IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza

administrativa, determinado el propósito, es posible movilizar los recursos de la empresa
con objeto de lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo
personal es importante y en algunos casos decisivo.
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas
para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las
estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos
y procedimientos.
Una implantación ineficaz o deficiente puede hacer que una adecuada decisión
estratégica se vuelva ineficaz o como responsable de muchos fracasos estratégicos; es
importante examinar el proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones
estratégicas al alcance de la organización.
Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben tomar
en cuenta estas cuestiones:
• ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
• ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección
deseada?
• ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?
Se encuentran algunos indicios o problemas al intentar implantar las estrategias, las
cuales son:
1. La implementación requiere más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgen importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y la crisis desvían la atención de la implementación.
5. Los trabajadores involucrados no tienen las capacidades suficientes para desempeñar
sus trabajos.
6. Los trabajadores de niveles inferiores tienen una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definen en forma deficiente.
10. El sistema de información vigila las actividades de manera inadecuada.
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de
nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas
actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.
Programas
El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. Una
manera de examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas en una
organización es mediante la comparación de las actividades y los programas propuestos
con las actividades y los programas en curso.
Presupuestos
Después de desarrollar los programas, se comienza con el proceso de presupuestación.
La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una empresa realiza
sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se podría
considerar como elemento importante donde cada empresa se plantea de diferente
manera su estrategia para seguir durante un período de tiempo determinado.
Procedimientos
Después de aprobar el programa y presupuesto se deben desarrollar procedimientos.
Donde los procedimientos operativos estándar (SOP) por lo general detallan las diversas
actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una empresa.
Las rutinas organizacionales en los procedimientos son los medios principales por los que
las organizaciones logran gran parte de lo que hacen?.
Después de desarrollar los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia. Por ejemplo, una empresa que sigue
una estrategia competitiva de diferenciación dirige su fuerza de ventas de manera más
eficiente que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo.
Logro de sinergia (unión, asociación)
Una de las metas a lograr en la implementación de la estrategia es la sinergia entre las
funciones y las unidades de acciones. Por esta razón, las organizaciones se reorganizan
comúnmente después de una ventaja. Según Goold y Campbell, la sinergia ocurre en una
de seis formas:
• Conocimiento compartido: las unidades combinadas se benefician con frecuencia del
conocimiento o las destrezas compartidas, lo cual implica un apalancamiento de
competencias centrales.
• Estrategias coordinadas: la alineación de las estrategias de dos o más unidades de
acción proporcionan a una organización una ventaja significativa por medio de la
reducción de la competencia entre las unidades y el desarrollo de una respuesta
coordinada a competidores comunes (estrategia horizontal).
• Recursos tangibles compartidos: en ocasiones, las unidades combinadas ahorran dinero
al compartir recursos, como una instalación de manufactura o un laboratorio de I+D
común.
• Economías de escala o alcance: la coordinación del flujo de productos o servicios de una
unidad con los de otra reduce el inventario, aumenta la capacidad de utilización y mejora
el acceso al mercado.
• Poder de negociación común: las unidades combinadas pueden integrar sus compras
para ganar poder de negociación sobre proveedores comunes con el propósito de reducir
los costos y mejorar la calidad. Lo mismo se puede hacer con distribuidores comunes.
• Creación de nuevas acciones: el intercambio de conocimientos y destrezas facilita la
creación de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas
unidades y combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas conjuntas entre
unidades de acciones internas.
¿Cómo se implementará la estrategia?
Antes de que los planes se conduzcan al desempeño real, una empresa debe estar
organizada apropiadamente, los programas deben estar asignados con el personal
adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados.
Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerirá probablemente cierto tipo de
cambio en la estructura de la organización y en el tipo de destrezas necesarias para
puestos específicos. Por lo tanto, los administradores deben examinar de cerca la
estructura de la empresa para decidir qué cambios se deben efectuar, si es necesario
realizar alguno, en la manera de llevar a cabo el trabajo.
Según Chandler, los cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura, después de
ser llevada demasiado lejos, fue la causa de ineficiencias que adquirieron características
demasiado dañinas como para sobrellevarlas. Por lo tanto, Chandler propone la siguiente
escala como una secuencia de lo que ocurre:
1. Se crea una nueva estrategia.
2. Surgen nuevos problemas administrativos.
3. El rendimiento económico disminuye.
4. Se inventa una estructura adecuada.
5. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
La estrategia, la estructura y el ambiente necesitan alinearse estrechamente; aunque se
acepta que la estructura organizacional debe variar ante diferentes condiciones
ambientales, las cuales, a su vez, afectan la estrategia de una organización, no existe un
acuerdo sobre un diseño organizacional óptimo.
Errores comunes
Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar
sentido de identificación en el proceso. La falta de comunicación y un plan que involucre
demasiadas cosas y obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es
demasiado inconsistente, con poco significado concreto y potencial, que a veces es
presentada sin maneras de seguir su progreso. Muchas organizaciones frecuentemente
dirigen la implementación anualmente, generando que la gerencia y los trabajadores se
ocupen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el
hecho de no responsabilizar a los trabajadores en varios aspectos del plan o no brindarles
el poder suficiente para realizar cambios con autoridad.

