UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

CONTABILIDAD GERENCIAL II

Modulo # _7__

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CONTABILIDAD GERENCIAL II Código: CGE - 0805
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Desarrollar planes de producción que además de apoyar las decisiones
relacionadas con su distribución en el tiempo, suministren información sobre
los costos dé subcontratación, reconocimiento de horas extras, contratación
y Despido de personal.
2. Explicar las fórmulas matemáticas utilizadas en la cuantificación de los
costos de los planes de producción: costos de producción, de
mantenimiento de existencias, de oportunidad por despachos no atendidos,
etc.
Competencias a alcanzar:

Utilizar los modelos matemáticos diseñados para minimizar los costos generados
por la administración de inventarios, debido a que la periodicidad de la producción
y las pautas trazadas sobre existencias de seguridad tienen implicaciones de tipo
presupuestal que la gerencia no puede ignorar en la planeación de las compras y
la producción.

Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
Responda a las siguientes preguntas:
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¿Qué costos se vinculan al mantenimiento de existencias y a qué indicador acudiría

para distribuirlos entre los productos colocados en los almacenes dispuestos para
el bodegaje?

¿Por qué se recomienda incorporar el concepto de oportunidad financiera en la

estructura de los costos de mantenimiento de existencias?

Descripción Breve de Actividades:

Investigar lo siguiente:
¿Por qué los planes sustentados en la variabilidad de la producción ocasionan
aumentos de la rotación y la mano de obra?

Descripción Breve de Tareas:

Desarrollo de ejercicios prácticos asignados

Descripción Breve de Casos Harvard:

II. Contenido

Introducción

Selección del plan productivo óptimo de productos

A partir de los resultados obtenidos de la mezcla óptima de productos y con
fundamento en las alternativas evaluadas, es importante para la empresa decidir
cómo se distribuirá la producción durante el período de planeamiento.

Al respecto, es necesario recordar que con el método gráfico se resuelve el

problema de cuántos productos de la línea se pueden fabricar estudiando las
limitaciones de la demanda por producto, sus contribuciones para la cobertura de
los gastos indirectos de fabricación y las utilidades, y las capacidades productivas
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expresadas en horas en cada estación de trabajo. De igual modo, con base en los
pronósticos de ventas, inventarios y producción.

Al comparar la demanda estimada con la solución óptima de mezcla, se

tienen elementos de juicio para establecer de manera aproximada la periodicidad
de las ventas por artículo y para deducir si es económicamente favorable cubrir la
totalidad de la demanda mediante proyectos de inversión complementarios,
adquiriendo componentes faltantes o implantando jornadas de trabajo adicionales.

Del mismo modo, los inventarios de seguridad de productos terminados, a

menudo cuantificados como un porcentaje de la demanda correspondiente al
período en que se mantendrán las existencias de seguridad, también intervienen al
formular alternativas sobre los planes de producción, teniendo en cuenta que su
tamaño tiene incidencia directa sobre los costos de mantenimiento, el capital
invertido y los costos de oportunidad por pedidos no atendidos debido al
agotamiento de existencias.

El plan productivo más favorable será el que ocasione los menores costos al
considerar las variables de plantilla laboral (costos de salarios, contratación,
capacitación y despido), de la excesiva producción (costos de mantenimiento de
existencias y tasa de rendimiento sobre el capital inver¬tido en productos
terminados), de la producción deficitaria (costos de utilidades no obtenidas por la
satisfacción parcial de la demanda) y de la instauración de jornadas de trabajo
adicionales para igualar las producciones requeridas y alcanzadas con un número
insuficiente de operarios (costos de salarios a reconocer por horas extra o turnos
sumados al normal). Entre las diferentes alternativas de planes que puede
implantar la empresa, existen las siguientes:

1. Fabricar según las necesidades exactas de producción: En este caso,

los requerimientos de mano de obra directa varían de acuerdo con los
incrementos o disminuciones de la producción. Esto propiciará la
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contratación o el despido de recurso humano con base en la producción

planeada. Esta clase de plan acarrea costos cada vez que se contrata
personal para apoyar la producción pico (costos de administración de los
contratos, adaptación al trabajo y capacitación) o se despiden operarios
cuando se prevén mermas en la producción (costos de prestaciones
sociales, primas extralegales y gastos administrativos inherentes al
despido).

