Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

REDESENHO DE PROCESSOS:
A EXPERIÊNCIA DO ESTADO DO CEARÁ
EM PROVER MELHORIA NA GESTÃO

Ricardo Ribeiro Santos

Vanessa Machado Arraes
Aline Barbosa Mendonça
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Painel 63/241 Otimização de processos

REDESENHO DE PROCESSOS: A EXPERIÊNCIA DO ESTADO

DO CEARÁ EM PROVER MELHORIA NA GESTÃO
Ricardo Ribeiro Santos
Vanessa Machado Arraes
Aline Barbosa Mendonça

RESUMO

Este artigo tem por objetivo apresentar a experiência em redesenho de processo

adquirida pela Coordenadoria de Modernização da Gestão do Estado, pertencente à
estrutura da Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará, para prover
melhorias na gestão. Neste contexto, o trabalho foi dividido em quatro partes, nas
quais, a primeira fundamenta a importância do redesenho de processos na gestão
pública e explica a estruturação do Governo do Estado para realização desta
atividade. A segunda parte evidencia a metodologia utilizada, detalhando as
atividades realizadas em cada etapa do redesenho, sendo elas: seleção do
processo, planejamento do projeto, mapeamento do processo atual, análise do
processo atual e desenho do novo processo. A terceira parte discorre acerca das
dificuldades inerentes às atividades do redesenho de processos e descreve as
medidas adotadas para mitigá-las. Por fim, o trabalho é concluído apresentando os
benefícios alcançados na gestão, a partir dos redesenho de processos realizados.
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INTRODUÇÃO

Observa-se que nos últimos anos um constante movimento das

organizações para melhorar seus produtos e serviços, buscando satisfazer as
necessidades de seus clientes. Essencialmente, os produtos e serviços fornecidos
por uma organização representam um resultado que é conseguido por meio de uma
série de atividades internas que são executadas nas organizações. Neste contexto,
para alcançar melhoria no resultado, faz-se necessário alterar as atividades
supracitadas.
Ao fazer referência às organizações públicas, constata-se que são
notórias as mudanças ocorridas na gestão. Evidencia-se que tem sido uma
constante o aperfeiçoamento da legislação, o fortalecimento do controle, a
desburocratização e a preocupação em prestar ao cidadão um serviço público
efetivo e de qualidade.
Neste sentido tem sido uma característica marcante a otimização da
gestão, a qual se volta para os resultados, buscando fornecer serviços com
qualidade. No entanto, o grande desafio para os gestores público será fazer com
que o cidadão passe a de fato perceber a melhoria dos serviços públicos. Neste
contexto, o redesenho de processos apresenta-se como uma alternativa para as
organizações, públicas e privadas, melhorarem suas atividades de forma a gerar
resultados satisfatórios para seus clientes.
O redesenho de processo é um caminho eficiente e eficaz para analisar
as atividades das organizações, buscando propor alterações que gerem melhorias
nos resultados entregues aos clientes, neste caso, o cidadão.
Seguindo esta vertente, o Governo do Estado do Ceará, que tem como
princípio a otimização dos recursos com melhor utilização destes na prestação dos
serviços públicos, e a gestão por resultados como administração voltada para o
cidadão, centrada notadamente nas áreas finalísticas, tem adotado o redesenho de
processos como uma das ferramentas para prover melhoria na gestão.
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1 REDESENHO DE PROCESSO NA GESTÃO PÚBLICA

