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DESARROLLO DE
PROYECTOS AUDIOVISUALES
Su organización por Metodología DPA

por Pablo Del Teso


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DESARROLLO DE
PROYECTOS AUDIOVISUALES
Su organización por Metodología DPA

por Pablo Del Teso

nobuko
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Pablo, Del Teso


Desarrollo de proyectos audiovisuales: su organización por metodología DPA . - 1a ed.
- Buenos Aires : Nobuko, 2011.
400 p. : il. ; 21x15 cm.

ISBN 978-987-584-331-8

1. Medios Audiovisuales. 2. Cine. 3. Televisión. I. Título


CDD 778.5

Gráficos: Pablo Del Teso


Diseño de tapa: Liliana Foguelman
Diseño general: Florencia Turek

Hecho el depósito que marca la ley 11.723


Impreso en Argentina / Printed in Argentina

La reproducción total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea, idéntica o modifica-
da, no autorizada por los editores, viola derechos reservados; cualquier utilización debe ser
previamente solicitada.

© 2011 nobuko

ISBN: 978-987-584-331-8

Junio de 2011

Este libro fue impreso bajo demanda, mediante tecnología digital Xerox en
bibliográfika de Voros S.A. Bucarelli 1160. Capital.
info@bibliografika.com / www.bibliografika.com

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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 5

Índice

Introducción ...........................................................................................................13
Desarrollo de proyectos e industria audiovisual................................................16

Capítulo I | Consideraciones legales preliminares ......................27


1.1 Aspectos tangibles e intangibles de la “película”....................................28
1.1.1 Nuestra definición de película..........................................................35
1.2  Aspectos tangibles e intangibles del “proyecto”......................................38
1.3  Registro de la obra ...........................................................................................40
1.4  Derechos de propiedad intelectual ..............................................................45

Capítulo II | Definición de Metodología DPA .................................49


2.1 ¿En qué consiste la Metodología DPA?.......................................................49
2.1.1 Procesos sistematizados .....................................................................50
2.1.2  Según ciertos estándares...................................................................51
2.1.3  Etapa previa a la pre-producción....................................................54
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6 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Sub-etapas del desarrollo de proyecto .........................................57


2.1.4  Obtención de recursos........................................................................59
2.2  Finalidad de la Metodología DPA .................................................................61
2.3  Campo de acción de la Metodología DPA .................................................62
2.4  Arte y comercio..................................................................................................62
2.4.1 Algunos viejos prejuicios....................................................................64
2.4.2  ¿Qué determina el éxito de una película?....................................66

Capítulo III | Metodología DPA en el pre-desarrollo ...............69


3.1 Paso 1: Armado del equipo de desarrollo...................................................71
3.1.1 El equipo de desarrollo de proyectos..............................................73
Roles, no personas...............................................................................73
3.1.2  La Productora ........................................................................................74
¿Quién es la productora en un proyecto “personal”?...............82
3.1.3  El Productor Ejecutivo.........................................................................83
El Equipo de producción ejecutiva .................................................86
Estándares de calidad según la Metodología DPA ....................88
3.1.4  El Guionista-Editor ..............................................................................88
El Guionista-Editor como Consultor ..............................................89
El Guionista-Editor como Co-autor ...............................................91
El Guionista-Editor como Gerente .................................................93
Estándares de calidad según la Metodología DPA ....................94
El equipo de desarrollo de guión ....................................................95
El Guionista ...........................................................................................95
El Guionista y el Guionista-Editor como autores de la película ....96
El guión de un documental ..............................................................98
Estándares de calidad según la Metodología DPA..................101
El Jefe de Investigación...................................................................104
Las áreas de investigación de guión ...........................................105
El equipo de Investigación de Guión...........................................106
Estándares de calidad según la Metodología DPA..................108
3.1.5  El Director de Marketing .................................................................109
El equipo de Marketing ...................................................................113
3.1.6  El Director de Producción ...............................................................115
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El equipo de Producción .................................................................117


3.2  Paso 2: Contratación del equipo ................................................................118
3.2.1 Contrato entre la Productora y el equipo de guión.................118
La “opción”..........................................................................................120
3.2.2  Contrato entre la Productora y el Guionista del pre-trailer .....121
3.2.3  Contrato entre la Productora y Director del pre-trailer.........121
3.2.4  Contrato entre la Productora y el resto del equipo ................122
3.3  Paso 3: Aprobación de la idea ....................................................................122
3.3.1 Técnica de generación de ideas.....................................................123
Definición de la tarea ......................................................................127
Tormenta de ideas.............................................................................129
Evaluación y selección de ideas....................................................130
Re-definición de la tarea (pensamiento vertical)....................131
Estándares de calidad según la Metodología DPA..................132
3.4  Paso 4: La premisa .........................................................................................132
3.4.1 Cómo escribir una premisa .............................................................134
Género específico..............................................................................135
Protagonista .......................................................................................145
El “antagonista mentor”..................................................................146
Cómo identificar al protagonista .................................................148
Conflicto dramático..........................................................................149
Áreas de conflicto.............................................................................151
Espacio y tiempo ...............................................................................153
El “gancho” .........................................................................................153
Finalidad de la premisa ...................................................................154
Ejemplos de premisa ........................................................................156
Cómo evaluar una premisa ............................................................157
3.5  Paso 5: El presupuesto de desarrollo ........................................................157
Rubro 1: Producción Ejecutiva......................................................162
Rubro 2: Desarrollo de Guión........................................................162
Rubro 3: Dirección de Marketing ................................................163
Rubro 4: Dirección de Producción ...............................................163
Rubro 5: Gastos de oficina.............................................................164
Rubro 6: Otros gastos......................................................................164
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8 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

3.6  Paso 6: Búsqueda del financiamiento de desarrollo ............................165


3.6.1 Esquema de auto-financiación de la Metodología DPA.........165
Conformación de sociedad.............................................................166
Cesión de derechos a los colaboradores ....................................169
Ayudas para el desarrollo de proyectos .....................................177
La financiación de un proyecto televisivo .................................178

Capítulo IV | Metodología DPA para el Desarrollo de Guión ......181


4.1 Paso 7: Elaboración de la sinopsis .............................................................183
Formato de sinopsis..........................................................................184
4.1.1 Estructuras narrativas.......................................................................187
4.1.2  Estructura clásica ..............................................................................189
1º Acto: Normalidad, catalizador, pregunta activa central,
plan y 1º punto de giro ...................................................................191
2º Acto: segundo punto de giro....................................................192
Técnicas para el 2º acto ..................................................................193
3º Acto: clímax y epílogo................................................................195
Análisis estructural de “Back To The Future”............................196
Estructura clásica simplificada y truncada ...............................201
Línea externa y línea interna.........................................................203
Problemas entre línea externa y línea interna.........................205
4.1.3  Estructuras alternativas ...................................................................208
Problemas de las estructuras alternativas.................................209
Estructuras secuenciales.................................................................211
Estructura secuencial en paralelo................................................212
Estructura secuencial lineal...........................................................215
Estructura secuencial no-lineal ....................................................220
Técnicas para contrarrestar problemas de las estructuras
secuenciales........................................................................................221
Estructuras de múltiples protagonistas......................................225
Estructura de múltiples protagonistas de misión....................228
Estructura de múltiples protagonistas de re-encuentro .......229
Estructura de múltiples protagonistas de sitio ........................230
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Técnicas para contrarrestar problemas de las estructuras de


múltiples protagonistas...................................................................232
4.1.4  La sinopsis de documental..............................................................235
4.1.5  Técnicas de trabajo para la sinopsis ............................................238
Los “10 puntos estructurales” de la historia.............................238
La “frase de historia” .......................................................................239
4.1.6  Cómo evaluar una sinopsis.............................................................240
4.2  Paso 8: Evaluación 1......................................................................................243
4.3  Paso 9: El Tratamiento ..................................................................................244
4.3.1 Acto, secuencia, escena ...................................................................246
4.3.2  El estilo .................................................................................................247
4.3.3  La línea interna: arco dramático y relaciones con otros
personajes.............................................................................................250
4.3.4  La biografía del personaje...............................................................252
Marcas de nacimiento .....................................................................254
Experiencia..........................................................................................254
El personaje ahora ............................................................................255
4.3.5  La credibilidad en las motivaciones .............................................257
4.3.6  La tridimensionalidad .......................................................................259
4.3.7 El subtexto ...........................................................................................261
4.3.8  Técnicas de escritura: desde adentro hacia afuera .................264
4.3.9  Cómo evaluar un tratamiento........................................................266
4.4  Paso 10: Depósito legal del tratamiento .................................................267
4.5  Paso 11: Evaluación 2 ...................................................................................270
4.6  Paso 12: La escaleta.......................................................................................271
4.6.1 Cómo evaluar una escaleta.............................................................272
4.7 Paso 13: Evaluación 3....................................................................................272

Capítulo V | Metodología DPA para los Procesos de Producción


y de Marketing ...................................................................................................275
5.1 Paso 14: El presupuesto preliminar de producción BL.........................278
5.1.1 Modelo de presupuesto de producción .......................................279
5.1.2  Los rubros.............................................................................................290
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10 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