2. Subcontratar las diferencias entre la producción exacta calculada y

la realmente alcanzada: En esta categoría de plan, la empresa opera
desde el comienzo de la vigencia con el concurso de la fuerza de trabajo
mínima, es decir, lo que se requiere para el mes en que la producción
pronosticada llega a su nivel más bajo. Al aplicarse esta estrategia sobre
mano de obra directa, a excepción del mes de producción mínima, en los
meses restantes la producción real será menor que la proyectada y por
consiguiente, deberá acudirse a la subcontratación, a la programación de
horas extras o a la implantación de turnos adicionales si el déficit es
excesivo.
3. Acumular las existencias y cubrir el déficit con cargo a la
producción del mes posterior: Cuando se selecciona este curso de
acción, la empresa conserva un tamaño de fuerza laboral proporcional al
existente al comienzo del período o al promedio calculado según las
necesidades exactas de cada mes. El hecho de sostener un recurso humano
que en ocasiones será insuficiente para obtener la producción esperada,
causará costos de oportunidad en ventas no atendidas o costos de
subcontratación si se aspira a cubrir plenamente la demanda. Además, en
los períodos en que la fuerza laboral excede las exigencias productivas, se
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presentarán sobrantes de producción que originarán costos extra por

concepto de mantenimiento, en comparación con los que se causarían ante
circunstancias de producción normales.

También existen otras versiones de planes de producción diseñados

mediante la combinación de las variables de producción mensual, dimensión de la
fuerza de trabajo directa y subcontratación. Con el cómputo de los costos
particulares a cada plan es factible para la empresa escoger el plan que
financieramente reporte los menores costos. A continuación se presenta el ejemplo
de los casos enunciados, aplicable a la producción de zapatos en las alternativas
que contemplan la variación o el sostenimiento de la actividad productiva. El
estudio de los planes por tratar sirve de guía para conocer la mecánica de cálculo
de los diferentes costos a considerar en la selección del mejor plan.
Tabla 1. Producción de zapatos, información básica para consultar (inventarios finales,
producción bimestral, producción acumulada y tiempos
Bimestres
Información Códigos
1 2 3 4 5 6
Inventarios finales Alternativa A IF 850 1.710 1.320 1.555 3.040 1.400
Inventarios finales Alternativa B 1.240 1.240 1.240 1.240 1.240 1.400
Producción bimestral Alternativa A PR 2.110 2.110 2.110 2.110 2.110 2.110
Producción bimestral Alternativa B 2.500 1.250 2.500 1.875 625 3.910
Producción acumulada Alternativa A PA 2.110 4.220 6.330 8.440 10.550 12.660
Producción acumulada Alternativa B 2.500 3.750 6.250 8.125 8.750 12.660
Días laborables DL 41 40 42 42 40 42
Días calendario DC 59 61 61 62 61 61
Horas laborables por operario (DL x 8) en
HL 328 320 336 336 320 336
el bimestre

Tabla 2 Información financiera por consultar para evaluación de los planes

Conceptos financieros Códigos Valores y fórmulas

Costo de producción interno (excluye los costos de mano de obra y de CP $120./unidad

mantenimiento de existencias)
Costo de hora-operario en horario normal CH $83
Costo de hora-operario por unidad (CH x 11 horas-operario promedio CU $913
exigidas por producto)
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Costo de mantenimiento de existencias:

• Correspondientes a la producción CMPM 0.075 (CTP + CMO) /DL
• Correspondientes a las existencias de seguridad o inventarios finales CMIF 0.075[IF(CP + CU)]
previstos
Costo del producto adquirido para cubrir el déficit en la producción interna, CZ $224.
en cuyo caso la empresa asume el papel de intermediaria: subcontratación
Costo de la contratación y de la capacitación en el trabajo por cada operario CC $360.
vinculado
Costo medio del despido por operario CL $320.
Precio de venta unitario P $3,000
Costo hora-operario en jornada extra CE $2.49

CTP: PR x CP CMO: PR x CU

Los costos de producción (CP) de la tabla 2 incluyen el valor de los diferentes

insumos consumidos en promedio para fabricar un par de zapatos (cuero,
pegantes, suelas, hilo, cordones), proyectado a partir de información real del
último año y de las expectativas inflacionarias, así como la cuarta parte de los
gastos indirectos de fabricación estimada con base en el mismo criterio de los
insumos.