Ao discorrer acerca de redesenho de processo faz-se necessário

apresentar alguns conceitos, os quais irão facilitar a compreensão da necessidade
de prover melhorias nos processos das organizações públicas.
As fontes bibliográficas, ao referirem-se a processos, são unânimes em
considerar que, em essência, estes são um conjunto de atividades inter-relacionadas
em uma sequência lógica que transformam entradas ou insumos em saídas ou
produtos e serviços voltados ao atendimento das necessidades dos clientes.
Sabe-se que uma organização, seja ela pública ou privada, existe para
fornecer produtos ou serviços voltados à satisfação dos clientes. Neste contexto, e
ao levar em consideração o conceito de processo exposto anteriormente, é coerente
inferir na afirmação que as necessidades dos clientes devem ser a entrada dos
processos da organização e, por sua vez, devem ser transformadas, por meio das
atividades inerentes a estes processos, em produtos e serviços.
Parece simples atender as necessidades daqueles que são a razão de
existir das organizações. No entanto, convém ressaltar que para transformar uma
necessidade em um produto ou serviço faz-se necessário um conjunto de processos
que precisam interagir entre si, de forma a garantir a presença dos requisitos do
cliente em cada atividade executada.
Mello (2007) discorre que ao identificar, compreender e gerenciar os
processos inter-relacionados, a organização está adotando uma abordagem
sistêmica para gestão, ou, como cotidianamente escuta-se, a organização possui
visão sistêmica. É por meio da inter-relação entre os processos que as atividades da
organização são realizadas em uma sequência lógica que vai agregando valor aos
produtos e serviços à medida que vão sendo executadas. Por conseguinte,
facilmente é possível fazer uma relação de causa e efeito entre satisfação dos
clientes, produtos e processos, de forma que, se um cliente ficou satisfeito é porque
o produto possuía os requisitos necessários ao atendimento das necessidades e, se
o produto possuía os requisitos é porque ao longo do processo as atividades foram
realizadas levando em consideração as necessidades do cliente.
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No âmbito da gestão pública, Vaz (2008) explica que os processos podem

ser entendidos como elementos centrais da operação das políticas públicas. Uma
vez que as políticas públicas implicam ações do poder público que devem ser
operacionalizadas de forma eficiente e eficaz, buscando produzir um resultado
positivo para sociedade. No entanto, ao tratar de processos no setor público, faz-se
necessário discorrer acerca da introdução do tema no Brasil. Vasconcelos (2005), ao
fazer referência à reforma gerencial iniciada em 1995 no Governo do então
Presidente Fernando Henrique, explica que se chegou à conclusão que o grande
problema do aparelho do Estado não era seu tamanho, mas a sua ineficiência e
ineficácia. O autor apresenta ainda que a reforma buscou inspiração na iniciativa
privada, sem, no entanto objetivar o lucro, mas sim o interesse público.
Bresser Pereira (apud Vasconcelos, 2005) destacou que a reforma, além
de implantar a administração pública gerencial, pretendia viabilizar a administração
do Estado com mais autonomia e responsabilidade, tendo como suporte controles a
posteriori, tais como: controle de resultados e controle social. Vasconcelos (2005)
ressalta que a administração pública gerencial veio incorporar a idéia de cidadãos
como clientes que exigem do Estado padrões de padrões de eficiência e qualidade
na prestação de serviços públicos.
Observa-se que o grande desafio é fazer com que o Estado consiga
fornecer serviços de forma a atender com qualidade os cidadãos. Diante disto, surge
a necessidade em identificar e mapear os processos, provendo as melhorias
necessárias para alcançar os resultados esperados. No entanto, é importante
destacar que os processos estão vinculados a organizações ou a redes de
organizações articuladas na cadeia de suprimentos de uma política pública. São
operados por pessoas concretas, inseridas em um ambiente social. Portanto, os
processos estão expostos à influência da cultura organizacional, dos objetivos e
estratégias organizacionais, às normas e políticas organizacionais. Da mesma
forma, estão submetidos a um ambiente, incluindo a regulação interna e externa das
organizações, a tecnologia disponível, os condicionantes econômicos, culturais,
sociais etc. Não é possível analisar um processo sem identificar claramente suas
relações com o ambiente interno e externo das organizações a que pertence (VAZ,
2008, pag.3).
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A gestão dos processos é necessária para alcançar os resultados para os

