Industry4.0 How To Plan A Strategic RoadmapV1b

Sommaire
1. Industry 4.0 roadmap .............................................................................................. 5

2. How to plan an Industry 4.0 strategic roadmap ....................................................... 5
2.1. ..Supporting your Industry 4.0 journey ...................................................................... 5
2.2. ..Understand your unique challenges and objectives ................................................ 6
2.3. ..Helping organisations like yours to achieve Industry 4.0 success. ......................... 6
2.4. ..Take the next step .................................................................................................. 7
3. Beyond the hype: Separating ambition from reality in Industry 4.0 ......................... 7
3.1. ..Separating Industry 4.0 ambition from reality .......................................................... 7
3.2. ..Unpacking Industry 4.0 ........................................................................................... 8
4. A Strategist’s Guide to Industry 4.0....................................................................... 10
4.1. ..Global businesses are about to integrate their operations into a seamless digital
whole, and thereby change the world. .................................................................. 10
4.1.1 The Web of Technologies ............................................................................. 13
4.1.2 First Movers and Platforms........................................................................... 15
4.2. ..RELATED STORIES............................................................................................. 15
4.2.1 SIEMENS CEO JOE KAESER ON THE NEXT INDUSTRIAL REVOLUTION
..................................................................................................................... 15
4.2.2 A STRATEGIST’S GUIDE TO BLOCKCHAIN .............................................. 15
4.2.3 A STRATEGIST’S GUIDE TO DIGITAL FABRICATION .............................. 15
4.2.4 A STRATEGIST’S GUIDE TO THE INTERNET OF THINGS ....................... 15
4.2.5 A STRATEGIST’S GUIDE TO POWER INDUSTRY TRANSFORMATION .. 15
4.2.6 The Globalization Accelerator ...................................................................... 17
4.2.7 Your Company’s Path................................................................................... 19
4.3. ..Author Profiles: ..................................................................................................... 20
4.4. ..Resources ............................................................................................................. 20
4.5. ..Industry 4.0 Transforms Business Models ............................................................ 21
4.5.1 The predictability of maintenance ................................................................. 21
4.5.2 Complete overview ....................................................................................... 21
4.5.3 Real time is the key ...................................................................................... 22
4.6. ..About Marc Bruurmijn ........................................................................................... 22
4.7. ..How IoT Is Improving Communication In The Transportation Industry ................. 23
4.7.1 Gaining information from digital technologies ............................................... 23
4.7.2 Applying information ..................................................................................... 23
4.7.3 Conclusion.................................................................................................... 24
4.8. ..About Konstanze Werle ........................................................................................ 24
4.9. ..Seven strategies for manufacturing companies to transition to Industry 4.0 ......... 25
4.10. The customer must be at the centre of the digital strategy ................................... 30
5. How Industry 4.0 will change your business model............................................... 36
5.1.1 Learning & Development Consultant - Festo Ltd .......................................... 37
6. An introduction to Industry 4.0 .............................................................................. 39
6.1.1 Learning & Development Consultant - Festo Ltd .......................................... 40
Document1 Page 1 sur 121

Guide pour Concevoir et Elaborer des Cours d’Apprentissage Numérique
7. Deloitte Industry 4.0 executive survey: between risk and opportunity ................... 41
8. Industrie 4.0 Gouvernement Quebec .................................................................... 48
8.1. ..FORMATIONS ...................................................................................................... 49
8.2. ..GUIDES ET OUTILS............................................................................................. 49
8.3. ..ACTIVITÉS ........................................................................................................... 49
9. Industrie 4.0 : planifier pour réussir ....................................................................... 49
9.1. ..Ce que cette séance vous apportera .................................................................... 50
9.2. ..Les participants seront notamment en mesure : ................................................... 50
9.3. ..Cette séance abordera : ....................................................................................... 50
9.4. ..Approche pédagogique ......................................................................................... 50
9.5. ..Documentation ...................................................................................................... 50
10. Industrie 4.0 : les défis de la quatrième révolution industrielle .............................. 51
10.1. Qu’est-ce que l’industrie 4.0? ............................................................................... 51
10.2. Les principaux défis de l’industrie 4.0 ................................................................... 51
10.2.1 Défi 1 : Nouvelles compétences requises..................................................... 52
10.2.2 Défi 2 : La sécurité des données .................................................................. 52
10.2.3 Défi 3 : Les besoins en investissements ....................................................... 52
10.3. C’est le moment d’agir! ......................................................................................... 53
11. Audit Industrie 4.0 ................................................................................................. 53
11.1. La démarche de l’Audit industrie 4.0 ..................................................................... 53
11.2. Pour plus d’information ......................................................................................... 54
12. ADN 4.0 – Autodiagnostic ..................................................................................... 54
12.1.1 Expérience client .......................................................................................... 55
12.1.5 Gouvernance numérique .............................................................................. 60
12.1.6 Excellence informationnelle .......................................................................... 66
13. Feuille de route industrie 4.0 ................................................................................. 76
13.1. Avant-propos ........................................................................................................ 76
13.2. 1. Industrie 4.0 : origine et définition ..................................................................... 77
13.3. Quatrième révolution industrielle........................................................................... 79
13.4. Défis 4.0................................................................................................................ 79
13.5. Effet sur l'entreprise .............................................................................................. 79
13.6. Enjeu : les modes de gestion ................................................................................ 80
13.7. Enjeu : la main-d'œuvre ........................................................................................ 81
13.8. Ajout de compétences numériques ....................................................................... 81
13.9. Enjeu : les modèles d'affaires ............................................................................... 81
13.10. Un nouveau modèle d’affaires ...................................................................... 81
13.11. Maturité numérique....................................................................................... 81
13.12. Quand doit-on commencer? ......................................................................... 82
13.13. Avant de penser révolution, penser évolution, pour demeurer compétitif ..... 82
13.14. 2. Améliorer sa maturité numérique.............................................................. 82
13.15. Évaluer le niveau de maturité numérique ..................................................... 83
13.15.1 Les technologies .......................................................................................... 83
13.15.2 Maîtrise des technologies ............................................................................. 83
13.16. L’utilisation d’un progiciel de conception assistée par ordinateur ................. 83
13.17. Définition des rôles et responsabilités .......................................................... 83

13.17.1 Intégration des technologies ......................................................................... 83

13.18. Culture numérique ........................................................................................ 84
13.19. Des données au service de l'organisation .................................................... 84
13.20. Audit des technologies ................................................................................. 85
13.21. Calculer le niveau de maturité numérique .................................................... 86
13.22. Stratégie numérique ..................................................................................... 86
13.22.1 Exemple ....................................................................................................... 87
13.23. Une entreprise avant-gardiste ...................................................................... 87
13.24. Un plan numérique ....................................................................................... 87
13.25. Quel type de stratège numérique êtes-vous? ............................................... 87
13.26. Méthodologie de déploiement ...................................................................... 87
13.27. Ne pas oublier l'humain ................................................................................ 88
13.28. 3. Portfolio des technologies numériques ..................................................... 88
13.29. Conception et ingénierie ............................................................................... 91
13.30. CAO 2D ........................................................................................................ 91
13.31. Programmation des machines (FAO) ........................................................... 92
13.32. CAO 3D ........................................................................................................ 93
13.33. Système de gestion de données techniques (PDM et PLM) ........................ 93
13.34. CAO 3D paramétrique .................................................................................. 94
13.35. Paramétrage ................................................................................................. 94
13.36. FAO avancée ............................................................................................... 94
13.37. Gestion et administration .............................................................................. 95
13.38. Système intégrée de gestion (ERP) ............................................................. 95
13.39. Gestion de la relation client (CRM) ............................................................... 96
13.40. Système de gestion d'entrepôt (WMS) ......................................................... 97
13.41. Gestion électronique de documents (GED) .................................................. 97
13.42. Intelligence d'affaires (BI) ............................................................................. 97
13.43. Configurateur de produit ............................................................................... 97
13.44. Commerce électronique ............................................................................... 98
13.45. Mégadonnées (Big data) .............................................................................. 98
13.46. Gestion de la production............................................................................... 99
13.47. Système intégré de gestion (ERP) ............................................................... 99
13.48. Code à barres ............................................................................................... 99
13.49. Système d'exécution manufacturière (MES)............................................... 100
13.50. Planification et ordonnancement (APS) ...................................................... 100
13.51. L’identification par radiofréquence (RFID) .................................................. 101
13.52. Avantages .................................................................................................. 101
13.53. Fabrication .................................................................................................. 102
13.54. Machines à commande numérique (MCN) ................................................. 102
13.55. Automates programmables (PLC) .............................................................. 102
13.56. Robotique ................................................................................................... 103
13.57. Système de production flexible (FMS) ........................................................ 103
13.58. Cobotique ................................................................................................... 104
13.59. Fabrication additive .................................................................................... 104
13.60. Services ...................................................................................................... 104
13.61. Réseautique ............................................................................................... 105
13.62. Maintenance préventive ............................................................................. 105
13.63. Connectivité ................................................................................................ 105
13.64. Mobilité ....................................................................................................... 106
13.65. Cybersécurité ............................................................................................. 106
13.66. Maintenance prédictive............................................................................... 107

13.67. Internet des objets (IOT) ou objets connectés ............................................ 107

13.68. Intégration des TIC et de l'automatisation .................................................. 108
13.69. 4. Conclusion .............................................................................................. 108
13.70. Constats clés .............................................................................................. 109
13.71. Retour sur les défis 4.0............................................................................... 109
13.72. Une occasion à saisir ................................................................................. 109
13.73. Appel à l'action ........................................................................................... 109
13.74. Principales étapes à suivre ......................................................................... 109
13.74.1 Bénéfices attendus ..................................................................................... 109
14. Industrie 4.0 : les nouvelles technologies, un levier de compétitivité pour les
entreprises manufacturières ............................................................................... 110
14.1. Des technologies connectées et intégrées ......................................................... 111
14.2. Conception assistée par ordinateur (CAO) 3D paramétrique .............................. 111
14.3. Fabrication assistée par ordinateur (FAO) avancée............................................ 112
14.4. Mégadonnées (« Big data ») ............................................................................... 112
14.5. Identification par radiofréquence (IDRF ou RFID) ............................................... 112
14.6. Cobotique ........................................................................................................... 113
14.7. Fabrication additive ............................................................................................. 113
14.8. Internet des objets (IOT) ou objets connectés .................................................... 113
14.9. Un levier pour votre entreprise ............................................................................ 114
15. Les mégadonnées (big data) : une source de croissance pour les entreprises .. 114
15.1. Les mégadonnées .............................................................................................. 114
15.2. Instaurer une culture numérique dans l’entreprise .............................................. 116
15.3. Des mégadonnées aux données intelligentes (smart data) ................................ 117
15.4. Par où commencer?............................................................................................ 119
15.5. Guides et outils ................................................................................................... 119
16. Livre INDUSTRIE 4.0 .......................................................................................... 119

https://home.kpmg.com/uk/en/home/services/advisory/management-
consulting/operational-transformation/industry-4-roadmap.html
1. INDUSTRY 4.0 ROADMAP

Build and deploy your Industry 4.0 roadmap.
The fourth industrial revolution is happening right now and it is bringing unprecedented
advances in technology.
Whether it’s the Internet of Things, Artificial Intelligence, Big Data or Augmented Decision
Support, it’s clear that these next generation technologies hold the potential to be truly
transformative for businesses and their operations.
Despite the promise, digital leaders can find themselves ‘stuck’: their data- and
technology-led approach yet to deliver the promised benefits. Many have experimented
with pilot projects but are now struggling to find a return on investment as they scale.
We can help. Our operations specialists met with global manufacturers leading the
Industry 4.0 journey. They visited over 26 industry leading plants and operations sites,
interviewing executives to get beyond the hype and discover what is really going on.
In our Industry 4.0 benchmarking study and thought leadership we share:
Why starting with technology or data is back-to-front
How Industry 4.0 must be led by the business users, not the engineers or data scientists
How executives can gain the confidence and clarity to lead the Industry 4.0 transformation
KPMG can help you build an Industry 4.0 roadmap with confidence and clarity that best fits
your own organisation’s strategy – whether that is to enable, accelerate or disrupt.
Watch this interview with KPMG UK's Industry 4.0 experts, Dale Williams and Alec
McCullie, to learn more.
Our performance-led and user-centric approach selects the blend of technologies that best
meet the needs of your business, not the technologists. The roadmap will sequence
established technology with targeted innovation, giving an overall Return on Investment
that delivers on the performance promise.
2. HOW TO PLAN AN INDUSTRY 4.0 STRATEGIC ROADMAP

2.1. SUPPORTING YOUR INDUSTRY 4.0 JOURNEY
As Industry 4.0 technologies rapidly disrupt business models, KPMG’s experts around the
world are helping organisations develop a performance-led and user-centric approach to
Industry 4.0 that achieves their objectives and addresses their strategic needs.
We place a clear emphasis on results, providing a laser focus on what is needed to make
a difference, leading to faster results, and a simpler, strategic plan. Our Industry 4.0 team
helps businesses define their strategic vision, and then agree a roadmap, ROI and
business cases.
KPMG can also support the implementation of the Industry 4.0 strategy through a
combination of our own capabilities and strategic alliances.

2.2. UNDERSTAND YOUR UNIQUE CHALLENGES AND OBJECTIVES

KPMG offers a suite of capabilities that can help you solve your business challenges and
achieve your objectives across the six dimensions of Industry 4.0.
2.3. HELPING ORGANISATIONS LIKE YOURS TO ACHIEVE INDUSTRY 4.0

SUCCESS.
KPMG has a strong record of solving our clients' challenges and we have continued to
deliver clarity and confidence as Industry 4.0 presents new opportunities for some of the
world's biggest organisations.

Click here to view enlarged image.
2.4. TAKE THE NEXT STEP

Ready to achieve your objectives with Industry 4.0? Contact one of our Industry 4.0
leaders to talk about your unique goals and objectives.
Do you want to learn more about Industry 4.0? Watch our short, animated videoand learn
what the leaders are doing to create competitive advantage.
https://home.kpmg.com/uk/en/home/insights/2017/12/video-how-to-to-take-advantage-of-
industry-4-0.html
3. BEYOND THE HYPE: SEPARATING AMBITION FROM REALITY IN

INDUSTRY 4.0
 Share
The Fourth Industrial Revolution is upon us. Some manufacturers are already taking the
lead, securing value and creating competitive advantage.
3.1. SEPARATING INDUSTRY 4.0 AMBITION FROM REALITY
Everyone wants to talk about industry 4.0. From industry conferences and magazines
through to boardroom tables and shareholder meetings, industry 4.0 is at the top of the
agenda. The pressure on executives to adapt and compete is tremendous.
In this environment, executives at manufacturing companies need to separate hype from
reality. They need a clear picture of the current risks and opportunities. And they need to
understand what their peers and competitors are doing to drive value and capture
competitive advantage.
This report offers a realistic perspective on the current state of Industry 4.0 adoption and
readiness across the market. It is based on a series of in-depth benchmarking exercises
with leading industrial manufacturers around the world. And it identifies how today’s
market leaders are taking advantage of comprehensive i4.0 strategies to make changes to
their business models, operating models and value chains.
It also offers practical advice for those striving to adapt and compete in a technology-
driven marketplace. To talk to someone about the topics covered in this report, please

speak to your usual KPMG contact, or get in touch with a member of the Industry 4.0
team.
Read the report Beyond the hype of Industry 4.0. (3.5 MB)
Six key dimensions to Industry 4.0
13 December 2017
Industry 4.0 technologies are rapidly disrupting business models. Here’s why Industry 4.0
matters.
Industry 4.0, or the Fourth Industrial Revolution, is the term used to describe the
convergence of IoT-driven technologies, augmented decision making and advanced
automation. These next-generation technologies are fundamentally transforming the
traditional value chain by opening new revenue streams and driving a step change in
business performance.
The speed of technological change has, however, created many questions for business
executives, such as: ‘What technologies are right for my business?’, ‘How can I measure
my return on investment?’ and, simply ‘Where do I start?’
3.2. UNPACKING INDUSTRY 4.0
Our experience suggests there are six key dimensions to Industry 4.0 that are critical to
developing an effective roadmap for your business.

https://www.strategy-business.com/article/A-Strategists-Guide-to-Industry-4.0?gko=7c4cf

4. A STRATEGIST’S GUIDE TO INDUSTRY 4.0

4.1. GLOBAL BUSINESSES ARE ABOUT TO INTEGRATE THEIR OPERATIONS
INTO A SEAMLESS DIGITAL WHOLE, AND THEREBY CHANGE THE WORLD.
by Reinhard Geissbauer, Jesper Vedsø, and Stefan Schrauf






 PDF


Illustration by Opto Design

Industrial revolutions are momentous events. By most reckonings, there have been only
three. The first was triggered in the 1700s by the commercial steam engine and the
mechanical loom. The harnessing of electricity and mass production sparked the second,
around the start of the 20th century. The computer set the third in motion after World War
II (see “The Man Who Made the Computer Age Possible,” by Jeffrey E. Garten).
It might seem too soon to proclaim that the fourth industrial revolution, spurred by
interconnected digital technology, has begun. But Henning Kagermann, the head of the
German National Academy of Science and Engineering (Acatech), did exactly that in 2011,
when he used the term Industrie 4.0 to describe a proposed government-sponsored
industrial initiative.
When you look closely at the rapid pace of digitization in industry today, the name doesn’t
seem hyperbolic at all. It is a signal of sweeping change that is rapidly transforming many
companies and may catch others by surprise.

The term Industry 4.0 refers to the combination of several major innovations in digital
technology, all coming to maturity right now, all poised to transform the energy and
manufacturing sectors. These technologies include advanced robotics and artificial
intelligence; sophisticated sensors; cloud computing; the Internet of Things; data capture
and analytics; digital fabrication (including 3D printing); software-as-a-service and other
new marketing models; smartphones and other mobile devices; platforms that use
algorithms to direct motor vehicles (including navigation tools, ride-sharing apps, delivery
and ride services, and autonomous vehicles); and the embedding of all these elements in
an interoperable global value chain, shared by many companies from many countries.
When robotics, 3D printing, data analytics, the Internet of Things, and digital fabrication
are joined together, they integrate the physical and virtual worlds.
These technologies are often thought of separately. But when they are joined together,
they integrate the physical and virtual worlds. This change enables a powerful new way of
organizing global operations: bringing the fungibility and speed of software to large-scale
machine production. Under the Industry 4.0 model, product design and development take
place in simulated laboratories and utilize digital fabrication models. The products
themselves take tangible form only after most of the design and engineering problems
have been worked out. The networks of machinery that have engendered industrial society
become hyper-aware systems of highly flexible technology, responding rapidly not just to
human commands but to their own perceptions and self-direction.
This technological infrastructure is still in its early stages of development. But it is already
transforming manufacturing. Companies that embrace Industry 4.0 are beginning to track
everything they produce from cradle to grave, sending out upgrades for complex products
after they are sold (in the same way that software has come to be updated). These
companies are learning mass customization: the ability to make products in batches of one
as inexpensively as they could make a mass-produced product in the 20th century, while
fully tailoring the product to the specifications of the purchaser. As the movement
develops, these trends will accelerate. So will the invention of new products and services,
including new ways of tackling today’s most difficult problems: climate change and
pollution, energy demand, the pressures of urbanization, and the problems that
accompany aging populations.
The Industry 4.0 movement started in Germany, and many of that country’s leading
industrial companies have strong initiatives. According to the Economist, the list includes
BASF, Bosch, Daimler, Deutsche Telekom, Klöckner & Co., and Trumpf. The momentum
is rapidly growing elsewhere as well, particularly in the United States, Japan, China, the
Nordic countries, and the United Kingdom. Such influential global industrial behemoths as
Siemens and GE have fully embraced the approach; both companies’ CEOs and senior
executives have declared that it is now a core part of their identity (see “Siemens CEO Joe
Kaeser on the Next Industrial Revolution,” by Daniel Gross).
In 2015, PwC surveyed more than 2,000 companies from 26 countries in the industrial
production sectors, including aerospace and defense; automotive; chemicals; electronics;
engineering and construction; forest products, paper, and packaging; industrial
manufacturing; metals; and transportation and logistics. In this global Industry 4.0 survey,
one-third of the respondents said their company had already achieved advanced levels of
integration and digitization, and 72 percent expected to reach that point by 2020 (see
Exhibit 1).

This momentum reflects expectations of rapid payoffs in business results. An

overwhelming majority (86 percent) of the survey respondents said that on the basis of
their experience to date, they expected to see both cost reductions and revenue gains
from their advanced digitization efforts. Nearly a quarter expected those improvements, in
both cost savings and revenues, to exceed 20 percent over the next five years.
The cost savings are largely a result of greater efficiency and technological integration.
Industry 4.0 replaces redundant legacy systems, such as those for operations
management and enterprise resource planning, with a single, enterprise-wide,
interoperable whole — which is much less expensive. Because user experience in
operational systems has improved in recent years, employees tend to be happier and
more productive with Industry 4.0 (see “Your Employees’ User Experience Should Be a
Strategic Priority,” by Elizabeth Rosenzweig). This lowers costs for training, support, and
staff turnover, and raises operations speed. Predictive analytics, when used to support
real-time quality control and maintenance, contributes to the savings by smoothing
operations and reducing breakdowns.

The revenue gains, for their part, come largely from offering new digital features and
products, or from introducing analytics and other new digital services to customers. In
addition, the availability of real-time data enables companies to offer more personalized
products and customized solutions, which usually generate significantly higher margins
than mass-manufactured offerings. The opportunities are promising enough that about 55
percent of survey respondents expected to see their investment returned within two years,
a short time considering the amount of capital required.
4.1.1 The Web of Technologies
As your company becomes active in Industry 4.0, you’ll find the benefits go far beyond
extending your digital reach or selling new types of products and services. It will establish
your company, your employees, and your entire ecosystem of suppliers, partners,
distributors, and customers as a fully interconnected, integrated digital network, linked to
other networks around the world.
Three aspects of digitization form the heart of an Industry 4.0 approach.
• The full digitization of a company’s operations, integrated vertically (to include every
function and the entire hierarchy) and horizontally (linking the suppliers, partners, and
distributors in the value chain and transferring data among them seamlessly). One
example is leading-edge inventory management systems, which connect retailers,
distribution centers, transporters, manufacturers, and suppliers. Each transparently
receives data about the others’ supply levels, places and fulfills orders automatically, and
triggers maintenance and upgrades. This smooths out the gluts and shortages of a typical
supply chain, and enables the chain to compensate for sudden interruptions (such as
those from natural disasters) and to easily test new products and services in particular
geographic locations.
A more advanced example is the design of flexible fabrication facilities, which use
programmable robots to perform most of the operations. These represent the virtualization
of the physical world. New products — and, indeed, entirely new assembly lines — can be
prototyped in software before being put in place. It is almost effortless to simulate a new
plant design, test it for flaws, and invest in the physical machinery only when it is clear it
will work well. These advances make it much easier and less expensive to bring new
products to market, which in turn makes it easier and less expensive to test new offerings
without a full launch.
• The redesign of products and services to be embedded with custom-designed
software, so that they become responsive and interactive, tracking their own activity and
its results, along with the activity of other products around them. When captured and
analyzed, the data generated by these products and services indicates how well they are
functioning and how they are used. For example, the equipment used in a shipping port or
on a construction site can now detect an impending mechanical breakdown and prevent it.
The next generation of this equipment will be able to compare the efficiency of various
machines and suggest more efficient deployment. Another example is motor-vehicle
software, which is evolving to enable cars, trucks, and other vehicles to be repaired via
downloaded software upgrades instead of mechanics.
Industrial products that track their own activity will also provide powerful insights into those
who use them: how they operate, where they face delays, and how they work around
problems. The manufacturers can use this data to develop profitable new products and
services. For example, the manufacturers of printing machines have traditionally made the
bulk of their revenues from selling and servicing presses. When the presses generate
usage data, the manufacturers can become brokers of press time, knowing when
customers’ presses are available, and negotiating printing prices accordingly.
• Closer interaction with customers, enabled by these new processes, products, and
services. Industry 4.0 makes the value chain more responsive, allowing industrial

manufacturers to reach end customers more directly and tailor their business models
accordingly. Products as diverse as aircraft engines and software are increasingly offered
as services, often on a subscription basis. One of many examples is Atlas Copco, a
manufacturer of air compressors based in Nacka, Sweden, which is moving away from
selling its equipment directly, and, instead, is billing only for the compressed air that is
used. The machines installed at customer sites can monitor the flow of compressed air
and adjust the output according to customer need.
Industry 4.0 also enables business models that take advantage of the economics of mass
customization, where every product is, in effect, created as a batch of one. Currently,
digital fabrication is used primarily for prototyping. But as it becomes more sophisticated,
and as software and robotics are integrated into new types of assembly lines, high levels
of specification will become the norm. The appliance manufacturer Haier, for example,
already makes its washing machines and refrigerators in China to order. Customers
specify the features they want on their computers or phones, or at kiosks in Haier’s retail
stores, and those specs are transmitted directly to the assembly line.
Making Industry 4.0 work requires major shifts in organizational practices and structures.
These shifts include new forms of IT architecture and data management, new approaches
to regulatory and tax compliance, new organizational structures, and — most importantly
— a new digitally oriented culture, which must embrace data analytics as a core enterprise
capability.
To understand why analytics are so important to Industry 4.0, consider the last major
operational revolution, the quality and lean production approach that began in the
Japanese auto industry and spread around the world. Exercises such as the “five whys”
and statistical analyses taught manufacturing engineers — and people on the assembly
line — to monitor the variance in their efforts, seek opportunities for improvement, and
attune themselves to the flow of the work. This resulted in unprecedented levels of quality
and reliability. Industry 4.0 brings that same fine-grained awareness into the machines
themselves; it makes the value chain self-conscious. The machines can be programmed,
for example, to detect when they are wasting material, taking an inefficient supply chain
route, or going awry in some other fashion. They can bring that information to the attention
of company leaders, in the same way that a GPS navigator can relay information about
traffic congestion to help a driver change course en route.
Industry 4.0 brings fine-grained awareness into the machines themselves; it makes the
value chain self-conscious.
In the PwC study of Industry 4.0, the most commonly cited difficulty in building an
analytical capability was the lack of people with the expertise to conduct the analysis.
Other prominent concerns — poor data quality, lack of access to the right data, and lack of
top-level support — reinforce what has long been known: Doing analytics is difficult. The
processes of Industry 4.0 provide mountains of data about customer demands and value
chain logistics. But if you can’t make sense of that data and use it to boost efficiency, grow
closer to your supply chain partners, and develop products and services your customers
actually want, much of the effort is wasted.
Analytics can yield insights that help you reshape your operational designs. For example,
analysis of your customers’ daily and seasonal use of machinery can help you improve
production schedules. Data about employee recruiting can help you predict your next
talent shortfalls. Production data can illuminate opportunities to eliminate downtime or
speed up throughput. Analytics can also help you balance trade-offs: for instance, the data
might help an oil company decide to place a refinery offshore, even though the costs are
higher, because it will yield more uptime and thus more profits.
Analytics can also help you meet aspirations that seemed nearly impossible before. For
example, many companies struggle to improve their ecological footprint. Analytics can

identify wasted materials and suggest ways to reclaim them, or to use them as inputs for
other industrial processes. Analytics can also reveal new markets, or opportunities for
growth in existing markets, that were not obvious before.
4.1.2 First Movers and Platforms
There are, of course, many challenges associated with Industry 4.0. It requires openness
with data and collaboration, to an extent that feels uncomfortable at many companies. The
requisite technological capabilities and human skills are often in short supply. It involves
new and unfamiliar ways of organizing production. And, perhaps most daunting, it
represents a leap of faith; investments must be made today, while many of the products
and processes involved in the approach are still unknown.
4.2. RELATED STORIES