Información de naturaleza histórica permitiría calcular el porcentaje de la

inversión en inventarios correspondiente a los costos de mantenimiento (7.5%).
Igualmente, en el caso de recurrir a la subcontratación, se juzga que la cobertura
de los faltantes se logrará con la compra de la producción a otras empresas o
contratando sus servicios para suplir el déficit en alguna(s) etapa(s) del proceso. El
costo de la contratación y de la capacitación refleja el tiempo y los recursos
invertidos en las fases de la entrevista, la inducción, la papelería y la capacitación
interna. El costo medio del despido involucra las indemnizaciones legales a que
haya lugar.

Con base en los datos de las tablas 1 y 2 se consolida en las tablas 3, 4. y 5 la

cuantificación de los costos pertinentes a las siguientes clases de plan:

Plan 1: Ajustar la plantilla laboral a las exigencias de la producción (tabla 3).

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Plan 2: Sostener la fuerza laboral promedio calculada en el plan 1, acumulando

las existencias de modo que se puedan cubrir los faltantes con cargo a la
producción del, bimestre anterior (tabla 4.7).

Plan 3: Conservar la plantilla laboral requerida para la producción del primer

bimestre y cubrir los faltantes mediante el pago de horas extra (tabla 4.8).

Plan 4: Conservar la plantilla laboral requerida para la producción del primer

bimestre y cubrir los faltantes mediante la subcontratación (tabla 4.8)
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Tabla 3 Determinación de costos del plan 1.

Fundamento del plan: Ajuste de los requerimientos del personal al programa de producción. Alternativa A: producción
estable, inventarios fluctuantes y plantilla laboral cambiante.

Alternativa A: Producción estable, inventarios fluctuantes y plantilla laboral cambiante

Producción horas-operario y fuerza Remuneración y gastos inherentes a la incorporación y despido de Mantenimiento de
laboral requeridas la fuerza laboral existencias
Corresp
Costo Corresp a
Horas de Fuerza producción producció TOTAL
Producción
producción laboral MO Directa
Contratación y
DESPIDO existencias
requerida adiestramiento n
requeridas requerida seguridad
mensual

