Capitulo 2 Traducido

2
La naturaleza del cambio planificado
El ritmo de desarrollo global, económica y tecnológica hace que el las diferentes etapas por las que planifican cambios pueden
cambio de una carac- terística inevitable de la vida de la efectuarse en las organizaciones y explican el proceso temporal de
organización. Sin embargo, el cambio que le sucede a una la aplicación de métodos de DO para ayudar a miembros de la
organización puede ser distinguida de cambio que está planeado organización el cambio Administrar. En este capítulo, en primer
por sus miembros. En este libro, el término cambio se referirá a lugar describir y comparar los tres principales teorías del cambio
cambio planificado. El desarrollo organizacional se dirige a lograr organiza- ción que han recibido considerable atención en el
un cambio planeado para aumentar la eficacia y la capacidad de campo: modelo de cambio de Lewin, el modelo de
una organización para el cambio mismo. En general, se inició y investigación-acción, y el modelo positivo. A continuación, se
implementado por los administradores, a menudo con la ayuda de presenta un modelo general de cambio planificado que integra los
un profesional de OD desde dentro o fuera de la organización. Las modelos anteriores e incorpora los últimos avances conceptuales
organizaciones pueden utilizar el cambio planificado para resolver en OD. El modelo general tiene una amplia aplicabilidad a muchos
problemas, aprender de experiencia, a replantear las tipos de esfuerzos de cambio planificado y sirve para organizar los
percepciones compartidas, para adaptarse a los cambios capítulos de este libro. A continuación se discute diferentes tipos
ambientales externos, para mejorar el rendimiento, y para influir en de cambio y la forma en que el proceso puede variar dependiendo
los cambios futuros. de la situación de cambio. Por último, se presentan varias críticas
del cambio planeado.
Todos los enfoques de la DO se basan en alguna teoría sobre el

cambio planificado. Las teorías describen
Teorías de cambio PLANNED

Las concepciones de cambio planificado han tendido a centrarse en cómo el cambio puede ser implementado en las
organizaciones. 1 Llamadas “teorías de la evolución,” estos marcos se describen las actividades que deben tener
lugar para iniciar y llevar a cabo el cambio organizacional exitoso. En esta sección, describimos y comparar los tres
teorías del cambio de Lewin: modelo de cambio, el modelo de investigación-acción, y el modelo positivo. Estos
marcos han recibido una amplia atención en OD y servir como la base principal para un modelo general de cambio
planificado.
Modelo de cambio de Lewin

Uno de los primeros modelos de cambio planificado fue proporcionada por Kurt Lewin. 2 Se concibe el cambio como la modificación de esas
fuerzas de mantenimiento de la conducta de un sistema estable. En concreto, un conjunto particular de comportamientos en cualquier
momento en el tiempo es el resultado de dos grupos de fuerzas: las que se esfuerza por mantener el status quo y los que fomentan el
cambio. Cuando ambos conjuntos de fuerzas son aproximadamente iguales, comportamientos actuales se mantienen en lo que Lewin
denomina un estado de “equilibrio cuasi-estacionario.” Para cambiar ese estado, uno puede aumentar las fuerzas de empuje
24 PARTE 1 Visión general de Desarrollo de la Organización
para el cambio, disminuir las fuerzas que mantienen el estado actual, o aplicar una combinación de ambos. Por ejemplo, el nivel
de rendimiento de un grupo de trabajo podría ser estable debido a las normas del grupo manteniendo ese nivel son equivalentes
a las presiones del supervisor para el cambio a niveles más altos. Este nivel se puede aumentar ya sea cambiando las normas
de grupo para apoyar mayores niveles de rendimiento o mediante el aumento de las presiones de supervisor para producir en
niveles superiores. Lewin sugirió que la disminución de las fuerzas que mantienen el status quo produce menos tensión y
resistencia que el aumento de las fuerzas para el cambio y, en consecuencia es una estrategia de cambio más eficaz.
Lewin vieron este proceso de cambio como consistente en las tres etapas siguientes, que se muestran en la Figura
2.1 (A):
1. Descongelación. Este paso implica generalmente la reducción de las fuerzas que mantienen el comportamiento de la
organización en su nivel actual. Desbloqueo a veces se logra a través de un proceso de “refutación psicológica”.
Mediante la introducción de información que muestra las discrepancias entre los comportamientos deseados por
miembros de la organización y esos comportamientos Actualmente exhibidas, los miembros pueden ser motivados para
participar en actividades de cambio. 3
2. Emocionante. Este paso cambia el comportamiento de la organización, un departamento o individuo a un nuevo nivel.
Se trata de intervenir en el sistema para desarrollar nuevos comportamientos, valores y actitudes a través de cambios en
las estructuras y procesos de la organización.
3. Volver a congelar. Este paso se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Con frecuencia
se logra mediante el uso de mecanismos de apoyo que refuerzan el nuevo estado de la organización, como
la cultura organizacional, recompensas, y estructuras.
El modelo de Lewin proporciona un marco general para la comprensión del cambio organizacional. Debido a que los tres
pasos del cambio son relativamente amplia, considerables esfuerzos se centraron en la elaboración de ellos. Por ejemplo, el
modelo de planificación desarrollado por Lippitt, Watson y Westley organiza modelo de Lewin en siete etapas: exploración, de
entrada, diagnóstico (descongelar), la planificación, la acción (en movimiento), la estabilización y la evaluación, y la
terminación (nueva congelación). 4 Del mismo modo, el proceso de eightwstage de Kotter puede ser mapeado en fases de
Lewin: el establecimiento de un sentido de urgencia, la creación de la coalición de guía, el desarrollo de una visión y
estrategia, y comunicar la visión cambio (descongelar); potenciar la acción de base amplia, la generación de victorias a corto
plazo (en movimiento); y la consolidación de las ganancias y produciendo más cambios, y el anclaje nuevos enfoques en la
cultura (nueva congelación). 5
El modelo de Lewin sigue estando estrechamente identificado con el campo de la OD, sin embargo, y se utiliza para ilustrar cómo
se pueden implementar otros tipos de cambio. Por ejemplo, el modelo de tres pasos de Lewin se ha utilizado para explicar cómo
las tecnologías de la información pueden ser implementadas de manera más eficaz. 6
Acción Modelo de Investigación
El modelo de investigación se centra en la clásica acción de cambio planeado como un proceso cíclico en el que la investigación
inicial sobre la organización proporciona información para guiar la acción subsiguiente. A continuación, los resultados de la acción son
evaluados para proporcionar más información para guiar acción adicional, y así sucesivamente. Este ciclo iterativo de investigación y
acción implica una considerable colaboración entre los miembros de la organización y los profesionales del desarrollo. Se hace
especial hincapié en la recopilación y el diagnóstico antes de la planificación de la acción y la aplicación de datos, así como una
cuidadosa evaluación de los resultados después de que se tomen medidas.
La investigación-acción se dirige tradicionalmente tanto en ayudar a las organizaciones específicas implementar el

cambio planeado y en el desarrollo de un conocimiento más general que puede aplicarse a otros entornos. 7 Aunque la
investigación acción fue desarrollado originalmente para tener este doble enfoque en el cambio y la generación de
conocimiento, se ha adaptado a los esfuerzos de DO en el que el principal énfasis está en el cambio planificado. 8 Figura 2.1
(b) muestra la cíclica
CAPÍTULO 2 La naturaleza del cambio planificado 25
[Figura 2.1]
Comparación de Modelos de Cambio planificadas
(A) Modelo de (B) (C)

Cambio de Planificación de Investigación Acción Modelo
Lewin Modelo Positivo
Problema de
descongelación Iniciar la investigación
identificación
La consulta con expertos del

comportamiento Ciencia
Indagar en las
Recolección de datos y mejores prácticas
Diagnóstico Preliminar
Opinión para cliente

clave o Grupo
Movimiento
Descubre Temas
Diagnóstico conjunta
del problema
Planificación de
acción conjunta
Imagine un
futuro preferido
Acción
Diseñar y ofrecer
Recolección de datos formas de crear
después de la acción el futuro
volver a congelar
fases de cambio previsto como se ha definido por el modelo de investigación acción original. Hay ocho pasos principales.
1. Problema de identificación. Esta etapa generalmente comienza cuando un ejecutivo en la organización o persona
con poder e influencia detecta que la organización tiene uno o más problemas que podrían resolverse con la ayuda de
un profesional del desarrollo organizacional.
2. La consulta con un experto en ciencias del comportamiento. Durante el contacto inicial, el profesional del
desarrollo organizacional y el cliente evalúan cuidadosamente entre sí. El profesional tiene su propia normativa, la
teoría del desarrollo o marco de referencia y debe ser
consciente de esos supuestos y valores. 9 Compartirlas con el cliente desde el principio establece una
atmósfera abierta y de colaboración.
3. Recolección de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa normalmente se efectuará por el practicante OD, a
menudo en combinación con miembros de la organización. Se trata de reunir información adecuada y analizarla
para determinar las causas subyacentes de los problemas de organización. Los cuatro métodos básicos de
recopilación de datos son entrevistas, observación proceso, cuestionarios y datos de rendimiento de la organización
(por desgracia, a menudo se pasa por alto). Un enfoque para el diagnóstico comienza con la observación, se
procede a una entrevista semiestructurada, y concluye con un cuestionario para medir con precisión los problemas
identificados por los pasos anteriores. 10 Al recopilar información de diagnóstico, los profesionales del DO pueden
influir en los miembros de los que están recopilando datos. En OD, ninguna acción por parte del profesional del
desarrollo organizacional puede ser vista como una intervención que tendrá algún efecto en la organización. 11
4. Retroalimentación a un cliente clave o grupo. Debido a que la investigación-acción es una actividad de