5.1.3  Planilla de equipo técnico...............................................................290


5.1.4  Planilla de elenco y extras ..............................................................295
5.2  Paso 15: El presupuesto preliminar de producción SL.........................297
5.2.1 El valor agregado sobre la línea ....................................................298
5.2.2  Los ítems sobre la línea ...................................................................302
5.3  Paso 16: Presupuesto preliminar de Marketing .....................................306
5.4  Paso 17: Cálculo preliminar del IRI ...........................................................312
5.4.1 Ejemplo de cálculo de IRI ................................................................319
5.5  Paso 18: Evaluación 4 ...................................................................................324
5.6  Paso 19: El guión ............................................................................................325
5.6.1 Formato.................................................................................................325
5.6.2  Estilo de redacción ............................................................................327
5.6.3  Diálogos ................................................................................................330
Voz en off............................................................................................333
5.6.4  Cómo evaluar un guión ...................................................................336
5.7 Paso 20: Registro del guión .........................................................................338
5.8  Paso 21: Evaluación final .............................................................................338
5.9  Paso 22: El presupuesto final de producción BL ...................................339
5.9.1 El desglose............................................................................................340
5.9.2  El plan de rodaje ................................................................................346
5.9.3  Modelo de planilla de Plan de rodaje..........................................347
5.10  Paso 23: El plan de marketing .................................................................350
5.10.1 Definiendo Marketing.....................................................................350
5.10.2  El “Marketing Mix” .........................................................................352
5.10.3  ¿Quién es el consumidor?.............................................................357
5.10.4  Cómo se elabora un plan de marketing ...................................359
5.11 Paso 24: El presupuesto final de producción SL y el presupuesto
final de Marketing ........................................................................................372
5.12 Paso 25: Cálculo final del IRI y Plan financiero de producción .....373
5.13 Paso 26: El pre-trailer .................................................................................376
5.14  Paso 27: Aprobación definitiva del proyecto.......................................378
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Capítulo VI | Metodología DPA en el Post-desarrollo...........381


6.1 Paso 28: Agregado de valor al proyecto ..................................................382
6.1.1 El pedigrí...............................................................................................383
6.1.2  La presentación ..................................................................................385
6.2  Paso 29: El pitching .......................................................................................388
6.2.1 Cómo se elabora un pitching .........................................................389
La presentación personal (2 minutos) ........................................390
La presentación del proyecto (6 minutos).................................390
Pedido final y cierre (2 minutos)..................................................392
6.2.2  Recomendaciones para el pitching...............................................393
6.3  Buena suerte ....................................................................................................395

Bibliografía ...........................................................................................................397
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 13

Introducción

Desde hace algunos años, se observa una creciente revalorización de la


etapa de desarrollo de proyectos audiovisuales por parte de la industria
audiovisual a nivel mundial. Una de las regiones que ha trabajado consis-
tentemente sobre este tema es Europa, que ha reconocido la importancia
de esta etapa para fortalecer su industria cinematográfica y ha desarrolla-
do una serie de políticas de Estado.

Un análisis de las películas producidas y las que efectivamente encuen-


tran su camino hacia las salas de cine permitió a los gobiernos de la
Unión Europea establecer que una gran cantidad de recursos estaba sien-
do invertida en proyectos que no estaban plenamente desarrollados.
Consecuentemente pocos distribuidores, exhibidores y, ulteriormente,
espectadores mostraba interés en estas películas; y un alto porcentaje no
llegaba a concluir el ciclo natural del cine: el encuentro con el público.
Por ello los gobiernos europeos desde hace más de 10 años han estable-
cido fondos paneuropeos, nacionales y regionales con el objetivo de
financiar la etapa de desarrollo de proyectos, a la vez que han trabajado
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14 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

en colaboración con las universidades para formar a los profesionales de


la industria audiovisual en su gerenciamiento.

América Latina ha comenzado a seguir esta tendencia y en los últimos años


han aparecido algunos fondos gubernamentales para el desarrollo de pro-
yectos. Uno de los pioneros en este campo es Ibermedia, una asociación
entre las instituciones gubernamentales que regulan la actividad audiovi-
sual de países iberoamericanos cuyo fin es dar apoyo financiero y estraté-
gico para mejorar el intercambio de productos audiovisuales entre los
países de la región. Este programa ofrece fondos y ayuda técnica tanto para
la distribución y la producción, así como también para el desarrollo de pro-
yectos de cine y televisión. En tal sentido, también encontramos otras ins-
tituciones de alcance iberoamericano como la Fundación Carolina que
tiene desde hace varios años un sistema de becas para desarrollo de pro-
yectos cinematográficos. Haciéndose eco de esta tendencia han aparecido
fondos locales para el desarrollo en países como Ecuador, Venezuela,
Colombia, Brasil, México y Chile, entre otros.

En Argentina también han habido algunas iniciativas entre las que se des-
tacan el concurso de desarrollo de proyectos Raymundo Gleyzer (que otor-
ga capacitación y fondos) o el “Semillero de Talentos” del Programa País
(que ofrece clínicas de Guión y Producción), ambos organizados por el
Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA) que se han esta-
blecido como concursos anuales en forma más o menos regular desde 2004
hasta la fecha. Paralelamente, han surgido iniciativas en el interior del país,
en provincias como Santa Fe (Programa de Estímulo a la Producción
Audiovisual), Mendoza (Concurso de desarrollo de proyectos 2007), Río
Negro, Córdoba y San Luis, entre otras.

Sin embargo, estas iniciativas gubernamentales aún no se han establecido


un sistema permanente de apoyo al desarrollo de proyectos equivalente a
los subsidios existentes para la producción cinematográfica. No ha sido
sino hasta 2009, que el INCAA a través de la resolución 59/2009 reconoció
a los costos de desarrollo como parte integrante de los costos de una pelí-
cula. Esta resolución admite, por primera vez, que los costos en los que una
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 15

productora incurre en desarrollar un proyecto deben ser reconocidos y


establece un monto equivalente al 10% del presupuesto de producción.

Poco a poco, la revalorización de la etapa de desarrollo va ganando espa-


cio en la industria audiovisual, aunque aún no se ha reconocido cabalmen-
te su importancia para evitar problemas a largo plazo tales como la falta
de planificación de los recursos, la deficiencia en los proyectos y los valo-
res de producción de las películas, o la imprevisión en cuanto a si la pelí-
cula tendrá posibilidades de recuperar la inversión.

Es que, por ser esta una actividad nueva en nuestra región, poco se sabe
acerca de ella. En parte porque, si bien recientemente ha sido incluida en
algunos planes de estudio de algunas escuelas de cine y universidades, aún
existe una escasez de material bibliográfico y docentes capacitados para
enseñar el tema.

Este desconocimiento se refleja también en el ámbito profesional.


Cualquier trabajador de la industria cinematográfica sabe exactamente
cuáles son los roles y funciones de un equipo de producción; para ello exis-
ten entidades (como los sindicatos, asociaciones profesionales, etc.) que
regulan la actividad y describen en detalle qué hace y qué no hace un
director de fotografía, un actor de segunda categoría, un asistente de pro-
ducción, un director, un extra, un jefe carpintero, etc. Sin embargo, muy
pocos podrían describir los roles y funciones de un equipo de desarrollo de
proyectos. De hecho, a excepción de las sociedades que defienden a los
autores del guión, el resto de las asociaciones y sindicatos prácticamente
no considera a la etapa de desarrollo de proyectos como parte del trabajo
de sus representados.

A partir de mi formación en desarrollo de proyectos en la Universidad de


Londres y la experiencia ganada en este campo a través de mi trabajo como
consultor de proyectos, he encontrado que es posible realizar un análisis de
los procesos involucrados en esta etapa que nos posibilite sistematizarlos,
ordenarlos y organizarlos de forma tal que permitan optimizar la utiliza-
ción de los recursos.
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16 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Consecuentemente, he elaborado esta “Metodología de Desarrollo de


Proyectos Audiovisuales” que desarrollo en este libro y a la que llamaremos
“Metodología DPA”. Considero que el uso de esta herramienta puede ayu-
dar a arrojar luz sobre esta etapa, establecer estándares de calidad y aliviar
la pesada carga que significa el armado de una estrategia de desarrollo de
un proyecto audiovisual.

Desarrollo de proyectos e industria audiovisual.


Si bien la industria audiovisual (básicamente cine y televisión) en su con-
junto representa un sector importante de la economía de la región sólo en
el campo de la televisión podemos encontrar en América latina empresas
que cuentan con una producción sostenida a lo largo del tiempo.

Para comprender la dimensión de la industria audiovisual en su conjunto


basta repasar los datos del sector audiovisual en los países más importan-
tes de la región. Según un informe del Observatorio de Industrias Culturales
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de 20071, la industria audiovi-
sual generó ese año más de 2.700 millones de dólares sólo en Argentina
convirtiendo al país en el segundo en importancia en la región detrás de
Brasil.

