You are on page 1of 31

CUPRINS

ARGUMENT ................................................................................................................ 2

CAPITOLUL 1
Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi
serviciilor......................................................................................................4
1.1. Concepte principale....................................................................................4
1.2. Generalităţi. Natura organizării.................................................................5
1.3. Responsabilitatea conducerii la diferite nivele cu privire la activitatea de
organizare..................................................................................................5
1.4. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii.......6
1.5. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii
determinată de apreciarea fiabilităţii, ca o componentă principală a
calităţii
produselor.................................................................................................11
1.6. Organizarea programului de asigurare a mentenabilităţii.........................17
1.7. Organizarea activităţii privitoare la acceptarea produselor......................17
1.8. Organizarea activităţii de prevenire a defectelor......................................18
1.9. Organizarea activităţii de asigurare a calităţii...........................................20
1.10. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC)....................................................21
1.11. Sisteme instituţionale ale calităţii pe plan intern.....................................23

CAPITOLUL 2
Organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii..................25
2.1. Generalităţi................................................................................................25
2.2. Coordonarea prin intermediul unui şef comun.........................................25
2.3. Autocoordonarea.......................................................................................26
2.4. Coordonarea prin instrucţiuni şi dispoziţii scrise......................................26
2.5. Coordonarea prin specialişti interdepartamentali.....................................26
2.6. Coordonarea prin departament centrale (coordonatoare)........................27
2.7. Coordonarea prin comitete.......................................................................27

CAPITOLUL 3
Activitatea de audit................................................................................................30

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................32
ARGUMENT

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru


societate şi indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici
care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în
domeniul comunicaţiilor, al gestiunii şi transmiterii informaţiilor, al sistemelor de
prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire este foarte mică: de la 6 luni la 2
ani şi care introduc o serioasă competiţie. În plus, aşteptările şi necesităţile devin tot
mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea şi securitatea locului de muncă,
protecţia mediului (inclusiv conservarea energiei şi a resurselor naturale) şi siguranţa
funcţionării produselor.
În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru
Uniunea Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind
elaborarea unei politici europene de promovare a calităţii.
La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de
principii, prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei,
un cod de conduită prin care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un
anumit stil specific unei organizaţii de a aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi
politica de produs, politica de resurse umane, politica în domeniul calităţii, politica de
preţ etc.
La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu
de planuri şi proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând
orientarea şi influenţarea deciziilor şi acţiunilor ansamblului de actori implicaţi (de
exemplu, politica externă, politica fiscală, politica naţională de promovare a calităţii,
politica vamală, politica naţională de educare a consumatorilor etc.).
Obiectivele politicii naţionale în domeniul calităţii trebuie să vizeze conceperea
şi realizarea unor acţiuni specifice, orientate spre agenţii economici în scopul
facilitării obţinerii de către aceştia a excelenţei organizării lor interne şi, în consecinţă,
a execelenţei rezultatelor obţinute. Una din acţiunile cele mai importante se referă la
crearea unei culturi a calităţii, la conştientizarea atât a producătorilor, cât şi a
consumatorilor că singura piaţă viabilă şi performantă este cea susţinută de produse
competitive din punct de vedere calitativ.
Am ales tema proiectului meu ,, Organizarea activităţii de conducere /
coordonare a calităţii”, pornind de la considerentul că prin această temă am
posibilitatea să demonstrez însuşirea corespunzătoare a competenţelor calificării
pentru care m-am pregătit. În acelaşi timp, lucrarea, în forma sa finală, reprezintă un
material documentar in fondul de documentare al şcolii .
Prin abordarea tematicii, am posibilitatea să aprofundez noţiunile fundamentale
despre organizarea activităţii firmei atât în ceea ce priveşte asigurarea calităţii
produselor şi serviciilor precum şi pentru conducerea şi coordonarea calităţii.

Lucrarea „Organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii”


tratează, la nivel mediu, aspecte din tehnica asigurăţii calităţii.
Lucrarea este structurată în trei părţi:
- în prima parte a lucrării am tratat „Organizarea activităţii pentru
asigurarea calităţii produselor şi serviciilor” ;
- în a doua parte am tratat” Organizarea activităţii de conducere /
coordonare a calităţii”;
- în a treia parte am prezentat „Activitatea de audit”.

CAPITOLUL 1
Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi
serviciilor
1.1. Concepte principale

Privind obiectivele-cheie şi responsabilităţile pentru calitate, o organizaţie trebuie:


 să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale
în raport cu condiţiile referitoare la calitate;
 să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu
necesităţile exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate;
 să dea încredere managementului intern şi angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute
condiţiile referitoare la calitate şi că are loc continuu îmbunătăţirea calităţii;
 să dea încredere că sunt îndeplinite condiţiile referitoare la sistemul calităţii.

Fiecare organizaţie, în calitate de furnizor, are anumite segmente / părţi interesate la


aşteptările cărora trebuie să răspundă:

Părţi interesate ale furnizorului Aşteptări sau necesităţi


caracterisitice
Clienţi Calitatea produselor
Salariaţi Satisfacţii în carieră / muncă
Proprietari Rentabilitatea investiţiei
Subfurnizori Posibilitatea unor afaceri continue
Societate Administrare responsabilă

Analizând diferite aspecte ale calităţii pe parcursul naşterii unui produs, se pot selecţiona
cele care contribuie esenţial la calitatea produsului şi care trebuie avute în vedere atunci când se
elaborează structuri organizatorice de supraveghere a calităţii. Este vorba de aspectele analizate
anterior privind:
 Calitatea datorată definirii necesităţilor pentru un produs;
 Calitatea datorată proiectării produsului;
 Calitatea datorată conformităţii cu proiectul produsului;
 Calitatea datorată menţinerii produsului (asigurarea unui suport pentru întreaga durată de viaţă a
produsului);
 Caracteristicile referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
Din punct de vedere al etapelor care se succed în realizarea unui produs, se pot aprecia
sintetic componentele calităţii ca fiind:
 Calitatea concepţiei – care se caracterizează prin materialele prescrise, soluţia tehnică,
performanţele organizatorice, design, specificaţii tehnice, toleranţe, calitatea prelucrării
suprafeţelor, acoperirii de protecţie sau estetice, tipuri de asamblare (aleatorie, selectivă,
cu ajustare);
 Calitatea de conformanţă – care reprezintă măsura în care execuţia satisface prevederile
documentaţiei tehnice. Calitatea de conformanţă este dată de procesul tehnologic, de
utilaje şi de pregătirea tehnică a fabricaţiei, de activitatea de urmărire, reglare şi inspecţie,
de manoperă etc. Aprecierea calităţii de conformanţă se realizează, după caz, prin: număr
de piese conforme, număr de defecte şi clasificarea acestora (critice, majore, minore),
costuri, punctaje ale calităţii.

1.2. Natura organizării. Generalităţi.


Ca orice proces privind organizarea activităţii unor colective de oameni, organizarea
activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor implică următoarele obiective
principale:

 Diviziunea muncii în subdiviziuni logice numite funcţii;


ORGANIZARE  Definirea responsabilităţilor şi autorităţii ce revin fiecărei
funcţii;
 Definirea raporturilor dintre funcţii

Planificarea organizării muncii dispune de instrumente utile, dintre care cele mai importante
sunt următoarele:

 Organigramele care descriu nivelele de autoritate şi


responsabilitate în cadrul unei structuri organizatorice
determinate
INSTRUMENTE
ALE ORGANIZĂRII  Regulamentul cuprinzând atribuţiunile funcţiilor cu
descrierea responsabilităţilor şi competenţelor prevăzute
pentru fiecare funcţie, precum şi a raporturilor între
funcţii.

Instrumentele definite mai sus sunt deosebit de importante pentru precizarea responsabilităţilor
specifice fiecărui compartiment; ele nu permit însă descrierea corespunzătoare a relaţiilor
interdepartamentale.

1.3. Necesitatea şi responsabilitatea conducerii

Impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, creşterea complexităţii proceselor de producţie,


introducerea unor forme variate de mecanizare şi automatizare, a tehnologiilor, utilizarea de noi
surse energetice, adâncirea specializării, au determinat - în epoca modernă - prefaceri profunde în
structura internă a proceselor de producţie, solicitând sistemului de conducere a calităţii competenţe
superioare.
Fiecare conducător este pus în faţa faptului evident că numărul şi complexitatea problemelor
de conducere depăşesc cu mult posibilităţile acestuia de a le trata pe baza bunului simţ, a experienţei
sau practicii acumulate. Din acest motiv, încă de la începutul secolului XX, a început să se considere
conducerea ca un tip specializat de muncă, organizat la diferitele nivele ierarhice ale unei societăţi,
după reguli specifice. Procesul de conducere nu mai poate fi considerat ca o artă prin excelenţă
practică, bazat pe calităţile native şi pe cele acumulate prin practică, ale unui conducător.
Conducerea devine o muncă intelectuală cu o pondere deosebită în societate, bazată pe un fond
crescător de cunoştinţe teoretice specializate; conducerea s-a ridicat la nivelul unei ştiinţe evoluate în
care binomul informaţie-raţionament devine preponderent, prin educaţie adecvată şi dedicată, faţă de
binomul experienţă-intuiţie.
Necesitatea unei conduceri bazată pe criterii ştiinţifice este cu atât mai relevantă în cazul
ţărilor în curs de dezvoltare, deoarece capacitatea lor de a se dezvolta depinde într-o măsură
covârşitoare de abilitatea de a forma oameni capabili să conducă întreprinderile şi celelalte instituţii
ale statului. Pentru ca aceste ţări să progreseze, trebuie să se bazeze pe metode moderne de
conducere, iar conducătorii trebuie să fie sprijiniţi să acţioneze ca factori principali de progres ai
societăţii. Nici un considerent de altă natură, în afara competenţei profesionale şi a abilităţilor
personale nu trebuie să prevaleze în selecţionarea şi promovarea conducătorilor.
Unul din instrumentele de lucru ale conducerii unei organizaţii este planul de organizare sau
organigrama, care se face de regulă în funcţie de condiţiile specifice fiecărei întreprinderi şi ţinând
seama de faptul că produsele, procesele tehnologice, aptitudinile, tradiţiile, precum şi alţi factori, se
deosebesc de la o întreprindere la alta. Totuşi, în timp ce planurile de organizare ale unor
întreprinderi pot să se deosebească foarte mult, răspunderile conducătorului executiv sunt
invariabile. Lui îi revine sarcina să urmărească elaborarea şi îndeplinirea planului. Dacă nu reuşeşte
să facă acest lucru, planul de organizare va rămâne în sarcina adjuncţilor săi (sau a adjuncţilor
acestora etc.), aceştia urmând să-l realizeze aşa cum vor putea. În unele întreprinderi, cadrele de
nivel inferior formează un gen de conducere neoficială care îndeplineşte sarcinile pe care
conducerea superioară nu este în măsură să le realizeze. Există însă întreprinderi în care nici
conducerea neoficială nu acţionează, iar lipsa unui plan devine cauza centrală a unor numeroase
confuzii şi controverse.
Unii conducători de nivel mijlociu evită să intervină în proiectarea organizării, pornind de la
premisa că, deoarece aprobarea finală revine conducerii superioare, elaborarea propunerilor trebuie
să fie o sarcină a acesteia din urmă. Acest punct de vedere este greşit. Conducerea de nivel mijlociu
trebuie să sprijine conducerea superioară în munca de elaborare a propunerilor de organizare.
Acordând conducerii superioare acest sprijin, o degrevează de o bună parte a muncii de amănunt,
legată de analizarea alternativelor, revenindu-i astfel numai sarcina de a aproba, modifica sau
respinge propunerile.
Trebuie avut în vedere faptul că o bună organizare reprezintă o resursă importantă a
activităţii privind managementul continuu şi ascendent al calităţii; aceasta asigură o încărcare
corespunzătoare a personalului şi acoperă în mod eficace toate domeniile de activitate ale
organizaţiei; se asigură totodată o diagramă corectă a relaţiilor între diferite nivele ierarhice.