cidadãos de forma eficiente e eficaz. Vaz (2008) corrobora com o exposto quando
explica que é uma responsabilidade central dos gestores buscar a otimização do
processo e fazer mais com menos recursos. Para tanto, destacam-se alguns
cuidados que não podem ser ignorados: identificar como a necessidade do cliente
será alcançada em cada etapa do processo; mensurar os resultados visando
garantir a qualidade do serviço que será entregue; e eliminar atividades que não
agregam valor.
Ao discorrer acerca das melhorias nos processos, identifica-se que estas
podem ser segregadas em dois tipos. O primeiro caracteriza-se por mudanças
simples que geralmente são pensadas e realizadas no decorrer das atividades
rotineiras. Caracterizam-se por ser de fácil implantação e, em geral, os resultados
melhorados não produzem uma percepção significativa por parte dos clientes.
O segundo tipo de melhorias refere-se àquelas mais complexas que,
quase sempre, contemplam todo o processo. A proposição destas mudanças
geralmente é realizada por uma equipe multidisciplinar e requer uma análise mais
detalhada do processo. Os resultados melhorados são percebidos pelos clientes.
Nestes casos, em que os processos necessitam de mudanças significativas,
identifica-se que este precisa ser redesenhado.
Com base neste cenário, é possível conceituar o redesenho de processos
como um método que busca implementar mudanças significativas nos processos,
com o foco em melhorar a satisfação dos clientes. Vaz (2008) ressalta que é preciso
uma reflexão antes da decisão de redesenhar um processo, bem como ter clareza
dos benefícios pretendidos e estabelecer diretrizes quanto às expectativas para os
processos redesenhados.
Observa-se que uma das principais diretrizes do Governo do Estado do
Ceará é promover uma melhoria na qualidade de vida do povo cearense. Para tanto,
tem adotado um modelo de gestão fortemente voltado para o alcance dos
resultados. Neste contexto, identificando a necessidade de prover mudanças nos
processos de forma a melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão, a
Secretaria do Planejamento e Gestão tem como uma de suas atribuições, promover
o redesenho de processos corporativos e aqueles que prestam serviço de forma
direta ao cidadão.
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Desta forma, na estrutura formal da Secretaria do Planejamento e Gestão

está presente a Coordenadoria de Modernização da Gestão do Estado que, por
meio da Célula de Redesenho de Processos é responsável em promover
redesenhos de processos buscando melhorar a qualidade dos serviços prestados
pelo governo estadual à população. A FIG. 1.1. apresenta o desenho da estrutura
organizacional voltada à realização dos redesenhos de processos.

FIGURA. 1.1. Estrutura organizacional voltada à realização dos redesenhos de processos.

Ao analisar a FIG 1.1 evidencia-se que a Coordenadoria de Modernização

da Gestão do Estado está diretamente ligada à administração superior da Seplag e
possui duas células a ela vinculadas. A primeira é de Reestruturação
Organizacional, responsável por analisar e propor a estrutura organizacional do
Estado. A segunda, denominada de Célula de Redesenho de Processos (Cepro), de
acordo com o Decreto 29.749 de 19 de maio de 2009, tem como competências:
I. Propor e conduzir projetos de simplificação de processos;
II. promover e acompanhar os órgãos e entidades na adoção e
implantação de projetos de simplificação de processos;
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III. pesquisar, adaptar e difundir metodologias e ferramentas de

simplificação e de gestão de processos;
IV. proceder a estudos e pesquisas visando à desburocratização dos
serviços prestados aos cidadãos pelos órgãos e entidades do Poder
Executivo;
V. promover e apoiar os órgãos na implementação da gestão de
processos, mediante a utilização de indicadores de desempenho;
VI. promover a viabilização do uso de recursos da informática nos projetos
de simplificação de processos;
VII. documentar e disponibilizar os processos organizacionais.
A Cepro desempenha suas atividades contando com uma equipe de três
pessoas, sendo um gerente e dois técnicos. Os redesenhos de processos são
conduzidos a partir de uma metodologia que tem como base àquela utilizada pelo
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública). No
entanto, convêm ressaltar que algumas adaptações foram realizadas, buscando
adequar o método à realidade do Governo Estadual.

2 METODOLOGIA APLICADA PARA REALIZAÇÃO DOS REDESENHO DE

PROCESSOS

A metodologia de redesenho de processos é distribuída em quatro

etapas, sendo elas: elaboração do projeto de redesenho; mapeamento do processo
atual; análise do processo atual; e redesenho do processo.

