23 - Empresas Familiares - Claves de Gestión para Crecer

Unidad 1
La empresa familiar y sus

características
Temario
I. ¿Qué es una empresa familiar?: definiciones y diferencias con la PYME

no familiar
II. Ventajas y desventajas, fortalezas y debilidades
III. Familia y empresa, un delicados equilibrio
IV. Los diferentes modos de funcionamiento
V. Los 3 roles y ámbitos de participación: propiedad, familia y gestión
VI. Etapas en la empresa familiar y sus problemas centrales:
a. El fundador
b. El ingreso de los hijos
c. La transición generacional y la sociedad de hermanos
d. La nueva etapa
VII. Liderazgo de la empresa y liderazgo de la familia
VIII. Lo bueno para la empresa, lo bueno para la familia: encuentros y
desencuentros.
IX. El concepto de legado familiar
X. Condiciones de supervivencia
XI. Principales conceptos de la Unidad Didáctica No 1.
EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 1 ·
· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 13 ·
Objetivos General
 Reconocer las características generales de la empresa familiar.
 Identificar los momentos generales más relevantes en su desarrollo.
Objetivos Específicos
Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Desarrollar una visión amplia de los ámbitos en que transcurre y sus

reglas de funcionamiento.
 Puntualizar en cada etapa, sus problemas y soluciones posibles.
 Generar una aplicación en la realidad para mejorar la vida de la

empresa familiar.
Introducción
A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las características de

la empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y
dificultades básicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en
el liderazgo de las mismas.
· UNIDAD 1 · EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER
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I. La empresa familiar y sus características
A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las características de la

empresa familiar, sus pros y contras, las etapas por las que atraviesa y
dificultades básicas, junto con las capacidades esenciales a desarrollar en el
liderazgo de las mismas.
La empresa familiar y sus características:
Una de cal y una de arena: las empresas familiares representan el mayor

porcentaje del total de empresas en los diferentes países. En Argentina, por
ejemplo son el 75% del total, Brasil el 90, chile el 75.
A su vez, tienen una importante proporción de la mano de obra ocupada,

así como representan un alto porcentaje del Producto Bruto Interno de cada
país. Esto significa que impulsan, concentran y estimulan el crecimiento de
la riqueza, al mismo tiempo que significan la oportunidad de trascendencia
de la familia que la crea en el tiempo.
Sin embargo…parecieran ser las que evidencian una menor capacidad de

supervivencia. De 100 emprendimientos que surgen, a los 2 años quedan
20, a los 5 años 10, hasta llegar a una tasa del 5% a los 20 años. Y se
supondría que las familiares son su mayoría.
Pero se trata más de un mito que un hecho estadísticos: la realidad muestra

que del total de las empresas que sobreviven en el tiempo, la mayoría, más
del 80%, son aquellas que lograron incorporar exitosamente a la nueva
generación. Si bien estamos ante un hecho auspiciante, no es menos cierta
una conclusión.
Tenemos mucho para hacer, pensar, reflexionar y

actuar, para ser parte del grupo de empresas familiares
que superen el paso del tiempo.
¿Qué es una empresa familiar?:
La vivimos a diario, pero vamos a compartir algunos elementos que

comparten las diferentes definiciones:
 El mayor porcentaje del capital y la propiedad, están en manos de la

familia.
 La familia tiene el control y dirección, con el objetivo de mantenerlo

en el tiempo.
 Uno o más miembros es parte de la dirección y la gestión.
 Interviene en la empresa, al menos, dos generaciones, tendientes a

la continuidad.
 Hay coincidencia entre los valores de la familia y la empresa.
No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los

problemas y como abordarlos.
Como se verá, se incluyen diferentes perspectivas, referidas a la

propiedad, dirección y gestión, y el ámbito de lo familiar. Como una
síntesis, podemos decir que lo que está en juego es: quien es titular de la
propiedad, el control a partir de la dirección y la gestión, los vínculos,
decisiones y valores compartidos en el binomio familia-empresa, y la
trascendencia en el tiempo en el seno familiar.
No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los

problemas y como abordarlos.
Diferencias entre empresa familiar y no familiar
Dispersión y fragmentación en el Los hijos tienen un proyecto laboral

tiempo propio
Independencia económica de Baja repercusión de conflictos

Familia común
los hijos adultos en proyectos económicos
Proyectos distintos de cada No se profesionalizan las relaciones

generación en lo económico
No se necesita tratar temas complejos

para el futuro de las partes
Necesidad de tratar temas complejos Los hijos articulan su proyecto

para sobrevivir como proyecto laboral con la empresa familiar
Proyecto familiar y económico Continuidad generacional

Familia empresaria
compartido
Dependencia mutua en lo Alta repercusión de conflictos en el

económico proyecto compartido
Necesidad de buscar esquemas de

profesionalización y formalización.
Familia y empresa: un delicado equilibrio
En tu empresa familiar conviven dos esquemas o modos de funcionamiento

diferentes, y en muchos sentidos contradictorios. Estas lógicas suelen
chocar y ser fuente de diferencias, que al no ser tratadas de modo
inteligente, generan problemas de difícil solución.
Familia Empresa
Vínculos primarios. Relaciones secundarias.

Esencia: afecto y amor. Base: rentabilidad y costo
Ayuda y protección. beneficio.
Brindarse al otro por afecto. Relaciones según resultados.
Evaluación por desempeño.
I. Negocio y familia: 4 modelos de gestión
Como se podrá observar, en esta breve síntesis, el modo de funcionamiento

de una familia, y el de la empresa, para su desempeño en el tiempo, se
sostiene en criterios diferentes y hasta contradictorios.
Esto significa que lo bueno para la empresa no siempre es bueno para la

familia, que la incorporación de miembros familiares a la vida de la
empresa, implica que estas dos maneras de funcionar van a encontrarse, y
propiciar desencuentros lógicos. Las relaciones familiares basadas en el
reconocimiento, los afectos de amor y enojos internos, van a conectarse
con las necesidades del negocio, basadas en la búsqueda de utilidad y
posición competitivas para sobresalir en un mercado. Estas dos lógicas van
a requerir de un liderazgo que busque el equilibrio, donde se preserve la
vida familiar, y el sentido y finalidad de la empresa.
Se trata de una tarea ardua, dado que a lo largo del tiempo siempre habrá
que estar atentos a este aspecto. Habrá tensiones que inclinaran la balanza
a ocuparse, a veces, más de lo familiar, otras del negocio. Pero es
importante, no perder la perspectiva de las necesidades de la empresa:
tiene una identidad propia, más allá de las personas, y por lo tanto, sus
propias necesidades. Imaginemos: la empresa observa a sus miembros, y
les pregunta: “me estas favoreciendo con lo que decidís, o te preocupan
más los sentimientos que se generan con tus acciones?”.
Es un delicado equilibrio, sobre el que debemos trabajar, para preservar los

diferentes ámbitos, la familia y la empresa.
De ahí la recomendación:
“Los temas familiares los hablamos en un lugar,