4.2.1 SIEMENS CEO JOE KAESER ON THE NEXT INDUSTRIAL
REVOLUTION
by Daniel Gross

4.2.2 A STRATEGIST’S GUIDE TO BLOCKCHAIN
by John Plansky, Tim O’Donnell, Kimberly Richards

4.2.3 A STRATEGIST’S GUIDE TO DIGITAL FABRICATION
by Tom Igoe, Catarina Mota

4.2.4 A STRATEGIST’S GUIDE TO THE INTERNET OF THINGS
by Frank Burkitt

4.2.5 A STRATEGIST’S GUIDE TO POWER INDUSTRY
TRANSFORMATION
by Norbert Schwieters, Tom Flaherty
Nonetheless, companies that hold back, waiting to see how it all turns out before investing,
will fall behind. As World Economic Forum founder Klaus Schwab put it in his recent
book The Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, 2016), “Contrary to the
previous industrial revolutions, this one is evolving at an exponential rather than linear

pace.… It is not only changing the ‘what’ and the ‘how’ of doing things, but also ‘who’ we
are.”
A small group of companies — 71 of the respondents to our survey, representing only 4
percent of the total — have chosen to lead the way. These “first movers” say they have
invested 6 percent or more of their revenues since 2013 in Industry 4.0 efforts, and also
claim high levels of digitization and competitive advantage. They appear to be finding rapid
payoffs in efficiency, cost savings, and opportunities for innovation; more than half are
among the group expecting to see rapid business returns on their investments.
Some of the advantage enjoyed by first movers has to do with the virtuous circle they kick
off when they move more quickly than competitors. If first movers can realize their
expected cost savings and revenue gains, they will generate more capital to reinvest in
their Industry 4.0 strategies, enabling them to improve their operational performance —
and increase their lead over competitors — even further. As a result, the investment
required for laggards to catch up will grow. Advanced implementation of Industry 4.0 may
provide enough competitive advantage that it will be seen by investors as a qualifier for
funding.
A still more compelling factor is the platforms that first movers create. A platform is a
nexus of exchange and interoperable technology that allows a wide range of vendors and
customers to seamlessly interact. The most successful first movers of the software and
Internet industries — Amazon, Apple, eBay, Facebook, Google, and Microsoft among
them — all cemented their position with powerful and distinctive platforms. Apple and
Google, for example, collect 30 percent of the revenue for apps sold in their app stores.
First movers on Industry 4.0 will seek a similar advantage. GE and Siemens are already
moving to solidify their position as platform providers. Each has developed a cloud-based
system for connecting machines, devices, and systems (such as enterprise resource
planning systems) from a variety of companies — facilitating transactions, operations, and
logistics seamlessly among them, and collecting and analyzing data for use by all.
On an industrial platform of this sort, market intelligence information, gathered from the
machinery and the behavior of people in the system, moves smoothly into product
development and manufacturing. Equipment and software from multiple vendors are
connected, with the connections extending beyond the company’s own walls into the value
chain to external distributors and suppliers. The net effect is to bring customers closer to
operations, analyzing their data to better forecast their needs, improve products, and
develop new offerings, often customized to individuals.
Smaller companies can also establish themselves through the platform concept. Some
solar panel manufacturers, for example, have built innovative revenue models that are
forerunners to Industry 4.0 models. Instead of directly selling panels to their business
customers, they sell the electric power those panels generate. The manufacturer installs
the panels (financing the hefty up-front costs), and maintains and upgrades them at a
compelling price. In exchange, the customer signs a 20- or 30-year contract. The
manufacturer assumes that no matter what happens during the subsequent decades, its
analytic prowess — incorporating weather, financial, and operational data — will enable it
to adopt changing technologies and deliver energy at low cost. It will keep the panels
clean, use sensors to detect equipment breakdowns (solar panels have few moving parts,
so breakdowns are relatively rare), and upgrade the panels when photovoltaic
technologies improve.
Platforms are successful in the Internet 4.0 context because of a phenomenon known to
economists as “lock-in.” Once a customer commits itself to a technologically
comprehensive platform — especially one that offers multiple services, with costs that
keep diminishing and an expanding network of users — it is increasingly difficult to switch.

Every new customer expects to be able to connect to its own network of businesses, so
new customers sign up as well. This network effect, as it’s called, further reinforces lock-in.
For example, over the course of 20 or 30 years, a solar panel manufacturer’s platform will
probably be linked through Industry 4.0 relationships to a few other companies’ platforms.
These in turn will influence other choices that solar customers make. As these customers
add interrelated technologies, they will likely find their operations locked into that
ecosystem — while competitors’ customers might be locked into a different ecosystem.
Ultimately, two or three platforms will probably cover most of the sector, just as Apple’s
iOS and Google’s Android currently divide the smartphone sector. In Industry 4.0, as in
other technological fields, whoever owns a platform owns access to the customer, and can
place its own brand on the aggregated work of many other enterprises.
4.2.6 The Globalization Accelerator
As the fourth industrial revolution binds companies and countries ever more tightly
together through worldwide supply chains and sensor networks, it will increasingly promote
globalization. At the same time, it will link closely to local companies. That helps explain
why the survey results differed considerably by region. Asian companies, especially those
based in Japan and China, expected the greatest gains from the digitization of Industry
4.0, followed by companies in the Americas, and then Europe and the Middle East.
Japanese companies are already the most advanced in this field, followed by those based
in the U.S. and then Europe. Companies in all regions expect to catch up within five years
(see Exhibit 2).

As Industry 4.0 takes hold around the world, emerging nations probably have the most to
gain. They can leverage digitization to gain efficiency in their horizontal integration,
working with the global manufacturers to whom they supply all manner of raw materials,
parts, and components. The more closely they align with the platforms of Industry 4.0, the
more potential customers they will be able to reach.
This great integrating force is gaining strength at a time of political fragmentation — when
many governments are considering making international trade more difficult. It may indeed
become harder to move people and products across some national borders. But Industry
4.0 could overcome those barriers by enabling companies to transfer just their intellectual
property, including their software, while letting each nation maintain its own manufacturing
networks. Future advances in 3D printing, for example, will enable virtually any company
to set up shop anywhere, and to fabricate components, spare parts, and (potentially)
industrial equipment without having to ship the finished pieces. Operations will become
more global and more local at the same time.
Unresolved issues abound. For example, will governments change their customs activities
and tax structures to account for a world in which physical goods of all kinds rapidly
decrease in value compared with the intangibles — intellectual capital and ongoing

support, for example — that distinguish them? Will a digital fabrication plant be considered
a full-scale manufacturing location? Will this type of manufacturing create jobs? Or
supplant them with technology? As the intellectual property value of software and services
increases, will new cybersecurity challenges arise? Or will cradle-to-grave tracking of
products make it easier to enforce global rules about IP theft, and to trace violations? The
centuries-long process of globalization has always presented new challenges and new
risks; now, as we stand on the brink of an entirely new technological way of life, the
challenges and risks may come in unfamiliar new forms.
4.2.7 Your Company’s Path
Digital capabilities are vital to move forward with Industry 4.0. Developing them takes time
and concentration; a step-by-step approach is important. But you must move with alacrity,
so you don’t forfeit the first-mover advantage to competitors. These six steps have been
critical for the successful companies we’ve seen.
1. Map out an Industry 4.0 strategy up front. Evaluate your own digital maturity now,
versus where you need to be. Set clear targets for closing the gap. Prioritize the measures
that will bring the most value to your business and make sure these are aligned with your
overall strategy. Gain commitment to this approach from the full range of top company
leadership, and make sure that commitment is evident to people throughout the enterprise,
who will base their decisions on what they believe their leaders want and expect.
2. Start with pilot projects. Use them to establish proof of concept and demonstrate
business value. Not every project will succeed, but they will all help you learn the approach
that works for your company. With early successes, you can also gain buy-in from the
organization, and secure funding for a larger rollout. For the early pilots, define a relatively
narrow initial scope, but incorporate the end-to-end concept of Industry 4.0 — from
materials to the customer delivery (and services after the sale). Design pragmatically to
compensate for standards or infrastructure that doesn’t yet exist. Collaborate with digital
leaders outside your company’s boundaries; work with startups, universities, or industry
organizations to accelerate your digital innovation.
3. Define the capabilities you need. Building on the lessons learned in your pilots, map
out in detail the capabilities you need to achieve your goals, and develop a blueprint for
building (or acquiring) those capabilities. Include technological enablers, such as an agile
and highly functional IT infrastructure with well-designed user interfaces, that can propel
your business processes forward. Also include strategies for recruiting and developing the
right employees and attracting the right companies to work with. Your success with
Industry 4.0 will depend on the skills and knowledge you can deploy.
4. Become a virtuoso in data analytics. Success with Industry 4.0 depends on your
prowess in unlocking data possibilities, and using analytics in creative and effective ways.
Establish cross-functional analytics capabilities, tied closely to the strategic priorities of the
whole enterprise, drawing on in-house staff and outsourced expertise. Develop ways of
combining data from different parts of the business — for example, your quality, logistics,
and engineering functions (which may have had separate and incompatible monitoring
systems before this) — and apply these methods to as many domains as possible,
particularly those that differentiate your company or attract customers. Learn to get value
out of data through intelligent systems design, using real-time analytics to tailor products to
customers and continually improve your processes. Think big, but start small, with “proof
of concept” projects.
5. Transform into a digital enterprise. Capturing the full potential of Industry 4.0 will
probably entail major changes to your company’s practices and the attitudes underlying
them. Set the tone from the top, with clear leadership, commitment, and vision from the C-
suite and financial stakeholders. Foster a digital culture: All your employees will need to
think and act like technologically adept natives, willing to experiment, learn new ways of

operating, and adapt everyday processes accordingly. Remember that change doesn’t
stop once you’ve implemented Industry 4.0. Your company will need to reinvent its
capabilities continually, at faster rates than in the past, to stay ahead of the game.
6. Adopt an ecosystem perspective. Develop complete product and services solutions
for your customers. Use partnerships or align with platforms if you cannot develop a
comprehensive offering on your own. You may find it difficult to share knowledge with
other companies, and you may prefer acquisition to collaboration. But look for ways to
bridge your own company’s boundaries — perhaps with technical standards — so that you
can profit from being part of platforms that you don’t fully control. The greatest
breakthroughs in performance occur when you actively understand consumer behavior
and can orchestrate a distinctive role for your company within a complex ecosystem of
partners, suppliers, and customers.
Finally, don’t buy the hype. Buy the reality. Industry 4.0 will be a huge boon to companies
that fully understand what it means for them. Change of this nature will transcend your
company’s boundaries — and probably the national boundaries of the countries where you
do business.
Reprint No. 16213
4.3. AUTHOR PROFILES:
 Reinhard Geissbauer leads the Industry 4.0 practice in Europe, the Middle East, and
Africa for Strategy&, PwC’s strategy consulting business. Based in Munich, he is a
partner with PwC Germany. He supports industry leaders in developing digital product
and service portfolios, digital ecosystem solutions, and strategies and applications for
smart supply chains and smart manufacturing.
 Jesper Vedsø is a partner with PwC Denmark, based in Copenhagen. He is part of
PwC’s leadership team for the industrial products sector, and is responsible for the
firm’s global Industry 4.0 survey. He advises leading industrial and transportation
companies on how they can incorporate Industry 4.0 principles in their business
models.
 Stefan Schrauf is a leading practitioner with Strategy&, overseeing its Industry 4.0
practice for Germany. He is a partner with PwC Germany, based in Munich. He advises
global corporations on developing operations capabilities and becoming digital
enterprises.
Also contributing to this article were Usha Bahl-Schneider, senior manager with PwC
South Africa; Elizabeth Montgomery, manager with PwC Germany; and Stefanie Zuberer,
consultant with PwC Germany.
4.4. RESOURCES
 Frank Burkitt, “A Strategist’s Guide to the Internet of Things,” s+b, Nov. 10, 2014: The
three types of companies described here — “enablers,” “engagers,” and “enhancers” —
are all active in an Industry 4.0 ecosystem.
 Chris Curran, Tom Puthiyamadam, and Chrisie Wendin, “Raising Your Digital IQ,” s+b,
Feb. 15, 2015: This global survey of business leaders shows how the smartest
companies develop and wield their technology strategy — a prerequisite for success in
Industry 4.0.
 Reinhard Geissbauer, Jesper Vedsø, and Stefan Schraum, “Industry 4.0: Building the
Digital Enterprise,” (pdf) PwC Global Industry 4.0 Survey, 2016: In-depth report on the
survey of more than 2,000 industrial business leaders from which this article was
developed.
 Tom Igoe and Catarina Mota, “A Strategist’s Guide to Digital Fabrication,” s+b, Aug. 23,
2011: 3D printing can do to manufacturing what the Internet has done to information-
based products and services.

 Helmuth Ludwig and Eric Spiegel, “America’s Real Manufacturing Advantage,” s+b,
Jan. 20, 2014: Top Siemens executives describe the factors (such as energy cost and
speed-to-market) that will make any country, not just the U.S., ripe for Industry 4.0.
 More thought leadership on this topic: strategy-
business.com/operations_and_manufacturing
http://www.digitalistmag.com/iot/2016/10/25/industry-4-0-transforms-business-models-
04585110
4.5. INDUSTRY 4.0 TRANSFORMS BUSINESS MODELS

Marc Bruurmijn
The fourth industrial revolution brings with it a wealth of possibilities – things can be done
now that were never before possible. This gives organizations in the manufacturing
industry the freedom to, say, make the leap from supplying a product to delivering a
service. In my view, an interesting example of this is the German company Kaeser
Compressors. It transformed from being a supplier of compressors and being quite active
both inside and outside manufacturing into being a supplier of compressed air. Yes,
Kaeser supplies air.
This transformation was realized after Kaeser started up a large-scale project to integrate
business processes. To do this, the Internet of Things (IoT) – the motor that runs Industry
4.0 – was put into place to connect processes and devices via sensors. As a
consequence, Kaeser got great insight into the entire production chain, a starting point
from where service levels could be raised. Service is therefore central in the revamped
business model.
4.5.1 The predictability of maintenance
Kaeser worked towards a single, holistic, and integrated IT infrastructure. This certainly led
to more insight and clearer processes from an internal perspective. But in addition to that,
the integration of the entire infrastructure sped up Kaeser’s processes around handling
and solving incidents, and customer service levels went up a notch.
Because of its large sensor network, Kaeser has a constant overview of the status of each
compressor. This makes predictive maintenance possible, which guarantees uptime for
the customer. As a result, Kaeser has been able to let go of the “vicious maintenance
cycle,” meaning scheduling exactly when a particular machine requires a particular
service. Quite often, maintenance took place too soon or worse, too late. Now, at any
given moment, technicians can see up-to-date information on a compressor and get
advance warning when a certain part needs to be replaced. They respond proactively to
each request and can work directly with the customer.
Well before the technician has arrived at the customer’s location, he can have a detailed
look at their machine. That’s because the whole compressor has been captured in a visual
application: all article numbers, as well as the complete maintenance log, can be looked
up on a smartphone or tablet. Gone are the days that a technician turns up without the
exact replacement part that is needed! Also, determining the economic lifespan of the
machine has been simplified. In terms of service delivery, these elements have
enormously impacted the business.
4.5.2 Complete overview
Industry 4.0 is all about connecting everything centrally, including services and matters
that are outsourced or that a company might not provide itself. IoT helps share simple
information with third parties. Via a cloud-based portal, end users have access to the data
of all collaborating parties. Not only has insight been created, but flexibility too.

Kaeser also shares data via this sort of portal, which provides customers with essential
information and control. In fact, all necessary information can be called up via this network.
This flexibility improves collaborations – and makes Kaeser the more appealing choice for
customers.
4.5.3 Real time is the key
With IoT, many previously unavoidable production process, stepping stones as it were,
can now be skipped. This has created space for the company to review business models.
And it is now possible to deliver a custom service at the price of a mass product.
All this requires an IT system with the capacity to compute an enormous amount of data.
All mutations must be recorded and accessible, day and night. That necessitates a
powerful database. If you can get your hands on this kind of power, then, all the
information you need is available in real time, and you can respond even better to your
customers’ requests.
With real-time insight, buffers are a thing of the past. That’s where I see the true
transformation for companies in manufacturing.
Want to know more about the fourth industrial revolution? Read the online Flipboard
magazine Industry 4.0.
Click here for the Dutch version of this post.
Comments
4.6. ABOUT MARC BRUURMIJN

Marc Bruurmijn is Senior Solution Sales Manager at SAP. The manufacturing industry is
his area of expertise. He combines his extensive experience in the world of SAP with his
knowledge of manufacturing to help businesses think about, and deal with, the changes in
the industry. Marc is passionate about his job and follows all industrial developments
closely. In his blogs, he shares his views on how smart industry – enabled by Internet of
Things, Big Data, and artificial intelligence – is disrupting the manufacturing industry and
how manufacturers can benefit from it.
23-March-2018 | Internet of Things | Internet Of Things

4.7. HOW IOT IS IMPROVING COMMUNICATION IN THE TRANSPORTATION

INDUSTRY
Konstanze Werle
Fleets aren’t yet comprised of autonomous vehicles, but they are headed in that direction.
In the meantime, technology has advanced greatly in the transportation industry, enabling
us to communicate useful information with fleets.
Digital technologies can create major advances in fleet management. What can digital
technologies tell you about your company’s fleet?
4.7.1 Gaining information from digital technologies
Digital technologies like sensors, machine learning, and the Internet of Things (IoT) let
know exactly where every truck in your fleet is and when it will arrive. You can track freight
and remain updated on its condition throughout the journey, learn when trucks will require
maintenance, and keep appraised of drivers’ physical condition and performance level.
Real-time predictive and geo-spatial analysis and machine learning algorithms help you
understand the full supply chain better than ever before. This type of analysis can also
predict the effects of transportation delays on different parts of the supply chain. This helps
your company manage problems more effectively.
4.7.2 Applying information
Insight about your fleet provides many additional important benefits to business
operations. For example, it helps support on-time delivery and offers alternate options
during disruptions. It helps create safer conditions and prevents accidents, cargo losses,
and other problems. These benefits translate into cost savings, improved customer
satisfaction, and smoother business operations. Let’s look at how insights on fleet
connectivity can be used within different business applications.
If you know that your shipment is running late, you can pass that information on to your
customer so they can plan accordingly. The customer will have concrete information to
help them come up with an educated plan of action. The customer can also receive an
updated ETA to help the planning process.

For certain industries fleet insights can be particularly critical. In the medical field, for
example, trucks carry biologic and biopharmaceutical medicine that must be kept at
specific temperatures during a journey. An IDC white paper, The IoT Imperative for
Consumer Industries, explains that time and temperature sensors on trucks can send
temperature information throughout the trip to ensure that medicine is safe. Sensors can
also confirm that drugs have not been contaminated and help prevent losses by tracking
the entire journey.
In another example, trucks can send the carrier information when tire wear needs to be
checked and other maintenance needs to be performed. Sensors on the truck and driver
can also provide data on acceleration speeds, the driver’s heart rate, and other
information. The carrier can use this information to schedule maintenance and gain insight
on the truck and driver performance.
From Trucks.com, Craig Guillot explains how a more connected supply chain helps
businesses work better. Gaining information from trucks, cargo, and drivers provides a
major piece that was previously missing. This link helps to better connect information
between every part of the supply chain. Guillot says, “Such connectivity will enable
trucking companies to enhance existing infrastructure to streamline operations, drive
efficiencies and better schedule maintenance.”
In an article for SAP, Robin Meyerhoff provides the case study of Japanese company NTT,
which worked to create safer driving conditions for its buses through digital technology.
With the combination of sensor-embedded vests and IoT technology, the company was
able to gain information about drivers’ heart rate, nervous system responses, and other
markers during travel. Through a cloud platform, the company can look at driver
information together with vehicle condition, weather conditions, and traffic to improve
safety.
4.7.3 Conclusion
Gaining fleet insights from digital technologies can help create improved safety, better
performance, and superior communication and service to customers. Also, fleet
information and analysis can minimize the impact of transportation delays on your
company’s and your customer’s bottom line. Information during the shipping process
provides much more control over the supply chain and improves customer service.
Learn how to innovate at scale by incorporating individual innovations back to the core
business to drive tangible business value: Accelerating Digital Transformation in
Transportation.
Comments
4.8. ABOUT KONSTANZE WERLE

Konstanze Werle is a Director of Industries Marketing at SAP. She is a content marketing
specialist with a particular focus on the travel and transportation, engineering and
construction and real estate industries worldwide. Her goal is to help companies in these
industries to simplify their business by sharing latest trends and innovation in their
industry.

4.9. SEVEN STRATEGIES FOR MANUFACTURING COMPANIES TO TRANSITION

TO INDUSTRY 4.0
By DOCLOGIX . Apr 12, 2017, 8:24AM




Industry 4.0, or fourth industrial revolution, is here - and those manufacturing companies
that are able to catch up, will win against their competition. Also referred to as "The Smart
Factory" or "Connected Industry," Industry 4.0 involves integrated and automated data and
process management.
In a “smart factory” all the members of the supply chain can communicate without human
interaction, significantly improving production flow. All documents and processes are
managed automatically. All possible contracts, proposals, employee information,
communication, tasks, responsible employees, and task progress becomes visible in one
system, in real time.
DocLogix is a document and process management solution that helps companies
automate their overall informational assets and processes. Here is company’s advice on
how to prepare a manufacturing company for Industry 4.0:
1. Create Industry 4.0 strategy. Understand the strengths and weaknesses of a company
in the digital field, and set targets for next five years. Realize which systems the company
can build on, and transition to digital technology in a measured way, evaluating the
benefits and costs of the transition. Top company stakeholders can be convinced by
providing clear numbers and a transition business plan.
2. Select the right team and the right digital tools. Your company will need new
employees with the right digital skills, and company’s success in Industry 4.0 will depend
on their knowledge. New positions in the company might include user interface designers
and digital innovation managers. However, choosing such automated document and
process management systems that provide on-site training will allow to cut hiring
expenses. For example, DocLogix provides on-site implementation and staff training.

3. Focus on improving processes. Focusing on end-to-end process perspective will

increase collaboration and simplify how the company functions. Invest on process
automation, including information related processes.
4. Implement new technologies. One of the most important goals should be to develop
an agile IT function that can respond flexibly to business demand and help to continuously
improve services. Another important technology capability is internet of things (IoT)
management - this includes providing software upgrades and connectivity to company’s
devices.
5. Improve information management. Implement such systems as DocLogix. DocLogix
offers a wide list of ready-to-use solutions, dedicated to performing easy, traceable and
automated management of a manufacturing company. DocLogix platform serves as a
bridge between management and production teams, enabling all information about the
manufacturing and business processes to be available when it is needed and where it is
needed. All employees, starting from CEO, down to production and sales managers are
benefiting from increased accountability and traceability, reduced paper workload, and
overall performance. The DocLogix system is accessible remotely, from anywhere, and
accurately shows who is working on which projects, which tasks are lagging behind and
what needs more input from managers.
6. Appoint a person or a team to lead the digital transformation. A company can
transition to digital environment only with committed leadership. There should be an
executive appointed to lead the digital transformation or some kind of a digital council that
manages the integration of new digital products, platforms and services.
7. Understand consumer needs. Analyze your consumer, and you will understand that
customers needs speed, flexibility and customization from their products. Only a fully
automated manufacturing company can meet all these needs.
DocLogix is a unique ECM platform, recognized in 2016 as the most progressive in the
world, flexibility being its biggest strength.
4.10. THE CUSTOMER MUST BE AT THE CENTRE OF THE DIGITAL STRATEGY

By COLIN MASSON . Mar 23, 2018, 7:41AM





It’s easy to get obsessed with technology – it is the key enabler of today’s
revolution – but the harder part of the transformation is cultural.
It’s about putting the customer experience and their business outcomes at the centre of
everything. That means realigning engineering, manufacturing and the supply chain
around delivering a world-class sales and service experience. It means new thinking about
optimising customer satisfaction and loyalty metrics such as Customer Satisfaction Scores
or Net Promoter Scores rather than production efficiency.
The list of technologies that can help this realignment is endless. Manufacturers should be
investing in, or at least exploring, the internet of things (IoT) and industrial automation,
cloud, big data, artificial intelligence (AI), robotics, 3D printing and more.
But at the heart the revolution is data. We are putting telemetry on everything, creating a
data-driven culture with a single version of the truth. Fundamentally the fourth industrial
revolution is being powered by the ubiquity of IoT data coming from sensors in the factory
combining with data pouring in from the outside world, such as the wealth of information
being generated by smart cities, smart buildings, smart offices and even connected cars.
Choosing an IoT platform is a big decision; start by identifying one that can match the
scale of your ambitions.
There is another convergence that is driving business transformation. Inside the firm, the
digital technologies used by IT, operations and engineering are converging. By embracing
the digital transformation, manufacturers are empowering employees to be more
productive in modern workplaces with apps and intelligent working methods such as the
use of cobots, where employees and robots co-operate shoulder to “shoulder”.

