Universidad Nacional “Enrique Guzmán y Valle”

Municipalidad de San Juan de Lurigancho

Introducción

Pensar como un gerente es un proceso, no se nace

siendo gerente, si bien se tienen cualidades y
actitudes que son compatibles con las de un líder
hay que desarrollarlas en un tiempo de formación, en
un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral,
en ocasiones se imitan y en otras se trata de no
imitar en lo absoluto el comportamiento de los
directivos, de aquí que el proceso de formación de
un gerente tenga aspectos empíricos y otros
cognoscitivos, además hay que añadir las formas de
manifestarse propias con la educación recibida en el
proceso que representa la cotidianidad.

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DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea

de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar
a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de
todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

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La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios

elementos:

Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o

alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las
alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisión o alternativa que mejor se sugiera.

Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un

proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere,
este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos
que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o
dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos
en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

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Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a

la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de

vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma

que las actividades se realicen adecuadamente.

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LOS ESTILOS DE DIRRECION

Estilos clásicos
Se basan en la conducta del líder.

a) Autoritario

Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación

definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las
necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de
los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y
dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias.

El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las
ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones que él
adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: “El jefe siempre
tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular
para referirse a los logros obtenidos.

b) Democrático

Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara

y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un
equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es
tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus
colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las
consensúe con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que
provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la vez
que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la
participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los
objetivos previstos por la organización.

Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más
expectativas de futuro, además de ofrecer trabajos de más calidad y
satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se fomenta.

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c) Laissez-faire o líder “de rienda suelta”

Se caracteriza porque provee a sus subordinados de los medios, la información

y la opinión necesaria para tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa
propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo.

ALGUNOS OTROS ESTILOS DE DIRECCION CLASICOS SON:

Los Estilos de Dirección o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada

persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento
de las personas.

Un directivo no puede optar entre ser Autocrático o Democrático, no es materia

sujeta a decisión si actúa de una forma, más participativa o menos participativa,
solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma
de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de
matices.

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Se puede definir “Estilo de Mando” como la forma en que una persona se

relaciona con sus subordinados al interior de una Organización.

Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratégico, se habla de

“Estilos de Dirección”, es decir, cómo la persona directiva se relaciona con sus
mandos medios para conducir la Organización.

CONSULTIVO:

En el Estilo Consultivo la primera función de definir los objetivos y las

metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus
subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, pero las
otras funciones :

Seleccionar las alternativas,

Evaluarlas,

Elegir la mejor,

Hacer la ejecución

Controlar

Siguen siéndolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO:

En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las

dos primeras funciones, esto es,

Definir los objetivos y metas, y

Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la

asignación de las tareas, y el Control sigue haciéndolo él personalmente.

RESOLUTIVO:

En el Estilo Resolutivo, se amplía un poco más la plataforma

participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la

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selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las

mismas, pero el Administrador se reserva para sí, la decisión de elegir la
alternativa mejor, realizar la ejecución y controlar la acción.

PARTICIPATIVO:

En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se

reserva el Control, partiendo del principio, que el control está en función
de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este
estilo se resuelve en conjunto

La definición de los objetivos,

La selección de las alternativas de acción posibles,

La evaluación de ellas,

La elección de la alternativa óptima y

La asignación de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:

El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto,

incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Dirección solamente es
aplicable a algunos tipos de Organización, estructuras muy especiales,
por ejemplo,

Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su

especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y

situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos,
ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

Un Administrador de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus

experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos
Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al Estilo
anterior o al siguiente si las circunstancia así lo aconsejan o lo permiten.

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A continuación se van a abordar los estilos de dirección y para ello se van

a ver las propuestas dadas por diversos autores: Bolton y Grover Bolton,
Blake y McCanse, Blanchard y otros, Tannenbaum y Cardona. Vamos a
ver modelos normativos en los que se describe como se deben comportar
los directivos y lo que ocurre cuando hay elementos distractores también
como se comportan los directivos de acuerdo a la conducta de los
subordinados.

Los modelos de estilos que se van a tratar a continuación se basan en diversas

dimensiones, en el plano de la comunicación la matriz de Bolton y Grover
Bolton articula algunas variables de personalidad que inciden en el modo de
expresión de los directivos. Tannenbaum en su modelo se fija en la tolerancia a
la ambigüedad reflejada en el grado de decisión otorgado al subordinado,
Cardona trata el estilo de dirección que debe variar según el ritmo e
importancia de las decisiones. En el plano del control la propuesta de Blake y
McCanse se centra en los factores propios del directivo y en su inclinación por
la tarea o por las personas. Blanchard y otros contempla los factores del
entorno basado en la madurez de los subordinados y colaboradores.

Modelo de Bolton y Grover Bolton:

Al hablar de los estilos de dirección existen dos variables que se deben
tomar en cuenta, la asertividad que es el la rotundidad con que se afirma el
sujeto y la emotividad que es el grado de manifestación de las propias
pasiones y la reacción ante las ajenas. Con base en estas variables se
daría lugar a cuatro tipos de estilos.