colaboración, los datos de diagnóstico se alimentan de nuevo al cliente, por lo general en una reunión de un grupo o
equipo de trabajo. El paso de retroalimentación, en la que los miembros se les da la información recopilada por el
profesional del desarrollo organizacional, ayuda a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o unidad
bajo estudio. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el practicante
proteger las fuentes confidenciales de información y, a veces, incluso puede retener datos. La definición de lo que es
relevante y útil implica la consideración de la privacidad y la ética, así como el juicio sobre si el grupo está listo para la
información o si la información que haría que el cliente demasiado defensivo.
5. El diagnóstico conjunto del problema. En este punto, los miembros discuten las votaciones y explorar con
el profesional del DO si quieren trabajar en los problemas identificados. Existe una estrecha interrelación
entre la recopilación de datos, la retroalimentación y el diagnóstico debido a que el consultor se resumen los
datos básicos de los miembros del cliente y presenta los datos en ellas para la validación y un diagnóstico
más profundo. Un punto importante a recordar, como sugiere Schein, es que el proceso de
investigación-acción es muy diferente del modelo médico-paciente, en el que el consultor entra, hace un
diagnóstico y prescribe una solución. Schein señala que el hecho de establecer un marco común de
referencia en la relación cliente-asesor puede conducir a un diagnóstico defectuoso o a una falta de
comunicación mediante el cual el cliente es a veces “no queriendo creer el diagnóstico o aceptar la
prescripción. ”Él cree que“la mayoría de las empresas tienen cajones llenos de informes de los consultores,
cada uno cargado con diagnósticos y recomendaciones que, o bien no se entienden o no aceptado por el
'paciente'. ” 12
6. Planificación de acción conjunta. A continuación, el profesional del desarrollo organizacional y los miembros de los
clientes están de acuerdo en conjunto sobre las nuevas medidas que deban tomarse. Este es el principio del proceso de
movimiento (descrito en el modelo de cambio de Lewin), ya que la organización decide cuál es la mejor para llegar a un
equilibrio casi estacionario diferente. En esta etapa, la acción específica que deben tomarse depende de la cultura, la
tecnología y el medio ambiente de la organización; el diagnóstico del problema; y el tiempo y el coste de la intervención.
7. Acción. Esta etapa implica el cambio real de un estado a otro de la organización. Se puede incluir la instalación de
nuevos métodos y procedimientos, la reorganización de las estructuras y diseños de trabajo, y el refuerzo de nuevos
comportamientos. Tales acciones típicamente no se pueden implementar inmediatamente, pero requieren un periodo
de transición como la organización se mueve de la presente a un estado futuro deseado. 13
8. Recolección de datos después de la acción. Debido a que la investigación-acción es un proceso cíclico, los datos también
deben ser recogidos después de haber tomado las medidas para medir y determinar los efectos de la acción y para alimentar a
los resultados de vuelta a la organización. Esto, a su vez, puede conducir a nuevo diagnóstico y la nueva acción.
El modelo de investigación-acción subyace enfoques más actuales a cambio planificado y, a menudo se considera
sinónimo de OD. Recientemente, se ha perfeccionado y ampliado a nuevas configuraciones y aplicaciones, y las
adaptaciones necesarias en consecuencia, los investigadores y profesionales han hecho de su estructura básica. 14
Las tendencias en la aplicación de la investigación-acción incluyen movimiento de subunidades más pequeñas de las
organizaciones y comunidades a los sistemas totales. 15 En estos contextos más amplios, la investigación-acción es más
complejo y político que en los entornos más pequeños. Por lo tanto, el ciclo de investigación-acción se coordina a través de
múltiples procesos de cambio e incluye una diversidad de actores que tienen un interés en la organización. (Se describen
estas aplicaciones más a fondo en los capítulos 20, 21 y 22.) La investigación-acción también se aplica cada vez más en el
ámbito internacional, en particular en los países en desarrollo en el hemisferio sur. dieciséis Incrustado dentro del modelo de
investigación-acción, sin embargo, son “hemisferio norte” suposiciones acerca del cambio. Por ejemplo, la investigación-acción
tradicionalmente vistas cambie linealmente más que hacer las culturas asiáticas, y se trata el proceso de cambio de forma más
colaborativa que lo hacen los países de Latinoamérica y África. Para lograr el éxito en esta configuración, la
investigación-acción se adapta para ajustarse a los supuestos culturales. (Ver “Diferentes tipos de cambio planificado” a
continuación y en el Capítulo 23.) Por último, se aplica cada vez más la investigación-acción para promover el cambio social y
la innovación, como se demuestra más claramente en proyectos globales de cambio social y desarrollo comunitario. 17 Estas
aplicaciones están fuertemente cargados de valores y buscan corregir los desequilibrios en la energía y la asignación de
recursos entre los diferentes grupos. investigadores de la acción tienden a jugar un papel activo en el proceso de cambio, que
es a menudo caótica y conflictiva. (Capítulo 23 revisa los procesos globales de cambio social.)
A la luz de estas tendencias generales, las aplicaciones contemporáneas de la investigación-acción se han incrementado
sustancialmente el grado de participación de los miembros en el proceso de cambio. Esto contrasta con los enfoques tradicionales de
cambio planificado, mediante el cual los consultores llevan a cabo la mayor parte de las actividades de cambio, con el consentimiento y
la colaboración de la administración. 18 Aunque el cambio consultor dominada todavía persiste en OD, hay una tendencia creciente a
involucrar a miembros de la organización en aprender acerca de su organización y cómo cambiarlo. Conocida como “investigación de
acción participativa”, “aprendizaje activo”, “ciencia de la acción”, o “auto-diseño”, este enfoque para el cambio planificado hace hincapié
en la necesidad de que miembros de la organización para aprender de primera mano sobre el cambio planificado para que puedan
adquirir los conocimientos y las habilidades necesarias para cambiar la organización. 19 En el entorno complejo y cambiante de hoy, hay
quienes sostienen que el DO debe ir más allá de la resolución de problemas particulares a ayudar a los miembros a obtener la
competencia necesaria para cambiar y mejorar continuamente la organización. 20
En esta modificación de la investigación-acción, el papel de los consultores de DO es trabajar con los miembros para
facilitar el proceso de aprendizaje. Ambas partes son “co-aprendices” en el diagnóstico de la organización, el diseño de los
cambios, y la implementación y la evaluación de ellos. 21 Ninguna de las partes domina el proceso de cambio. Más bien, cada
participante aporta una información única y experiencia a la situación, y que combinan sus recursos para aprender cómo
cambiar la organización. Consultores, por ejemplo, saber cómo diseñar instrumentos de diagnóstico e intervenciones de DO,
y miembros de la organización tienen “conocimiento local” acerca de la organización y cómo funciona. Cada participante
aprende del proceso de cambio. miembros de la organización a aprender cómo cambiar su organización y la forma de
perfeccionar y mejorar la misma. consultores de DO aprender cómo facilitar el cambio organizacional compleja y el
aprendizaje.
El modelo de investigación-acción continuará siendo la base metodológica dominante para el cambio planeado en un
futuro próximo. Pero la filosofía básica de la ciencia en la que funciona también está evolucionando la investigación de acción
tradicional y se describe a continuación.
El modelo positivo
El tercer modelo de cambio, el modelo positivo, representa un cambio importante del modelo de Lewin y el proceso de
investigación-acción. Estos modelos son principalmente basada déficit; se centran en los problemas de la organización y la
forma en que se pueden resolver por lo que las funciones
mejor. El modelo positivo se centra en lo que la organización está haciendo bien. Ayuda a los miembros a comprender su
organización cuando se está trabajando en su mejor momento y construye fuera de esas capacidades para lograr resultados aún
mejores. Este planteamiento positivo del cambio es consistente con un movimiento creciente en las ciencias sociales llamado “beca
organizacional positivo”, que se centra en la dinámica positiva en las organizaciones que dan lugar a resultados extraordinarios. 22 una
considerable investigación sobre los efectos de expectativa también es compatible con este modelo de cambio planeado. 23 Esto
demuestra que la gente tiende a actuar de maneras que hacen que se manifiesten sus expectativas. Por lo tanto, las expectativas
positivas sobre la organización pueden crear una previsión de que energiza y dirige el comportamiento hacia la fabricación de esas
creencias suceden.
El modelo positivo se ha aplicado a cambio previsto principalmente a través de un proceso llamado investigación
apreciativa (AI). 24 Como una forma de “reformista y rebelde” del construccionismo social, AI infunde una orientación explícita
valor positivo en el análisis y las organizaciones cambiantes. 25 El construccionismo social asume que las experiencias e
interacciones compartidas miembros de la organización influyen en la forma en que perciben la organización y se
comportan de la misma. 26 Debido a que tal significado compartido puede determinar cómo los miembros se acercan a
cambio planificado, AI fomenta una orientación positiva a cómo se concibe y se logró el cambio. Promueve una amplia
participación de miembros en la creación de una visión compartida sobre el potencial positivo de la organización. Esa
apreciación compartida proporciona una imagen de gran alcance y guiado de lo que podría ser la organización.
Dibujo en gran medida de AI, el modelo positivo de cambio planificado implica cinco fases que se representan en la
figura 2.1 (C).
1. Iniciar la investigación. Esta primera fase determina el objeto de cambio. Se hace hincapié en la participación de
miembros para identificar el problema de organización que tienen la mayor cantidad de energía para hacer frente. Por
ejemplo, los usuarios pueden optar por buscar con éxito la colaboración entre hombres y mujeres (en oposición a la
discriminación sexual), las instancias de la satisfacción del cliente (en oposición a la insatisfacción del cliente), los equipos
de trabajo particularmente eficaces, o los procesos de desarrollo de productos que trajeron nuevas ideas al mercado,
especialmente rápido. Si el foco de la investigación es real y vital a miembros de la organización, el propio proceso de
cambio se enfrentará a estos atributos positivos.
2. Indagar en las mejores prácticas. Esta fase consiste en la recopilación de información acerca de la “mejor de lo que
es” en la organización. Si el tema es la innovación organizativa, a continuación, los miembros ayudan a desarrollar un
protocolo de entrevista que recoge historias de las nuevas ideas que se han desarrollado e implementado en la
organización. Las entrevistas se llevaron a cabo por miembros de la organización; entrevistan entre sí y cuentan
historias de innovación en el que personalmente han sido implicados. Estas historias se tiran juntos para crear un
conjunto de información que describe la organización como un sistema innovador.
3. Descubre los Temas. En esta tercera fase, los miembros examinan las historias, tanto grandes como pequeños, para
identificar un conjunto de temas que representan las dimensiones comunes de las experiencias de las personas. Por
ejemplo, las historias de la innovación pueden contener temas acerca de cómo los gerentes dio a la gente la libertad
para explorar una nueva idea, los miembros de la organización de apoyo recibidas de sus compañeros de trabajo, o
cómo la exposición a los clientes provocó el pensamiento creativo. No tema es demasiado pequeño para ser
representado; es importante que todos los mecanismos subyacentes que ayudaron a generar y apoyar los temas se
describirán. Los temas representan la base para pasar de “lo que es” a “lo que podría ser.”
4. Imagine un futuro preferido. Luego, los miembros examinan los temas identificados, desafían el status quo, y
describen un futuro muy atractivo. Basada en el pasado con éxito de la organización, los miembros visualizar
colectivamente el futuro de la organización y se desarrollan proposiciones “posibilidad” -statements ese puente
actuales mejores prácticas de la organización con posibilidades ideales para la organización futura. 27 Estas
proposiciones deberán presentar un cuadro verdaderamente emocionante, provocativa, y posible del futuro.
Sobre la base de estas posibilidades, los miembros se identifican las partes interesadas y los procesos de organización
críticos que deben ser alineados para apoyar el surgimiento de la visión de futuro. La visión se convierte en una
declaración de “lo que debería ser.”
5. Diseñar y ofrecer maneras para crear el futuro. La fase final consiste en el diseño y la entrega de maneras de
crear el futuro. En él se describen las actividades y crea los planes necesarios para llevar a cabo la visión.
Procede a la acción y la evaluación de fases similares a las de la investigación-acción se ha descrito
anteriormente. Los miembros hacen cambios, evaluar los resultados, hacer los ajustes necesarios, y así
sucesivamente a medida que avanzan a la organización hacia la visión y mantener “lo que será.” El proceso se
continúa con la renovación de las conversaciones sobre el mejor de lo que es.
Las comparaciones de los Modelos de Cambio
Los tres modelos-Lewin del modelo de cambio, el modelo de investigación-acción, y las positivas modelo de describir
las fases por las que planifican el cambio se produce en las organizaciones. Como se muestra en la figura 2.1, los
modelos se solapan en que su énfasis en la acción para implementar el cambio organizacional está precedida por
una etapa preliminar (descongelación, el diagnóstico o iniciar la consulta) y es seguido por una etapa de cierre
(volver a congelar o evaluación). Por otra parte, los tres enfoques hacen hincapié en la aplicación del conocimiento
ciencias de la conducta, involucrar a miembros de la organización en el proceso de cambio en diversos grados, y
reconocer que cualquier interacción entre un consultor y una organización constituye una intervención que pueda
afectar a la organización. Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin se diferencia de los otros dos en que se
centra en el proceso general de cambio planificado,
El modelo de Lewin y el modelo de investigación-acción difieren del enfoque positivo en términos del nivel de
implicación de los participantes y el foco de cambio. de investigación para la acción tradicional de modelo y Lewin enfatizan
el papel del consultor de la participación de los miembros relativamente limitada en el proceso de cambio. aplicaciones
contemporáneas de la investigación-acción y el modelo positivo, por el contrario, el tratamiento de los consultores y de los
participantes como co-aprendices que están fuertemente involucrados en el cambio planificado. Además, el modelo de
Lewin y la investigación-acción están más preocupados por los problemas de fijación que con centrarse en lo que la
organización hace bien y el aprovechamiento de los puntos fuertes.
Modelo general de cambio planificado