Si, en cambio, observamos los datos referentes a la exportación de produc-


tos audiovisuales éstos evidencian un panorama diferente ya que ubican a
México a la cabeza con exportaciones por valor de 93 millones de dólares,
seguido de lejos por Venezuela con 45 millones, Brasil, con 37 millones,
Argentina, con 11 millones y Chile con 1 millón.2

1
Observatorio de Industrias Culturales del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, informe 2007.
2
Quatersan, Romin, Lanzafame “Ind. Audiov. en Latinoamérica y Caribe” OIC, Buenos Aires,
Argentina, 2007.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 17

Industria audiovisual en Latinoamérica


(en millones de dólares)

Fuente: Quatersan, Romin, Lanzafame “Ind. Audiov. en Latinoamérica y Caribe” OIC, Bs. As., 2007.

Exportación audiovisual en Latinoamérica


(en millones de dólares)

Fuente: Quatersan, Romin, Lanzafame “Ind. Audiov. en Latinoamérica y Caribe” OIC, Bs. As., 2007.
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18 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Se pone en evidencia aquí que el grueso de las exportaciones audiovisua-


les proviene de la televisión más que del cine lo cual explica la preeminen-
cia de países tradicionalmente exportadores de programas de televisión
(principalmente telenovelas) como México, Venezuela y Brasil.

La producción cultural de Argentina en relación al PBI ha llegado a niveles


similares a países desarrollados como España. Al respecto, un artículo apa-
recido en el diario Clarín comenta:

“No tienen el empuje de la soja ni el de la construcción, pero las


industrias culturales en la Argentina crecen con fuerza. La pro-
ducción de libros, películas, música y programas de televisión,
llegó en 2008 a los U$S 10.000 millones, un monto equivalente
al 3,27% del PBI.
[...] Las razones de la expansión hay que buscarlas en los nuevos
negocios asociados con la tecnología. Un ejemplo son las pro-
ducciones televisivas. “Ya no se exportan productos enlatados,
sino que se venden formatos para adaptar ideas argentinas a las
realidades de otros países. Estos son nuevos nichos de mercado
cultural”. Francisco Cabrera, ministro de Desarrollo Económico
de la ciudad de Buenos Aires, aporta que la Argentina es el cuar-
to exportador del mundo en formatos para televisión.”3

Esta tendencia se ha ido afianzando en todo el mundo. En el caso de


Argentina, ha cobrado impulso desde principios de siglo alentada por la
devaluación que, por un lado, obligó a la sustitución de importaciones y por
otro, mejoró notablemente la competitividad de sectores como el audiovi-
sual. Esto determinó un boom de exportaciones no sólo de formatos para
televisión, sino también en el cine publicitario. El país había estado desde
hacía tiempo entre los primeros 5 países más importantes en publicidad a

3
Quiroga, Anabella, “La producción cultural también se puede convertir en buen negocio”,
suplemento ¡Eco, pág. 5, Diario Clarín, Buenos Aires, Argentina, 11/04/2010.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 19

nivel mundial y con la abrupta caída de los costos en dólares, se convirtió


en un importante exportador de cine publicitario.

Más recientemente, la ventaja de la devaluación se ha diluido por el aumen-


to de los costos, sin embargo la producción cultural ha seguido creciendo.

“[...] la tasa de crecimiento del PBI cultural en 2008 fue del 17,2%,
contra el 8,2% del sector servicios y el 3,7% de la construcción.
Con estos guarismos, la magnitud de la producción cultural
argentina se encamina a igualar a la de España o Francia, donde
representa cerca del 4% del PBI, según datos del SInCA. Así, la
Argentina lidera, junto con Uruguay, el ranking de Sudamérica.
El crecimiento se extiende también a las exportaciones e impor-
taciones en donde la balanza sigue siendo deficitaria para el país.
En la ciudad de Buenos Aires, el peso de la cultura es aún mayor:
llega al 9,1% del PBI.
[...] [El ministro de desarrollo económico Francisco] Cabrera
explica que “las industrias creativas son aquellas que tienen al
talento como insumo principal y, por suerte, abundan en la ciu-
dad. Alrededor del 10% de la producción y 10% del empleo
están representados por ese sector. [...] Muchas veces estos pro-
yectos están encabezados por personalidades sumamente crea-
tivas, pero con alguna dificultad para liderar el proceso de
crecimiento a lo largo del tiempo.[...]”4

La producción televisiva no suele contar con los incentivos fiscales o sub-


sidios con los que cuenta el cine por lo que su producción, con algunas
excepciones, ha quedado en gran medida en manos privadas. Esto ha hecho
posible el establecimiento de productoras de televisión que resultan más
sólidas que las cinematográficas.

4 Quiroga, Anabella, “La producción cultural también se puede convertir en buen negocio”,
suplemento ¡Eco, pág. 5- Diario Clarín, Buenos Aires, Argentina, 11/04/2010.
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20 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En Argentina, entre las décadas del 50 al 80, los propios canales de televi-
sión producían (más allá de sus programas de noticias, deportivos y varie-
dades) tiras de ficción. Al igual que en el resto de América Latina, en
Argentina hubo un notable desarrollo de la telenovela, género que posibi-
litó que se convirtiera en un exportador de producción audiovisual la cual
se fue consolidando hasta el presente.

Sin embargo, en las últimas décadas, los canales más importantes (con su
cabecera en Buenos Aires) han ido dejando de a poco la producción de con-
tenidos de ficción y documentales en manos de productoras independien-
tes nacionales (como Cuatro Cabezas, Pol-Ka e Ideas del Sur, entre otras) o
internacionales (como Disney y Endemol, entre otras) que se han estable-
cido en toda la región.

Con la llegada del cable, los espectadores accedieron a nuevos contenidos de


ficción y documental que en su mayoría son importados desde sus casas
matrices (EE.UU. principalmente). Sin embargo esta tendencia se ha ido revir-
tiendo en los últimos años con la decisión de algunos canales regionales de
televisión paga de comenzar a producir o adquirir producciones latinoameri-
canas para su difusión a nivel regional -a la vez que han adquirido “forma-
tos” locales para su producción en otros países. Entre estos canales podemos
nombrar a Discovery Channel, History Channel y NatGeo (en el sector de
documentales) y Sony Entertainment Television, Fox y HBO (en ficción).

La punta de lanza de la exportación de producciones y formatos latinoa-


mericanos (junto a la ya establecida de la telenovela) ha sido la industria
de documentales. En los últimos años, la ficción ha dejado de estar total-
mente ligada a las telenovelas y comienzan a aparecer otros productos
como series y miniseries que han comenzado a ganarse un espacio en la
exportación de contenidos mediante la venta de “enlatados” y formatos. Al
respecto, Ambrosini comenta:

“El centro de la producción artístico en la actualidad está foca-


lizado en la televisión. Se estima que los ingresos por la expor-
tación de formatos, unitarios y telenovelas ronda los 50
millones de dólares. Se producen [en Argentina] entre 10 y 15
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 21

telenovelas, sobre un total del orden de las 180 en toda América


Latina. Se trata de 12.000 horas por año, de las cuales 1.500 son
argentinas.
En estos momentos se venden tanto latas como formatos. En el
caso de las latas, los casos más conocidos son “Rebelde Way”,
“Muñeca Brava” que han sido éxitos en lugares tan distantes
como la India, Rusia o Israel. En Rusia, Natalia Oreiro es tan
conocida como Maradona. En el caso de los formatos, desde
hace años tanto en Chile como en España se están vendiendo
con éxito las versiones locales de “CQC, Caiga quien caiga”. La
versión norteamericana de “Resistiré” se vendió para la Fox que
lo producirá bajo el título “Watch Over Me”. También son los
casos de “Los Roldán” que se emite en Colombia bajo el título
de “Los Reyes” y en México, como “Los Sánchez”. “Sos mi vida”
fue emitida en Rusia, Rumania, Hungría, Croacia, Bulgaria,
República Checa y en casi toda Latinoamérica.
En la actualidad el mercado mundial de formatos es de 4.000
millones de dólares, hay coincidencia en que todavía existe
mucho camino por desandar.
Pero la compra de una idea, de un formato es mucho más que
el modelo de programa. A veces se acompaña con lo que se
llama la “Biblia” de producción que son todos los servicios que
acompañan al formato. Guiones, secretos de filmación, de esce-
nografía, de historia de los personajes, etc. Entonces cuando se
vende el formato se acompaña con una serie de instructivos
donde generalmente reside la fórmula del éxito.
México que fue un mercado reticente para los productos argen-
tinos, luego del éxito de “los Roldán” (o “los Reyes”) acaba de
adquirir “Amor en custodia”, “Amor mío” y “Montecristo”[…] En
el caso de los unitarios, se vendió a Estados Unidos el formato
de “Los simuladores”, así como también “Mosca y Smith”.5

5
Ambrosini, Antonio, “La cultura del entretenimiento”, Fundación Universidad de
Palermo/Nobuko, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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22 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El caso del cine es muy diferente; en América Latina son muy pocas las pro-
ductoras establecidas que puedan asegurar la producción de varios largome-
trajes por año. En países como Argentina, con una larga trayectoria en la
industria cinematográfica, la mayoría de las películas son producidas por pro-
ductoras independientes y prácticamente nada queda del sistema de estudios
que dominó a la industria del cine en su época de oro. El informe “Industrias
culturales y su inserción internacional” de 2006 comenta al respecto:

“En Argentina se comenzó a ver y a hacer cine muy poco des-


pués de su aparición en Francia. La primera película realizada es
de 1897, y en 1908 se estrena el primer film nacional dramati-
zado. Desde esa época hasta el presente, la producción cinema-
tográfica ha existido siempre en el país. El inicio de su etapa
industrial se remonta a principios de la década de 1930, cuan-
do surgen las primeras empresas productoras de películas.
“Tango”, el primer film sonoro, es de 1933.
A fines de esa década ya existían más de 25 empresas produc-
toras que durante la siguiente y hasta entrados los años ’50 pro-
ducían un promedio de 35 películas anuales, que cubrían el
mercado nacional y se exportaban a todos los países de América
Latina imponiendo las figuras de un star system propio. La
época que transcurre entre la década del ’40 y el ’50 del siglo
XX es conocida como una “época de oro” del cine argentino con
una producción anual que llegó a superar las 50 películas.
El Estado nacional comienza a intervenir subsidiando la produc-
ción a partir de 1944, y en 1947 queda establecido por Ley un
marco jurídico para el desarrollo industrial. Diez años después,
una nueva normativa de fomento a la cinematografía crea el
Instituto Nacional de Cinematografía.
Entre los años ’60 y hasta casi mediados de los ’80 los gobier-
nos militares impuestos mediante sucesivos golpes de Estado
influyeron de manera muy fuerte sobre el cine argentino. No
sólo mediante la censura, sino además por el ataque a técni-
cos y artistas que sufrieron cárcel, tortura, exilio, asesinatos y
desapariciones. […]
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 23

En ese período la exportación de largometrajes era el fruto de


los esfuerzos de algunos pocos productores (como Armando Bo
con las películas protagonizadas por Isabel Sarli, por ejemplo) y
centrada en géneros determinados. […]
Con la llegada de la democracia, se realizó un esfuerzo oficial
para fomentar la exportación de largometrajes mediante la
creación de una oficina denominada Argencine: “a mediados de
la década del ochenta, se creó en el seno del Instituto Nacional
del Cine, Argencine, con el objetivo de fomentar la comerciali-
zación internacional de películas de producción nacional.
Durante los cuatro años que duró la experiencia, Argencine
vendió 79 películas argentinas en el exterior, la gran mayoría a
canales de televisión (66) y el resto a salas de cine (13), con
una fuerte concentración en países de Europa occidental
(61%). Argencine tuvo durante sus seis años de vigencia una
representación comercial en Madrid.”
En la primera mitad de los ’90 “las pocas filmaciones que se
hacen dependen casi exclusivamente del apoyo oficial. Esto se
explica por la desaparición de los grandes estudios, la ausencia
de capitales de riesgo, los altos costos de producción afectados
por el atraso cambiario, la reducción al mínimo histórico de la
cantidad de salas de exhibición y el alejamiento del público por
la competencia del cable y el video hogareño”. En la segunda
mitad de la década, a partir de las competencias que un nuevo
sistema regulatorio otorgó al INCAA, se produce una sostenida
recuperación de la actividad cinematográfica pasando la pro-
ducción de 5 a 30 películas. También aumenta el número de
salas, que había alcanzado su piso histórico en 1992.
En cuanto a las exportaciones específicamente, la ley de conver-
tibilidad vigente durante casi toda la década de los ‘90 que igua-
laba un peso a un dólar norteamericano desalentaba toda la
iniciativa exportadora. En ese sentido, la medida de política eco-
nómica más importante para estimular las exportaciones, fue la
devaluación de más del 300% en el valor del peso argentino res-
pecto al dólar norteamericano a partir de 2002. Para la industria
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24 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

cinematográfica este nuevo esquema cambiario vuelve a instalar


la exportación de películas como una importante fuente de
negocios […]
En definitiva, más de setenta años después de iniciada la produc-
ción industrial de películas en el país, y considerando los avatares
sociales, políticos y económicos que ha atravesado la Argentina
en ese período de tiempo, puede afirmarse que el establecimien-
to de un marco jurídico, sumado a la acción de un instituto eje-
cutivo específico, han permitido la permanencia y relativo
desarrollo de un sector industrial cinematográfico. Sin embargo,
ni las políticas públicas ni la acción privada pudieron, a lo largo
del tiempo, establecer estructuras, acciones o mecanismos per-
manentes para poder desarrollar en todo su potencial la exporta-
ción de la producción.”6

Como consecuencia de la pérdida del mercado externo, la industria cinema-


tográfica local ha ido desmantelando el sistema de grandes estudios para
reemplazarlo por unas pocas productoras independientes estables y una
gran cantidad de pequeñas productoras efímeras que se forman en torno a
un único proyecto y luego desaparecen. Todas, sin excepción están supedi-
tadas a la ayuda gubernamental. Al respecto, el citado informe comenta:

“Al presente Argentina es uno de los pocos países del mundo


que tiene una industria cinematográfica propia que abarca a
todos los eslabones de la cadena productiva, desde la creación
hasta la exhibición de las películas al público mediante distin-
tos sistemas de explotación comercial. Si se toma como pará-
metro la cantidad de películas producidas, el sector industrial
cinematográfico tiene un tamaño medio, siendo sus películas
reconocidas internacionalmente tanto desde el punto de vista
técnico como artístico.
El sector de la producción se estructura alrededor de las políti-
cas de redistribución del Fondo de Fomento Cinematográfico del

6
“Industrias culturales y su inserción en el comercio internacional”, informe 2006, Buenos Aires.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 25

INCAA. Prácticamente toda la producción cinematográfica


argentina utiliza alguno de los instrumentos de fomento ofreci-
dos por el INCAA. Puede decirse que sin el INCAA no existiría la
industria cinematográfica en Argentina, tal como la conocemos.
Probablemente estaría limitada a algunas producciones aisladas
o a aquellas que pudieran contar con un alto grado de certeza
acerca del éxito comercial de su exhibición. La intervención
estatal permite además el desarrollo de capacidades técnicas,
artísticas y otras actividades conexas cuya importancia econó-
mica excede al propio sector cinematográfico.[…]
La legislación sobre fomento cinematográfico y la propia acción
del INCAA hasta el presente está dirigida en primer lugar a ase-
gurar la existencia de una industria cinematográfica nacional,
quedando en un segundo plano el desarrollo pleno de su poten-
cial. Esto es así, pues en la cadena de valor del sector, la mayor
parte de la ayuda pública está concentrada en el sector de la
producción, y es mucho menor la que se dirige al estímulo de la
comercialización (distribución y exhibición), tanto interna como
externa.”7

La atomización de la producción en pequeñas productoras significa que


existe una gran escasez de capitales para la re-inversión en la etapa de
desarrollo por lo cual la mayoría de su financiación depende casi exclusi-
vamente de los recursos humanos que “invierten” su trabajo con la espe-
ranza de que el proyecto llegue a la producción. En consecuencia, en la
mayoría de los casos, los proyectos son desarrollados según criterios ad hoc
y sin una metodología que potencie los escasos recursos haciendo más efi-
ciente los procesos.

7
“Industrias culturales y su inserción en el comercio internacional”, informe 2006, Buenos Aires.
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CAPÍTULO I
Consideraciones legales
preliminares

Un proyecto audiovisual tiene un alto grado de intangibilidad. Se necesita


mucha energía, talento y fe (a lo cual podríamos agregar una buena dosis
de suerte, contactos y oportunidad) para lograr que un proyecto se trans-
forme en una película o una miniserie de televisión. Una gran parte del des-
tino de un proyecto depende de que muchas personas puedan imaginar el
producto y comunicarlo correctamente y de que otras puedan visualizarlo
y creer en su factibilidad.

Si vamos a organizar empresarialmente el desarrollo de un proyecto, es


necesario encontrar una forma de bajar a tierra los aspectos intangibles. De
esta manera podemos construir el andamiaje que contiene al proyecto y
permite establecer claros derechos, deberes y funciones. La forma de hacer-
lo es traduciendo el proyecto a términos legales y las funciones, derechos
y deberes a contratos.
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28 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Por esta razón antes de comenzar a desarrollar la Metodología DPA cree-


mos que es sumamente importante detenernos a analizar el aspecto legal
de un proyecto. Se trata de un aspecto fundamental ya que, si bien lo que
producimos es una película, lo que comercializamos son sus derechos de
explotación económica. Previo al comienzo del desarrollo de un proyecto
debemos tener en claro la dimensión legal del mismo ya que de ella depen-
derá la organización empresarial. Es a través de la protección que la ley
otorga a las obras artísticas que podemos comenzar a construir una serie
de procedimientos que nos permiten acercar la organización del proyecto
a las prácticas corrientes de otras industrias.

1.1 | Aspectos tangibles e intangibles de la “película”


En su libro “The Movie Business Book” Jason Squire comenta respecto de la
industria audiovisual:

“... En ningún otro negocio hay un solo ejemplo de un producto


creado enteramente con una inversión de millones de dólares
sin la seguridad real de que el público lo vaya a comprar. En nin-
gún otro negocio se “usa” el producto y sólo se lleva [...] mera-
mente la memoria del mismo. En el más sincero sentido esta es
una industria basada en sueños...”
Squire, 19838

En este párrafo Squire resume la esencia intangible de la industria audio-


visual asimilándola a la idea de una fábrica de sueños. A través de la his-
toria del hombre, distintas artes fueron tomando la posta en su función de
“hacer soñar” y, a partir de finales del siglo XIX la industria audiovisual

8
Squire, Jason E. “The Moovie Business Book” - Englewood Cliffs-Prentice-Hall Inc., New
Jersey, EE.UU. 1983.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 29

ciertamente ha ido ganando un espacio prominente en nuestra cultura. A


ella acudimos para divertirnos, enamorarnos, evadirnos, tomar conciencia,
entristecernos, asustarnos, aprender, distendernos y una infinita gama de
sensaciones que no siempre abundan en nuestra vida cotidiana (y que,
incluso, muchas veces tratamos de evitar).