It’s also about optimising operations through smart factories and supply chain solutions
powered by intelligent edge and cloud. It means the transformation of products and
business models, using insights from smart connected products, advances in modelling
such as “digital twins”, and more agile end-to-end business solutions.
We see manufacturers, and individual businesses within manufacturing organisations, at
various stages in their journey to servitisation, transforming products into services. Some
are driving more customer engagement through traditional call centres or differentiating
their product through (sometimes IoT-connected) field service. Increasingly, though, we
are also seeing the transition to full “product-as-a-service”, where they sell flying hours
instead of jet engines; car coatings rather than paint; water savings rather than treatment
plants; and cleaning services rather than cleaning chemicals.
This journey requires that they break down the silos between internal systems such as
ERP, CRM, PLM, and SCM. Instead, they need to connect “things” – people, data and
processes – with more agile systems of intelligence that can keep pace with the new
speed of business inherent in delivering highly tailored products and services.
Manufacturers need smart factories that can make their smart products and be at the core
of much more agile supply chains. They also need intelligent shop floor solutions and
business apps that augment people, and address the growing skills gap in manufacturing.
IoT platforms are a key enabler, yes. But we also need big data and AI on top to provide
the insights that line workers and business decision-makers need. We need both intelligent
cloud and intelligent edge technologies to power robots and cobots in the factory of the
future.
Big data also needs big compute to accelerate the product innovation unleashed by
enhanced insights into customers, enabled by the ability to iterate through digital twins of
devices, product designs, supply chains, and customer usage in digital cities. Can your
legacy ERP, CRM, PLM and SCM systems keep up with the new speed of business?
At the heart of this digital world, however, lies the simplicity of customer insight. Whether
you’ve got a smart product that can beam back data on customer use, or you use
traditional client engagement channels, it’s those insights that will differentiate your future
products and services –and decide the success or failure of your digital transformation.
Colin Masson is Global Industry Director of Manufacturing Solutions at Microsoft. He has
been a strategic advisor to major automation vendors such as Invensys and Rockwell
Automation.
5. HOW INDUSTRY 4.0 WILL CHANGE YOUR BUSINESS MODEL

https://www.linkedin.com/pulse/how-industry-40-change-your-business-model-neil-lewin/
Publié le 4 octobre 2017

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In my previous post, An introduction to Industry 4.0, I wrote about the future of
manufacturing and engineering – where intelligent machines are self-aware and
automation challenges can be solved by the machinery itself. But how will the brave new
world of Industry 4.0 affect your business model?
As with any major change project, there are two possible approaches to implementing
Industry 4.0. A top down approach, where senior management develop a strategy which
then cascades down to the shop floor. Or a bottom up approach, which starts by
optimising the situation on the shop floor and then building on these foundations.
Adopting a top down strategy
When implementing Industry 4.0 from the top down, it’s a good idea to start by analysing
your current position and defining exactly where you want to be at a point in the future.
This approach is most relevant when building a new production facility or a completely
new production line from scratch. Implement the strategy in a series of planned steps,
evaluate your actual status and success throughout the process, and adapt your strategy
accordingly. And don’t forget to communicate with your team.
Leaders need to prepare and equip their team to deal with new technologies, structures
and processes. But training your team to understand the technology and how to extract the
greatest efficiencies and performance from your investment is not enough. Too often
ignored is the need to equip your managers with the skills to help their people transition to
Industry 4.0.
When taking a top down approach, one of the most important things you can do is take
your people with you. Facing an unknown and constantly changing future is a daunting
prospect and managing this level of change requires communication at a whole new level.
For leaders, this means placing open and honest communication at the heart of any
Industry 4.0 strategy – even when you don’t have all the answers.
Adopting a bottom up strategy
Not every company has a greenfield site at their disposal that affords the luxury of
designing a fully connected environment from scratch. When companies don’t have the

resources for a top down approach, or want to start with smaller Industry 4.0 solutions for
specific challenges, they can use a bottom up approach.
At Festo, we believe that lean manufacturing is a good place to start. For every company
where we see manufacturing techniques operating efficiently, we see another site where
automation has failed. Technology alone is not enough to ensure success – before
Industry 4.0 can be successful, the principles of lean must be well-established.
Before you introduce new technologies, look at areas where waste can be avoided. These
might include overproduction, waiting, transport, processing, inventories, movement or
quality defects. By eliminating these kinds of waste, you will be able to deliver the right
material, in the exact amount, in the best quality, at the lowest cost, and on time. If your
processes are lean and efficient, then they will be ready to support your move into Industry
4.0.
Implementing Industry 4.0
At Festo we believe that both a top down or a bottom up approach are feasible, depending
on your company’s needs and the change project in hand. By continuing to adopt the
principles of lean manufacturing, staying flexible and responsive, and engaging in honest
and ongoing dialogue with your people, your business model can adapt to make the most
of Industry 4.0.

Festo Training & Consulting. Download our white paper on Industry 4.0. http://www.festo-
didactic.co.uk/gb-en/industry4.0/#linkedin
6. AN INTRODUCTION TO INDUSTRY 4.0
 Publié le 16 août 2017
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Often referred to as the fourth industrial revolution, Industry 4.0 is set to transform
manufacturing as we know it.
First there was mechanised production using water and steam, followed by mass
production using electrical power. The third era was digital, defined by the use of
electronics and IT to automate production. Now we enter Industry 4.0, where cyber-
physical systems communicate with one another using the Internet of Things. Industry 4.0
represents a future where intelligent machines are self-aware and automation challenges
can be solved by the machinery itself.
What does it mean for your business?
The question is not if Industry 4.0 is coming, but just how quickly. In many ways, it is
happening already. Brave companies who adopt new approaches and adapt how they
manufacture and run their businesses will be rewarded with success. While those who
drag their feet and avoid risk will get left behind.
There is no right answer and most manufacturers are in the early stages of laying the
foundation for their Industry 4.0 journey. Management capabilities need to support the
pace of change demanded by Industry 4.0 and respond to five significant environmental
changes:
 Competition. Spot and react quickly to new competition on the horizon.
 Hierarchy. Free up the decision-making process to maximise new opportunities.
 Technology. Harness the talents of individuals who can maximise new technological
advancements.
 Hyper connectivity. Take advantage of the opportunities of hyper connectivity.
 Transparency. Place open and honest communication at the heart of any change
project.
Taking the opportunities
The world today is unforgiving and there are quick and deep consequences of not
implementing change. Speed of action and reaction is of paramount importance – the
benefits of Industry 4.0 can far outweigh the concerns.

Engineers will get instant feedback on performance and costs. Computers will
automatically assign processes to reduce factory downtime. Cloud based systems will
optimise performance, and machine based learning will enable robots to learn and operate
with minimal human involvement.
To make the most of these opportunities, you need to be on the lookout for highly skilled
digital talent. But at the same time, you must prepare and upskill the talent you already
have. Managers will need to be adept at handling, and adapting to, challenging situations
and difficult people. My next post will cover some useful tools that managers can use to
deal with the challenges of Industry 4.0. As well as some tips for leading change through
effective communication and engagement.
7. DELOITTE INDUSTRY 4.0 EXECUTIVE SURVEY: BETWEEN RISK AND
OPPORTUNITY
7.1.1.1.1.1 “The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?” Overview
and analysis of the Deloitte Industry 4.0 report, launched at the
occasion of the World Economic Forum 2018.
As global leaders and executives gather again for the 2018 edition of the World
Economic Future, the fourth industrial revolution (4IR) is on everyone’s mind, in
particular of those leaders and executives and everyone having planned marketing
activities around the event.
43% of executives cite a lack of internal alignment about which strategies to follow as the
most common challenge their organizations face as they seek to adopt new
technologies (“The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?”, Deloitte
Industry 4.0 report infographic, January 2018)
And the signs seem good: 4IR technology patent applications are on the rise, Industry 4.0
ambitions are high, manufacturing and manufacturing technologies do well, spending on
the Internet of Things (a key technological component) in industrial markets in 2018 looks
promising, despite a slight than overall less than expected growth of IoT, the list goes on.
The so-called fourth industrial revolution is of course not just a matter of technology. On
top of the “Industrie 4.0” German initiative, there are plenty of others and in some there is
more focus on the human and societal parts of the equation. Japan’s Society 5.0 comes to
mind but there are more. Work, global challenges on levels such as natural resources,
ageing populations and, increasingly, geopolitical changes are always present one way or
the other (and are on the Davos agenda).

Table of Contents [hide]

 Industry 4.0 executive leadership matters – and so does understanding executive
concerns
 The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready? The Deloitte Industry 4.0
survey on executive attitudes
 Executives ‘get’ Industry 4.0, then they don’t and sometimes you have no clue: the
contradictory Industry 4.0 executive realities
 The social impact of Industry 4.0 – what executives think and the report recommends
 Industry 4.0 executive views and approaches regarding strategy
 Industry 4.0 executive challenges and opportunities regarding talent and the workforce
 Industry 4.0 executive understanding of the need for technology investments versus
corporate reality
 “The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?” – more resources
 Deloitte Industry 4.0: Deloitte’s take on Industry 4.0 for executives in 2018 and beyond
in video
Industry 4.0 executive leadership matters – and so does understanding executive
concerns
Industrial transformation or the digital transformation (in the broadest sense) of
industrial sectors in a connected ecosystem perspective goes hand in hand with
changes on other levels.
The leaders and executives who are looking at Industry 4.0 obviously know this as well.
And they have their own Industry 4.0 executive challenges, regarding the more smart
manufacturing and technology side and regarding the differences they and their
organizations can make on these additional levels. The Deloitte Industry 4.0 research
launched at the occasion of Davos 2018 confirms it.
A digital transformation strategy requires executive leadership. A more customer-centric
business culture and focus on customer experience needs leadership. Even a change in
the ways organizations deal with personal data, in and beyond the scope of GDPR

compliance, requires executive leadership. And so it is for Industry 4.0 or whatever we like
to call it. Thus, it does matter what Industry 4.0 executive views and intentions are.
However, it is not that easy. After all, we are talking about typically long-term strategic
approaches and that requires confidence, one of the senior business executive challenges
in Industry 4.0. Moreover, a long-term focus and strategy with internal alignment on what
path to chose isn’t a walk in the park either. And the ability to influence society in a scope
of Industry 4.0 does require a lot of executive confidence in a world that’s changing on
several fronts at the same time.
The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready? The Deloitte Industry 4.0
survey on executive attitudes
So, at the occasion of Davos 2018, Deloitte Global announced the results of a new
global survey (on January 22nd). The Deloitte Industry 4.0 report looks at senior
level executive views as well as senior level executive challenges and actions
regarding, among others, their readiness for the impact of the fourth industrial
revolution on society, strategy, the workforce and, how else could it be, technology
investments.
The rapidly advancing technologies driving Industry 4.0 are bringing about social and
economic change rapidly in an environment of unparalleled global connectivity and
demographic change. It’s a time of great opportunity, but also risk. (“The Fourth Industrial
Revolution is Here—Are You Ready?”, Deloitte Industry 4.0 report press release, quote
Punit Renjen, Deloitte Global CEO, January 2018)
The global survey for the Deloitte Industry 4.0 report, entitled “The Fourth Industrial
Revolution is Here—Are You Ready?”, was conducted in collaboration with Forbes
Insights in August 2017. Precisely 1,603 senior level executives of various
kinds (CXOs) participated, they all come from companies with an annual revenue greater
than US$1 billion, represent a total of 10 industries and lead organizations in a total of 19
countries which one would classify as among the leading countries.
Risk and opportunity. Change and resistance regarding change. Rapid advances on
some levels and catching up or being slower on other levels. It’s a bit the point we
are at in general. And for senior business executives it’s some of that as well,
completed with optimism on one hand and doubts and confidence challenges on
the other. Let’s take a look.
Not all definitions regarding Industry 4.0 are alike so before looking at the key findings of
the Deloitte Industry 4.0 research it does matter to know that the press release states
that “Industry 4.0 is characterized by the marriage of physical and digital technologies,
such as analytics, artificial intelligence, cognitive computing and the internet of things
(IoT)”.
Executives ‘get’ Industry 4.0, then they don’t and sometimes you have no clue: the
contradictory Industry 4.0 executive realities
Knowing this, a first takeaway is that executives do conceptually understand the
changes bound to be brought upon us by Industry 4.0. However, they are less
certain about the actions they should – or could – take to turn these changes into
benefits.

Punit Renjen CEO of Deloitte Global: “I believe those who

take a broad view will be the ones to succeed in this new era. They will see connections
between business and social needs; between financial outcomes and innovative
strategies; between workforce productivity and people’s sense of stability and well-being;
between integrating existing technologies and creating completely new solutions” (Deloitte
Industry 4.0 survey PR, picture source: Punit Renjen profile).
These uncertainties and doubts and the lack of confidence come back in each of the four
areas Deloitte defined in order to know senior executive views. Yet, so does seeing the
opportunities and that degree of optimism. Or as the announcement of the report puts it:
some degree of contradiction in each of those four areas.
The four areas are broader than the eternal focus on technologies. They are areas of
Industry 4.0 impact, namely
 social impact,
 strategy,
 talent/workforce, and
 technology (where strategy comes in too, as is the case in all four domains).
These are certainly four topics the executives at Davos hear more about as well.
So, let’s look at all four of them and the advice that Deloitte gives. It’s clear that the
company is rather optimistic and wants to see those doubts disappear.
The social impact of Industry 4.0 – what executives think and the report
recommends
Senior executives do seem like very optimistic people, certainly when it concerns
the impact of Industry 4.0 in general.
With 87 percent of respondents believing that the fourth industrial revolution (which they
thus by definition see as a revolution, rather than an evolution) will lead to more social and
economic equality and stability we almost feel the urge to wonder what they have for
breakfast.
74% of executives believe public business organizations will have most influence
regarding how Industry 4.0 shapes society (“The Fourth Industrial Revolution is Here—Are
You Ready?”, Deloitte Industry 4.0 report infographic, January 2018)
After all, social and economic equality and stability are pretty important things. When it
concerns the role of organizations in this grand age of the fourth industrial revolution they
are somewhat less optimistic but still: two out of three said that they believe business will
have far more influence than governments and ‘other entities’ in shaping this future, which
by definition means that quite a lot of senior level executives are more confident about the
capabilities of businesses to bring social and economic equality and stability than others
can, even if the main goal of a business so far has been to make money, increase profit
and keep customers happy so they don’t go (and take customers from others), as far as
we know.

When asked about how they believe THEIR organizations can influence ‘key societal
factors’, senior level executives are a bit less sure though. Less than a quarter
believe that their organizations can exercise that influence in these key areas such
as education, sustainability and social mobility.
So: optimism about how Industry 4.0 and organizations can make changes for the better,
for instance in sustainability, is a ‘yes’; ownership though, not really sure and more a
‘dunno’. Deloitte Global’s advice: “Accept that each and every organization has the power
to influence, in multiple ways, the promise of the Fourth Industrial Revolution to create a
more equitable and stable world”.
While executives see a more stable future with less inequality, they are less confident
about the roles they or their organizations can play in influencing society in an Industry 4.0
era (“The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?”, Deloitte Industry 4.0
report press release, January 2018)
Our thoughts: maybe be a bit less optimistic, a bit more realistic and start doing something
as you can’t really count on others to do it if you believe it can be done as seems to be the
case. Maybe it’s less about influence on governments and more about influence in areas
that could be easily influenced if the will to do so was there. Obviously, this doesn’t go for
all organizations in the same way. Some indeed tend to already do more than others.
Industry 4.0 executive views and approaches regarding strategy
Time for Industry 4.0 strategy, something far more compelling no doubt. When are
we going to see a solid Industry 4.0 boost in a social but also properly planned and
strategic way?
We know it’s still early days and caution is needed in several areas but how prepared do
senior executives feel? Here the optimism is less great. A third of respondents say they
are highly confident that they steward for their organizations during these times of change.
14 percent, to be precise, are highly confident their organizations are ready to “fully
harness the changes associated with Industry 4.0”. If you want to know how many are
somewhat confident you’ll have to download the report (PDF opens).
Many executives seem to focus on more traditional goals and areas. Deloitte Global
mentions two: developing products and increasing productivity.
This is something we know from ample research on Industry 4.0 and also see in
specific areas such as IoT projects and the likes. The focus predominantly is indeed on
increasing productivity which means automation (and has an impact on jobs) and cost
savings, on low-hanging fruit, on short-term benefits, on internal-facing goals and so on.
Focusing on the development of talent, what Deloitte calls ‘competitive disruption that
could spur innovation and create value’ and, we would add, more customer-facing and
holistic ecosystem-oriented goals is indeed not the main priority either.
Executives acknowledge they may not be ready to harness the changes associated with
Industry 4.0, but these reservations have not compelled them to alter their strategies (“The
Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?”, Deloitte Industry 4.0 report press
release, January 2018)
Deloitte’s advice in this regard is to “take a holistic approach to strategic planning,
exploring how core capabilities can be enhanced by new ones to develop new products
and services, and create new value for a broader range of stakeholders”.
Holistic, a broader range of stakeholders what ecosystems and the connected Industry 4.0
approach is really about, no doubt.
However, one needs to be realistic too. There are always first movers and later
movers. Some first – and faster- movers remain leaders, others also lead for some
time (or might never lead at all) but are caught up by the more cautious.

If cautious means having a longer-term vision and strategy whereby there is a gradual
approach and optimization goals at least partially serve next steps that can simply be
common business sense.
Digital transformation nor Industry 4.0 are goals but they are journeys. And the smart
traveller, who has many intermediate steps on his path and looks around and learns, can
often have a far better journey than the fast one.
Industry 4.0 executive challenges and opportunities regarding talent and the
workforce
Talent and workforce is a weird one, looking at those findings. We all know that
there is a shortage of skills with regards to Industry 4.0 technologies, IoT skills,
technical skills regarding everything that comes with Industrial IoT and Industry
4.0 (data analysis, whatever, there are also new roles).
We also know there aren’t exactly that many experienced strategists, let alone strategic
and holistic thinking customer-centric visionaries or people, including executives, who are
able to see opportunities, map a journey to turn them into benefits, get it done and so forth.
And then there are the soft skills. And the bridge builders: between people and
people (collaboration), between current and future skills (continuous learning), between
man and machine, between generations, between IT and OT. You can go on.
Deloitte has pretty much the same advice in this regard: “Make it a priority to prepare
workers to navigate the age of Industry 4.0 by creating a culture of learning and
collaboration, and creating training opportunities—both within the organization and in
underserved communities”.
But then there are those contradictions again. On one hand, only a quarter of respondents
feel confident they have the right workforce to tap into the benefits of Industry 4.0 (which
shouldn’t be that surprising really). At the same time 86 percent of executives say they do
whatever they can to create that so-called Industry 4.0 workforce.
Yet, when it boils down to talent it doesn’t rank high on the priority list with HR
topics being not just a low priority but also mainly revolving around…you guessed
it…improving worker productivity.
30% of respondents from high-growth organizations state that talent/HR is one of the top
five topics their organization frequently discusses. Across all organizations this is only the
case for 18% of respondents. (“The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You
Ready?”, Deloitte Industry 4.0 report infographic, January 2018)
That doesn’t make too much sense and it’s not exactly showing that you think your
organization can make a difference (teaching people and giving them jobs seems like an
obvious thing here) on a direct societal level.
Obviously it’s also clear that many organizations, instead of bringing ALL the right talent in
house and training existing talent, opt to work with system integrators and so on. It’s less
responsibility and hassle for the organization and executive and more work for the
consultants and consulting services (staffing, placement,…) providers…and there is a
contractual commitment and less need to think too much on the long term.
Industry 4.0 executive understanding of the need for technology investments versus
corporate reality
The last one is technology. We’ll keep it short as we cover it each day. And,
honestly from the strategic perspective it’s business as usual too.
Executives know they need to invest in technologies for new business models and to turn
all those opportunities into benefits in strategic, smart and data-driven ways.
However, they find it difficult to make the business case. The reason? A lack of
internal strategic alignment and a short-term focus. Stick up your finger if you’re
surprised.

Deloitte’s advice: “View technology as the most powerful differentiator in an Industry 4.0
world and invest in integrating new applications that can support new business models.
And—most importantly—understand that Industry 4.0 technologies shouldn’t be limited to
just one part of the organization, but integrated across the organization to better support a
broad spectrum of responsibilities and stakeholders necessary to thrive in a 4IR world”.
“The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?” – more resources
More about “The Fourth Industrial Revolution is Here—Are You Ready?” in
the press release and the PDF of the report.
Update: in the meantime there is an infographic and an article with a video too.
Infographic – The fourth industrial revolution is here, are you ready? by Deloitte Global –
full version in PDF here, full report here
Deloitte Industry 4.0: Deloitte’s take on Industry 4.0 for executives in 2018 and
beyond in video
Finally, below are a few Deloitte Industry 4.0 videos, released in January 2018 ahead
of the World Economic Forum 2018.
You respectively see:
 A Deloitte Industry 4.0 introduction in the scope of Deloitte’s Global Impact Report.
 Deloitte Global CEO Punit Renjen on the Deloitte Industry 4.0 position, services and
initiatives.
In other words: for Deloitte Industry 4.0 is big and the company is ready. As CEO
Punit Renjen asks at the end: “are you”? The tackled report, “The Fourth Industrial
Revolution is Here—Are You Ready?” gives some answers.
A Voir
https://www.i-scoop.eu/manufacturing-industry/
L’usine 4.0, c’est quoi ?

https://www.techniques-ingenieur.fr/actualite/articles/lusine-4-0-cest-quoi-37271/
Posté le 26 octobre 2016 par Pierre Thouverez dans Informatique et Numérique

Présentée comme la 4e révolution industrielle, après la mécanisation, la production de
masse au 19e siècle et l’automatisation de la production au 20e siècle, elle se caractérise
par l’intégration des technologies numériques dans les processus de fabrication.
L’usine connectée permettra-t-elle de rebattre les cartes de la mondialisation ? C’est l’avis
d’experts et du gouvernement français qui a lancé en 2013 ses 34 plans de reconquête
industrielle. L’usine du futur y est décrite comme un moyen de relancer l’industrie
française. Pour relever ce défi, elle s’appuiera sur la convergence entre l’industrie et le
monde du numérique. La « smart factory » – ou Usine 4.0 – vise à réaliser de nouveaux
gains de compétitivité et à optimiser des consommations par l’efficacité énergétique. La
production est notamment maximisée en fonction du coût de l’énergie et de sa disponibilité
au cours d’une journée.
En théorie, ce rapprochement ne présente pas d’obstacles majeurs puisqu’il repose, en
partie, sur des outils existant déjà : capteurs, automates, Big data, Internet des objets,
Cloud Computing… Dans la pratique, le challenge ne sera peut-être pas aussi facile, car il
implique la mise en place une nouvelle organisation du mode de production qui donne une
plus grande importance au réseau. Connectées entre elles, les machines d’une usine (ou
de plusieurs sites) et des capteurs s’échangent des informations. Cette communication
continue et instantanée entre les différents outils et postes de travail intégrés dans les
chaînes de fabrication et d’approvisionnement permet d’optimiser des process

manufacturiers et d’améliorer la flexibilité afin de s’adapter à la demande en temps réel et

de mieux satisfaire les besoins individuels de chaque client.
Pour relever ce défi de la personnalisation des services et des produits, l’usine connectée
doit bénéficier d’une logistique parfaitement rodée. C’est l’un élément clé de l’Industrie 4.0.
L’administration de la chaîne d’approvisionnement (supply chain management, en anglais)
concerne notamment le stockage des produits, le transport, les équipements (camion,
chariot élévateur…), les fournitures (emballage, carburants…), la planification et les
systèmes d’information et de contrôle de gestion.
« Cela implique une amélioration des process, des méthodes et des qualifications dans
des plates-formes de plus en plus complexes que les industriels doivent gérer de façon
plus rapide. Comme il n’est pas possible de stopper une chaîne de production pour en
créer une nouvelle, la solution passe par une formule incrémentale qui s’articule autour de
deux points-clés. Premièrement, des Proof of Concept (POC) et, deuxièmement, des
validations des méthodes retenues pour implémenter ces transformations. Cette solution
permet d’y arriver progressivement sans jamais stopper ni retarder l’outil de production »,
explique Philippe Meleard, vice-président marketing & Communication chez Sogeti High
Tech.
Les données représentent l’un des maillons essentiels de cette convergence. « Dans
l’industrie, on ne fait pas du Big Data mais du Smart Data. Et le Smart Data, c’est capter la
bonne donnée, la transformer (ou la contextualiser) et s’en servir pour optimiser son
procédé de fabrication », indique Serge Catherineau, Directeur marketing Industrie
automobile, aéronautique et système intégrateur chez Schneider Electric. Et d’après des
industriels, ce concept porte déjà ses fruits. « Après être passé par l’étape des chantiers
pilotes, nous avons désormais notre site d’Amberg qui regroupe tous les concepts de
l’industrie 4.0, et qui a vu sa productivité multipliée par deux en quelques années »,
affirme Franck Mercier, chargé de mission « digital factory » chez Siemens.
Mais cette (r)évolution industrielle n’est pas qu’une affaire de programmes informatiques.
Elle implique également une adaptation de la structure de l’entreprise. « Il y a un
déplacement du rôle des managers vers beaucoup plus de transversalités. Avec la
convergence du monde industriel et des technologies numériques, le partage des données
sera facilité », déclare Philippe Meleard.
Philippe Richard
8. INDUSTRIE 4.0 GOUVERNEMENT QUEBEC

La transformation numérique des PME manufacturières constitue une véritable occasion
de développement pour le secteur manufacturier et la croissance économique du Québec.
Cette transformation numérique, aussi appelée industrie 4.0 ou quatrième révolution

industrielle, bouleverse l’entreprise et engendre des changements radicaux non seulement
aux systèmes et processus, mais également :
 aux modes de gestion;
 aux modèles d’affaires;
 à la main-d’œuvre.
L’industrie 4.0 s’inscrit dans l’orientation 5 de la Stratégie numérique, soit que l’ensemble
des entreprises québécoises rehaussent leur intensité numérique de 50 %. Ainsi, dans la
foulée du Plan d’action en économie numérique, le Ministère propose un
accompagnement aux PME qui souhaitent prendre le virage numérique ou consolider leur
démarche de transformation numérique.