Los tres modelos de cambio planificado sugieren un marco general para el cambio planificado como se muestra en la Figura
2.2. El marco describe las cuatro actividades básicas que los profesionales y los miembros de la organización llevan a cabo
conjuntamente en el desarrollo de la organización. Las flechas que conectan las diferentes actividades en el modelo
muestran la secuencia típica de eventos, entren y contratación, para el diagnóstico, la planificación y la implementación del
cambio, para la evaluación y la institucionalización del cambio. Las líneas que conectan las actividades hacen hincapié en
que el cambio organizacional no es un proceso sencillo, lineal, sino que implica un considerable solapamiento y
retroalimentación entre las actividades. Debido a que el modelo sirve para organizar las partes restantes de este libro, la
figura 2.2 muestra también que capítulos específicos se aplican a las cuatro actividades cambio importante.
Entrando y Contratación
El primer conjunto de actividades en las cuestiones del cambio previstas que entran y contratantes (descrito en el capítulo
4). Esos eventos ayudan a los gerentes a decidir si desean comprometerse más en un programa de cambio planeado y
para comprometer recursos para tal proceso. Introducción de una organización implica la recopilación de datos iniciales
para entender los problemas que enfrenta la organización o para determinar las áreas positivas para la investigación. Una
vez
[Figura 2.2]
Modelo general de Cambio Planificado
Entrando Diagnosticar Planificación y La institucionalización
y (Capítulos Ejecución de la evaluación y
Contratación 5-8) Cambiar Cambio

(capítulo 4) (capítulos 9-10, (Capítulo 11)
12-24)
esta información se recoge, los problemas o las oportunidades se discuten con los directores y otros miembros de la
organización para desarrollar un contrato o acuerdo para participar en el cambio planificado. El contrato detalla
claramente las actividades futuras de cambio, los recursos que se han comprometido con el proceso, y cómo los
profesionales y los miembros de la organización OD estarán involucrados. En muchos casos, las organizaciones no ir
más allá de esta primera etapa del cambio planificado, porque surgen una o más situaciones: Las discrepancias acerca
de la necesidad de cambio de superficie, se encuentran las limitaciones de recursos, u otros métodos de cambio
aparecen más factible. Cuando OD se utiliza en entornos no tradicionales e internacionales, el proceso de entrada y de
contratación debe ser sensible al contexto en el que el cambio está teniendo lugar.
diagnosticar
En esta etapa de cambio planificado, el sistema cliente es estudiado cuidadosamente. El diagnóstico puede centrarse en la
comprensión de los problemas de organización, incluyendo sus causas y consecuencias, o en la recopilación de historias
sobre los atributos positivos de la organización. El proceso de diagnóstico es una de las actividades más importantes en OD.
Se incluye la elección de un modelo adecuado para la comprensión de la organización y la recolección, análisis y
retroalimentación de información a los administradores y miembros de la organización acerca de los problemas o las
oportunidades que existen.
modelos de diagnóstico para el análisis de problemas (descritos en los capítulos 5 y 6) explorar tres niveles de
actividades. temas de organización representan el más complejo nivel de análisis e involucran a todo el sistema. problemas
a nivel de grupo se asocian con el departamento y la eficacia del grupo. problemas a nivel individual implican la forma en
puestos de trabajo están diseñados y realizados.
Recoger, analizar, y se retroalimentan de datos son las actividades de cambio centrales de diagnóstico. El Capítulo 7 describe
cómo los datos pueden ser recogidos a través de entrevistas, observaciones, instrumentos de medición, o dichas fuentes de archivo
como actas de las reuniones y organigramas. También explica cómo los datos pueden ser revisados y analizados. En el capítulo 8, se
describe el proceso de retroalimentación de datos de diagnóstico. miembros de la organización, a menudo en colaboración con un
profesional del desarrollo organizacional, discuten conjuntamente los datos y sus implicaciones para el cambio.
Planificación e implementación de Cambio

En esta etapa, los miembros de la organización y los profesionales planifican conjuntamente e implementar intervenciones de
DO. Que el diseño de intervenciones para lograr la visión o las metas de la organización y hacer planes de acción para
ponerlas en práctica. Hay varios criterios para el diseño de intervenciones, incluyendo la disposición de la organización para el
cambio, su capacidad de cambio actual, sus distribuciones cultura y el poder, y las habilidades y capacidades del agente de
cambio
(Discutido en el capítulo 9). En función de los resultados del diagnóstico, hay cuatro tipos principales de intervenciones
en OD:
1. intervenciones proceso humano a nivel individual, de grupo, y los niveles totales del sistema (capítulos 12 y
13)
2. Las intervenciones que modificar la estructura de una organización y tecnología (Capítulos 14, 15, y 16)
3. intervenciones de recursos humanos que buscan mejorar el rendimiento y el bienestar miembro

(capítulos 17, 18, y 19)
4. Las intervenciones estratégicas que implican la gestión de la relación de la organización con su entorno
exterior y la estructura interna y el proceso necesario para apoyar una estrategia de negocio (capítulos 20,
21 y 22).
Los capítulos 23 y 24 presentan la información especializada para la realización de OD en el ámbito

internacional y en las organizaciones no tradicionales, como las escuelas, las instituciones de salud, empresas
familiares, y el sector público.
La implementación de las intervenciones se ocupa de dirigir y gestionar el proceso de cambio. Como se
discutió en el capítulo 10, que incluye motivar el cambio, crear una visión del futuro deseado de la organización,
el desarrollo de apoyo político, la gestión de la transición hacia la visión, y mantener el impulso para el cambio.
La evaluación y la institucionalización del cambio

La etapa final en el cambio planificado implica la evaluación de los efectos de la intervención y la gestión de la
institucionalización de programas exitosos de cambio por lo que persisten. (Estas dos actividades se describen en el
capítulo 11.) Comentarios a miembros de la organización acerca de los resultados de la intervención proporciona
información sobre si los cambios se deben continuar, modificar o suspendidos. La institucionalización de cambios
exitosos implica reforzarlos a través de retroalimentación, recompensas, y la formación.
Aplicación 2.1 describe la iniciación de un proceso de cambio planificado en una organización gubernamental.
Proporciona todo lujo de detalles en la planificación e implementación de fase de cambio, y de cómo las personas pueden
estar involucrados en el proceso. 28
DIFERENTES TIPOS DE CAMBIO PLANIFICADO

El modelo general de cambio planificado describe cómo el proceso de DO se desarrolla normalmente en las organizaciones. En la
práctica real, las diferentes fases no son casi tan ordenada como el modelo implica. Los profesionales del DO tienden a modificar
o ajustar las etapas para adaptarse a las necesidades de la situación. Los pasos en el cambio planificado se pueden implementar
en una variedad de formas, dependiendo de las necesidades del cliente y los objetivos, habilidades y valores del agente de
cambio, y el contexto de la organización. Por lo tanto, el cambio planificado puede variar enormemente de una situación a otra.
Para entender mejor las diferencias, el cambio planificado puede ser contrastada a través de situaciones en tres
dimensiones clave: la magnitud del cambio en la organización, el grado en que está organizado el sistema cliente,
y si el ajuste es nacional o internacional.
Magnitud del cambio