Sin embargo, en la industria audiovisual no sólo hay sentimientos; allí tam-


bién se amalgaman las ideas, las visiones y el talento de un numeroso
grupo de artistas e intérpretes (escritores, directores, actores, montajistas,
músicos, directores de fotografía, directores de arte, etc.) que trabajan en
conjunto para crear una obra. El componente intangible también abarca a
otros elementos que lo constituyen; en una película, una serie o miniserie
de televisión encontramos personajes, historias, calidad artística, calidad
técnica y una larga lista de elementos difíciles de cuantificar que constitu-
yen la parte intangible.

Para organizar eficientemente el trabajo, se hace necesario analizar, des-


componer y traducir esa intangibilidad a algo tangible. Así, por ejemplo, si
analizamos la “historia” veremos que para que ésta exista necesitamos
contratar a un guionista y, a veces, comprar los derechos de adaptación de
una novela. El elemento intangible “historia” se convierte entonces en
“guionista” y “contrato de cesión de derechos de adaptación”.

Otros ejemplos resultan mucho más complejos; si hablamos por ejemplo del
sentimiento de “tristeza” que nos puede transmitir una película podríamos
inferir que será necesario un conjunto de elementos tangibles; por ejemplo,
el guión deberá contener una historia triste; la música (creada por el com-
positor y ejecutada por los intérpretes) deberá ayudar a crear el clima junto
con la fotografía (a cargo del director de fotografía y su equipo); también
debería haber una empatía con los personajes (interpretados por los acto-
res, creados por el guionista y dirigidos por el director); un ritmo particular
(a cargo del montajista) y una larga lista de recursos estilísticos (amalga-
mados por el director) y de producción (a cargo de la productora) que ayu-
darán a transmitir el elemento intangible de “tristeza” al público.
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30 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Estos elementos tangibles son los que tenemos que organizar durante el
desarrollo y asegurar para la producción de la película. Al final del proce-
so, obtendremos algo tangible: por ejemplo una serie de imágenes en movi-
miento (con o sin sonido) fijadas sobre un soporte (como una película de
35mm, un DVD o Blue Ray, un disco rígido, etc.) a través de las cuales el
público puede acceder a lo intangible (la obra).

Cuando producimos una película o una miniserie de televisión no sólo


hacemos copias que se utilizarán para que a través de su exhibición lleguen
al público; fundamentalmente creamos propiedad intelectual. De hecho
cuando, por ejemplo, un canal de televisión difunde en su señal una pelí-
cula necesita no sólo obtener una copia de la misma, sino también la auto-
rización legal para la exhibición pública.

Comprender el concepto legal de propiedad intelectual es de radical impor-


tancia para todos los profesionales involucrados en las etapas de desarro-
llo de proyectos, producción y comercialización. Para hablar de propiedad
intelectual en el caso de un producto audiovisual, primero debemos definir
su objeto: la película. Este concepto engloba no sólo a los largometrajes,
sino también a otros productos audiovisuales (como, por ejemplo, una
miniserie de televisión o un telefilm). Al respecto, Julio Raffo plantea:

“…La palabra “película” designa, con ambigüedad, tres objetos o


fenómenos diferentes:
a) un objeto artístico (bueno o malo) constituido por la his-
toria narrada, los valores de conjunto que presenta y la
emoción que transmite.
b) el conjunto de imágenes, constituido por el juego de luces,
formas y colores, que fueron utilizadas para crear aquel
objeto artístico.
c) el soporte material (el celuloide, la cinta magnética, el
registro digital) que, como medio técnico de grabación o
reproducción, permite registrar las imágenes y presentar-
las al espectador.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 31

Es claro que las tres cosas van siempre unidas en los hechos: si se
destruyen todos los soportes, desaparecerá la posibilidad de pre-
sentar las imágenes, y por ende no se podrá ya acceder al objeto
artístico; en este caso la “película” habrá dejado de existir.
Pero, si bien existe esa correlación necesaria entre esos diferen-
tes objetos que son designados por la palabra “película”, ellos
deben ser conceptualmente diferenciados porque tienen una
diferente naturaleza, por la cual están sujetos a un régimen jurí-
dico diferente.
La distinción apuntada se hace aún más clara cuando se advier-
te que una misma “película”, en cuanto historia e imágenes,
puede transportarse de un soporte de celuloide a un soporte
magnético o digital, o viceversa. Y que una película de mi pro-
piedad puede registrarse en el soporte material cuya propiedad
le pertenece a otro...” 9

En otras palabras, una película se compone tanto de aspectos tangibles


(vale decir, aquello que se puede percibir de manera precisa) como de
aspectos intangibles. Dentro del aspecto tangible de la película entran el
conjunto de imágenes en movimiento y sonidos, y el soporte físico en el que
están contenidos. Lo intangible de la película es la obra en sí a la cual el
espectador accede al percibir y comprender las imágenes y sonidos.

Aspectos tangibles e intangibles de la película

9
Raffo, Julio, “La película cinematográfica y el video”, Ed. Abeledo,Perrot, Buenos Aires,
Argentina, 1998.
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32 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

A través de los años, diferentes leyes y reglamentaciones han tratado, de


forma diversa, de definir el concepto de “película”. Quedando esta tarea en
manos de legisladores y abogados, no resulta sorprendente que el enfoque
tradicional haya sido meramente el referido a los aspectos “tangibles” de la
película. Al respecto Raffo comenta:

“…La caracterización tradicional de lo que es una película,


según la cual la misma se definía por el hecho de ser filmada en
celuloide, y la concepción que recepta la Ley de Cine, y que
incluye en este concepto a “…todo registro de imágenes en
movimiento…”, son, ambas, pasibles de crítica en cuanto se
basan, exclusivamente, en los aspectos materiales de la misma
sin hacerse cargo de sus características como objeto cultural.
En efecto, para el primer punto de vista lo que determina si una
obra audiovisual es o no una “película” es el soporte en el cual
fue registrada. Para la segunda concepción será “película” cual-
quier registro de “imágenes en movimiento”.
El primer punto de vista restringe injustificadamente el alcance
del concepto. El mismo excluye, sin fundamento alguno, a las
películas que sean filmadas con una cámara de video en lugar
de serlo con una cámara tradicional.
El segundo criterio conduce a un concepto excesivamente amplio.
Baste pensar que, desde esa óptica, sería película una entrevista
periodística filmada o la grabación de una carrera de autos.
Entendemos que ambos puntos de vista cometen el error de
caracterizar el concepto de “película” en base a fenómenos
puramente materiales, perceptibles sensorialmente, como lo
son la naturaleza del soporte o las imágenes en movimiento
registradas. ...” 10

10
Raffo, Julio, “La película cinematográfica y el video”, Ed. Abeledo,Perrot, Buenos Aires,
Argentina, 1998.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 33

Sin embargo, el autor cita a otros enfoques como el de Cossio que en su


libro “La teoría egológica del derecho” define a los “objetos culturales” en
términos de soporte y sentido. Los objetos culturales tienen la característi-
ca de estar contenidos en un soporte y de permitir que sean percibidos por
el hombre. A partir de esa percepción, el ser humano puede conocer, com-
prender y valorar el objeto cultural –es decir, la obra en sí.

Este enfoque resulta mucho más adecuado a la hora de definir a la pelícu-


la como la unión de los dos aspectos: los intangibles (la obra en sí) y los
tangibles (el soporte y el conjunto de imágenes en movimiento y sonidos
que permiten “transmitir” la obra y ponerla a disposición del espectador
para que este la pueda percibir, conocer, comprender y valorar).

