Control de Recursos Humanos

Introducción
Se entiende que la gerencia de recursos humanos es el motor centra que basándose en
un conocimiento integral genere las oportunas respuestas. Para llevar a efecto
sus acciones, su herramienta principal es la información que se traduce en base de datos,
confiable que contemple la permanente actualización y programación de la misma.
Al plantearse los cambios deberá estar apta para identificar los conflictos y el impacto
de dichos cambios, con el fin de enfrentarlos y solventarlos, planteando soluciones que
se ajusten a las necesidades de cambio.
Base de datos
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del
juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible de ser analizada
subjetivamente, es decir exige la interpretación del individuo para poder ser manejada.
- Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
información, o para tener otra información (las mismas informaciones) bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
El procesamiento de datos
· Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas,
talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de
cualquier otro aparato recolector de información.
· Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas
a las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan maquinas
de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno
tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los
datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas,
sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).
· Automático: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado
conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de
intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es
realizado por medio de las computadoras.
Base de datos en recursos humanos
Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtención de información. (Conjunto
de archivos relacionados lógicamente). La eficiencia de la información es mayor con la
ayuda de la base de datos no sólo por la reducción de la memoria para archivos, sino
también porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y los
procesamientos integrados y simultáneos. Es muy común que las bases de datos estén
relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar
archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:
· Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
· Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
· Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un
registro de secciones.
· Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
· Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
· Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades
de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial,
del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y
otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines
de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y
utilizarlos en la descripción.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información,
puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que
abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en
tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de
reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo
repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en
sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor
parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones.
La administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de
información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo
esta dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de
recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos
provenientes de diversas fuentes.
Sistemas de información en recursos humanos
Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lógicamente asociados, para
que a partir de su interacción se genera la información necesaria para la toma de
decisiones. Por definición, es un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se
procesan y se transforman en información de una manera esquematizada y ordenada,
para que sirvan de ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Como la ARH es
una responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH debe
abastecer a todos los organismos de información importante acerca del personal que
existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus
subordinados de manera adecuada.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar
a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que
son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de
informes, documentos, índices, listados medidas estadísticas de posición o de tendencia,
etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en
tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la
combinación de datos comporta una significación mas amplia y definida, reduciendo así
las condiciones de incertidumbre.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos
requiere: observación sistemática y análisis y evaluación de la empresa, o de su
subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de
información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para que
sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. El énfasis debe hacerse en la necesidad
de información y no solo en el uso de la información, como se ha hecho
convencionalmente. En lo fundamental, el sistema de información es la base del proceso
decisorio de la organización.
La planeación de un sistema de información de recursos humanos
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuentes de datos,
elementos suministrados por:
· Base de Datos de recursos humanos
· Reclutamientos y selección de personal
· Entrenamiento y desarrollo de personal
· Evaluación del desempeño
· Administración de salarios
· Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.
· Estadísticas de personal.
· Higiene y seguridad
· Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar
determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar
la eficacia del sistema: hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones
adecuadas respecto de las personas.
El cambio
Transformaciones traen nuevas fuerzas y presiones hacia adentro de la organización,
contingencias y coacciones, oportunidades y amenazas, alterando el equilibrio interno; y
provocando conflictos. El mundo cambia a cada momento, y cada vez mas rápidamente.
El cambio parece ser la única constante de nuestras vidas. Éste ocurre sin que
tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud. Y con el cambio todo queda
diferente. Aún más, el cambio pasa a ser tan intenso que no deja ver el pasado ni
proyectarlo hacia el futuro. El cambio es tan grande que hace el futuro sea cada vez más
diferente del pasado y del presente, como si hubiese una discontinuidad, un
desacompasimiento, un abismo entre lo que era y lo qué será.
Impacto de los cambios
7.1 - Los cambios en las organizaciones.
Para la ARH. Los cambios y las transformaciones están acelerándose gradualmente. Los
cambios sociales tecnológicos, económicos, políticos, culturales, demográficos, etc.; los
cambios en las sociedades, en los mercados y en las organizaciones.
Todo cambio –en transferencia, reorganizaciones, nuevos productos o servicios, nuevos
mercados, nuevas tecnologías, etc.-, ya sea para mejorar o para empeorar; provoca un
desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y los sustituye por una nueva situación que
así siempre es desconocida e incierta.
Con la ocurrencia de periodos de recesión económica, de intransigente competencia, e
rápido desarrollo tecnológico, de cambios sociales, culturales y económicos,
las empresas se sienten en un ambiente dinámico y pleno de desafío que cambia a cada
instante.
Las grandes corporaciones han constituido los blancos preferidos y su capacidad
competitiva ha sido gradualmente erosionada, gracias a leyes y reglamentos que tienen
como objetivo las grandes empresas; los movimientos reivindicatorios las colocan como
objetivos preferidos, la prenda y la fiscalización por lo general se concentran en ellas, y
así sucesivamente.
Grandes corporaciones como IBM, General Motors, General Electric, están tratando de
dejar de ser una única gran corporación para dividirse en organizaciones menores, mas
ágiles y dinámicas. Las estructuras enormes, pesadas, caracterizadas por la increíble
división del trabajo, están siendo gradualmente sustituidas por estructuras pequeñas,
dinámicas y por la multifuncionalidad. Los feudos siendo sustituidos por
la integración y por el espíritu de sociedad.
Las empresas –como todas las organizaciones sociales– son relativamente
conservadoras y no están bien preparadas para enfrentar el cambio. Todavía esperan que
