Tesis de Municipalidad Pataz Trujillo

UNT.
TESIS UNT FAC. CC. SS.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL
TESIS
“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ
EN E AÑO 2015”
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADA EN TRABAJO SOCIAL
AUTORA:
PACHECO SANTILLAN KRISS ALICIA
ASESOR:
Ms. JOSE MARCOS ULISES CORDOVA LLONTOP
TRUJILLO – PERÚ
2015
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Tesis publicada con autorización del autor
no olvide citar esta tesis
UNT.
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la fe y la esperanza
De alcanza el éxito a pesar de los

grandes obstáculos que en el devenir
se convirtieron en fortalezas para mi
superación profesional Amen.
A mi asesor Ms. José Marcos Córdova

Llontop, por su gran apoyo y
dedicación en la realización del de este
informe por sus valiosos conocimientos
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UNT.
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
En cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Académico Profesional de Trabajo Social, Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional de Trujillo, me permito poner a vuestra
consideración el presente informe de Tesis: “INFLUENCIA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ EN E AÑO 2015”; con
la finalidad de optar el Título de Licenciada en Trabajo Social.
Agradezco por anticipado las sugerencias y correcciones pertinentes, confiando

en su criterio profesional la evaluación del presente informe de tesis puesto que
servirá para superar las limitaciones que hubiere lugar.
Trujillo, setiembre del 2015
____________________________
PACHECO SANTILLAN KRISS ALICIA
Bachiller en Ciencias Sociales
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UNT.
RESUMEN
Esta investigación pretende elaborar y validar los instrumentos para medir las
variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en trabajadores de
la Municipalidad de pataz.
La muestra del estudio está compuesta por 37 trabajadores, miembros de grupos

de áreas de trabajo siendo un total de 350 trabajadores.
Para lograr el objetivo se procedió a la aplicación de una escala de medición

para clima organizacional de Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción
laboral se desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios
Los datos obtenidos permiten decir que en este caso en particular se presenta
una relación suficiente y positiva entre las variables que intentamos medir. En
conjunto las correlaciones entre ambos tipos de variables, de clima
organizacional y de satisfacción laboral, confirman la validez de las subescalas
de clima pues estas relaciones responden a hipótesis muy plausibles.
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UNT.
ABSTRACT
This research aims to develop and validate instruments to measure the variables
of organizational climate and job satisfaction among workers of the municipality
of pataz. The study sample is comprised of 37 workers, members of groups of
work areas being a total of 350 workers. To achieve the objective was the
implementation of a measurement scale for organizational climate of Koys &
Decottis (1991), and a questionnaire-based tool was developed to measure job
satisfaction data obtained allowed to say that in this particular case is a sufficient
and positive relationship between the variables that we are trying to measure.
Altogether the correlations between both types of variables, organizational
climate and job satisfaction, confirm the validity of the subscales of climate as
these relations correspond to very plausible hypotheses.
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UNT.
I. INTRODUCCION
1. Marco Teórico
1.1 Realidad Problemática:
Este siglo está demandando una mayor productividad, un nuevo estilo de

trabajo para todas las personas, una labor especializada y al mismo
tiempo más generalista, con un alto porcentaje de poli-funcionalidad, una
mayor aplicación de la creatividad con elevado contenido innovador, y una
mentalidad más abierta ante los cambios que experimentamos y ante los
que ya vislumbramos.
Avanzamos hacia una época propicia para las Organizaciones que sean
capaces de realzar ajustes y mejoras en relación con su entorno humano,
pero también muy difícil para aquellas que no hagan nada al respecto y
continúen “como siempre” o con “más de lo mismo”.
Para que una institucion crezca de forma sana, saludable y armónica

necesita una infraestructura adecuada y actualizada, acorde con la
realidad de un mundo globalizado, con las variaciones de los mercados,
con el cambio constante y acelerado,... Ello no será posible si nos
enfrentamos a estas realidades con pasividad, pues la vida es
fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo.
En el mundo contemporáneo todos estamos en continua acción. Pero,

¿por qué nos movemos?, ¿por qué actuamos?, ¿por qué nos interesamos
por las cosas?, ¿cuáles son las razones que nos inquietan? ¿Qué es lo
que motiva a alguien a hacer algo?, ¿cuáles son los las causas que nos
estimulan? ... ¿por qué trabajan las personas?
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento en el ambiente de su organización, para así alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
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UNT.
Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen

como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los
objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos
procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración,
condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.
El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los

procesos de producción o servicios de cualquier organización. Los
estudios realizados sobre el comportamiento humano han demostrado
que cuando un empleado se siente satisfecho y motivado alcanza un
desempeño superior en la realización de su trabajo.
Es evidente la necesidad de mejorar la satisfacción como condición previa

a cualquier otra medida de la empresa para mejorar su gestión, pues
sabido es que la insatisfacción lleva a fuertes actitudes negativas hacia la
empresa, hacia sus decisiones y hacia lo que ella signifique. Mientras
exista insatisfacción en los trabajadores, verán negativamente todas las
medidas tomadas por la empresa, y difícilmente las apoyarán, lo que, a
su vez, hará muy improbable el éxito y eficacia de tales medidas.
Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital investigar

las causas que provocan la insatisfacción, o sea, saber cuales son las
variables o dimensiones esenciales que están críticas o afectadas, ya que
(en última instancia) las acciones de mejora tendrán que ir dirigidas hacia
ellas.
El comportamiento dentro de las organizaciones está cambiando. Los

directivos necesitan conocer nuevos elementos que componen e
influencian la manera de actuar y vivir en las entidades si desean
realmente liderar o conducir su grupo o equipo hacia el logro de los
objetivos estratégicos.
“En el proceso de dirección, un tema de mucho interés es la motivación.

La dirección del proceso exige de la necesidad de influir sobre los
investigadores de forma tal que se sientan comprometidos de un modo
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UNT.
voluntario y entusiasta al logro de los objetivos propuestos, el dirigente o

líder debe ser capaz de lograr la motivación y el comprometimiento de los
investigadores mediante la comunicación, los estilos y enfoque de
liderazgo” (GONCALVES, ALEXI; 2001:30)
El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización, tales como la productividad,
satisfacción, rotación, comportamiento de las personas.
Otra definición de “Clima Laboral” se define como: El medio ambiente

humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el
"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con
su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma
parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de técnicas precisas.
Otro concepto de clima laboral, se refiere a las percepciones compartidas

por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho
trabajo.
Esto implica “La percepción de un grupo de personas que forman parte de

una organización y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral” (AMABILE, T; 2001:4).
Para que una persona pueda trabajar bien, debe de sentirse bien consigo
mismo y con todo lo que gira alrededor de ella.
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UNT.
Un bien clima laboral, tendrá consecuencias positivas para la

organización, tales como: satisfacción, adaptación, innovación, afiliación,
poder, productividad, etc. Asimismo si el clima laboral es negativo puede
generar: ausentismo, poca innovación, desmotivación, inadaptación, alta
rotación, baja productividad, etc. (GONCALVES, ALEXI; 2000:25).
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un

"mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es
utilizar "escalas de evaluación".
Para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta dirección
es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestión, donde se
encuentran entre otros temas, la política de personal, recursos humano,
que se harán cargo de que el ambiente sea lo más óptimo posible o
mejorarlo en caso de que no sea tan bueno.
Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea
positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezará a
ponerse no muy buena.
• Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en

el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su “propio
jefe”. Autonomía que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable
para realizar su trabajo.
• Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren

que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, así el grado
de errores será menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro
trabajo por que nos lo habrán definido y delimitado claramente.
• El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideración con sus

subordinados. La supervisión por parte del directivo se caracteriza porque
ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su
superior la calidad del trabajo y la relación laboral será mucho mejor que si
se respira tensión y miedo cada vez que se acerca un superior.
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UNT.
• La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace

sentirnos encajados perfectamente con él. Cosas como el hecho de sentirse
satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya
beneficios… el no verse estancada en algo monótono y que nada nos da a
cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfacción personal
aumenten.
• El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un

crecimiento personal por medio de la aportación de nuevos conocimiento y
métodos
Algunos aspectos que se pretenden evaluar el clima organizacional, son los

siguientes:
Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las

personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea
contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea
limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de
ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier
empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones físicas: Las condiciones físicas contemplan las características

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el
sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las
personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con
filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores,
sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las
personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su
labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la
iluminación aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
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UNT.
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la

misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
Relaciones: Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se
establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca
aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos,
etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos
con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello
son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas
dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicación: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.

¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber
que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones
laborales aceptables.
Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos

operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante
procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del
momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por
proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?.
Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo
entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los
mejores?, Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas,
premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el
prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una
distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se
reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se
deteriora progresivamente.
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UNT.
Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que

pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de
remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo
no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de
las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la
asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos
que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan
el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales
sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles.
Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la

empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si
existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de
criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
El hecho de que el buen Clima organizacional se convierta en una fortaleza

o en una debilidad, dependerá mucho de la actitud de los jefes, quienes
deben de constituirse en los motivadores permanentes de sus
colaboradores, debe de preocuparse por el bienestar de ellos. Los jefes
deben de ser vistos por los empleados como sus maestros, lo que implica
que deben de propiciar el trabajo en equipo, desarrollando relaciones de
empatía con sus colaboradores, asimismo debe de demostrar en su actuar
diario autoconfianza y estabilidad emocional, debe de ejercer un liderazgo
participativo, en pocas palabras es el tipo de jefe que proporciona un
excelente clima de trabajo y puede generar un equipo de personas
motivadas.
“Un buen clima laboral, no solo va a repercutir en los trabajadores sino

también en los servicios que estos brindan al público, en el trato que se le
da a un cliente y/o usuario; si es tratado con la mejor atención es de
esperar que éste solicite en forma frecuente el servicio y que con el
transcurrir del tiempo la organización alcanzaría una buena imagen dentro
de la sociedad. De lo contrario, tendrá una imagen errada de la misma
(STEPHEN, ROBBINS; 1994:36).
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UNT.
Con el fin de comprender mejor el concepto de Clima organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos:
 Las características de este entorno son percibidas directa o

indirectamente por los colaboradores que se desempeñan en ese medio
ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral y por lo tanto
en la organización.
 Las características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra pudiendo tener
un colaborador distintas percepciones de diversas organizaciones.
 El Clima, junto con las estructuras, procesos, características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interrelacionado y altamente cambiante.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de administración como tipos de supervisión: autoritaria,
participativa. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización: sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, remuneraciones, etc. Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo: sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.
La satisfacción es un elemento importante del comportamiento
organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta
en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que
hace y estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que
interesan a la organización.
En este sentido, Robbins (1999, pág. 168) la satisfacción laboral ha definido

como "...un estado emocional positivo o placentero resultante de un percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". No se trata de una actitud sino
de una actitud general resultante de varias actitudes específicas que un
trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados.
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UNT.
Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran atención dedicada
a la satisfacción laboral hay que considerar: 1) La satisfacción en el trabajo es
un resultado importante de la vida organizacional. 2) La satisfacción ha aparecido
en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas
disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de
organización.
La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de

bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un
problema central para la investigación de la organización (Boada & Tous, 1993).
Así, es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor
interés.
La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no sólo

en términos del bienestar deseable de las personas dondequiera que trabajen,
sino también en términos de productividad y calidad. Así, en el caso de nuestra
muestra de Instituciones Públicas, la variable de satisfacción laboral reviste
singular importancia desde el ámbito de la calidad de la gestión de los grupos de
trabajo que ellos forman al interior de su institución.
Luego para esta investigación Satisfacción laboral puede ser definida como "una
actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación
de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia
facetas específicas del mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfacción
laboral es, básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia
a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por
consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.
Por ende el clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la
satisfacción general que manifiesta el personal, respecto a trabajar en la
organización, por lo que podemos reconocer la relación tan estrecha entre
satisfacción general y nivel de motivación. Un nivel aceptable de motivación
facilita las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el espíritu
de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su
solución.
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UNT.
El desgaste emocional genera falta de energía, cansancio que incluso mueve a

evitar la interacción con los demás. El rendimiento decrece, comienza una
relación impersonal con el trabajo, hay menor concentración y, sobre todo, falta
de optimismo.
El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima laboral, es uno de

los principales factores que determinan la productividad. El clima influye en la
motivación, el ausentismo y la satisfacción en el empleo, creando expectativas
en los trabajadores respecto a las recompensas y frustraciones que recibirán y
sentirán.
Ya sea un gran departamento o un pequeño equipo de trabajo, el clima va a

depender también de la persona que lo dirige. Los directivos que favorecen
sistemas de dirección participativa incrementan los niveles de satisfacción y
mantienen con facilidad una posición de liderazgo. Por otra parte los directivos
deben evitar amenazas a la satisfacción en el trabajo que realizan, como la
sobrecarga, estrés y la insatisfacción personal en las relaciones interpersonales.
El comportamiento individual o grupal da como resultado el clima laboral y el

comportamiento organizacional. Los retos a los que se enfrentan las
organizaciones In se resumen en el logro de la eficacia, eficiencia y optimización
de los procesos. Esto exige directivos que sean capaces de atraer y motivar al
personal más adecuado, recompensarlo, educarlo y satisfacerlo, puesto que el
trabajador satisfecho debe tener un mayor desempeño individual y
organizacional.
La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde

los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica.
El desarrollo del clima organizacional permite a los integrantes de la institución

o entidad ciertas conductas e inhiben otras. Un clima laboral abierto y humano
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a
15
UNT.
que el clima laboral se lo permite, es una fortaleza que encamina a las

organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que

un jefe puede tener con sus colaboradores, la relación entre el personal de la
institución e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos clima laboral, esto puede ser
un vínculo o un obstáculo para el desempeño de la institución en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su
productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Por lo tanto evaluando el
clima laboral lo que se está haciendo es determinar qué tipo de dificultades
existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales,
internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que
conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema
organizacional.
En consecuencia el concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo,

sensible y dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sinnúmero de
componentes, sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo y dinámico
porque estudiando la situación de sus componentes podemos mejorarlos
aplicando las medidas correctivas que resulten necesarias. Esta situación
contribuye a que los estudios de clima organizacional se tornen cada vez más
relevantes y necesarios.
Ante este panorama y para contribuir a los propósitos del presente trabajo,
resulta pertinente formularnos las preguntas que se plantean los metodólogos
16
UNT.
cada vez que quieren probar la viabilidad de cualquier estudio de investigación:

el qué (problema) el cómo (metodología) y el para qué (objetivos, importancia,
beneficios) de la investigación.
1.2. ANTECEDENTES.
A) A Nivel Internacional:
Iraiza J. Morillo M. (2006). en su investigación “Clima organizacional

y Desempeño de los docentes en la ULA” (Universidad de Los Andes-
Venezuela), En la presente investigación el autor se centra en un
diagnóstico al clima organizacional y el desempeño docente de las
escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de la Facultad de Medicina
de la Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. Se enmarca en una
investigación descriptiva y de campo.
Conclusiones:
 Una organización es un grupo de personas con responsabilidades
específicas, que actúan juntas para el logro de un propósito específico
determinado por la organización. Todas las organizaciones tienen un
propósito, una estructura y una colectividad de personas.
 La universidad como institución educativa es una organización y está

conformada por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, tales
como: la estructura organizacional, los procesos que ocurren dentro de
ella y la conducta de los grupos e individuos.
 La interacción de los componentes antes mencionados produce

patrones de relación variados y específicos que encajan en lo que se
ha denominado Clima Organizacional.
 El clima organizacional es un componente multidimensional de

elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación,
estilos de liderazgo, entre otros”. Todos estos elementos se suman
17
UNT.
para formar un clima particular dotado de sus propias características,

que presenta en cierto modo, la personalidad de una organización e
influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo.
 Los docentes de la Universidad de Los Andes tienen una tendencia a

valorar el clima organizacional de la Facultad de Medicina de forma
débil y negativo, ya que muestra desacuerdo con las condiciones
actuales de los siguientes procesos: estilo gerencial, supervisión,
relaciones interpersonales estructura organizacional, proceso de toma
de decisiones, motivación y en la comunicación.
Este estudio como marco referente conceptual permitió analizar y

comprender la importancia de un clima organizacional flexible que se
caracterice por poseer una comunicación organizacional bidireccional y
participativa, donde se tenga en cuenta las ideas, opiniones y
sentimientos de todos los colaboradores de la institución,
independientemente de cuál sea su posición en el organigrama
institucional, puesto que son seres humanos que tienen los mismos
derechos como trabajadores y merecen el mismo trato. Asimismo,
instrumentar acciones que permitan orientar, mejorar y modernizar los
procesos gerenciales y de toma de decisiones, así como aumentar la
flexibilidad y eficiencia de los mismos.
Caligiore Corrales, Irene. (2003) “Clima Organizacional Y

Satisfacción Laboral En el Departamento de Geografía e Historia
del Instituto Pedagógico De Miranda José Manuel Siso Martínez”.
En esta investigación se determina el clima organizacional y el nivel de
satisfacción en el Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso
Martínez, a través del personal docente adscrito al Departamento de
Geografía e Historia. El estudio es descriptivo.
El autor concluye que:

 El nivel de satisfacción sentido por los docentes es altamente
satisfactorio. La relación existente entre la incidencia del clima
18
UNT.
organizacional del departamento y la satisfacción sentida por los

docentes es significativa en liderazgo, cohesión de grupo, motivación,
comunicación y participación en la toma de decisiones.
 Los factores motivadores son óptimos sube sustancialmente la
satisfacción y cuando son precarios provocan ausencia de satisfacción.
 Satisfacer necesidades de pertenencia, sociales, estima, status,
autorrealización, protección, seguridad y necesidades físicas básicas
es importante porque los docentes se sienten productivos, seguros,
realizados y con mayor motivación para plantearse metas cada vez
más ambiciosas en su vida.
 “La Satisfacción Laboral guarda estrecha relación con el tipo de Clima
Organizacional, puesto que en las organizaciones donde existe un
clima organizacional Participativo los empleados manifiestan estar
altamente satisfechos”
 Las compensaciones, entendidas en su concepción integral, se
relacionan con la motivación en el trabajo, de manera que,
correctamente diseñadas, logran influir en la motivación de los
empleados a mostrar mejores desempeños. La compensación integral
influirá en la motivación en tanto combina estímulos extrínsecos como
intrínsecos; extrínsecos en el caso del componente monetario, e
intrínsecos en su componente intangible asociado a la actividad misma
y su contexto laboral.
Este estudio ayudará a entender que la participación de todos los

miembros de una institución en la elaboración de un sistema de objetivos
personales y organizacionales coincidentes, que permitan obtener la
armónica articulación entre valores personales y objetivos institucionales
eleva la motivación de todos los participantes del proceso.
Así también que en una organización es importante establecer un sistema
de incentivos y reconocimientos que eleven la motivación del personal en
cuanto a su participación en el logro de los objetivos institucionales, ya
que la no existencia de reconocimiento y evaluación de desempeño del
recurso humano genera el riesgo, que en algún momento el personal que
realiza eficientemente sus funciones, se limite sólo a cumplirlas sin hacer
19
UNT.
ningún empeño en ejecutarlas a nivel de excelencia o abandone el centro

laboral.
Rivera Lam, Mailim en “El Clima Organizacional de las unidades

educativas y la puesta en marcha de la Reforma Educativa de
Antofagasta Chile” tesis para optar el Grado Académico de Magister en
Educación con mención en Gestión Educacional en el 2000, la investigación
tiene como objetivo conocer el clima organizacional en las instituciones
educativas de este lugar, para posteriormente analizarlas e instaurar un plan
que muestre que a través de la mejora del clima organizacional se puede
poner en marcha la reforma educativa de este lugar.
El autor sostiene que a mejor clima organizacional, mejores resultados de sus