2.1 Elaboração do projeto de redesenho

Ao receber uma demanda de redesenho de processos, a equipe da Cepro

marca uma reunião com o demandante. Deste primeiro encontro participam o
responsável pela área de planejamento do Órgão interessado no redesenho e
membros da equipe da Cepro. Na ocasião é apresentada a metodologia de
redesenho e posteriormente busca-se identificar se o demandante já elencou um
processo a ser redesenhado.
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Comumente os Órgãos, ao demandarem um redesenho, já têm

escolhido o processo que necessita ser melhorado. No entanto, existem situações
que se faz necessário identificar aquele que será fruto dos trabalhos de melhoria.
Partindo deste pressuposto, a equipe da Cepro, de modo informal, direciona a
conversa a fazer com que os participantes da reunião reflitam acerca dos
processos. Nestas situações, são colocadas aos presentes questões do tipo: quais
processos não estão alcançando os resultados desejados? Onde está ocorrendo
morosidade ou desperdício de recursos? Os clientes têm demonstrado insatisfação
com o serviço prestado?
Após os questionamentos, comumente os presentes conseguem elencar
um processo prioritário. No entanto, nos casos em a indefinição persiste a equipe da
Cepro faz uso da matriz GUT, ferramenta de priorização que por meio de pesos
atribuídos às variáveis relacionadas à gravidade, urgência e tendência, sendo
possível priorizar dentre um conjunto de opções, àquela mais prioritária.
Com a definição do processo a ser melhorado, seleciona-se os nomes
dos participantes da equipe de redesenho. Procura-se formar uma equipe
multidisciplinar que conte com pessoas que estejam envolvidas no processo e que
possam contribuir para o trabalho a ser realizado. Não existe um número estipulado
de participantes. No entanto, sugere-se a formação de equipes com no máximo
quinze membros.
Escolhida a equipe que participará do redesenho, busca-se levantar
informações para elaborar o plano do projeto, o qual é composto por: objetivo;
alinhamento estratégico; premissas; diretrizes; papéis e responsabilidades; e
cronograma.
O objetivo diz respeito à motivação para realização do redesenho,
geralmente é algo bem genérico, sobretudo porque ainda não houve análise para
identificar aquilo que de fato é problema a ser solucionado.
O alinhamento estratégico evidencia o trabalho de redesenho a ser
realizado com as diretrizes estratégicas do Governo. Convêm ressaltar a importância
desta etapa, visto que, é a ligação existente ente a operação (processo) e os
resultados (serviços) que serão entregues ao cidadão.
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As premissas são situações assumidas como verdadeiras e que serão

levadas em consideração para proposições de melhorias no decorrer do redesenho.
Para exemplificar o conceito, considere que em um projeto de modernização do
ensino nas escolas públicas, está sendo considerada a premissa que todas as
escolas possuem infraestrutura de TI para conexão à Internet.
As diretrizes correspondem aquilo que deve nortear todas as proposições
de melhoria nos processos. Dependendo dos resultados a serem alcançados, as
diretrizes podem variar de um redesenho para outro. No entanto, convêm ressaltar
que, buscando fortalecer o controle, em todos os redesenhos a Cepro induz o
estabelecimento de uma diretriz associada à definição de indicadores e metas para
o processo.
O Quadro 2.1 apresenta os papéis e responsabilidades que são definidas
para associar aos membros da equipe de redesenho atribuições necessárias à
condução dos trabalhos a serem realizados.

QUADRO 2.1. Papéis e responsabilidades da equipe de redesenho de processos

PAPÉIS RESPONSABILIDADES
 Estabelecer o direcionamento estratégico do projeto;
Patrocinador
 apoiar o gerente do projeto nas ações necessárias ao redesenho;
do Redesenho
 participar das reuniões de validação do processo;
 promover e assegurar o redesenho do processo.
 Atuar como ponto central de contato para toda a comunicação
Gerente do relacionada ao projeto;
Projeto  garantir a execução do plano do projeto;
 garantir a coleta e disponibilização das informações necessárias;
 monitorar o progresso do trabalho e articular as ações necessárias.
Gestor do  Participar das reuniões de redesenho e de validação;
Processo  fornecer informações necessárias ao redesenho do processo;
 conduzir a implantação do redesenho do processo.
 Realizar mapeamento e análise do processo atual;
Equipe de  identificar e analisar pontos críticos, identificando soluções e propondo a
Redesenho melhoria do processo;
 elaborar a documentação do projeto e a revisão da legislação;
 identificar as condições necessárias para implementar o novo processo.
 Elaborar o plano do projeto;
Facilitador das
 conduzir as reuniões de redesenho;
Oficinas de
 coordenar a elaboração da documentação do projeto;
Redesenho
 elaborar e disponibilizar as atas das reuniões;
 manter a documentação do projeto atualizada.
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O papel de patrocinador do redesenho é desempenhado pela