1. El analítico prefiere trabajar solo y se centra en la tarea a realizar y

considera todas las alternativas posibles porque desea por encima
de todo acertar.

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2. El afable tiene una marcada aversión al riesgo y al igual que el

analítico prefiere las situaciones estructuradas y estables pero a
diferencia de este le gusta el trabajo en equipo y se interesa por el
aporte de los demás.

3. El expresivo despliega una actividad notable de forma espontánea y

continuada, pasa de un asunto a otro sin transición y se desespera
ante los excesos analíticos; este no es el estilo de las personas más
estables.

4. El directivo toma decisiones sin demasiada reflexión ni consideración

de aspectos externos al contenido de la tarea, es seguro y se
expresa de forma directa.

Según Bolton y Grover Bolton cuando una persona se siente desbordada

por una situación su estilo da lugar a otro defensivo que es el extremo del
anterior y cuando la situación de estrés persiste estos estilos son sus
sucedidos por otros. Este comportamiento es funcional porque es una
descarga de presión pero también daña la relación de la persona bajo
presión con el resto de los actores.

Modelo de Blake y McCanse

Al desempeñar una labor directiva se tienen en cuenta las personas y/o
la producción del objeto/prestación del servicio que brinda la empresa. El
interés por la producción esta relacionado con las tareas de la empresa:
eficiencia en las comprar, proceso de producto y las ventas. El interés
por las personas radica en la motivación del empleado, la promoción de
un ambiente sano, etc. El modelo de Blake y McCanse consta de una
matriz bidimensional, una rejilla con ejes X y Y que llega hasta valores
de 9 máximo en cada categoría. Existen cuatro tipos de gestores, el
gestor de nada que no se preocupa por las personas y tampoco por las
tareas, evita el contacto cono los demás y el compromiso, el gestor de
club de campo que se preocupa por mantener relaciones cordiales pero
no tiene interés por la producción y pierde oportunidades de negocio, el
gestor de tareas que concibe a las personas como piezas que darán
lugar al producto o servicio demandado por la empresa no le interesa
comunicarse con su personal, el gestor de equipos se preocupa por la

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producción y pone las condiciones para que los miembros de la

organización participen, es organizado y certero en sus percepciones.

Modelo de Blanchard
Clasifica los estilos según la situación efectiva en que se dé la actividad
directiva, el directivo debe adaptar su estilo a las circunstancias, las dos
dimensiones para conseguir el estilo idóneo son la conducta directiva y
el apoyo. La conducta directiva se relaciona con el diseño de la
estructura, definición de roles y las metas establecidas esta conducta es
proporcional a la madurez de los subordinados, según aumente la
madurez de ellos disminuye la conducta directiva. La conducta de apoyo
tiene como finalidad reafirmar a las personas en sus tareas mediante la
comunicación bidireccional y la felicitación por un logro.

Estas dos conductas dan cabida a cuatro estilos. El estilo directivo es el

apropiado para dirigir a personas con poca aptitud para el trabajo pero
mucha ilusión por hacerlo en este caso la supervisión debe ser estrecha.
El estilo de entrenador es alto en conducta directiva y de apoyo y se
presenta típicamente en tareas complicadas. El estilo de respaldo debe
emplearse con subordinados competentes pero que no están seguros de
cumplir con éxito la tarea encomendada. El cuarto estilo se denomina
delegante ya que los empleados realizan sus tareas y pueden valerse
por si mismo en todos los sentidos.

Modelo de Tannenbaum
Este autor presenta los estilos de dirección entre dos polos: la dirección
centrada en el jefe y la dirección basada en los subordinados. Los
principales procedimientos que sigue el directivo van desde el que toma
las decisiones y las anuncia y los subordinados no participan en la toma
de decisiones hasta el directivo que permite que los subordinados
actúen dentro de unos límites definidos por él y participa en la toma de
decisiones. En actividades cuando haya un mayor riesgo el directivo va a
verse en la necesidad de controlar y por lo tanto dar menor espacio a los
subordinados.

Matriz de estilos de dirección de Cardona

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Este modelo se basa en la decisión misma y se basa en la importancia y

la urgencia de la toma de decisiones; cuando las decisiones son poco
urgentes y delegables nos encontramos con el estilo participativo,
cuando las decisiones son urgentes pero delegables el estilo es
democrático, el estilo consultivo es propio de decisiones que competen a
la dirección pero no son urgentes, el estilo autoritario se presenta
cuando las decisiones competen al directivo pero también son urgentes.
Cardona propone que el 80% de las acciones deben ser delegables y el
20% no delegable y el 80% de las acciones serian poco urgentes y el
20% urgentes

Modelo de Estilos de Dirección según Goleman

Los estilos de Dirección

1. Directivo
2. Orientativo
3. Afiliativo
4. Participativo
5. Imitativo
6. Capacitador

1. Directivo .- Transmite mensajes, instrucciones y órdenes concretas.

Su lema es: “Haz lo que te digo”.

Funciona bien en momentos de crisis o con empleados problemáticos.