Liderazgo en el proceso de implantación

Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la
eficiencia con la cual la gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el
liderazgo de diversas maneras. La manera como los directivos dirigen la tarea de
implantación tiende a estar en función de:
a) Su experiencia y conocimiento acumulado en la organización;
b) Si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo;
c) Su red de relaciones personales en la organización;
d) Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución
de problemas;
e) La autoridad que se les ha otorgado;
f) El estilo de liderazgo con que se sienten cómodos; y
g) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan
las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia
es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades
estratégicas de la organización, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico
necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier conducta
adecuada que se necesite cambiar, los recursos financieros, la configuración de las
relaciones personales, las presiones para obtener resultados rápidos y mejorar el
rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la
“cultura” y el clima laboral generalizado por la organización.

EL CONTROL ESTRATÉGICO
El control es reconocido como la función integradora de la gestión; sin embargo en la
práctica empresarial institucional es la parte a la cual menor atención tienen, donde a
menudo los directivos tienen una visión muy limitada en qué consiste el control
estratégico.
El control estratégico proporcionar las herramientas de control, que permiten traducir las
grandes estrategias de la organización según los comportamientos operativos de cada
uno, a través de la elección apropiada de reglas por las siguientes razones:
 Hace referencia a la elección de la forma de implementar la estrategia.
 Establece los criterios que definen una buena actuación estratégica.
 Desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la
determinación de mejores medios para su implementación.
 Permite valorar y accionar le logro de la estrategia trazada en la organización.
 Se debe centrar sobre las hipótesis fundamentales en la que se basa la estrategia.
El control estratégico requiere que las organizaciones establezcan una clara comprensión
de cómo se divide la responsabilidad estratégica entre los diferentes niveles
organizativos, donde hay que precisar que existen algunas líneas directrices generales
para diseñar sistemas de control estratégicos, entre las que se encuentran:
 Distinguir los distintos niveles de control. El control debe llevarse a cabo en tres
niveles: estratégico, táctico y operativo. Al referirse al nivel estratégico, considera
que la alta dirección deberá ocuparse en definir las políticas; asignar recursos a los
niveles inferiores, como medio clave para influir en el equilibrio de la organización.
 Crear centros de responsabilidad. La complejidad del cambio estratégico
normalmente requiere la subdivisión del control dentro de la organización,
resultando importante que las personas entiendan claramente lo que se espera de
ellas. Esto implica otorgar autoridad a estos centros de responsabilidad para
diseñar y ejecutar el proceso de control sobre la base de indicadores.
Enfoque tradicional del control estratégico. Se caracteriza por ser secuencial:
1. Se formulan estrategias y la alta dirección establece las metas a alcanzar
2. Las estrategias se implantan
3. E nivel de desempeño alcanzado se compara con los objetivos previamente
establecidos.
Enfoque moderno del control estratégico. Este tipo de control actúa como termostato
con sentido común para decidir la temperatura actual de acuerdo a la realidad deseable.
En este aprendizaje de “doble rizo”, el entusiasmo de que parte la organización es de
acuerdo a sus objetivos y estrategias. Las interrelaciones entre la formulación de la
estrategia, implantación y control son altamente interactivas tal como se muestra en el
cuadro:
Todos los sistemas de control modernos deben poseer cuatro características para ser
eficaces:
1.- Deben centrarse en aquella información continuamente cambiante, que la alta
dirección considere como importancia estratégica potencial.
2.- La información es lo suficientemente importante como para requerir una atención
regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la
organización.
3.- Los datos y la información generada por el sistema de control, se interpretan y
discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores y subordinados.
4.- El sistema de control moderno es un catalizador crítico para un debate permanente
sobre los datos profundos, los supuestos de partida y los planes de acción.
Atención del control estratégico
La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos;
estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra
tanto en el macro y microambiente de la organización. Las fuerzas del macroentorno
deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen
impactos sobre la organización. En este aspecto el control se dirige a la modificación de
las operaciones de la organización para auto defenderse de las amenazas externas y
aprovechar las oportunidades. En el caso del control interno se adoptan criterios similares
al anterior, pero se dirige a emplear al máximo de capacidad de las fortalezas y minimizar
las debilidades.
En las operaciones internas están: monitoreo y /o evaluación de la estrategia (formulación
e implementación) para realizar algunas correcciones de ser necesario.
Estándares del control estratégico
El Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y se mide los
estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y áreas de
resultados claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos
individuales para contribuir al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de
éxito y área de resultado clave.