8.1. FORMATIONS
 Industrie 4.0 : planifier pour réussir
 Pour réussir le virage vers l’industrie 4.0, les entreprises doivent se doter d’une
vision et planifier les étapes de leur transformation numérique.
8.2. GUIDES ET OUTILS

 Audit industrie 4.0 : réussir la transformation numérique de votre entreprise
 Cet outil de diagnostic permet de mesurer la maturité numérique des entreprises
manufacturières et d’élaborer leur plan numérique à partir des enjeux stratégiques
et opérationnels auxquels elles font face.
 Autodiagnostic industrie 4.0
 Un questionnaire élaboré en partenariat avec l’Institut technologique de
maintenance industrielle (ITMI) offre aux entreprises la possibilité de vérifier leur
capacité à s’engager dans une transformation numérique digne de l’industrie 4.0.
 Feuille de route industrie 4.0
 Ce document expose clairement les enjeux, les défis et les dimensions liés à la
transformation industrie 4.0, afin de sensibiliser la PME manufacturière aux gains
associés à son appropriation.
 Industrie 4.0 : les défis de la quatrième révolution industrielle
 [Tiré du bulletin Espace Conseils PME] Le concept d’industrie 4.0 correspond à une
nouvelle façon d’organiser les moyens de production pour répondre plus
rapidement au marché, d’une façon plus personnalisée et à moindre coût.
 Industrie 4.0 : les nouvelles technologies, un levier de compétitivité pour les entreprises
manufacturières
 [Tiré du bulletin Espace Conseils PME] Avec l’arrivée de l’industrie 4.0, l’entreprise
manufacturière et les systèmes de production évoluent dans un contexte complexe
où la qualité des produits, la réduction des délais de mise en marché et le degré
d’innovation constituent l’essentiel de la compétitivité.
8.3. ACTIVITÉS
 Visites manufacturières 4.0
 Les visites manufacturières 4.0 constituent des occasions privilégiées d’échanges
entre les entrepreneurs qui souhaitent prendre le virage numérique ou consolider
leur démarche de transformation numérique.
 Vitrine 4.0
 Vitrine 4.0 met en valeur des entreprises ayant amorcé un projet de transformation
numérique.
 Webinaires 4.0
 Les webinaires sur l’industrie 4.0 donnent l’occasion aux entrepreneurs d’entendre
le point de vue d’experts, d’échanger avec eux et d’en savoir plus quant aux
bénéfices d’entreprendre une démarche de transformation numérique.
9. INDUSTRIE 4.0 : PLANIFIER POUR REUSSIR

Inscription

Pour savoir où, quand et comment vous inscrire, consultez le calendrier des séances de
formation et inscrivez-vous en ligne ou composez le 1 866 463-6642.
L’industrie 4.0, aussi appelée quatrième révolution industrielle, constitue une véritable
occasion de développement pour le secteur manufacturier. Elle engendre des
changements radicaux à nos modes de production et de consommation et requiert une
attention prompte et soutenue de la part des dirigeants, qui souhaitent assurer la pérennité
de leurs affaires et la compétitivité de leur entreprise.
Pour réussir le virage vers l’industrie 4.0, les entreprises doivent se doter d’une vision et
planifier les étapes de leur transformation numérique.
9.1. CE QUE CETTE SEANCE VOUS APPORTERA

Une compréhension concrète du concept d’industrie 4.0 et des changements induits par
cette quatrième révolution industrielle.
9.2. LES PARTICIPANTS SERONT NOTAMMENT EN MESURE :

 de cerner les défis et les enjeux des PME dans le contexte de l’industrie 4.0;
 de planifier et de s’approprier une démarche de transformation numérique et de
proposer des outils et des actions pour assurer le succès de sa mise en œuvre.
9.3. CETTE SEANCE ABORDERA :

 les enjeux de l’entreprise manufacturière;
 la perception de l’industrie 4.0 au Québec;
 la démarche à entreprendre pour réussir le virage vers l’industrie 4.0;
 les facteurs de risque et de succès;
 la technologie au service de l’humain.
9.4. APPROCHE PEDAGOGIQUE

Cette séance de formation proposera des exposés et des exercices d’application. Des
témoignages vidéo de représentants de PME manufacturières relatant des expériences
concrètes de transformation numérique seront également diffusés.
De plus, des discussions de groupe permettront aux participants de clarifier les notions
présentées afin de pouvoir les appliquer au sein de leur organisation à la suite de la
séance de formation.
9.5. DOCUMENTATION
La documentation comprend :
 la présentation PowerPoint;
 un cahier d’activité;
 des liens Web vers divers outils et de nombreuses références en matière
d’industrie 4.0.

10. INDUSTRIE 4.0 : LES DEFIS DE LA QUATRIEME REVOLUTION

INDUSTRIELLE
Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!
Depuis l’arrivée du numérique, les entreprises connaissent de véritables changements qui

ont des conséquences considérables sur leur compétitivité, leurs investissements et le
développement des compétences des employés.
Avec l’industrie 4.0, les PME manufacturières du Québec font face à une nouvelle
révolution industrielle imposant de nouveaux défis et de nouvelles façons de faire.
Dans le but de sensibiliser les PME manufacturières à l’industrie 4.0, et de les informer sur
le sujet, un premier outil, intitulé Feuille de route industrie 4.0, a été conçu par le Ministère.
Cet outil, réalisé dans le cadre du Plan d’action en économie numérique, décrit les enjeux,
les défis et les dimensions liés à la transformation menant vers l’industrie 4.0.
 Qu’est-ce que l’industrie 4.0?
 Les principaux défis de l’industrie 4.0
 C’est le moment d’agir!
10.1. QU’EST-CE QUE L’INDUSTRIE 4.0?

L’industrie 4.0, appelée également usine du futur ou quatrième révolution industrielle, se
caractérise fondamentalement par une automatisation intelligente et par une intégration de
nouvelles technologies à la chaîne de valeur de l’entreprise.
Il s’agit d’une transformation numérique qui bouleverse l’entreprise manufacturière en

apportant des changements radicaux non seulement aux systèmes et processus, mais
également aux modes de gestion, aux modèles d’affaires et à la main-d’œuvre.
Le concept d’industrie 4.0 tire ses origines d’une réflexion allemande achevée en 2011.
Cette réflexion lancée par le gouvernement de l’Allemagne, puis menée par le monde
universitaire de ce pays et par les grands partenaires industriels, portait sur l’avenir du
secteur manufacturier. L’objectif, pour le moins ambitieux, était de définir les paramètres
pouvant positionner le secteur manufacturier allemand comme le plus performant en
matière de productivité et de flexibilité.
Au Québec, les résultats de cette démarche ont conduit à la naissance du concept

d’industrie 4.0.
10.2. LES PRINCIPAUX DEFIS DE L’INDUSTRIE 4.0

La connectivité des données et des objets est la composante déterminante de l’industrie
4.0. Connectivité des logiciels, des équipements, des données, données massives à traiter
et cybersécurité deviennent des éléments essentiels qui permettent de créer de
l’intelligence dans un système manufacturier capable d’une plus grande adaptabilité dans
la production et d’une allocation plus efficace des ressources.
Mais les défis auxquels font face les entreprises avec l’arrivée de l’industrie 4.0 sont
nombreux. Les principaux sont :
 les nouvelles compétences requises;

 la sécurité des données;

 les besoins en investissements.
10.2.1 Défi 1 : Nouvelles compétences requises

Afin de réussir la transition vers l’industrie 4.0, l’entreprise manufacturière doit examiner
les nouvelles compétences qui sont requises et le besoin en personnel qualifié.
Parmi les compétences en industrie 4.0 les plus recherchées, nous trouvons :
 La gestion des données (data management)
 La sécurité des données (data security)
 L’interaction humain-machine (human-machine interaction)
 La conception d’interfaces utilisateurs (user interface design)
 Le développement de logiciels (software development)
 La programmation (programming)
 La science des données (data science)
 L’analytique (analytics)
L’enjeu majeur auquel fait face l’entreprise est de former les employés et de recruter de
nouvelles ressources. Il s’agit de trouver l’approche la plus adéquate pour que l’entreprise
réussisse à reconfigurer la chaîne de valeur et qu’elle préserve ou construise ses
avantages concurrentiels.
Les compagnies allemandes ont décidé de mettre l’accent sur la formation continue de
leurs employés pour s’assurer de les qualifier pour l’industrie 4.0.
Former les ressources à l’interne est une approche beaucoup plus accessible pour
amorcer la transition vers l’industrie 4.0. Cependant, cela n’est pas suffisant pour réussir
l’implantation de l’usine du futur.
Des études1 menées en Allemagne et aux États-Unis ont démontré que chez la grande
majorité des employés industriels, les compétences requises pour l’industrie 4.0 ne sont
pas présentes. Le Québec fait face au même constat.
10.2.2 Défi 2 : La sécurité des données

La sécurité des données est une préoccupation pour l’ensemble des entreprises qui ont
décidé de passer à l’industrie 4.0.
La multiplication des données et des systèmes dans l’entreprise fait ressortir l’importance
de l’aspect sécurité informatique. Lorsque les technologies étaient connectées sur le
réseau interne et centralisées dans un même bâtiment, sécuriser le tout était plus facile.
La venue d’une multitude d’objets connectés, souvent délocalisés et accessibles via
Internet, impose maintenant la gestion de la cybersécurité.
Il est donc primordial d’intégrer les éléments de cybersécurité dans la mise en place de
l’infrastructure informatique de l’entreprise.
10.2.3 Défi 3 : Les besoins en investissements

Les PME manufacturières doivent faire d’importants investissements, allant de 7 % à 9 %

de leur chiffre d’affaires, pour intégrer de nouvelles technologies numériques. Ainsi,
l’élaboration d’une stratégie « industrie 4.0 » et d’un plan numérique est un incontournable
au sein des PME qui veulent prendre de meilleures décisions en matière
d’investissements pour l’acquisition et l’intégration de nouvelles technologies.
Le plan numérique doit être enchâssé dans la planification stratégique de l’organisation. Il

aura pour objectifs d’optimiser les outils actuels, de dresser le plan d’acquisition des
technologies futures et d’en assurer la cohésion et l’intégration, tout cela en tenant compte
du modèle d’affaires.
10.3. C’EST LE MOMENT D’AGIR!

En conclusion, le concept d’industrie 4.0 correspond à une nouvelle façon d’organiser les
moyens de production : l’objectif est la mise en place d’usines dites intelligentes, capables
d’une plus grande adaptabilité dans la production et d’une allocation plus efficace des
ressources, et ce, pour répondre plus rapidement au marché, d’une façon plus
personnalisée et à moindre coût.
Passer à l’industrie 4.0, c’est se donner l’infrastructure et les moyens pour innover, être
compétitif, saisir les occasions d’affaires et prospérer. Il est donc urgent que les PME
manufacturières du Québec fassent le saut vers l’usine du futur, pour rattraper leur retard
et conquérir de nouveaux marchés.
Si vous voulez en connaître plus sur cette transformation numérique, nous vous invitons à
consulter l’outil Feuille de route industrie 4.0.
1. www.bcgperspectives.com/content/articles/lean-manufacturing-operations-time-
accelerate-race-toward-industry-4/
11. AUDIT INDUSTRIE 4.0

Réussir la transformation numérique de votre entreprise
Dans le cadre du Plan d’action en économie numérique, mis en place pour accompagner
les entreprises québécoises dans leur transformation numérique, le Ministère a conçu
l’Audit industrie 4.0, un outil de diagnostic permettant de mesurer la maturité numérique
des entreprises manufacturières et d’élaborer leur plan numérique à partir des enjeux
stratégiques et opérationnels auxquels elles font face. La mise en œuvre de ce plan
permettra aux entreprises de saisir les occasions d’affaires associées à la révolution
numérique.
11.1. LA DEMARCHE DE L’AUDIT INDUSTRIE 4.0

Le diagnostic approfondi des processus d’affaires de l’entreprise, réalisé grâce à l’Audit
industrie 4.0, permet à celle-ci d’obtenir :
 un rapport de diagnostic;
 une évaluation de sa maturité numérique;
 un plan numérique personnalisé.

Le plan numérique sera élaboré selon les enjeux stratégiques de l’entreprise et proposera
des projets favorisant entre autres :
 l’interopérabilité;
 la capacité d’adaptation en temps réel;
 la diffusion de l’information;
 l’intégration et l’automatisation;
 le service et l’expérience client.
L’entreprise participante franchira les étapes suivantes afin de réaliser l’Audit industrie 4.0,
dont :
 communiquer avec le bureau régional du Ministère de son territoire afin de voir si elle
est admissible;
 choisir parmi les cinq organismes partenaires suivants celui qui réalisera l’Audit
industrie 4.0 et obtenir une offre de services:
 le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ),
 le Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations (CEFRIO),
 l’Institut technologique de maintenance industrielle (ITMI),
 Productique Québec ,
 Sous-traitance industrielle Québec (STIQ);
 déposer une demande d’aide financière au programme Audit industrie 4.0;
 réaliser l’Audit industrie 4.0 avec l’organisme partenaire choisi.
11.2. POUR PLUS D’INFORMATION

Communiquez avec votre bureau régional pour obtenir plus d’information sur l’Audit
industrie 4.0 et le programme d’aide financière.
12. ADN 4.0 – AUTODIAGNOSTIC

https://sondage.economie.gouv.qc.ca/index.php/159143
12.1. L’INDUSTRIE 4.0, EST-CE POUR MOI?

Ce questionnaire élaboré en partenariat avec l’Institut technologique de maintenance
industrielle (ITMI) vous offre la possibilité de vérifier la capacité à vous engager plus
formellement dans une transformation numérique digne de l’industrie 4.0.

Il y a 50 questions dans ce questionnaire, cela devrait prendre entre 30 et 45 minutes de

votre temps.
12.1.1 Expérience client

L'expérience client, c'est d'abord sortir d'un modèle de transaction unique pour aller vers
un modèle de relation à long terme. Ce module évalue la relation que vous avez avec vos
clients ainsi que votre capacité à susciter une rétroaction de leur part et à vous adapter à
leurs besoins.


Produits et services
personnalisés
Est-il possible de personnaliser vos produits (p. ex. choix de couleur ou de fini, logo,
dimensions, etc.)?

Veuillez sélectionner une réponse ci-dessous

Non, ne s'applique pas à nos produits.
Non, nos produits pourraient être personnalisés, mais nous n'offrons pas cette option.
Oui, dans un cadre limité.
Oui, le produit peut être totalement personnalisé.
Disposez-vous d'un configurateur de produits?

Non, ne s'applique pas à nos produits.
Non.
Oui, mais pour usage interne seulement.
Oui, le client peut entrer lui-même sa demande.
Oui, le client peut entrer lui-même sa demande sur le Web.
Vos clients participent-ils à vos processus de développement et d'amélioration de

produits?
Non, nous ne faisons pas participer les clients à ces processus.
Oui, par des échanges informels (téléphone, courriel).
Oui, par des sondages et des questionnaires papier compilés manuellement.
Oui, par des sondages et des questionnaires en ligne compilés automatiquement.
Lorsque vous développez de nouveaux produits, de quelle façon l'information est-elle

sauvegardée?
Sur papier.
Au moyen de logiciels de bureautique.
Dans des bases de données.
Au moyen d'un progiciel de gestion intégré (ERP) ou d'un système d'intégration
d'application d'entreprise (IAE).
Est-ce que les clients peuvent suivre en temps réel le cheminement de leur commande?
Non.
Oui, ils peuvent suivre leur colis une fois expédié.
Oui, ils peuvent suivre tous les volets de leur commande jusqu'à l'arrivée chez eux.


Médias sociaux, Web, clients et
fournisseurs
Utilisez-vous les médias sociaux de manière à susciter/encourager une rétroaction de vos

clients (concours, sondages, opinion sur les produits et services, etc.)?
Non.
Oui, lors de diffusions occasionnelles, une fois par mois.
Oui, lors de diffusions hebdomadaires, une fois par semaine.
Oui, lors de diffusions régulières, plusieurs fois par semaine.
Dans quel délai répondez-vous aux questions de vos clients sur les réseaux sociaux?
Nous n'utilisons pas les réseaux sociaux.
Généralement dans la semaine.
Généralement dans la journée.
Généralement dans l'heure.
Quels services proposez-vous sur votre site Web?

Nous n'avons aucun site Web.
Des démonstrations de nos produits et services seulement.
Des démonstrations et des achats en ligne.
De quelle façon adressez-vous vos demandes de soumission à vos fournisseurs?

Par téléphone.
Par télécopieur.
Par courriel.
Par des communications de système à système.

Nous avons accès en temps réel aux prix et à l'inventaire de la plupart de nos fournisseurs
directement dans notre système informatique.
De quelle façon passez-vous vos commandes à vos fournisseurs?

Par téléphone.
Par télécopieur.
Par courriel.

Services guidés par les
données
Est-ce que vous collectez et analysez des données sur la satisfaction de vos clients?
Non.
Oui.
De quelle façon compilez-vous les donnés sur la satisfaction de vos clients?

Manuellement, au moyen de formulaires papier.
Manuellement, au moyen de formulaires électroniques (p. ex. dans un tableur).
Par une compilation automatique (BD, formulaire électronique, notation Web, etc.).
De quelle manière analysez-vous les donnés sur la satisfaction de vos clients?

Cette question est obligatoire
Les données ne sont pas analysées.
Les données sont analysées manuellement.
Des rapports/indicateurs sont générés automatiquement à partir des données.

Est-ce que vos produits sont équipés de technologies permettant de recueillir de

l'information (usure, défectuosités, remplacement de batteries, entretien planifié, etc.)?
Cela ne s'applique pas à nos produits.
Non.
Oui, mais un employé doit avoir un contact avec l'équipement pour retirer l'information.
Oui, et l'information est acheminée directement à l'entreprise.
Quels outils utilisez-vous pour gérer la relation avec vos clients?

Aucun outil.
Les logiciels de bureautique usuels (traitement de texte, tableurs, etc.).
Des logiciels intégrés et/ou des applications spécialisées (CRM, ERP, etc.).
Les logiciels CRM (Customer Relationship Management) servent à la gestion de la
relation avec vos clients. Ils aident à mieux identifier les clients potentiels ainsi qu'à
fidéliser et à assurer un suivi personnalisé avec vos clients.
De quelle façon recevez-vous les commandes de vos clients?

Par téléphone.
Par télécopieur.
Par courriel.
De quelle façon vos clients font-ils honorer la garantie sur vos produits?
Le client communique avec nous par téléphone.
Le client doit remplir un formulaire papier et expliquer en détail les raisons de sa demande.
Le client doit remplir un formulaire sur notre site Web.
Les demandes de garantie se font de système à système.
12.1.5 Gouvernance numérique

La gouvernance numérique se traduit par l'utilisation des bonnes méthodes et procédures
pour atteindre un haut niveau de connaissance et de déploiement du numérique dans
l'ensemble de l'organisation. Plus précisément, ce module évalue vos performances en ce
qui a trait à la gestion de l’innovation et des compétences, à la définition des processus et
des méthodes ainsi qu’à la mise en place d’une stratégie numérique.


Stratégie et investissement dans les technologies

numériques
Est-ce que vous disposez d'un plan stratégique?

Non.
Non, mais il est en cours de préparation.
Oui, et il date de plus de deux ans.
Oui, et il date de moins de deux ans.
Avez-vous un plan numérique?

Non.
Non, mais nous avons amorcé une réflexion.
Non, mais il est en cours de préparation.
Oui.
Oui, et il est révisé régulièrement.
Selon le thésaurus de l'activité gouvernementale de Services Québec, un plan numérique

est un « plan à long terme qui porte sur les objectifs fondamentaux et les grandes lignes
des actions à mener en fonction d'une vision prospective de croissance de l'immatériel et
des réseaux d'information et d'échange associés à l'Internet. De façon caractéristique, un
tel plan porte sur les investissements en éducation, en télécommunications, en création de
contenu et en sécurité informatique par la réalisation cohérente, concertée et intégrée des
initiatives portées par différents ministères qui permettront d'amener le Québec vers une
société numérique ».
À quand remontent vos dernières initiatives numériques?

À moins d'un an.
À un ou deux ans.
À deux ou trois ans.

À plus de trois ans.
Exemples d'initiatives numériques : implantation d'un progiciel de gestion intégré

«ERP» ou d'un autre type de système informatique, création de tableaux de bord,
remplacement de documents papier par des outils numériques, etc.
Avez-vous un tableau de bord stratégique intégrant des indicateurs clés de performance
(KPI)?
Non.
Oui, l'information y est mise à jour manuellement.
Oui, la mise à jour se fait automatiquement.
Est-ce que les trois architectures informatiques suivantes sont définies :
1) architecture fonctionnelle
2) architecture applicative
3) architecture matérielle
Aucune architecture n'est définie.
1 sur 3.
2 sur 3.
3 sur 3.
Voici une brève description des trois types d'architectures :
Architecture applicative:
L’architecture applicative est la science et l’art de s’assurer que la suite d’applications
utilisées par une organisation est évolutive, fiable, disponible et gérable. Vous devez
comprendre et gérer la dynamique des fonctionnalités des applications à implanter.
Architecture fonctionnelle:
L’architecture fonctionnelle permet de mettre en place un système d’information se basant
sur les objectifs de l’organisation. Ce système devra véhiculer avec rigueur l'information
des processus établis au sein de l’entreprise.
Architecture matérielle:
L’architecture matérielle est la définition des choix technologiques qui composent un projet
ou le « service informatique » d’une organisation. Il s’agit tout simplement de définir
l’Infrastructure des plates-formes utilisées et des outils d’administration.
Sauvegardez-vous les données de votre entreprise?

Non.
Oui, de façon manuelle.
Oui, de façon automatique.
Est-ce que vous effectuez des tests de sauvegarde de ces données?

Non.
Oui, de façon manuelle.
Oui, de façon automatique.

Avez-vous défini un processus de récupération des données?

Non.
Oui.
De quelle façon réalisez-vous vos activités de veille dans les domaines suivants?
Aucune activité de De façon manuelle Au moyen d'un outil de
veille n'est (papier, conférences, recherche automatique en
effectuée. etc.). ligne.
Produits
Fournis
seurs
Concurr
ents
Technol
ogies
Est-ce que les résultats de veille sont diffusés?
Non.
Oui, de façon informelle.
Oui, au moyen d'une base de données.
Environ quel pourcentage de votre chiffre d'affaires consacrez-vous annuellement aux

technologies de l'information (TI)?
Moins de 1 %.
Entre 1 et 2 %.
Entre 2 et 2,5 %.
Plus de 2,5 %.
Selon des statistiques publiées par le CEFRIO dans le cadre de son programme PME
numérique, les entreprises les plus performantes à l'égard du numérique y investissent
annuellement plus de 2,4 % de leur chiffre d'affaires.
Disposez-vous à l’interne d’une personne ayant les compétences nécessaires à la gestion

et au développement des ressources technologiques?
Non.
Non, mais nous avons recours à une firme externe.
Oui.
De quelle façon les processus suivants sont généralement documentés?

Au moyen Au
des moyen
Ce logiciels de
processu de logiciel
s ne bureautiqu Au s de
s'appliqu e usuels moyen gestion
e pas à Ils ne sont (traitement d'un intégré
notre pas Sur de texte, logiciel s (ERP
entrepris documenté papier tableurs, spécialis ou
e. s. . etc.). é local. autres).
Achat
Réception/expéditi
on
Soumission/estimat
ion
Livraison
Analyse et
prévision des
ventes
Ventes
Développement de
produits/gestion de
projets
Mise en production
Planification
Gestion des stocks
Fabrication
Contrôle de la
qualité
Gestion de la
maintenance
Comptabilité
Recrutement/sélect
ion
Gestion de la
formation
Gestion de la
performance
De quelle façon les instructions de travail des processus sont-elles communiquées?


Elles sont expliquées verbalement aux employés.
Elles sont documentées sur papier.
Les employés ont accès à des vidéos explicatives.
Les employés ont accès à des vidéos explicatives et à des outils de réalité augmentée.
Avez-vous recours à des outils numériques pour former vos employés?

Non.
Oui, à des outils de bureautique et à des capsules vidéo.
Oui, à une plateforme de formation en ligne.
12.1.6 Excellence informationnelle

L’excellence informationnelle se traduit par la capacité de l’entreprise à traiter et à utiliser
efficacement ses données tout au long de la chaîne de valeur. Ce module évalue votre
capacité à utiliser des outils numériques pour l'amélioration de l'ensemble des processus
de l'organisation.


Lots, produits intelligents et modélisation
numérique
Au cours du processus de fabrication, êtes-vous en mesure de rattacher à vos produits
l'information sur les différentes étapes de fabrication (traçabilité)?
Non.
En partie seulement.
Oui.
 Exemple : des codes barres ou des puces RFID permettent d'identifier vos produits à
chaque étape de leur fabrication.
En ce qui concerne vos produits en cours d'utilisation par vos clients, est-il possible de
retracer l'information sur les différentes étapes de leur fabrication?
Non.
Une partie de l'information seulement peut être retracée.
Oui, mais il arrive que nos produits ne soient plus identifiables.
Oui.
Exemple : Le produit final possède un numéro de série, un code barre ou une puce
RFID permettant d'avoir accès facilement à ses spécifications et à son historique de
fabrication.
Collectez-vous des données facilitant l'automatisation, l'efficacité et la souplesse de la

production?
Non.
Oui, pour moins de 50 % des équipements de production.
Oui, pour plus de 50 % des équipements de production.
Avez-vous recours à des outils de simulation par ordinateur (conception de produits,

analyse de la ligne de production, etc.)?
Non.
Oui, mais seulement par l'entremise de partenaires externes.
Oui, nous utilisons des outils de conception et de dessin assistés par ordinateur
(CAO/DAO) et de fabrication assistée par ordinateur (FAO).
En plus d'outils de type CAO/DAO/FAO, nous avons recours à des logiciels de simulation
avancée (p. ex. à des logiciels d'analyse par éléments finis).