Los temas del negocio, en otro. Separemos ámbitos”.
Separar los espacios de discusión, ayuda a aplicar los modos de pensar y

actuar propios, de la familia y la empresa. Y como es lógico: no hay blancos
y negros, solo grises, matices. No hay ideales, si no lo que cada familia
empresaria logre construir y mejorar en el tiempo.
Las podemos clasificar según el grado de interés y afectación por el negocio

y la familia. Como es lógico, se trata de categorías genéricas, y cada
empresa atraviesa diferentes momentos. No son categorías puras.
 Bajo interés por lo familiar y el negocio: se ocupan poco de lo

que sucede con la familia y los avatares de la empresa. Su pronóstico
es negativo.
 Bajo interés por la familia: los vínculos están deteriorados, se

centra el esfuerzo en las utilidades y reparto de beneficios. Pronóstico
reservado.
 Bajo interés por el negocio: se busca ante todo preservar los lazos
de sangre, en desmedro de otras variables. Genera desinterés en
colaboradores no familiares. Pronóstico reservado.
 Alto interés por la familia y el negocio: se busca fortalecer las

relaciones de familia y los objetivos de negocio. Se promueve, tanto
el desarrollo familiar, como la presencia competitiva en el mercado.
Pronostico de éxito.
Pregunta para pensar:
¿Dónde te ubicas con tu negocio según estas categorías?
Ejemplos: veamos unas anécdotas simples, donde la lógica de la familia y

la de la empresa entran en cortocircuito
• Se discute sobre los sueldos en los diferentes cargos de los hijos: una
diferencia detona una pelea referida a posibles diferencias que se
hacen en el seno familiar. La discusión inicial queda trunca
• 4 hermanos tratan un tema de delegación de tareas. No logran un

consenso sobre la tarea y la persona, y de inmediato inician
reproches. La decisión queda postergada.
• Padre e hijo tratan sobre el nuevo encargado de compras. La

descripción de tareas los separa, uno de ellos decide retirar su
propuesta, para evitar un problema futuro. La decisión pierde un
aliado para la contratación futura.
¿En nuestra empresa familiar, donde ponemos el foco, en la armonía

familiar y reconocimiento de las partes, o nos centramos en un plan
de negocios que busque la mejor rentabilidad?
II. Ventajas y desventajas de la empresa

familiar
Ventajas Desventajas
Unión y compromiso: los Rigidez: “esto se hace como lo hice

miembros sienten pasión por el siempre”. Frase que evidencia lo
emprendimiento, tienen una arraigadas que están las maneras de
dedicación permanente. El negocio hacer cosas y ejercer autoridad.
es su vida, su creación, su futuro.
Historia y conocimiento Confusiones entre familia y
compartido: a lo largo del tiempo empresa: falta de claridad en
se transmiten ideas e información de necesidades de ambas, se tratan
generación en generación. Se “nace” temas en cualquier ámbito. Se
y se vive con la empresa. generan alianzas que facilitan el
desorden.
Flexibilidad: en el manejo del Choque generacional: las
tiempo que dedican, en lo económico diferencias y el ejercicio de poder
y el dinero. pueden hacer explotar los proyectos
conjuntos.
Confianza en las relaciones: tanto Elección de roles jerárquicos: se
internas como externas. El personal, tiende a elegirlos entre miembros
y los proveedores comparten esa familiares, sin tomar en cuenta
confianza producto de la lealtad y antecedentes y necesidades de la
compromiso. empresa. Es el conocido nepotismo.
Compromiso y lealtad: se genera Ser hijo de dueño como garantía:
con todo el personal. Un sentimiento la relación filial, por si misma, no
de pertenencia positivo, “tener la acredita capacidad y habilidad de
camiseta puesta”. conducción.
Continuidad del proyecto Falta de rigor en medir
iniciado: se piensa en el largo resultados: la idea es que “si lo
plazo, con una visión superadora del hace la familia está bien”, impide
día a día. planificar y medir resultados.
Apoyo para el crecimiento de los Remuneraciones poco claras: la

miembros: se invierte en la tendencia es a pagar según

formación y proyectos de los necesidades familiares, y no
diferentes miembros. tomando en cuenta al mercado.
Agilidad en la toma de Problemas comerciales: muchas
decisiones: las personales claves veces tienen dificultad para obtener
saben con quién tratar los temas financiamiento y ampliación de
importantes, y se procede con capital, ante el deseo de continuidad
agilidad. en familia.
Amplia disposición ante la No planificar la sucesión: nada ni

adversidad: las emergencias, la nadie es eterno, la falta de previsión
inestabilidad, se logran afrontar con en el traspaso generacional pone en
mayor capacidad de gestión, gracias riesgo la empresa, y no da lugar a
a los compromisos de las partes. nuevos liderazgos.
Cuidado por la imagen y calidad: Emociones extremas: los afectos
hay una gran preocupación por se expresan en la vida empresaria, y
mantener alto el nivel de lo que se lo familiar aporta una intensidad a
ofrece, buscando superar las los conflictos, que si no se manejan,
expectativas. hace difícil la permanencia.
Cultura y valores compartidos: Problemas de liderazgo: es por la
de manera natural, se sostienen dificultad de ceder autoridad,
valores que guían la vida cotidiana. compartir poder, “ceder el trono” a
tiempo.
Problemas principales de la empresa familiar
1. Simultaneidad de roles: se es a la vez varios roles, padre, jefe, hijo

empleado, esposos, socios, hermanos, directores. Es fácil la confusión
de ámbitos y perspectivas desde las que se habla y decide.
2. Problemas para reorganizarse y gestionar: hay un excesivo

personalismo, un bajo nivel de formalización, sistemas de control y
profesionalización de las relaciones.
3. Problemas en la separación de las finanzas: se mezcla el manejo de