1.4. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii în cadrul


producţiei

1.4.1. Sisteme de organizare în I.M.M.

Formele de organizare ale structurii care se ocupă de problematica referitoare la asigurarea


calităţii în procesul de producţie sunt şi trebuie să fie distincte, constituind unul din mijloacele prin
care întreprinderea îşi realizează obiectivele. Deoarece aceste obiective sunt în continuă schimbare,
formele de organizare trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări.
Atelierele manufacturiere de la începuturile dezvoltării industriale aveau proporţii reduse,
efectivul lor depăşind rareori 12 oameni. Proprietarul atelierului, care era de obicei autocrat, puternic
şi autodidact, conducea toate operaţiunile de producţie, îndeplinind totodată şi activităţi comerciale.
El îi instruia pe muncitori, le controla munca şi lua deciziile de acceptare a produsului. Nu existau
inspectori cu program de lucru complet.
Pe măsura dezvoltării atelierelor, maistrul responsabil cu producţia a preluat şi funcţia unui
control de acceptare deoarece proprietarul aelierului nu mai avea timpul necesar să îndeplinească
această sarcină
Cu timpul, volumul activităţii de inspecţie a depăşit timpul de care dispunea maistrul, făcând
necesară crearea funcţiei de inspector cu program complet. Inspectorii numiţi în această funcţie
răspundeau faţă de maistrul secţiei de producţie, ei îndeplinind acum aceleaşi sarcini de acceptare a
produselor pe care maistrul le executa în trecut când dispunea de timpul necesar (fig. 1.1.).

DIRECTOR
(intreprindere)

DIRECTOR

de uzină
Şef compartiment
urmărire şi control
xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxo xxxxxxxxxxxxo xxxxxxxxxxo
x  lucrător; o  inspector
Fig. 1.1. Forma de organizare a controlului de calitate la începutul sec. XX
Factorii care au condus la creşterea numărului de inspectori au determinat şi alte schimbări:
1. Inspecţia a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică care presupune o
calificare specială. Şefului de producţie îi lipsea adeseori această calificare.
2. Adesea, efectivul controlat de un şef de producţie era format, de regulă, din 20 - 30
muncitori productivi, la care se adăugau unul sau doi inspectori. În aceste condiţii, era
natural ca şeful producţiei să-şi concentreze atenţia asupra muncii celor mulţi şi să se
intereseze în mai mică măsură de activitatea celor puţini, ceea ce a făcut ca alegerea şi
instruirea inspectorilor să fie lăsată pe un plan secundar.
3. Şeful de producţie a fost totdeauna tentat să rezolve problemele de calitate indicând
inspectorului să accepte produsul în loc de a cerceta cauza defectelor şi a lua măsurile
necesare pentru eliminarea acestora.
O influenţă deosebită asupra interesului pentru calitate şi organizarea controlului calităţii
producţiei a avut-o la începutul secolului XX competiţia în domeniul armamentului şi tehnicii
militare desfăşurată pentru pregătirea şi ducerea primului război mondial.
Au fost necesare, pentru a nu da decât unele exemple, măsuri de fabricaţie şi control mai
severe pentru piesele de schimb necesare armamentului şi tehnicii de luptă care trebuiau să fie
interşanjabile pentru diferite loturi de echipamente fabricate. De asemenea, tragerile de artilerii se
puteau executa numai cu proiectile care aveau îndeplinite condiţiile de toleranţă dimensionale pentru
calibrul muniţiei folosite, precizia şi - implicit - eficienţa tragerilor era, la rândul ei, condiţionată de
abaterile de greutate şi de formă ale proiectilului.
Condiţionări importante s-au produs din cauza războiului şi pentru criteriile de fiabilitate şi
mentenanţă pentru echipamentele militare şi tehnica de luptă. Acestea trebuiau să funcţioneze sigur
şi să permită înlocuirea rapidă a ansamblurilor deteriorate. Întreţinerea trebuia să fie de asemenea
simplă, să nu solicite resurse materiale importante sau calificare superioară a servanţilor.
Experienţa războiului, precum şi cazurile repetate de neajunsuri în domeniul calităţii
produselor destinate consumului populaţiei au determinat apariţia ideii de înfiinţare a unui
departament central de inspecţie. Urmarea a fost crearea unei ierarhii a inspecţiei, condusă de un
inspector şef care era totodată organul executiv cu rangul cel mai înalt din întreprindere, având ca
sarcină rezolvarea acţiunilor legate de funcţia calităţii şi acceptarea produselor. Inspectorul şef
răspundea de obicei faţă de şeful producţiei. În întreprinderile alcătuite din mai multe fabrici sau
divizii, inspectorul şef al fiecărei fabrici răspundea de regulă faţă de directorul uzinei. (fig. 1.2.). În
acest mod, pentru eliminarea conflictului de interese, s-a scos din subordinea directorului de
producţie organismul care răspundea de acceptarea finală a produselor.
DIRECTOR (intreprindere)

DIRECTOR

de uzină

Şef compartiment urmărire şi control INSPECTOR

ŞEF

Maistru Maistru Maistru

controlor controlor controlor


oooooooooo oooooo ooooooooo

o  Inspectori
Fig. 1.2. Forma de organizare adoptată între anii 1920-1940

Preocupaţi de noul lor rol, inspectorii şefi şi-au asumat responsabilităţi care depăşeau simpla
acceptare a produselor. Ei au dezvoltat şi perfecţionat o serie de mijloace şi servicii necesare
inspectorilor din subordine: standarde pentru controlul de calitate, cursuri de pregătire profesională,
sisteme de evidenţă, instrumente de măsurare precise etc. O cerinţă de primă importanţă o constituia
activitatea de prevenire, adică activitatea privitoare la determinarea cauzelor defectelor cronice şi a
remediilor pentru eliminarea acestor cauze. Această activitate a implicat folosirea unor specialişti cu
funcţii de coordonare care să efectueze studiile necesare. Conducerea activităţii acestor specialişti a
necesitat o îndrumare creatoare. Ca urmare, s-au creat noi departamente de specialitate, ca de exemplu
departamentul pentru problemele de engineering ale controlului calităţii.
Integrarea acestor noi departamente în schemele de organizare ale întreprinderii a condus la
necesitatea creării unui post de director pentru problemele calităţii. Acesta coordona activitatea
următoarelor funcţii:
1. Inspectorul şef (întreprinderile cu structură sortimentală variată pot să aibă mai mulţi inspectori
şefi, câte unul pentru fiecare linie de producţie);
2. Compartimentele comune ale funcţiei de inspecţie (proiectarea încercărilor, laboratoarele de
metrologie, inspecţia la furnizori, inspecţia proceselor tehnologice);
3. Departamentul nou-creat pentru problemele de engineering ale controlului calităţii (cu rol de
asistenţă tehnică al controlului calităţii).

Fig. 1.3. reprezintă un model de schemă de organizare adoptată de majoritatea întreprinderilor din
industria construcţiilor de maşini şi electrotehnică din SUA, în perioada anilor '50.

DIRECTOR (intreprindere)
Fig. 1.3. Forma de organizare adoptată între anii 1945-1955

Din cele prezentate succint, privind evoluţia în timp a concepţiei privind calitatea produselor şi
organizarea controlului calităţii fabricaţiei, rezultă că, pe măsura dezvoltării complexităţii produselor, a
necesităţilor şi exigenţelor beneficiarilor, întreprinderile au trebuit să dezvolte structuri organizatorice
adecvate rezolvării problemelor calităţii şi să pregătească cu atenţie resursele umane destinate inspecţiei şi
controlului.
Stimularea preocupării producătorilor pentru instituţia calităţii trebuie să se facă, mai ales în cadrul
pieţelor insuficient organizate, specifice ţărilor în tranziţie către economia de piaţă, în paralel cu o
continuă înăsprire a legislaţiei, pentru descurajarea producătorilor care livrează pieţei produse de slabă
calitate, contrafăcute, nocive sănătăţii şi siguranţei consumatorilor.
De menţionat că în România există încă din vechime practici de pedepsire a meseriaşilor care
dădeau lucruri de proastă calitate. Astfel, ţesătorilor care produceau stofe proaste, li se ardeau produsele,
blănarii erau pedepsiţi să plătească pentru produse de slabă calitate, un galben şi trei livre de ceară, ceea ce
reprezenta o amendă considerabilă, aurarii care falsificau aurul erau excluşi din breaslă etc.

1.4.2. Sistemul de organizare în întreprinderile mari

Întreprinderile mari se caracterizează printr-o localizare multiplă, o structură organizatorică bazată


pe unităţi de producţie multiple, unităţi care-şi desfăşoară activitatea pe bază de licenţe şi în alte ţări, pe
fabrici afiliate sau pe sucursale având regim de proprietate totală sau parţială.
În acest context, rezolvarea problemelor de calitate se complică datorită interdependenţei care
există între diferite activităţi productive cu conducere autonomă şi localizări diferite. Sunt situaţii în care
lanţul de furnizare a produselor şi serviciilor determină ca unităţile de producţie să fie unele faţă de altele
în poziţie de subfurnizor sau client. În acest caz, există un anumit tip de relaţii între procesele din cadrul
lanţului de furnizare şi fluxul referitor la produse şi informaţii ( fig. 1.4.).
CONDIŢII CONDIŢII

Intrări referitoare Ieşirile


la produs referitoare la
PROCESUL LA PROCESUL LA produs PROCESUL
SUBFURNIZOR FURNIZOR
LA CLIENT
Caracteristicile şi
starea produsului Caracteristicile şi
starea
produsului

FEED-BACK FEED-BACK

Fig. 1.4. Relaţii între procesele din cadrul lanţului de furnizare împreună cu fluxul referitor la produse şi
informaţii

Proiectarea unei structuri organizatorice care să asigure rezolvarea problemelor pe care le ridică
diferite sisteme organizatorice în legătură cu calitatea, a necesitat un mare volum de muncă de concepţie şi
de experienţă. Soluţiile cele mai uzuale sunt descrise în continuare.