administração superior do órgão demandante. O gestor do processo na grande
maioria dos casos é o responsável pelo processo que irá ser redesenhado. Os
papéis de gerente do projeto e facilitador das oficinas de redesenho geralmente
ficam sob a responsabilidade do Orientador da Cepro.
Em relação ao cronograma, este contém o planejamento das atividades
do redesenho ao longo do tempo. Em média, leva-se de três a quatro meses para
conclusão do projeto de redesenho de um processo, sendo prevista uma reunião
semanal, na qual os trabalhos são realizados de forma participativa por meio de
oficinas.
Concluído o plano do projeto de redesenho é marcada uma reunião com
todos os membros da equipe de redesenho. Na ocasião o plano de redesenho é
apresentado, validado e assinado por todos.

2.2 Mapeamento do processo atual

Na primeira reunião com a equipe de redesenho são relembradas as

diretrizes do redesenho e o cronograma, posteriormente o facilitador da oficina
conduz os trabalhos buscando identificar o início e o fim do processo, os atores
envolvidos, os sistemas de TI que são utilizados e as grandes etapas por onde as
entradas do processo passam sendo transformadas em saídas.
De posse dessas informações, é definido o escopo do redesenho e
construído o mapa de relacionamentos composto por: início e fim do processo,
macroprocesso, sistemas de TI utilizados no processo e atores evolvidos. O mapa
de relacionamentos é composto ainda pela legislação que da formalidade ao
processo. Desta forma, é escolhido um membro da equipe para ficar responsável em
identificar toda a legislação aplicável ao processo para incluí-la no mapa de
relacionamentos.
Ressalta-se que a identificação da legislação aplicável, embora não seja
realizada de forma participativa nas oficinas, trata-se de uma atividade de suma
importância no redesenho, visto que as melhorias propostas devem ser suportadas
pela legislação vigente, respeitando o principio da legalidade que rege a
Administração Pública. Caso contrário, faz-se necessário a proposição de alteração
na legislação.
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As reuniões seguintes contemplam o mapeamento atual das atividades do

processo. Ocasião em que os participantes explicam como as atividades são
realizadas e o facilitador vai construindo o fluxo atual. Nesta etapa faz-se uso de
cartelas ou quadro branco para auxiliar no desenho do processo. Posteriormente, a
equipe da Cepro, fazendo uso do software Microsoft Visio 2010, diagrama o fluxo, o
qual é apresentado na reunião seguinte para confirmação do desenho entre os
participantes. Ressalta-se que o fluxo atual é feito somente até o nível de atividades,
não contemplando o detalhamento das tarefas, ou seja, a forma em que as
atividades são executadas. No entanto, ressalta-se que, caso exista alguma
particularidade na execução das atividades, estas são tomadas notas e analisadas
em momento oportuno do redesenho.
É comum na etapa de mapeamento do processo atual os participantes já
abordarem os problemas inerentes e as possíveis soluções. Neste caso, convêm
registrar aquilo que está sendo exposto, mas é importante o facilitador ter o feeling do
momento de interromper a discussão, evitando, desta forma, entrar no
aprofundamento das melhorias a serem implementadas, sobretudo em decorrência de
existir no cronograma do redesenho um momento específico para tratar do assunto.
Outra situação que rotineiramente ocorre na ocasião do mapeamento do
processo atual é a divergência de informações entre a equipe de redesenho. Nestes
casos, o facilitador deve ter a percepção em identificar se existem informações
“erradas” ou se a questão está mais relacionada à falta de padronização no
processo. Se o segundo caso for verdadeiro, o facilitador deve explicar a situação
para equipe, estabelecer um desenho da etapa conflituosa como sendo um padrão
para o processo atual e, por fim, deixar claro que não vale à pena utilizar o tempo na
discussão de um padrão atual, uma vez que este passará por uma análise e
melhorias serão propostas.
Após a conclusão do desenho do fluxo atual, o facilitar questiona a equipe
acerca da utilização de indicadores de desempenho para medir o processo atual.
Geralmente os processos não são medidos formalmente. No entanto, nas situações
em que indicadores de desempenho são identificados, a equipe da Cepro toma nota
e gera-se um compromisso em levantar o histórico dos resultados medidos por meio
do referido indicador de desempenho.
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2.3 Análise do processo atual