los números personales, familiares y empresarios, las cuentas no
están claras y divididas.
4. Problemas de sucesión: no se planifica con tiempo la transición

generacional. Como si todos fueran eternos, olvidando que la vida de
la empresa será más prolongada que las personas fundadoras.
5. Problemas de comunicación: los secretos y menajes contradictorios

están a la orden del día.
6. Problemas de liderazgo y poder: ejercer autoridad y mando requiere

de habilidades diferentes a lo realizado en el ámbito familiar. El amor
incondicional familiar choca con los requerimientos del negocio.
7. Problemas de organización jurídica: el andamiaje jurídico legal no se

encuentra bien ordenado de modo de prevenir y proteger el
patrimonio.
De las ventajas y desventajas, y los problemas descriptos, ¿dónde

debemos poner atención para mejorar?
III. Los 3 roles o ámbitos de la empresa

familiar
Como se podrá observar en la imagen, hay 3 roles o “sombreros” que de

modo simultaneo ejercen y se colocan los miembros de la empresa familiar.
En los inicios, el fundador es dueño, conforma y lidera su familia, y

emprende su empresa. Ejerce a la vez esos 3 roles, que con el crecimiento
de cada uno de esos ámbitos, se desdoblaran, surgirán nuevos roles,
participaciones, y los intercambios se verán envueltos en una complejidad a
ser gestionada.
En este esquema podemos observar los diferentes niveles de coexistencia

de la familia empresaria: la familia, la propiedad, y la gestión de la
empresa.
En la intersección de los 3 círculos, podemos incluir a todos los miembros

familiares dueños que ocupan puestos en la dirección y gestión de la
empresa. Son quienes están más involucrados y comprometidos con el
proyecto. Lo que al comienzo se concentraba en el fundador, con el tiempo
y la evolución se desempeña por otro integrantes, y así se subdividen los
roles.
Pero como se puede ver en el esquema de 3 círculos, coexisten miembros

que ocupan otros roles. Podemos describir 7 subgrupos:
1. Los que ejercen los 3 roles según se describió en el párrafo anterior.

2. Miembros familiares propietarios que no desempeñan función en la
empresa.
3. Miembros familiares que gestionan, sin ser accionistas o dueños.
4. Miembros no familiares que son propietarios y gestionan.
5. Miembros familiares que no son dueños ni gestionan en la empresa.
6. Directivos de la empresa, que no son dueños ni miembros familiares.
7. Propietarios de la empresa, que no gestionan ni son familiares.
Como se verá, son grupos diversos, con intereses y expectativas diferentes.
El desafío es lograr un equilibrio, un intercambio de información y la

comunicación adecuada para la supervivencia.
Cuando hablamos de profesionalización, no podemos referirnos solo a

temas de organización y gestión efectiva. Estamos hablando también del
ejercicio responsable del rol de cada parte. Todos los integrantes de cada
uno de los 7 grupos descriptos tienen responsabilidades y compromisos a
asumir, para asegurar la continuidad de la familia empresaria.
Como vemos, son diversos los papeles que se presentan en esta

organización, tienen características específicas, y una mala interacción es
fuente de conflictos.
El modo de evitarlos es, entre otros:
• Que cada parte ejerza su sol con responsabilidad y se involucre en él.

• Comprender la perspectiva del otro: “ponerse en sus zapatos”.
• Generar ámbitos de trabajo y reflexión conjunta para tratar temas
comunes
Es usual que a algunos miembros se los vea una vez al año. Eso ya es malo
como mecanismo. Necesitamos de la participación de todos, cada uno
según su rol, para que aporte en la toma de las mejores decisiones para el
futuro.
¿Cuáles son los roles que se ejercen en mi empresa familiar, y

cómo?
Como un rompecabezas que se va armando en el tiempo. Donde cada uno

aporta alguna pieza, y nos vamos entrelazando y articulando.
En ese armado se entrelazan: la vida de la familia y sus diferentes etapas,

con el desarrollo de la empresa, desde sus inicios.
Por lo tanto, los desafíos son múltiples, en diferentes planos. A los

problemas típicos de la gestión del negocio, sus oportunidades y amenazas,
se presentan las cuestiones que hacen al crecimiento de la familia. En un
momento se produce la intersección, y los criterios propios de cada uno
requieren del armado de ese rompecabezas nuevo, que brinde continuidad a
ambos niveles.
A partir del esquema de los 3 círculos presentado con anterioridad,

podemos hablar de 3 ejes que tienen una evolución en el tiempo:
La propiedad y sus etapas:
• Propietario fundador
• Sociedad de hermanos
• Consorcio de primos
La empresa y sus etapas:
• Fundación
• Expansión
• Madurez
La familia y sus etapas:
• Nacimiento de la familia
• Desarrollo y crianza
• Madurez de los hijos
Esto 3 niveles se entrecruzan, conformando la vida de la empresa familiar.

En el siguiente esquema podremos visualizar la evolución en el tiempo, y
sus problemáticas centrales.
Fuente: Fundadores y descendientes. Guillermo Quirós. SB
En estos estudios se presentan los momentos de la empresa, su duración, y

edad estimativa promedio de cada generación, producto de estudios hechos
en profundidad en el tiempo.
Del esquema presente podemos sintetizar 3 etapas:

• Fundacional
Desde el inicio de la empresa al ingreso del primer hijo
• Intergeneracional
A partir del ingreso del primer hijo, al traspaso del máximo cargo y la
propiedad.
• Nuevo etapa:
Luego del traspaso
Etapa fundacional
Corresponde al nacimiento del emprendimiento comercial, más allá del

momento de inicio legal. Es el comienzo del negocio por parte del fundador.
Según sabemos, no se puede decir que las empresas se fundan

familiarmente, este es un proceso posterior.
Características: al comienzo es un emprendimiento personal, basado en el

deseo de autonomía, independencia, ser el propio jefe, al cual se parte con
precariedad y escasos recursos. La visión de negocio es borrosa, pero el
espíritu emprendedor nutre el inicio. Con el transcurso del tiempo, en la
medida que el negocio se afirma, aumentan los recursos y el patrimonio,
requiriendo de una administración de los mismos, así como del personal que
se incorpora ante la necesidad de delegar funciones, producto del
crecimiento. La complejidad aumenta, y obliga a nuevas decisiones para
sostener lo iniciado. El crecimiento del negocio, se acompaña con el de la
familia y la madurez personal. Ya no es un joven como cuando empezó. La
fase de expansión y madurez coincide con la de los hijos, que han
comenzado a construir sus propios proyectos y hogares. Esta etapa está
llegando a su fin. El emprendedor inicial se enfrenta a la continuidad, que
ambiciona sea en el seno familiar.
Problemas básicos: entre ellos,
• Asegurar que el emprendimiento inicial sea sostenible en el tiempo.