1. Întreprinderea compusă din mai multe fabrici. Forma cea mai eficientă de organizare constă
în numirea unui director pentru problemele calităţii în fiecare fabrică. Acesta răspunde faţă de directorul
fabricii şi îndeplineşte atribuţiile de inspecţie şi de inginerie privind controlul calităţii. În cadrul centralei
întreprinderii se creează un ''departament de coordonare'' pentru controlul calităţii, având următoarele
atribuţii:
a) elaborarea politicii şi obiectivelor calităţii;
b) întocmirea planurilor de ansamblu privind calitatea şi publicarea acestora sub formă de
manuale, standarde etc.;

c) asigurarea serviciilor de engineering privitoare la realizarea fiabilităţii şi a serviciilor legate


direct de proiectarea produselor şi de marketing;
d) asigurarea serviciilor de consultare şi de pregătire profesională în fabrici;
e) elaborarea bilanţului eficienţei fabricilor din punct de vedere al calităţii;
f) publicarea de rapoarte pentru conducerea executivă cu privire la diferitele aspecte ale
performanţelor calităţii;
g) exercitarea funcţiei de reprezentare a întreprinderii în relaţiile cu alte firme şi cu autorităţile
guvernamentale în probleme privitoare la calitate.

2. Întreprinderea compusă din divizii (uzine) de producţie multiple. În cadrul acestui tip de
întreprindere, fiecare divizie este de fapt o subîntreprindere, ca în cazul diviziei Buick din componenţa
grupului General Motors. Divizia răspunde de realizarea unui anumit plan de beneficii. Ea este dotată cu
mijloace proprii pentru activitatea de concepţie - proiectare a produselor, pentru fabricaţie, pentru
marketing, precum şi pentru alte funcţiuni. Ea dispune totodată de o largă autonomie în ceea ce priveşte
conducerea operaţiilor (condiţii identice există în cadrul sucursalelor).
Acest concept de autonomie se aplică în mare măsură şi în ceea ce priveşte funcţia calităţii din
aceste divizii. Fiecare divizie beneficiază de autonomie cu privire la inspecţie, serviciile ce deservesc
inspecţia, activitatea de engineering privind controlul calităţii, asigurarea fiabilităţii şi celelalte servicii ale
departamentului pentru coordonarea problemelor calităţii.
Un număr de întreprinderi foarte mari au creat funcţia de director coordonator pentru problemele
calităţii. Noul post a fost prevăzut, de regulă, cu atribuţii de ordin general, ca de exemplu elaborarea
politicii şi a obiectivelor comune privind calitatea, studierea eficienţei calităţii în cadrul diviziilor,
acordarea de servicii consultative (pentru divizii) cu privire la organizare, dotare cu personal şi alte
aspecte în legătură cu conducerea funcţiei calităţii, publicarea de rapoarte operative necesare altor
întreprinderi industriale şi comisiilor guvernamentale. Experienţa obţinută în cadrul activităţii acestor
funcţii de coordonare a problemelor calităţii nu a fost concludentă şi a înregistrat o rată de mortalitate
ridicată. Acest lucru s-a datorat în parte dificultăţilor de coordonare inerente unui număr atât de mare de
eşaloane de conducere departamentală (la nivel de concern, de divizie şi de fabrică). În linii generale însă,
o asemenea funcţie de coordonare este greu de îndeplinit. Directorul coordonator pentru problemele
calităţii, pus în faţa cerinţei de a trata cu directorii generali puternici şi autonomi ai diviziilor, îşi
dobândeşte autoritatea nu din statutul său de coordonator, ci din competenţa sa profesională, din
aptitudinile sale de conducător, din personalitatea sa unanim apreciată. Acest ansamblu de criterii este
foarte greu de îndeplinit.

3. Întreprinderea internaţională. si în acest caz se aplică o largă delegare a autorităţii în vederea


asigurării autonomiei de conducere a operaţiilor în alte ţări. Tradiţiile şi obiceiurile specifice diferitelor
regiuni constituie un motiv în plus pentru o astfel de conducere autonomă. Cu toate acestea, există
anumite restricţii pe plan tehnologic, în special atunci când sucursalele desfac produsele pe aceleaşi pieţe.
În asemenea cazuri, pentru a se asigura respectarea specificaţiilor, se aplică, de regulă, o politică de
unificare a specificaţiilor produselor şi a inspecţiei. Pentru realizarea acestei unificări, specificaţiile se
elaborează de către un departament coordonator cu profil tehnic din cadrul centralei întreprinderii. De
asemenea, se aplică proceduri de control şi bilanţ analitic cu privire la performanţele calităţii din
sucursale. Acestea sunt, în principiu, următoarele:
a) sucursala din străinătate trimite la centrala întreprinderii copii după rapoartele privind
încercările de funcţionare ale produselor;
b) sucursala din străinătate trimite la centrala întreprinderii eşantioane de produse pentru a
putea fi supuse controlului prin încercări.
c) centrala întreprinderii trimite periodic la unităţile din străinătate un revizor-dispecer,
care efectuează revizia planului de control al calităţii şi a modului cum se aplică acest plan.
d) Centrala întreprinderii informează sucursalele asupra problemelor de calitate apărute la
produsele livrate pieţei, indiferent de sucursalele care le-au fabricat.

1.5. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a fiabilităţii

Către sfârşitul decadei 1950, în ţările dezvoltate industrial, o serie de ramuri industriale (industria
nucleară, aerospaţială, a calculatoarelor etc.) au fost puse în faţa unor cerinţe de ordin calitativ cu totul
noi în legătură cu realizarea de produse cu un grad înalt de fiabilitate şi care să nu necesite operaţii
complicate de mentenanţă. Realizarea acestor nivele de performanţă superioare depindea în mod absolut
de amploarea activităţii de concepţie, proiectare şi asimilare a produselor noi. Întreprinderile au ajuns la
concluzia că departamentele tradiţionale de cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor nu erau în
măsură să satisfacă noile nivele de performanţă dacă nu erau sprijinite prin mijloace suplimentare de
analiză a defectelor, de previziune a fiabilităţii, de încercări în condiţii de mediu ambiant (în condiţii
de exploatare etc.). Pentru asigurarea acestor mijloace suplimentare s-a creat o nouă categorie de
specialişti, inginerii pentru problemele de fiabilitate.
Integrarea acestor ingineri în structura organizatorică s-a dovedit a fi complicată, ceea ce a
determinat necesitatea experimentării mai multor scheme. În consecinţă, au fost adoptate următoarele
forme:
1. Crearea unui nou departament în cadrul funcţiei de concepţie - proiectare (design);
2. Lărgirea atribuţiilor departamentului pentru problemele de engineering ale controlului
calităţii prin trecerea inginerilor pentru problemele fiabilităţii în cadrul acestui
departament;
3. Crearea unui nou departament important în cadrul întreprinderii care să aibă denumirea
de calitate sau o alta asemănătoare şi investirea şefului acestui departament (uneori un
director al întreprinderii) cu responsabilitatea coordonării funcţiei calităţii în ansamblul
ei, precum şi a supravegherii activităţii departamentelor de inspecţie, de engineering, de
fiabilitate şi de control al calităţii ( fig. 1.5.)

PREŞEDINTE

DIR. MARKETING DIR. CALITATE DIR. PRODUCŢIE

DIRECTOR ASISTENŢĂ Tehnică la DIRECTOR


control de calitate
INSPECŢIE FIABILITATE

Fig. 1.5. Tendinţele formei de organizare adoptată între anii 1955-1965

Atribuţiile ce revin acestor departamente, prevăzute cu funcţii atât de complexe, sunt ilustrate în fig.
1.6.
CALITATE

Concepţia- Controlul de Asistenţa pentru Administraţia


proiectarea calitate al clienţi internă
fiabilităţii fabricaţiei

Asistenţa tehnică Planificarea Asistenţa tehnică Programul general


pentru fiabilitate calităţii pe teren de planificare şi
evaluare

Asistenţa tehnică Asistenţa tehnică Culegerea datelor Bugete şi măsuri de


pentru producţia în controlul referitoare la control
componentelor calităţii performanţe

Laboratorul de Asistenţa tehnică


încercări în pentru Servicii de
condiţii ale echipamentul de statistică
mediului încercări
înconjurător

Laboratorul Prelucrarea şi
pentru controlul Inspecţie şi analiza datelor
materialelor şi încercări
proceselor

Laboratorul de
încercări ale
caracteristicilor
sau nivelelor
Fig. 1.6. Funcţii subordonate compartimentului pentru asigurarea calităţii