Analyse des données en temps réel et contrôle à distance avec indicateurs de
performance
De façon générale, comment les données sur les opérations de fabrication effectuées
sont-elles compilées?
Nous ne compilons pas de données ou nous en compilons peu.
Manuellement, au moyen de formulaires papier.
Manuellement, au moyen de formulaires électroniques.
De façon automatique (sans intervention humaine).
Quel support est principalement utilisé pour effectuer les différentes tâches des processus
suivants?
Un progiciel
de gestion
intégré
(ERP) ou
Des des logiciels
Les logiciels assurant un
Ce logiciels de spécialisés transfert
processus bureautique pour un automatique
ne usuels seul de
s'applique (traitement processus l'information
pas à Des de texte, ou vers les
notre documents tableurs, quelques autres
entreprise. papier. etc.). processus. processus.
Achat
Réception/expédition
Soumission/estimation
Livraison
Analyse et prévision
des ventes
Ventes
Développement de
produits/gestion de
projets
Mise en production
Planification

Un progiciel
de gestion
intégré
(ERP) ou
Des des logiciels
Les logiciels assurant un
Ce logiciels de spécialisés transfert
processus bureautique pour un automatique
ne usuels seul de
s'applique (traitement processus l'information
pas à Des de texte, ou vers les
notre documents tableurs, quelques autres
entreprise. papier. etc.). processus. processus.
Gestion des stocks
Fabrication
Contrôle de la qualité
Gestion de la
maintenance
Comptabilité
Recrutement/sélection
Gestion de la
formation
Gestion de la
performance
Est-ce que vous cumulez et suivez des indicateurs de performance pour les processus
suivants?
Ce processus ne s'applique pas à
notre entreprise Non. Oui.
Achat
Réception/expédition
Soumission/estimation
Livraison
Analyse et prévision des ventes
Ventes
Développement de produits/gestion
de projets
Mise en production
Planification

Ce processus ne s'applique pas à

notre entreprise Non. Oui.
Fabrication
Contrôle de la qualité
Gestion de la maintenance
Comptabilité
Recrutement/sélection
Gestion de la formation
Gestion de la performance
De façon générale, comment les indicateurs de performance sont-ils compilés et mis à

jour?
Nous ne compilons et suivons pas d'indicateurs ou nous en compilons et suivons peu.
L'information est compilée manuellement, et les indicateurs sont générés manuellement.
L'information est compilée automatiquement, mais une intervention humaine est requise
pour générer les indicateurs.
L'information est compilée automatiquement, et les indicateurs sont générés et mis à jour
automatiquement.
Comment évaluez-vous la charge de travail de vos employés (commandes en cours,

commandes complétées)?
Au moyen d'un rapport papier.
Au moyen d'un rapport numérique acheminé par courriel.
Au moyen d'un site Web accessible par l'intranet ou Internet.
Au moyen d'un progiciel de gestion intégré (ERP) ou d'un système d'intégration
d'application d'entreprise (IAE).
Connexion et production flexible

De façon générale, comment l'information sur les tâches à effectuer est-elle acheminée
aux équipements de production?
Les équipements de production n'utilisent aucune information.
L'information est stockée localement dans les équipements de production.
Un système centralisé achemine l'information aux équipements de production.
Les produits sont en mesure de s'identifier directement aux équipements de production, et
les équipements peuvent interagir entre eux.

De quelle façon mesurez-vous la qualité de vos produits fabriqués?

Nous n'effectuons aucun contrôle de la qualité.
Par un contrôle visuel, mais non documenté.
Par un contrôle manuel compilé sur un formulaire papier.
Par un contrôle manuel compilé dans un logiciel de bureautique.
Par un contrôle automatisé qui nous indique, par exemple, le pourcentage de rejet en
temps réel.
Sécurité des TI
Afin de contrer les cybermenaces, combien de pratiques parmi les suivantes avez-vous
mises en place en matière de sécurité informatique?
1) accès contrôlés aux applications et aux données (mots de passe);

2) antivirus;
3) pare-feu;
4) contrôle des accès internes et externes.
Aucune.
1 sur 4.
2 sur 4.
3 sur 4.
4 sur 4.
Afin de contrer les cybermenaces, combien de politiques internes parmi les suivantes
avez-vous mises en place?
1) une politique sur la sécurité;

2) une sensibilisation des employés à cette politque;
3) une définition des données sensibles de l'organisation;
4) une documentation des incidents de sécurité informatique.
Aucune.
1 sur 4.
2 sur 4.
3 sur 4.
4 sur 4.

Processus autonomes et chaîne

logistique
De façon générale, comment les produits transigent-ils au cours du processus de

fabrication?
Manuellement (par la force humaine uniquement).
Par des moyens mécanisés (les employés sont assistés d'outils mécanisés ou de
véhicules motorisés).
Par des moyens semi-automatisés (une intervention humaine ou une prise de décision
sont nécessaires pour pemettre aux produits d'avancer le long de la chaîne).
Par des moyens automatisés (les produits transigent sans aucune intervention humaine).
Existe-t-il un protocole de communication commun pour vos équipements de production?

Non.
Oui, moins de 50 % des équipements utilisent un protocole de communcation commun.
Oui, plus de 50 % des équipements utilisent un protocole de communcation commun.
De façon générale, est-ce que les équipements de production peuvent s'adapter en

fonction des changements de produits à fabriquer?
Cela ne s'applique pas à notre type de production.
Non.
Oui, mais cela est fait manuellement (démonter et installer un nouveau gabarit par
exemple).
Oui, mais les ajustements doivent être commandés par une intervention humaine (semi-
automatisée).
Oui, les changements s'effectuent automatiquement.
De quelle façon gérez-vous la valeur de votre inventaire?


Nous n'avons pas d'inventaire; nos commandes sont rattachées à un bon de travail ou à
un bon de vente.
Nous avons un inventaire, mais sa valeur n'est pas connue.
La prise d'inventaire est effectuée manuellement une fois par année (au moyen d'un
formulaire papier).
Nous effectuons un inventaire manuel et tournant (tout au long de l'année).
La prise d'inventaire est effectuée à l'aide de codes-barres une fois par année.
Nous effectuons un inventaire tournant à l'aide de codes-barres (tout au long de l'année).
Nous connaissons la valeur de notre inventaire en temps réel à l'aide de puces RFID ou
d'autres systèmes.
Énergie intelligente
Faites-vous le suivi de la consommation d'énergie de vos infrastructures et de vos
équipements de production?
Non, le suivi se limite à une vérification des factures.
Oui, de l'information est collectée sur la consommation des principales sources d'énergie
(p. ex. entrée électrique), et ce, de façon manuelle.
Oui, de l'information est collectée, et un suivi en temps réel de la consommation des
principales sources d'énergie est effectué.
Oui, de l'information est collectée, un suivi en temps réel de la consommation des
principales sources d'énergie est effectué et des indicateurs de performance en sont tirés.
Vos évaluations
Votre niveau global de maturité numérique est : 1.9/4

Commentaires sur le niveau de maturité numérique :

Bronze (niveau de 1 à 1.9) : L'entreprise découvre l'industrie 4.0
Argent (niveau de 2 à 2.9) : L'entreprise s'engage dans l'industrie 4.0
Or (niveau de 3 à 3.9) : L'entreprise est dans une phase de maturité numérique
Platine (niveau 4.0) : L'entreprise maitrise et contrôle son environnement numérique
Voici votre niveau de maturité numérique pour chacune des trois dimensions :

Expérience Client : 1.8/4
Gouvernance numérique : 2.2/4
Excellence informationnelle : 1.8/4
Pour plus d'information, ou pour de l'assistance dans votre transition vers le numérique, veu
la Science et de l'Innovation.
Voir PDF en téléchargement adn-4.0--autodiagnostic-159143.pdf
13. FEUILLE DE ROUTE INDUSTRIE 4.0

13.1. AVANT-PROPOS
La transformation numérique des PME manufacturières constitue une véritable opportunité
pour le développement du secteur manufacturier et la croissance économique du Québec.

Cette transformation numérique, appelée aussi industrie 4.0 ou quatrième révolution

industrielle, bouleverse l’entreprise et apporte des changements radicaux non seulement
aux systèmes et processus, mais également aux modes de gestion, aux modèles
d’affaires et à la main-d’œuvre. Les effets de cette transformation seront à maîtriser à
travers une vision globale, une stratégie numérique, une redéfinition des métiers, ainsi
qu’une intégration et une utilisation optimale des outils numériques.
Cette transformation numérique se caractérise fondamentalement par l’automatisation et

par une intégration de nouvelles technologies à la chaîne de valeur de l’entreprise.
L’exploitation et la gestion massive des données, l’interconnexion des machines, la
dématérialisation des canaux de communication et de distribution et la restructuration de
l’entreprise pour une production flexible et personnalisée, constituent toutes des défis qui
demandent à chaque usine d’agir rapidement pour se transformer en une usine connectée
et intelligente.
Grâce à ce document qui expose clairement les enjeux, les défis et les dimensions liés à
la transformation industrie 4.0, la PME manufacturière sera sensibilisée aux effets de cette
révolution industrielle et amenée à effectuer un premier pas vers l’industrie 4.0 pour
demeurer compétitive dans un environnement innovant.
L’appropriation des nouvelles technologies, la maîtrise et le partage des données, la

restructuration organisationnelle de l’entreprise et l’élaboration d’un plan numérique
nécessiteront des expertises et des ressources actuellement peu présentes dans les PME.
Il est cependant urgent d’agir et de saisir l’opportunité de prendre le virage industrie 4.0.
C’est dans l’objectif d’informer et de sensibiliser les entrepreneurs au sujet de l’industrie
4.0 et des gains associés à son appropriation que le MESI a réalisé la Feuille de route
industrie 4.0. Cette initiative s’inscrit dans le cadre du Plan d’action en économie
numérique, lequel prévoit une campagne de sensibilisation au numérique comprenant
plusieurs outils pour accélérer la transformation numérique des entreprises.
14. 1. INDUSTRIE 4.0 : ORIGINE ET DEFINITION

Le concept d’industrie 4.0 tire ses origines d’une réflexion allemande achevée en 2011.
Cette réflexion lancée par le gouvernement de l’Allemagne, puis menée par le monde
universitaire de ce pays et les grands partenaires industriels, portait sur l’avenir du secteur
manufacturier.
L’objectif, pour le moins ambitieux, était de définir les paramètres pouvant positionner le
secteur manufacturier allemand comme le plus performant en matière de productivité et de
flexibilité.
Les résultats de cette démarche ont conduit jusqu’au Québec à la naissance du concept
d’industrie 4.0.
14.1.1 Pourquoi 4.0?

Le monde industriel a connu une première révolution qui a fait appel à l’énergie
mécanique pour aider l’homme à transformer la matière. La deuxième révolution s’est
caractérisée par l’utilisation de l’énergie électrique, avec l’avènement des chaînes de
montage et des moteurs.
Dans les décennies 1950, 1960 et 1970 sont apparues les machines à commande
numérique, les robots, les automates et la logique programmable : cette troisième
révolution a favorisé l’émergence d’une production de masse à des coûts moindres.
Depuis bientôt quarante ans, on a vu l’ordinateur envahir les technologies de production

du secteur industriel : dessin, programmation de machines et de robots, perfectionnement
des automates. Ceci a entraîné une évolution des stratégies de fabrication allant de la
production de masse à l’agilité manufacturière, en passant par le lean manufacturing1 et le
juste-à-temps.
Industrie 4.0, smart industry, smart manufacturing, usine du futur ou usine intelligente :
cinq appellations, une même révolution.
Depuis son arrivée il y a plus de vingt ans, Internet a permis de partager de plus en plus
d’informations entre les individus et les entreprises. Le protocole Internet (IP) permet
même de désigner des adresses précises pour envoyer et recevoir de l’information, avec
un émetteur et un récepteur qui peuvent être un ordinateur, une imprimante ou même,
aujourd’hui, d’autres objets tels des unités de commande numérique ou des automates.

Ces données forment de véritables mers d’informations qu’il faut apprendre à gérer.
14.2. QUATRIEME REVOLUTION INDUSTRIELLE

La connectivité des données et des objets est le facteur déterminant d’industrie 4.0.
Connectivité des logiciels, des équipements, des données, données massives à traiter,
cybersécurité deviennent des éléments essentiels qui permettent de créer de l’intelligence
dans un système manufacturier capable d’une plus grande adaptabilité dans la production
et d’une allocation plus efficace des ressources.
Voilà qui définit la quatrième révolution industrielle. Les enjeux sont nombreux. Ils
transformeront les pratiques de l’ensemble de la société, et particulièrement celles du
secteur manufacturier associées aux modes de gestion, à la main-d’œuvre et aux modèles
d’affaires.
Le fondement de la quatrième révolution industrielle : la connectivité des données et des

objets entre eux.
14.3. DEFIS 4.0

La mise en place d’une stratégie numérique intégrée à la stratégie d’entreprise, et incluant
l’acquisition de nouvelles technologies, représente certains défis.
En voici les principaux :

 La connectivité des logiciels et des équipements, même des équipements en place.
 La standardisation de normes et de processus qui facilite le partage des données.
 La réingénierie des méthodes de travail et des procédés.
 La gestion de la cybersécurité, afin de protéger l’information sensible et le savoir-faire.
 L’accès aux spécialistes en technologies numériques.
 Le développement de nouvelles compétences.
14.4. EFFET SUR L'ENTREPRISE

La démarche industrie 4.0 nécessite des investissements dans des solutions logicielles,
dans des équipements et dans la formation de la main-d’œuvre. La valeur ajoutée que
créeront les données numériques amorcera des changements dans les comportements
d’opération et de gestion.
Depuis plus de trente ans, l’acquisition de technologies numériques s’est généralement

faite à la pièce, l’entreprise répondant à des besoins technologiques pour améliorer sa
performance et sa productivité.
Dans des secteurs industriels comme l’aéronautique et l’automobile, l’introduction du

dessin informatisé et de la programmation des machines à commande numérique a fait
franchir des pas de géant à l’industrie en matière de traitement de l’information technique.
Ces technologies se sont démocratisées et ont pénétré d’autres secteurs industriels. Elles
ont cependant évolué au rythme de l’avancement des techniques de programmation et de
l’évolution des processus de conception. Elles sont maintenant accessibles à tous, même
pour une utilisation personnelle.

L’intégration des technologies de l’information et de l’automatisation est la base d’industrie

4.0.
De même, les systèmes intégrés de gestion ont allégé les processus, de l’entrée de la
commande jusqu’à la livraison du produit. L’intégration des logiciels entre eux, appelée
intégration horizontale, réduit encore les risques d’erreurs dans le traitement des données
liées à la fabrication :
 instructions de travail;
 besoins en matières;
 étapes de fabrication.
Les équipements de production automatisés (automates, machines à commande

numérique, robots) sont présents depuis plusieurs années. Ce qui est nouveau, c’est la
possibilité de relier ces équipements au réseau d’entreprises, de faciliter le transfert de
programmes, mais aussi de permettre la communication entre ces équipements. C’est ce
que l’on appelle l’intégration verticale.
L’intégration horizontale et l’intégration verticale nous amènent à une plus grande

connectivité et à un partage des données numériques dans un système de fabrication.
L’intégration des technologies de l’information et de l’automatisation est la base d’industrie
4.0.
L’infrastructure n’est pas une fin en soi.

Il s’agit d’un moyen au service des gens et des processus.
Ce sont eux qui lui donnent une véritable valeur.
14.5. ENJEU : LES MODES DE GESTION

La nouvelle génération de travailleurs (cadres ou opérateurs) arrive sur le marché du
travail avec une culture numérique. Téléphones intelligents et tablettes font partie du
quotidien, et ces appareils deviendront bientôt des outils de travail dans un environnement
manufacturier. La plupart des travailleurs sont en effet habitués à accéder à des
informations nombreuses et variées et à partager de l’information personnelle et
professionnelle sur les réseaux.
Or, la direction de l’entreprise se doit de partager l’information relative à la production et

de rendre les membres de tous les niveaux de l’organisation responsables de la
productivité et de la qualité des produits fabriqués. Le partage des indicateurs de
performance est l’un des éléments fondamentaux permettant à l’entreprise apprenante
d’avancer.
Le concept d’industrie 4.0 vise la fin de l’utilisation des technologies numériques en silo.
Beaucoup d’entreprises ont une culture organisationnelle hiérarchique où l’équipe de

direction dicte ce qui doit être fait alors que le personnel exécute les directives. La mise en
place de définitions claires des rôles et responsabilités, en plus de l’offre des bons outils
de gestion, permet à une entreprise de se diriger vers une culture responsabilisante.
Avec industrie 4.0, l’entreprise pourra entrevoir la possibilité de se diriger vers une culture
d’apprentissage où l’opérateur aura accès en temps réel à l’information pour connaître son

niveau de performance ou l’état de son poste de travail et contribuer au contrôle du

procédé et du processus liés à sa tâche.
La culture d’entreprise doit passer de hiérarchique à responsabilisante et tendre vers une

culture d’apprentissage.
14.6. ENJEU : LA MAIN-D'ŒUVRE

La technologie et l’organisation permettent de dégager l’opérateur des tâches pénibles,
répétitives pour qu’il se concentre sur les tâches à forte valeur ajoutée. La migration vers
une entreprise numérique aura des conséquences en ce qui concerne les compétences
requises pour occuper un poste.
La numérisation de l’entreprise imposera la mise en place de programmes de formation,

pour actualiser les compétences du personnel en fonction des nouveaux besoins. Aux
compétences de métiers devront s’ajouter des compétences numériques.
14.7. AJOUT DE COMPETENCES NUMERIQUES
14.8. ENJEU : LES MODELES D'AFFAIRES

La transformation numérique des entreprises apporte des changements radicaux tout au
long de la chaîne de valeur. Une stratégie de production qui repose sur les technologies
numériques engendre une diminution du temps de réponse au client, et entraîne ainsi une
amélioration du taux de service.
Au-delà de l’application des technologies numériques sur les processus de production, il

faut tenir compte des possibles répercussions sur le modèle d’affaires. La
commercialisation et la distribution des produits connaissent des changements
significatifs. Certaines entreprises manufacturières tendent maintenant vers un modèle
d’affaires axé sur les services.
L’exemple du projet pilote de Michelin en Europe, avec sa division Pneus pour camions,
illustre bien cela. La compagnie veut facturer le kilométrage utilisé plutôt que de vendre
des pneus. Elle essaie donc de fabriquer le meilleur pneu pour fidéliser sa clientèle et
s’assurer de revenus récurrents.
Ce nouveau modèle d’affaires aura un effet sur la stratégie de production, la stratégie de

mise en marché et le processus de facturation client.
14.9. UN NOUVEAU MODELE D’AFFAIRES
14.10. MATURITE NUMERIQUE

La notion de maturité numérique est associée à plusieurs facteurs. Le premier concerne la
technologie elle-même. Les développeurs de logiciels ont produit des solutions qui n’ont
pas toutes les mêmes caractéristiques. Certaines fournissent des fonctionnalités plus
évoluées, par exemple relatives à un processus d’affaires plus complexe.

La maturité numérique est aussi liée à la mise à jour des solutions. Les fournisseurs
offrent des solutions ayant des degrés différents de maturité.
L’aspect connectivité et partage des données est aussi un élément qui viendra s’ajouter à
la maturité numérique. Les versions plus récentes des solutions offrent généralement des
caractéristiques plus évoluées.
Dernier élément : la maîtrise de l’outil. L’utilisateur maîtrise-t-il assez le logiciel pour

produire les informations nécessaires à l’ensemble des processus qui se serviront de ces
données numériques, et ceci pour tous les logiciels interconnectés de l’entreprise?
Par exemple, le dessin peut être utilisé dans des versions de base ou dans un cadre de
conception 3D paramétrique, ou encore dans une version utilisant des données
techniques qui pourront être partagées.
En plus, il est possible de se servir de l’expérience des dessins antérieurs pour accélérer
le processus de conception et l’acquisition de connaissances des utilisateurs.
La technologie, le niveau de maîtrise et le degré de partage de l’information sont les

éléments qui caractérisent le niveau de maturité numérique.
14.11. QUAND DOIT-ON COMMENCER?

À la lumière de ce qui précède, on comprend que la route semblera longue à certains pour
atteindre le concept d’usine intelligente. Est-ce réalisable avec les ressources dont on
dispose, c’est-à-dire les ressources humaines, technologiques et financières?
14.12. AVANT DE PENSER REVOLUTION, PENSER EVOLUTION, POUR

DEMEURER COMPETITIF
1. Définition : www.institut-lean-france.fr ; www.lean.org .
14.13. 2. AMELIORER SA MATURITE NUMERIQUE

La compétitivité d’une entreprise est tributaire de son engagement dans un processus
d’amélioration continue touchant tous les aspects de son organisation. Les technologies
numériques jouent un rôle déterminant dans la mise en place des conditions gagnantes de
cette compétitivité.
Pourriez-vous imaginer recevoir encore toutes vos commandes clients par téléphone, ou
encore utiliser une bonne vieille carte routière pour trouver votre chemin? Les
technologies numériques font maintenant partie du quotidien d’une entreprise. Il faut donc
vous assurer de disposer des technologies adéquates et d’en faire bon usage.
La pérennité d’une organisation passe en grande partie par sa faculté d’optimiser ses
ressources. Cette optimisation, à son tour, passe inévitablement par un virage numérique,
qui doit être planifié et adapté à la mission de l’organisation.
En tant que gestionnaire, vous avez accès à une grande quantité d’informations.
Lesquelles sont importantes pour la prise de décision? Où se trouvent-elles? Peut-on y

avoir accès rapidement? Sans le recours aux technologies numériques, vous serez
condamné à une partie perdue d’avance.
De nos jours, les entreprises peuvent acquérir les mêmes équipements et technologies.
L’élément différenciateur est la capacité d’une entreprise à maîtriser et à intégrer ces
technologies dans un portefeuille cohérent et performant. C’est ainsi qu’une entreprise
peut devenir plus agile, prendre des décisions plus rapidement et se positionner
favorablement par rapport à une autre.
Les technologies numériques jouent un rôle déterminant dans l’augmentation de la

productivité du secteur manufacturier.
14.14. ÉVALUER LE NIVEAU DE MATURITE NUMERIQUE

Pour être en mesure d’élaborer un plan d’action numérique, il est important de faire le
constat de la situation actuelle. Pour établir ce point de départ, il faut énumérer, dans un
premier temps, les processus d’affaires de l’entreprise ainsi que les technologies
numériques utilisées.
14.14.1 Les technologies

Les technologies numériques viennent en appui à un processus d’affaires pour permettre
d’en accélérer le temps de traitement, d’en assurer la qualité, et de l’automatiser
partiellement ou entièrement. Il faut préalablement que le processus touché soit déjà
efficace; il n’y a aucune raison d’informatiser le chaos.
Une évaluation des technologies en place est nécessaire pour s’assurer que l’entreprise
dispose de la bonne technologie en fonction de ses besoins actuels et futurs. Par
exemple, est-ce que votre système intégré de gestion permet à votre client de passer
directement ses commandes? Est-ce que votre centre d’usinage à commande numérique
est en mesure de combler tous vos besoins d’usinage?
14.14.2 Maîtrise des technologies

Bien que votre entreprise utilise des technologies numériques dans son quotidien, il n’est
pas garanti qu’elle en retire les bénéfices escomptés. Une analyse des méthodes
d’utilisation des technologies numériques est nécessaire pour s’assurer qu’elles sont
exploitées à leur plein potentiel.
14.14.2.1 Exemples
14.15. L’UTILISATION D’UN PROGICIEL DE CONCEPTION ASSISTEE PAR
ORDINATEUR
14.16. DEFINITION DES ROLES ET RESPONSABILITES
14.16.1 Intégration des technologies

Les technologies numériques d’une entreprise ont souvent été acquises en fonction de
besoins précis, sans considération de leur capacité à s’intégrer aux technologies déjà en
place.
Les besoins sont souvent dictés par les demandeurs et futurs utilisateurs qui dressent la
liste des caractéristiques nécessaires à leurs besoins sans nécessairement considérer la
possibilité d’intégration de ces technologies. Cette prise en compte est pourtant importante
pour atteindre un haut niveau d’efficacité.
Revenons à notre exemple d’acquisition d’un progiciel de conception.
Un progiciel de conception peut très bien fonctionner de façon autonome. Les bénéfices
que vous pourrez en retirer ne seront jamais aussi élevés que s’il s’intègre avec les autres
technologies de l’entreprise.
Dans ce cas précis, une synchronisation bidirectionnelle avec le système intégré de

gestion (ERP) permettrait de lier les pièces à des articles du fichier « stock » du système
intégré de gestion, pour en extirper les caractéristiques qui s’afficheraient dans les dessins
sans que le dessinateur ait besoin d’écrire quoi que ce soit.
Ce partage numérique d’informations entre les départements ou directions est essentiel. Il

désenclave les informations et les rend disponibles à ceux et celles qui en ont besoin.
14.17. CULTURE NUMERIQUE

L’évolution des technologies numériques améliore certes les outils de gestion et de
fabrication d’une entreprise, mais elle impose de faire évoluer l’organisation vers une
culture numérique. L’époque où chacun arrivait à une réunion avec ses rapports de
gestion en papier est révolue.
À l’ère numérique, il faut revoir notre relation avec l’information. Puisque cette dernière est
saisie en temps réel, avec beaucoup plus de précision et en plus grande quantité, nous
n’avons plus le temps d’analyser la panoplie de rapports produits pour nous faire une idée
de l’état d’une situation.
C’est l’ère des indicateurs de performance et des tableaux de bord, une ère où l’énergie
des gestionnaires est consacrée à l’action plutôt qu’à l’analyse de multiples rapports.
Ces opportunités numériques permettent d’envisager de nouvelles possibilités et peuvent

mener jusqu’à la révision du modèle d’affaires.
14.18. DES DONNEES AU SERVICE DE L'ORGANISATION

Ce besoin de changement se traduit dans la façon de gérer l’information. Les données
doivent être accessibles à toute personne pour qui elles représentent une valeur ajoutée à
son travail. Elles sont la propriété de l’entreprise et non de l’individu responsable de celles-
ci.
Cette approche fait ressortir le besoin de dépersonnalisation des données. Elle doit
également permettre de clarifier les rôles et responsabilités de chacun à ce propos.

Ce changement à la culture organisationnelle doit aller plus loin que ce qui se fait
maintenant. Il faut encourager le personnel à se questionner sur le type d’information
nécessaire à la prise de décision.
Un acheteur aimerait probablement obtenir un meilleur accès aux prévisions de ventes

des prochains mois. Un directeur marketing pourrait préférer des données sur les
habitudes de consommation de sa clientèle cible. Un responsable de la maintenance
pourrait vouloir mesurer à l’aide de capteurs les fonctions vitales d’un équipement pour
aider à prévenir les défaillances.
Il faut ainsi encourager le personnel à ne pas se contenter du statu quo et à repousser les
limites pour améliorer encore la gestion des opérations.
Les données d’entreprise sont l’un des éléments d’information à gérer dans une
organisation. Les connaissances, l’expérience et l’expertise sont également de tels
éléments. Ces données sont habituellement dans la tête des employés et sont partagées
au besoin lors de la formation de nouvelles ressources. Mais cette approche a fait son
temps, car la fidélité à l’employeur n’est plus éternelle.
La rotation de personnel fait qu’à chaque départ, une partie des connaissances de
l’entreprise la quitte également. Il existe plusieurs solutions pour remédier à cette situation.
La connaissance des produits est l’un des éléments de base d’une organisation. Combien
cela coûte-t-il de former un nouvel estimateur qui sera en mesure d’estimer avec assez de
précision pour ne pas mettre en péril la rentabilité?
Dans plusieurs cas de ce genre, le configurateur de produit est un outil qui pourrait être
utilisé pour gérer la majorité des règles de configuration ou de fabrication d’un produit. Ce
configurateur permet de gérer les principaux paramètres et options, ou les groupes
d’options, pour qu’un simple utilisateur soit en mesure de réaliser une soumission précise
et sans erreur.
Dans certains cas, il serait même envisageable de permettre à vos clients d’utiliser ce
configurateur pour qu’ils génèrent eux-mêmes leurs soumissions, tout en vous tenant
informé de leurs demandes.
La numérisation de l’ensemble des informations d’une organisation, dont les données se

rapportant à son savoir-faire, est essentielle à sa pérennité.
Ces données appartiennent à l’entreprise et elles doivent être intégrées dans son système
d’information.
14.19. AUDIT DES TECHNOLOGIES

L’auto-évaluation du niveau de maturité numérique est un exercice difficile à quantifier
sans un modèle d’évaluation et sans une compétence dans une grande variété de
domaines d’expertise. Par contre, en suivant les étapes mentionnées plus haut, vous
serez en mesure d’évaluer la pertinence des technologies en place, ainsi que leur degré
d’utilisation et de maîtrise.