• Lograr armonizar vida empresaria con la familiar. La familia siente que
le sacaron al fundador, que dispone de poco tiempo a lo domestico y
crianza de los hijos.
• En esta etapa se siembra y transmite a la familia los sentimientos que
se tiene hacia la empresa. Es lo que se cuenta, vivencia, son un
cumulo de mensajes que generan afectos positivos o negativos por
parte de la familia hacia la empresa.
• De acuerdo a dichos sentimientos, los hijos tendrán voluntad de
participar, o serán proclives a resistir el ingreso y hacer proyectos
personales diferentes.
• Ser exitoso en la gestación de la empresa genera una sensación de
poder, reconocimiento en el medio, “lo hice de la nada, nadie me
regalo nada”. Esta condición, esencial para emprender con éxito,
requiere de capacidad de transferir liderazgo, delegar autoridad, para

una incorporación eficaz de las nuevas generaciones. De la soledad
inicial, a compartir cuotas de gestión y poder en familia: tarea nada
fácil.
Etapa intergeneracional
Con el ingreso del primer hijo se inaugura esta etapa. Antes, el acento
estuvo en el fundador y su empresa. Ahora compartirán la vida de la
empresa y el protagonismo. Finalizara con la sucesión.
Características:
Esta etapa contiene dos momentos: la familiarización, que consiste en la
integración de las diferentes generaciones al quehacer empresario. Esta
primera fase corresponde al proceso de ingreso de los descendientes. Se
inician un nuevo tipo de relaciones, basadas en otros criterios a los
familiares exclusivos. Padres e hijos conviven en un nuevo espacio, que
tiene otras reglas. La segunda fase, la sucesión, consiste en todo el proceso
que termina con la transferencia el máximo cargo y la propiedad.
• Se unen dos mundos antes separados. La mesa familiar se ve invadida

por temas de negocio, la reunión gerencial por los afectos de familia.
• De padres e hijos, a jefe y empleado/a. un cambio nada fácil.
• La carrera en la empresa y la remuneración son temas difíciles. Lo
ideal y lo real, son mundos opuestos.
• No es fácil articular visiones. El fundador, con
• De parte del fundador, hay satisfacción por el ingreso de hijos por la
continuidad, pero también se ve en la necesidad de compartir cuotas
de poder y decisión que antes no hacía, y no resulta sencillo. También
se enfrenta a asumir nuevos riesgos por las iniciativas de los hijos y
sus proyectos.
• De parte de los hijos, es placentero ingresar al lugar que tanto escucho
hablar, y tiene upa oportunidad de crecimiento. Pero también, trabajar
con el padre es vivido como una pérdida de independencia y
frustración en el camino de la autonomía.
• Estos dilemas, del fundador y sus hijos, no tienen resolución sencilla, y
requieren tratamiento a tiempo para prevenir conflictos.
• La sucesión requiere de un plan, y la ausencia del mismo, producto de
la creencia de eternidad del fundador, lleva a situaciones de difícil
solución.
• La cesión del máximo cargo es a una sola persona. La herencia es a
todos los involucrados. El cargo requiere de una elección, que puede
dejar alguien afuera (hermanos), por motivos que no tienen relación
con el afecto familiar, si no con condiciones de dirección empresaria.
La herencia esta legislada e incluye a todas las partes de modo
obligatorio.
• La falta de previsión y comunicación, en este momento, genera

problemas que pueden llevar hasta la disolución.
• Se necesita construir un protocolo de familia. Pero esto será posible
solo si el nivel de conflicto interno no hace estéril esa posibilidad.
• Errores en decisiones de negocio por complacer y “equilibrar”.
Nueva etapa
La empresa cuenta con un sucesor en el cargo dirigencial. Es tiempo de

inicio de una etapa que contiene la semilla de la posible reformulación del
negocio, su ampliación a nuevos horizontes, y un modelo de cambio
generacional a transferir en el futuro.
Características:
La convivencia entre hermanos, la comunicación, la capacidad de aceptar la
última palabra, ya no por parte del fundador, sino de un par, es un enorme
desafío. Ahora hay que encontrar la capacidad de generar consensos, saber
negociar, formar a los nuevos. La articulación con los no familiares es un
tema a cuidar, su aporte es esencial para el futuro del negocio. Habrá que
saber integrar a los familiares políticos en el tratamiento de algunos temas,
no en el sentido de incluirlos como empleados, tema que cada grupo
familiar legislara según su propia visión, sino de no dejar afuera a las
partes, que tienen su propia opinión, y es prudente que la expresen en los
ámbitos que corresponden. La capacidad e involucrar la familia ampliada, y
mantener viva la historia de la empresa y sus valores, será antídoto ante
las dificultades normales.
• Dificultad para aceptar la autoridad de un hermano en la conducción.

• Temas no resueltos en el proceso anterior. Los conflictos no resueltos
de una generación, pasan a la siguiente.
• Incapacidad para integrar a la familia que se amplia. Las nuevas
generación piden su lugar
• Problemas para generar riqueza: la familia se amplia, y requiere del
crecimiento patrimonial para resolver las nuevas necesidades.
• Decisiones sobre hijos que no desean participar y su situación
patrimonial, para evitar problemas.
• Lograr que cada uno asuma su rol con responsabilidad más allá del
papel que desempeñe.
• Manejar con criterio positivo el trabajo de miembros no familiares.
• Mantener actualizado el protocolo de familia ante los cambios.
IV. Liderazgo de empresas y familia