los esfuerzos de cambio planificado se pueden caracterizar como pertenecientes a lo largo de un continuo que va desde
cambios incrementales que implican ajuste fino de la organización a los cambios fundamentales que implican alterar
radicalmente la forma en que opera. 29 cambios incrementales tienden a involucrar dimensiones y niveles de la organización
limitadas, tales como los procesos de toma de decisiones de los grupos de trabajo. Se producen en el contexto de la
organización existente de la estrategia de negocio, la estructura y la cultura y se dirigen a mejorar el status quo.
El cambio planificado en el Condado de San Diego
Autoridad Regional Airport
un plicación 2.1
La Autoridad San Diego County Regional Airport (SDCRAA) fue Aeropuerto equipo de transición para asegurar la transferencia sin problemas y sin
creado por una ley del estado de California en octubre de 2001; problemas de las operaciones y los servicios públicos prestados por el aeropuerto sin
Esto le dio la responsabilidad de establecer y operar los tener en cuenta qué agencia era responsable de su provisión. En mayo de 2002, siete
aeropuertos dentro de Condado de San Diego. Lo más importante, empleados fueron cosechadas a mano de la División de Aviación para convertirse en
desde la perspectiva de Thella Bowens, la ley requiere que el San miembros del equipo de transición del aeropuerto y relevados de sus
Diego Unified Port District (Puerto de San Diego) para transferir la responsabilidades de trabajo del día a día para que pudieran centrarse en la
operación del aeropuerto internacional de San Diego a la SDCRAA transición. Los criterios de selección incluyen la capacidad de trabajar dentro de un
para enero de 2003. Bowens fue el director principal actual de la proceso aún pensar fuera de la caja, para comunicarse bien con los demás en un
División de Aviación dentro de la puerto de San Diego, que era equipo, y para influir en los directores y gerentes sin tener autoridad formal. Una
responsable de operar el aeropuerto internacional de San Diego. reunión de lanzamiento oneand-a-medio día se llevó a cabo para establecer las
Cuando se aprobó la ley, fue nombrada Directora Ejecutiva expectativas, para comunicar los objetivos y responsabilidades, y para iniciar el
Interina de la SDCRAA, y se le asigna un consejo asesor interino equipo. Un “cuarto de guerra” se estableció para el equipo para mantener registros,
para ayudar a manejar la transición. realizan reuniones, y servir como un centro de comunicación. El equipo nombrado a sí
mismos los “metamorfos”. Muchos miembros Metamorph vinieron de diferentes partes
de la organización y, sin haber trabajado juntos, es necesario que depender unos de
otros para diseñar eficazmente el proceso de transición. alto miembro del equipo
la tenencia de Bowens con la organización le dio una importante Angela Shafer-Payne, entonces director del aeropuerto y Dirección de Empresas,
comprensión de las operaciones de la organización y su historia. Por trabajó en estrecha colaboración con los metamorfos y dirigió las actividades formales
ejemplo, el aeropuerto internacional de San Diego representó de trabajo en equipo durante todo el año. A través de su trabajo en conjunto, la
aproximadamente $ 4.3 mil millones o aproximadamente el 4% de la metamorfos descubrió lo grande y difícil que sea el cambio en la organización y, sin
economía de la región de San Diego. Las previsiones para el embargo fue apreciado la oportunidad única, una vez en la alifetime para hacer un
transporte aéreo llamaron a más del doble a 35 millones de pasajeros impacto. Como uno de los miembros dijo, “¿Cuántas veces en su vida se puede decir
en 2030, y contribuyen $ 8 mil millones a la economía regional. que ayudó a crear una organización de nuevo?” ”Muchos miembros Metamorph
Además, Bowens había participado en el proceso de planificación vinieron de diferentes partes de la organización y, sin haber trabajado juntos, es
estratégica de la División de Aviación en necesario que depender unos de otros para diseñar eficazmente el proceso de
transición. alto miembro del equipo Angela Shafer-Payne, entonces director del
2001. Ella estaba bien posicionado para dirigir este esfuerzo. Mientras aeropuerto y Dirección de Empresas, trabajó en estrecha colaboración con los
pensaba en la gestión de la puesta en marcha de la SDCRAA, dos metamorfos y dirigió las actividades formales de trabajo en equipo durante todo el año.
amplias categorías, pero interdependientes de la actividad inicial A través de su trabajo en conjunto, la metamorfos descubrió lo grande y difícil que sea
surgieron: el desarrollo del plan de transición y hacer frente a las el cambio en la organización y, sin embargo fue apreciado la oportunidad única, una
cuestiones legales y reglamentarias. vez en la alifetime para hacer un impacto. Como uno de los miembros dijo, “¿Cuántas
veces en su vida se puede decir que ayudó a crear una organización de nuevo?”
”Muchos miembros Metamorph vinieron de diferentes partes de la organización y, sin
haber trabajado juntos, es necesario que depender unos de otros para diseñar eficazmente el proceso de transición
DESARROLLO DEL PLAN DE TRANSICIÓN Los metamorfos decidió que para cumplir con sus estatutos,
En abril de 2002, Bowen tuvo el equipo mayor de la antigua División cualquier plan de transición tuvo que ser diseñado específicamente
de Aviación a un taller fuera de sitio para discutir la creación y para minimizar la interrupción de los clientes y el servicio, minimizar
gestión de un proceso de transición eficaz. Este grupo entiende la el aeropuerto y los impactos financieros nonairport, y debidamente
importancia de SDCRAA convirtiendo rápidamente en una agencia abordar y resolver todas las cuestiones legales y reglamentarios.
independiente y la necesidad de ser vistos de manera diferente en Estos criterios guían la creación de 12 equipos funcionales (que se
el mercado. El grupo recomendó la revisión del plan estratégico expandieron más tarde a 19). La responsabilidad de los equipos se
existente, a contratar personal para la investigación, discutir y crear dividió entre los miembros del equipo de transición, y cada equipo se
un plan de transición, y para llevar a cabo retiros con empleados de compone de los empleados de la antigua División de Aviación y otros
diversos niveles organizativos. En respuesta, Bowens fletado el departamentos de Puerto de San Diego. Su misión era
recopilar los datos, establecer funciones nuevas o paralelas para el transferencia de propiedad (SDCRAA podría alquilar tierra desde el
SDCRAA, y poner de relieve las cuestiones relacionadas con la puerto en un contrato de arrendamiento de 66 años) y la transición de los
puesta en marcha de esa función en particular. Una vez que los empleados de una agencia pública a otra. Para proporcionar la claridad y
equipos estaban en su lugar, se les dio herramientas a utilizar y la otra capa de la comprensión, la legislación “limpieza” (SB 1896) fue
preguntas que necesitan ser abordados. Cada equipo reservar un aprobada a mediados de 2002. Junto con la factura original, la legislación
tiempo para revisar todos los registros en cada área funcional. Por protegida empleados para asegurar ninguna pérdida de puestos de
ejemplo, el equipo funcional recursos humanos constaba de trabajo o beneficios. Esto le dio al metamorfos información y orientación
empleados de la División de Aviación, profesionales de recursos para hacer frente a problemas de contrato de los empleados. Por
humanos del puerto de San Diego, y los abogados de puerto; se ejemplo, en el medio del proceso de planificación de la transición, el
encarga de desarrollar el mecanismo real de transición, operaciones Distrito puerto tuvo que renegociar su contrato de unión. Los metamorfos
de recursos humanos, y HR estructura organizativa. Otro equipo se tuvieron que trabajar en estrecha colaboración con el consejo del
centró en las cuestiones ambientales involucrados en la transición. aeropuerto externa, el puerto de San Diego consejo y senadores
Examinaron más de 100 diferentes permisos ambientales en poder del estatales para asegurar una negociación sin problemas.
Puerto de San Diego a entender si SDCRAA necesita un permiso
similares, necesarios para ser un co-titular de permiso con el Puerto
de San Diego, o si el SDCRAA podría estar solo. Si se tratara de una
situación independiente, entonces la documentación estaría dispuesto Por último, Bowens y los metamorfos tuvieron que hacer frente a cambios
a transferir el permiso. en las regulaciones federales de seguridad descritos en la Ley de
Seguridad de Aviación y Transporte que resultó de 11 de septiembre de
2001, los ataques. Esos hechos causaron una serie de interrupciones
para muchas partes interesadas en la industria del transporte aéreo. Se
Para asegurarse de que no hay problemas cayeron a través de las requiere que el plan de transición para incluir un componente que se
grietas, tres revisiones por pares distintos se llevaron a cabo en el centra en mantener los costes contenidos para permitir a los socios de la
verano y otoño de 2002. El par paneles de revisión fueron atendidos por aviación, las aerolíneas, los gourmets de la puerta, y los inquilinos, para
los profesionales dentro de la industria de la aviación, las personas que capear el temporal.
habían experimentado una transición de algún tipo dentro de una
organización, o los que eran parte integral de la puesta en marcha de la
organización. El primer panel de revisión examinó el plan de transición y
Implementación y evaluación
ofreció consejos sobre la posibilidad de añadir otros componentes
críticos y / o faltantes. El segundo panel de revisión por pares, que El plan de transición final fue presentado a la junta interina y luego a la
consiste en su mayoría profesionales de recursos humanos, examinó la Junta de Comisionados del Puerto para la aprobación en octubre de
estructura organizativa propuesta. El último panel de revisión por pares 2002. El plan aprobado se compone de varios componentes,
se centró en la parte de sistemas de TI del plan de transición debido al incluyendo un plan de conversión de TI y el proceso para transferir
papel fundamental de la tecnología en el éxito general de muchos de los formalmente la responsabilidad a la SDCRAA, pero los elementos
procesos internos. clave eran los recursos humanos y planes de comunicación. El plan de
recursos humanos especifica la transición de los 145 presupuestados
empleados de la División de Aviación de 52 vacantes, además de las
otras 90 posiciones identificadas por los metamorfos para hacer el
conjunto organización. El plan establecía que todos los puestos a
cubrir a mediados de 2005. El plan de recursos humanos también
Se ocupan de la cuestiones legales y prevé la compra de servicios, como la Policía del puerto, desde el
reglamentarias puerto de San Diego hasta mediados de 2005. El plan de
En enero de 2002, el SDCRAA no era todavía una agencia comunicación fue fundamental para la fase de implementación. El
completa y tenía un solo empleado, Thella Bowens. A pesar de metamorfos realiza periódicamente información sobre su progreso a
todo el trabajo de la metamorfos y los equipos funcionales, ya compañeros de trabajo en sus respectivos departamentos. Además,
veces a causa de ella, Bowens también tuvo que interactuar con la las reuniones de comunicación con toda la organización, llamada
legislatura de California. La legislación original (California Senate “todas las reuniones de las manos”, se llevaron a cabo para
Bill AB93 [2001-2002]) proporciona un marco para la creación de la proporcionar
nueva agencia, pero dejó muchas preguntas sin respuesta,
incluidas las cuestiones relativas a
información sobre la transición. El Plan de Transición Aeropuerto Thella Bowens fue nombrado Presidente y CEO de la SDCRAA el 1
contenía un énfasis especial en las necesidades del empleado. de enero de 2003. En junio de 2003, la SDCRAA había recibido
Bowens entiende la naturaleza de los cambios socio-técnico y no premios basados en el servicio al cliente excelente y excelentes
quería que el factor humano a ser olvidado en medio de todas las niveles de rendimiento. El SDCRAA, basado en todas las métricas
transiciones legales, técnicos y otros. Ella incluyó una serie de disponibles, está operando con éxito el aeropuerto internacional de
sesiones de educación de gestión del cambio para todos los San Diego y atiende a más de 15,2 millones de pasajeros en 620
empleados. Las sesiones de educación de gestión del cambio se vuelos diarios dentro y fuera del aeropuerto. Parte del éxito se debe
han desarrollado para tranquilizar a los empleados; para fomentar a la forma en que se desarrolló el plan de transición. Debido a la
genuino, sincero, con frecuencia, las comunicaciones de alta amplia participación en su creación, muchos empleados entienden el
calidad; y para neutralizar la ansiedad y los temores. plan. Cuando surgieron los problemas, identificando el personal para
formar parte de un grupo especial de solución de problemas que ya
están familiarizados con el tema fue fácil. "Sra. Bowens logra el
Durante las sesiones, los empleados fueron: (1) información actualizada extraordinario trabajo de dirigir una transición exitosa del aeropuerto
sobre el progreso de la transición; (2) introducido para cambiar teorías, desde el puerto Unificado de San Diego a la autoridad “, dijo Joseph
modelos y conceptos; y (3) anima a compartir sus problemas, miedos, W. Craver, Autoridad (SDCRAA) Presidente. “Ella es muy apreciada
ansiedades, preocupaciones e ideas creativas. opinión de los empleados fue y respetada por tanto su amplitud de conocimientos de los
organizada por temas, a continuación, documentada y comunicada a Bowens problemas de gestión de la aviación y su liderazgo visionario.” Thella
y sus subordinados directos. El equipo de liderazgo se compromete a Bowens añadió: “Afortunadamente, hemos recibido el apoyo de los
responder a las preguntas y abordar las preocupaciones que surgieron de las empleados profesionales muy dedicados que han mostrado una
sesiones de gestión del cambio. gestores de los aeropuertos se reunieron gran determinación y trabajo duro a través el proceso de transición,
periódicamente para seleccionar y responder a preguntas para su publicación y continuará haciéndolo a medida que creamos una organización de
en el boletín de la organización o la comunicación en vivo en “todas las clase mundial ' “.
reuniones de las manos”. Además, la encuesta de satisfacción de los
empleados se ha actualizado con preguntas para aprender acerca de las
preocupaciones de transición.
Los cambios fundamentales, por otro lado, están dirigidas a alterar significativamente el funcionamiento de la organización. Ellos
tienden a involucrar a varias dimensiones de la organización, incluyendo la estructura, la cultura, los sistemas de recompensa, los
procesos de información y diseño de trabajo. También implican el cambio de múltiples niveles de la organización, desde la gestión
de alto nivel a través de los departamentos y grupos de trabajo a los puestos de trabajo individuales.
El cambio planificado se ha aplicado tradicionalmente en situaciones de cambio incremental. Organizaciones en los años
1960 y 1970 se refieren principalmente a afinar sus estructuras burocráticas por resolver muchos de los problemas sociales
que surgieron con el aumento de tamaño y complejidad. En esas situaciones, el cambio planificado implica un conjunto
relativamente limitado de las actividades de resolución de problemas. Los profesionales del DO son normalmente contratados
por los gerentes para ayudar a resolver problemas específicos en los sistemas de organización particulares, tales como la falta
de comunicación entre los miembros de un equipo de trabajo o bajas puntuaciones de satisfacción de clientes en unos
grandes almacenes. Las actividades de diagnóstico y de cambio tienden a limitarse a las cuestiones definidas, aunque los
problemas adicionales pueden ser descubiertos y pueden necesitar ser tratados. Del mismo modo, el proceso de cambio
tiende a centrarse en los
sistemas de organización que tiene problemas específicos, y generalmente termina cuando se resuelven los problemas. Por
supuesto, el agente de cambio puede contratar para ayudar a resolver problemas adicionales.
En los últimos años, OD ha sido cada vez más preocupados con el cambio fundamental. Como se describe en el capítulo 1,
el aumento de la competitividad y la incertidumbre del entorno actual han llevado a un número creciente de organizaciones de
alterar drásticamente la forma en que operan. En tales situaciones, el cambio planeado es más compleja, extensa y de largo
plazo que cuando se aplica a un cambio incremental. 30 Debido a un cambio fundamental consiste en la mayoría de las
características y niveles de la organización, que es típicamente impulsada desde la parte superior, donde se establecen los
valores y la estrategia corporativa. Los agentes de cambio ayudan a los ejecutivos de alto nivel crean una visión de una
organización futuro deseado y energizar el movimiento en esa dirección. También ayudan a desarrollar estructuras para la
gestión de la transición del presente al futuro de la organización y pueden incluir, por ejemplo, una oficina de gestión de
programas y una variedad de la superposición de los comités de dirección y los equipos de rediseño. expertos del personal
también pueden rediseñar muchas características de la empresa, tales como medidas de desempeño, las recompensas, los
procesos de planificación, diseños de trabajo, y sistemas de información.
Debido a la complejidad y amplitud de cambio fundamental, los profesionales de DO a menudo trabajan en