Cette évaluation servira dans l’élaboration d’une stratégie numérique adaptée à la réalité
de l’entreprise.
Présenté sous la forme d’un rapport écrit, l’audit livre un diagnostic sur l’utilisation des
différents outils (logiciels et équipements) de l’entreprise. Il :
 fait l’inventaire des outils;
 évalue leur degré d’actualité et de maturité;
 détermine le degré de maîtrise des utilisateurs.
L’audit livre également des pistes d’amélioration pour l’acquisition de technologies et

établit les besoins de formation, de connectivité et d’optimisation se rapportant à la vision
numérique, le modèle d’affaires et les processus de l’entreprise.
L’audit sert de fondement à l’élaboration d’une stratégie numérique. Il fixe le point de

départ, pour ensuite dresser la feuille de route à suivre.
Il prend en compte les technologies utilisées par les processus d’affaires, soit les activités
relatives à la conception, la gestion de la production, les opérations de production, les
services et les connaissances numériques. Il mesure les méthodes d’utilisation et le degré
de maîtrise de ces technologies.
14.20. CALCULER LE NIVEAU DE MATURITE NUMERIQUE
14.21. STRATEGIE NUMERIQUE

L’émergence des objets connectés et la multiplication des progiciels de gestion et de
coordination font ressortir le besoin de se doter d’un plan d’action global.
Ce plan (ou cette stratégie) numérique joue un rôle vital pour assurer la compétitivité, la
rentabilité et la prospérité de l’entreprise. Il doit être enchâssé dans la planification
stratégique de l’organisation.
Il a pour objectifs :
 d’optimiser les outils actuels;
 de dresser le plan d’acquisition des technologies futures;
 d’en assurer la cohésion et l’intégration, tout cela en tenant compte du modèle
d’affaires.

14.21.1 Exemple
14.22. UNE ENTREPRISE AVANT-GARDISTE
14.23. UN PLAN NUMERIQUE

Les pistes d’amélioration de l’audit permettent de rédiger un plan numérique qui
correspond au modèle d’affaires que l’entreprise veut mettre en place. C’est un outil
stratégique qui procure une vue d’ensemble et un échéancier quant aux actions à planifier
pour prendre le virage industrie 4.0.
Le plan sera à l’image du niveau de maturité numérique ainsi qu’à celle de l’équipe de
direction et reflétera l’orientation que celle-ci désire donner à l’entreprise. Cette stratégie
pourra être traditionnelle, émergente ou avant-gardiste.
14.24. QUEL TYPE DE STRATEGE NUMERIQUE ETES-VOUS?
14.25. METHODOLOGIE DE DEPLOIEMENT

Pour bien implanter une nouvelle technologie, il faut s’assurer de répondre à plusieurs
impératifs. Si l’évaluation des solutions technologiques offertes a été bien réalisée et que
l’analyse des capacités d’intégration aux autres technologies a été effectuée, le
déploiement en sera facilité.
Implanter un nouvel équipement ou un nouveau progiciel nécessite une planification

rigoureuse pour faire de ce projet un succès. Dans un premier temps, il est important de
faire ressortir les objectifs du projet d’acquisition de la nouvelle technologie, car ils
serviront de ligne directrice pour guider les responsables durant l’implantation.
Il est également important de faire ressortir les contraintes pouvant influencer l’atteinte des
objectifs.
 Avez-vous une contrainte de disponibilité cyclique?

 Existe-t-il de la réticence aux changements parmi les membres du personnel touchés

par ces changements?
 L’équipe du fournisseur dispose-t-elle de l’expertise requise pour vous aider à maîtriser
la nouvelle technologie?
 Vos employés ont-ils les aptitudes et connaissances nécessaires pour l’utiliser?
Répondre à ces questions permettra d’évaluer les chances de succès du projet.
14.26. NE PAS OUBLIER L'HUMAIN

Mettre en place une nouvelle technologie ne consiste pas qu’à installer l’équipement ou
l’application et à les mettre en marche. Le changement est souvent angoissant.
Une bonne communication avec les employés touchés par celui-ci est primordiale. Il faut
aussi s’assurer que l’équipe chargée de son implantation comprend les attentes et est en
mesure d’instaurer un protocole pour paramétrer la technologie et l’expérimenter dans un
environnement de tests.
Une fois que ces tests seront concluants, et seulement à ce moment, vous devriez passer
à la formation des futurs utilisateurs et à la mise en route.
L’implantation d’une nouvelle technologie demande souvent des investissements

considérables. Il est donc fondamental de donner une très grande importance à son
implantation et de s’assurer que le personnel devant l’utiliser saura la maîtriser et
l’exploiter à son plein potentiel, assurant ainsi la rentabilité de l’investissement.
14.27. 3. PORTFOLIO DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES

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Les technologies numériques représentent aujourd’hui un large éventail de logiciels et

d’équipements qui, connectés, peuvent conduire à industrie 4.0. Il n’y a pas d’autoroute
pour atteindre cet objectif, mais un réseau de routes secondaires y mènent.
L’acquisition de technologies numériques est un processus continu qui peut avoir débuté il
y a quelques années. On décrit ci-dessous les technologies numériques permettant
d’atteindre industrie 4.0. Cette description prend en compte une progression réalisable par
la plupart des entreprises, qu’elles soient petites, moyennes ou grandes.
Les technologies numériques couvrent une vaste étendue de fonctions dans l’entreprise.
Elles peuvent se regrouper selon leurs secteurs d’utilisation.
Tout produit doit, pour voir le jour, passer par une étape de conception et d’ingénierie. Elle
permet de définir les spécifications techniques, ainsi que la recette qui décrit comment le
produit sera fabriqué.
Plusieurs technologies viennent en aide à cette étape. Mentionnons, entre autres, les
logiciels de dessin, qui rendent possible la conception en deux ou trois dimensions, et
aujourd’hui les logiciels de modélisation et de simulation. Citons également les logiciels de

fabrication assistée par ordinateur, qui créent les programmes nécessaires au bon
fonctionnement des équipements à commande numérique.
La gestion et l’administration d’une entreprise reposent également sur plusieurs

technologies numériques. Plusieurs entreprises disposent d’un système intégré de
gestion, agrémenté ou non de solutions satellites (idéalement intégrées) pour répondre à
des besoins particuliers comme la gestion de la relation client ou encore le commerce
électronique.
Le stockage peut, quant à lui, faire usage d’un logiciel de gestion de l’entreposage et
d’outils de logistique qui permettent d’optimiser les processus de distribution et de livraison
client. Les entreprises ne disposant pas de système intégré de gestion auront
minimalement un logiciel comptable et une application pour traiter la paie.
La gestion d’une entreprise manufacturière couvre plusieurs domaines :

 ventes et marketing;
 finances;
 approvisionnement;
 etc.
La gestion manufacturière ressort de ce lot, car elle revêt habituellement une importance
capitale pour la saine gestion de ce type d’entreprise. Plusieurs technologies numériques
viennent en aide à ce secteur pour permettre au personnel de disposer en temps réel de
l’information nécessaire à la prise de décision.
Le suivi des activités nécessite l’utilisation des technologies de code à barres, des
solutions logicielles utilisant des écrans tactiles ou des technologies d’identification par
radiofréquence (RFID). De façon plus intégrée, l’utilisation d’un logiciel de pilotage de la
fabrication (MES, manufacturing execution system) permet d’alimenter en temps réel les
indicateurs de performance (KPI, key performance indicator) d’un équipement critique ou
du système de fabrication, indicateurs incluant la mesure du taux de rendement global
(TRG).
La fabrication utilise de plus en plus d’équipements à commande numérique. De la

découpe de la matière à sa transformation, les machines à commande numérique (et
maintenant les robots) exécutent ces tâches.
On parle aussi de cellules de fabrication flexible. Ces équipements sont soutenus par des
logiciels de programmation qui facilitent la mise en course et le fonctionnement. Le
contrôle qualité peut également se faire par des équipements de vision artificielle ou des
équipements numériques de mesure dimensionnelle.
Toutes ces technologies nécessitent au moins l’utilisation d’un réseau informatique

d’entreprise qui achemine l’information d’une technologie à l’autre. Cette infrastructure est
plutôt considérée comme un service et intègre plus souvent des technologies de soutien.
Leur fonction est d’assurer, de façon fiable et performante, la connectivité entre les
différentes technologies.

Il n’y a pas de route unique pour l’acquisition et l’utilisation de ces technologies.

L’environnement manufacturier est un facteur déterminant. La progression numérique est
liée :
 à la disponibilité des ressources financières, humaines et matérielles;
 à la stratégie;
 au rythme de croissance;
 à la maturité de l’entreprise.
Le tableau suivant présente les principales technologies numériques à considérer pour se

diriger vers une entreprise manufacturière intelligente.
Ce tableau montre les principales technologies disponibles ou émergentes, mais pas

toutes les technologies disponibles. Il présente les technologies en fonction d’un axe de
maturité. Les technologies ayant une haute maturité sont principalement associées à
industrie 4.0.

Pour mieux saisir l’importance de chaque technologie dans l’univers d’industrie 4.0, l’on
trouvera ci-dessous une description plus exhaustive de ces technologies et des occasions
de connectivité conduisant au partage de l’information et à l’augmentation de la valeur
ajoutée de celle-ci, deux façons de créer de l’intelligence dans le système de fabrication.
14.28. CONCEPTION ET INGENIERIE

La conception de produit a été grandement touchée par la venue des technologies
numériques de conception. Les logiciels de conception assistée par ordinateur (CAO) ont
bouleversé le cycle de développement et de révision de produits, en diminuant le temps
associé à la conception.
 CAO 2D
 Programmation des machines (FAO)
 CAO 3D
 Système de gestion de données techniques (PDM et PLM)
 CAO 3D paramétrique
 Paramétrage
 FAO avancée
14.29. CAO 2D

Les premières versions des logiciels de conception ont permis de concevoir des produits
en deux dimensions (CAO 2D). Le dessin manuel a dans certains cas un avantage de
rapidité, plus précisément dans le cas de dessins brouillons. La version électronique offre
par contre beaucoup plus de flexibilité pour modifier une conception, ou encore pour
développer un nouveau produit en se basant sur un produit existant.
Les logiciels excellent ainsi pour créer des variantes de produits existants. Cette
technologie permet de diminuer le temps nécessaire à la conception de produits.
14.30. PROGRAMMATION DES MACHINES (FAO)

Le logiciel se chargeant de la programmation des machines se nomme logiciel de
fabrication assistée par ordinateur (FAO). Il en existe plusieurs variantes, en fonction du
type d’équipement et de sa fonction (coupe, usinage, etc.).
Ce type de logiciel existe en version générique pour être utilisé avec des équipements
provenant de fabricants différents, ou en version propriétaire qui est développée par des
fabricants de machines.
Il faut porter une attention particulière à la polyvalence des logiciels génériques, afin de
s’assurer qu’ils ont les fonctions nécessaires pour répondre aux besoins du parc de
machines de l’entreprise.
Les données géométriques produites par le logiciel de conception sont importées ou

partagées dans le logiciel de FAO pour créer le parcours d’outils qui inclut les

déplacements en coordonnées cartésiennes selon les choix d’outils et qui comprend aussi
les vitesses et les stratégies et méthodes d’usinage à mettre en œuvre.
Ce travail de programmation fait en amont de la fabrication permet de libérer du temps

précieux de production.
14.31. CAO 3D
L’évolution des logiciels de conception assistée par ordinateur a permis d’ajouter une
troisième dimension à la conception. Fini la conception faite en dessinant des lignes; il faut
maintenant concevoir le produit comme s’il était réel. Les logiciels de conception adaptés
à cette réalité sont appelés des modeleurs solides.
La conception de produits en trois dimensions permet, tout comme celle à deux

dimensions, d’imprimer les dessins habituels. Elle offre en plus la capacité de visualiser
les produits sous tous leurs angles. On peut ainsi faire tourner le produit dans un
environnement virtuel, puis le couper à l’endroit choisi, pour faire ressortir les différents
aspects de sa conception.
Le produit créé en trois dimensions peut se décomposer en pièces. Ces pièces peuvent
être caractérisées pour gérer, entre autres, le type de matière entrant dans leur
composition. Il sera ainsi facile de faire ressortir la nomenclature des pièces et matières
premières composant le nouveau produit créé.
Les logiciels de conception permettent d’automatiser certaines fonctions répétitives,

accélérant ainsi le travail des concepteurs. Plusieurs de ces logiciels permettent
également le paramétrage.
Cette approche de conception offre l’avantage de gérer beaucoup plus d’informations que
sa contrepartie 2D. Chaque composant du produit fini ou d’un sous-assemblage peut être
caractérisé pour :
 en définir les dimensions;
 en faire la description;
 indiquer le numéro de pièce;
 et, si nécessaire, définir la matière qui entre dans sa composition.
La conception peut alors se faire en lien direct avec le système intégré de gestion de
l’entreprise pour que le concepteur puisse piger, de façon volontaire ou imposée, dans la
liste des matières premières actives de l’entreprise. Cela réduit les erreurs de saisie des
données et accélère la conception, car toutes les caractéristiques de la matière utilisée
peuvent alors être des attributs de la pièce.
Une fois la conception finalisée, toute l’information ainsi générée pourra être retransmise
au système intégré de gestion, réduisant les retards dans la communication entre services
tout en assurant une information de grande qualité.
14.32. SYSTEME DE GESTION DE DONNEES TECHNIQUES (PDM ET PLM)

Un système de gestion de données techniques est un outil servant à la gestion de
données liées à un projet de conception. L’utilisation de ce type d’outil favorise le travail

collaboratif et améliore la sécurité des données qui font partie d’une base de données
stockée dans une chambre forte.
Le système de gestion de données techniques (SGDT) est conçu pour répondre à ce
besoin. Ce type de logiciel est aussi connu sous les acronymes anglais de PDM (product
data management) et de PLM (product lifecycle management).
Le PLM se différencie du PDM en prenant en charge tout l’aspect gestion du cycle de vie
du produit. Cette caractéristique du PLM permet aux entreprises de suivre le cycle de vie
d’un produit, de sa création en recherche et développement jusqu’à sa fin de vie, tout en
suivant ses évolutions au fil du temps.
Le PLM est principalement utilisé par des entreprises des secteurs de l’automobile et de
l’aéronautique, en raison des besoins de traçabilité, mais n’est pas exclusif à ces secteurs.
L’évolution des technologies a permis d’accélérer grandement le cycle de conception et

d’ingénierie de produits. L’évolution de la connectivité permet maintenant à toutes ces
technologies de s’intégrer dans un tout cohérent et performant.
Elle permet également de dépasser les limites des services et de communiquer avec les
autres technologies de l’entreprise pour échanger des informations vitales à la bonne
marche des opérations.
14.33. CAO 3D PARAMETRIQUE

Plusieurs entreprises offrent des produits ayant une série d’options prédéfinies qui
encadrent les possibilités de personnalisation. Cette approche que l’on appelle
personnalisation de masse (mass customization) est habituellement caractérisée par de
longs délais de traitement. Le service d’ingénierie doit personnaliser chaque produit en
fonction des choix du client, pour être en mesure de générer les dessins et de préparer
l’ingénierie de fabrication.
Ce processus est géré par les logiciels de conception qui permettent de cibler les
éléments qui favoriseront la personnalisation du produit et l’automatisation des
ajustements nécessaires à l’ingénierie en fonction des choix du client.
Il est ainsi possible de faire du « sur mesure » encadré, où les changements que l’on peut
apporter à un produit sont structurés selon des paramètres ou des critères prédéfinis.
Cette approche de conception permet d’offrir un produit sur mesure et de réaliser les
dessins presque instantanément.
14.34. PARAMETRAGE
14.35. FAO AVANCEE

Les logiciels de FAO sont en principe incontournables pour les entreprises qui utilisent des
équipements à commande numérique. Cependant, si l’on utilise la conception
paramétrique, il est possible de générer le programme de façon automatique à partir des
données de la prise de commande du système intégré de gestion ERP.

Cette méthode élimine jusqu’à 90 % du temps de programmation, assure une intégrité des
programmes ainsi générés, et apporte de ce fait un avantage concurrentiel en matière de
délais de livraison.
Pour des produits paramétrables, il est possible d’éliminer entièrement l’intervention

humaine dans la programmation des machines.
Pour des produits paramétrables, il est possible d’éliminer l’intervention humaine dans la
personnalisation des dessins d’atelier et la programmation des machines-outils.
14.36. GESTION ET ADMINISTRATION

Plusieurs entreprises utilisent pour leur gestion un système hybride, non intégré, composé
d’un logiciel comptable et de nombreux chiffriers électroniques Excel, développés par et
pour les employés.
Cette approche répond aux besoins de gestion, mais n’est pas adaptée aux besoins
d’information en temps réel, ce qui occasionne des coûts d’inefficacité organisationnelle.
Ceci peut faire courir des risques à l’entreprise en raison d’un niveau de service
inadéquat, par des coûts de produits trop élevés ou par la prise de décisions stratégiques
basées sur de l’information sommaire ou erronée.
 Système intégrée de gestion (ERP)
 Gestion de la relation client (CRM)
 Système de gestion d'entrepôt (WMS)
 Gestion électronique de documents (GED)
 Intelligence d'affaires (BI)
 Configurateur de produit
 Commerce électronique
 Mégadonnées (Big data)
14.37. SYSTEME INTEGREE DE GESTION (ERP)

L’adoption des technologies numériques est un élément essentiel pour faire face à la
concurrence mondiale.
L’acquisition d’un système intégré de gestion (SIG, ou en anglais ERP, enterprise
resource planning) doit être comprise comme étant une décision stratégique au même titre
que l’achat d’équipements automatisés. De plus, l’acquisition et l’implantation qui étaient, il
n’y a pas si longtemps hors de prix pour les petites et moyennes entreprises, sont
aujourd’hui abordables.
Souvent perçu comme un système informatique, le SIG désigne un outil gérant la
planification et le contrôle dans une seule base de données. Il est conçu pour répondre à
l’ensemble des besoins logistiques visant l’optimisation des ressources internes et
externes, matérielles et humaines, dans le but de combler les besoins et attentes des
clients.

Les SIG, qui ont énormément évolué au cours des dernières années, sont maintenant en
mesure de répondre aux besoins variés des différents environnements de type
manufacture, distribution ou service.
En d’autres termes, un ERP est un système intégré de gestion utilisant une seule base de
données et permettant d’obtenir les informations nécessaires à la bonne gestion de
l’entreprise en temps réel.
Un tel outil permet à l’entreprise et à ses gestionnaires de cesser d’être de simples
opérateurs (travail en aval, vision à court terme, analyse d’informations désuètes et
situation fréquente de crise) pour devenir des opérateurs stratégiques (travail en amont,
planification, contrôle et analyses en temps réel), ce qui leur permet de réagir
promptement aux situations à court, moyen et long terme.
Un SIG contient toutes les fonctionnalités nécessaires à la gestion d’une entreprise. Il est
important de mentionner que peu d’entreprises utiliseront toutes ces fonctionnalités. Étant
donné l’interrelation des différentes fonctions, il est important d’effectuer une analyse des
besoins avant d’acquérir un système SIG.
Certaines entreprises décident d’adopter une approche d’implantation de solutions
spécialisées. Elles vont alors implanter plusieurs des meilleures solutions des différents
domaines de gestion (CRM, APS, etc.), et tenter de les intégrer en un tout.
Cette approche permet de se doter de solutions très poussées dans chacun des domaines
de gestion, mais demande un effort supplémentaire pour les intégrer dans un tout
cohérent et efficient.
14.38. GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM)
La gestion de la relation client (CRM, de l’anglais customer relationship management)
vise, comme son nom l’indique, à gérer tous les aspects et l’historique de la relation avec
les clients.
Au minimum, elle sert à centraliser les communications de toute l’entreprise avec les
différentes personnes-ressources chez un client et constitue un point central d’information
pour les besoins de l’équipe de vente. Elle peut également englober la gestion du cycle de
vente, les campagnes et efforts de marketing, ainsi que le soutien après-vente.
Cette technologie est souvent acquise en mode autonome, car elle est issue des besoins
du service des ventes.
Dans une approche globale, la gestion de la relation client touche tous les services, pour
couvrir, entre autres, la gestion des communications. Ainsi, il est possible de prendre
connaissance des échanges par courriel, par appel téléphonique, par télécopie ou par un
autre moyen avec un client, qui ont été faits en dehors de l’équipe de vente.
Cette technologie, pour être exploitée à son plein potentiel, doit soit être intégrée au
système de gestion, soit comprendre un pont de communication pour échanger des
données de produits ou de clients, par exemple; ces deux options permettront d’éviter la
gestion en silo de l’information.
Cette technologie numérique permet non seulement de mieux structurer et de mieux
encadrer l’équipe de vente, mais aussi de voir les ventes potentielles et le degré de
satisfaction de la clientèle. Elle centralise également les communications pour que chaque
intervenant puisse en faire bon usage.

14.39. SYSTEME DE GESTION D'ENTREPOT (WMS)
Le système de gestion d’entrepôt (WMS, warehouse management system) est un système

d’information sur la préparation, le suivi et l’exécution des activités en entrepôt. Il vise à
optimiser les déplacements des ressources humaines et des machines lors de la
manutention des produits et à optimiser l’espace d’entreposage.
L’utilisation d’un tel système implique que la saisie de données se fait par lecteurs de
codes à barres ou par puces RFID, pour garantir l’exactitude des transactions et en
accélérer la saisie. Son utilisation en mode autonome contribuera à rendre le service
efficace, tandis que son intégration avec les autres technologies de gestion saura rendre
l’organisation efficiente.
14.40. GESTION ELECTRONIQUE DE DOCUMENTS (GED)
La gestion électronique de documents (GED) vise à gérer le cycle de vie complet d’un
document électronique, allant de sa création à sa destruction en passant par sa
modification, sa publication et sa diffusion. Elle s’intègre habituellement bien dans un SIG
et permet de rattacher le document à une entité (dossier client, soumission, approbation
signée, commande de vente, etc.) pour en faciliter la consultation ultérieure.
Son utilisation permet à une entreprise d’envisager la possibilité de se diriger vers un
environnement sans papier. Cette migration pourra être complète ou partielle et devra
tenir compte de la réalité d’affaires et des besoins. Les documents sont ainsi gérés et
publiés en fonction des rôles et responsabilités, assurant sécurité et confidentialité.
14.41. INTELLIGENCE D'AFFAIRES (BI)
L’intelligence d’affaires (BI, business intelligence) est un système qui vise l’utilisation
intelligente des données contenues dans les différents systèmes d’une entreprise pour
contribuer à la prise de décisions éclairées. Le système se compose des volets :
entreposage de données (data warehouse);
exploitation de données (data mining);
 systèmes d’aide à la décision.
Ces volets sont souvent présentés sous forme de tableau de bord.
Bien que cette technologie existe depuis longtemps, l’arrivée d’industrie 4.0 y apportera
son lot de bénéfices et de complexités. L’évolution des technologies de connectivité
devrait grandement faciliter l’interrogation des différentes sources d’informations.
La venue potentielle d’une multitude de nouveaux objets connectés, par contre,
demandera un exercice pointu de structuration des données recueillies pour qu’elles
forment un tout cohérent, pertinent et performant.
14.42. CONFIGURATEUR DE PRODUIT
L’entreprise qui tente de se démarquer de ses compétiteurs en offrant des produits
personnalisés a besoin d’une aide technologique pour traiter les demandes clients avec
autant d’efficience que pour des produits standards. Le configurateur de produit est adapté
pour soutenir ce besoin de gestion.

Au même titre que la conception 3D paramétrique, cet outil vise à prendre les règles
d’ingénierie d’un produit, qui résident habituellement « dans la tête » de l’équipe de
conception ou d’estimation, pour les transposer dans un configurateur de produit.
Ainsi, un vendeur pourra effectuer une soumission et générer automatiquement le prix de
vente pour en informer le client. Il pourra également générer la recette de fabrication qui
ajuste la gamme de fabrication et la nomenclature du produit à fabriquer en fonction des
choix du client. Si besoin est, il sera même possible de générer un dessin ou une photo du
produit personnalisé.
L’entreprise qui maîtrise bien son configurateur de produit, et qui applique la même rigueur
aux volets de conception et fabrication assistées par ordinateur, peut alors traiter ce type
de commande avec autant d’efficience et de rapidité que pour ses produits courants.
14.43. COMMERCE ELECTRONIQUE
Selon Statistique Canada, « les entreprises canadiennes ont vendu pour plus de 136
milliards de dollars de biens et de services sur Internet en 2013 ».
Le commerce électronique, qu’il soit de type B2B (business-to-business) ou B2C
(business-to-consumer), est un volet qu’on ne peut plus négliger dans la planification des
technologies de l’entreprise.
Selon le modèle d’affaires, l’entreprise peut permettre à ses clients actuels ou potentiels la
création de soumissions et de commandes, et leur permettre d’en suivre l’avancement.
Cette technologie est souvent distincte d’un système intégré de gestion, car elle doit faire
le pont entre l’information (produit, liste de prix, disponibilité, etc.) nécessaire au processus
de vente, qui est contenue dans le système intégré de gestion, et le site Web de
l’entreprise.
L’utilisation de ce type de technologie numérique offre l’avantage de permettre aux clients
d’entrer en contact (numérique) avec l’entreprise et d’obtenir l’information recherchée au
moment qu’ils jugent opportun. Des entreprises, même manufacturières, ont augmenté
notablement leur chiffre d’affaires en utilisant cette technologie qui offre une visibilité sur le
monde.
14.44. MEGADONNEES (BIG DATA)
Le monde numérique est en perpétuelle évolution. Qui aurait pensé qu’aujourd’hui, un
chandail permettrait de mesurer des données biométriques pour fournir de l’information à
un athlète sur la qualité de sa performance? Ce chandail est en réalité un objet connecté.
Ces objets, selon leurs fonctions et leur évolution, seront en mesure de fournir de plus en
plus de données qui devront être prises en charge par les applications de traitement et de
présentation des données. L’entreprise devra être à l’affût de l’information fournie par les
objets communicants, pour déterminer sa pertinence et la meilleure façon de la traiter.
Pour en faciliter l’évolutivité, les applications de traitement et de présentation des données
devront être adaptées pour détecter l’ajout d’objets communicants et de fonctions de base
remplies par ces derniers. Les objets devront être détectés selon leur type et leur
catégorie. Les messages véhiculés par ces objets seront également catégorisés.