A análise do processo atual, embora esteja segregada como uma etapa

do redesenho, na prática observa-se que a grande maioria dos problemas foram
apontados na ocasião do mapeamento do processo atual. Desta forma, a oficina de
redesenho é conduzida de forma a apresentar o fluxograma atual do processo,
buscando validar os problemas já elencados e identificar alguma falha não percebida
pela equipe. Uma vez definidos os problemas, busca-se estabelecer as soluções
para eliminar ou mitigar os problemas encontrados.
Ocasionalmente, faz-se uso nesta etapa da ferramenta denominada
árvore de soluções que busca identificar as causas para um problema, definido
ações para correção e responsável, bem como os resultados esperados após as
ações implementadas.
Convém destacar que deve ser observada se as ações propostas irão ter
impacto na legislação vigente. Caso positivo, os pontos a serem alterados na
legislação devem fazer parte do redesenho do processo a ser proposto.

2.4 Redesenho do processo

Após a análise dos problemas e a proposição de ações para corrigi-los é

realizado o redesenho do processo, contemplando as melhorias a serem
implementadas. Nesta etapa um novo fluxograma do processo é construído pela
equipe de redesenho.
No decorrer da construção do novo fluxo, as proposições de melhorias
são apontadas pela equipe de redesenho e, na ocasião, o facilitador da oficina
busca um consenso dos participantes acerca das proposições para o novo processo.
Podem ocorrer situações em que não se obtêm o consenso da equipe. Nestes
casos, leva-se o impasse ao patrocinador do redesenho para que ele decida acerca
da melhoria proposta.
Caso semelhante, em que é necessária a decisão do patrocinador do
processo, ocorre quando a equipe de redesenho está propondo uma melhoria que
acarretará em um elevado esforço para implementação ou poderá gerar algum tipo
de paralisação na operação do processo. Como exemplo, tem-se situações em que
as melhorias propostas dependem de uma alteração na Constituição do Estado para
serem implementadas.
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Definido o fluxo do processo proposto, o facilitador da oficina direciona o

foco dos trabalhos para definição dos indicadores de desempenho. Neste momento,
todo o fluxo do processo é analisado buscando identificar àquelas variáveis que
devem ser medidas e gerenciadas. Convêm ressaltar que uma reflexão acerca das
diretrizes do redesenho acarretam em um excelente direcionamento para definição
de indicadores. Como exemplo, supõe-se que o redesenho possui a diretriz de
tornar o processo mais célere. Neste contexto, identifica-se que o tempo de
execução é algo relevante, devendo ser medido e gerenciado. Desta forma, propõe-
se um indicador de desempenho para medir o tempo do processo.
Ressalta-se que a construção do indicador de desempenho contempla a
definição da fórmula de cálculo, a frequência de medição, os responsáveis em gerar
e gerenciar o indicador e, sempre que possível, a meta.
Concluído o fluxo proposto do processo e definido os indicadores de
desempenho, agenda-se uma reunião de validação dos trabalhos com o
patrocinador do redesenho. Nesta reunião são apresentadas as diretrizes do
redesenho, os fluxos atual e proposto, as melhorias propostas no fluxo, com seus
respectivos benefícios para o processo e, por fim, os indicadores de desempenho.
Quando o redesenho implica na alteração de legislação, os detalhes as serem
alterados também são abordados na reunião de validação.
Após a validação do processo proposto, a equipe de redesenho volta a
reunir-se para realizar o detalhamento das atividades em tarefas e propor o plano de
implantação. O detalhamento das atividades é realizado para descrever o passo a
passo da execução do processo. Às vezes pode ocorrer de no momento do
detalhamento ser necessário realizar algum tipo de alteração no fluxo validado. No
entanto, em geral, trata-se de alterações simples que não justificam uma nova
reunião de validação com o patrocinador do redesenho.
Concluído o detalhamento do processo, a equipe elabora o plano de
implantação do redesenho. Este plano contempla as ações a serem realizadas com
o respectivo responsável e prazo para execução. Uma vez concluído o plano, este é
apresentado para o patrocinador do redesenho e, uma vez aprovado, inicia-se o
processo de implementação das melhorias no processo.
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3. DIFICULDADES ENFRENTADAS NO REDESENHO DE PROCESSOS

A experiência adquirida a partir dos redesenho já realizados evidencia

algumas dificuldades que costumeiramente estão presentes nas atividades inerentes
ao redesenho. A seguir, apresenta-se as principais dificuldades e as medidas que
são adotadas buscando eliminá-las ou mitigá-las.