Bimestre PR HT:PRxH FI: HT/HL CTP: PRxCP CMO: PRxCU OC CCT: CCxOC OD CLT:CLxOD CMPM CMIF
1 2.110 3.210 71 $25.320 $192.643 399 6.585 224.947
2 2.110 3.210 73 25.320 192.643 2 $720 409 13.248 232.340
3 2.110 3.210 69 25.320 192.643 - 4 $1.280 389 10.227 229.859
4 2.110 23.210 69 25.320 192.643 - - 389 12.047 230.400
5 2.110 23.210 73 25.320 192.643 4 1.440 - 409 23.552 243.364
6 2.110 23.210 69 25.320 192.643 - 4 1.280 389 10.847 230.479
TOTAL 12.660 139.260 70 151.920 5.858,00 6 $2.160 8 $2.560 $2.384 $76.507 $1.391.388
(1) CMPM: 0.075 (CTP + CMO)/DL
(2) : CMIF: 0.075 [(IF(CP + CU))]
DATOS DE HL, CP, CU, CC, CL, DC, IF, véanse tablas 1 y 2:
(3): TOTAL: CTP+CMO+CCT+ CLT+CMPM+ CMIF
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Tabla 4.Fundamento del plan1: Ajuste de los requerimientos de personal al programa de producción.
Alternativa B: Producción fluctuante, inventarios estables y plantilla laboral cambiante
Alternativa B: Producción Fluctuante, inventarios Estables y plantilla laboral cambiante
Producción horas-operario y fuerza Remuneración y gsts inherentes a la incorporación y despidode la Mantenimiento de
laboral requeridas fuerza laboral existencias
Horas de Fuerza Corresp Corresp a TOTAL
Prod Contratación y
produccion laboral Costo prod MO Directa Costo de Despido producción existencias
requerida adiestramiento
requeridas requerida mensual seguridad
Bimestre PR HT:PRxH FI: HT/HL CTP: PRxCP CMO: PRxCU OC CCT: CCxOC OD CLT:CLxOD CMPM CMIF
1 2.500 27.500 84 30.000 228.250 - 472 9.607 268.329
2 1.250 13.750 43 15.000 114.125 - 41 13.120 242 9.607 152.094
3 2.500 27.500 82 30.000 228.250 39 14.040 - 461 9.607 282.358
4 1.875 20.625 61 22.500 171.188 - 21 6.720 346 9.607 210.360
5 625 6.875 21 7.500 57.063 - 40 12.800 121 9.607 87.090
6 3.910 43.010 128 46.920 356.983 107 38.520 - 721 10.847 453.991
TOTAL 12.660 139.260 70 151.920 1.155.858 146 52.560 102 32.640 2.364 58.881 1.454.223
FL: Promedio de operarios requeridos en el año.
OC y OD: Número de operarios contratados y despedidos. El resultado se obtiene enfrentando bimestre a bimestre los datos contenidos en la
columna "fuerza laboral requerida".
HT (Horas de producción requerida): Su cómputo se realiza multiplicando la producción mensual requerida (datos: tabla 4.4) por las horas-hombre
demandadas por la fabricación de un producto: 11 horas.
Notas: CMPM (costos de la producción bimestral): Al suponer un flujo constante de la producción a comercializar, se asume que diariamente,
aparte de los stocks de seguridad, parte de la producción diaria es objeto de almacenamiento antes de efectuar su ubicación en los canales de
comercialización previstos. El costo de mantenimiento de la producción almacenada diariamente se calcula como un porcentaje de los costos
diarios correspondientes a la producción (CTP) y a la remuneración de la mano de obra directa (CMD). Para
Estimar los costos diarios se toma el dato concerniente a los días calendario, ya que en los días no laborales una porción de la producción es
almacenada temporalmente.
CMSS (costo de mantenimiento de las existencias de seguridad): En su cuantificación se aplica 7,5% a los costos de producción y mano de obra
implícitos en los productos que integran el stock de seguridad
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Tabla 5: Determinación de costos plan 2.

Fundamento del plan: Sostener la fuerza laboral promedio calculada en el plan 1 [71 operarios] y acumular las existencias de
modo que los faltantes se cubran con la producción del bimestre anterior.
Alternativa A: Producción Estable inventarios Fluctuantes y plantilla laboral cambiante
Producción requerida
Niveles de Producción Acumulada requerida y menos Producción
factible con 71 operarios factible PA – PFA Costos del Plan
Costo Global
Horas de Costo de
disponibles Producción Producción Oportunidad
de Producción Factible (mano de por ventas
Producción producción Factible acumulada Sobrantes Faltantes de obra + Costo de no
Acumulada con 71 con 71 con 71 producción Producción producción ) Mantenimiento atendidas
requerida operarios Operarios Operarios (SP) (FP) CGP=(1) de existencias CO (3) TOTAL
71 CME (2)
HD:
Bimestre PA 71XDLX8 PF: HD/11 PFA Si PA <PFA Si PA>PFA
1 2.110 23.288 2.117 2.117 7 218.695 $ 6.863 225.559
2 4.220 22.720 2.065 4.182 38 213.361 $ 13.511 109.484 336.356
3 6.330 23.856 2.169 6.352 22 224.030 $ 10.502 - 234.532
4 8.440 23.856 2.169 8.520 80 224.030 $ 12.318 - 236.348
5 10.550 22.720 2.065 10.586 36 213.361 $ 23.815 237.176
6 12.660 23.856 2.169 12.755 95 224.030 $ 11.122 - 235.151
TOTAL 140.296 12.754 240 38 1.317.507 78.131 109.484 1.505.123
(1) CGP:PF(CP+CU)
(2) CME 0.075((CGP/DC)+IF(CP+CU))
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(3) CO: FP(PV-1.15(CP-CU))

Tabla 6: Determinación de costos planes 3 y 4.