trabajadores, y por ende mejor satisfacción de sus clientes.
Concluye que:
 Existe relación significativa entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral del personal, manifestándose en los resultados que se pretende
alcanzar.
 Un buen clima organizacional se evidencia en indicadores cómo liderazgo,

trabajo en equipo, relaciones interpersonales, igualdad de beneficios,
motivación e identificación.
Esta investigación nos muestra la relación entre los Indicadores de la presente

investigación y el clima organizacional, lo cual nos demuestra que esta
realidad es frecuente y que es un problema que se debe solucionar para lograr
el cumplimiento de objetivos de las instituciones.
B) A Nivel Nacional:
Salyrosas Solano, José Luis en “Percepción del Clima Organizacional
medido por el nivel de insatisfacción laboral según condición de trabajo
del cliente interno del Hospital I Essalud Carlos A. Cortez Jiménez
Tumbes” a 100 personas entre trabajadores y pacientes para conocer si el
clima organizacional en esta institución era el adecuado.
Concluyó en lo siguiente:
20
UNT.
 Que no se evidenciaban mayores problema en el clima organizacional del

centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación
del personal por considerar que el desempeño mostrado por ellos, no es
debidamente evaluado y recompensado.
 Las autoras manifiestan que los incrementos de las motivaciones al logro

de objetivos, se encuentra en oportunidades de poder desarrollar sus
aptitudes y progreso personal.
El aporte de este estudio se ve reflejado en la existencia de la estrecha

relación entre el clima organizacional y el desempeño de los trabajadores,
debido a que si el clima organizacional está bien, los trabajadores rendirán
mejor y obtendrán mejores resultados para la institución u organización
C) A Nivel Local:
Quiliche, Rosa en “Influencia del Clima Organizacional en el desempeño
de los trabajadores del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de
Trujillo (CIDUNT)”, tesis para optar el Grado de Maestro en Ingeniería
Industrial con mención en Organización y Dirección de Recursos Humanos en
la UNT – La Libertad, 2009, la cual explica la influencia que el clima
organizacional tiene en el desempeño de los trabajadores.
La autora sostiene que la estructura y el proceso organizacional interactúan
con la personalidad de cada miembro del personal y genera las percepciones
que tiene de su organización. El clima organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros a través de las percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros.
La autora concluye en lo siguiente:
 Un clima organizacional estable es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse que la media forma
parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención.
 El análisis del clima organizacional permite identificar, organizar y valorar
las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa
o instituciones tiene para ubicar los puntos críticos que afecten al personal
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UNT.
y se convierta en un elemento clave para que sus empleados tengan

mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores
que puedan afectar su motivación o desempeño.
El aporte de esta investigación nos permite valorar al personal dentro de una
institución y conocer que el clima organizacional tiene un efecto en el logro de
los objetivos que se tracen influyendo en el desempeño de los trabajadores,
permitiéndonos esclarecer más el tema a investigar.
1.3. Bases Teóricas
A) La teoría de recompensas Litwin y Stinger:
Esta teoría manifiesta que el conocimiento del clima organizacional

proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen. La importancia de esta información se
basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional (productividad).
Esta teoría explica la existencia de nueve dimensiones que explicarían

el clima existente en una determinada empresa como:
 Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de

la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo
 Responsabilidad: (Empowerment) Es el sentimiento de los

miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma
de decisiones relacionadas a su trabajo.
 Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros

sobre el incentivo que reciben por el trabajo bien hecho.
22
UNT.
 Desafío: Es la medida en que la organización promueve la

aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y
de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa

sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo.
 Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis

que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
 Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
 Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
Esta teoría servirá para comprender el clima que existe en una

determinada institución repercute en todo el entorno tanto interno
como externo y poder conocer los elementos que la componen.
Gráfico N° 01: Estructura de la teoría de recompensas de Litwin y Stringer
23
UNT.
Fuente: Litwin, George y Stringer, Robert. “Motivacion y clima

organizacional”.1968
B) Teoría X y Teoría Y de Douglas Mc. Gregor:
Los planteamientos de Mc. Gregor entre 1906 - 1964 pretenden dar

cuenta de los supuestos que subyacen en la acciones de los gerentes,
y de las consecuencias de estas producen en las acciones sobre sus
empleados.
Todo gerente tiene una manera de comportarse y una determinada

relación con el trabajo, cuyos extremos se conocen como Teoría X y
Teoría Y. La teoría X manifiesta la naturaleza del hombre en el trabajo,
considerando que el hombre por naturaleza es perezoso, trabaja
básicamente por dinero, carece de ambición, no se identifica con la
organización, es resistente al cambio y carece de aptitudes para el
trabajo complejo.
En contraposición con lo anterior, se encuentra la teoría Y, la cual tiene

como tarea principal que el gerente cree un clima favorable para el
crecimiento y desarrollo de la autonomía, la seguridad de si mismo y
la actualización personal a través de la confianza y mediante la
reducción de la supervisión.
Esta teoría servirá para conocer si el clima organizacional de la

empresa de Transportes Rodrigo Carranza SAC. Se orienta al tipo X
o al tipo Y.
Grafico N°2: Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor
24
UNT.
Fuente: Mc. Gregor Douglas “El aspecto humano en las empresas” 1989
C) Teoría de Necesidades de Abraham Maslow:
Abraham Maslow concibió las necesidades humanas en forma de una

jerarquía en orden ascendente, clasificándolas de la siguiente manera:
 Necesidades Fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia como la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento
de la temperatura corporal adecuada, el sueño; también se
encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad.
 Necesidades de Seguridad: con su satisfacción se busca la creación

y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas
encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de
tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el
temor de los individuos a perder el control de su vida.
 Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades

fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de
estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas,
las de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto,
la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de él, entre otras.
 Necesidades de estima: Este grupo radica en la necesidad de toda

persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su
grupo social
 Necesidades de autorrealización: Es considerara como la

necesidad más elevada en su jerarquía y en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
25
UNT.
La premisa fundamental de Maslow es que el comportamiento de

cualquier persona está dominado y determinado por las necesidades no
satisfechas.
Esta teoría servirá para conocer cuales son las necesidades por las que
atraviesa un ser humano e identificar en que categoría se encuentra la
satisfacción de contar con un trabajo digno.
Grafico N°3: Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow
Fuente: Maslow Abraham “Motivación y Personalidad” 1991
Teoría de los dos factores de Herzeberg:
También conocida como Teoría de Motivación – Higiene, Teoría Vi –

Factorial, señala que factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son diferentes de los factores que producen satisfacción.
Fue planteada por Frederick Herzeberg (citado por Chiavenato, 1989),
el cual clasifico dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos: los factores de higiene y los motivadores.
La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de

necesidades; la de evitar el dolor o las situaciones desagradables y
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad en el mundo del
trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por ello es que se habla de
dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo,
siendo los siguientes:
 Los factores higiénicos o preventivos: son los elementos ambientales

en una situación de trabajo (salario, condiciones de trabajo adecuadas,
mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y
26
UNT.
administración de la organización), son los que requieren atención

constante y evitan la insatisfacción pero no producen motivación,
satisfacción.
 Los factores motivacionales: (reconocimiento, sentimiento de logro,

autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en si)
producen satisfacción, con la condición de que los factores higiénicos
estén funcionando aceptablemente. La motivación y las satisfacciones
solo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que
proporcione el trabajo para la realización personal, dotándolo de
iniciativas, capacidad de decisión, o de ser creativo.
Si solo funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará

insatisfecho, pero tampoco estará motivado, de igual forma, si operan
los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará
insatisfecho. Solo habrá satisfacción por parte del trabajador cuando
ambas clases de factores estén funcionando adecuadamente.
Frederick Herzeberg quien formulo esta teoría, pensaba que la

relación entre la persona y su trabajo es básica y que su actitud ante
el trabajo pueda determinar el éxito o fracaso de la persona.
Esta teoría nos servirá para tener una visión de lo que necesitan los
administradores y cual es su responsabilidad en la creación de un
clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Grafico N°4: Teoría de dos factores de Herzeberg
Fuente: Herzeberg Frederick “One more time: How do you motívate employees” 1987
27
UNT.
D) Teoría de Clima Organizacional de Likert Brunet:
Esta teoría establece que el comportamiento asumido por los

subordinados depende directamente del comportamiento de los jefes
y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece dos grandes tipos de clima organizacional:
 Clima organizacional de tipo autoritario: el cual a su vez tiene

subsistemas: teniendo el Sistema I Autoritario explotador, el cual
se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre
sus superiores y subordinado es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes. Y el Sistema II Autoritario
Benevolente se caracteriza por que existe confianza entre la
dirección y subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control.
 Clima organizacional de tipo participativo: el cual a su vez tiene

subsistemas: teniendo el Sistema III Consultivo, el cual se
caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les ha permitido a los trabajadores tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes, existe la delegación de
tareas. Esta atmosfera esta definida por el dinamismo y la
administración en base a objetivos por alcanzar, y el Sistema IV
Participación en grupo, el cual trata de la existencia de la plena
confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma de
decisiones, persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente –
descendente, y se basa en la amistad y las responsabilidades
compartidas.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe

una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro
28
UNT.
lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una

estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Esta teoría servirá para identificar cuales son las variables del clima
organizacional y de que manera podemos encontrar mayor
satisfacción en las personas.
Grafico N° 5: Teoría del clima organizacional de Likert
Fuente: Brunet Likert “El clima de trabajo en las organizaciones: definiciones,

diagnósticos y consecuencias” 1990
1.4. Marco Conceptual

A) Clima Organizacional:
El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente,
pues fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional
por Gellerman en 1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no
existe una unificación de definiciones y metodologías que permitan elaborar
una clara definición y distinción. Las descripciones varían desde factores
organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo,
esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito más al
aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición, en
sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de
la organización. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que
el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales
debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción.
29
UNT.
El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse según

Lewin estipula que el comportamiento está en función de la persona y su
entorno.Enefecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores
específicos en el individuo, tales como:actitudes, características físicas,
psicológicas y, es decir que la forma de comportarse de una persona en su
trabajo no depende solo de sus características personales, sino de la forma
en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organización.
Un clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su
evolución y adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido, una
estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que una
empresa se deje aventajar rápidamente por sus competidores y entre en
una fase de decrecimiento incontrolable.
Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una
gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y
mantener su equilibrio emocional.
B) Satisfacción laboral:
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al

lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo
de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir,
satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación
que busca sus objetivos.
La satisfacción laboral podría definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características
actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador
de lo que "deberían ser".
La Satisfacción en el trabajo Para muchos autores, la satisfacción en

el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene
30
UNT.
una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para

otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa

podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el
personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las
políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están
obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta

medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud
positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo,
estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico -
patronales.
2. Problema Científico
¿De qué manera el Clima organizacional influye en la satisfacción laboral de
los trabajadores de la Trabajadores de La Municipalidad de Pataz En E Año
2015?
3. Hipótesis
3.1. Hipótesis General.
El clima organizacional influye significativamente en la satisfacción laboral
de los trabajadores de la Municipalidad de Pataz En E Año 2015
3.2. Hipótesis Específica.