equipos formados por miembros con diferentes áreas y complementarias de especialización. La relación de
consultoría persiste durante períodos de tiempo relativamente largos e incluye una gran cantidad de renegociación y
la experimentación entre los consultores y gestores. Los límites del esfuerzo de cambio son más incierto y difuso que
los de cambio incremental, con lo que el diagnóstico y el cambio parecen más como el descubrimiento de la solución
de problemas similares. (Se describen los tipos estratégicos y de transformación complejos de cambio con más
detalle en los capítulos 20, 21 y 22.)
Es importante destacar que el cambio fundamental puede o no ser de naturaleza evolutiva. Las organizaciones
pueden alterar drásticamente su dirección estratégica y la forma de operar sin desarrollar de manera significativa su
capacidad para resolver problemas y para lograr un alto rendimiento y calidad de vida laboral. Por ejemplo, las
empresas pueden simplemente cambiar su mezcla de marketing, caídas o la adición de productos, servicios o
clientes; que pueden reducir el tamaño drásticamente mediante la reducción de las empresas marginales y el
despido de directivos y trabajadores; o pueden reforzar los controles de gestión y financieras y tratar de sacar más
de la mano de obra. Por otro lado, las organizaciones pueden llevar a cabo cambios fundamentales desde una
perspectiva de desarrollo. Ellos pueden tratar de ser más competitivos mediante el desarrollo de sus recursos
humanos; haciendo que los gerentes y empleados más implicados en la resolución de problemas y la innovación; y
promoviendo la flexibilidad y la comunicación directa, abierta. El enfoque OD a cambio fundamental es
particularmente relevante en el entorno rápidamente cambiante y competitivo de hoy. Para tener éxito en este
entorno, las empresas como General Electric, Kimberly-Clark, ABB, Hewlett-Packard, Motorola y se están
transformando de las burocracias orientadas al control a las organizaciones de alta participación, capaces de
cambiar y mejorar continuamente a sí mismos.
Grado de organización
los esfuerzos de cambio previstos también pueden variar dependiendo del grado en que está organizado el sistema de
organización o cliente. En situaciones overorganized, como en las organizaciones mecanicistas, altamente burocráticos,
diversas dimensiones, tales como los estilos de liderazgo, diseños de trabajo, estructura de la organización, y las
políticas y procedimientos son demasiado rígidas y demasiado definido para la ejecución de tareas eficaz. La
comunicación entre la dirección y los empleados normalmente se suprime, se evitan conflictos, y los empleados son
apáticos. En las organizaciones underorganized, por el contrario, hay muy poca restricción o regulación de la ejecución
de tareas eficaz. El liderazgo, la estructura, el diseño del trabajo, y la política están mal definidos y no pueden dirigir
comportamientos tarea con eficacia. Comunicación
está fragmentado, las responsabilidades del trabajo son ambiguas, y las energías de los empleados se disipan porque
carecen de sentido. Underorganized situaciones se encuentran típicamente en áreas tales como desarrollo de
productos, gestión de proyectos y desarrollo de la comunidad, donde se deben coordinar las relaciones entre los
diversos grupos y participantes en torno a tareas complejas e inciertas.
En situaciones overorganized, donde gran parte de la práctica OD ha tomado históricamente lugar, el cambio
planificado generalmente está dirigido a aflojar las restricciones sobre el comportamiento. Los cambios en el
liderazgo, el diseño del trabajo, la estructura y otras características están diseñadas para liberar la energía
contenida, para aumentar el flujo de información relevante entre los empleados y directivos, y para promover la
resolución de conflictos eficaz. Los pasos típicos de entrada prevista cambio-, diagnóstico, intervención y
evaluación están destinados a penetrar en una organización relativamente cerrada o departamento y que sea cada
vez más abierto a la auto-diagnóstico y revitalización. La relación entre el profesional del desarrollo organizacional
y el equipo de gestión intenta modelar este proceso de aflojamiento. Las acciones consultor de liderazgo del
proceso de cambio con la administración, fomenta la comunicación abierta y la confrontación de los conflictos,
Cuando se aplica a las organizaciones se enfrentan a problemas en ser underorganized, el cambio planificado tiene por objeto
aumentar la organización mediante la aclaración de los roles de liderazgo, la estructuración de la comunicación entre los gerentes
y los empleados, y la especificación de trabajo y las responsabilidades departamentales. Estas actividades requieren una
modificación de las fases tradicionales de cambio planificado e incluyen los siguientes cuatro pasos: 31
1. Identificación. Este paso se identifican las personas o grupos pertinentes que deben participar en el programa de
cambio. En muchos underorganized situaciones, personas y departamentos puede ser tan desconectado que no hay
ambigüedad sobre quién debe ser incluido en el proceso de resolución de problemas. Por ejemplo, cuando los
gerentes de los diferentes departamentos han única interacción limitada entre sí, que pueden estar en desacuerdo o
estar confundido acerca de qué departamentos deben estar involucrados en el desarrollo de un nuevo producto o
servicio.
2. Convención. En este paso, las personas o departamentos pertinentes de la empresa se reunieron para comenzar a
organizar para la ejecución de tareas. Por ejemplo, se les puede pedir directores de departamento para asistir a una
serie de reuniones para discutir la organización de la división del trabajo y la coordinación necesaria para introducir
un nuevo producto.
3. Organización. Diferentes mecanismos de organización se crean para estructurar las interacciones resultan
necesarios entre personas y departamentos. Esto podría incluir la creación de nuevos puestos de dirección, el
establecimiento de canales de comunicación, y la especificación de planes y políticas apropiadas.
4. Evaluación. En este paso final, se evalúan los resultados de la etapa de organización. La evaluación podría
indicar la necesidad de ajustes en el proceso de organización o para su posterior identificación, convenciones y
actividades de la organización.
Al llevar a cabo estos cuatro pasos de cambio planificado en situaciones underorganized, la relación entre el
profesional del desarrollo organizacional y el sistema cliente intenta reforzar el proceso de organización. El
consultor desarrolla un papel de liderazgo bien definido, que podría ser autocrático durante las primeras etapas
del programa de cambio. Del mismo modo, la relación de consultoría está claramente definido y bien
especificado. En efecto, la interacción entre el consultor y el sistema cliente apoya el proceso más amplio de
poner orden en la situación.
Aplicación 2.2 es un ejemplo de cambio previsto en una situación underorganized. En este caso, el agente de
cambio es una persona de la industria que se identifica un problema multifacético: investigación de la Universidad
que debe ser útil para las organizaciones de fabricación no se está en forma coordinada, o transferidos. En
respuesta, él forma una organización para reforzar las relaciones entre las dos partes. 32
un plicación 2.2
El cambio planificado en un sistema Underorganized
que era crucial para el éxito de las asociaciones con el sector múltiple. Como ex
El Instituto de Investigación de Producción y Automatización (IMAR) fue fundada en
networker Hughes, sabía cómo presionar a fuentes del gobierno federal y estatal para
1987 en Los Ángeles por un grupo de miembros de la industria manufacturera. En sus
los fondos y de la legislación que promovieron la innovación de la industria. También
primeras etapas de desarrollo, una persona que tenía una idea clara de los obstáculos
sabía que una gran cantidad de personas con talento en el sur de California quien
a la excelencia en la fabricación era Dale Hartman, del director ejecutivo y ex director
sería persuadir a convertirse en miembros IMAR. En sus 30 años en la fabricación,
de fabricación en Hughes Aircraft IMAR. Él y varios otros socios de la industria
establecido claramente las razones predominantes para marcar la competitividad: la Hartman encontró que la investigación universitaria impulsada no se había producido
duplicación innecesaria de esfuerzos entre los innovadores de fabricación; dificultades un rendimiento respetable de información utilizable. La investigación universitaria era
en la transferencia de los avances tecnológicos de la universidad a la industria; con frecuencia irrelevante para las necesidades de la industria y rara vez
irrelevancia frecuente de la investigación universitaria a las necesidades de la proporcionado para la transferencia de la innovación utilizable para la planta. Industria
industria; y la incapacidad de los miembros individuales de la industria de cometer el participó sólo tangencialmente en lo que la universidad estaba haciendo y Hartman vio
10.3
tiempo y fondos para proyectos de investigación necesarios para la continuación de poca oportunidad para que ambos sectores se beneficien de una asociación. Por lo
los avances tecnológicos. Hartman y sus colegas determinaron que las organizaciones tanto, se determinó que IMAR sería guiado por el usuario. Industria establecería el
deben crear un conjunto de fondos para la investigación y llegaron a la conclusión de orden del día por la elección de los proyectos de entre las propuestas universitarias
que la investigación más eficiente se llevaría a cabo en las instalaciones universitarias que se comprometió a ser de uso genérico para miembros de la industria, y que
existentes. Se trabajó a través de al menos varios planes antes de llegar a la idea del beneficiaría al influir en la dirección de la investigación y de recibir información
consorcio IMAR. La Marina de los Estados Unidos se había interesado en los temprana sobre los resultados de investigación. En los próximos meses, el comité
esfuerzos conjuntos de las innovaciones en la inteligencia artificial, pero sus directivo y Hartman se reunieron periódicamente para definir las necesidades de
limitaciones e intereses se consideraron demasiado estrecha para hacer frente a los investigación comunes y localizar fuentes de financiación. Ellos buscaron
problemas que Hartman y los otros identificados. Creación de redes con otros patrocinadores de la industria de las compañías de alta tecnología con una
miembros-TRW, Hughes, Northrop, y Rockwell y dos universidades con las que comprensión de los problemas en la fabricación de la investigación y el deseo de
Hughes había sido dedicada a la investigación en curso, la Universidad del Sur de hacer algo más que la oferta de dinero. Querían miembros que estén dispuestos a
California (USC) y la Universidad de California de la industria, Los Angeles (UCLA): participar en los programas del IMAR. Además, querían que todos los miembros sean
este grupo original se formó un comité de dirección para investigar la viabilidad de un capaces de utilizar los resultados de la investigación genérica de IMAR, mientras que
consorcio de investigación y desarrollo conjunto. Cada uno de los seis primeros no compiten directamente entre sí. Finalmente, decidieron que querían un
planificadores contribuyó con $ 5.000 como capital inicial para gastos básicos. El relativamente pequeño número de miembros. Si el número de miembros creció
comité directivo, basado en la experiencia en la investigación cooperativa, determinó demasiado grande, podría ser difícil de manejar y, por tanto obstaculizar los esfuerzos
que se necesitaba una persona a tiempo completo para asumir el liderazgo del de hacer las cosas. consejo asesor industrial del IMAR se formó con seis
consorcio. Los miembros del comité persuadieron Dale Hartman a la jubilación organizaciones industriales representados-Xerox, Hughes, TRW, Northrup, IBM, y
anticipada a partir de Hughes y asumir el liderazgo de tiempo completo de IMAR. Rockwell-además de la USC y UCLA. Los miembros debían pagar 100.000 $ cada
Hartman trajo consigo una riqueza de conocimientos acerca de las barreras a la uno y hacer un compromiso de tres años para IMAR. Con objetivos iniciales en su
innovación y la transferencia de tecnología, y una sólida reputación en la industria y el lugar y una membresía comprometida, Hartman ya estaba buscando fuentes de
mundo académico determinó que se necesitaba una persona a tiempo completo para financiación adicionales. Tuvo éxito en conseguir un proyecto de ley presentado en la
asumir el liderazgo del consorcio. Los miembros del comité persuadieron Dale legislatura del estado de California, después firmado por el Los miembros debían
Hartman a la jubilación anticipada a partir de Hughes y asumir el liderazgo de tiempo pagar 100.000 $ cada uno y hacer un compromiso de tres años para IMAR. Con
completo de IMAR. Hartman trajo consigo una riqueza de conocimientos acerca de las objetivos iniciales en su lugar y una membresía comprometida, Hartman ya estaba
barreras a la innovación y la transferencia de tecnología, y una sólida reputación en la buscando fuentes de financiación adicionales. Tuvo éxito en conseguir un proyecto de
industria y el mundo académico determinó que se necesitaba una persona a tiempo ley presentado en la legislatura del estado de California, después firmado por el Los
completo para asumir el liderazgo del consorcio. Los miembros del comité miembros debían pagar 100.000 $ cada uno y hacer un compromiso de tres años para
persuadieron Dale Hartman a la jubilación anticipada a partir de Hughes y asumir el IMAR. Con objetivos iniciales en su lugar y una membresía comprometida, Hartman ya
liderazgo de tiempo completo de IMAR. Hartman trajo consigo una riqueza de estaba buscando fuentes de financiación adicionales. Tuvo éxito en conseguir un
conocimientos acerca de las barreras a la innovación y la transferencia de tecnología, proyecto de ley presentado en la legislatura del estado de California, después firmado
y una sólida reputación en la industria y el mundo académico por el