În unele întreprinderi s-a creat o denumire nouă şi anume asigurarea calităţii pentru a se face
distincţie între această listă cu atribuţii numeroase şi lista cu atribuţii mai restrânse a departamentelor care
l-au precedat.
Noua formă de organizare în cadrul căreia problema calităţii este adusă în centrul preocupărilor
conducerii superioare, a fost aplicată pe scară redusă la începutul decadei 1970. Totuşi, ea a căpătat o
mare amploare în departamentele pentru apărare şi aerospaţiale ale principalelor întreprinderi specializate
din SUA. Pe de altă parte, această formă de organizare a fost promovată în principalele departamente ale
unor mari întreprinderi din SUA, ca, de exemplu, General Motors şi General Electric, ale căror concepţii
privind proiectarea organizării sunt demne de luat în seamă.
Actualmente, se remarcă în practică o dezvoltare nu numai pe verticală a structurilor
organizatorice ale calităţii, ci şi una pe orizontală, destinată să asigure elementele de noutate sau de
progres în înţelegerea şi aplicarea acestui concept.
Astfel, mărimea şi complexitatea problemelor organizatorice ale fiabilităţii sunt puternic
influenţate de mărimea şi complexitatea unui anumit proiect. La rândul său, schema de organizare este
influenţată de elemente care-şi au originea în specificul naţional, istoric şi cultural. În SUA, procesul de
formare şi instruire a categoriei înalt specializate de ingineri pentru problemele fiabilităţii s-a dezvoltat
mai mult decât în oricare altă ţară industrializată. În alte ţări, evoluţia istorică diferită a activităţii
industriale a determinat şi unele deosebiri în organizarea fiabilităţii.
La baza cadrului organizatoric necesar pentru promovarea fiabilităţii trebuie să stea următoarele
principii:
1. Programul de fiabilitate trebuie să înceapă încă la faza de cercetare-dezvoltare a unui produs şi
să continue pe parcursul întregului proces de proiectare, producţie, încercări de evaluare a
comportării produselor la beneficiari, supravegherea activităţii de service. Acest lucru
presupune că programul nu trebuie să se rezume numai la o unitate organizatorică, ci trebuie să
cupri
2. ndă toate unităţile şi departamentele care influenţează fiabilitatea finală la consumator.
3. Trebuie să se asigure fonduri adecvate pentru programul de fiabilitate; mărimea fondurilor
necesare trebuie determinată în cursul fazei de cercetare-dezvoltare, ceea ce presupune ca
4. programul de fiabilitate să se elaboreze suficient de amănunţit, încă din perioada de studiere a
ofertei, pentru a se asigura realizarea sa la un cost adecvat.
5. Executarea unui program de fiabilitate implică atât sarcini tehnice, cât şi sarcini de conducere.
Sarcinile tehnice constau din eforturile de proiectare a fiabilităţii produsului şi de menţinere a
acestei fiabilităţi în toate fazele de producţie şi utilizare, cu minimum de degradări. Sarcinile de
conducere constau din integrarea tuturor eforturilor tehnice, precum şi din controlul acestor
eforturi pentru a se asigura că s-au luat toate măsurile necesare care să conducă la realizarea
fiabilităţii cerute.
6. Rezultatele în domeniul fiabilităţii se pot obţine prin acţiuni coordonate, întreprinse de către
cadrele din compartimentele de execuţie (proiectare, producţie, aprovizionare etc.). Specialistul
în problemele de fiabilitate asigură îndrumarea şi asistenţa necesare personalului de execuţie
specificat mai sus, în vederea executării sarcinilor fundamentale de fiabilitate ce-i revin.
7. Programul fiecărui proiect trebuie întocmit pe baza unui plan scris în care se specifică
responsabilităţile, metodele şi termenele de realizare.
8. Programul trebuie să cuprindă acţiuni de control în vederea identificării abaterilor faţă de planul
stabilit şi informării conducerii asupra acestora.
9. Programul trebuie să cuprindă atât lucrările executate de furnizorii externi, cât şi operaţiile
executate în interiorul întreprinderii.
10.Integrarea şi evaluarea pe ansamblu a programului de fiabilitate trebuie efectuate de către un
organism care acţionează independent faţă de factorii ce răspund de aplicarea măsurilor de
detaliu necesare pentru obţinerea fiabilităţii cerute.

Aceste principii ideale de organizare în vederea obţinerii fiabilităţii sunt prea minuţioase pentru a
putea fi aplicate tuturor produselor, inclusiv celor de mărime şi complexitate ridicată; este însă imperios
necesar să se depună eforturi pentru a se asigura condiţii de realizare a fiabilităţii cât mai apropiate de
principiile ideale enumerate de mai sus.
Pentru o întreprindere producătoare de subansambluri, efortul orientat de asigurare a
fiabilităţii va fi probabil de natură corectivă şi se va concentra asupra colectării şi analizei datelor de
funcţionare la beneficiar, necesare pentru măsurarea fiabilităţii şi definirea domeniilor de probleme.
Efortul este, de obicei, localizat în cadrul unui serviciu tehnic sau la compartimentul de control tehnic de
calitate din întreprindere şi va fi întreprins de către cel ce ocupă funcţia de execuţie interesată, în cadrul
responsabilităţilor ce-i revin în mod normal.
Acest mod de a proceda nu exclude interesul pe care producătorul trebuie să-l acorde realizării
unei fiabilităţi superioare a subansamblurilor pe care le produce prin activitate de cercetare proprie, nu
numai pe baza informaţiilor primite de la beneficiari.
Evident această activitate implică cheltuieli pentru dotarea cu standuri şi echipamente de încercări,
precum şi pentru pregătirea personalului destinat să o execute.
Pentru o întreprindere care fabrică produse asamblate va fi necesară o structură mai riguroasă.
Programul va avea atât un caracter preventiv, cât şi unul corectiv şi va implica utilizarea unora dintre
procedeele specifice analizate în capitolul de faţă. Astfel, una dintre măsuri constă în repartizarea de
specialişti în fiabilitate din compartimentele de proiectare, fabricaţie şi din alte funcţii, pentru fiecare
produs. Aceşti specialişti în fiabilitate îşi îndeplinesc şi propriilor lor sarcini specifice.
S-ar putea să fie suficientă numai o coordonare simplă, însă, pe măsură ce produsele devin mai
complexe şi se impun condiţii de fiabilitate precis cuantificate, organizarea fiabilităţii necesită o structură
organizatorică mai riguroasă.
Satisfacerea cerinţelor tot mai complexe privind fiabilitatea au impus noi scheme organizatorice în
care apar distinct poziţii pentru specialiştii în acest domeniu.
O astfel de schemă de organizare este prezentată în fig. 1.7.
Componenţa acesteia este următoarea:
1. un departament central pentru problemele de fiabilitate care depinde de directorul tehnic
2.
3. (engineering);
4. o secţie de fiabilitate ce formează o parte a funcţiei de control a calităţii şi care depinde de
şeful fabircaţiei;
5. un departament pentru problemele de fiabilitate subordonat directorului general;
6. un compartiment separat funcţionând în paralel cu departamentele tehnic şi de fabricaţie care
cuprinde controlul de calitate a fabricaţiei şi funcţiile de deservire a beneficiarilor. Activităţile
7. de fiabilitate ale acestor prime patru forme organizatorice sunt centralizate într-un singur
organism.
8. activităţile descentralizate realizate de departamentele executive însărcinate cu îndeplinirea
funcţiei de revizuire şi coordonare a activităţilor.
Director general

Asigurare Aprovizionare Activităţi de Calitate Fabricaţie


tehnică service
(engineering)
1 5 5 4

Concepţie Servicii Producţie Controlul


-proiectare calităţii

5 2

Fig 1.7. Localizări posibile ale funcţiei de asigurare a fiabilităţii


Organizarea şi desfăşurarea activităţilor de asigurare a fiabilităţii poate fi concepută ca un proces
autonom, condiţionat şi influenţat de anumiţi parametri de intrare şi ieşire. Etapele distincte ale acestui
proces sunt:
Diagnoza, efectuată în vederea identificării cauzelor care conduc la o fiabilitate şi, implicit, la o
calitate necorespunzătoare. Situaţia critică apărută se analizează în amănunţime pe baza datelor şi
informaţiilor disponibile care se ordonează şi se prelucrează în raport cu semnificaţia şi impactul avut
asupra fiabilităţii.
Diagnoza corectă nu se poate face decât în situaţia existenţei unui sistem informaţional bine
articulat, care să permită colectarea datelor semnificative, transmiterea acestora la sistemele de stocare,
gestiune şi prelucrare în vederea fundamentării deciziei. De menţionat faptul că sistemul informaţional
trebuie să permită accesul pentru prelucrarea datelor, în toate punctele importante din amontele realizării
fizice a produsului, inclusiv la documentele care asigură trasabilitatea proceselor sau înregistrărilor.
Prognoza, respectiv evaluarea informaţiilor prelucrate şi stabilirea tendinţelor de evoluţie a
fenomenului analizat în situaţia aplicării diferitelor măsuri pentru controlul acestuia. Pentru reducerea
gradului de incertitudine a soluţiilor prognozate, se pot folosi informaţiile existente privind fenomene
similare sau se apelează la metode moderne de tipul anchetei iterative (tehnica Delphi), brainstormingului,
arborelui de calitate, arborelui de defectare, se face apel la experienţa şi consultarea tuturor celor care pot
contribui la rezolvarea problemei.
Decizia reprezintă studierea diferitelor soluţii posibile şi alegerea soluţiei optime pentru rezolvarea
problemei analizate. Fundamentarea deciziei se face pe baza informaţiilor rezultate în etapele anterioare
de diagnoză şi prognoză. Decizia reprezintă obiectivarea procesului de rezolvare a situaţiei critice
apărute şi de calitatea ei depinde în ce măsură problema va fi rezolvată.
Planificarea are rolul de a stabili condiţiile organizatorice necesare, etapele şi fazele de
implementare a deciziei, factorii responsabili care concură la rezolvarea problemelor şi în ce constă
implicarea lor.
Organizarea pregăteşte realizarea acţiunilor planificate prin alocarea resurselor financiare, umane
şi materiale necesare. Organizarea implica, în mod concret, definirea activităţilor planificate – care devin
astfel sarcini – gruparea acestor activităţi într-o funcţie care poate fi încredinţată unei persoane – care
devin astfel responsabilităţi – atribuirea de competenţe şi autorităţi fiecărei funcţii, precizarea nivelului de
calificare şi instruire necesare pentru ca fiecare funcţie să fie îndeplinită în cele mai bune condiţiuni.
Execuţia reprezintă materializarea în cadrul unui proces tehnologic a modificărilor necesare a fi
executate pentru ca produsul să satisfacă cerinţele privind fiabilitatea, respectiv să se elimine deficienţele
care au generat situaţia critică.
Controlul este ultima etapă a procesului în care se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, respectiv cauzele care au generat situaţia critică au fost eliminate.
Evaluarea prin control a rezultatelor obţinute, respectiv a comparării obiectivelor finale cu cele
planificate, serveşte şi la fundamentarea hotărârilor ce se vor lua la nivelul managementului general,
pentru aplicarea metodelor şi măsurilor menite să corecteze în viitor apariţia abaterilor şi să optimizeze
procesele de producţie.

1.6. Organizarea programului de asigurare a mentenabilităţii

Un program riguros de mentenabilitate pentru un produs complex impune participarea mai multor
compartimente, cum sunt proiectarea, fabricaţia, activităţile de service pentru clienţi. La fel ca şi în
cazul fiabilităţii, există numeroase probleme care necesită acţiuni de proiectare şi de aceea multe
întreprinderi şi-au creat un organism pentru mentenabilitate în cadrul compartimentului de proiectare. De
asemenea ca şi în cazul fiabilităţii, au existat organe care s-au ocupat şi în trecut de problemele
mentenabilităţii, ca de exemplu compartimentul de service pentru clienţi. De aceea, alternativele
organizatorice menţionate mai sus privind fiabilitatea se aplică deopotrivă şi în cazul mentenabilităţii.

1.7. Organizarea activităţii privitoare la acceptarea produselor

Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele
sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente.