ocurra el cambio para adaptarse a él. Y son muy raras las organizaciones que
reactivamente y casi nunca proactivamente. Son pocas las organizaciones que planean el
cambio o que se anticipan a él. Y son muy raras las organizaciones que hacen que
ocurra el cambio. El comportamiento empresarial común es el de imprevisión frente al
cambio.
El proceso de cambio implica necesariamente la reformulación de conceptos
y valores muy divulgados en las últimas décadas y muy incorporados en la cultura de
las organizaciones y de sus dirigentes.
7.2 - Los cambios en las personas.
Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo están las personas. Todo
cambio en el ámbito personal implica una modificación de las relaciones, de las
responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la
empresa, requiriendo un significativo ajuste o alteración de su ambiente cotidiano de
trabajo, modificación de hábitos, procedimientos y relaciones funcionales. Los cambios
pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad, en
los métodos de trabajo y desempeño, en el ambiente de trabajo, en las relaciones
interpersonales y en otros factores intra empresariales.
Aunque son agentes activos de cambio, las personas pueden sentirse víctimas de él, todo
cambio exige lo siguiente:
· Ajuste comporta mental: Se refieren a las alteraciones objetivas que deben hacerse por
aquellos que efectúan el trabajo mediante rutinas:
a. Físicas en la ejecución de tareas: Así, los patrones de comportamiento deben
adaptarse a nuevos reglamentos, procedimientos y métodos de trabajo. Y, en
consecuencia, deben alcanzarse nuevos patrones de comunicación, cooperación e
interacción.
b. El efecto psicológico del cambio debe notarse en las actitudes desarrolladas por las
personas con relación al cambio en función de su habilidad para afrontar las nuevas
exigencias.
7.3 - Impacto de los cambios sobre ARH.
El mundo está pasando por enormes y rápidas transformaciones. El medio ambiente en
que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las empresas que
pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e introvertida. Corren el
serio riesgo de desaparecer, las organizaciones necesitan adaptarse continuamente a los
cambios ambientales para tener éxito. Estos cambios afectan de manera directa a la
ARH.
Siempre afirmamos que la ARH debe ser el agente de cambio dentro de la organización.
La ARH ayuda a promover o a resistir los cambios empresariales. El papel de la ARH -
como responsabilidad de línea y función de staff- consiste en crear condiciones
organizacionales y ambientales para el cambio puede aceptarse, asimilarse, incorporarse
y dinamizarse por todos los miembros de la empresa. Para ello, la ARH necesita
aprovechar las acciones directas e indirectas que efectúa sobre los miembros de la
empresa para predisponerlos y prepararlos hacia el cambio empresarial. Mediante
la acción directa efectuada a través de sus actividades de reclutamiento, selección,
entrenamiento, consejería y orientación a las personas, la ARH está en condición de
cambiar la cabeza de las personas. Mediante la acción indirecta efectuada a través de
las políticas de ARH y de procedimientos y prácticas administrativas de cómo los jefes
–directores, gerentes o supervisores– deben afrontar los asuntos relacionados con
personas, también la ARH está en condiciones de cambiar la cabeza de los jefes y
dirigentes.
Responsabilidad social de la empresa.
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa.
Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus
miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para
con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o
comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de
sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costos sociales que la
misma genera y la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a
desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a
los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto.
Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos
establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la
desviación que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de
control consta de cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de
los trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción para los operarios
y ventas para los vendedores.
Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales respecto a los
establecidos.
Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o
mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas,
costos, productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado
(análisis de datos estadísticos, informes contables, informes de producción); comparar
lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluación del
funcionamiento, inspección y localización de fallas), y establecer medidas correctivas
(ajustes para alcanzar lo planeado).
Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y
administración de las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las
empresas para mejorar su desempeño son:
Administración de la Calidad Total
Reingeniería de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos. Ello implica
la búsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de producción.
Reducir los costos.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia
y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como
establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso
de retroalimentación constante.
El control de los Recursos Humanos es la evaluación de la efectividad en la
implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de éste departamento.
Se logra a través de las siguientes actividades:
Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se desarrolla en una
empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos
humanos se evalúan y analizan tales deficiencia, para recabar ésta información es
necesario realizar entrevistas y cuestionarios.
También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos
la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos
de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los
trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas
de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes
mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son
los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos
aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal
contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que
provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluación de capacitación y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluación es
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo
del personal.
Evaluación de la motivación.- Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque
como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen
algunas técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del
trabajador en la empresa:
- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzón de quejas y sugerencias.
- Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios.- Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa,
debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas
medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
• Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características
similares.
• Estudios de incentivos en relación con la productividad.
• Presupuestos de salarios.
• Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la
efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:
• Índices de accidentes.
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
• Estudios de ausentismo, de fatiga.
• Sugerencias y quejas.
La finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de
errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.
Conclusión
A través de ellos se realiza el análisis organizacional y las técnicas operativas que deben
conducir a resultados, para lo cual la veracidad de la fuente de información y la
actualización de datos es de primordial importancia.
Los individuos y el ambiente estimulan los cambios que se esperan tengan éxitos y en la
adaptación a ellos y la recompensa esperada, es necesaria una percepción positiva tanto
de si mismo, como de los demás; una vez establecida la necesidad de efectuar cambios,
éstos se hacen a través de la gerencia de recursos humanos, la cual mediante la
auditoria, evaluará y determinará el grado de resistencia activa y pasiva, y conducir a
acciones directas y/o indirectas basándose en políticas que entre otras contemple
entrenamientos, consejerías y programas educativos para en conjunto generar
un clima organizacional que optimice la relación entre jefe y empleados.

