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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

ESCUELA DE POST GRADO


MAESTRÍA MENCIÓN: GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

TEMA: Resumen del libro Competiendo por el Futuro Capitulo 11 y 12.


ESTUDIANTES:

 Parmi Lister Huaccaycachacc Vargas


 Marilyn Massiel Vargas Perez
 Eli Damiano Aparco
 Modesto Medina Quispe
DOCENTE: Dra. Miriam Gil Fernandez.

Andahuaylas – Apurímac
Perú – 2017
CAPITULO 11
ASEGURAR EL FUTURO
El marketing expedicionario: el objetivo en una empresa es crear un producto que se
pueda lanzar al mercado en un precio y calidad de acuerdo al consumo de los
consumidores.
Teniendo en cuenta que los altos directivos confían mucho en meter goles con nuevos
productos o servicios, sin considerar que la aceptación que este pueda recibir en los
mercados, teniendo en cuenta que el marketing expedicionario no solo es lanzar
productos y/o servicios sino también es adaptarse al cambio, al rediseño, y acoplarse
a lo que pueda requerir la sociedad en común.
Naturalmente el marketing expedicionario solo representa un enfoque práctico para
reconocer los mercados del futuro, como por ejemplo tenemos dos empresas la A y la
B mencionando así que ambas empresas se dedican a la venta de ordenadores pero
la empresa A lanza su primer modelo apuntando al mercado más común pero este no
tiene gran aceptación en la sociedad pero la empresa B lanza su primer ordenador
guiándose del primer modelo de la empresa A, lo que representa el marketing
expedicionario es la capacidad de adaptarse, rediseñar, modificar llegar al punto
blanco para estar inmerso en el mercado, pero la empresa B recibir críticas por no
cumplir las expectativas que este hizo a un inicio al lanzamiento de su primer modelo,
entonces lo que se busca es tratar de no quedarse pasmado a nivel de empresas sin
superar la NO ACEPTACION del producto, sino rápidamente adaptarse al cambio, al
avance, y a las necesidades que este pueda ocasionar.
Tengamos en cuenta también que los Directivos no quieren arriesgar por el temor de
que por que se les puede ir de las manos nuevas y apasionantes oportunidades,
teniendo en cuenta que los Directivos no son castigados o despedidos por no
intentarlo sino por intentarlo y fallar.
Resaltando así que si un producto o servicio es alardeado con bombo y platillo sobre
lo que se puede ofrecer tal es el caso de Apple con el reconocimiento de la letra
escrita a mano de que era capaz el NEWTON MESAGGE PAD. Siendo este un
fracaso si se tienen cuenta las optimistas de predicciones de APPLE, lo mismo que
ocurrió con IBM fracaso, SONY sin embargo tuvo su fracaso con el sistema BETAMAX
y las cintas de audio digitales (DAT), este fracaso fue el precio de ser el pionero en
cuanto a ordenadores.
Tomemos en cuenta que el marketing expedicionario no es una Licencia para
Fracasar, sin embargo es una manera para poder aprender cuando hay reveses
inevitables, sino es la manera de seguir el camino evitando errores de la competencia
tal como se menciona así “Aprender más deprisa, aprender de forma más barata.
La lógica del bloqueo anticipatorio a nivel global
Es la adquisición de nuevas competencias y el reconocimiento de nuevo espacio
competitivos, para que las empresas puedan anticiparse a lo que pueda suceder a un
futuro, para conseguir el liderazgo en los mercados nacionales mayores que están
creciendo deprisa y depositar los rendimientos obtenidos por ser el pionero.
La experiencia de Procter & Gamble en el mercado Europeo de pañales desechables
demuestra cuán importante es tener capacidad para el bloque anticipatorio a nivel
global. Los Pampers, lanzando así primero en Alemania en 1973, el error de P&G fue
su introducción en el mercado de forma tardía, ocasionando así no mucha aceptación
en el mercado y solo recuperando el terreno que había cedido inicialmente a veloces
rivales tras una larga y cara batalla.
Otro caso es de la empresa KAO con P&G, en la carrera para llevar pañales súper
absorbentes a los mercados mundiales, en el cual la empresa KAO sorprendió al
mercado competitivo con un súper pañal absorbente avanzado, el cual arrebato
inmediatamente a Pampers el liderazgo en el mercado. Pero al no tener capacidad de
distribución, la empresa KAO apenas pudo capitalizar su innovación en los mercado
mundiales, lo que permitió a P&G lanzar su propia versión del pañal súper absorbente
en todo el mundo.
Todo el mundo recuerda las 4 ”P” del marketing, el producto, el precio, la promoción, y
la posición, siendo así se sugiere mediante este libro los cuatro elementos integrantes
del bloqueo anticipatorio global