Managementul general

Directorul pentru problemele Directorul pentru problemele


calităţii de asistenţă tehnică

Inspectorul şef Subdirectorul pentru


problemele de asistenţă tehnică
Inspecţia finală Încercări funcţionale

Fig. 1.8. Separarea încercărilor funcţionale în cadrul inspecţiei

Termenul acceptare folosit de regulă pentru a defini activitatea de luare a deciziilor dacă produsele
sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde şi activităţile de inspecţie, de încercări şi serviciile aferente.
Diferitele stadii succesive ale procesului de transformare a materiilor prime şi materialelor în
produse finite (materiale - prelucrare tehnologică - produs finit) creează posibilitatea grupării activităţii
inspectorilor într-un cadru organizat. Pe de altă parte, există şi activităţile auxiliare necesare desfăşurării
procesului de acceptare a produselor (de exemplu, laboratoarele de măsurători, păstrarea în custodie,
recuperarea produselor cu defecte).
În unele întreprinderi, activitatea de inspecţie este separată de activitatea de încercări.
Inspectorii răspund faţă de inspectorii şefi, iar specialiştii de la încercări răspund faţă de inginerul şef
(fig. 1.8.).

1.8. Organizarea activităţii de prevenire a defectelor

Asigurarea calităţii produselor reprezintă o componentă esenţială, dacă nu chiar singura, în


promovarea intereselor economice ale unei organizaţii şi asigurarea eficienţei sale pe piaţă. Nerespectarea
acestui deziderat poate fi însoţită de mari pagube materiale şi de imagine, care pot duce, în cazul firmelor
mai puţin puternice, la faliment iar în cazul firmelor puternice - pe lângă pagubele materiale - la afectarea
prestigiului. Un exemplu concludent: la mijlocul anului 2002, constructorul german de autovehicule
Volkswagen a anunţat că va retrage de pe piaţă 95.000 de automobile, respectiv o cincime din producţia
anuală, ca urmare a apariţiei unor probleme la sistemul de frânare. Volkswagen, cel mai important
producător auto din Europa, a precizat că de pe piaţa germană vor fi retrase 27.000 de automobile, cele
mai afectate fiind tipurile VW Polo şi Lupo, produse în perioada 1998-1999.
Testele făcute pe termen lung asupra sistemului de frânare, au evidenţiat faptul că, în cazuri
extreme, şoferul trebuie să apese foarte puternic pedala de frână pentru a opri automobilul. Firma germană
apreciază că, pe lângă costul de remediere a acestor defecţiuni, cifrat în jurul a 10 milioane Euro, ar putea
fi afectat şi renumele pe care compania îl are pentru standardele înalte de calitate.
Din exemplul de mai sus, rezultă importanţa activităţii de prevenire a apariţiei neconformităţilor şi
de asigurare a resurselor necesare (inclusiv financiare). Costul prevenirii neconformităţilor se referă la
resursele financiare angajate în scopul asigurării condiţiilor ca personalul productiv să-şi facă bine şi în
permanenţă munca. Asigurarea resurselor necesare va conduce la diminuarea costurilor inerente erorilor
pe fluxurile de fabricaţie sau la inspecţia finală.
Activitatea de prevenire a defectelor îmbracă următoarele forme principale:
a) Planificarea asimilării de produse şi procese tehnologice noi, astfel încât să se evite de la început
apariţia neconformităţilor.
b) Evaluarea permanentă a calităţii producţiei şi eliminarea defectelor sporadice (restabilirea statu-
quo-lui) pe măsura apariţiei lor. Defectele sporadice sunt caracteristice începutului de producţie. Pe
măsură ce producţia se maturizează, în condiţiile unor măsuri ferme şi agresive de evaluare a calităţii în
procesul de fabricaţie, defectele sporadice trebuie să dispară sau să se diminueze drastic. Problemele
descoperite în faza de producţie matură sau stabilizată sunt principala cauză a rebuturilor importante, a
reluărilor de fabricaţie, remanierilor, fără a mai vorbi de insatisfacţia clienţilor şi pierderea bunului
renume.
c) Eliminarea defectelor cronice (modificarea statu-quo-ului). Cauzele care conduc la apariţia
defectelor cronice sunt erorile sistematice produse pe parcursul activităţilor de cercetare-dezvoltare,
proiectare, asimilare în fabricaţie.
Tabel 1.8.1
Departamente Departamentul
Activitatea operative direct pentru controlul Inspecţia
interesate calităţii
Stabilirea nivelelor de x xx x
performanţă dorite
Măsurarea performanţei curente x xx x
Culegerea de date asupra xx xx
performanţei curente*
Compararea performanţei xx x xx
curente cu performanţa dorită
Acţiuni pentru eliminarea xx x
diferenţelor
xx  responsabilitate principală; x  responsabilitate colaterală
*  Responsabilitatea revine de obicei departamentului de producţie pentru datele privind controlul
procesului tehnologic şi departamentului de inspecţie pentru datele privind acceptarea produselor.
În funcţie de natura defectelor, responsabilităţile privind analiza apariţei acestora, stabilirea
programelor de remediere, urmărirea aplicării acestor programe şi evaluarea rezultatelor revine unor
departamente specializate din cadrul organizaţiei productive, conform unor scheme principiale prezentate
în tabelele 1.8.1. şi 1.8.2. În aceste tabele sunt stabilite responsabilităţile pentru funcţia de diagnosticare,
respectiv de remediere a defectelor.
Tabel 1.8.2
Managemen Departamentul Departamentele
Activitatea tul general pentru controlul direct interesate
de calitate
Luarea deciziilor asupra xx
problemelor ce trebuie studiate
Elaborarea proiectului unui plan xx x
pentru diagnosticarea cauzelor
defectelor
Aprobarea planului xx
Diagnosticarea cauzelor xx x
(culegerea şi analizarea datelor)
Diagnosticarea în vederea x xx
asigurării remedierilor
Aprobarea remedierilor xx
Adoptarea remedierilor x xx
Menţinerea avantajelor câştigate x xx
xx  responsabilitate principală; x  responsabilitate colaterală
Potrivit tabelelor de mai sus, în rezolvarea problemelor legate de remedierea neconformităţilor,
sunt implicate două entităţi organizatorice: managementul general şi structura funcţională responsabilă cu
acţiunea de diagnosticare.
Managementul general are următoarele funcţii:
 Contribuie la asigurarea unităţii de scop prin realizarea acordului cu privire la ceea ce
trebuie să se înţeleagă prin acele câteva probleme de importanţă vitală privind
calitatea.
 Defineşte aspectele teoretice privitoare la cauzele posibile ale problemelor calităţii.
 Asigură autoritatea efectuării de experimentări, respectiv asigură cadrelor care fac
investigaţii cooperarea deplină din partea personalului de execuţie.
 Furnizează informaţii şi recomandări cu privire la mentalitatea existentă în
întreprindere şi sursele de rezistenţă faţă de schimbările ce sunt de aşteptat.
 Asigură autoritatea de aplicare în practică a măsurilor de remediere propuse.
Structura funcţională însărcinată cu activitatea de diagnosticare este formată din angajaţi (de
regulă specialişti cu funcţii de coordonare) care posedă timpul, aptitudinile experimentale şi obiectivitatea
necesare pentru a descoperi cauzele şi remedierile problemelor cu caracter sporadic sau cronic privind
calitatea. Pentru problemele care apar în cadrul unui departament, diagnosticarea se efectuează uneori de
personalul departamentului. Totuşi, pentru problemele care implică mai multe departamente, pârghia de
diagnosticare va fi formată, de regulă, din specialişti instruiţi special care să aibă timpul şi competenţa
pentru a urmări defectele pe întregul parcurs, de la simptom la cauză şi remediu. În Tabelul 1.8.3. se
prezintă sintetic modul în care se desfăşoară activităţile pentru menţinerea, respectiv modificarea statu-
quo-ului în producţie.
TABEL 1.8.3
Aspectele Menţinerea statu-quo-lui (prin Acţiuni pentru schimbarea statu-
problemelor control) quo-lui (prin perfecţionări radicale
ale activităţii)
Date necesare: Să fie simple, să reflecte De obicei amănunţite şi complexe
performanţa realizată în comparaţie pentru a permite o înţelegere mai
cu nivelul de performanţă profundă a problemei decât până în
prezent.
Faptele sunt Cadre care ţin în mod regulat Un colectiv special însărcinat cu
culese de: evidenţele (controlori, inspectori culegerea datelor
etc.). Adeseori evidenţa nu are un
caracter permanent
Forma de Adeseori evidenţa nu are un Se introduce de regulă. Poate să
culegere a caracter permanent necesite experimentări, teste şi
datelor: rapoarte speciale.
Analiza Personalul de execuţie (directorul Persoane special instruite sau cadre
faptelor se de resort, maiştrii sau chiar cu pregătire tehnică
face de către: personalul fără funcţii de urmărire
şi control

1.9. Organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii

Activităţile de asigurare a calităţii se efectuează în toate structurile funcţionale care participă la


realizarea spiralei calităţii. Deoarece performanţele întreprinderii trebuie optimizate (în mai mare măsură
decât cele ale departamentelor din organigramă), este necesar să se asigure o coordonare a acestor
activităţi într-un ansamblu unitar. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca o anumită persoană sau funcţie să
exercite comanda asupra tuturor activităţilor privitoare la calitate.
Despre organizarea activităţii de conducere / coordonare a calităţii, tema acestei lucrări, voi
discuta pe larg, în capitolul 2.

1.10. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC)