¿En qué etapa se encuentra mi empresa y por qué?
Se suele hablar del liderazgo en el negocio, sus características y

condiciones. Pero está vacante, tener claro la necesidad del liderazgo
familiar. No se lo puede perder de vista. El fundador, en algunos casos, lo
sostiene con naturalidad. Cuando no lo tiene presente, termina en rechazo
por parte de los hijos de participar, por los sentimientos negativos que
genera el alejamiento e padres e lo cotidiano de sus vidas.
A lo largo del tiempo, debemos tener presente, en las diferentes

generaciones, la importancia de mantener un liderazgo de lo familiar.
Significa cuidad la comunicación, el tratamiento de temas antes que “la
sangre llegue al rio”.
También significa tener claro que lo bueno para la empresa, no siempre

es bueno para la familia.
Esto es: que el árbol no impida ver el bosque. En otras palabras, que el
corto plazo no impida comprender que una gratificación en lo inmediato, no
siempre es el mejor consejo para preservar la empresa familiar.
El legado familiar: a diferencia de una

familia común, que no emprende en los
negocios de modo conjunto, la familia
empresaria tiene un legado a transmitir,
algo a tener en cuenta para el largo plazo.
No es cuestión de lo legal, que se
encuentra claramente legislado, sino del
cuidado de un patrimonio común, valores
Para comprender esto y un proyecto de continuidad.
hay dos conceptos La propiedad emocional: es el
importantes: sentimiento de tener algo propio, que se
transmite y comparte, y que tendrá
trascendencia en el tiempo. Hay que
promoverlo en las sucesivas generaciones.
No olvidemos que con cada nueva
generación, los sentimientos originales del
fundador se van perdiendo, y el amor por
el emprendimiento cae si no lo renovamos
y nos ocupamos de mantener la llama
encendida.
Actividad de aprendizaje
1. Identifique 4 fortalezas y 4 debilidades de su empresa.

Priorice según grado de importancia, y que 3 acciones llevaría
a cabo para: neutralizar debilidades, aprovechar fortalezas.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2. ¿Cómo está conformada su empresa respecto a los 3 roles.

Familia, propiedad y gestión? Según su opinión, ¿en cuál de
los 3 ámbitos se presentan mayores dificultades y por qué?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
3. Podría contar 2 ejemplos o anécdotas que representen el

tema del equilibrio familia empresa?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
4. Según los problemas descriptos en las etapas de la empresa

familiar, cuales 2 considera más relevantes? Cuales 2
entiende se podrían presentar en el futuro?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
5. Considerando el concepto de legado y propiedad emocional,

que 2 acciones considera poder realizar que lo propicien y
mejoren.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Lectura complementaria 1
Empresa Familiar: Para conseguir la continuidad
Ernesto Niethard
Un requisito importante para que la familia pueda mantener la

propiedad de la empresa, es la capacidad para planificar objetivamente el
futuro compartido de la familia y la empresa. Por eso las familias
preocupadas por la continuidad en la propiedad de la empresa, se ocupan
de desarrollar e implementar: a) programas de educación sobre las
responsabilidades de una propiedad activa, que aportan conocimientos
sobre la empresa y una comprensión de su cultura y filosofía; b) acuerdos
entre los accionistas que ayudan a la familia a comprender los temas sobre
la propiedad, tales como la venta de acciones, votos y dividendos; c) una
planificación sucesoria que se ocupe de la futura seguridad económica de
los miembros de la familia, la distribución de activos y las cuestiones
fiscales.
También se ha señalado que existen dos premisas que se deben tener en

cuenta cuando se aborda la cuestión de la continuidad de la empresa
familiar:
La primera es que los asuntos más críticos que enfrentan las familias
empresarias, son los relacionados con las cuestiones de familia, más que
aquellos basados o relacionados a las cuestiones de la empresa.
La segunda, que los asuntos claves que enfrentan las familias empresarias
difieren dependiendo en qué etapa de evolución se encuentre la empresa
familiar (dueño/director, sociedad de hermanos, consorcio de
primos).Después de analizar cómo hicieron las empresas familiares exitosas
como Marriot International, Hermés, Cargill, Heineken, Ferragamo, Ford
Motor Company, BMW, The Washington Post Company, y muchas otras que
han durado varias generaciones, el profesor Ward sintetizó cinco ideas
básicas para afrontar la cuestión de la continuidad de la empresa familiar.
1º. Respeto al desafío. Las familias empresarias exitosas tienen un

tremendo respeto al desafío de combinar la familia con la empresa. Saben
que tienen que enfrentar muchas dificultades para lograr pasar de una
generación a otra y por eso asumen la tarea de gestionar la sucesión como
una cuestión seria e importante, dedicándole todo el tiempo y esfuerzo
necesario. Las familias empresarias exitosas y duraderas, no ven el desafío
como un problema intimidatorio sino como una oportunidad.
2º. Las cuestiones de las empresas familiares son comunes y previsibles,

sin embargo la perspectiva sobre algunas cuestiones van a ser diferentes.
Las familias exitosas y duraderas entienden dos certezas fundamentales:
Primero, reconocen que casi todas las familias empresarias comparten la
mayoría de los mismos asuntos y problemas. Este conocimiento le da un
gran poder a la familia empresaria. Les permite darse cuenta que no están
solos y que se puede aprender de otros. Algunos de los asuntos predecibles
son: la sucesión; cómo financiar el crecimiento de la empresa y la liquidez
de la familia; cómo atraer, retener, motivar y remunerar los directivos no
familiares claves; la incorporación de los familiares a la empresa; los
sistemas de retribución a familiares y no familiares; qué hacer con los
familiares políticos; cómo educar y preparar a la siguiente generación;
etcétera. Segundo, se dan cuenta de que mientras la mayoría de las
cuestiones que enfrentan son comunes a todas las familias empresarias,
también entienden que los distintos individuos dentro del sistema de la
empresa familiar, pueden ver las mismas cuestiones de una manera
previsiblemente diferente. Las familias sabias entienden que las diferencias
de opinión son cuestiones de legítimas perspectivas, no diferencias de una

irremediable personalidad.
3º. La comunicación es indispensable. Las familias exitosas reconocen lo

valiosa, complicada y peligrosa que puede llegar a ser la comunicación.
4º. La planificación es esencial para la continuidad. Hay que planificar en

cuatro niveles diferentes, de forma simultánea e interdependiente. Hay que
trabajar sobre el plan estratégico de la empresa, el plan de sucesión de la
propiedad y la dirección de la empresa, el plan financiero personal para los
miembros de la familia y por último, el plan de continuidad familiar.
5º. El compromiso de todos. La clave del éxito de las familias empresarias