 El clima organizacional repercute en la satisfacción laboral basado
en el compromiso de dar cumplimiento a los objetivos
organizacionales y personales de los trabajadores de la
municipalidad.
31
UNT.
 El clima organizacional influye en la satisfacción laboral

manifestada en la construcción de buenas relaciones
interpersonales basados en una correcta comunicación en los
trabajadores producto de las contextos laborales de la
Municipalidad de Pataz.
4. Objetivos
Objetivo General:
Explicar la influencia del clima l organizacional en la satisfacción
laboral de los trabajadores de de la Municipalidad de Pataz En E
Año 2015
Objetivo Especifico:
 Identificar el clima organizacional actual de la Municipalidad de
Pataz En E Año 2015
 Analizar la satisfacción laboral de la Municipalidad de Pataz En E
Año 2015
 Identificar como trasciende el clima organizacional en la
satisfacción laboral de la Municipalidad de Pataz En E Año 2015
5. Metodología
5.1. Métodos:
 Método Inductivo – Deductivo: Este método permitió
describir el clima organizacional de la empresa y analizar si
influye o no en la satisfacción laboral en los trabajadores.
Además servirá para confrontar hechos empíricos y enfoques
teóricos referentes a la influencia del clima organizacional en
la satisfacción laboral del objeto de estudio, asimismo en la
generalización de los datos obtenidos a través de los
instrumentos de recolección de datos. Se utilizará en el
proceso de formulación del marco teórico y la exposición de los
resultados.
32
UNT.
 Método Analítico: Se utilizo principalmente durante la etapa

de procesamiento y análisis de resultados. Facilitará la
identificación de las características del clima laboral en la
empresa. Este método se utilizará con mayor profundidad en
la discusión de los resultados a fin de contrastar y validar las
hipótesis formuladas.
 Método Estadístico: Se empleo para caracterizar, clasificar e

interpretar los datos cualitativos y cuantitativos obtenidos en la
recolección de datos en el proceso de ejecución del proyecto.
Se tabularán estos datos y presentarán los resultados
recogidos que contribuirán a la comprensión de la realidad
problemática, llegando a una comparación y análisis del
problema.
5.2. Técnicas:
 Observación: Nos permitió obtener datos e información del
contexto social donde los trabajadores(as) se desenvuelven,
apreciando directamente las manifestaciones de conducta por
la influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral
de los trabajadores.
 Entrevista: Nos permitió obtener información sobre sus

percepciones de los trabajadores sobre el clima l
organizacional, motivación y relaciones interpersonales de
acuerdo al clima identificado; a través de una guía de
preguntas. Así mismo permitirá obtener datos importantes
para verificar la hipótesis planteada
 Revisión de fuentes bibliográfica: Se utilizo desde el inicio

de la investigación mediante la revisión y analizando la
bibliografía recolectada que esté en relación con el problema
objeto de investigación para así poder formular el problema, el
cual va a sustentar la investigación realizada.
33
UNT.
 Encuesta: Nos permitió obtener datos específicos de los

trabajadores sobre las variables a investigar, a través de
preguntas cerradas y abiertas con lenguaje claro y sencillo,
para poder confrontar y validar la hipótesis planteada.
5.3. Instrumentos:
 Libreta de Campo: Sirvió para registrar los datos e
informaciones que proporcionarán los trabajadores de la
Municipalidad de Pataz, en el proceso de investigación y
ejecución.
 Ficha de Registro: Se aplicaron la de Observación y

entrevista, con la finalidad de registrar, clasificar la información
obtenida.
 Cuestionario: Sirvió como guía para realizar las entrevistas a

los trabajadores y conocer detalladamente nuestro objeto de
estudio.
 Registro fotográfico: Se tomó vistas fotográficas de las

personas que constituyen el público objetivo donde se
manifiesten la investigación en las variables de estudio.
5.4. Población y Muestra:

5.1.1 Población:
La población está conformada por los 350 trabajadores de la
5.1.2. Muestra :
Para la utilización de la muestra se utilizo la fórmula en muestreo
aleatorio simple para estimar proporciones en poblaciones finitas,
dado por:
34
UNT.
Donde:
N= es el tamaño de la muestra;
Z = es el nivel de confianza; mayormente es al 95% =1.96
P: es la variabilidad positiva;
q: es la variabilidad negativa;
N: es el tamaño de la población;
E: es la precisión o el error o porcentaje de error.
Aplicando la formula tenemos:

N= 350
Z= 1,96
E= 15,00% 0,15
p= 0,5
q= 0,5
Reemplazando valores, tenemos:
(1,96)2 (0,5) (0,5) (350)

n = --------------------------------------------------
(350) ( 0,15 )2 + ( 1,96 )2 ( 0,5 ) ( 0,5 )
336.14
n = -----------
8.8354
= 37 trabajadores
 Entonces el tamaño de la muestra es de 37 trabajadores de la

35
UNT.
 Criterio de Inclusión:
Se consideró a los trabajadores administrativos y operativos

contratados y estables de la Municipalidad de Pataz con edad
superior a 18 años.
36
UNT.
CAPÍTULO I
SATISFACCIÓN LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ
CUADRO N° 1
Distribución numérica y porcentual de los trabajadores de la
Municipalidad de Pataz según oportunidades de progresar en la
institución.
Oportunidad de progreso Nº %
Siempre 0 0%
Casi siempre 0 0%
Algunas veces 27 72%
Nunca 10 28%
TOTAL 37 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz 2015
GRÁFICO N°1
Municipalidad de Pataz según oportunidades de progresar en la
institución.
40
35
30
25
20 Nº
15
%
10
5
0
Siempre Casi Algunas Nunca TOTAL
siempre veces
Fuente: Cuadro N°1
En el cuadro N° 1, podemos contemplar que del total de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz el 72% consideran que algunas veces tienen
oportunidades de progresar en la institución, lo que estaría limitando su
desarrollo personal y profesional.
37
UNT.
El elemento promociones y/o ascensos se observa como un factor muy influyente

de insatisfacción laboral para los trabajadores de la Municipalidad de Pataz.
En cuanto a ascensos de niveles nunca se ha dado debido a la inadecuada
gestión realizada 20 años atrás por la anterior gerencia que no se interesó en
mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y que tengan una calidad
de vida satisfactoria porque no se realizaron concursos internos para que se
nivelen, no se hacían públicos ni se difundían porque sólo pensaba en su
bienestar y de uno o dos más que eran sus amistades, más aun por cuestiones
políticas generaba una alianza entre quienes deberían asumir cargos jerárquicos
ello se corrobora con la siguiente manifestación: “.Debe focalizarse el interés
que tenemos como trabajadores municipales para poder cualificarnos y ser
más competitivos y responsables y no sea por arribismo ni por interés
poitico sino por capacidad y permanencia …” (N.A:42 años)
Por otro lado el 28% de trabajadores consideran que nunca tienen oportunidades
de progresar en la institución. Para lo cual hacemos mención a la siguiente
manifestación: “Es preocupante nuestra situación económica nuestras
remuneraciones son escasas” (A.A: 53 años).
(Robbins, S: 1987; 172) señala que, si en la opinión de los empleados la
compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará el nivel de
satisfacción, y, si son injustos, los empleados tendrán una alta insatisfacción al
respecto, al igual que en el presente caso.
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,

mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto
a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política
seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas y el ausentismo.
La falta de oportunidades para progresar en la institución vista en los factores de
promociones y/o ascensos que son injustas y poco transparentes, esto no
favorece a que se incremente su satisfacción.
38
UNT.
CUADRO N° 2
Distribución Numérica y Porcentual de la Municipalidad de Pataz según las
actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse.
Actividades que permiten

aprender y desarrollarse Nº %
Siempre 9 20%
Casi siempre 8 28%
Nunca 2 12%
TOTAL 37 100%
GRÁFICO N°2
Distribución Numérica y Porcentual de los trabajadores de la
Municipalidad de Pataz. según las actividades en las que trabaja le
permiten aprender y desarrollarse.
40
30
20 Nº
10 %
0
Siempre Casi Algunas Nunca TOTAL
siempre veces
Fuente: Cuadro N°2
Es muy importante darle valor a las actividades en las que trabaja con ello se
desarrolla la motivación. En el cuadro N° 2, se puede apreciar que del total de
los trabajadores de la Municipalidad de Pataz el 40% consideran que a veces las
actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse, teniendo la
iniciativa de buscar apoyo en libros para aprender y enseñar a los niños como lo
demuestra el siguiente comentario: “tengo la capacidad y la predisposición
39
UNT.
de hacer y contribuir a la línea productiva de la empresa siempre y cuando