Strategia calităţii, respectiv măsurile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea scopurilor urmărite în
acest domeniu – calitate superioară a produselor şi proces continuu de îmbunătăţirea acesteia – este
materializată printr-un ansamblu de activităţi şi acţiuni înglobate în Sistemul de Asigurare a Calităţii -
SAC. Sistemul de asigurare a calităţii are în compunere structurile şi funcţiile destinate:
a) pentru produse / servicii: ridicării aptitudinii de folosire, satisfacerii cerinţelor
beneficiarului şi creşterii competitivităţii pe piaţă;
b) pentru producţie: asigurării conformităţii faţă de documentaţie (având ca urmare
creşterea reală a productivităţii muncii măsurată prin produsele corespunzătoare
realizate), utilizării superioare a resurselor materiale, energetice, umane şi financiare şi
creşterii eficienţei economice a fabricaţiei.
Asigurarea calităţii văzută ca un sistem care generează construirea calităţii şi garanţia privind
realizarea de prima dată şi apoi continuă a acesteia se bazează pe existenţa unor funcţii de bază. În funcţie
de natura (destinaţia) produsului şi / sau tehnologia de realizare, activităţile necesare asigurării calităţii pot
fi mai numeroase sau reduse la un minim necesar, pot fi mai complexe sau mai simple, să aibă partea
finală mai redusă sau mai accentuată. Structura şi gradul de dezvoltare al funcţiilor unui sistem specific de
asigurare a calităţii trebuie să fie adecvate atât resurselor economice, cât şi altor riscuri şi implicaţii
generate de defectarea produsului sau de ieşirea de sub control a procesului tehnologic.
Nu trebuie pierdut din vedere că obţinerea calităţii costă, dar lipsa calităţii costă mult mai mult. În
caz extrem, lipsa calităţii poate conduce la imposibilitatea desfacerii produselor.
Sistemul SAC este destinat produselor convenţionale de uz curent din zona A. Produsele
convenţionale de mare responsabilitate (produsele de tehnică militară, produsele destinate comunicaţiilor
sau tehnologiei informaţiei), zona B, şi cele de uz nuclear şi / sau de importanţă strategică (zona C) se
supun unor sisteme de asigurare a calităţii mai riguroase. Aceste sisteme sunt în mod obişnuit compatibile
cu SAC incluzându-l sau completându-l pentru anumite etape din ciclul dezvoltare produs - producţie.
Produsele convenţionale care prin utilizare nu generează decât defecţiuni minore sau moderate şi
pierderi materiale mici, au optimul economic spre o calitate mai redusă decât a celor de mare
responsabilitate.
Acţiunile de construire a calităţii se desfăşoară simultan cu realizarea obiectivelor etapei respective
şi se concretizează prin aplicarea unor proceduri care vizează ca lucrările etapei să fie corecte şi complete
din punctul de vedere al definirii calităţii.
Acţiunile de atestare a calităţii se concretizează prin validarea rezultatelor estimate a fi obţinute în
cadrul etapei încheiate, urmată de decizia de trecere la etapa următoare. Atestarea calităţii se poate face
prin: avizări, omologări, recepţii parţiale şi finale efectuate cu beneficiarul etc.
Îmbunătăţirea permanentă a calităţii se face pe baza urmăririi permanente a produselor în
exploatare şi fabricaţie, prin mai buna lor adecvare la cerinţele beneficiarilor.
S.A.C. urmăreşte de asemenea să realizeze un optimum funcţional şi de structură relativ la
interacţiunea dintre personal, maşini şi unelte de muncă, sisteme informatice în scopul obţinerii
parametrilor de calitate superioară a produselor cu un minim de costuri, atât la producător, cât şi la
beneficiar.
Acţiunile din cadrul SAC sunt specifice fiecărei etape din ciclul dezvoltare produs - producţie şi
au ca obiective:
 construirea calităţii;
 atestarea calităţii;
 îmbunătăţirea calităţii produsului şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului de
producţie.
Geneza unui produs începe prin analiza nevoilor de piaţă şi sociale pe baza cărora, ţinând cont de
studiile de prognoză şi de direcţiile în care evoluează tehnica şi tehnologia, se elaborează o temă de
cercetare-dezvoltare.
Activităţile care se desfăşoară în continuare sunt destinate concepţiei, execuţiei şi exploatării
produsului, fiecare din aceste etape având propriile intrări şi ieşiri şi, în ansamblu, condiţionându-se
reciproc.

Pentru îndeplinirea funcţiunilor sistemului de asigurare a calităţii, întreprinderea trebuie să dispună


de personal specializat, mijloace tehnice, aparatură de măsură şi control, mijloace de transport şi
depozitare etc., conform organigramei specifice tipului de produse fabricate.
Sistemul de asigurare a calităţii se constituie din totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea
aptitudinilor de folosire a unui produs şi a eficacităţii fabricaţiei sale.
Acţiunile de îmbunătăţire a calităţii se fundamentează pe baza urmăririi permanente a
produselor în exploatare şi a fabricaţiei, precum şi pe studierea tendinţelor de perfecţionare a
produselor similare, fabricate de întreprinderile concurente pe piaţă. Acţiunile de îmbunătăţire a
produsului au ca scop, în special, adaptarea sa în permanenţă la evoluţia nevoilor sociale. Acţiunile de
îmbunătăţire a fabricaţiei au ca scop, în principal, creşterea eficienţei economice a fabricaţiei. De regulă
aceste două tipuri de acţiuni se intercondiţionează.

În cadrul unui sistem de asigurare a calităţii se disting următoarele subsisteme:


1. Evaluarea calităţii în etapa de concepţie (preproducţie);
2. Normarea (planificarea) calităţii produsului şi procesului de producţie (producţiei).
3. Prescrierea, evaluarea şi stăpânirea calităţii produsului şi producţiei.
4. Evaluarea şi stăpânirea calităţii furnizorilor (aprovizionării).
5. Reacţia inversă (de feed-back) produsă de informaţiile referitoare la calitate.
6. Mijloacele prin care se obţin informaţii asupra calităţii.
7. Instruirea personalului asupra calităţii.
8. Calitatea service-ului.
9. Conducerea activităţilor referitoare la calitate.
10. Studii speciale de calitate.

Aceste subsisteme au specificaţii diferite, în funcţie de etapele de concepţie - execuţie - exploatare.


Caracteristicile dintre un sistem de asigurare a calităţii anume conceput, faţă de unul crescut în
mod natural, ca efect al diferitelor împrejurări, sunt:
 Definirea şi specificitatea politicii şi obiectivelor calităţii.
 Orientarea puternică spre beneficiari.
 Cuprinderea tuturor activităţilor necesare realizării politicii şi obiectivelor referitoare
la calitate.
 Integrarea la nivelul întregii întreprinderi a acestor activităţi.
 Definirea clară a responsabilităţilor personalului faţă de calitate.
 Activităţi specifice de urmărire, verificare şi evaluare a subfurnizorilor.
 Flux, procesare şi control al informaţiilor referitoare la calitate, bine definite şi
eficiente.
 Folosirea costurilor calităţii şi a altor indicatori şi metode pentru evaluarea nivelului şi
performanţelor calităţii.
 Eficienţa ridicată a acţiunilor de corecţie.
 Stăpânirea permanentă a sistemului cu proiectarea în viitor a acţiunii de reacţie
inversă a informaţiei şi analiză a rezultatelor, în comparaţie cu cerinţele prezentului.
 Verificarea periodică a eficienţei sistemului.

Elementele-cheie de măsurare a eficienţei sistemului de asigurare a calităţii sunt:


 Măsurarea costurilor calităţii;
 Măsurarea nivelului calităţii;
 Măsurarea satisfacerii beneficiarilor;
 Măsurarea conformanţei sistemului însuşi.

1.11. Sisteme instituţionale ale calităţii pe plan intern

Datorită faptului că există o condiţionare reciprocă între PIB, export, bunăstarea cetăţenilor,
calitatea produselor şi serviciilor, calitatea mediului, calitatea vieţii în general, statul nu poate rămâne
indiferent la modul în care se rezolvă problemele calităţii produselor şi serviciilor, indiferent dacă
realizarea acestora se face în sectorul privat sau de stat.
În acest scop s-au înfiinţat organisme guvernamentale sau non-guvernamentale care şi-au asumat
sarcina supravegherii diferitelor aspecte ale calităţii produselor astfel încât, pe ansamblu, să se asigure o
continuitate a acestei activităţi, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi proiectarea şi terminând cu
exploatarea de către consumatori.
S-au elaborat de asemenea reglementări şi acte normative care să ordoneze iniţiativele
producătorilor în direcţia producerii şi comercializării de produse care îndeplinesc un anumit standard de
calitate, precum şi metodele şi procedurile de verificare a conformităţii cu acesta.
În economia de piaţă este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a unui produs / serviciu şi a
furnizorului acestuia. În contextul mondializării pieţei şi al diversificării şi vânzării mai rapide a
produselor, a apărut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilităţii pe piaţă. Simpla afirmaţie
(prin reclame sau publicitate) a unui producător / prestator de servicii că produsul său este de bună calitate
nu mai este suficientă pentru a genera încrederea consumatorilor. Este nevoie de dovezi obiective
constituite din testări comparative de produse, din certificarea produselor şi a sistemelor calităţii de către
organisme specializate.
Certificarea este o procedură prin care un organism calificat, independent faţă de producător şi
consumator, atestă documentat faptul că un produs, un serviciu, un proces, o persoană îndeplineşte
cerinţele de conformitate cu un anumit referenţial (standard, normă, specificaţie, caiet de sarcini etc.)
În Uniunea Europeană, certificarea produselor poate fi obligatorie, în cazul acelor produse /
servicii care pot pune în pericol viaţa şi sănătatea oamenilor sau calitatea mediului ambiant şi care
constituie obiectul domeniului reglementat, sau facultativă / voluntară în cazul produselor care aparţin
domeniilor nereglementate.
În Comunitatea Economică Europeană nu sunt obligatorii, prin legislaţie, certificarea sistemului
calităţii şi certificarea produselor, dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autorităţi publice ca şi prin
efectul unor contracte încheiate între agenţii economici.
Organismele care certifică produse / servicii, sisteme ale calităţii, persoane şi organismele de
testare sau etalonare (laboratoarele de încercare sau laboratoarele pentru etalonări metrologice) trebuie la
rândul lor să fie acreditate pentru desfăşurarea activităţii de cerctificare.
Acreditarea este o procedură prin care un organism de acreditare recunoaşte oficial şi atestă în
scris faptul că o anumită organizaţie este competentă să efectueze anumite activităţi specifice. Acreditarea
implică evaluarea prealabilă a conformităţii organizării şi funcţionării acelei organizaţii în raport cu un
referenţial cunoscut şi acceptat.
Acreditarea unei organizaţii înseamnă de fapt o recunoaştere oficială atât a existenţei unei
competenţe particulare a acesteia, cât şi menţinerea în timp a competenţei pe durata de valabilitate a
acreditării. Acreditarea este o dovadă a credibilităţii de care beneficiază o organizaţie, se acordă în
anumite condiţii bine definite şi facilitează considerabil libera circulaţie a produselor.
Există la nivel european, în unele state, practica recunoaşterii de către guvernele respective a
organizaţiilor acreditate de către organismele naţionale de acreditare şi notificarea acestora pe plan
internaţional.
În scopul îmbunătăţirii credibilităţii de piaţă, pe lângă acreditarea naţională, organismele de
certificare şi laboratoarele de încercări din orice stat pot participa la acorduri internaţionale multilaterale
de recunoaştere reciprocă, încheiate cu organisme similare din alte state.
În Europa, referenţialele principale pe baza cărora se face acreditarea sunt standardele europene
din seria EN 45000 respectiv EN 45001 şi EN 45002 pentru acreditarea laboratoarelor de încercări, EN
45004 pentru acreditarea organismelor de inspecţie, EN 45011 pentru acreditarea organismelor de
certificare a produselor / serviciilor, EN 45012 pentru acreditarea organismelor de certificare a sistemelor
calităţii şi EN 45013 pentru acreditarea organismelor de certificare a personalului. Toate aceste standarde
au corespondent şi în limba română.
De regulă, autoritatea publică centrală din fiecare stat decide care sunt categoriile de organizaţii ce
necesită acreditare şi aprobă referenţialele şi procedurile aplicabile.
În România, organismul de acreditare afiliat ca membru cu drepturi depline la EA - European Co-
operation for Accreditation este RENAR - Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România,
înfiinţată în 1998. RENAR este abilitat să acrediteze organisme de certificare, produse sau servicii,
organisme de certificare a persoanelor, organisme de inspecţie, laboratoare de testare, laboratoare de
etalonare.
Tot în domeniul supravegherii calităţii sau asigurării condiţiilor pentru realizarea şi gestiunea
calităţii produselor mai funcţionează în România asociaţii de protecţia consumatorului, ASRO - Asociaţia
Română de Standardizare, SRAC - Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii, care
administrează PRAQ (Programul de Audit al Calităţii), BRML - Biroul Român de Metrologie Legală
etc.
CAPITOLUL 2