À un deuxième niveau, des applications de corrélation de données en provenance de

divers objets et systèmes pourront apporter une assistance supplémentaire pour
l’optimisation de certains processus et la prévention de défaillances.
L’un des principaux défis d’industrie 4.0 se situe dans le domaine des structures et
algorithmes de données. Il y aura toujours de l’acquisition de données pour le suivi de la
production et pour la surveillance des principaux équipements. Cependant, il pourrait y
avoir beaucoup d’informations à soutirer en appliquant des traitements à l’information
provenant des différents capteurs, ainsi qu’en comparant les données à des modèles qui
établissent des relations de convergence à partir des données actuelles et historiques.
Ainsi structurées, les données sauront encore mieux informer le personnel de l’entreprise
pour l’aider dans ses opérations quotidiennes et dans sa prise de décision.
14.45. GESTION DE LA PRODUCTION

Plusieurs technologies numériques soutiennent la gestion de la production. Elles
permettent habituellement de planifier et de suivre en temps réel l’état de la situation d’une
usine de production, pour assurer une réactivité maximale aux aléas du quotidien.
Que ce soit pour établir les priorités, ordonnancer le travail de production, acheminer de
l’information à l’usine ou suivre en temps réel l’avancement des étapes de fabrication, les
technologies numériques doivent s’intégrer entre elles pour former un tout cohérent,
adaptable à la réalité de chaque entreprise.
 Système intégré de gestion (ERP)
 Code à barres
 Système d'exécution manufacturière (MES)
 Planification et ordonnancement (APS)
 L’identification par radiofréquence (RFID)
 Avantages
14.46. SYSTEME INTEGRE DE GESTION (ERP)

Le système intégré de gestion, selon son degré de perfectionnement, peut fournir une
multitude d’outils aidant la gestion de la production. Les solutions d’entrée de gamme vont
permettre de gérer les coûts de fabrication, les types de matériaux, les composants et les
ressources humaines.
Les solutions plus complètes rendront possibles la planification et l’ordonnancement de la
production ainsi que certaines fonctionnalités associées aux systèmes d’exécution
manufacturière, permettant ainsi à l’entreprise de suivre l’avancement en temps réel de la
production.
Certaines solutions spécialisées vont aller plus loin encore en ce qui concerne quelques
aspects de la gestion. Le système intégré de gestion offre l’avantage de proposer le tout à
l’intérieur d’une seule et même solution et permet d’aller relativement loin dans le pilotage
de l’usine en temps réel, pour ainsi en optimiser la productivité.
14.47. CODE A BARRES

Le code à barres est une technologie qui vise à remplacer l’inscription manuscrite
d’informations, pour en accélérer la saisie et améliorer la précision des données. Le code
à barres représente la codification graphique d’une information.
Il existe deux principaux types de codes : le code linéaire et le code à deux dimensions.
Ce dernier est aussi appelé « code QR ».
Lorsqu’il est transposé sur un document, une étiquette ou un autre substrat, le code peut
facilement être lu par un lecteur optique, qui en décode alors la signification et qui
transmet la donnée vers l’application de gestion en attente.
Cette technologie, lorsque utilisée en usine, demande un investissement en lecteurs
optiques, mais au quotidien, son coût d’utilisation est faible. Elle peut s’intégrer avec
plusieurs outils de gestion, comme les ERP, WMS et MES.
14.48. SYSTEME D'EXECUTION MANUFACTURIERE (MES)
Dans un environnement de gestion de production assistée par ordinateur, le pilotage
(ou monitoring) du système de fabrication peut être assuré par un logiciel nommé
communément MES (manufacturing execution system). Celui-ci peut être autonome ou
être intégré à l’ERP.
Le MES est un outil de pilotage de la production, qui collecte et analyse toutes les
données nécessaires à l’activité pour guider celle-ci en temps réel.
Lien entre l’ERP et l’usine, il se charge de saisir en temps réel les données de production
des automates, des capteurs ou des systèmes de saisie manuelle d’atelier, pour ensuite
les acheminer à l’ERP. Le MES réunit les informations recueillies dans tous les maillons
de la chaîne, des matières premières jusqu’à l’expédition.
Le principal gain associé à la mise en place de ce logiciel est évidemment une plus grande
réactivité. Il réduit de façon significative les tâches administratives des opérateurs et la
compilation des données reliées à la productivité.
L’investissement nécessaire à l’acquisition de l’outil se justifie par une réduction des temps
d’arrêt des machines, par une diminution des rejets et des temps de mise en course, et
par une augmentation globale de la productivité.
14.49. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT (APS)
Le système avancé de planification et d’ordonnancement (APS, advanced planning and
scheduling) est un outil d’aide à la décision visant l’optimisation et la planification de la
chaîne logistique.
Conçu pour la recherche de synchronisation des flux, le système gère la totalité des
contraintes en matière de ressources, de capacités, de délais et de coûts. Ces atouts
permettent à l’APS de proposer une réponse efficace aux faiblesses relevées dans les
systèmes traditionnels.

Cet outil est aujourd’hui en mesure de synchroniser l’ensemble des ressources de

matières, d’équipements, d’hommes et d’outils, pour aboutir à une planification dite «
optimale ».
Pour être efficace, le système doit être connecté aux ordres de fabrication et à la
disponibilité des matières. L’APS est rarement utilisé en mode autonome, et un pont avec
l’ERP est presque toujours nécessaire.
Comme l’APS peut gérer une multitude de contraintes, son utilisation permet d’optimiser
l’ordonnancement du travail à effectuer dans l’usine. Sa mise en place devra être perçue
comme un travail à long terme. Au-delà de la configuration initiale, tout changement des
caractéristiques de l’usine provoquera une modification des règles d’ordonnancement.
Ces mises à jour contribueront à une amélioration notable de la productivité et à une
diminution des stocks de produits.
14.50. L’IDENTIFICATION PAR RADIOFREQUENCE (RFID)
L’identification par radiofréquence (IDRF; en anglais RFID, pour radio frequency

identification) est une technique qui permet d’identifier des objets en utilisant une puce
mémoire ou un dispositif électronique capable, à l’aide d’une antenne radio, de
transmettre des informations à un lecteur spécialisé.
La technologie se positionne favorablement comme substitut à la saisie manuelle
d’informations ou à l’usage des codes à barres.
Les équipements de technologie RFID sont :
 les lecteurs;
 les points d’accès;
 les identifiants (puce mémoire).
Une analyse préalable doit être réalisée pour positionner les lecteurs et points d’accès de
façon optimale, ce qui permettra ensuite de répondre à des exigences complexes dans
des environnements qui peuvent être hostiles et des emplacements potentiellement
éloignés.
Cette technologie, qui offre l’avantage d’une détection automatique et d’une fiabilité de
lecture même dans les environnements hostiles, permet la détection de multiples
identifiants simultanément. Elle s’intègre bien aux outils de gestion qui requièrent
beaucoup de saisies de transactions, tels que les ERP, MES et WMS.
14.51. AVANTAGES
 Éliminer le papier du système d’acquisition de données.
 Retracer facilement les travaux en cours (WIP, work in progress).
 Intégrer les données dans de multiples systèmes.
 Accéder aux données avec des appareils mobiles ou sans fil.
 Implanter des systèmes d’alerte.
 Gérer en temps réel.

14.52. FABRICATION
L’usine numérique n’en est qu’à ses premières phases de développement. Plusieurs
technologies ont été implantées depuis quelques décennies. Industrie 4.0 montre de
nouvelles possibilités pour améliorer les performances des équipements numériques.
En effet, la connectivité, l’intégration verticale des équipements ou même la
communication machine à machine (M2M, machine-to-machine) permettront d’automatiser
plusieurs aspects de la production.
Cette approche est maintenant plus accessible financièrement pour l’entreprise moyenne,
ce qui va l’influencer jusque dans sa stratégie de fabrication.
 Machines à commande numérique (MCN)
 Automates programmables (PLC)
 Robotique
 Système de production flexible (FMS)
 Cobotique
 Fabrication additive
14.53. MACHINES A COMMANDE NUMERIQUE (MCN)

Les machines-outils à commande numérique (MOCN) sont commandées par un
ordinateur communément appelé contrôleur, de là l’acronyme CNC (computer numerical
control). Ces machines-outils peuvent être :
 des fraiseuses;
 des tours;
 des poinçonneuses;
 des découpeuses (laser, plasma, oxyflamme);
 des presses-plieuses.
Le développement des dernières décennies s’est orienté sur les contrôleurs et leur
possibilité de communiquer de façon plus conviviale.
Les protocoles de communication ont évolué et l’information recueillie par ceux-ci en cours
de fonctionnement peut même être maintenant partagée avec des logiciels MES, entre
autres.
La standardisation de la communication est un des enjeux d’industrie 4.0, et les fabricants
consacrent des efforts à créer des standards dans les protocoles de communication. Les
équipements récents sont même connectés au réseau Ethernet des entreprises.
Ceci peut constituer les premiers pas vers industrie 4.0, quelle que soit l’étendue du parc
de machines de l’entreprise.
14.54. AUTOMATES PROGRAMMABLES (PLC)
Un automate programmable industriel (PLC, programmable logic controller) est un
système électronique permettant de piloter en temps réel des processus logiques,
séquentiels et combinatoires. Ces processus commandent des équipements de
production, dont des servomoteurs, des pompes et d’autres équipements relatifs à la
transformation.

D’une part, les dernières générations d’automates sont beaucoup plus faciles à
programmer et, d’autre part, elles fournissent des données partageables avec d’autres
applications. L’automate connecté par Ethernet ou Wi-Fi devient un des éléments
connectés de l’environnement industrie 4.0.
La communication avec d’autres solutions permet de rétroagir sur le procédé afin
d’améliorer les performances et les tolérances de fonctionnement.
Le traitement de ces informations à valeur ajoutée devient un élément d’intelligence du
système manufacturier.
14.55. ROBOTIQUE
Les robots sont utilisés depuis plusieurs années dans des applications typiques incluant :
 la manipulation;
 le soudage;
 la peinture;
 l’assemblage;
 la finition.
Avec des instruments de vision, la robotique industrielle inspecte les produits, rapidement
et précisément. Les pièces manipulées peuvent être de grandes dimensions et de poids
très élevés.
Le robot est un équipement qui a besoin de programmation pour fonctionner. Cette tâche
demandait autrefois des compétences avancées en informatique. L’évolution constante de
la technologie a toutefois rendu la programmation de plus en plus conviviale et intuitive.
Le robot peut être manipulé manuellement par l’opérateur dans un mode de préparation
des tâches, que ce soit à l’aide d’un dispositif de simulation ou d’un dispositif
d’apprentissage.
Les robots remplissent des tâches répétitives de façon précise. Ils peuvent travailler en
continu avec un cycle de travail prédéterminé. Les robots conventionnels nécessitent un
environnement de travail sécurisé. Par contre, ils peuvent travailler dans des
environnements hostiles.
L’évolution de cette technologie a permis d’en diminuer le coût d’entrée, la rendant
maintenant accessible à beaucoup plus d’entreprises. La robotique peut ainsi automatiser
les tâches répétitives tout en assurant un niveau de qualité très élevé.
14.56. SYSTEME DE PRODUCTION FLEXIBLE (FMS)
Un système de production flexible (FMS, flexible manufacturing system) n’est pas une
technologie numérique en soi. Ce type de système est plutôt composé de différentes
technologies numériques complémentaires.
Citons par exemple des équipements à commande numérique pour la découpe, le
perçage ou l’usinage de matériaux. Quand elles sont regroupées, mais surtout intégrées,
elles peuvent former une cellule de travail hautement flexible, en mesure de s’adapter à
différentes réalités de production.

14.57. COBOTIQUE
La robotique n’est pas nouvelle en soi, mais son évolution a permis de passer à une
nouvelle étape en ce qui concerne ses possibilités d’utilisation. Les robots collaboratifs, ou
« cobots », représentent une tendance lourde témoignant des nouvelles évolutions de la
robotique.
Un cobot agit comme un assistant et intervient de façon ciblée dans des tâches complexes
et délicates qui ne sont pas automatisables. Il dispose également de caractéristiques
d’apprentissage.
Ce type de robot est capable de prendre un objet, de le donner à un humain, dans un
environnement de coopération qui ne serait pas adapté aux robots plus traditionnels. Les
cobots peuvent être facilement :
 reprogrammés;
 déplacés (par exemple en les montant sur une plateforme mobile);
 redéployés à différentes étapes de la chaîne de production.
Les pièces manipulées sont généralement de plus petites dimensions et de poids limité
par rapport à ce que manipulent les robots traditionnels.
14.58. FABRICATION ADDITIVE
La fabrication additive est la technique de fabrication de produits en trois dimensions dans
laquelle le relief des éléments à façonner est obtenu par un procédé d’impression. Ce
procédé consiste à déposer successivement des couches de matière les unes sur les
autres selon un modèle numérique conçu par ordinateur.
Cette technologie est utilisée depuis plusieurs années dans le domaine du prototypage
rapide. Plusieurs procédés ont été développés depuis vingt ans :
 stéréolithographie;
 dépôt de fil tendu;
 impression 3D;
 frittage sélectif par laser;
 fusion sélective par laser.
Aujourd’hui, les procédés sont adaptés à différents matériaux et permettent de plus en
plus de fabriquer des pièces fonctionnelles. Comme les pièces fabriquées ont des
propriétés mécaniques, elles constituent des produits finis utilisables dans des
assemblages. Toutes sortes de polymères sont utilisées en fabrication additive, et même
des poudres métalliques.
Ce type de fabrication peut être envisagé pour des pièces personnalisées de courte série.
Le procédé est rapide, mais demeure dispendieux.
14.59. SERVICES

Le volet services d’une entreprise, bien que rarement impliqué dans les opérations
quotidiennes, joue un rôle déterminant dans l’atteinte de l’efficacité organisationnelle.
L’entreprise en général subira l’influence d’industrie 4.0, mais l’usine sera probablement le
secteur le plus touché.
 Réseautique
 Maintenance préventive
 Connectivité
 Mobilité
 Cybersécurité
 Maintenance prédictive
 Internet des objets (IOT) ou objets connectés
 Intégration des TIC et de l'automatisation
14.60. RESEAUTIQUE
Toutes les technologies numériques dépendent d’un réseau de communication pour
échanger les données qu’elles génèrent. Les technologies associées à la gestion de
réseaux ont également beaucoup évolué pour améliorer la vitesse et la stabilité de la
communication, ainsi que pour faciliter leur paramétrage.
Le réseau d’une entreprise peut être simple ou complexe, en fonction de sa structure et du

nombre d’objets (ordinateurs, équipements de production à commande numérique,
capteurs, téléphones intelligents, etc.) devant se connecter.
Dans plusieurs cas, il pourra s’avérer nécessaire de les diviser en plusieurs sous-réseaux,
interreliés par un lien Internet sécurisé.
Autrefois, exclusivement filaires, les réseaux doivent maintenant s’adapter à la nouvelle
réalité des technologies numériques. L’émergence d’une multitude d’objets connectés
impose maintenant au réseau d’entreprise le besoin de soutenir des technologies sans fil
(par exemple Wi-Fi, Bluetooth et cellulaire), pour en faciliter l’intégration.
14.61. MAINTENANCE PREVENTIVE
Les logiciels de maintenance existent depuis longtemps. Les premières versions
permettaient de noter l’historique d’entretien des différents équipements. Avec les
évolutions et la venue d’outils d’analyse, les logiciels ont intégré la notion de maintenance
préventive.
Les outils d’analyse aidant, les décideurs sont maintenant en mesure non seulement
d’observer un historique des entretiens, mais aussi de bâtir un calendrier d’interventions
dans le but de conserver les équipements dans un état de marche optimal. Ce calendrier
d’entretien doit tenir compte de la planification de la production, afin que les temps d’arrêt
planifiés soient pris en compte dans l’ordonnancement de la production.
Avec des équipements en bon état de marche, la qualité des produits fabriqués s’en
trouvera rehaussée, tout comme la productivité qui subira moins d’arrêts non planifiés.
14.62. CONNECTIVITE
Il est bien connu que la tendance actuelle dans la société est d’échanger de plus en plus
d’informations entre les personnes. Il suffit de penser aux réseaux sociaux comme
Facebook et Twitter.
La même tendance s’observe dans le monde industriel. La nature des informations diffère,
mais il est possible d’en tirer des parallèles intéressants.

L’évolution des technologies permet maintenant d’intégrer les différentes parties du

traitement de l’information à l’intérieur d’un seul système. Pour un module de surtension
de moteur électrique, par exemple, il est possible de cibler un problème et d’envoyer un
courriel automatiquement à un membre du personnel.
On voit ainsi qu’il est primordial que la connectivité joue un rôle déterminant dans le choix
final de la nouvelle technologie. Ceci facilitera l’intégration de celle-ci dans le portfolio des
technologies numériques de l’entreprise.
14.63. MOBILITE
La mobilité à des fins personnelles est aujourd’hui courante et elle donne accès à une
multitude de services. Par contre, la mobilité d’affaires n’est pas aussi répandue, bien qu’il
y ait évolution dans ce sens.
Les systèmes intégrés de gestion adoptent de plus en plus des technologies d’accès
utilisant Internet. Cette approche en facilite grandement le déploiement chez les membres
du personnel, même lorsqu’ils travaillent à distance.
Internet offre également l’avantage de faciliter le déploiement vers des téléphones
intelligents ou des tablettes électroniques.
La mobilité va également favoriser le déploiement de nouvelles technologies numériques

dans les lieux de production. Ces technologies vont permettre de localiser et de suivre tout
ce qui est mobile dans l’usine, afin d’assurer la surveillance dynamique des opérations.
Un système de localisation en temps réel (RTLS, real time location system) combiné à des
puces actives est en mesure de remplir ce rôle.
Des puces RFID pourront être associées à des équipements, à des produits ou à des
travailleurs et permettront de les localiser dans le bâtiment, ou encore de mesurer la
température, l’humidité, la vibration, etc.
Ces nouvelles données pourront servir au contrôle qualité ou aux analyses d’optimisation
des opérations.
14.64. CYBERSECURITE
La multiplication des données et des systèmes dans l’entreprise fait ressortir l’importance
de l’aspect sécurité informatique.
Lorsque les technologies étaient connectées sur le réseau interne et centralisées dans un
même bâtiment, sécuriser le tout était plus facile. La venue d’une multitude d’objets
connectés, souvent délocalisés et accessibles via Internet, impose maintenant la gestion
de la cybersécurité.
Plusieurs systèmes industriels faisant partie de l’usine du futur ne nécessitent aucun lien
avec l’extérieur et peuvent fonctionner à l’intérieur de l’organisation dans une première
phase de déploiement.
Dans une deuxième phase, il pourrait s’avérer intéressant d’ouvrir une porte au
fournisseur de l’équipement, pour qu’il puisse vous accompagner à distance lors de

questionnements ou de problèmes. Il existe cependant du matériel de réseautique adapté

à ce genre d’utilisation, qui permettra de contrôler et de limiter l’accès aux systèmes.
Pour les compagnies exerçant leurs activités dans plusieurs emplacements, il existe des
moyens éprouvés de relier les usines ou certains équipements de production de manière
sécuritaire, des moyens comme le réseau privé virtuel (VPN, virtual private network)
adapté aux équipements de production.
En conclusion, il est primordial d’intégrer les éléments de cybersécurité dans la mise en
place de l’infrastructure informatique de l’entreprise.
14.65. MAINTENANCE PREDICTIVE
Avec l’arrivée de nouvelles technologies et la démocratisation des outils de gestion de la
maintenance, il est maintenant envisageable de passer à la maintenance prédictive. La
mise en place de capteurs de conditions sur les équipements stratégiques va permettre de
suivre l’état de santé des équipements et de prévenir les problèmes.
Par exemple, pour ajouter un objet connecté de type capteur de température sur un
moteur, il pourrait suffire d’entrer dans le capteur l’information sur le moteur surveillé, de
configurer les niveaux d’alerte et d’ajouter la fonction d’arrêt du moteur si un seuil est
franchi.
Ainsi, le système de supervision disposerait de toutes les informations nécessaires à
l’ajout de ce capteur connecté et de ses actions éventuelles.
Les équipements ainsi connectés, leur état de santé pourra être suivi en temps réel, avec
des tableaux de bord donnant d’un seul coup d’œil la situation générale. L’entreprise
pourra ainsi observer une diminution des bris d’équipement et, par le fait même, un gain
de productivité.
14.66. INTERNET DES OBJETS (IOT) OU OBJETS CONNECTES
L’Internet des objets (IOT, pour Internet of things) nous offre de plus en plus d’objets
connectés et communicants.
Un tel objet peut être un capteur ou un système en mesure d’être connecté selon un
protocole standard, c’est-à-dire respectant les standards Internet, et qui est capable de
s’identifier et de fournir diverses informations se rapportant à sa fonction et à ses
possibilités.
Ainsi, l’ajout d’un objet communicant sera facilité par son degré d’autonomie et sa capacité
à communiquer avec les autres objets. Il pourra générer des données qui serviront à
informer les systèmes de supervision de la production et de la maintenance, comme ceux
qui se trouvent dans les systèmes MES.
Un système communicant devrait être en mesure de fournir de l’information sur son
utilisation, sa production et l’état de ses outils. Les données générées peuvent être
directement utilisables ou requérir un traitement préalable qui permettra leur interprétation.
La multiplication des données disponibles va imposer une structure et de la rigueur dans
leur gestion. Les données offriront par contre des outils repoussant les limites de
l’information fournie pour un processus décisionnel.

Il sera également possible d’accroître le degré d’interaction avec le client, permettant dans
certaines situations de rester connecté, pour potentiellement planifier et anticiper ses
besoins.
14.67. INTEGRATION DES TIC ET DE L'AUTOMATISATION
L’intégration des technologies de l’information et de la communication (TIC) peut être
horizontale ou verticale.
L’intégration horizontale désigne l’intégration des solutions logicielles aux différentes
étapes de la fabrication et de la planification. Le but de cette intégration est de livrer des
données selon l’approche du flux tendu, afin de réduire le cycle de traitement allant de
l’entrée de la commande client jusqu’à la livraison du produit manufacturé.
L’intégration verticale est l’intégration des différents systèmes d’équipements à différents
niveaux hiérarchiques (actuateurs et senseurs, commandes, gestion de production,
pilotage), afin de livrer une solution constante de bout en bout.
L’intégration apporte une valeur ajoutée certaine au traitement de l’information

commerciale, technique et de gestion.
La multiplication des technologies numériques dans l’entreprise va rendre cette tâche
d’intégration de plus en plus complexe, bien que la tendance soit de se diriger vers des
standards de communication universels.
Le besoin d’intégration doit être considéré comme la fondation permettant d’atteindre
l’efficacité organisationnelle.
La qualité et l’étendue d’intégration des différentes technologies numériques utilisées
permettront de qualifier l’entreprise d’entreprise industrie 4.0.
Ces différentes technologies (connectivité, Internet des objets, mégadonnées, etc.)
permettent de partager de l’information des équipements de production vers des logiciels
qui traitent l’information et la présentent sous forme d’indicateurs de performance. Ces
indicateurs apportent de l’information à valeur ajoutée à l’opérateur ainsi qu’aux
gestionnaires.
Cette information a des conséquences directes sur la performance du système de
fabrication et peut même générer des rétroactions sur le procédé, augmentant le niveau
d’intelligence du système.
14.68. 4. CONCLUSION
Le concept d’industrie 4.0 correspond à une nouvelle façon d’organiser les moyens de
production : l’objectif est la mise en place d’usines dites intelligentes, capables d’une plus

grande adaptabilité dans la production et d’une allocation plus efficace des ressources, et
ce, pour répondre plus rapidement au marché, d’une façon plus personnalisée et à
moindre coût.
14.69. CONSTATS CLES
Plusieurs études2 démontrent ce qui suit :
 Industrie 4.0 introduit des défis importants. Les gouvernements et les associations
industrielles peuvent soutenir les entreprises.
 L’Internet des objets améliore la productivité et l’efficience des ressources (une
augmentation de l’ordre de 20 % en efficacité sur un horizon de cinq ans).
 L’Internet des objets transforme l’entreprise dans son ensemble et doit faire partie des
préoccupations des dirigeants.
 La connectivité trace la voie à de nouveaux modèles d’affaires.
 D’ici 2020, plus de 80 % des entreprises auront numérisé leur chaîne de valeur.
14.70. RETOUR SUR LES DEFIS 4.0

À la lumière de ces constats et pour optimiser la productivité et l’agilité manufacturière des
entreprises, il est important de rappeler les défis de la transformation industrie 4.0 :
 La connectivité des logiciels et des équipements, même des équipements en place.
 La standardisation de normes et processus qui facilite le partage des données.
 La réingénierie des méthodes de travail et des procédés.
 La gestion de la cybersécurité, afin de protéger l’information sensible et le savoir-faire.
 L’accès aux spécialistes en technologies numériques.
 Le développement de nouvelles compétences.
14.71. UNE OCCASION A SAISIR

L’acquisition de technologies émergentes, l’appropriation et l’usage plus intensif des
technologies numériques auront des répercussions positives sur le positionnement en
matière de modèle d’affaires, sur la proximité grâce aux technologies mobiles, sur les
processus grâce à l’interconnectivité des données et sur les personnes en raison de
l’augmentation de l’intelligence d’affaires.
Considérant la transformation déjà en marche en Allemagne, en France, aux États-Unis,
en Chine et au Brésil, il est impératif que les entreprises manufacturières québécoises
prennent le virage numérique industrie 4.0 afin de regagner une place dynamique dans
l’économie.
La pérennité du secteur manufacturier passe inexorablement par l’innovation et une
productivité sans cesse améliorée. L’acquisition de technologies numériques bien
intégrées et la gestion efficace des données de l’entreprise sont des facteurs de succès
dans cette nouvelle révolution industrielle, des facteurs menant à l’usine intelligente.
14.72. APPEL A L'ACTION
Industrie 4.0 est à la portée de toute entreprise voulant se doter d’un système de
fabrication qui lui permettra de fabriquer de petits lots personnalisés afin de répondre aux
besoins de la clientèle.
L’équipe de direction doit développer une vision globale des technologies numériques.
14.73. PRINCIPALES ETAPES A SUIVRE
14.73.1 Bénéfices attendus
Industrie 4.0 apportera plus de rapidité dans le traitement de l’information et diminuera le
temps en suivi et en reddition de comptes. L’ensemble du système manufacturier sera
plus efficient.
La productivité des utilisateurs, des opérateurs et des gestionnaires sera améliorée.
L’information sera de meilleure qualité, plus transparente et mieux structurée.