Los pasos para realizar el control estratégico

 DECISIONES OPERATIVAS

Cómo elaborar los planes de acción

La definición y ejecución de los planes de acción es sin duda la fase de mayor
concentración dentro del plan estratégico. Es como si a todo el soporte teórico-estratégico
que se ha desarrollado hasta el momento los términos con las que poder caminar: “Es la
hora de poner manos a la obra”.
Donde las estrategias deben traducirse en acciones concretas para ser una estrategia
efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de acción marcados en los plazos previstos (calendario de las acciones), así como
asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos
previstos, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en
función a su exigencia e importancia.
El plan lleva los siguientes elementos:
 Que se quiere alcanzar (objetivo)
 Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)
 Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)
 En dónde se quiere realizar el programa (lugar)
 Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
 Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
 Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)
Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y la selección de
estrategia a seguir.
Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los
detalles concretos.
Para la elaboración del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí
desglosar las pequeñas. Se recomienda utilizar un “cuadro de plan de acción” que
contemple todos los elementos.

El plan de acción es un instrumento para la evaluación continua de un programa. Es a su

vez la representación real de las tareas que se deben realizar, asignando responsables,
tiempo y recursos para lograr un objetivo.
¿Por qué el Plan de Acción es tan importante?
Existen varias razones. Algunas son:
✔ El plan de acción es de gran importancia para garantizar que los directivos cuiden de
diversos asuntos aun cuando no tienen tiempo. Para ello, es necesario determinar
prioridades, quién es el responsable para resolver determinado problema y así asegurar
que todos estén involucrados con el trabajo y de modo activo.
✔ El plan permite también verificar si las tareas están siendo cumplidas en los plazos
determinados. Muchos problemas son limitados por el tiempo.
✔ Los encargados podrán usar el plan para controlar el trabajo de sus representantes.
Ese control podrá ocurrir anticipadamente o después de las actividades. Antes de la
aprobación del plan de acción, los trabajadores deben decidir si las opciones hechas,
reflejan realmente sus intereses.
Sin embargo, no es correcto discutir y aprobar un plan de acción “definitivo”, “listo”, que
empiece la acción o signifique simplemente un montón de tareas que deben ser
cumplidas, ya que es muy probable que durante la ejecución del plan aprobado aparezcan
nuevas circunstancias, que no habían sido previstas anteriormente. El plan, por lo tanto,
debe ser lo suficientemente flexible para poder usarlo en los momentos necesarios.
¿Por qué conviene tener una herramienta detallada sobre planificación de acción?
La planificación de acción es la que guía el trabajo diario. Sin un marco estratégico no se
saber a dónde va ni por qué. Pero sin un plan de acción lo más probable es que el plan
estratégico se quede en un sueño y nunca sea capaz de ser realizado. Esta herramienta
está diseñada para ayudar a realizar una planificación detallada y útil para llevar a través
de un proceso que se podrá realizar en una organización o proyecto.
La herramienta de descripción general de planificación ayuda a ver cómo encaja la
planificación de acción en el proceso total de planificación. La herramienta sobre
seguimiento y evaluación ayuda a ampliar el proceso de seguimiento y evaluación una
vez que se haya llevado a cabo las actividades. Una buena planificación de acción dentro
de un marco estratégico claro ayuda a que el impacto en la organización o proyecto sea
importante.
Agenda para el proceso del plan de acción
1.- Aclarar las áreas resultantes en las que se trabaja.
2.- Para cada área resultante, se lista los pasos necesarios para conseguirla.
3.- Posicionar los pasos en un orden lógico usando una herramienta como el gráfico de
Gantt (El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo
largo de un período determinado).
4.- Realizar un resumen de las actividades.
5.- Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6.- Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7.- Elaborar un resumen de los posibles costos.
8.- Reunirlo todo en un plan de trabajo.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la
competitividad de la organización. Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los
competidores, así como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar los
objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el seguimiento se debe
medir si se están cumpliendo los objetivos en el plazo marcado con elementos claves.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma
cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de
manera que anticipe las necesidades futuras.
Por su parte, la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar
la estrategia operativa, que debe estar en armonía con ello, de cómo representan la
esencia y principios de la organización, también son los que le otorgan coherencia y
significado para su sustentación.
El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva
que diferencie claramente a la organización de sus competidores. La ventaja debe ser
sostenible en el tiempo y de difícil imitación, entre otras cualidades.
¿Por qué es tan importante la estrategia de operaciones?
La globalización de los mercados, las nuevas tecnologías de la comunicación y la
reducción de costos han provocado una revolución en los antiguos sistemas de
actividades.
El conocimiento y la información son las herramientas más valiosas para la
competitividad. Por eso el estilo de dirección jerárquico de los recursos humanos ha
quedado atrás para dejar paso a equipos de trabajo más autónomos y más flexibles. Y
esta nueva manera de trabajar en las diferentes áreas operacionales permite una mayor
rapidez de respuesta a los cambios del entorno y del mercado. La organización entendida
como un sistema también ayuda a unir sinergias y a sumar el esfuerzo de toda la
organización para avanzar en un único sentido.
El director de las áreas operacionales ocupa en la actualidad una posición estratégica
clave para el éxito de la organización ya que administra recursos de gran valor, toma
decisiones que repercuten en el largo plazo y que suponen un gran riesgo pero también
un gran reto para la organización.