Organizarea activităţii de conducere / coordonare a


calităţii
2.1. Generalităţi

Activităţile de asigurare a calităţii se efectuează în toate structurile funcţionale care


participă la realizarea spiralei calităţii. Deoarece performanţele întreprinderii trebuie optimizate
(în mai mare măsură decât cele ale departamentelor din organigramă), este necesar să se asigure
o coordonare a acestor activităţi într-un ansamblu unitar. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca o
anumită persoană sau funcţie să exercite comanda asupra tuturor activităţilor privitoare la
calitate.
O situaţie similară există în cazul funcţiei financiare. Toate departamentele
cheltuiesc bani şi toate influenţează venitul întreprinderii. Conducerile întreprinderilor nu
lasă însă fiecărui departament dreptul de a determina modul în care să influenţeze
veniturile şi cheltuielile. Există, în schimb, un plan coordonat de echilibrare a veniturilor şi
cheltuielilor întreprinderii. Acest plan poartă denumirea de buget. Prin folosirea unui limbaj
comun (planul de conturi) şi pe baza coordonării de către un departament central cu funcţii de
control, planul se centralizează, se analizează şi se modifică şi, în cele din urmă, se aprobă de
managementul cel mai înalt. Apoi, departamentele operative trec la executarea planului.
Departamentul coordonator efectuează controlul şi revizia executării planului şi informează pe
toţi cei interesaţi asupra rezultatelor (este de menţionat că departamentul de control nu este
investit cu autoritatea de directivă asupra departamentelor operative).

2.2. Coordonarea prin intermediul unui şef comun

În întreprinderile mici, această metodă este naturală şi eficientă. Activităţile sunt limitate
iar personalul puţin numeros, astfel încât conducătorul întreprinderii, prin contact direct cu
personalul productiv şi cu realitatea faptelor, poate să cunoască ceea ce se întâmplă şi să ia
decizii potrivite. Întreprinderea stabileşte anumite obiective referitoare la calitatea produselor.
Amploarea relativ redusă a activităţilor, specifică întreprinderilor mici, permite urmărirea
operativă a îndeplinirii obiectivelor de către managerul general şi întreprinderea din mers a
măsurilor de corecţie.
Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, numărul activităţilor ce trebuie coordonate creşte
până la un punct critic în care conducătorul nu mai găseşte timp să le coordoneze, nici chiar
parţial. În plus, el este acum atât de desprins de nivelurile unde se desfăşoară acţiunea, încât nici
nu mai este în măsură să identifice o mare parte a problemelor ce necesită coordonare. În
consecinţă, apare necesitatea creării unor metode suplimentare de identificare şi rezolvare a
acelor probleme de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.
2.3. Autocoordonarea

Una din metodele de coordonare a activităţii relativă la calitate este autocoordonarea.


Metoda constă în a lăsa pe seama fiecărui supraveghetor sarcina de a identifica, pe măsura
apariţiei lor, problemele care necesită a fi coordonate şi de a le analiza împreună cu specialiştii
care sunt în măsură să le rezolve. În practică, pentru rezolvarea problemelor sporadice curente,
această metodă este de regulă eficientă. Pentru asemenea probleme, semnalele de alarmă sunt
puternice şi insistente; astfel, clienţii fac apeluri telefonice din cauza întârzierilor în livrări sau
din cauza apariţiei unor defecţiuni; dacă procesul tehnologic se întrerupe, stivele de materiale
încep să blocheze spaţiile; dacă, dimpotrivă, furnizorii nu respectă programele de aprovizionare,
producţia se opreşte. Neajunsurile devenind din ce în ce mai accentuate, oamenii care le resimt
nu au linişte până când nu le văd rezolvate.
Când este însă vorba de probleme cu caracter cronic, această metodă nu este, de regulă,
eficientă. Deficienţele se pot menţine nestingherite pentru că nu provoacă dureri, deoarece,
pentru a folosi o exprimare sugestivă, nervii care semnalează durerea au fost distruşi.

2.4. Coordonarea prin instrucţiuni şi dispoziţii scrise

O metodă eficientă de coordonare a calităţii este folosirea instrucţiunilor şi dispoziţiunilor


scrise care asigură coerenţa şi trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizând în acelaşi
timp pe cei care emit asemenea documente. Dispoziţiile sunt utile şi eficiente pentru rezolvarea
unor probleme de importanţă vitală şi în acest scop trebuie respectate anumite reguli:
1. Redactarea unei dispoziţii scrise trebuie precedată de o analiză. Adeseori, o
dispoziţie scrisă, redactată pentru prima oară, este totodată şi analizată pentru prima
oară.
2. Înainte de aprobarea unei dispoziţii scrise, trebuie să existe acordul unanim al
departamentelor interesate. Un astfel de consens se obţine mult mai uşor prin
consultarea unei dispoziţii scrise decât prin explicaţii orale.
3. O dispoziţie scrisă apără împotriva slăbiciunilor memoriei, poate fi oricând supusă
consultării şi revederii, înlesneşte instruirea noilor angajaţi şi serveşte ca sursă de
referinţă.
4. Dispoziţiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesară, consfinţită prin
organigrama întreprinderii.
O instrucţiune sau o dispoziţie scrisă devin instrumente permanente de coordonare,
constituie mijloace de conducere impersonală, oferă soluţii optime pentru problemele cu caracter
repetitiv, oferă posibilităţi de anticipare şi promovează spiritul de legalitate şi ordine.

2.5. Coordonarea prin specialişti interdepartamentali

Un număr mare de probleme de coordonare sunt generate de natura interdepartamentală a


proiectelor. De exemplu, asimilarea în producţie a unui produs nou, implică efectuarea unui
studiu de dezvoltare de către un departament, proiectarea execuţiei de către un al doilea
departament, planificarea producţiei – de către un al treilea etc. O colaborare asemănătoare este
necesară şi în vederea introducerii unor procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi,
unor sisteme de conducere noi.
Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzătoare pentru utilizare, în timp
util şi economice, necesită un plan coordonat (specificaţii, termene de execuţie, evaluarea
costurilor) şi o activitate controlată de îndeplinire a planului. Conform practicii curente, se
atribuie unor aşa-numiţi directori de proiect sarcina realizării mai multor activităţi de
coordonare esenţiale:
1. Întocmirea proiectului de plan şi obţinerea aprobării din partea
departamentelor participante.
2. Urmărirea atentă a executării planului pentru a se identifica diversele
dificultăţi.
3. Prezentarea de rapoarte privind mersul îndeplinirii planului şi luarea de
măsuri pentru eliminarea dificultăţilor.
4. Supravegherea execuţiei financiare a proiectului în limitele bugetului
aprobat.
În cazul unor proiecte foarte mari, se creează de obicei o structură funcţională specifică,
condusă de un director de program căruia i se repartizează inginerii proiectanţi necesari.

2.6. Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)

Trebuie să se facă o deosebire între coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisă
mai sus şi coordonarea mai largă, necesară în cazul unor probleme cum sunt politica calităţii şi
obiectivele calităţii. În prezent, este larg răspândită folosirea unor departamente cu funcţii de
coordonare în controlul calităţii, prevăzute cu cadrele de specialişti necesare pentru
diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale şi pentru alte activităţi de coordonare
''proiect cu proiect''. Totuşi, problema repartizării sarcinilor privitoare la funcţia calităţii pentru
aceste departamente nu este clar definită, aşa cum este în cazul departamentelor de contabilitate,
în ceea ce priveşte funcţia financiară.
Există condiţii pentru o largă iniţiativă, precum şi posibilităţi favorabile pentru
desfăşurarea unei activităţi originale şi creatoare pe un plan mai larg în direcţia perfecţionării
mijloacelor de coordonare a funcţiei calităţii.

2.7. Coordonarea prin comitete

Un anumit număr de activităţi esenţiale în legătură cu funcţia calităţii sunt realizate de


comitete. În linii generale, responsabilităţile de bază ale comitetelor şi modul de exercitare a
acestor responsabilităţi depind de natura problemei analizate. Activitatea comitetelor este
laborioasă şi dinamică, desfăşurându-se în interdependenţă cu alte acitivităţi, uneori extrem de
complexe. Din acest motiv, pentru a obţine rezultate bune, organizarea şi funcţionarea unui
comitet trebuie privită cu mare atenţie.
Un comitet este constituit pentru a îndeplini o cerinţă sau o funcţie pentru a căror
rezolvare nu există structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o formă să
substituie sau să dubleze funcţiunile pe care le îndeplinesc, conform atribuţiunilor funcţionale,
persoane sau colective din structura organizatorică a întreprinderii.
Un conducător care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme rămâne
responsabil pentru acţiunile pe care le iniţiază în acest scop, indiferent dacă şi-a însuşit sau nu
soluţiile propuse de comitet. Conducătorul poate fi criticat chiar expus unor eşecuri în urma
însuşirii unui punct de vedere propus de comitet, dar nu îi este îngăduit să-şi decline răspunderea.
Eficienţa comitetelor, atunci când sunt bine organizate şi conduse, se datorează nu numai
competenţei profesionale a participanţilor, ci şi faptului că problemele sunt studiate mult mai
profund şi sunt dezbătute cu discernământ de un colectiv de specialişti, nu de către o singură
persoană.
De obicei, un comitet are sarcina să înlesnească:
1. Comunicarea. Oamenilor le este mai uşor să comunice între ei stând în jurul
unei mese decât adresându-şi unul altuia informări scrise;
2. Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai uşor să obţină în cadrul unui
comitet acordul comun asupra unor probleme controversate.
3. Participarea. Dacă se oferă tuturor posibilitatea de a fi ascultaţi atunci când
problemele sunt încă neclare, se asigură o receptivitate mai mare faţă de
ideile propuse.