Este concepto fue recogido en tratados internacionales como la


Convención de Berna sobre protección internacional de la propiedad inte-
lectual y el convenio entre Argentina y España. Según Raffo, permitiría
definir a las películas independientemente del soporte en que hayan sido
registradas y, a la vez, descartar productos audiovisuales que no son con-
siderados “películas”. El autor considera que una “película” u “obra cinema-
tográfica” es:

“…resultado de un acto de creación, tiene una estructura narra-


tiva, una génesis y un desarrollo de la acción dramática o del
relato, que permite diferenciarla claramente de una telenovela
o de la grabación de una carrera automovilística.
En efecto, una “obra cinematográfica” es una narración de una
historia preconcebida, o al menos concebida parcialmente,
antes de iniciarse la filmación o la grabación de sus imágenes.
Y esto la diferencia de la filmación o grabación de un evento
deportivo, social, político o de cualquier otra naturaleza. La fil-
mación o grabación de hechos que sucederán con una lógica
totalmente ajena a una idea dramática preconcebida, no cons-
tituye una “obra” en el sentido comentado y tampoco tendría la
originalidad que [...] requiere la Ley de Propiedad Intelectual
para brindarle su protección como “obra artística”.
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34 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Además de ello, en la “obra cinematográfica”, la historia narra-


da y el perfil y desarrollo de sus personajes no depende de la
opinión de los espectadores, como suele ser el caso de las tele-
novelas. En ellas la duración, el desarrollo dramático, la intro-
ducción, eliminación o el perfil de sus personajes, dependen de
hechos del momento, de encuestas de opinión o del resultado
del rating. Estos productos audiovisuales, muy importantes en el
desarrollo de los medios de comunicación masiva, no encajan, a
nuestro modo de ver, en el concepto de “obra cinematográfica”
y, por ende, en el concepto cultural de “película”.
Con igual criterio pensamos que corresponde excluir del con-
cepto de “obra cinematográfica”, y por ende del de “película” a
los efectos de su protección y fomento, a una filmación que
fuere realizada en el soporte tradicional de celuloide, en 35
mm., pero en la cual se registrara, por ejemplo, con una cáma-
ra fija, todo lo que sucede durante noventa minutos en un pai-
saje o un lugar público...” 11

Raffo opina que este enfoque de la definición de “película” permite excluir


a productos audiovisuales que no considera como tales (telenovelas, pro-
gramas de televisión, transmisiones de eventos deportivos, etc.) a la vez
que incluye a otros no necesariamente exhibidos en salas de cine (pelícu-
las para televisión, series o miniseries).

Concordamos en que los noticieros televisivos o los eventos deportivos no


deberían ser considerados como “películas” así como también en que este
enfoque resulta mejor que el tradicional. Sin embargo no creemos que per-
mita una distinción tan clara como lo considera Raffo.

En primer lugar, la distinción entre una serie (que el autor considera como
“película”) y una telenovela (a la cual no considera como “película”) es
meramente de género. Desde nuestro punto de vista, ambas deberían ser

11
Raffo, Julio, “La película cinematográfica y el video”, Ed. Abeledo, Perrot, Buenos Aires,
Argentina, 1998.
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consideradas (independiente de su mérito artístico) como películas. Tanto


una como la otra son obras al menos parcialmente preconcebidas, son el
resultado de un acto de creación, tienen una estructura narrativa, una
génesis y un desarrollo de la acción dramática y ambas están igualmente
influidas (en su duración y sus contenidos) por la opinión del público.

Las miniseries de televisión, al igual que las telenovelas, generalmente


comienzan siendo probadas por una temporada y, de acuerdo al resultado,
pueden extenderse por varios años (como es el caso de la miniserie “Lost”
cuyos productores luego de su primer temporada, y como resultado de su
éxito, firmaron contrato por cinco temporadas adicionales). Como conse-
cuencia de su prolongación, los personajes debieron cambiar de objetivos,
algunos traidores se convirtieron en aliados, algunos personajes principales
desaparecieron y aparecieron otros nuevos, la historia cambió para permi-
tir una mayor complejidad y longitud, etc.

Pero la influencia de la respuesta del mercado no se limita únicamente a


productos televisivos. Una película de largometraje filmada en 35mm. y
estrenada en una sala de cine puede estar influida por la opinión del públi-
co. Es conocida la práctica de hacer “screening tests” (o pruebas de panta-
lla) para algunos filmes (sobre todo si se trata de producciones de gran
presupuesto). Las “pruebas de pantalla” se realizan con el objetivo de esti-
mar la posible respuesta del público antes del estreno y consiste en proyec-
tar la película a una audiencia pre-seleccionada como muestra. El público
es encuestado acerca de su opinión y, en base a ella, pueden realizarse
cambios en la forma y el contenido de la película. También son conocidos
los casos de películas que cuentan con versiones diferentes según el país
en el que fueron estrenadas lo cual prueba que en muchos casos se reali-
zan cambios en la película tomando como base la respuesta del público.

1.1.1 | Nuestra definición de película


La definición de lo que es una película no es tarea fácil; sin embargo, cual-
quier espectador puede distinguir instintivamente si la serie de imágenes y
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36 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

sonidos que percibe corresponden a la categoría de película o no. Lo que se


hace difícil es su definición en términos legales y objetivos. Creemos que
esto se debe, en parte, a que no se está tomando en cuenta cuestiones con-
ceptuales como el género y el formato que permitirían fácilmente distin-
guir a un programa de televisión periodístico de un documental; o a un
programa de entretenimientos de una miniserie. Creemos que este enfoque
debería ser incluido en la definición de película para determinar más cla-
ramente su naturaleza.

En consecuencia y a los fines de este libro, definiremos como película a:

una obra audiovisual compuesta por imágenes y (generalmente) sonidos,


los cuales están registrados en cualquier tipo de soporte. Esta obra audio-
visual puede corresponder a los géneros de ficción o de documental y su
formato puede ser unitario (en una única entrega) seriado (compuesto por
varios capítulos independientes) o episódico (compuesto por varios capítu-
los en donde hay una evolución de la historia entre uno y otro).

Definición de película

El formato unitario corresponde a aquellas obras audiovisuales compuestos


por una única entrega. Dentro de esta categoría incluimos a los cortometra-
jes, largometrajes y telefilmes que son piezas únicas e independientes de
cualquier otra ya que no forman parte de ningún ciclo, trilogía, conjunto, etc.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 37

El formato seriado se refiere a las obras audiovisuales que forman parte


de un ciclo o serie pero que son independientes entre sí. Las historias de
cada entrega son presentadas, desarrolladas y resueltas dentro de los
límites del capítulo. Las obras audiovisuales seriadas pueden presentar
alguna evolución o cambio en los personajes o la historia general entre
una entrega y otra, siempre y cuando éste no resulte significativo. En
otras palabras, cada capítulo o entrega debe funcionar independiente-
mente del resto y no debe hacer necesario que el espectador conozca al
resto de las partes para comprender, apreciar y valorar a una de ellas.
Entran en esta categoría los sitcoms (por ejemplo “The Simpsons”, “Will
& Grace”, “Modern Family”, “Friends” y “The Middle”), las series de tele-
visión (por ejemplo “Dukes of Hazard”, “Law & Order” y “Dr. House”), los
programas “unitarios” (“Alfred Hitchcock Presents”, “Tales From The
Crypt”) y las series cinematográficas basadas generalmente en historias
relativamente independientes (como la serie de películas de “Rocky”,
“Tiburón”, las de Batman o las de James Bond).

Por último, definimos al formato episódico como aquel en el cual los capí-
tulos cuentan una parte de la historia general, por lo que deben ser vistos
en un determinado orden para poder comprenderla. Entran en esta cate-
goría las miniseries (como “Lost”, “True Blood”, “The Event” y “Damages”),
las telenovelas y los largometrajes cinematográficos que forman parte de
una trilogía o conjunto, y cuyas historias o personajes tienen continuidad
(por ejemplo, “The Godfather”, “Harry Potter”, “Millenium” y “Terminator”).
En el caso de los largometrajes, si bien no es necesario conocer las otras
películas del conjunto para comprender a una de ellas; existe una conti-
nuidad en la historia general y su conocimiento cambia significativamen-
te la experiencia.

A lo largo de este libro utilizaremos el término película para hacer referen-


cia a cualquiera de las obras audiovisuales anteriormente definidas como
tales –sean estas series de ficción, miniseries documentales, largometrajes
cinematográficos, cortometrajes, telenovelas, etc.
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38 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

1.2 | Aspectos tangibles e intangibles del “proyecto”


Hemos visto que resulta difícil definir a la película en gran parte por la
variedad y cantidad de aspectos intangibles que la constituyen. Pero si
hablamos de un proyecto, la complejidad es aún mayor ya que el aspecto
intangible tiene un gran peso relativo.

Un proyecto es una potencialidad de una película y para poder apreciarlo


hace falta completar los espacios vacíos con una gran dosis de imagina-
ción. Sólo así podremos visualizar lo que, luego de mucho tiempo, se con-
vertirá en un largometraje de ficción, una serie documental, una miniserie,
etc. que no necesariamente será igual a aquello que visualizamos durante
la etapa de desarrollo de proyecto.

Aún en la etapa de post-desarrollo, cuando el Productor Ejecutivo tiene en


sus manos la carpeta de proyecto, lo que éste ofrece a inversores o co-pro-
ductores no es la carpeta en sí sino la potencialidad del proyecto para con-
vertirse en una película, en primera instancia, y en un buen negocio, en
última instancia. De esta forma, podríamos decir que a lo largo de las eta-
pas de desarrollo, producción y comercialización de productos audiovisua-
les un mismo proyecto cambia de estado: es un proyecto durante el
desarrollo, una película durante la producción y un negocio durante la
comercialización.

Proyecto, película, negocio


(estados de un proyecto)
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 39

Para hacer del “proyecto” una “película” mediará la suma del talento, los
recursos y las voluntades de una gran cantidad de personas. La habilidad
de la productora (y en particular del Productor Ejecutivo del proyecto) no
puede más que darnos cierto grado de confianza (en base a su experiencia,
conocimiento y aptitudes) en que la película será llevada a cabo, dentro de
un margen de error razonable, en los términos descriptos en el proyecto.
Sin embargo, un “buen proyecto” que da como resultado una “buena pelí-
cula” no genera automáticamente el éxito comercial; en otras palabras, no
asegura que se convierta en un “buen negocio”.