- La anticipación
- La proximidad
- La predisposición
- La propagación

La proximidad: en este caso la proximidad se refiere a estar más cerca de la sociedad


o al grupo del cual depende sus ventas seas estos jóvenes, adolescentes, niños entre
otros, buscar en la expedición que es lo que les gusta que les satisface, o por donde
va los gustos y/ preferencias, para poder así las empresas acoplarse y adaptase a lo
que hoy en día se adquiere. Siendo así tener la capacidad para adelantarse a los
competidores o frenar a su avance global, no solo teniendo presencia física en los
mercados “estratégicos”, sino también acceder a los canales de distribución más
eficaces en cada uno de los mercados.
Predisposición:
Este se refiere adelantarse a los competidores, teniendo en cuanta que los
compradores de todo el mundo han de estar realmente deseoso de comprar y probar
los nuevos productos de una empresa, tal es el caso de la empresa coca cola
Company en lo que lanza un producto la coca cola ligt, siendo este que se convirtió en
la tercera bebida más consumida en los Estados Unidos, pero este acogimiento tuvo
por que la empresa coca cola Company ya tenía un mercado segmentado, pero fuese
diferente si este no tuviese su mercado segmentado.
La experiencia de coca cola y Mars nos enseña una importante lección: una cuota de
pensamiento fuerte y preexistente a menudo puede facilitar la aceptación de un
producto. La introducción de cada nuevo producto o refuerza o socava la integridad de
la marca insignia.
Los expertos en marketing opinan que para conseguir una cuota significativa en la
mente de los consumidores de Norteamerica, Asia y Europa se necesita gastar en
publicidad alrededor de 1.00o millones de dólares. Ahora bien, podemos preguntarnos
legítimamente que existió primero: los magníficos productos o la magnífica marca. Por
supuesto, los productos. Pero la que han hecho Sony y otras marcas globales lideres
ha sido construir conscientemente marcas insignia que abarcan múltiples productos y
negocios.
Una marca en la que se confía es una garantía para los consumidores de que el nuevo
producto o servicio funcionara perfectamente.
El objetivo de una marca insignia es simple: ayudar a los clientes a transferir el fondo
del comercio conseguido gracias al buen resultado que les ha dado uno de los
productos de la empresa a otros productos que ofrezcan o que pretendan ofrecer. Ha
medida que ha continuado acelerándose el ritmo de la vida y ha aumentado
exponencialmente la complejidad de lo que compra la gente, las marcas insignia,
como Canon y Sony, se han convertido para los apresurados y confusos clientes en
nombres nemotécnicos que significan calidad y valor.
Una marca insignia no tiene que cubrir toda la gama de productos de una empresa. La
marca insignia no tiene por qué ser necesariamente la marca de la empresa. Utilizar o
no la marca de la empresa como marca insignia es una decisión técnica. Poquísimos
americanos han oído hablar alguna vez de Matsushita y menos aún saben pronunciar
esta palabra correctamente. Sim embargo, casi todos los clientes potenciales están
familiarizados con las marcas insignia de la empresa, de las cuales las más conocidas
son Panasonic y JVC.
Así pues, la marca insignia no tiene por qué ser la marca de la empresa y puede haber
buenas razones para tener más de una marca insignia. Además, las marcas insignias
y las marcas de productos específicos no tienen no tiene por qué ser mutuamente
excluyentes, Sony pone la marca a todo lo que fabrica. Sony es la marca insignia de
alto nivel de la empresa, pero por debajo de ella hay varias marcas insignia