3.1 Implementação do redesenho realizado

A não implementação dos redesenhos realizados é considerada a

principal dificuldade enfrentada. Embora a equipe de redesenho tenha obtido
sucesso nas proposições das ações e estas sejam adequadas para se alcançar um
salto de qualidade na prestação dos serviços, o resultado não acontece e o
cliente/cidadão de fato não terá a percepção das melhorias. Ressalta-se ainda que
um redesenho não implementado é um desperdício de recursos, visto que
profissionais qualificados dispensaram uma importante parcela do tempo de trabalho
em algo que não foi aproveitado.
Neste contexto, buscando mitigar a ameaça de não implementação dos
redesenhos, a Seplag adotou como diretriz que todas as solicitações de redesenho
devem ser formalizadas pela administração superior do Órgão demandante e
passam por um processo de autorização da administração superior da Seplag.
Uma vez autorizado o redesenho, a indicação de um membro da
administração superior como patrocinador do redesenho também corrobora para
mitigar o risco da não implementação do redesenho, sobretudo porque o
patrocinador estará ciente de todas as proposições de melhorias e, antes de validá-
las, terá como avaliar as dificuldades para implementação.

3.2 Composição da equipe de redesenho

Em algumas ocasiões a composição da equipe de redesenho é uma

dificuldade enfrentada, visto que convêm formar uma equipe não muito numerosa,
multidisciplinar e que de fato contribua para proposições de melhorias em todas as
etapas do redesenho. Ocasionalmente ocorre de sugerir para compor a equipe todos
aqueles que fazem parte do processo, situação que gera um problema, pois além do
número excessivo de participantes, de nem todos têm o perfil adequado.
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Nestes casos o facilitador das oficinas de redesenho explica que o

trabalho é realizado de forma participativa e que um número razoável de membros
na equipe é de aproximadamente quinze pessoas. Ressalta ainda o perfil que se
deseja e informa que caso exista necessidade de aprofundar algum assunto na
ocasião do redesenho, pessoas conhecem o assunto são convidadas a participar de
reuniões específicas e, desta forma, contribuem para o trabalho realizado.

3.3 Participação da equipe de redesenho

Uma vez composta a equipe, faz-se necessário o comparecimento e a

participação de todos nas reuniões de redesenho. Neste sentido, algumas
dificuldades são enfrentadas.
A primeira delas é a ausência de membros da equipe nas reuniões. Para
minimizar o problema, busca-se deixar reservado um dia e horário certo da semana
para realização das reuniões, isto minimiza conflito de agenda, uma vez que todos
os participantes terão conhecimento do dia da semana que as reuniões irão ocorrer.
Outra ação é enviar e-mail na véspera relembrando a data da reunião de redesenho.
Ainda buscando evitar o problema, em todas as reuniões são elaboradas atas, as
quais constam os nomes dos presentes e ausentes. A ata é enviada para todos da
equipe, inclusive o patrocinador. Em casos extremos, em que a ausência de um
membro da equipe torna-se rotineira e passa a comprometer o cronograma do
redesenho, o gerente do projeto solicita apoio junto ao patrocinador do redesenho.
Outra dificuldade é quando um membro da equipe, geralmente aquele
que tem uma melhor visão sistêmica do processo, assume o papel de “orador oficial”
e passa a ser o centro para todas as informações fornecidas para o redesenho,
intimidando outros participantes a contribuírem. Nestes casos, o facilitador da oficina
deve ter o feeling de perceber a situação e sutilmente buscar a participação dos
demais por meio de questionamentos e confirmações do que está sendo exposto.
Identifica-se também problemas em relação ao cumprimento dos
compromissos gerados nas reuniões de redesenho. Comumente algumas atividades
não têm como ser realizadas no momento das oficinas e, nestes casos, é escolhido
um responsável e atribuído um prazo para realização daquela atividade. Para evitar
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que estas atividades não sejam realizadas, em todas as atas das reuniões de
redesenho existe um campo denominado compromissos gerados e sempre se inicia
a reunião prestando conta dos compromissos gerados anteriormente. Quando
existem prazos não cumpridos, destaca-se a pendência em vermelho nas atas
subsequentes.