me den la oportunidad de cualificarme”.
(H.A: 55 años)
Comentarios como este reflejan que algunos trabajadores a pesar de las

limitaciones en cuanto a material en donde trabajan no se dan por vencidos y
dan lo mejor de sí capacitándose y trabajando con inyectables para el
aprendizaje de los niños; y también hay quienes toman el trabajo diario como
una experiencia para ser una mejor persona.
Esto nos permite afirmar que los trabajadores están altamente motivados y eso
se puede contrastar con los datos obtenidos.
“Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, porque se consideran

bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes
producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal
pagados, mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de
ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es
decir, son los más improductivos.” (Peiró; 1996: 344-358).
El 12% de los trabajadores de la Municipalidad de Pataz manifiesta nunca las

actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse porque lo
consideran como cotidianas y de rutina.
El tiempo de servicio en el trabajo también juega un rol preponderante debido a

que tantos años de experiencia en un mismo puesto de trabajo se vuelve
mecánico y rutinario, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción.
(E.R: 56 años)
Comentarios como este reflejan que algunos trabajadores por su edad y sus
años de servicio en la institución sólo aspiran a asegurar su trabajo y que se le
mejore el sueldo (ver cuadro N° 12) que es natural en toda persona ganar un
poco más, esa es una causa de no capacitarse, ni tener interés de aprender más.
40
UNT.
Según las actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse

como un factor de oportunidades para progresar si colabora a incrementar la
motivación de los trabajadores de la institución.
“Es necesario aprender de una serie de herramientas que permitan frente

a un cambio o rotación en las diversas áreas aprender como es el caso
quisiera estar en almacén porque lleve u curso de logística que me permitió
conocer para realizar un balance (P.R: 53 años)
“la municipalidad me dio la oportunidad de capacitarme en contabilidad y

ahora asumo parte de esta responsabilidad de darle la seguridad a la
institución en el control de recursos que han generado costo alguno y
ahora igualmente manejo programas de ingreso de personal a planilla es lo
que ultimo aprendí a manejar lo cual me ha obligado aprender. (R.D: 45
años)
CUADRO N°3

Municipalidad de Pataz según los jefes promueven la capacitación que
se necesita.
Capacitación Nº %
Siempre 0 0%
Casi siempre 3 4%
Nunca 19 52%
TOTAL 37 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la Municipalidad de

Pataz 2015
41
UNT.
GRÁFICO N° 3
Municipalidad de Pataz según los jefes promueven la capacitación que
se necesita.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca TOTAL
Fuente: Cuadro N°3
En el cuadro N°3, se puede observar que del total de los trabajadores de de la

Municipalidad de Pataz, el 52% opinaron que nunca los jefes promueven la
capacitación que se necesita, lo cual no contribuye a incrementar la motivación
de los trabajadores de la institución: “Siempre estoy buscando cursos que
promueven instituciones (I.S: 38 años)
Según Nash 1989:229 “Los programas de capacitación producen

resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de este es
proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la
imitación de modelos”. El autor considera que los programas formales de
entrenamiento cubren poco las necesidades del puesto, las quejas se dan
porque formalmente casi todo el personal en la organización siente que le falta
capacitación y desconoce los procedimientos para conseguirlos.
En la Municipalidad de Pataz la capacidad de gestión de la gerencia no es la

adecuada debido a que le falta conocimientos para poder gestionar
42
UNT.
capacitaciones porque existen situaciones que no han contemplado como

realizar gestión vía redes, hacer alianzas estratégicas con organizaciones no
gubernamentales o con instituciones que se dediquen a capacitar es decir
desconocen los procedimientos para conseguir capacitaciones por otros medios.
La falta de capacitación genera insatisfacción en los trabajadores hacia la
gerencia:
“Gestión institucional está vinculada a todo lo relacionado con la

administración de los procesos que pueden conducir al éxito del
funcionamiento de las instituciones u organizaciones,. (Zas, 2004:24)
La gestión son los procesos necesarios para lograr los objetivos de la institución,
tales como: procesos de planificación institucional, participación, procesos de
toma de decisiones, procesos de liderazgo, innovación y procesos de evaluación
institucional.
Por otro lado el 44% de trabajadores señalan que a veces los jefes promueven
la capacitación que se necesita. En varias oportunidades han llegado a la
institución alumnas practicantes de diversas instituciones para que realicen
capacitaciones o sus prácticas entonces allí la gerencia por medio del diálogo
acuerda con las antes mencionadas para que ello se desarrolle de la mejor
manera
CUADRO N° 04
Distribución numérica y porcentual de trabajadores de la
Municipalidad de Pataz según la relación que tengo con mis
superiores es cordial.
Relación con superiores Nº %
Siempre 7 16%
Casi siempre 9 28%
Nunca 2 8%
TOTAL 37 100%
43
UNT.
GRÁFICO N°4
Municipalidad de Pataz según la relación que tengo con mis
superiores es cordial.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
Fuente: Cuadro N°04
En el cuadro N°04, se puede observar que del total de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz. Trujillo el 48% consideran algunas veces la relación con
su superior es cordial lo cual facilita la comunicación de los trabajadores hacia
sus superiores, pero cuando reclaman algo tienen conflictos con sus superiores:
“la relaciones son buenas pero cuando se trata de buscar la justicia se
rompe con el equilibrio y empiezan los conflictos”. (N.A:44 años)
Se demuestra que los trabajadores la Municipalidad de Pataz a veces su relación

con su superior es cordial lo cual facilita que el trabajo se realice
armoniosamente, pero a veces no es cordial porque no se les toma en cuenta
sus reclamos lo cual genera insatisfacción en los trabajadores y que no se
concrete los objetivos que tiene la organización.
El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento

del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.
Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de

que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más
44
UNT.
satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los

subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre
sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que
tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para
ellos o frustrantes.
(http://recursoshumanosblog.wordpress.com/2011/03/17/satisfaccion-laboral)
En el mundo laboral, donde existe una importante gama de relaciones

interpersonales (relaciones de compañeros de trabajo, de empleado-jefe, con
clientes, directores, proveedores, etc), la habilidad de construir buenas
interacciones, termina siendo una competencia que no se debe descuidar,
formando una importante base para un mejor rendimiento laboral e institucional.
Las relaciones entre empleado-jefe, tienen un sustento en base a la efectividad,
productividad, utilidad y obediencia, pero todo en límites precisos, ya que si se
torna excesivo puede devenir en estrés laboral (burnout) o acoso laboral
(mobbing), insatisfacción, problemas de autoestima e incluso agresiones.
Por otro lado el 28% de trabajadores señalan que casi siempre la relación con
su superior es cordial: “Bueno en cuanto a lo laboral yo no tengo ningún
problema, pero en cuanto a opiniones a veces yo le sugería algo y no me
hacía caso pero eso es una cuestión de trabajo o de repente estaba
equivocado yo, es decir la gerencia tiene la potestad que es la autoridad y
toma la decisión final entonces yo no tengo porque molestarme la idea es
propiciar dialogo frecuente para minimizar cual desequilibrio o mal
entendimiento sobre situaciones diversas más aun cuando las posturas
políticas son diferenciadas. (J.P: 46 años)
45
UNT.
CUADRO N° 5
Municipalidad de Pataz según nivel de confianza entre los
trabajadores.
Nivel de confianza entre los

trabajadores Nº %
Buena 4 8%
Regular 10 40%
Deficiente 23 52%
TOTAL 37 100%
Fuente: Cuestionario aplicada a los trabajadores de la

GRÁFICO N°5
Municipalidad de Pataz según nivel de confianza entre los
trabajadores.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
Buena Regular Deficiente TOTAL
Fuente: Cuadro N°5
46
UNT.

Municipalidad de Pataz. el 52% consideran que el nivel de confianza entre
trabajadores es deficiente: “La confianza y la transparencia te lleva a tener
una amistad duradera y eso es bueno y hay que saber valorar a los amigos
que tratan de impulsar, enseñar a corregir tus dificultades …”
(M.C: 51 años)
La confianza es la base de las relaciones humanas. La confianza no se
exige sino se gana, es necesario merecerla. Si una persona rompe una
relación personal o profesional con otra, en últimas es porque no quedaba
ningún saldo de confianza con ella. La confiabilidad, es decir esa
característica humana por la que nos hacemos merecedoras de la
confianza de los demás, se logra uniendo dos rasgos de personalidad. Por
un lado están esas cualidades, valores que conforman integridad personal.
De otra parte para ser confiable se necesita poseer idoneidad profesional,
sea cual sea el campo de la actividad humana que se desempeña.
(NAVARRO RIBERA, Regino; 2005: 02)
En la Municipalidad de Pataz se ha perdido la confianza entre los trabajadores
debido a que han tenido una mala experiencia con sus compañeros de trabajo
porque las veces que depositaron su confianza en su compañero han sido
defraudados es por ello que se ha roto el vínculo de la confianza lo que genera
que adopten una postura defensiva entre ellos, por lo tanto al no tener confianza
entonces se deterioran las relaciones interpersonales entre trabajadores (ver
cuadro N° 11) lo que puede ser perjudicial para la institución y sus resultados.
Por otro lado el 40% señalan que el nivel de confianza entre trabajadores es
regular.
47
UNT.
CUADRO N° 06
Municipalidad de Pataz Según nivel de relación interpersonal en los
grupos de trabajo.
Relación interpersonal en los

grupos de trabajo Nº %
Buena 5 20%
Regular 10 32%
Deficiente 22 48%
TOTAL 37 100%