secundarias. Sin embargo, se encontró con una situación muy diferente cuando
decidido entrar a principios de los años setenta en el enorme y supe competitivo
mercado japonés. Hace tiempo que se reconoció la importancia de las economías de
escalas globales para la competencia global. En algunas industrias como las de
equipo de telecomunicaciones, aviones o reacción semiconductores, no hay forma de
recuperar las inversiones realizadas en ID y capital sin acceder a los mercados
globales. Para competir una cuota global del pensamiento son las economías de
alcance, más que las economías de escala, las que resultan fundamentales. Dado que
existe un efecto en forma de S a la hora de dar a conocer una marca para que este
comience a fijarse en su mente, dispersando el dinero destinado a la publicidad entre
diez marcas distintas, por ejemplo, se da a conocer una marca menos de una décima
parte de lo que se da a conocer si se destina este dinero a una sola marca en cada
unidad de negocios. Las unidades pueden no tener los recursos ni la inclinación
necesarios para construir una marca global. Pero una vez construida, esa marca
reduce espectacularmente los costes de entrada en mercados locales para todos los
negocios de la empresa.
Algunas empresas como NEC, Canon y Honda han tratado a menudo de dar a
conocer a los clientes la gama de productos que ofrecen. No solo se estampa en cada
producto la insignia, sino que, además aun cuando este se refiera a un solo producto,
hace referencia a toda la gama de productos de la empresa. Evidentemente algunas
marcas engendran una mayor predisposición que otras a comprar. Determina la
presdispocion son:
1. El reconocimiento.
2. La reputación.
3. Afinidad.
4. Dominio.
La afinidad de una marca se refiere a la fuerza del vínculo emocional que conecta el
consumidor con la marca.
Cuanto más extenso es el dominio potencial, mayor es el valor de la marca para
predisponer a comprar. Una marca insignia excesivamente extendida puede ser
inapropiada o simplemente ilógica.
Propagación:
La capacidad de anticipación se basa no solo en la capacidad física para propagar el
producto rápidamente por el mundo, sino también en la capacidad organizativa para
dar a conocer rápidamente las ventajas del nuevo producto a los directivos locales del
mundo. Los ejecutivos de la sede central, dándose cuenta de que tenían poca
experiencia internacional sobre todo en los primeros años de la expansión
internacional, concedían una gran autonomía a los ejecutivos locales a la hora de
elegir la línea del producto.
Al carecer muchas veces de una perspectiva internacional, a menudo los ejecutivos
locales se han mostrado proclives a sobrestimar esta originalidad. Para inducir a los
directivos locales a pensar de una manera distinta más global, muchas empresas
multinacionales están asignándoles responsabilidades mundiales o regionales en una
determinada línea de negocio.
Las marcas mundiales están surgiendo porque las empresas que las fabrican y las
comercializan están convirtiéndose en organizaciones globales. Las empresas que
han creado marcas insignia que predisponen a los clientes a probar sus nuevos
productos, que se han asegurado el acceso a canales fundamentales en todo el
mundo y que han desarrollado una capacidad interna para propagar rápidamente las
innovaciones de productos que se han asegurado el acceso a canales fundamentales
en todo el mundo y que han desarrollado una capacidad interna para propagar
rápidamente las innovaciones de productos, serán las que, en igualdad de
condiciones, conquistaran el terreno competitivo.
CAPITULO 12