A partir de la finalización de la post-producción, se pone en marcha el pro-


ceso de comercialización que no siempre está totalmente a cargo de la pro-
ductora, sino que (si se trata de un largometraje) es compartido en su
planificación y ejecución con la distribuidora. La asociación entre una pro-
ductora capaz, confiable y competente con una distribuidora de similares
características ciertamente permiten confiar en que llevarán a cabo el pro-
ceso de comercialización de la mejor forma posible; sin embargo esto no es
suficiente para asegurar el éxito. Al lanzar la película al mercado, ésta se
ve expuesta a una serie de variables no-controlables que pueden ayudar a
su éxito o hundirla en el fracaso. En efecto, hay elementos que pueden ir
desde cuestiones macro (una crisis económica) hasta aspectos más peque-
ños (como un clima ideal que hace que la gente prefiera pasar su tiempo
en actividades al aire libre en lugar de ir al cine o mirar televisión) que pue-
den cambiar drásticamente las condiciones de mercado.

Resumiendo, en comparación con una película un proyecto resulta más


difícil de traducir a términos tangibles ya que se trata de una “potenciali-
dad” de algo que aún no existe, pero que confiamos que en un futuro exis-
tirá de una forma similar a la proyectada. Esta situación plantea un grave
problema a la hora de organizar el desarrollo como actividad empresarial.
En nuestro mundo material, se hace evidente que necesitamos una forma
de cuantificar, determinar, medir y proteger al proyecto y al aporte de
todos quienes participan en él. Por ello es necesario analizar los elementos
constitutivos del proyecto y encontrar una fórmula legal que nos permita
llevar adelante nuestra labor con un grado de seguridad razonable.
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40 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

1.3 | Registro de la obra


A pesar de la complejidad e intangibilidad del proyecto, es posible estable-
cer un andamiaje legal que establezca, regule y ordene los derechos y debe-
res del equipo de desarrollo y que proteja la propiedad del proyecto.

Cuando alguien tiene una idea que cree que puede servir como base para
un proyecto, ya sea para desarrollarlo en forma independiente o a través de
una productora, suele existir el temor de que pueda ser “copiada” o “roba-
da”. Si estamos trabajando en el medio audiovisual, en más de una oportu-
nidad habremos escuchado una anécdota de algún colega que ha pasado
por esta experiencia. En algunos casos, se trata de ideas tan amplias o
generales que muchas veces nos hacen dudar acerca de la veracidad de
quien se atribuye su autoría. Pero muchas veces se trata de conceptos de
una originalidad o particularidad suficientemente fuerte para que no nos
quepan dudas de que le pertenece a una persona que, efectivamente, ha
sido “plagiada”.

Desafortunadamente no hay forma de proteger una idea y, en consecuencia,


de accionar legalmente en contra de quien se ha apropiado de ella para usar-
la como base de un proyecto. En efecto, las ideas no pueden ser registradas
legalmente; una realidad que muchos valoran en forma positiva y que otros
ven como una falta de protección de la ley. Lo cierto es que sólo la “obra
artística” puede ser registrada y, en consecuencia, protegida legalmente.

El enfoque legal del tema se basa en el supuesto de que las ideas (que son
de libre circulación) son tomadas por el artista quien las combina, les da
forma y las perfecciona para crear una “obra”. Esta “obra”, que es la mate-
rialización o la encarnación de una o varias ideas, es la que puede ser pro-
tegida. Al respecto Raffo comenta:

“…La obra artística debe ser el resultado de una actividad o


esfuerzo. En esto se diferencia de la mera “idea” que, por origi-
nal que fuere, no es susceptible del derecho de propiedad inte-
lectual que la ley prevé.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 41

Sólo cuando esa idea es trabajada y plasmada en el resultado


perceptible de ese trabajo, es que se la transforma en una “obra”
sobre la cual puede ejercerse el derecho de propiedad.
La jurisprudencia ha distinguido entre la “obra” y la “idea” de la
siguiente forma:
“… el legislador protege en materia de derecho de autor sólo el
medio de expresión, dejando dentro del dominio público la idea,
la cual integra el fondo común de la humanidad, pero además
la forma o representación de la idea debe ser original, indepen-
dientemente de que la idea lo sea… La simple idea, como tal, no
constituye aún la obra objeto de la tutela legal, toda vez que le
falta la realización, la forma concreta. Sólo la obra, es decir la
idea “encarnada” es protegible desde el punto de vista de nues-
tro régimen imperante…” (Cám. Nac. Civ., Sale E, E.D., 114-684).
“…Lo que la ley de Propiedad Intelectual protege es la obra y no
la idea, que como tal, está resguardada no por la ley 11.723,
sino nada menos que por la Constitución Nacional, para asegu-
rar su libre discusión. En definitiva, hasta que la idea no tenga
expresión formal y material en una frase publicitaria, en una
composición musical, en una obra cinematográfica o de dibujo,
fotográfica o fonográfica, la idea como tal no es protegible…”
(Cám. Nac. Com., Sala A, in re “Cesani, Pedro c/Mortero y/o”, L.L,
30-5-1990) ...” 12

Vale decir que, hasta tanto esa idea no se convierta en un guión (o al


menos un tratamiento), no podemos protegerla. Por lo tanto si un guionis-
ta desarrolla una idea hasta la instancia de tratamiento y decide presen-
tarla a una productora o armar un equipo de desarrollo para seguir
adelante, es recomendable que realice previamente el registro, inscripción
o “depósito en custodia” de su obra inédita en el organismo correspondien-
te de su país (en caso de que existiera esta posibilidad). En Argentina, no

12
Raffo, Julio, “La película cinematográfica y el video”, Ed. Abeledo, Perrot, Buenos Aires,
Argentina, 1998.
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42 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

sólo existe la posibilidad, sino también la obligación de realizar este depó-


sito ante la Dirección Nacional de Derecho de Autor (DNDA). Y decimos
obligación ya que sin ese depósito la obra no tiene protección legal.

Otros países dejan la decisión de la conveniencia de su depósito a juicio del


autor y conceden protección legal automática a la obra desde el momento
de su creación (como en EE.UU. que permite, pero no obliga a los autores a
hacer el depósito en la biblioteca del Congreso). Incluso hay países como el
Reino Unido que no cuentan con un organismo estatal de registro de obras;
allí los autores pueden optar por hacer un depósito en el estudio de su abo-
gado, o enviarse por correo a sí mismo una copia certificada de su obra la
cual sirve como forma de prueba en un litigio legal.

Estos países reconocen la propiedad de la obra del autor desde el momen-


to mismo de su creación, independientemente de que éste luego decida
registrarla o no. Pero no en Argentina en donde increíblemente la ley con-
sidera que, si bien el autor es propietario de su obra desde el momento en
que la crea, ese derecho queda “suspendido” hasta el momento en que rea-
lice su depósito o inscripción en la DNDA. El artículo 63 de la ley de
Propiedad Intelectual (11.723) determina que:

“…Art. 63: La falta de inscripción trae como consecuencia la


suspensión del derecho del autor hasta el momento en que la
efectúa, recuperando dichos derechos en el acto mismo de la
inscripción, por el término y condiciones que corresponda, sin
perjuicio de la validez de las reproducciones, ediciones, ejecu-
ciones y toda otra publicación hecha durante el tiempo en que
la obra no estuvo registrada...”13

Lo que no dice este artículo es que si en el período de tiempo que media


entre la creación de la obra y su registro un tercero roba una copia y reali-
za el depósito a su nombre, queda establecida una “presunción de autoría”

13
Ley 11.723, Argentina.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 43

frente a la ley a favor del plagiario. De esta forma, si el verdadero autor


denuncia la apropiación ilegítima de su obra, toda la carga de la prueba
estará en su contra ya que la ley considera que quien la registró primero es
el verdadero autor hasta que alguien pruebe lo contrario. El sitio oficial de
la DNDA deja esta cuestión en claro al explicar los beneficios del depósito o
inscripción:

“… Seguridad: La obra, cuyo ejemplar ingresa en el registro de


derecho de autor, adquiere, mediante el acto administrativo que
significa su admisión, certeza de su existencia en determinada
fecha, de su título, su autor, traductor y contenido. Si se trata de
un contrato, certeza de fecha, contenido y partes contratantes.
Prueba de autoría: Es una presunción de autoría que otorga el
Estado, con una fecha cierta de inscripción.
Elementos de comparación: El registro en la Dirección Nacional
del Derecho de Autor, sirve de elemento de comparación en
supuestos de plagio y piratería. En ese supuesto, el ejemplar de la
obra depositada es remitido al Poder Judicial para su valoración.
Protección del usuario de buena fe: Se presume autor de la obra
el que figura como tal en el certificado de registro, salvo prue-
ba en contrario.
Publicidad de las obras y contratos registrados: Función pri-
mordial de un registro es dar a conocer su contenido. La infor-
mación beneficia a todo aquel que tiene interés en oponer su
derecho frente a terceros y a quienes buscan cerciorarse sobre
la viabilidad y legitimidad en una contratación.
Tratándose de una obra inédita, ante cualquier duda, extravío o
conflicto, siempre existe la posibilidad de requerir la apertura de
sobre y obtener el contenido certificado por esta Dirección
Nacional, a solicitud del autor....” 14

14
Sitio oficial de la Dir. Nac. de Derecho de Autor de la República Argentina.
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44 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El registro o depósito de la obra (es decir, el tratamiento o el guión) cons-


tituye el primer paso en el andamiaje legal que permitirá el establecimien-
to de propiedad sobre el proyecto. En otras palabras, el titular de los
derechos intelectuales sobre el guión es el verdadero “propietario” del pro-
yecto. Esa titularidad corresponde en principio al autor –el guionista- quien
registrará la obra a su nombre. Pero si ha desarrollado el guión para una
productora, lo lógico es que ya haya firmado con la misma un contrato en
el cual “opciona” (es decir que realiza una especie de “reserva” sobre los
derechos) o cede sus derechos a cambio de un pago.