GRAFICO N°06
Municipalidad de Pataz Según nivel de relación interpersonal en los
grupos de trabajo.
40
35
30
25
20 Nº
15 %
10
5
0
Buena Regular Deficiente TOTAL
48
UNT.
Podemos afirmar que las relaciones interpersonales se entienden como la
capacidad que tiene la persona de cooperar y trabajar con sus compañeros,
estableciendo una meta a conseguir y organizando el trabajo diario para no
entorpecer el desempeño del resto. Las relaciones entre compañeros de trabajo
deben basarse en el respeto, el buen trato, la cordialidad, la gratuidad, la
confianza y cooperación.
Municipalidad de Pataz El 48% consideran que el nivel de relación interpersonal
en los grupos de trabajo es deficiente debido a que reina la hipocresía es decir
no son transparentes porque todo no se dice en su momento, hablan a las
espaldas y no hay respeto.
Los trabajadores de la Municipalidad de Pataz no mantienen buenas relaciones
interpersonales entre compañeros de trabajo demostrando antipatía, envidia y
egoísmo, dando lugar que estas personas sean conflictivas y pesimistas por lo
que nunca están satisfechas con lo que hacen y puedan hacer los demás
trabajadores; siendo este una limitante para la buena organización y
funcionamiento de la institución. También se observa un notorio divisionismo y
un ambiente social no agradable de trabajo que se caracteriza por poseer un
ambiente conflictivo y tenso lo cual limita crear y mantener relaciones cordiales
y vínculos amistosos basados en el reconocimiento y respeto de los miembros
de la institución.
Los conflictos tienen causas que son externas e internas, las primeras residen
en las circunstancias que envuelven a las partes. En el ámbito de la organización,
estas causas son muy variadas, indefinición de funciones, presiones del superior
lo cual genera sentimiento de rechazo. Las causas internas consisten en las
49
UNT.
prioridades y en los rasgos de personalidad de las partes en conflicto, los gustos,
los valores y las preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad
psíquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales lo cual tiende a
generar desacuerdos: “Estamos en constante rotación de personal y hay que
trabajar por el bien de la institución a pesar de las indiferencias y
caracteres”. (A.V: 46años)
La Solución de Conflictos forma parte del cotidiano de vida de toda organización,
en tanto el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se
originan por diversas causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son
diferencias en las percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma
realidad. La capacidad de solución de conflictos consiste en “…lograr superarlos
por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos” (Marín, 2002). Esta
capacidad debe ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente.
Por otro lado el 32% señala que el nivel de relación interpersonal en los grupos
de trabajo es regular.
La presente investigación conceptualiza la satisfacción en las relaciones
interpersonales como aquellas en que se experimenta confiabilidad en el otro.
El nivel de relación interpersonal en los grupos de trabajo de la institución es
deficiente lo cual no favorece una comunicación eficaz y eficiente entre
trabajadores.
50
UNT.
CUADRO N° 07
Municipalidad de Pataz. según remuneración económica.
Remuneración (s/.) Nº %
450 – 550 11 32%

551 – 650 19 52%
651 – 750 05 12%
751 – 850 0 0%
851 -1050 02 4%
TOTAL 37 100%
Fuente Cuestionario aplicada a los trabajadores de la

GRÁFICO N°07
Municipalidad de Pataz. según remuneración económica.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
450 – 550 551 – 650 651 – 750 751 – 850 851 -1050 TOTAL
Fuente: Cuadro N°7
51
UNT.
Se puede observar en cuadro n° 7, se puede observar que del total de
trabajadores de la Municipalidad de Pataz el 52% tiene una remuneración
económica que oscila entre 551 a 650 soles.
“El salario poco, yo gano 650 soles que no es ni el mínimo, entonces como
me puedo sentir una trabajadora de 24 años de labor que no me pongo
arriba pero eficientemente me siento capaz de mi trabajo que puedo
desarrollarlo y lo hago por eso hay muchos resultados más aun en nuestra
situación como servicios no personales”.
(P.P: 50 años)
La compensación dada esta realidad es la característica que es la mayor causa
de insatisfacción de los trabajadores. Entonces las comparaciones sociales
corrientes dentro y fuera de la institución son los principales factores que
permiten al trabajador establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario
versus lo que percibe.
Así mismo los trabajadores tienen que realizar trabajos extras para ayudar a sus
hogares tales como: ayudante de cocina, manualidades, repostería, etc. En el
caso de los hombres que son cuatro trabajadores realizan actividades como:
taxista, pirotecnia, obrero de agricultura, etc.
En relación a esta problemática, Locke, E. (1976) manifiesta que el dinero es
valorado como un símbolo de realización, de reconocimiento, de status o como
forma de obtener otros valores, como seguridad o libertad de acción, además de
ser un punto de referencia por medio del cual los empleados comparan su valor
con otros. Por otra parte, (Robbins, S; 1987: 172) señala que las personas
desean sistemas de sueldos justos, definidos y acordes a sus expectativas.
Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el
52
UNT.
nivel de habilidades individuales, y los niveles de sueldo de la comunidad, es
posible que haya satisfacción y por ende contribuya a mejorar las condiciones
de vida de los trabajadores y además cubrir con los gastos de la canasta familiar
en forma racional.
CUADRO N° 8
Distribución Numérica y Porcentual de trabajadores de la
Municipalidad de Pataz. Según se dispone de tecnología que facilite
el trabajo.
Disposición de tecnología Nº %
Siempre 0 0%
Casi siempre 7 4%
Algunas veces 0 0%
Nunca 30 96%
TOTAL 37 100%
Municipalidad de Pataz. 2015
53
UNT.
GRÁFICO N°8
Distribución Numérica y Porcentual de trabajadores de la
Municipalidad de Pataz Según se dispone de tecnología que facilite
el trabajo.
40
35
30
25
20 Nº
15 %
10
5
0
Siempre Casi siempre Algunas Nunca TOTAL
veces
Fuente: Cuadro N°8
En el cuadro N° 8, se puede observar que del total de trabajadores de la

Municipalidad de Pataz el 96% consideran que nunca se dispone de tecnología
que facilite el trabajo: “se requiere de una logística adecuada y funcional
muchas veces tenemos que esperar turnos para utilizar dado al escasa
implantación de computadoras e impresoras que faciliten el trabajo”.
(L.E: 47 años)
De estos datos podemos deducir que existe un número considerable de los

trabajadores de la Municipalidad de Pataz que no tienen adecuadas condiciones
laborales, su tecnología es carente porque solo cuentan con pocas
computadoras para todas las áreas La insatisfacción que poseen produce una
baja en la eficiencia institucional.
54
UNT.
CUADRO N° 9
Municipalidad de Pataz. según se fomenta el trabajo en equipo en el
área donde laboras.
Nº %
Siempre 6 20%
Casi siempre 9 28%
Nunca 4 16%
TOTAL 37 100%

Municipalidad de Pataz. 2015
GRAFICO N°9
Municipalidad de Pataz. Según se fomenta el trabajo en equipo en el
área donde laboras.
40
35
30
25
20 Nº
15
%
10
5
0
veces
Fuente: Cuadro N°9
55
UNT.
Cuando el individuo logra satisfacción tiende a desarrollar las conductas

apropiadas para el desempeño eficiente de su labor y a persistir en ellas, pero si
se siente frustrado se comportará en forma inadecuada pudiendo llegar hasta el
abandono del equipo.
Municipalidad de Pataz el 36% señalan que algunas veces se fomenta el trabajo
en equipo en el área donde labora: “trabajamos en equipo para dar
cumplimiento a la tareas asignadas y cumplimos con la meta a pesar de los
malos entendidos”. (A.A: 45 años)
De estas cifras se puede deducir que existe un número considerable de
trabajadores de la Municipalidad de Pataz en donde a veces se fomenta el
trabajo en equipo.
Por otro lado 28% de trabajadores consideran que casi siempre se fomenta el
trabajo en equipo en el área donde laboral
En la Institución se fomenta el trabajo en equipo porque esto se observa cuando

los trabajadores ponen empeño en lo que hacen y trabajan coordinadamente así
como realizar un trabajo compartido donde cada uno de los ya mencionados
apoya para el logro de los objetivos de la institución.
CUADRO N° 10
Distribución numérica y porcentual de trabajadores de la Municipalidad de
Pataz según los trabajos que desempeña están de acuerdo con sus
capacidades.
Trabajos que desempeña están de

acuerdo con sus capacidades Nº %
Siempre 24 56%
Casi siempre 0 0%
Algunas veces 0 0%
Nunca 13 44%
TOTAL 37 100%

56
UNT.
GRAFICO N°10
Distribución numérica y porcentual de trabajadores. de la
Municipalidad de Pataz según los trabajos que desempeña están de
acuerdo con sus capacidades.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la

actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas
desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además
requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los
reglamentos organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los
estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre
muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de
la satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de
elementos del trabajo”. (Tiffin y McCormick; 1959: 09)
La satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, los trabajadores

mantienen una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para
algunos autores como (Stoner, James; 1996: 11), “es una expresión de una
necesidad que puede o no, ser satisfecha.”
Municipalidad de Pataz el 56% consideran que los trabajos que desempeña
57
UNT.
están de acuerdo con sus capacidades, lo cual facilita resultados positivos para
la institución en cuanto a productividad y servicio.
En el área administrativa: “Soy ingeniero de sistemas actualmente me
desempeño en el área de informática el cual soy responsable y es lo que
más domino” (D.B: 34 años)
En la Municipalidad en cuanto al personal técnico los trabajadores que tienen
mayor satisfacción al desempeñar su labor en cuanto al área administrativa son
aquellos que estudiaron las carreras de contabilidad, administración, así como
también en cuanto al área productiva aquellos trabajadores que estudiaron
carreras técnicas de nutrición y repostería se sienten muy satisfechos al cumplir
su labor en el área que le corresponde.
Por otro lado el 44% de trabajadores señalan que los trabajos que desempeñan
no están de acuerdo con sus capacidades.
CUADRO N° 11
Distribución numérica y porcentual a los trabajadores de la
Municipalidad de Pataz según se reconoce tu esfuerzo.
Reconocimiento de esfuerzo Nº %
Siempre 0 0%
Casi siempre 4 8%
Nunca 20 52%
TOTAL 37 100%

Municipalidad de Pataz
58
UNT.
GRÁFICO N°11
Distribución numérica y porcentual a los trabajadores de la
Municipalidad de Pataz según se reconoce tu esfuerzo.
40
35
30
25
20 Nº
15 %
10
5
0
veces

Municipalidad de Pataz el 52% consideran que nunca se les reconoce su
esfuerzo.
De estos datos se puede deducir que como nunca se les reconoce su esfuerzo
esto genera un bajo desempeño. Para lo cual hacemos referencia a las
siguientes manifestaciones: “Trato de esforzarme para en un futura Dios me
recompense por lo que hago”.
Muchas organizaciones hacen del reconocimiento parte de su cultura,

entendiendo lo importante que es la retroalimentación positiva (tanto formal como
informal) para que los colaboradores sientan que su esfuerzo es valorado, y a su
vez retribuyan con dedicación, entusiasmo y compromiso
Otras, toman al reconocimiento como una cuestión intangible que toma tiempo,
y que muchas veces parece ser "sobrevalorada"; o simplemente puede que
algunos miembros de la organización no sepan qué tipo de acciones puedan
llevar a cabo para reconocer efectivamente a sus colaboradores.
El reconocimiento no es el felicitar a alguien por su trabajo. Va más allá de esto.