gobernador, que autorizó el Departamento de Estado de Comercio para reducción de las cargas del curso, a los profesores la investigación siempre que sea
financiar IMAR $ 200.000. Por otra parte, IMAR fue capaz de empatar posible.
en el Programa de la Industria-Universidad Centro de Investigación Los codirectores trabajar aún más para fomentar los lazos
Cooperativa (IUCRCP) de la National Science Foundation (NSF) informales con miembros de la industria. Por ejemplo, el Dr. Bekey
mediante la formación de un consorcio industrial-universitaria llamada inició esfuerzos para que los representantes IMAR regularmente
del Centro de Investigación de Producción y Automatización (CMAR). visitan las instalaciones de otros para animarles a cooperar y
NSF financiado CMAR con una subvención de $ 2 millones y un compartir ideas. Esa práctica se profundiza aún más el
compromiso de cinco años. financiación de la NSF, en particular, se compromiso de cada miembro industriales a IMAR porque los
solicitó a causa de la instantánea credibilidad que da el patrocinio NSF representantes se asocian unas con otras y otros colegas en el
a un instituto de investigación. lugar de trabajo. En el caso de que un representante de la industria
o la universidad a la izquierda, un asociado era más probable que
sea allí para tomar su lugar. Además, Bekey señalar que la
NSF pidió a varios más universidades pueden añadir al consorcio. asociación entre la industria y la universidad ayudó a la industria a
Además, un evaluador NSF era estar presente en todas las superar su orientación a corto plazo y ayudó a los universitarios
reuniones IMAR y llevar a cabo una evaluación continua del aprecian problemas de aplicación y necesidades de fabricación.
progreso del CMAR. IMAR ya tenía UCLA y USC entre sus
miembros y ahora agregó cuatro afiliados universitarios para trabajar
en proyectos de investigación: la Universidad de California, Irvine;
Universidad de California, Santa Bárbara; Caltech; y la Universidad El directorio de IMAR establece la agenda de investigación en las
Estatal de Arizona. El comité directivo IMAR luego votó para revisiones anuales en las que se hicieron recomendaciones para que
financiar proyectos de investigación en una universidad afiliada sólo se financiarán temas. IMAR tomó estas recomendaciones y las traduce
si se trataba de la cooperación, ya sea con USC o UCLA. Cada una en “solicitud de propuestas” que se distribuyeron entre los miembros de
de las cuatro filiales universitarias fue emparejado con cualquiera de la universidad participantes. codirectores del CMAR entonces solicitó
USC o UCLA. Cada universidad afiliado fue seleccionado porque propuestas de los miembros de la universidad. propuestas de los
aportó su experiencia en un área de interés para la membresía investigadores fueron evaluados y calificados por representantes de la
industrial de IMAR. Estado de Arizona, por ejemplo, tenido industria y luego pasa de nuevo a la junta asesora de la industria, lo
experiencia en sistemas de simulación basadas en el conocimiento que hizo que las resoluciones definitivas sobre el cual se financian
en ingeniería industrial, un campo de especial interés para la proyectos. No sólo IMAR participar en proyectos de investigación, tales
membresía de IMAR. IMAR financiado una serie de proyectos, como la microelectrónica, los ordenadores digitales, rayos láser y fibra
incluyendo proyectos entre las universidades afiliadas, entre óptica, que trabajó para resolver problemas críticos para la fabricación
investigadores conjuntas en la USC y UCLA, y proyectos de la investigación de la innovación. Un área de estudio fue la
independientes de la USC y UCLA. La figura 2.3 muestra la transferencia de tecnología. IMAR estableció una planta de producción
estructura de IMAR. CMAR operado bajo los auspicios de IMAR con piloto que Hartman llama “un centro de rehabilitación para la
la misma junta de directores que sirven ambos consorcios. Hay dos fabricación.” La instalación permite la investigación básica que ser
codirectores del CMAR: Dr. George Bekey, presidente del traído a la madurez y era capaz de producir piezas entregables. La
Departamento de Ciencias de la Computación de la USC, y el Dr. instalación también participa en la investigación a nivel de sistemas en
Michel Melkanoff, director del Centro de UCLA para la Fabricación áreas tales como el software de gestión y sistemas, y proporciona un
Integrada. Como codirectores tenían una relación de subordinación excelente campo de entrenamiento para los estudiantes.
indirecta a Dale Hartman. Sus responsabilidades incluyen la
distribución de los fondos para la investigación y servir como centro
de coordinación en sus respectivos campus. Preguntas de los
miembros del equipo del proyecto se dirigen a uno o el otro
codirector, dependiendo del proyecto. Cada uno de los codirectores
asume la responsabilidad de la gestión de los miembros del equipo Otro punto fuerte de IMAR era su afiliación con un evaluador
del proyecto y el otorgamiento de recompensas, tales como NSF que fue designado para seguir el progreso del centro de
investigación de cooperación industria-universidad. Dr. Ann
Marczak era evaluador NSF inicial de IMAR. NSF a cabo
auditorías periódicas de los 39 IUCRCPs patrocinó e hizo la
información disponible de resultados de la encuesta, los informes
de lo que funciona de otros, y así
[Figura 2.3]
Estructura organizacional del Instituto de Investigación de Producción y
Automatización (IMAR)
IMAR
Junta Asesora de la Industria
Director ejecutivo
Centro de Manufactura
Investigación y
Automatización (CMAR)
Fundación Nacional de Junta Asesora de la Industria