3.4 Resistência involuntária às mudanças

Redesenhar um processo está diretamente associado à proposição de

mudanças. Desta forma, um fator chave para o sucesso do redesenho é ter uma
equipe que não tenha resistência às mudanças e, esta característica, deve ser
levada em consideração no momento de compor a equipe de redesenho. Mesmo
assim, ocorrem situações em que mudanças são propostas e surgem
questionamentos contrários às proposições. Nestes casos, convém o facilitador da
oficina de redesenho promover uma discussão acerca do assunto. Geralmente os
questionamentos contrários estão mais fortemente relacionados à legislação atual
que não suporta as mudanças propostas ou aos recursos atualmente disponíveis
que não estão dimensionados para as melhorias propostas.
A situação conflituosa deve ser dirimida pelo facilitador da oficina que
fornece explicações acerca do redesenho não se pautar na legislação atual,
considerando que mudanças nesta legislação podem ser propostas para melhoria do
processo. Abre-se um parêntese para esta situação se houver uma premissa no
redesenho relacionada à não alteração da legislação atual.
Para os casos em que os recursos não estão dimensionados
satisfatoriamente, o facilitador deve explicar que a última etapa do redesenho é a
elaboração de um plano de implantação e que neste, caso necessário, vai conter
uma ação voltada a estruturar o processo com os recursos necessários à realização
das atividades com eficiência e eficácia.
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CONCLUSÃO

A experiência do Governo do Estado do Ceará em prover melhoria na

gestão por meio da realização de redesenhos de processos, evidencia que ao longo
do tempo vários benefícios foram alcançados, acarretando em melhores resultados
para os clientes.
Neste contexto, a equipe da Cepro realizou diversos redesenhos de
processos, dentre os quais, destacam-se:
 Melhoria no processo de nomeação e exoneração de cargos em
comissão que, a partir da descentralização e informatização, tornou-se
mais célere e passível de controle;
 padronização do processo de apuração de desvios de conduta dos
servidores vinculados à Lei Complementar 98/2011, o qual, por meio
da informatização, obteve-se controle e simplificação;
 melhoria no atendimento e agilização do processo de licenciamento
ambiental, por meio da simplificação e utilização de recursos de
tecnologia da informação.
Observa-se que resultados significativos já foram alcançados. No entanto,
muitos processos finalísticos ainda carecem de melhorias. Neste cenário, o
redesenho de processo apresenta-se como um forte aliado à gestão, visto que, a
partir da utilização desta ferramenta, o Governo do Estado tem obtido resultados
satisfatórios que contribuem para proporcionar uma melhoria na qualidade de vida
dos cearenses.
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REFERÊNCIAS

MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da

qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2007.

GOVERNO DO CEARÁ. Poder Executivo. Decreto 29.749 de 19 de maio de 2009.

Fortaleza, 2009.

VASCONCELOS, Delcilandia Lopes. O redesenho de processos na Secretaria de

Fazenda do Estado do Ceará. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas), Universidade Estadual do Ceará, Fortaleza, 2005.

VAZ, José Carlos. Processos de trabalho no setor público: gestão e redesenho.

2008. Disponível em: http://josecarlosvaz.pbworks.com/w/page/8532009/Redesenho
% 20de%20Processos. Acesso em: 13/02/2013.
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AUTORIA

Ricardo Ribeiro Santos – Servidor da Secretaria do Planejamento e Gestão do Governo do Estado

do Ceará, ocupando o cargo de analista de gestão pública.
Endereço eletrônico: ricardo.ribeiro@seplag.ce.gov.br

Vanessa Machado Arraes – Servidora da Secretaria do Planejamento e Gestão do Governo do

Estado do Ceará, ocupando o cargo de analista de planejamento e orçamento.
Endereço eletrônico: vanessa.arraes@seplag.ce.gov.br

Aline Barbosa Mendonça – Funcionária da Secretaria do Planejamento e Gestão do Governo do

Estado do Ceará.
Endereço eletrônico: aline.mendonca@seplag.ce.gov.br