que perduran, es el compromiso. El compromiso con el propósito de la
familia, el compromiso con la planificación, el compromiso con la empresa y
con la continuidad de la misma por parte de la familia.
Los miembros de las familias que han logrado sobrevivir varias
generaciones, en general se ven a sí mismos como responsables de cuidar,
mejorar y transferir la empresa a sus descendientes, en mejores
condiciones que aquellas en las cuales la recibieron. Han desarrollado y
aplicado el sentido de custodios del legado recibido, lo que en inglés se
denomina “stewarship”.
Decisiones en la PYME familiar.
Néstor Rabinovich
Como se toman decisiones en la empresa, que factores influyen? Según se

combinen, mejoran los resultados o inhiben el crecimiento. Veamos un
ejemplo:
Se busca personal para el área de compras, el staff analiza las diferentes

opciones. Se trata de un rol a desempeñar por primera vez en la empresa.
Escena 1: el padre recomienda contratar una persona full time, y sugiere

buscar hombres, por actividades físicas involucradas en el control de stock.
Parte del staff coincide con su propuesta.
Escena 2: el hijo propone buscar alguien de sexo femenino. Sugiere

comenzar con un horario de medio día. Parte del staff coincide con su
propuesta.
Escena 3: en una reunión donde participan parte de la familia y el staff, se

dice: “sigamos adelante con la propuesta que hizo “EL”. Es preferible no
oponerse, vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo”. Los
presentes aprueban.
Decisión final: se hace lo que “EL” propuso.

Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla anécdota:
• La razón y la emoción: la racionalidad debe primar en la gestión de

negocios (dicen). Sin embargo, vemos como los sentimientos
orientan decisiones, más de lo que imaginamos. No pretendamos que
las decisiones en la PYME sean producto de análisis fríos y despojados
de subjetividad. Se puede lograr que los impulsos personales no
definan decisiones? La razón aporta el objetivo, la emoción la
energía. Aprendamos de la experiencia, busquemos un equilibrio,
siempre inestable, y mejorar en los análisis y definiciones para la
acción.
• El costo beneficio: en la empresa, toda decisión es una oportunidad

de mejorar la relación costo beneficio. Sin darnos cuenta, mezclamos
lo que representa un beneficio para la empresa, con la visión
individual, y se defienden posturas más allá de lo que puede ser útil
para los negocios. Es importante preguntarse: que le conviene a la
familia, y que le conviene a la empresa? Decidir “darle le gusto al
otro”, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo.
Imaginemos: hacerle el gusto a alguien puede ser, por ejemplo, que
cada uno desarrolle su propia línea de productos. Sin embargo, se
pierde de vista lo que le conviene a la empresa. El negocio, si lo
tironean, se rompe.
• El poder: las posturas que se presentan irreconciliables, nacen por

disputas de poder. Se generan círculos viciosos de discusiones donde
ya no importa buscar soluciones, si no “ganar” en las diferencias de
opinión. El amor propio se impone, y la rentabilidad sufre la
verdadera derrota. Es bueno detener los enfrentamientos
innecesarios, enfocarse en la búsqueda de acuerdos básicos, que
preserven la vida de negocios.
• Los ámbitos de discusión: de que sirve discutir los temas de

empresa y los de familia en cualquier lugar? Es importante definir los
espacios físicos en los cuales se va a debatir. Para preservar a la
familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de
decisión, se requiere fijar estos espacios físicos diferenciados y
respetarlos. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar
en una discusión de empresa, y una reunión de staff, en una
situación donde dirimimos cuestiones de familia.
• Manejo de reuniones: se refiere a como se aborda cada reunión

para tomar decisiones, quien la coordina, que métodos se usan para
hacerlas eficientes, que registro hacemos de las diferentes
conclusiones, así como de los próximos pasos a seguir y los
responsables de los mismos. Muchas veces los esfuerzos y
propuestas se anulan, por fallar en la gestión de estos momentos de
trabajo. Cuando un encuentro promueve monólogos, aburre, genera
desinterés, disminuye la energía necesaria para la continuidad de la

vida empresaria.
• Medir resultados: más allá de cual sea la mejor decisión, es

imprescindible la gimnasia de medir resultados. Eso quiere decir,
sacar conclusiones respecto de la decisión que ponemos en marcha, y
medir sus efectos. Este es el único modo de avanzar, aprender y
madurar en la capacidad interna de decidir, para ser más efectivos en
el día a día.
Quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de

funcionamiento, si no que cada familia empresaria debe buscar de modo
permanente el esquema de pensamiento y gestión que más le conviene, y
así promover un crecimiento sustentable.
Cuatro mitos sobre la sucesión del negocio familiar
Bernard Liebowitz
Los negocios familiares han existido desde que existen los negocios, pero
sólo en las dos últimas décadas su existencia ha dado lugar al nacimiento
de un emprendimiento nuevo, un área de estudio con sus propios
consultores especializados, organizaciones profesionales, cursos en escuelas
de negocios y literatura propia.
Desgraciadamente los mitos, prejuicios y supuestos al respecto se han

mantenido por tan largo tiempo que parecen ser parte natural del entorno.
Mi lista de mitos y prejuicios se ha ido formando a lo largo de 25 años como
consultor de negocios familiares y a través de conversaciones con otros
especialistas y miembros de familias ocupadas en ordenar sus negocios.
Primero: Trabajar en un lugar distinto
El mito que está al tope de mi lista suele tener la forma del consejo
siguiente: "La mejor manera de capacitar a su hijo o a su hija para integrar
el negocio familiar es que trabaje primero en otro lugar”.
La justificación de este razonamiento podría entrar en la categoría de

oportunidad de crecimiento personal ("aumentará su autoestima"), la
eliminación de conflictos futuros ("se dará cuenta de que en otros lados es
igualmente duro") y la adquisición de conocimientos que serían un beneficio
para el negocio ("podrá enseñarnos algunas cosas").
El método de "capacitarse lejos y antes" nunca me ha impresionado como

una buena vacuna contra los conflictos familiares, un medio de crecimiento
personal o una fuente de nuevos conocimientos de negocios.
El supuesto que subyace en estos conceptos es que el joven o la joven son

la única fuente y origen de los conflictos familiares y de que cuando
integren nuevamente el negocio familiar podrá adaptarse mejor.
Sin embargo, con demasiada frecuencia esta perturbadora conducta del

joven es síntoma de que hay un problema familiar o de negocios mayor que
se está negando.
Tratar de entender la conducta problemática como un indicador de temas