Ciencia Evaluador
Proyecto Proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
adelante. El Dr. Marczak tuvo una función valiosa para IMAR como una determinar qué tan bien cada uno de los centros financiados estaba
fuente objetiva de retroalimentación. Después de su primera evaluación, realizando. Un centro se consideró satisfactoria si después de cinco
por ejemplo, Marczak recomienda que un equipo de proyecto se formará años podría existir sin los fondos de la NSF. NSF también evaluó cada
para llevar a cabo la evaluación de los progresos en curso para cada uno centro en función de la cantidad de dinero de la industria generan sus
de los proyectos de investigación patrocinados IMAR. Conclusiones del proyectos, la cantidad de dinero que se genere el centro en proyectos
evaluador también sirven como medios de la NSF de investigación, el número de patentes concedidas,
productos producidos, y la satisfacción de los participantes de la facultad y compromiso entre los miembros IMAR. Como uno de los miembros
de la industria. dijo, “luego te dan ganas de ver lo que puede hacer por la causa.” No
Después de dos años de funcionamiento, IMAR había tratado con sólo IMAR tiene el compromiso de un líder de tiempo completo y
muchos de los problemas que con tanta frecuencia afectan a los fuerte retroalimentación de su evaluador NSF, que implicaba la
esfuerzos de investigación y desarrollo en colaboración entre las investigación guiado por el usuario. Aunque la investigación era
organizaciones. Tenía un propósito bien definido que fue básica, que fue elegido por los propios usuarios para beneficiar a
fuertemente apoyada por sus miembros. Era bien estructurado y todos los miembros del consorcio. Si la investigación se había
tenía un buen equilibrio de los recursos y necesidades entre sus aplicado, habría sido más difícil para los miembros para encontrar
miembros. Se establecieron redes de comunicación formales e proyectos que producen información que todos ellos podrían utilizar.
informales. Tenía un fuerte liderazgo. Los miembros de IMAR La participación de múltiples universidades proporciona además el
respetados Hartman por su experiencia tecnológica y habilidades talento de los mejores investigadores en diversas áreas del
como facilitador de redes. Hartman tenía un fuerte sentido de la conocimiento tecnológico. Por último, la NSF fue el suministro de una
misión de IMAR. Después de una discusión con él, uno tiene la gran proporción de los fondos para los primeros cinco años, así como
sensación de que no había un obstáculo que no superaría. Su evaluaciones periódicas.
visión continuó inspirando
Doméstica frente a la configuración internacional
los esfuerzos de cambio previstas tradicionalmente se han aplicado en la configuración de Norteamérica y Europa, pero se
utilizan cada vez más fuera de estas culturas. Desarrollado en las sociedades occidentales, OD refleja los valores e
hipótesis subyacentes de estos valores culturales, como la igualdad, la participación y los horizontes temporales de corto
plazo. En estas condiciones, funciona bastante bien. En otras sociedades, un conjunto diferente de valores culturales y
supuestos puede ser operativo y hacer que la aplicación de la OD problemática. En contraste con las sociedades
occidentales, por ejemplo, las culturas de la mayoría de los países asiáticos son más jerárquica y el estado consciente,
menos abiertos a la discusión de temas personales, más preocupados por “salvar la cara”, y tienen un horizonte de tiempo
más largo para obtener resultados. Estas diferencias culturales pueden hacer OD más difícil de implementar, especialmente
para los profesionales de América del Norte o Europa; simplemente pueden no ser conscientes de las normas y valores
culturales que permean la sociedad.
Los valores culturales que orientan la práctica de DO en los Estados Unidos, por ejemplo, incluyen una tolerancia a la
ambigüedad, la igualdad entre las personas, la individualidad, y los motivos de rendimiento. Un proceso de DO que favorezca la
apertura entre los individuos, los altos niveles de participación y acciones que promuevan el aumento de la eficacia se ve
favorablemente. El profesional del desarrollo organizacional se supone también para mantener estos valores y modelarlos en la
conducción del cambio planificado. La mayor parte de los casos reportados OD implican organizaciones occidentales que
utilizan los profesionales capacitados en el modelo tradicional y criados y con experiencia en la sociedad occidental.
Cuando se aplica OD fuera de América del Norte o Europa (y, a veces incluso dentro de estos parámetros), el proceso
de investigación-acción debe adaptarse para ajustarse al contexto cultural. Por ejemplo, la fase de diagnóstico, que está
dirigido a la comprensión de los controladores actuales de la eficacia de organización, se puede modificar en una variedad
de maneras. El diagnóstico puede involucrar a muchos miembros de la organización o incluir solamente los ejecutivos de
alto nivel;
ser dirigido desde la parte superior, llevado a cabo por un consultor externo, o realizadas por consultores internos; o se
refieren a las entrevistas cara a cara o documentos de la organización. Cada paso en el modelo general de cambio
planificado se debe asignar cuidadosamente frente al contexto cultural.
La realización de OD en el ámbito internacional puede ser muy estresante para los practicantes del DO. Para tener éxito,
tienen que desarrollar un profundo conocimiento de sus propios prejuicios culturales, estar abiertos a ver una gran variedad de
temas, desde otro punto de vista, tener fluidez en los valores y supuestos del país anfitrión, y entender el contexto económico y
político de las empresas en el país anfitrión. La mayoría de los profesionales del desarrollo no son capaces de cumplir con
todos estos criterios y asociarse con una “guía cultural”, a menudo un miembro de la organización del cliente, para ayudar a
navegar los matices culturales, operacionales y políticas del cambio en esa sociedad.
Crítica de cambio planificado

A pesar de su continuo refinamiento, los modelos y prácticas de cambio planificado se encuentran todavía en
una etapa formativa del desarrollo, y hay mucho por mejorar. Los críticos de la DO han señalado varios
problemas con la forma en que el cambio planificado ha sido concebido y practicado.
Conceptualización de Cambio Planificado

El cambio planificado normalmente se ha caracterizado por la participación de una serie de actividades para llevar a cabo
el desarrollo de una organización eficaz. Aunque los modelos actuales describen un conjunto general de los pasos a seguir,
considerablemente más información es necesaria para guiar cómo esos pasos deben realizarse en situaciones específicas.
En una extensa revisión y crítica de la teoría de cambio planificado, Porras y Robertson argumentaron que las actividades
de cambio previstas deben guiarse por la información sobre (1) las características de la organización que pueden ser
cambiados, (2) los resultados previstos de hacer esos cambios, (3) los mecanismos causales por el que se consiguen esos
resultados, y (4) las contingencias en la que el cambio con éxito depende. 33 En particular, señalaron que la clave para el
cambio organizacional es el cambio en el comportamiento de cada miembro y que la información disponible sobre los
mecanismos causales que producen el cambio individual es insuficiente. En general, Porras y Robertson llegaron a la
conclusión de que la información necesaria para guiar el cambio es sólo parcialmente disponibles y que se necesitan
bastante más investigación y pensamiento para llenar los vacíos. Los capítulos 12 a 24 en las intervenciones de DO revisar
lo que se conoce actualmente acerca de las características de cambio, los resultados, los mecanismos causales y
contingencias.
Un área relacionada, donde el pensamiento actual sobre el cambio planificado es deficiente es el conocimiento sobre cómo las
etapas de cambio planeado difieren a través de situaciones. La mayoría de los modelos de la especificación del conjunto general
de las medidas que están destinadas a ser aplicable a la mayoría de los esfuerzos de cambio. Sin embargo, la sección anterior de
este capítulo mostró cómo las actividades de cambio pueden variar dependiendo de factores tales como la magnitud del cambio, el
grado en que está organizado el sistema cliente, y si el cambio se lleva a cabo en un hogar o un entorno internacional.
Considerablemente más esfuerzo necesita ser expendido la identificación de factores de situación que pueden requerir la
modificación de las etapas generales del cambio planificado. Eso podría dar lugar a una rica variedad de modelos de cambio
planificado, cada una dirigida a un conjunto específico de condiciones circunstanciales. Esa forma de pensar de contingencia es
muy necesaria en el cambio planificado.
El cambio planificado también tiende a ser descrito como un proceso racionalmente controlada, ordenada. Los críticos han
argumentado que, aunque este punto de vista puede ser reconfortante, es gravemente engañosa. 34 Señalan que el cambio
planificado tiene una calidad más caótico, a menudo con objetivos cambiantes, actividades discontinuas, eventos
sorprendentes, y combinaciones inesperadas de cambios. Por ejemplo, los ejecutivos a menudo inician cambios sin planes
que aclaran sus estrategias y objetivos. A medida que se desarrolla el cambio, nuevos grupos de interés pueden surgir
y las modificaciones de la demanda que refleja las necesidades previamente desconocidos o sordas. Esas condiciones emergentes
hacen que planifican el cambio de un proceso mucho más desordenada y dinámico que es interpretado habitualmente, y las
concepciones que necesitan para capturar la realidad.
La mayoría de las descripciones de cambio planificado suelen describir un principio, medio y fin al proceso. Los críticos
han argumentado que los modelos de cambio planificado que abogan por los procesos de evaluación e institucionalización
refuerzan la creencia de que la organización va a “volver a congelar” en alguna forma de equilibrio siguiente cambio. 35 En
vista de la creciente globalización y el cambio tecnológico, es poco probable que el cambio será nunca “ser mayor”. Los
ejecutivos, gerentes y miembros de la organización deben estar preparados para el cambio constante en una variedad de
características de organización que no son evidentes en la mayoría de los modelos de planeado cambio.
Finalmente, la relación entre el cambio planeado y rendimiento de la organización y la eficacia no se entiende

bien. OD tradicionalmente ha tenido problemas que evalúan si las intervenciones están produciendo resultados
observados. La complejidad de la situación de cambio, la falta de análisis sofisticados, y los largos periodos de
tiempo para producir resultados han contribuido a la evaluación de los esfuerzos de DO débil. Por otra parte, los
gerentes han representado a menudo por los esfuerzos de DO con testimonios post hoc, informes de posibles
beneficios futuros, y las llamadas a apoyar OD como lo que hay que hacer. En ausencia de una rigurosa evaluación
y medición, es difícil tomar decisiones de asignación de recursos sobre los programas de cambio y saber qué
intervenciones son más eficaces en determinadas situaciones.
La práctica de Cambio Planificado