În afară de unele excepţii, comitetul nu trebuie să ia decizii, să dea ordine sau să spună
cuiva ce are de făcut. Comitetul trebuie să facă numai recomandări. Alte persoane din
întreprindere, inclusiv membri ai comitetului (dar nu în calitatea lor de membri ai comitetului)
vor hotărî dacă să se adopte recomandările sau nu.
Comitetele funcţionează de regulă necorespunzător atunci când (1) sunt folosite ca
organe de decizie şi ca organe deliberative; (2) când mecanismul de funcţionare a comitetului nu
este utilizat în mod adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea preşedintelui de a conduce
discuţiile, neîncheierea minutelor de şedinţă, neurmărirea hotărârilor etc.).
Punctul de plecare pentru crearea unui comitet îl formează existenţa unei probleme care
necesită o analiză în colectiv. Caracterul acestei probleme sugerează şi modul de organizare a
comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care,
probabil, vor avea de realizat cele mai multe acţiuni ca urmare a deliberărilor comitetului.
Preşedintele va fi, de regulă, o persoană din departamentul care are cele mai multe probleme de
rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza poziţiei lor, ci în funcţie de capacitatea de a
rezolva problemele. Secretarul comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care
efectuează cea mai mare parte a muncii de analiză (diagnosticare).
Este indicat ca şi comitetul să-şi definească clar sarcinile. Acest lucru se realizează prin
elaborarea unui cadru de referinţă în formă scrisă, care se aprobă de către conducerea
superioară, conferind astfel comitetului un caracter legitim.
Diversitatea mare a problemelor calităţii a determinat crearea mai multor feluri de
comitete. Se pot menţiona, ca exemplu, comitetele pentru revizia materialelor sau comitetele
pentru asimilarea produselor noi, comitetele pentru promovarea produselor, comitete pentru
analiza unor soluţii tehnologice etc.
În continuare se prezintă câteva soluţii privind organizarea şi sarcinile comitetelor care
activează în domeniul calităţii.
Comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii
Aceste comitete sunt, de regulă, pârghia de conducere pentru angajarea şi rezolvarea
problemelor calităţii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din cadrul unor
departamente care pot să contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme ce urmează să fie
analizate şi să se propună soluţii. Dintre aceste departamente se pot menţiona: departamentul de
cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor, de marketing, de planificare a producţiei, de
contabilitate şi de control al calităţii. Statutul comitetului cuprinde următoarele obiective:
1. Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;
2. Stabilirea priorităţilor în abordarea problemelor;
3. Punerea la punct a unei diagnosticări adecvate pentru descoperirea cauzelor
şi remedierilor.
4. Discutarea soluţiilor posibile;
5. Recomandarea acţiunilor de remediere.
6. Urmărirea modului de aplicare a acţiunilor stabilite şi a faptului dacă există
mijloace de control corespunzătoare pentru menţinerea realizărilor obţinute.
7. Stabilirea resurselor materiale umane şi financiare, într-o primă evaluare,
necesare pentru întreprinderea acţiunilor de remediere.
Pentru a fi eficiente comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie constituite din
specialişti cu temeinice cunoştinţe şi deprinderi profesionale în acest domeniu cu capacitate de
orientare rapidă în probleme tehnice. Membrii comitetului trebuie să se completeze reciproc, să
ştie să poarte discuţii utile şi de substanţă, să fie capabili să-şi organizeze timpul şi să-şi
direcţioneze priorităţile către aspectele esenţiale ale problemelor.
Succesul activităţii unui comitet depinde în mare măsură de preşedintele acestuia.
Preşedintele trebuie să pregătească cu grijă şedinţele, să stabilească precis obiectivele fiecărei
întruniri, să conducă discuţiile cu discernământ, orientându-le asupra subiectelor ce trebuie
analizate. Preşedintele trebuie să vegheze ca membrii comitetului să nu facă exces de
personalitate, să nu urmărească scopuri personale, să fie degrevaţi de unele sarcini, care prin
suprasolicitare i-ar predispune la superficialitate şi la concluzii nefundamentate.
Pe măsura acumulării experienţei în comitetele destinate analizei îmbunătăţirii calităţii, se
creează posibilitatea instruirii participanţilor asupra modului în care acestea pot desfăşura o
muncă utilă şi eficientă.

Comitetele pentru coordonarea acţiunilor motivaţionale în vederea îmbunătăţirii şi asigurării


calităţii
Aceste comitete au fost create în scopul organizării şi îndrumării campaniei de ridicare a
nivelului de conştiinţă a colectivului din întreprindere în ceea ce priveşte calitatea (uneori în
întreaga întreprindere, alteori numai în fabrici). Membrii comitetului sunt aleşi din rândul
departamentelor spre care este îndreptată campania. Coordonarea campaniei este asigurată de
către compartimentele pentru cooperare industrială, contabilitate şi controlul calităţii. Uneori,
este numit un coordonator, cu program complet de lucru, care are sarcina de a analiza
propunerile salariaţilor privitoare la eliminarea cauzelor erorilor şi care contribuie totodată la
dinamizarea campaniei. În final, asemenea comitete trebuie să creeze un mediu propice
dezvoltării unei culturi a calităţii, conştientizării întregului personal asupra sarcinilor şi
responsabilităţilor ce revin fiecăruia în realizarea de produse de un înalt nivel calitativ.
Comitetele pentru perfecţionarea activităţii de engineering
Aceste comitete au un caracter permanent şi sunt organizate în vederea analizării şi
urmăririi realizării de perfecţionări pe linie de engineering. Membrii comitetului fac parte din
departamentele de cercetare-dezvoltare şi proiectare, de control al calităţii, de desfacere, de
control al stocurilor din sectoarele de uzinare etc.

CAPITOLUL 3

Activitatea de audit
Auditul reprezintă totalitatea activităţilor care sunt executate pentru a confirma că
elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare a Calităţii sau unei proceduri, reglementări,
instrucţiuni, au fost stabilite în conformitate cu cerinţele documentelor de referinţă şi sunt efectiv
implementate.
Auditul poate fi:
 intern, efectuat de firmă în cadrul compartimentelor / departamentelor
acesteia;
 extern, efectuat de firmă către furnizorii săi de produse sau de servicii;
 din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de
certificare;

Auditul se desfăşoară pe baza unui plan care stabileşte entităţile organizatorice


(departamentele / compartimentele societăţii sau furnizorii societăţii) unde se va desfăşura
auditul, perioada de desfăşurare, elementele SAC sau procedurile de asigurare a calităţii supuse
evaluării precum şi echipa de audit.
Frecvenţa, durata şi elementele SAC pentru care se desfăşoară auditul se stabilesc luând
în considerare standardul aplicabil SAC, durata proceselor de promovare şi stadiul de execuţie al
produsului sau serviciului procurat.

Auditul intern este efectuat de către o echipă compusă din membri care au calitatea şi
pregătirea corespunzătoare şi nu sunt implicaţi direct în realizarea sau confirmarea activităţii
supuse verificării. Auditarea se face pe baza documentelor de referinţă şi procedurilor care
reglementează activitatea supusă evaluării, precum şi a fişelor chestionar de control (FCC) şi se
desfăşoară prin examinarea fiecărui element al SAC, avându-se în vedere cel puţin următoarele:
 activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de
asigurare a calităţii şi procedurile specifice;
 verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efectuării activităţilor
supuse auditului;
 verificarea implementării acţiunilor corective rezultate în urma unui audit
anterior.

Auditul se încheie cu o şedinţă de analiză şi un raport de audit prin care se prezintă


factorilor de decizie, rezultatele din entităţile organizatorice implicate.
Înainte de analiza finală, se clasifică aspectele rezultate în urma auditului, se
sistematizează deficienţele constatate şi se înlocuiesc rapoartele privind acţiunile corective ce se
impun şi termenele de finalizare a acestora.
Faţă de planul de audit, se pot efectua audituri suplimentare, din dispoziţia
managementului general al întreprinderii, în următoarele situaţii:
 atunci când au fost făcute modificări semnificative ale SAC sau ale
procedurilor implementate;
 în cazul în care calitatea unei activităţi este incertă sau SAC este ineficient;
 când se produc modificări în schema de organizare a firmei care pot afecta
sistemul de calitate;
 atunci când apar modificări sau completări ale obiectului de activitate al firmei.
Auditul extern se desfăşoară după aceeaşi metodologie ca auditul intern, ori de câte ori
este nevoie să se verifice modul de aplicare a procedurilor SAC la furnizori.
Auditul extern se efectuează fie de către beneficiar singur, fie împreună cu furnizorul.
După auditarea şi confirmarea realizării eventualelor acţiuni corective desfăşurate la
furnizor, compartimentele de marketing sau aprovizionare ale firmei beneficiare actualizează
''lista de furnizori calificaţi ai firmei''; în cazul în care nu au fost implementate acţiunile
corective, furnizorul respectiv este eliminat din această listă.
Auditul din exterior. În cadrul auditului din exterior firma auditată are obligaţia
asigurării condiţiilor optime de desfăşurare al acestuia şi în principal:
 asigurarea accesului echipei de audit la toate înregistrările şi locurile de muncă
ale firmei audiate;
 asigurarea urmăririi şi raportarea implementării acţiunilor corective stabilite
prin audit.
BIBIOGRAFIE

1. Olaru, M. Managementul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999


2 Olaru, M., Tanţău, A Managementul producţiei şi al calităţii, Editura Economică
Preuniversitaria, Bucureşti,2002
3 Juran, J.M., Gryna, Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979
F.M.
4 Olaru, M. Cadrul conceptual al managemnentului calităţii, în
Managementul calităţii şi protecţia consumatorului, Editura ASE,
Bucureşti, 1997
5 Olaru, M. Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii, în
Managementul calităţii şi protecţia consumatorului, Editura ASE,
Bucureşti, 1997
6 Miramis, M., Certificarea ISO 900, Editura Teora, Bucureşti, 1998
McElheron, P.
7 Isaic-Maniu, Al., Manualul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Vodă, V.
8 Kolaric, JW. Creating Quality.Conce/pt, Systems, Strategies and Tools, Mc.
Graw- Hill International Edition ,1995
9 Olaru, M. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura
Economică, Bucureşti,2000
10 Olaru, M. Managementul calităţii.Concepte şi principii de bază, Editura
ASE, Bucureşti, 1999
11 Olaru, M. Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente, Editura ASE,
Bucureşti, 1999
12 Tanţău, A. Management und Strategie, Editura ASE, Bucureşti, 2000
13 Tanţău, A. Strategisches Management, Editura ASE, Bucureşti, 1999
14 Ciobanu, E. Auditul sistemelor calităţii, în Managementul calităţii şi protecţia
consumatorilor, Editura ASE, Bucureşti, 1996
15 Cozaş, A. Gestiunea calităţii produselor, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1986
16 ***** Standardul SR EN ISO 9000/2001, Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular
17 ***** Standardul SR EN ISO 9001/2001, Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe
18 ***** Standardul SR EN ISO 10011, partea 1,2 şi 3 /1994 Ghid pentru
auditarea sistemelor de management al calităţii
19 ***** Standard ISO 10013/2001, Guidelines for quality management
system documentation
20 ***** Standard ISO 10014/1997, Guidelines for managing the
economics of quality