Auditoría de recursos humanos

Katheryn Orozco

 Talento
 04.06.2008
 17 minutos de lectura
análisis descripción y diseño de cargosauditoríagestión del talentoproductividad
laboralrelaciones laborales
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1) CAMPO DE ACCIÓN: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones,

seguimientos, registros y estadísticas.

Amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yoder, la auditoria de

recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones
de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una división semejante a las
divisiones de los organismos de ARH.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORIA.

La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones
secciónales de los organismos de ARH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal
de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y
la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una
variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen
que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal.

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre

recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoría también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías.
Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoría de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.

Preuniversitarios Preicfes

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados
efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los
conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad
de una cobertura sistemática de auditoria.

La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la

calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de
eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito
en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la
aceptación de los objetivos organizacionales.

La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de

motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y
el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:

 Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
 Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a
tal teoría.

En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de

mayor o menor prioridad, como:

 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff,

entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones
sindicales, etc.,
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMAR EN CUENTA:
  Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
 Objetivo general
 Objetivos específicos
 Actividades a desarrollar
 Fecha de inicio
 Fecha de finalización
 Fecha de entrega del informe
 Auditor responsable
 Recursos a utilizar

ÁMBITO DE APLICACIÓN:

La auditoria analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de

RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al
respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente,
con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la función de administración de recusas humanos: El comienzo de la

auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de
RRHH.

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea: Como señalamos en

el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el
departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposición de toda la
organización. por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental
para que todo marche correctamente.

c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH

debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con
los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran
insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de
rotación, entre otros. esta situación afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando
negativamente a la productividad.

2) DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:

METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditoría de la dirección de RRHH se basa en la

contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e
interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los
problemas encontrados.

La metodología a seguir seria las siguientes

6) Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.

7) Establecer los estándares o sistemas de referencia.
8.) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden
utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
9) Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) Analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas,
como recomendaciones para subsanarlos.