más amplios. En lugar de mandarlo a pasear, podría ser mucho mejor para
la familia.
Los problemas familiares preexistentes sólo esperan la vuelta del heredero.
Si el objetivo es una mayor autoestima, el resultado podría muy bien ser un

hijo o una hija que se niegue a volver al negocio familiar, precisamente a
causa de su nueva autoestima, o bien alguien que vuelva con ideas propias,
que no se adapte a la cultura del negocio familiar y menos aún a la de la
familia.
Es verdad que a veces el resultado es un mejor conocimiento de negocios,

pero eso ocurre solamente cuando el joven ha llegado o se ha iniciado en
los estratos gerenciales superiores de otras empresas.
Si ha llegado a esos niveles en otras empresas, el lugar que ocupa es

demasiado atractivo y gratificante como para dejarlo.
Si llega a dejarlo, esto frecuentemente coincide con la edad avanzada y el

deseo de retirarse del empresario/ padre.
Con frecuencia, sus conocimientos y estilo discrepan con las prácticas

habituales, provocan ondas que se expanden por toda la empresa y crean
resentimiento a su paso.
No se trata de que el sistema no funcione.
Puede funcionar si todos los jugadores y directores técnicos tienen en claro

sus respectivos objetivos, cronogramas y acuerdos mutuos.
Lo frecuente, sin embargo, es que los objetivos, motivos e intenciones

estén tan maquillados que el resultado sea cualquier cosa menos deseable.
Los resultados más exitosos se obtienen cuando al hijo o a la hija se le da

claramente la tarea de volver al cabo de "x" años con nuevas ideas.
El proceso de planificación mutuo es detallado e intensivo, acompañado de

investigación.
Es interesante notar que las empresas familiares que se comprometen en

este tipo de planificación generalmente lo hacen de manera deliberada.
Temor a la propia muerte
Otro mito común es la incapacidad de preparar planes de sucesión.

Se origina en la dificultad del empresario para prever su propia muerte y en
el hecho de iniciar los pasos para una sucesión pone de relieve la
proximidad de la muerte.
Si un padre siente temor frente a la posibilidad de su muerte, el remedio es

frecuentemente la derivación hacia una terapia y un trabajo cauteloso a su
alrededor, de manera de que pueda iniciarse algo así como un plan de
sucesión, encarando los asuntos de negocios con el objetivo final de llegar a
las cuestiones de la sucesión.
Las preguntas reales deberían ser: "¿Qué está tratando de evitar el

empresario con este aparente temor a morir? ¿Qué es lo que no quiere ver
cuándo piensa en su muerte?".
Mi postura en este tema es que el temor a la muerte (que todos

compartimos) no es la razón básica de la falta de planes de sucesión.
Por el contrario, creo que nuestras preocupaciones por nuestra mortalidad

son un incentivo para desear hacer planes de sucesión y así poder morir
tranquilos.
En realidad, la falta de planes para la sucesión se origina en el deseo de

evitar el momento de encarar los problemas familiares y del negocio pre-
existentes que puedan complicar los últimos años de la vida.
No alterar el status quo implica no enfrentarse con algunos aspectos de uno

mismo tales como:
• La necesidad de controlar y de que todo se haga de la manera que

uno quiere
• Tener que elegir entre varios posibles herederos e inevitablemente
incurrir en el disgusto de alguno
• Temor a que quien me suceda haga las cosas mejor que yo y por lo
tanto opaque lo que yo he logrado o ponga en evidencia mis errores
Familia o Negocios: ¿Qué está primero?
El tercer mito es: "El primer objetivo del negocio es mantener unida a la
familia".
O dicho de otro modo, "La familia está antes que el negocio y esto debe ser
así siempre".
No puedo imaginar un argumento más pernicioso para mantener

inmodificado el status quo o para elegir una mala opción de negocios.
Este mito ha aparecido en la forma de slogan o de fundamentación en

muchos y variados contextos.
La situación típica se presenta cuando todos los miembros de la nueva

generación, estén o no empleados en el negocio, se convierten en
herederos potenciales a pesar de los deseos de quienes trabajan en la
empresa.
Otro escenario es el heredero sin las aptitudes necesarias que asume la

presidencia, cuando otra alternativa (por ejemplo la venta de la empresa o
el nombramiento de alguien sin vínculos con la familia) hubiera sido por
lejos una mejor solución.
O el fundador de la empresa que arma una estructura gerencial

innecesariamente complicada en lugar de elegir a uno de sus hijos para la
presidencia.
Tanto por razones impositivas como financieras y de herencia, en las

empresas puede haber, y de hecho hay, propietarios que trabajan y
propietarios que no.
El problema es que en muchos casos los miembros de la familia que

trabajan en la empresa no ven con buenos ojos a los socios/parientes que
no traspiran la camiseta con los problemas del día a día, especialmente
cuando esos socios que no trabajan quieren que se les expliquen las
acciones realizadas, que se justifiquen las declaraciones de dividendos o las
estrategias de negocios presentadas.
Los sentimientos que surgen cuando se cuestiona la postura del miembro

que trabaja empiezan a causar estragos en la estructura de acuerdos de la
propiedad.
Y el empresario que quiere legar a sus herederos porciones iguales de los

frutos de su labor, sólo produce frutos amargos.
Lo que los herederos heredan es el conflicto al que sólo se aludía

indirectamente mientras él vivía; por ejemplo, un conflicto referente a tener
o no socios, resentimiento por un hermano vividor protegido por los padres.
Entregar la empresa a una descendencia mal preparada con el objetivo de

mantener la armonía familiar ciertamente parece un intento de evitar tener
que vérselas con la relación dueño/herederos en el contexto familiar amplio.
En algún caso es posible que el empresario tenga que enfrentar a su esposa

cuando ella intente proteger a un hijo o una hija poco adecuados para la
tarea.
Al emplear parientes que no aportan a la empresa, ésta se convierte en una

comunidad terapéutica, con lo cual simplemente se demora la inevitable
prueba de realidad que esa persona ha estado esquivando.
Mientras esto puede mantener el problema subyacente bajo cuerda, la

empresa se perjudica, los empleados se desaniman, se irritan aquellos que
van a tener que hacerse cargo en el futuro y se retrasa la solución al
problema.
Para "preservar" la familia, he visto empresarios con hijos ambiciosos y