2. Orientativo .- Transmite su visión del trabajo.

Su lema es: “Ven conmigo”

Funciona cuando los cambios requieren una nueva visión o es necesaria una
dirección clara.

3. Afiliativo .- Incrementa las relaciones entre los empleados: transforman los

Grupos en Equipos.

Su lema es: “Las personas primero”.

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Funciona en cualquier situación.

4. Participativo .- Pide opinión a los trabajadores.

Su lema es: “¿Cuál es tu ópinión?”.

Funciona para conseguir que los empleados aporten lo mejor de sí mismos.

5. Imitativo .- Obliga a los demás a trabajar como él.

Su lema es: “Haz como yo”

Funciona con equipos muy experimentados y motivados.

Su impacto suele ser negativo

6. Capacitador o formador de colaboradores.

Su lema es: “Inténtalo”.

Funciona con el personal fundamental, para que firme un “contrato

psicológico” con la empresa.

Modelo de DOUGLAS McGREGOR : LA TEORÍA X - LA

TEORÍA Y
Teoría X

Características:

-Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la

gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se
esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.

-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.

-Es perezoso.

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-Busca ante todo su seguridad.

-Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:

La dirección ante personas de estas características ha de estar

basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección
señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los
tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y
somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo
que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección
autoritario.

Teoría Y

Características:

-El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el

juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en sí.

-No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que

los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.

-Los trabajadores se comprometen en la realización de los

objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.

-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir

responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.

-La mayoría de las personas poseen un alto grado de

imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los
problemas de la organización.

Estilo de dirección:

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección

participativa que proporcionara las condiciones para que las
personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se

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alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,

información y formación, facilitando la participación de los
empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación
de los objetivos.

Otro Modelo de Estilos de Dirección

1. Estilo influyente

Los que responden a este estilo suelen establecer una relación de control.
Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. Actúan
casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los demás las
cumplan. Incluye los siguientes estilos:

1.1. Los coercitivos.

Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia

indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en
castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como
han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a
sus deseos o cuando él percibe que pueden formar parte de los
“elegidos”. Tal decisión es arbitraria y suele basarse en criterios
subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa
“acomodación” y no tienen la “suerte” de ser elegidos, suelen
pedir la baja más pronto que tarde. Parece el estilo menos
recomendado.

1.2. Los directores.

Detrás de una fachada amable, encontramos a personas

interesadas en controlar a los demás y que, con suavidad,
consiguen la colaboración de sus dirigidos. Mantienen la
educación cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro
su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez
acepten modificar una decisión o algún aspecto de su plan si
consideran que así el grupo se entregará y aceptará plenamente
el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A
corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin

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embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de

pensar y salir adelante por sí mismos.

2. Generador de afiliación.

Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente

cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar
mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los
sentimientos de los demás. Incluye los siguientes estilos:

2.1. Los que fomentan la afiliación.

Consideran que la armonía entre personas es más importante

que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos
o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin
preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el
cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente
inspira confianza, el grupo se sentirá motivado de modo natural.
No ejercen presión, por lo que a pesar de ser apreciados por su
grupo suelen ser considerados débiles y carentes de
convicciones firmes.

2.2. Los demócratas.

Consideran que lo que motiva a las personas son las

necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y
alabanza y que una vez satisfechas éstas, el grupo dirigirá y
controlará por sí solo el trabajo. Consideran que un control
excesivo reduce el rendimiento. De carácter tolerante y confiado,
depende de los demás para realizar el trabajo y consideran que
para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona

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responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior,

no declinan su papel de “jefes” sino que defienden los objetivos y
estimulan al grupo para que establezca sus propias metas.
Premian y reconocen el mérito en vez de premiar y castigar. Ni
amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas
medidas reducen la motivación de las personas. A largo plazo
sus resultados son excelentes sólo si los miembros de su grupo
poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los
resultados serán malos.

3. Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)

Estos sujetos motivan en función de los niveles de rendimiento. Ejercen poca

presión y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los
objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstáculos y
medios para conseguirlos. Buscan información de lo que va haciendo el grupo
y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos
moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos:

3.1. Los fijadores de pautas.

Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los

éxitos y los fracasos. Les resulta difícil delegar y en el mejor de
los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de
rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya
que no les interesa implantar controles. Sus éxitos dependen
más de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que
rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones
personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan
dirigir las motivaciones de los demás, más bien esperan que
éstos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el
trabajo tanto como ellos, y les resulta difícil interesarse por los
que no lo hacen.

3.2. Los formadores.

Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el
máximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades

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para conseguir después que los miembros de su grupo participen

en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el
grupo va aumentando su participación, ellos van reduciendo la
suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados
para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relación
de apoyo y estímulo y reconocen la necesidad de informarles
sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede
conseguir grandes rendimientos pero sí mejorar, por lo que
premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento
del rendimiento. No creen que deban controlar a los demás.
Necesitan una relación personal y amistosa con ellos. Conservan
la objetividad, lo que les permite analizar a los demás y saber en
qué están interesados para estimularlos a conseguir niveles más
elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a
largo plazo.

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