HERRAMIENTAS O TECNICAS QUE SEIRVEN PARA RECOGER

INFORMACION:

 TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadística que

permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra
representativa. Solo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de
tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
 ENTREVISTAS: una entrevista es una conversación cuyo objetivo es reunir
información. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.

Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho
tiempo

Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho,
por lo que se realizara un número limitado de personas.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que
abandonan la organización. Con esta entrevista se busca obtener información sobre si
las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su
puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos
de su marcha, entre otros.

 CUESTIONARIOS: es una técnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito
datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los
cuestionarios se consigue una descripción más precisa del estado real de la
situación del personal en una organización. Entre sus ventajas se cuenta utilizar
menos tiempo que la entrevista y que suele ser más sincera y fiable.
  ANALISIS DE REGISTRO: Estos análisis sirven para asegurarse de que se
cumple con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos
aspectos legales. Se puede obtener información sobre diferentes aspectos: datos
sobre el número de accidentes de trabajo durante un periodo, cómo evoluciona el
número de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotación y de ausentismo
laboral, entre otras.
 LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila información sobre
organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los
datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy
limitados, y, al introducir información de fuera, se da una visión más amplia. Se
puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadísticas,
entre otros.
 LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en
comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no
seleccionados para participar en el experimento desconfían, y los que si forman
parte del grupo se pueden sentir manipulados. Además, lograr que los grupos no
intercambien información o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los
dos grupos, es una tarea difícil.

3) RECABAR TODOS LOS DATOS.

ANÁLISIS DE LOS DATOS RECABADOS.

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados;

el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y
presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de
si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas
fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y
políticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan
apareciendo. Entre otras. También es importante mencionar las discusión con diversos
jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los
auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal
sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

Manual: Es cuando se efectúa de una manera manual, utilizando fichas, talonarios,

mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier
otro aparato recolector de información.

Semiautomático: Es cuando presenta características del procesamiento manual unidas a

las características del proceso automático, es decir, cuando se utilizan maquinas de
contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o información uno
tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, después de recibir la ficha y los
datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas,
sin la intervención del operador (lo que constituye el procesamiento automático).

Automático: Es cuando la maquina está programada para que realice determinado

conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de
intervención humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es
realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de almacenamiento

y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y
la obtención de información. (Conjunto de archivos relacionados lógicamente). La
eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos no sólo por la
reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos lógicamente
relacionados permiten la actualización y los procesamientos integrados y simultáneos.
Es muy común que las bases de datos estén relacionadas entre si por un software que
ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:

 Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

 Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
 Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que
constituye un registro de secciones.
 Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneración.
 Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
 Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial,
del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y
otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines
de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y
utilizarlos en la descripción.

La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo

operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información,
puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados que

abarcan casi todos los flujos importantes de información dentro de una empresa, en
tanto que la administración por sistemas busca establecer un conjunto programado de
reglas de decisión que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo
repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrán administrarlas en
sus actividades diarias, para que así la administración sea capaz de dedicar la mayor
parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La
administración por sistemas se basa en la plantación e implantación de un sistema de
información, el cual puede recolectar información interna o externa a la empresa, siendo
esta dirigida al nivel institucional o estratégico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de información de
recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos
provenientes de diversas fuentes.

4) PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo
en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe
las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida
y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habrá

de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para
respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse
con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación,
opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.
También se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o
previsiones de presupuesto, en la medida que esta información soporte la evidencia; la
cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe
de auditoría.

El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido
depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del
trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe
incluir:

 Identificación de la auditoria
 El proyecto de auditoria
 Índices, cuestionarios, cedulas y resúmenes del trabajo realizado
 Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria
 Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
 Anotaciones sobre información relevante
 Ajustes realizados durante su ejecución
 Lineamientos recibidos por área o face de la aplicación
 Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los

papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los
tópicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo más suficiente
sólidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir
secuencia del trabajo.

Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos

y técnicas empleados son suficientes y competentes.
5) INFORME FINAL

Es el resultado del análisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir

como una descripción general de las actividades de personal, e incluye tanto las
recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las
prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoría y luego
no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) Describir las prácticas de RRHH de la empresa

b) Valorar las prácticas: indicar cuáles son las correctas y cuáles son las incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.

ESTRUCTURA DEL INFORME:

a) Objetivos y alcance de la auditoria.

b) Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales aplicados.
c) Presentación de resultado.
d) Resumen de las conclusiones.
e) Informe del auditor.
f) Recomendaciones del auditor.
g) Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) Claridad: comprensible y de fácil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que en
opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratégicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.1) DEFINICION: Constituye una descripción general de las actividades de personal e

incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas que
están logrando su objetivo.