Déjà, l’information est accessible en temps réel, peu importe le lieu, en raison des
technologies mobiles et de l’infonuagique (cloud computing), et la traçabilité des données
est assurée.
Cet environnement numérique apportera une plus grande adaptabilité. L’effet le plus
marquant de la gestion lean de l’information est qu’elle permet la production de petits lots
personnalisés, ce qui est adapté à la réalité de beaucoup de PME.
Industrie 4.0, c’est se donner l’infrastructure et les moyens pour innover,
être compétitif, saisir les occasions d’affaires et prospérer.

2. PWC, Industry 4.0 : Opportunities and challenges of the industrial Internet,
2014 : www.strategyand.pwc.com/media/file/Industry-4-0.pdf .
Voir PDF Enregistré Industry4.0Québec
15. INDUSTRIE 4.0 : LES NOUVELLES TECHNOLOGIES, UN LEVIER DE

COMPETITIVITE POUR LES ENTREPRISES MANUFACTURIERES
Avec l’arrivée de l’Industrie 4.0, l’entreprise manufacturière et les systèmes de production
évoluent dans un contexte complexe où la qualité des produits, la réduction des délais de
mise en marché et le degré d’innovation constituent l’essentiel de la compétitivité.
L’évolution rapide des technologies, la transformation des métiers et les nouvelles
exigences des clients poussent l’entreprise à modeler son usine pour devenir plus
innovante, compétitive et créatrice d’emplois.
Pour évoluer rapidement dans ce nouveau contexte, la PME doit produire de façon
économe, accélérer la mise en marché de ses produits et offrir plus de valeur à ses
clients, tout en s’appuyant sur des systèmes de production flexibles et réactifs.
L’utilisation des nouvelles technologies, telles que les systèmes de production avancés,
l’Internet des objets et la fabrication additive, constitue un levier majeur pour la PME
manufacturière. Celle-ci a besoin d’adapter rapidement ses processus en fonction de la

demande (personnaliser les produits) et de collaborer avec tous les acteurs de la chaîne
de valeur pour demeurer compétitive dans ce nouveau contexte.
15.1. DES TECHNOLOGIES CONNECTEES ET INTEGREES
Les nouvelles technologies représentent aujourd’hui un large éventail de logiciels et
d’équipements qui, lorsque connectés, peuvent transformer l’entreprise manufacturière en
une usine du futur.
Tout en s’appuyant sur les technologies de l’information et des communications (TIC),
l’entreprise pourrait intégrer et connecter des briques technologiques entre elles pour
assurer notamment :
 la communication et l’intégration d’informations;
 l’autodiagnostic des équipements de production et le contrôle de produits;
 la simulation des procédés et même de l’usine.
« Contrairement aux révolutions industrielles précédentes, le caractère proprement
révolutionnaire de l’Industrie 4.0 ne vient pas d’une rupture technologique, mais davantage
de l’ajout d’une brique technologique transversale qui interconnecte et synchronise les
différents systèmes de production les uns avec les autres, quelle que soit leur localisation
géographique1. »
Le tableau2 suivant présente les principales technologies que la PME pourrait intégrer et
connecter en fonction de ses processus et du degré de maturité numérique de son actif.
Dans le but de fournir une vision globale des différentes briques technologiques qui
peuvent s’intégrer aux TIC présentes en entreprise, seules les technologies suivantes
seront définies en détail dans cet article :
15.2. CONCEPTION ASSISTEE PAR ORDINATEUR (CAO) 3D PARAMETRIQUE
Plusieurs entreprises offrent des produits ayant une série d’options prédéfinies qui
encadrent les possibilités de personnalisation. Cette approche, que l’on appelle
personnalisation de masse (mass customization), est habituellement caractérisée par de
longs délais de traitement. Le service d’ingénierie doit personnaliser chaque produit, en
fonction des choix du client, pour être en mesure de générer les dessins et de préparer
l’ingénierie de fabrication.
Ce processus est géré par les logiciels de conception permettant de cibler les éléments
qui favoriseront la personnalisation du produit et l’automatisation des ajustements
nécessaires à l’ingénierie en fonction des choix du client.

Il est ainsi possible de faire du « sur mesure » encadré, où les changements que l’on peut
apporter à un produit sont structurés selon des paramètres ou des critères prédéfinis.
Cette approche de conception permet d’offrir un produit sur mesure et de réaliser les
dessins presque instantanément.
15.3. FABRICATION ASSISTEE PAR ORDINATEUR (FAO) AVANCEE
Les logiciels de FAO sont en principe incontournables pour les entreprises qui utilisent des
équipements à commande numérique. Cependant, si l’on utilise la conception
paramétrique, il est possible de générer le programme de façon automatique à partir des
données de la prise de commande du système intégré de gestion ou ERP.
Cette méthode élimine jusqu’à 90 % du temps de programmation, assure une intégrité des
programmes ainsi générés et apporte, de ce fait, un avantage concurrentiel en matière de
délai de livraison.
Pour les produits paramétrables, il est possible d’éliminer entièrement l’intervention
humaine dans la programmation des machines.
15.4. MEGADONNEES (« BIG DATA »)
Les objets connectés, selon leurs fonctions et leur évolution, seront en mesure de fournir
de plus en plus de données qui devront être prises en charge par les applications de
traitement et de présentation des données. L’entreprise devra être à l’affût de l’information
fournie par les objets communicants pour déterminer sa pertinence et la meilleure façon
de la traiter.
Pour en faciliter l’évolutivité, les applications de traitement et de présentation des données
devront être adaptées pour détecter l’ajout d’objets communicants et de fonctions de base
remplies par ces derniers. Les objets devront être détectés selon leur type et leur
catégorie. Les messages véhiculés par ces objets seront également catégorisés.
À un deuxième niveau, des applications de corrélation de données en provenance de
divers objets et systèmes pourront apporter une assistance supplémentaire pour
l’optimisation de certains processus et la prévention des défaillances.
L’un des principaux défis de l’Industrie 4.0 se situe dans le domaine des structures et des
algorithmes de données. Il y aura toujours de l’acquisition de données pour le suivi de la
production et pour la surveillance des principaux équipements.
Cependant, il pourrait y avoir beaucoup d’informations à soutirer en appliquant des
traitements à l’information provenant des différents capteurs, ainsi qu’en comparant les
données à des modèles qui établissent des relations de convergence à partir des données
actuelles et historiques.
Ainsi structurées, les données sauront encore mieux informer le personnel de l’entreprise
pour l’aider dans ses opérations quotidiennes et dans sa prise de décision.
15.5. IDENTIFICATION PAR RADIOFREQUENCE (IDRF OU RFID)
L’IDRF (radio frequency identification [RFID] en anglais) est une technique qui permet
d’identifier des objets en utilisant une puce mémoire ou un dispositif électronique capable,
à l’aide d’une antenne radio, de transmettre des informations à un lecteur spécialisé.
La technologie se positionne favorablement comme substitut à la saisie manuelle
d’informations ou à l’usage des codes à barres. Citons par exemple les lecteurs à codes à
barres utilisés dans la gestion des stocks.
Les équipements de technologie IDRF sont :
 les lecteurs;
 les points d’accès;
 les identifiants (puce mémoire).
Une analyse préalable doit être réalisée pour positionner les lecteurs et points d’accès de
façon optimale, ce qui permettra ensuite de répondre à des exigences complexes dans

des environnements qui peuvent être hostiles et des emplacements potentiellement

éloignés.
Cette technologie, qui offre l’avantage d’une détection automatique et d’une fiabilité de
lecture même dans les environnements hostiles, permet la détection de multiples
identifiants simultanément. Elle s’intègre bien aux outils de gestion qui requièrent
beaucoup de saisies de transactions, tels que les ERP, MES et WMS.
15.6. COBOTIQUE
Les robots collaboratifs, ou cobots, représentent une tendance lourde témoignant des
nouvelles évolutions dans le domaine de la robotique.
Un cobot agit comme un assistant et intervient de façon ciblée dans des tâches humaines
complexes et délicates qui ne sont pas automatisables. Il dispose également de
caractéristiques d’apprentissage.
Ce type de robot est capable de prendre un objet et de le donner à un humain, dans un
environnement de coopération qui ne serait pas adapté aux robots plus traditionnels. Les
cobots peuvent être facilement :
 reprogrammés;
 déplacés (par exemple en les installant sur une plateforme mobile);
 redéployés à différentes étapes de la chaîne de production.
Les pièces manipulées sont généralement de plus petites dimensions et de poids limité
par rapport à ce que manipulent les robots traditionnels.
15.7. FABRICATION ADDITIVE
La fabrication additive est la technique de fabrication de produits en trois dimensions dans
laquelle le relief des éléments à façonner est obtenu par un procédé d’impression. Ce
procédé consiste à déposer successivement des couches de matière les unes sur les
autres selon un modèle numérique conçu par ordinateur.
Cette technologie est utilisée depuis plusieurs années dans le domaine du prototypage
rapide. Plusieurs procédés ont été développés depuis vingt ans :
 stéréolithographie;
 dépôt de fil tendu;
 impression 3D;
 frittage sélectif par laser;
 fusion sélective par laser.
Aujourd’hui, les procédés sont adaptés à différents matériaux et permettent de plus en
plus de fabriquer des pièces fonctionnelles. Comme elles ont des propriétés mécaniques,
les pièces fabriquées constituent des produits finis utilisables dans des assemblages.
Toutes sortes de polymères sont utilisées en fabrication additive, et même des poudres
métalliques.
Ce type de fabrication peut être envisagé pour des pièces personnalisées de courte série.
Le procédé est rapide, mais demeure dispendieux.
15.8. INTERNET DES OBJETS (IOT) OU OBJETS CONNECTES
L’Internet des objets (IOT, pour Internet of things) offre de plus en plus d’objets connectés
et communicants.
Un tel objet peut être un capteur ou un système en mesure d’être connecté selon un
protocole standard, c’est-à-dire respectant les standards Internet, et qui est capable de
s’identifier et de fournir diverses informations se rapportant à sa fonction et à ses
possibilités.
Ainsi, l’ajout d’un objet communicant sera facilité par son degré d’autonomie et sa capacité
à communiquer avec les autres objets. Il pourra générer des données qui serviront à
informer les systèmes de supervision de la production et de la maintenance, comme ceux
qui se trouvent dans les systèmes d’exécution de la fabrication.

Un système communicant devrait être en mesure de fournir de l’information sur son

utilisation, sa production et l’état de ses outils. Les données générées peuvent être
directement utilisables ou requérir un traitement préalable qui permettra leur interprétation.
La multiplication des données disponibles va imposer une structure et de la rigueur dans
leur gestion. Les données offriront par contre des outils repoussant les limites de
l’information fournie pour un processus décisionnel.
Il sera également possible d’accroître le degré d’interaction avec le client, permettant dans
certaines situations de rester connecté, pour potentiellement planifier et anticiper ses
besoins.
15.9. UN LEVIER POUR VOTRE ENTREPRISE
Passer à l’Industrie 4.0, c’est se donner l’infrastructure et les moyens pour innover, être
compétitif, saisir les occasions d’affaires et prospérer.
Si vous voulez en connaître plus sur cette transformation numérique et découvrir les
avantages des nouvelles technologies, nous vous invitons à consulter l’outil Feuille de
route Industrie 4.0.

Dorothée KOHLER et Jean-Daniel WEISZ, Les défis de la transformation numérique du
modèle industriel allemand, La documentation française, p. 27.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC, Feuille de route Industrie
4.0,www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheques/outils/gestion-dune-entreprise/industrie-
40/feuille-de-route-industrie-40.
16. LES MEGADONNEES (BIG DATA) : UNE SOURCE DE CROISSANCE

POUR LES ENTREPRISES
Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!
 Les mégadonnées
 Instaurer une culture numérique dans l’entreprise
 Des mégadonnées aux données intelligentes (smart data)
 Par où commencer?
Selon le Profil du big data au Québec 1 , « la migration des activités économiques et
sociales sur Internet, ainsi que l’avènement de l’Internet of Things font du big data un
moteur d’innovation et une source majeure de croissance pour les différentes
juridictions à travers le monde ». (Organisation de coopération et de développement
économiques, 2015)
Ce concept, apparu au tournant du siècle dans l’actualité des technologies de
l’information, n’est plus un phénomène vaguement émergent, mais une réalité qui requiert
une attention soutenue des dirigeants de tous les secteurs d’activité. Les données et
l’intelligence d’affaires sont maintenant intimement liées pour assurer le succès et la
pérennité des entreprises.
Les interactions par des moyens numériques sont en croissance exponentielle. Celles-ci
laissent des traces, et il est indispensable pour les organisations d’utiliser ces sources
pertinentes de données afin de mieux répondre aux besoins et aux attentes des clientèles
qu’elles servent.
16.1. LES MEGADONNEES
On compte aujourd’hui :
 plus de 7 milliards d’êtres humains;
 quelque 2,5 milliards d’internautes, dont environ 2 milliards sont présents sur les
réseaux sociaux;
 plus de 6,5 milliards de téléphones mobiles;
 environ 10 milliards d’objets connectés.

Chaque jour :
 Google traite quelques dizaines de pétaoctets2;
 des centaines de millions de photos sont publiées sur Facebook, et davantage de
micromessages (tweets);
 plus de 100 heures de vidéos sont mises en ligne chaque minute sur YouTube.
Cette ère de l’information est caractérisée par trois phénomènes principaux :
 l’expansion des réseaux sociaux, qui permet aux consommateurs d’être connectés et
informés, mais aussi de tenir les rôles d’influenceurs;
 le large déploiement des appareils mobiles, qui nous accompagnent au quotidien et qui
sont au cœur de l’Internet des objets;
 l’émergence de l’infonuagique3 comme infrastructure de support essentiel.
La quatrième révolution industrielle est donc bien en marche, ancrée dans un univers
numérique où foisonnent les données. Des algorithmes, ces outils performants d’analyse,
et la puissance des ordinateurs permettent de traiter et d’interpréter toutes ces données
de façon toujours plus efficace.
Les mégadonnées constituent ainsi un élément névralgique de cette révolution qui
s’opère. Mais de quoi en retourne-t-il?
Selon l’International Data Corporation (IDC), dans Comment Big Data transforme la
protection et le stockage des données (août 2012 ), « les technologies big data décrivent
une nouvelle génération de technologies et d’architectures conçues pour tirer profit de
façon économique de très grands volumes de données de nature diverse, en permettant
de réaliser des captures, découvertes ou analyses à grande vitesse ».
Essentiellement, le concept de mégadonnées tient à quatre éléments principaux.
Ce sont les quatre V, soit :
 le volume;
 la variété;
 la vélocité;
 la véracité :

Source : Montréal International, Profil du big data au Québec , février 2016.

À titre d’exemple, la transformation des textes, du son et des images en format numérique,
jumelée aux outils de reconnaissance, a permis des avancées majeures pour permettre
une utilisation plus poussée de la variété des données produites.
Les résultats sont déjà au rendez-vous 4 :
 commerce de détail aux États-Unis : 60 % de hausse des marges de profit et gains
annuels de productivité de 0,5 à 1 %;
 secteur manufacturier à l’échelle mondiale : jusqu’à 50 % de baisse des coûts
d’assemblage.
16.2. INSTAURER UNE CULTURE NUMERIQUE DANS L’ENTREPRISE
La question que se posent plusieurs dirigeants et gestionnaires est de savoir si le
phénomène des mégadonnées est assez avancé pour être utilisable, pratique et
bénéfique pour leur entreprise.
En fait, cela nous amène à un aspect plus fondamental auquel doivent encore faire face
de trop nombreuses entreprises. Malgré les transformations à la vitesse grand V que subit
l’environnement d’affaires, la prise de décision repose toujours sur une culture misant
largement sur l’intuition et les échanges entre individus.
Selon le Boston Consulting Group (BCG), une entreprise sur quatre manquera le virage
numérique, notamment dans le secteur des produits de consommation et du commerce de
détail, ainsi que dans le secteur manufacturier (équipements mécaniques et électriques).
Pourtant, il n’y a pas de doute, la pertinence de l’analyse des données pour améliorer
la performance des organisations est démontrée par de nombreuses études sur le
sujet. Les meilleures pratiques d’affaires en la matière permettent d’engendrer une
croissance des ventes et des profits, de même qu’un retour accru sur les investissements
consentis en marketing 5 .
« Contrairement à une idée trop répandue, l’analyse des données est avant tout une
décision de gestion et non une décision d’ordre purement technologique. » (Big data : l’ère
des gestionnaires décodeurs, Revue Gestion, mars 2017)
En ce sens, la dimension analytique, longtemps cantonnée aux techniciens, doit investir
plus largement les sphères décisionnelles et s’imbriquer dans la gouvernance des
organisations.
L’élément primordial repose donc sur l’importance d’instaurer une culture numérique qui
permettra de consentir des ressources et des moyens afin de tirer profit des différentes
sources de données. Pour l’ensemble des fonctions de l’organisation, une stratégie
numérique devient alors indispensable. Toujours selon le BCG, les entreprises
performantes sur le plan numérique ont en commun :
 d’investir au moins 5 % des frais d’exploitation dans le numérique;
 d’assigner au moins 10 % de leur personnel à des tâches liées au numérique;
 d’intégrer le numérique dans les fonctions et les unités d’affaires existantes.
Les principaux domaines d’application sont :

Source : Profil du big data au Québec , d’après Frost & Sullivan, Global Big Data
Analytics Market, The Necessary Ingredient to Survive in a Hyper-Connected Business
Environment, juin 2014.
16.3. DES MEGADONNEES AUX DONNEES INTELLIGENTES (SMART DATA)
La masse d’informations issue des mégadonnées a de quoi donner le vertige de par son
ampleur. Cependant, il faut l’apprivoiser, s’approprier des éléments pertinents et la rendre
intelligible pour son organisation. Les mégadonnées doivent se transformer en données
intelligentes.
Pour une entreprise, les données à exploiter sont avant tout internes.
L’entrepreneur doit déterminer les sources de données pertinentes à son contexte
d’affaires. Pour analyser ces données, il doit acquérir des outils de traitement et des
compétences appropriés.
C’est en ce sens que certains experts ajoutent des dimensions aux mégadonnées, en
particulier la véracité et la valeur des données, qui sont souvent énoncées comme des
éléments d’importance.
Ainsi, les données intelligentes permettent, grâce aux ressources logicielles et humaines,
de faire le tri au sein de cette abondance de données pour ne retenir que celles qui
sont pertinentes dans le contexte particulier d’entreprise.

Source : Actionnez l’intelligence de vos données pour des stratégies proactives ,

Événement Les Affaires.
Tous les secteurs d’une entreprise peuvent profiter des mégadonnées :
 le marketing;
 la production;
 les ressources humaines;
 etc.
Voici des exemples de données internes à analyser et à exploiter :
 marketing : données de ventes, visites sur le site Web, comportements d’achats,
segmentation de clientèles;

Source : Actionnez l’intelligence de vos données pour des stratégies proactives ,

Événement Les Affaires.
 production : données de maintenance et d’utilisation des machines, et de planification
de production;
Voici l’exemple d’un entrepreneur qui a su exploiter ses données internes pour améliorer
sa productivité : vidéo APN sur les mégadonnées.
 ressources humaines : compétences distinctives selon les postes et analyse des
caractéristiques communes des employés qui ont quitté leurs fonctions.
16.4. PAR OU COMMENCER?
 Déterminer vos objectifs d’affaires et vos besoins d’informations pertinentes en équipe
de gestion : avez-vous besoin d’analyser des données de ventes et d’utilisation des
équipements? Pourquoi (p. ex. : augmenter la productivité, les ventes)? Quelles sont
les analyses les plus pertinentes et prioritaires pour l’entreprise? Quelles seront leurs
utilisations et leurs retombées?
 Déterminer les moyens à mettre en œuvre pour répondre à vos besoins et évaluer les
coûts.
 Cibler les ressources humaines et logicielles : ne pas hésiter à recruter des étudiants
et à utiliser des logiciels libres.
Pour plus d’information, communiquez avec un conseiller du Ministère à votre bureau
régional.

1. Publié par Montréal International, en collaboration avec Québec International, en
février 2016.
2. 1 000 000 000 000 000 d’octets.
3. Exploitation de la puissance de calcul ou de stockage de serveurs informatiques
distants par l’intermédiaire d’un réseau, généralement Internet (source : Wikipédia).
4. Source : Profil du big data au Québec, d’après le McKinsey Global Institute, juin 2011.
5. Sources : McKinsey & Company, Five facts: How customer analytics boosts corporate
performance, juillet 2014; Thomas H. Davenport et Jeanne G. Harris, Competing on
Analytics: The New Science of Winning
16.5. GUIDES ET OUTILS

 Audit industrie 4.0 : réussir la transformation numérique de votre entreprise
 Autodiagnostic industrie 4.0
 Feuille de route industrie 4.0
 Industrie 4.0 : les défis de la quatrième révolution industrielle
 Industrie 4.0 : les nouvelles technologies, un levier de compétitivité pour les entreprises
manufacturières
 Les mégadonnées (big data) : une source de croissance pour les entreprises
17. LIVRE INDUSTRIE 4.0

Nouvelle donne industrielle, nouveau modèle économique
Max BLANCHET
Présentation de l'ouvrage :: L'auteur :: Sommaire de l'ouvrage :: Extrait de l'ouvrage

Industrie 4.0
Nouvelle donne industrielle, nouveau modele economique

 Max BLANCHET

 124 pages
 15 €
 Parution : juin 2016
 ISBN : 9782366090314

Sommaire de l'ouvrage
 Préface
Chapitre 1. L'industrie 4.0 : un buzz mondial
 1.1 L'essor d'une marque globale ?
 1.2 Les briques technologiques de l'industrie 4.0 sont déjà là
Chapitre 2. Le changement de paradigme de la nouvelle stratégie industrielle
 2.1 Est-ce une évolution ou une révolution ?
 2.2 Usine du futur ou hyper-automatisation ?
 2.3 Les 7 nouveaux paradigmes de l'industrie 4.0
 2.4 Vers l'entreprise légère et agile
 2.4 Destruction / création des entreprises : l'accélération polarisante
Chapitre 3. L'après-désindustrialisation des pays industrialisés
 3.1 La fin de l'Industrie traditionnelle
 3.2 L'industrie 4.0 : solution du problème de la désindustrialisation ?
 3.3 Une nation, un enjeu, une stratégie : regard sur 7 grands pays industriels
Chapitre 4. La désindustrialisation précoce des pays émergents
 4.1 La fin du modèle low cost
 4.2 La désindustrialisation précoce des pays émergents
 4.3 L'exception Chinoise
 4.4 Et l'Inde ?
 4.5 L'industrie 4.0 : opportunité ou risque pour les pays émergents ?
Chapitre 5 : L'industrialisation des services
 5.1 La production automatisée s'applique aussi aux services…
 5.2 Des flux et des systèmes de pilotages comme en usine
 5.3 Développement produits & services : plus de distinctions
 5.4 La productivité industrielle des services est en marche…
Chapitre 6: Emplois, métiers et travail: une nouvelle donne sociale émerge
 6.1 L'automatisation de l'intelligence

 6.2 Les nouveaux métiers… empathiques

 6.3 Après la fin de l'emploi à vie, la fin de l'emploi à temps plein
 6.4 La polarisation des qualifications aura-t-elle lieu ?
 6.5 Une nouvelle donne sociale : l'homme au centre de la qualité du travail
Chapitre 7 : La recréation d'activité : vers un nouveau mécanisme
 7.1 Le Fordisme, ou comment se recrée de l'activité dans la 3ème révolution
industrielle
 7.2 Aujourd'hui, nos moteurs traditionnels de la recréation d'emplois s'arrêtent…
 7.3 La vision Malthusienne de la pénurie d'emplois !
 7.4 Un mécanisme différent de recréation d'emploi et d'activité
 7.5 Des perspectives immenses mais encore invisibles
 7.4 : Besoin d'une vision pour préparer la douloureuse transition…
Conclusion

Industry4.0 How To Plan A Strategic RoadmapV1b

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Industry4.0 How To Plan A Strategic RoadmapV1b

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Sommaire

1. Industry 4.0 roadmap .............................................................................................. 5

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13.17.1 Intégration des technologies ......................................................................... 83

Document1 Page 3 sur 121

13.67. Internet des objets (IOT) ou objets connectés ............................................ 107

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1. INDUSTRY 4.0 ROADMAP

2. HOW TO PLAN AN INDUSTRY 4.0 STRATEGIC ROADMAP

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2.2. UNDERSTAND YOUR UNIQUE CHALLENGES AND OBJECTIVES

2.3. HELPING ORGANISATIONS LIKE YOURS TO ACHIEVE INDUSTRY 4.0

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Click here to view enlarged image.

2.4. TAKE THE NEXT STEP

3. BEYOND THE HYPE: SEPARATING AMBITION FROM REALITY IN

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Six key dimensions to Industry 4.0

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4. A STRATEGIST’S GUIDE TO INDUSTRY 4.0

Illustration by Opto Design

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This momentum reflects expectations of rapid payoffs in business results. An

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4.5. INDUSTRY 4.0 TRANSFORMS BUSINESS MODELS

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4.6. ABOUT MARC BRUURMIJN

23-March-2018 | Internet of Things | Internet Of Things

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4.7. HOW IOT IS IMPROVING COMMUNICATION IN THE TRANSPORTATION

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4.8. ABOUT KONSTANZE WERLE

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4.9. SEVEN STRATEGIES FOR MANUFACTURING COMPANIES TO TRANSITION

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3. Focus on improving processes. Focusing on end-to-end process perspective will

4.10. THE CUSTOMER MUST BE AT THE CENTRE OF THE DIGITAL STRATEGY

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5. HOW INDUSTRY 4.0 WILL CHANGE YOUR BUSINESS MODEL

Publié le 4 octobre 2017

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