Fundamentos: Conservar la plantilla laboral requerida para el primer bimestre, cubriendo los faltantes mediante el pago de horas extra [plan 3)
o mediante la subcontratación [plan 4).
Alternativa A: Producción estable e inventarios fluctuantes
Producción y Tiempos Costos correspondientes a los planes 3 y 4
Horas
Producción extras
Hs Factible necesarias Costo Costo Costo Costo
Prod disponibles con 71 Producción para cubrir global de mantenimiento horas subcontrata
requerida de prod Operarios faltante (FP) PR producción de existencias extras ción Costos totales
71 Plan 3 Plan 4
HD:
Bimestre PRX 71XDLX8 PF: HD/11 Si PR>PF HE: FP X 11 CGP: (1) CME (2) CHE (3) CS: (4) CGP+CME+CHE CGP+CME+CS
1 2.110 23.288 2.117 218.695 6.985 225.681 225.681
2 2.110 22.720 2.065 45 495 213.361 13.648 $12.326 99.782 239.335 326.792
3 2.110 23.856 2.169 224.030 10.627 234.656 234.656
4 2.110 23.856 2.169 224.030 12.447 236.477 236.477
5 2.110 22.720 2.065 45 495 213.361 23.952 $ 12.326 99.782 249.639 337.096
6 2.110 23.856 2.169 224.030 11.247 235.276 235.276
TOTAL 12.660 140.296 12.754 90 990 1.317.507 78.907 24.651 199.564 1.421.065 1.595.977
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Tabla 7: Fundamentos: Conservar la plantilla laboral requerida para el primer bimestre, cubriendo los faltantes mediante el pago
de horas extra [plan 31 o mediante la subcontratación [plan 41.
Alternativa B: Producción fluctuante e inventarios estables
Producción y Tiempos Costos correspondientes a los planes 3 y 4
Horas
Horas
Producci disponibles Producció Costo
Producció extras Costo global Costo Costo
on de n Factible mantenimien
n faltante necesarias de horas subcontrataci Costos totales
requerid produccion con 71 to de
(FP) para cubrir producción extras ón
a con 71 Operarios existencias
PR
operarios
71 Plan 3 Plan 4
Bimestr
PRX HD: 71XDLX8 PF: HD/11 Si PR>PF HE: FP X 11 CGP: (1) CME (2) CHE (3) CS: (4) CGP+CME+CHE CGP+CME+CS
e
1 2.500 27.552 2.505 258.763 7.059 265.822 265.822
2 1.250 26.880 2.444 252.452 13.722 266.174 266.174
3 2.500 28.224 2.566 265.074 10.700 275.774 275.774
4 1.875 28.224 2.566 265.074 12.521 277.595 277.595
5 625 26.880 2.444 252.452 24.026 276.478 276.478
6 3.910 28.224 2.566 1.344 14.784 265.074 11.320 $ 368.131 3.010.430 644.524 3.286.823
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TOTAL 12.660 165.984 15.091 1.344 14.784 1.558.889 79.347 368.131 3.010.430 2.006.367 4.648.666
Datos de CP, CU, DL, IF, CE y CZ: tablas 4.4 y 4.5
(1) CGP = PF(CP + CU)
(2) CME = 0,075 [CGP/DL + IF (CP + CU)]
(3) CHE = HE x CE
(4) CS = FP x CZ
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Nótese que los costos vinculados a las alternativas que plantean una política
de producción fluctuante para garantizar estabilidad en los niveles de inventarios,
suelen ser altos (por el impacto que ejercen los costos de la producción de bienes
que no tendrán salida comercial), generarán altos costos de mantenimiento de
existencias y no se cimientan en las expectativas de ventas reales. Por ello,
aunque la alternativa B en el plan 2 arroja resultados similares a las demás
opciones sustentadas en la estabilidad de la producción, no cabría considerarla
porque, como se aprecia en la tabla 5, suscitaría en algunos períodos faltantes de
producción que, además de provocar costos de oportunidad por pedidos no
atendidos, puede ocasionar desprestigio ante los compradores cuyas solicitudes no
fueron cubiertas oportunamente. Por tanto, para asegurar una estabilidad laboral
que incida de manera significativa en la productividad, en el clima organiza- cional
y en el ambiente laboral, la alternativa A del plan 1 debería descartarse por
incorporar la contratación y el despido de operarios cuando el programa productivo
así lo exija.