5.2) PROPOSITO: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto
a examen, y las circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir elementos de
decisión óptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la
auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisión de contenido; en caso
de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizara los ajustes
necesario para depurarlo.

Cuando se cuente con el informe final, se procederá a su entrega y presentación a:

 Titular de la organización
  Órgano de gobierno
 Niveles directivos
 Mandos medios y nivel operativo
 Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
 Dependencia globalizadora (en caso de instituciones publicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, convención

sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a
las instituciones con las que interactúa la organización, con el objetivo de fortalecer o
reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

La presentación del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cómputo,

láminas o material audiovisual.

5.3) CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr
que sea precisa, técnica y concisa:

 La indicación de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se hayan

encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron
causar.
 La decuacion o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y
políticas señalados en materia de personal.
 La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y políticas, por
considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros. Indicando la
razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
 La información de que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propósito que el informe sea lo mas viable posible y verdadero ya que es
información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de esto depende las mejoras
que se implante.

Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

 De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas

 Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos
 No contar con información obsoleta: ya que continuamente se tiene que estés
haciendo revisión de lo que sirve y de los que es necesario conservar.
 Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la
cual está realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como
para los trabajadores de esta.
 No dar información de más: es importante que solamente se hable de lo
necesario.
 Dar únicamente la información solicitada: está relacionada con la anterior, ya
que no se debe dar información que no se pida.
 No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se
está auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores
resultados.
  Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando
cada área, además de verificar si las políticas están bien establecida

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organización, es decir en cada una de
las áreas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

 Objetivos y políticas: para saber si se están cumpliendo y si están bien definidos

dentro de la empresa.
 Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarquía, una estructura
organizacional.
 Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor
profundidad el record de estos.
 Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y selección: esto con el fin de
conocer cuál es la dinámica de las convocatorias para el reclutamiento si es el
más adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
 Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados:
esto con el fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no
con cursos que no sean útiles.
 Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los
estándares de la competencia.
 Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es
el que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
 Moral del personal: para ver qué tanta motivación tienen.
 Higiene y seguridad: para conocer si están cumpliendo con el reglamentó de
esta área para revisar y saber el porqué de los accidentes ocurridos, entre otros.

5.4) PREPARACION: Recabas la información preliminar, se debe proceder a

seleccionar la necesaria para instrumentas la auditoria, la cual incluye dos apartados: la
propuesta técnica y el programa de trabajo:

Propuesta técnica: Tipo de auditoría que se pretende realizar.

Alcance: Área(s) de aplicación.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de acción y asignación de recursos.
Justificación: Demostración de la necesidad de instrumentarla.
Acción: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costos: Estimación global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Información complementaria: Material e investigación que pueden servir como
elementos de apoyo.
Identificación: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
Área(s): universo bajo estudio.
Clave: Numero progresivo de las áreas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos específicos para captar y examinar la información.
Fases: Definición del orfen secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
Representación grafica: descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
Formato: Presentación y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periocidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

5.5) EVALUACION DE AJUSTE:

El informe de la auditoria. Es el resulto del análisis del auditor, es el resumen de su

trabajo.

Se puede definir como una descripción general de las actividades del personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento de
formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de
auditoría y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna
utilidad.

El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:

Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el periodo abarcado, entre

otros.
Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.

En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se clasificaran los

resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los mismo que los
desfavorables.
Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia, sugerir
medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento de
división.
El informe de auditoria debe poseer unas características formales: debe ser claro,
oportuno, breve, y sintético.

Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe la función de

recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es
importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora pero, igualmente, es
necesario poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De este modo todos
aceptaran de mejor grado el informe de auditoría. Si se quedara en un cúmulo de
alabanzas no cumplirá con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar
recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero también resultaría poco útil
si solamente recogiera las criticas, ya que haría cundir el desanimo entre los auditados.

Con toda la información suministrada por el informe de auditoría, la direccion de

Recursos Humanos puede tener una visión general de como se encuentra la función de
de recursos humanos en su organización. Los puntos fuertes y los débiles, y podrán
actuar en consecuencia.

La evaluación de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo
(por lo menos tres meses después) se vuelve a realizar una evaluación para saber si el
ajuste fue efectivo.