competitivos que compraron empresas para dejar contentos a todos, otros
que dejaron vacante a propósito el puesto donde se toman las decisiones
importantes, o que desmembraron la empresa para que cada uno tuviera
una parte – cualquier cosa menos enfrentar las consecuencias de
preguntarse, "¿Qué es lo mejor para la empresa?"
¿Tiempos mejores en el futuro?
"Cuando yo me haga cargo todo va a ser diferente" y "El negocio fracasó

porque el hijo no tenía lo que tenía el padre" subrayan un tema común: que
el futuro del negocio después de la sucesión puede ignorar los precedentes
establecidos por el fundador o el dueño anterior.
En ambos casos, el sucesor tiene que manejar "consecuencias" tales como:
• Un socio heredado (por ejemplo un hermano del padre) que

simplemente cobra un sueldo
• Ausencia de inversiones de capital en equipamiento nuevo
• Recuerdos de los empleados del "viejo" ahora convertido en mito
La lista de este tipo de consecuencias puede ser interminable.
El manejo de este período de transición se hace aún más difícil cuando el

fundador de la empresa sigue haciendo sentir su presencia, aunque más no
sea como figura de fondo.
Los fracasos de las empresas que ocurren bajo el nuevo régimen durante y
después del período de transición suelen atribuirse a la inhabilidad del
heredero.
Aun cuando esto pueda ser cierto en algunos casos, precisamente en esos
casos la incapacidad del fundador para evaluar correctamente a su heredero
es otra de esas consecuencias.
Puede ser un indicio de aquellos temas que el fundador prefirió dejar

irresueltos.
En otras situaciones, la carga del pasado y la deuda psicológica con el

pasado que siente el sucesor llegan a ser demasiado para la empresa, a

pesar de la habilidad del sucesor.
El negocio puede estar demasiado comprometido financieramente en un

determinado rumbo como para tener los recursos necesarios para buscar a
tiempo una dirección estratégica distinta.
Cuando un negocio fracasa durante la dirección de un sucesor, la causa es

con frecuencia la incapacidad de las generaciones de discutir y mucho más
de llegar a un acuerdo con respecto a la dirección, la estrategia, los
objetivos y la visión del futuro.
En estos casos, muchas veces la sucesión fue abrupta, faltó una buena
capacitación para la sucesión, no se preparó con tiempo el manejo de la
misma.
No fue simplemente o solamente responsabilidad del heredero.

Conclusiones Finales
De acuerdo a lo pensado en la unidad, podemos concluir:
• La empresa familiar, pese a las dificultades, y contra lo que habitualmente

se dice, es el mejor camino para la supervivencia empresaria, siempre y
cuando cumpla con los requisitos que permitan su éxito.
• En el cumulo de ventajas y desventajas, son más relevantes los aportes

positivos que negativos. Le dan más capacidad de salir fortalecida en la
medida que se los aproveche.
• Hay que saber conjugar los diferentes roles y ámbitos en que cada uno se
desempeña, buscando el mejor equilibrio posible.
• Cada etapa tiene sus problemas y dilemas a resolver. Conocerlos ayuda a

superarlos del mejor modo, y evitar males mayores.

23 - Empresas Familiares - Claves de Gestión para Crecer

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23 - Empresas Familiares - Claves de Gestión para Crecer

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Unidad 1

La empresa familiar y sus

I. ¿Qué es una empresa familiar?: definiciones y diferencias con la PYME

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 13 ·

 Reconocer las características generales de la empresa familiar.

 Identificar los momentos generales más relevantes en su desarrollo.

Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:

 Desarrollar una visión amplia de los ámbitos en que transcurre y sus

 Puntualizar en cada etapa, sus problemas y soluciones posibles.

 Generar una aplicación en la realidad para mejorar la vida de la

A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las características de

· 14 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

I. La empresa familiar y sus características

A lo largo de la presente unidad, vamos a compartir las características de la

La empresa familiar y sus características:

Una de cal y una de arena: las empresas familiares representan el mayor

A su vez, tienen una importante proporción de la mano de obra ocupada,

Sin embargo…parecieran ser las que evidencian una menor capacidad de

Pero se trata más de un mito que un hecho estadísticos: la realidad muestra

Tenemos mucho para hacer, pensar, reflexionar y

¿Qué es una empresa familiar?:

La vivimos a diario, pero vamos a compartir algunos elementos que

 El mayor porcentaje del capital y la propiedad, están en manos de la

 La familia tiene el control y dirección, con el objetivo de mantenerlo

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 15 ·

 Uno o más miembros es parte de la dirección y la gestión.

 Interviene en la empresa, al menos, dos generaciones, tendientes a

 Hay coincidencia entre los valores de la familia y la empresa.

No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los

Como se verá, se incluyen diferentes perspectivas, referidas a la

No vamos a preocuparnos por definiciones estrictas, si no de entender los

Diferencias entre empresa familiar y no familiar

Dispersión y fragmentación en el Los hijos tienen un proyecto laboral

Independencia económica de Baja repercusión de conflictos

Proyectos distintos de cada No se profesionalizan las relaciones

No se necesita tratar temas complejos

· 16 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

Necesidad de tratar temas complejos Los hijos articulan su proyecto

Proyecto familiar y económico Continuidad generacional

Dependencia mutua en lo Alta repercusión de conflictos en el

Necesidad de buscar esquemas de

Familia y empresa: un delicado equilibrio

En tu empresa familiar conviven dos esquemas o modos de funcionamiento

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 17 ·

Vínculos primarios. Relaciones secundarias.

I. Negocio y familia: 4 modelos de gestión

Como se podrá observar, en esta breve síntesis, el modo de funcionamiento

Esto significa que lo bueno para la empresa no siempre es bueno para la

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 9 ·

Es un delicado equilibrio, sobre el que debemos trabajar, para preservar los

“Los temas familiares los hablamos en un lugar,

Separar los espacios de discusión, ayuda a aplicar los modos de pensar y

Las podemos clasificar según el grado de interés y afectación por el negocio

 Bajo interés por lo familiar y el negocio: se ocupan poco de lo

 Bajo interés por la familia: los vínculos están deteriorados, se

 Alto interés por la familia y el negocio: se busca fortalecer las

· 10 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

Pregunta para pensar:

¿Dónde te ubicas con tu negocio según estas categorías?

Ejemplos: veamos unas anécdotas simples, donde la lógica de la familia y

• 4 hermanos tratan un tema de delegación de tareas. No logran un

• Padre e hijo tratan sobre el nuevo encargado de compras. La