Significa el mostrar interés genuino por las personas, los resultados de sus
59
UNT.
esfuerzos y de su trabajo, así como del impacto que tiene dentro de la

organización. Es una respuesta al colaborador que lo reconoce su dignidad,
equidad, libertad, y sus necesidades, y como portador y generador de
significados y experiencia dentro de la organización.
Lo cierto es que, a nivel personal, el reconocimiento es clave para preservar la

propia identidad de los colaboradores, es una forma de darle sentido a su trabajo
y de promover su sentido de bienestar y satisfacción laboral. Esto quiere decir
que por medio del reconocimiento se cubre la necesidad de realización personal.
A su vez, cuando un colaborador se siente reconocido, desempeña su labor de
una mejor manera y da más de sí mismo.
A nivel organizacional juega un rol principal en su éxito teniendo un impacto en

el aprendizaje en los puestos de trabajo, en la productividad, el desempeño, la
retención de personal y en la rotación voluntaria, siendo un factor clave para
crear organizaciones inteligentes.
Por otro lado el 40% de los trabajadores señala que algunas veces se les
reconoce su esfuerzo, como es el caso de algunas jefas que felicitan a su
personal.
CUADRO N° 12
Municipalidad de Pataz según si existe buena comunicación con tu
gerente Municipal.
Buena comunicación con tu gerente

Municipal. Nº %
Siempre 3 8%
Casi siempre 6 16%
Nunca 8 24%
TOTAL 37 100%

Municipalidad de Pataz.C 2015
60
UNT.
GRÁFICO N°12
Municipalidad de Pataz. Según si existe buena comunicación con tu
gerente.
40
35
30
25
20 Nº
%
15
10
0
La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan dentro de
la organización para con sus miembros y la sociedad, con la finalidad de
influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de éstos, para
respaldar así el logro de sus objetivos acrecentando de una u otra forma la
productividad
Es muy importante darle valor a la comunicación que debe mantener la
gerente con los trabajadores con ello se desarrolla la confianza.
Municipalidad el 52% señalan que algunas veces existe buena comunicación
con su gerente pero a veces no porque en ocasiones no se respeta las
decisiones tomadas por los trabajadores de la institución
61
UNT.
“saber escuchar es parte de la comunicación debe llevarnos a tener

más fluidez y mayor entendimiento para ser más efectivos en este
espacio de convivencia”. (W.A: 37 años)
En la Municipalidad la comunicación entre la gerente y subalternos es de

manera formal (escrita) algunas veces directamente, la gerente algunas
veces da a conocer claramente lo que se espera del trabajo de los
subalternos. La mayor parte de la decisiones se toman en la cima, para
algunos se toman en los escalones inferiores.
Existe un deficiente grado de confianza de los trabajadores para expresarse

(ver cuadro N° 10) lo cual limita la comunicación fluida con la gerencia, de
allí que sea muy importante que la gerente sea amiga de sus trabajadores
más que gerente; la confianza que sepa brindarles repercutirá en su sentido
de compromiso que tengan los trabajadores hacia la institución. Los
trabajadores no manifiestan en su debido momento las incomodidades que
se puede sentir frente a indicaciones laborales y órdenes, por lo que cuando
se sienten agredidos ante cualquier llamada de atención origina reclamos y
actitudes negativas como enojo, gestos y miradas nada agradables.
Por otro lado el 24% refiere que nunca tiene buena comunicación con su
gerente porque a veces no se toma en cuenta las opiniones de los
trabajadores.
62
UNT.
CONCLUSIONES
 La relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral, repercute

significativamente en el desempeño de tareas de los colaboradores de la
Municipalidad de Pataz un considerable rendimiento laboral.
 El trabajo personalizado individualizado como factor social que conduce

al deficiente clima laboral en los trabajadores que demuestra a través de
las relaciones interpersonales entre los propios trabajadores por que en
tu predominancia nunca se interesan por ellos o por sus problemas pero
sí consultarían con su jefe cuando tendrían un problema porque pensarían
que les va a ayudar.
 En cuanto a la relación que tienen los trabajadores con su jefe es de

cordialidad, de respeto y cómoda, además que entre los propios
trabajadores también se demuestra mucha confianza.
 Los trabajadores afirmaron que sus propios compañeros de labores son

colaboradores y en menor proporción son indiferentes en las actividades
que comparten.
 Referente al reconocimiento y agradecimiento por los constantes

sacrificios que hacen por los demás, los trabajadores afirmaron que ellos
pueden dar algo más sin nada a cambio.
63
UNT.
RECOMENDACIONES
 Realizar una Jornada de Integración con el fin de poder hacer un

intercambio de roles entre Supervisor y Personal obrero, con el objetivo
de establecer mejores canales de comunicación adecuados.
 Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica con el fin de mantener un ambiente sano, en el cual el
colaborador se involucre de manera satisfactoria en todo lo que se apunte
hacer como parte fundamental de la Contrata.
 Fomentar la creación de espacios recreativos que permitan a los

colaboradores establecer mejores relaciones interpersonales, mediante
actividades culturales.
 Mejorar las áreas de trabajo de los colaboradores, teniendo en cuenta las

necesidades de los mismos, a partir de las condiciones físicas y de las
herramientas necesarias, en función a la labor que se realice.
 Implementar nuevas Políticas Administrativas de acorde a la realidad de

la zona y según el trabajo que se realiza; las cuales deben ser
socializadas con los colaboradores de la empresa con el objetivo de evitar
el sobrecargo de unciones.
64
UNT.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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oftalmología, Abril – Agosto 2001”. Universidad Nacional Mayor de San
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organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso
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medio para lograr una ventaja competitiva. Revista capacitación, 52.
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20. Johanesson R.E. (1973). “Some problems in the measurement of
organizational climate”. Organizational behavior and human per-
formance.
66
UNT.
ANEXO 01: ESCALA DE SATISFACCION LABORAL SL -SPC
Autora : Sonia Palma
Lugar : Lima - Perú
Año : 1999
Forma de aplicación : Individual o colectiva
Edades de aplicación : Adultos de 18 a más
Número de ítems : 36 ítems
Tiempo de aplicación : 20 minutos
Ámbito de aplicación : Sujetos adultos.
Normas de Corrección:
El puntaje total resulta de sumar las puntaciones alcanzadas en las respuestas

a cada ítem. Las puntuaciones utilizadas son: 5 Totalmente de acuerdo, 4 de
acuerdo, 3 indeciso, 2 en desacuerdo, 1 total desacuerdo. Para los ítems
negativos (2,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las puntuaciones de
forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36 y 180. Los
puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo y los puntajes bajos
insatisfacción frente al trabajo, existe además la posibilidad de obtener puntajes
por áreas.
67
UNT.
CATEGORÍAS DIAGNOSTICAS DE LA ESCALA DE "SATISFACCIÓN

LABORAL”
SEGÚN FACTORES
SATISFACCIÓN FACTORES
P. T.
LABORAL I II III IV V VI VII
Alta Satisfacción 23 - + 18 - + 23 - + 19 - + 29 - + 29 - + 29 - + 168 - +
Parcial 149 -
20 - 22 15 - 17 20 - 22 17 - 18 26 - 28 26 - 28 25 - 28
Satisfacción 167
112 -
Regular 15 - 19 9 - 14 15 - 19 12 - 16 19 - 25 20 - 25 19 - 24
148
Parcial
11 - 14 7 - 8 11 - 14 10 - 11 14 - 18 14 - 19 14 - 18 93 - 111
Insatisfacción
Alta Insatisfacción 0 - 10 0-6 0 - 10 0–9 0 - 13 0 - 13 0 - 13 0 - 92
Finalidad:
Medir el nivel de satisfacción laboral en entidades u organizaciones de acuerdo

a los factores: Condiciones físicas y materiales, beneficios laborales y/o
remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal,
desempeño de tareas.
Componentes: La escala SL - SPC consta de 36 proposiciones asociadas a 7

factores distribuidos de la siguiente manera:
Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales (5 ítems). Los elementos materiales

o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se
constituye como facilitador de la misma. Items son: 1, 13, 21, 28, 32
Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos (4 ítems). El grado de

complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como
pago por la labor que se realiza. Ítems: 2, 7, 14, 22.
Factor III: Políticas Administrativas (5 ítéms). El grado frente a los lineamientos

o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral y asociada
directamente con el trabajador. Items son: 8, 15, 17, 23, 33
68
UNT.
Factor IV: Relaciones Sociales (4 íte). Grado de complacencia frente a la

interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte las
actividades laborales cotidianas. Items son: 3, 9, 16, 24
Factor V: Desarrollo Personal (6 ítems). Oportunidad que tiene el trabajador de

realizar actividades significativas a su autorrealización. Los ítems
correspondientes son: 4, 10, 18, 25, 29, 34
Factor VI: Desempeño de Tareas (6 ítems). La valoración con la que asocia el

trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en la labora. Los ítems
correspondientes son: 5, 11, 19, 26, 30, 35
Factor VII: Relación con la Autoridad (6 ítems). La apreciación valorativa que

realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus actividades
cotidianas. Items son: 6, 12, 20, 27, 31, 36
Validez de la prueba: Se estimó la validez de constructo y la validez concurrente

de la prueba; esta última se obtuvo correlacionando el puntaje total de la Escala
SLSPC con las del cuestionario de satisfacción laboral de Minnesota en una sub
muestra de 300 trabajadores. La validez es de 0.05.
Confiabilidad de la prueba: El coeficiente Alfa de Cronbach ítem - puntaje total

permitió estimar la confiabilidad, la confiabilidad obtenida es de 0.79.
69
UNT.
ESCALA DE OPINIONES SL - SPC
Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su persona.
Edad: _______ Género: M ( ) F ( )
Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Viudo ( ) Divorciado ( ) Conviviente ( )
Tiempo de Servicio: _________________ Situación Laboral: Estable ( )