Como las posibilidades se circunscriben a las alternativas A de los planes 2,

3 y 4, sería conveniente acoger el plan 2, sustentado en los criterios de mantener
la plantilla laboral promedia, en flujos estables de producción y en la variación de
los niveles de inventario, al reportar los menores costos, sin que ello signifique
eliminar el plan 4. El plan 3 se descarta porque la labor extra también requiere
gastos marginales indirectos de fabricación no incluidos en la cuantificación de los
costos.

Con el caso presentado, se constata que la planificación de la producción no

reside simplemente en el juego matemático mediante el cual la sumatoria de las
ventas anuales esperadas y los stocks finales pronosticados conducen a determinar
los requerimientos de productos terminados, de modo que al deducir los
inventarios iniciales del resultado anterior se compute la producción anual, y se
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distribuya en el tiempo sin criterios sólidos que denoten el comportamiento cíclico

de los negocios. Además, acoger políticas de producción en empresas que
comercializan diversidad de artículos, sin conocer la demanda de horas-hombre de
cada uno de ellos, sus beneficios financieros medidos según el margen de
contribución (precio costo directo) y las restricciones industriales correspondientes
a las capacidades expresadas en unidades de medida (como las horas- hombre o
las horas-máquina), lleva a desconocer que cuando existen restricciones de
capacidad es forzoso recurrir a métodos de programación lineal (gráfico o simplex)
para buscar la solución de mezclas de productos que maximicen las utilidades.

Como deducción sobre los temas abordados en este capítulo, es indudable

que cuando se trata de distribuir la producción anual en períodos más reducidos
(meses, bimestres, trimestres), no tendría asidero alguno tomar dicha producción y
dividirla por el número de períodos, porque esto sólo sería aplicable si las ventas
no se sujetaran a temporadas en que llegan al tope o sufren mermas
considerables.

Las empresas que comercializan vestuario, cosméticos, juguetes, licores,

electrodomésticos, constituyen ejemplos característicos de negocios muy
influenciados por oscilaciones en la demanda, en tanto que compañías creadas
para satisfacer necesidades básicas, como la alimentación y el aseo personal,
pueden manejar niveles de producción e inventarios estables.

Si la compañía interviene en la oferta de productos o servicios afectados por

una demanda cambiante, se deberán evaluar diferentes planes de producción
estructurados para analizar los costos que generan opciones en las cuales se
interrelacionan las fluctuaciones o la estabilidad de la producción, los inventarios
finales y la planilla laboral, en que se evalúan los costos relacionados con la
incorporación o el despido de personal debido a cambios drásticos en la labor
productiva y en que se someten a análisis de costos las posibilidades de comprar la
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producción de otras empresas o remunerar trabajo extra, cuando existen períodos

en los que la producción factible es inferior a la requerida. En este sentido, es claro
que la selección del plan tiene que apoyarse en consideraciones de costos, los
cuales constituyen la expresión monetaria de las políticas trazadas sobre
inventarios, combinaciones de productos, comportamiento productivo y requeri-
mientos de personal.
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Bibliografía
Burbano Ruiz, J. E. (2011). Presupuestos (Cuarta ed.). Bogotá, Colombia: McGraw
HillL.