Pensar de forma diferente.


si el objetivo es conseguir el liderazgo, una empresa debe ser capaz de reinventar su
industria, capaz de regenerar sus estrategias esenciales, capacidad para ser
diferentes; para ello, debe empezar primero en pensar diferente sobre tres cosas: el
significado de competitividad, el significado de estrategia y significado de
organizaciones.

Pensar de forma diferente sobre la competitividad


La competitividad es una industria en crecimiento. En una empresa, la competitividad
gira en torno a la posición competitiva relativa y a la ventaja competitiva. Así, una
empresa es competitiva cuando tiene una posición defendible en el mercado y unas
ventajas sostenibles.
La competencia nacional en perspectiva
El reto de la competitividad no es la lucha entre países ni entre bloques comerciales.
Hoy en día la economía esta entrelazado, que en muchos casos apenas tiene sentido
hablar de una empresa americana, europea o japonesa. El rápido desarrollo
económico de Asia brinda una oportunidad sin precedentes a las empresas
americanas y europeas. Las empresas europeas tienen intereses en la prosperidad de
estados unidos, así como tienen las empresas americanas por los de Japón y otros.
Sin embargo, ninguna economía es inmune a los cambios provocados por la
revolución tecnológica.
Las empresas norteamericanas para recuperar su competitividad, luchan contra los
demonios de la inercia, la complacencia y la miopía. Sus enemigos competitivos no
son las empresas de Japón o Asia, sino la táctica poco convencional de los rivales
nacidos de su propio país.
En el análisis de la competitividad, se cree que las grandes empresas son esenciales
para la creación de riquezas, y las razones: en primer lugar, tener capacidad para
poseer los mismos recursos y distribución global; en segundo lugar, las grandes
empresas tienden dedicar una parte de sus recursos a la formación y a la educación;
en tercer lugar, muchos recursos para abrir la puerta a las superoportunidades del
futuro; y como cuarta nos debe preocupar que las grandes empresas son grandes
patronos, que la mayoría de las bajas se producen cuando una empresa choca con el
futuro y los altos directivos se quedaron dormidos.
Buscar la causa de la competitividad
Se viene buscado desde hace mucho tiempo las causas de la competitividad, en los
estudios de las estrategias siempre se han preguntado del por qué crecen unas
empresas y otras se estacan o se contraen. El estudio de las causas de la
competitividad ha sido limitado debido a que el horizonte examinado ha sido temporal,
la unidad de análisis ha sido el producto en lugar de toda la empresa y debido al área
competitiva abarcada.
El primer diagnóstico que se hace de los problemas competitivos se basa en los
instrumentos de análisis de la estructura de la industria. El análisis de la estructura de
la industria es adecuado para describir el qué de la competitividad (es decir, que hace
que una empresa sea más rentable que otra). Ha medida que se ha descubierto
nuevos qués, se ha incitado a las empresas a competir con lo referido al tiempo, a
dejarse llevar por el cliente y a buscar muchas otras ventajas deseables. Y no es
suficiente con saber de las ventajas existentes, cueles son y quienes la tienen, sino
descubrir el motor que impulsa el proceso de creación de ventajas.
El porqué de la competitividad es más que el porqué de la creación de las ventajas,
también es el porqué de la transformación de las industrias. Comprender el qué de la
competitividad es una condición previa de para dar alcance a las demás empresas,
comprender el porqué de la competitividad es una condición previa para ponerse a la
cabeza.
Las causas ocultas de la competitividad, se descubren en la genética. Y el punto de
partida para reavivar la competitividad es comprender el código genético de una
empresa; y en la administración de empresas la genética se ocupa de la manera en
que los directivos perciben su industria, su empresa, su papel, y la manera en que
estas
percepciones los predisponen a comportarse en determinadas circunstancias. Lo que
interesa es el modo en que los directivos están genéticamente programados para
pensar.
Pensar de forma diferente sobre la estrategia.
La estrategia se debe crear pensando en el futuro, sin embargo, se reconoce que la
estrategia atraviesa una crisis de credibilidad. En muchas empresas el concepto de
estrategia se ha devaluado. Se cree que el problema no está en la estrategia, sino en
el concepto de estrategia que predomina la mayoría de las empresas. Muchas
empresas corren el riesgo de quedarse sin timón en un ambiente de mares turbulentos
y fuertes vientos debido a la devaluación de la estrategia.
Estrategia como dinero paciente.
Inversión estratégica, sientan las bases para imprimir un profundo giro rentable en la
empresa. Cuando se habla de invertir en algunos directivos al instante se les viene en
la cabeza que solamente genera gasto para la empresa. Comprometerse realmente
una estrategia significa obrar de acuerdo con lo que se dice. Cuando se aplica una
estrategia los riesgos disminuyen a medida que aumentan los conocimientos y a
medida que aumentan los conocimientos también aumenta la capacidad de la
empresa para avanzar.
Pensar de forma diferente sobre la Organización.
Las consignas para las empresas modernas son la delegación, traspaso de poderes,
enfoque, iniciativa empresarial, responsabilidad personal y énfasis en cliente.
Más allá de la dicotomía entre centralización y descentralización.
Es aplicar la estrategia colectiva inteligente, donde se tome en cuenta la participación
de todos y que sirva para el desarrollo de la empresa.
Más allá de la dicotomía entre la empresa orientada a la tecnología y la empresa
orientada al cliente.
Pensar menos en el producto y más en el cliente, ejemplo el control del tiempo en
beneficio general para los clientes.
Más allá de la dicotomía entre la diversificación y el negocio central.
Crear nuevos espacios competitivos en torno a competencias esenciales, las
diversificaciones basadas en las competencias esenciales reducen el riego y la
inversión y aumentan las oportunidades de transferir los conocimientos y las mejoraras
de unas unidades a otras.