Los críticos han sugerido varios problemas con la forma en que el cambio planeado se lleva a cabo. 36
Sus preocupaciones no están con el propio modelo de cambio planeado pero con cómo el cambio se lleva a cabo y con
las calificaciones y actividades de los profesionales del DO.
Un número cada vez mayor de profesionales del desarrollo han adquirido habilidades en una técnica específica, tales como
la formación de equipos, gestión de calidad total, AI, las intervenciones de grupos grandes, o ganar el compartir, y han optado
por especializarse en ese método. Aunque tal especialización puede ser necesario, puede conducir a una cierta miopía dada la
compleja serie de técnicas que definen OD. Algunos profesionales del desarrollo a favor de determinadas técnicas e ignoran
otras estrategias que podrían ser más apropiada, que tienden a interpretar los problemas de organización que exige la técnica
favorita. Así, por ejemplo, no es raro ver a los consultores empujando métodos tales como la diversidad de formación, la
reingeniería, el aprendizaje de la organización, o equipos de trabajo autogestionados como soluciones a la mayoría de los
problemas de organización.
El cambio efectivo depende de un diagnóstico cuidadoso de cómo está funcionando la organización. El diagnóstico identifica las
causas subyacentes de los problemas de organización, como la mala calidad de los productos y la insatisfacción de los empleados,
o determina las oportunidades positivas que deben ser promovidos. Se requiere tiempo y dinero, y algunas organizaciones no están
dispuestos a realizar la inversión necesaria. Por el contrario, se basan en ideas preconcebidas acerca de cuál es el problema y
contratar consultores con las habilidades apropiadas para resolver ese problema. Los gerentes pueden pensar, por ejemplo, que el
trabajo de diseño es el problema, por lo que contratar a un experto en el enriquecimiento del trabajo para poner en práctica un
programa de cambio. El problema puede ser causado por otros factores tales como las prácticas de recompensa pobres, sin
embargo, y el enriquecimiento del trabajo no sería apropiado. Un diagnóstico cuidadoso puede ayudar a evitar este tipo de errores.
En situaciones que requieren cambios organizativos complejos, cambio planeado es un proceso a largo plazo que
implica una considerable innovación y el aprendizaje en el lugar. Se requiere una buena cantidad de tiempo y el compromiso
y la voluntad de modificar y perfeccionar los cambios que exijan las circunstancias. Algunas organizaciones demandan
soluciones más rápidas a sus problemas y buscan soluciones rápidas de expertos. Por desgracia, algunos consultores de
DO son más que dispuestos a proporcionar soluciones rápidas. 37 Se venden en envases previos programas para que las
organizaciones adopten. Esos programas atraen a los administradores, ya que normalmente
incluir una receta explícita a seguir, materiales de formación estándar, y el tiempo claro y límites de costes. Las
soluciones rápidas tienen problemas para ganar apoyo de la organización amplia y compromiso, sin embargo, rara
vez se producen y los resultados positivos que se han anunciado.
Otras organizaciones no han reconocido el carácter sistémico de cambio. Con demasiada frecuencia,
creen que la intervención en un aspecto o subparte de la organización será suficiente para mejorar los
problemas, y no están preparados para los otros cambios que pueden ser necesarios para apoyar una
intervención particular. Por ejemplo, en Verizon, los beneficios positivos de un programa de participación de
los empleados no comenzaron a aparecer hasta después de que la organización ha rediseñado su sistema
de recompensas para apoyar la colaboración entre funciones necesarias para resolver problemas de gran
complejidad. Cambio de una sola parte o característica de una organización a menudo requiere ajustes en
las otras partes para mantener una alineación apropiada. Por lo tanto, aunque las soluciones rápidas y
programas de cambio que se centran en una sola parte o aspecto de la organización puede resolver algunos
problemas específicos, 38
RESUMEN
Las teorías del cambio planificado describen las actividades necesarias para modificar las estrategias, estructuras y procesos para aumentar la
eficacia de una organización. de Lewin modelo de cambio, el modelo de investigación-acción, y el modelo positivo ofrecen diferentes puntos de
vista de las fases por las que se produce el cambio previsto en las organizaciones. vistas cambio del modelo de Lewin planificadas cambio como
un proceso de tres pasos de descongelación, mover y volver a congelar. Se proporciona una descripción general del proceso de cambio
planificado. El modelo de investigación-acción se centra en el cambio planeado como un proceso cíclico que implica actividades conjuntas entre
los miembros de la organización y los profesionales del desarrollo. Se trata de varios pasos que se superponen e interactúan en la práctica: la
identificación del problema, la consulta con un experto en la ciencia del comportamiento, la recopilación de datos y el diagnóstico preliminar, la
retroalimentación a un cliente o grupo clave, diagnóstico conjunto del problema, planificación de la acción conjunta, la acción, y la recolección de
datos después de la acción. El modelo de investigación-acción hace especial hincapié en la recopilación y el diagnóstico de datos antes de la
planificación de la acción y la ejecución, y la evaluación de los resultados después de que se tomen medidas. Además, las estrategias de cambio
a menudo se modifican sobre la base del diagnóstico continuo, y la terminación de un programa de DO pueden conducir a un mayor trabajo en
otras áreas de la empresa. El modelo positivo se orienta a lo que la organización está haciendo bien. Se trata de aprovechar las oportunidades
positivas que pueden conducir a un rendimiento extraordinario. y en la evaluación de los resultados después de que se tomen medidas. Además,
las estrategias de cambio a menudo se modifican sobre la base del diagnóstico continuo, y la terminación de un programa de DO pueden
conducir a un mayor trabajo en otras áreas de la empresa. El modelo positivo se orienta a lo que la organización está haciendo bien. Se trata de
aprovechar las oportunidades positivas que pueden conducir a un rendimiento extraordinario. y en la evaluación de los resultados después de
que se tomen medidas. Además, las estrategias de cambio a menudo se modifican sobre la base del diagnóstico continuo, y la terminación de un
programa de DO pueden conducir a un mayor trabajo en otras áreas de la empresa. El modelo positivo se orienta a lo que la organización está haciendo bien. Se trata de aprovechar las opo
teorías de cambio planificadas se pueden integrar en un modelo general. Cuatro conjuntos de actividades a entrar y
contratación, el diagnóstico, la planificación y la implementación y evaluación e institucionalización-se pueden utilizar
para describir cómo el cambio se lleva a cabo en las organizaciones. Estos cuatro conjuntos de actividades también
describen la estructura general de los capítulos de este libro. El modelo general tiene una amplia aplicabilidad a cambio
planificado. Identifica los pasos de una organización normalmente se mueve a través de implementar cambios y
especifica las actividades de DO necesarios para efectuar el cambio. Aunque los modelos de cambio planificado
describen las etapas generales de cómo se desarrolla el proceso de DO, hay diferentes tipos de cambio en función de la
situación. los esfuerzos de cambio previstos pueden variar en función de la magnitud del cambio, el grado en que se
organiza el sistema cliente, y si el ajuste es nacional o internacional. Cuando las situaciones difieren en las dimensiones,
el cambio planificado puede variar enormemente. Los críticos de la DO han señalado varios problemas con la forma en
que el cambio planificado ha sido concebido y practicado, y las áreas específicas en las que el cambio planificado se
puede mejorar.
NOTAS
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Miembros Kehoe y Vargas) (coautor principal: senador Paz) Falacia de Oportunidades y para reducir el tiempo de ciclo en
(Coautor: senador Alpert) http: // gillespiepilots.org/ab93.htm ; San cambio estratégico”, en Ciclo rápido Organización para el
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COMPASS, 2002; Autoridad San Diego County Regional Airport, 2000).
vivo teleconferencia entrevista, 38. Cerveza, Eisenstat, y Spector, “Cambiar los programas”.

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2

La naturaleza del cambio planificado

Todos los enfoques de la DO se basan en alguna teoría sobre el

Teorías de cambio PLANNED

Modelo de cambio de Lewin

Acción Modelo de Investigación

La investigación-acción se dirige tradicionalmente tanto en ayudar a las organizaciones específicas implementar el

(A) Modelo de (B) (C)

La consulta con expertos del

Recolección de datos y mejores prácticas

Opinión para cliente

4. Retroalimentación a un cliente clave o grupo. Debido a que la investigación-acción es una actividad de

Las comparaciones de los Modelos de Cambio

Modelo general de cambio planificado

Entrando Diagnosticar Planificación y La institucionalización

y (Capítulos Ejecución de la evaluación y

Contratación 5-8) Cambiar Cambio

Planificación e implementación de Cambio

3. intervenciones de recursos humanos que buscan mejorar el rendimiento y el bienestar miembro

Los capítulos 23 y 24 presentan la información especializada para la realización de OD en el ámbito

La evaluación y la institucionalización del cambio

DIFERENTES TIPOS DE CAMBIO PLANIFICADO

Magnitud del cambio

mismos los “metamorfos”. Muchos miembros Metamorph vinieron de diferentes partes

de la organización y, sin haber trabajado juntos, es necesario que depender unos de

”Muchos miembros Metamorph vinieron de diferentes partes de la organización y, sin

Debido a la complejidad y amplitud de cambio fundamental, los profesionales de DO a menudo trabajan en

y una sólida reputación en la industria y el mundo académico por el

Junta Asesora de la Industria

Fundación Nacional de Junta Asesora de la Industria

Proyecto Proyecto Proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Doméstica frente a la configuración internacional

Crítica de cambio planificado

Conceptualización de Cambio Planificado

Finalmente, la relación entre el cambio planeado y rendimiento de la organización y la eficacia no se entiende

La práctica de Cambio Planificado

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