Contratado ( )
Estimado trabajador, con la finalidad de conocer cuál es su opinión acerca de su

ambiente laboral. A continuación te presentamos una serie de opiniones a las
cuales le agradeceremos nos responda con total sinceridad marcando con un
aspa a la alternativa que considere expresa mejor su punto de vista. Recuerde
la escala es totalmente anónima y no hay respuestas buenas ni malas ya que
son solo opiniones.
Total Acuerdo: (TA) De Acuerdo: (A) Indeciso: (I) En Desacuerdo: (D)Total

Desacuerdo: (TD)
TA A I D TD
1. La distribución física del ambiente de trabajo facilita

la realización de mis labores
2. Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que
realizo
3. El ambiente creado por mis compañeros es el ideal
para desempeñar mis funciones.
4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi
manera de ser.
5. La tarea que realizó es tan valiosa como cualquier
otra
6. Mi(s) jefe(s) es(son)
comprensivo(s)
7. Me siento mal con lo que

hago.
8. Siento que recibo de parte de la empresa mal trato.
9. Me agradan trabajar con mis

compañeros
10. Mi trabajo permite desarrollarme personalmente.
70
UNT.
11. Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12. Es grata la disposición de mi jefe cuando les pido

alguna consulta sobre mi trabajo
13. El ambiente donde trabajo es confortable
14. Siento que el sueldo que tengo es bastante

aceptable
15. La sensación que tengo de mi trabajo es que me
están explotando
16. Prefiero tomar distancia con las personas con las
que trabajo
17. Me disgusta mi
horario
18. Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo
19. Las tareas que realizo las percibo como algo sin
importancia
20. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad del
trabajo
21. La comodidad que me ofrece el ambiente de trabajo
es inigualable
22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis
expectativas económicas.
23. El horario de trabajo me resulta incómodo
24. La solidaridad es una virtud característica en nuestro

grupo de trabajo
25. Me siento feliz por los resultados que logro en mi
trabajo.
26. Mi trabajo me
aburre.
27. La relación que tengo con mis superiores es

cordial.
28. En el ambiente físico donde me ubico, trabajo

cómodamente.
29. Mi trabajo me hace sentir

realizado.
30. Me gusta el trabajo que realizo
71
UNT.
31. No me siento a gusto con m i(s)
32. Existen las comodidades para un buen desempeño

de las labores diarias.
33. No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las
horas reglamentarias.
34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo
mismo(a).
35. Me siento complacido con la actividad que

realizo.
36. Mi(s) jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en mi

trabajo.
72
UNT.
ANEXO 02: ESCALA CLIMA ORGANIZACIONAL
Nombre : Clima Laboral CL – SPL
Autora : Sonia Palma
Forma de Aplicación : Individual / Colectivo
Duración : 15 a 30 min.
Significación: Nivel de percepción global del ambiente laboral y especifica con

relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación
y condiciones laborales.
Tipificación: Baremos percentiles general para muestra total, por sexo, jerarquía
laboral y tipo de empresa
Descripción: La Escala CL - SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga

Sonia Palma Carrillo. Se trata de un instrumento diseñado con la técnica Likert
comprendido en su versión final un total de 50 ítems que exploran la variable
Clima Organizacional, definida operacionalmente como la percepción del
trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados
como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea
asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su
trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que
facilitan su tarea.
Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:
FACTORES ITEMS
Realización Personal 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46.
Involucramiento Laboral 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47.
Supervisión 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48.
Comunicación 4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49.
Condiciones Laborales 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50.
La aplicación del Instrumento puede ser manual o computarizada, para la

calificación sin embrago debe necesariamente digitarse la calificación en el
73
UNT.
sistema para acceder a la puntuación por factores y escala general de Clima

Laboral. Que de acuerdo a las normas técnicas establecidas se puntúa de 1 a 5
puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la escala general y de 50
puntos para cada uno de los factores.
Las categorías diagnosticas consideradas para el instrumento están basadas en

las puntuaciones directas se toma como criterio que a mayor puntuación es más
Favorable la percepción del ambiente de trabajo y a menor puntuación se
interpreta de manera contraria.
Validez y Confiabilidad: Correlaciones positivas significativas al 0,05 entre los

cinco factores de clima laboral:
CATEGORIA FACTORES PUNTAJE TOTAL
Muy Favorable 42 - 50 210 - 250
Favorable 34 – 41 170 – 209
Media 26 – 33 130 – 169
Desfavorable 18 – 25 90 – 129
Muy Desfavorable 10 - 17 50 - 89
74
UNT.
ESCALA CLIMA ORGANIZACIONAL
Sonia Palma Carrillo
DATOS PERSONALES:
Apellidos y Nombres: ____________________________ Fecha: ______
Edad: ________________________ Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Empresa: _____________________________
A continuación encontrará proposiciones sobres aspectos relacionados con las

características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una de las
proposiciones tienen cinco opciones para responder de acuerdo a lo que
describa mejor su Ambiente Laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y
marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de
vista al respecto. Conteste todas las preguntas. No hay respuestas buenas ni
malas.
Ninguno o Nunca : 1
Poco : 2
Regular o Algo : 3
Mucho : 4
Todo o Siempre : 5
1. .. Existen oportunidades de progresar en la institución.
2. .. Se siente comprometido con el éxito en la organización.
3. .. El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se

presentan.
4. .. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con
el trabajo.
5. .. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6. .. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
7. .. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
75
UNT.
8. .. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de

trabajo.
9. .. En mi oficina, la información fluye adecuadamente.
10. Los objetivos de trabajo son retadores.
11. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.
12. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la

organización.
13. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.
15. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en

tareas de sus responsabilidades
16. Se valora los altos niveles de desempeño
17. Los trabajadores están comprometidos con la organización
18. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
19. Existen suficientes canales de comunicación.
20. El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien

integrado.
21. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros.
22. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
23. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
24. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.
25. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que

se puede.
26. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y
desarrollarse.
27. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo
del personal.
28. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las
actividades.
29. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos.
76
UNT.
30. Existe buena administración de los recursos.
31. Los jefes promueven la capacitación que se necesita.
32. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
33. Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.
34. La institución fomenta y promueve la comunicación interna.
35. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras

organizaciones.
36. La empresa promueve el desarrollo del personal.
37. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de

orgullo del personal.
38. Los objetivos del trabajo están claramente definidos.
39. El Supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.
40. Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la

institución.
41. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.
42. Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución.
43. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos.
44. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.
45. Se dispone de tecnología que facilite el trabajo.
46. Se reconocen los logros en el trabajo.
47. La organización es buena opción para alcanzar calidad de vida

laboral
48. Existe un trato justo en la institución
49. Se conocen los avances en las otras áreas de la organización
50. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
77

Tesis de Municipalidad Pataz Trujillo

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UNT.

TESIS UNT FAC. CC. SS.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

A Dios por darme la fe y la esperanza

De alcanza el éxito a pesar de los

A mi asesor Ms. José Marcos Córdova

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

En cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Agradezco por anticipado las sugerencias y correcciones pertinentes, confiando

Trujillo, setiembre del 2015

La muestra del estudio está compuesta por 37 trabajadores, miembros de grupos

Para lograr el objetivo se procedió a la aplicación de una escala de medición

of organizational climate and job satisfaction among workers of the municipality

of pataz. The study sample is comprised of 37 workers, members of groups of

implementation of a measurement scale for organizational climate of Koys &

Decottis (1991), and a questionnaire-based tool was developed to measure job

Altogether the correlations between both types of variables, organizational

these relations correspond to very plausible hypotheses.

Este siglo está demandando una mayor productividad, un nuevo estilo de

Para que una institucion crezca de forma sana, saludable y armónica

En el mundo contemporáneo todos estamos en continua acción. Pero,

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen

El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los

Es evidente la necesidad de mejorar la satisfacción como condición previa

Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital investigar

El comportamiento dentro de las organizaciones está cambiando. Los

“En el proceso de dirección, un tema de mucho interés es la motivación.

voluntario y entusiasta al logro de los objetivos propuestos, el dirigente o

El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media

Otra definición de “Clima Laboral” se define como: El medio ambiente

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

Otro concepto de clima laboral, se refiere a las percepciones compartidas

Esto implica “La percepción de un grupo de personas que forman parte de

Un bien clima laboral, tendrá consecuencias positivas para la

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un

• Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en

• Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren

• El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideración con sus

• La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace

• El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un

Algunos aspectos que se pretenden evaluar el clima organizacional, son los

Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las

Condiciones físicas: Las condiciones físicas contemplan las características

Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la

Implicación: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.

Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que

Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la

El hecho de que el buen Clima organizacional se convierta en una fortaleza

“Un buen clima laboral, no solo va a repercutir en los trabajadores sino

Con el fin de comprender mejor el concepto de Clima organizacional es

 Las características de este entorno son percibidas directa o

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en

En este sentido, Robbins (1999, pág. 168) la satisfacción laboral ha definido

La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de

La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no sólo

El desgaste emocional genera falta de energía, cansancio que incluso mueve a

El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima laboral, es uno de