Contrato productora-guionista

Es importante notar que en Argentina es necesario registrar todos los con-


tratos de cesión de derechos sobre una obra. El registro del contrato no sólo
sirve al comprador como prueba en un juicio, sino que también impide que
un autor inescrupuloso pueda ceder el mismo derecho a más de una perso-
na. En efecto, al igual que los títulos sobre propiedades inmuebles, un com-
prador puede pedir un informe a la DNDA para saber si el autor aún posee
los derechos que está a punto de vender.

La falta de registro de un contrato de cesión de derechos no lo invalida,


pero puede crear problemas al comprador de los derechos. En el caso de
que dos productores hayan comprado los derechos sobre una misma obra,
se presume que el verdadero titular es aquel que tenga registrado el con-
trato hasta tanto el otro pruebe lo contrario.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 45

En un proyecto audiovisual es necesario establecer claramente la titulari-


dad de los derechos de propiedad intelectual sobre el guión ya que quien
los posea tiene poder de decisión final. Para comprender estos mecanismos
definiremos a qué nos referimos cuando hablamos de “derechos” de propie-
dad intelectual.

1.4 | Derechos de propiedad intelectual


El autor original de una obra artística (como el guión o la película) tiene
sobre esa propiedad intelectual dos tipos de derechos: morales y patrimo-
niales. Los derechos morales son, entre otros, el de paternidad o reconoci-
miento de autoría y el derecho a la integridad de la obra; y los derechos
patrimoniales se refieren a la explotación económica de la obra.

Propiedad intelectual

En rigor, los derechos morales son varios como el derecho de divulgación,


el derecho de revelación y ocultamiento (a usar un seudónimo) y el dere-
cho de arrepentimiento y modificación (a retirar de circulación una obra).
Pero hay dos que nos interesan especialmente: el derecho de paternidad y
el derecho de integridad.
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46 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El derecho de paternidad se refiere a que nadie más que el autor debe ser
reconocido como tal. Ejemplo de esto lo encontramos en las películas
cuando se indica en los títulos, el nombre del guionista, el director y el pro-
ductor (quienes son considerados los co-autores de una película según la
ley argentina). El derecho de paternidad o reconocimiento de autoría es
inalienable (en otras palabras es un derecho que pertenece sólo al autor y
no se lo puede enajenar) e imprescriptible (sigue vigente eternamente más
allá de la muerte del autor).

El otro derecho moral que nos interesa es el de integridad de la obra; éste


implica que nadie puede modificarla sin el consentimiento expreso del
autor (o el titular de estos derechos). Por ejemplo, si una empresa decide
cambiar la letra de una canción para hacer un jingle publicitario de su pro-
ducto, debe obtener la autorización correspondiente. A diferencia del reco-
nocimiento de autoría, este derecho prescribe un tiempo después de la
muerte del autor y se puede ceder -razón por la cual se lo conoce como un
“derecho moral cesible”. En el caso de una película, un productor puede, por
ejemplo, adquirir los derechos morales cesibles sobre un guión y contratar
a otro guionista para realizar una re-escritura.

Los derechos patrimoniales se refieren a la explotación económica de la


obra. Se incluyen aquí los derechos de reproducción, distribución, difusión
o comunicación pública y traducción. Por ejemplo, un escritor escribe un
libro y una editorial compra los derechos patrimoniales para reproducirlo y
distribuirlo. En el caso del cine un ejemplo típico es cuando el productor
adquiere del guionista y el director los derechos patrimoniales sobre la pelí-
cula para hacer copias, difundirlas y cobrar una entrada, o para reproducir-
la en video y cobrar por la venta de las unidades.

En términos legales, los derechos patrimoniales sobre las obras artísticas


son similares a los de un bien inmueble (es decir que son muy parecidos a
los que tiene un propietario sobre una casa) y como tal pueden comprarse,
venderse, alquilarse, donarse, heredarse, etc. Esto también implica que, al
igual que en el caso de una casa, la propiedad intelectual es un bien indi-
visible. Cuando, por ejemplo, dos personas son propietarias de una casa, es
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imposible distinguir qué parte corresponde a cada uno y en consecuencia


resulta imposible venderla en su totalidad sin el consentimiento de todos
los co-propietarios.

La única diferencia entre una obra y una casa es su prescripción (cuando la


obra cae en “dominio público”). Una obra artística, en cambio, pasa a domi-
nio público luego de un tiempo estipulado por ley (que varía según el país
y el tipo de obra que se trate) y, en consecuencia, puede ser utilizada libre-
mente. Una casa, en cambio, puede ser heredada indefinidamente. Por
ejemplo en Argentina, las películas caen en dominio público luego de 70
años de la muerte del último de los colaboradores (guionista, director y
productor); en el caso de que el Productor no sea una persona física, se
toma en cuenta la muerte del guionista y el director.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 49

CAPÍTULO II
Definición de Metodología DPA

2.1 | ¿En qué consiste la Metodología DPA?


Al comenzar este trabajo se planteó la necesidad de encontrar un nombre
que identifique a la metodología aquí expuesta de forma tal que pudiéra-
mos diferenciarla de la etapa a la cual hace referencia.

En efecto, cuando nos referimos al “desarrollo de proyecto” nos referimos


al período de tiempo que comienza con la conformación del equipo y la
aprobación de la idea, y finaliza cuando entramos en la pre-producción. En
cambio, cuando hablamos de “Metodología DPA” nos referimos a la estan-
darización, la organización y el control de los procesos que se llevan a cabo
durante la etapa de desarrollo de proyecto.

Elegimos denominar DPA a la metodología que exponemos en este trabajo


como abreviación de “Metodología de Desarrollo de Proyectos
Audiovisuales”; y la definimos como un conjunto de procesos sistematiza-
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50 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

dos según ciertos estándares, que se realizan en una etapa previa a la pre-
producción y cuya finalidad es la obtención de los recursos necesarios para
producir y comercializar una película y sus productos auxiliares.

Definición Metodología DPA

A continuación analizaremos la definición de la Metodología DPA en cada


uno de sus conceptos.

2.1.1 | Procesos sistematizados


Durante la etapa de desarrollo de proyecto, se lleva a cabo un conjunto de
procesos a los cuales podemos agrupar en cuatro áreas: Procesos Artísticos,
Procesos Administrativos, Procesos de Marketing y Procesos de Producción.

Procesos
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 51

Dentro de los Procesos Artísticos incluimos todo lo relacionado con el


desarrollo del guión cuyo objetivo es contar una buena historia que resul-
te interesante para un público determinado. Para lograr este objetivo,
muchas veces es necesario realizar una investigación. En el caso de un
proyecto de ficción, la investigación (por ejemplo sobre el lenguaje utili-
zado en clase social determinada, la geografía de un lugar, etc.) es muy
importante ya que permitirá conocer más acerca del contexto de la his-
toria y lograr mayor credibilidad. Pero si se trata de un documental, la
investigación es un paso obligatorio ya que, sin conocer nada acerca del
tema a tratar, es imposible escribir el guión. El resultado final de los pro-
cesos artísticos se verá plasmado en la elaboración de los documentos de
guión, a saber: premisa, sinopsis, tratamiento, escaleta y guión. Más ade-
lante explicaremos en detalle las características de cada uno de estos
documentos.

Los Procesos Administrativos se refieren a las tareas relativas al control y


al cumplimiento de aspectos administrativos, legales y contables (entre
otros) para permitir el funcionamiento del proyecto en términos empresa-
riales. Los Procesos de Marketing comprenden las actividades que se rea-
lizan con vistas a mejorar la comercialización del producto a través de la
correcta combinación de las cuatro variables de marketing: precio, comu-
nicación, distribución y producto. Por último, dentro de los Procesos de
Producción encontramos todas las actividades que se relacionan con la
producción de campo; desde la elaboración de un presupuesto de produc-
ción bajo la línea hasta la organización de la producción de un pre-trailer
o un piloto del proyecto.

2.1.2 | Según ciertos estándares


El concepto de estándares de la definición de Metodología DPA se refiere
en principio a la homologación de los procesos y el control de su calidad en
cada etapa. Por un lado, debemos definir cuáles y cómo son los procesos y
de qué forma se espera que se lleven a cabo. Y por otro, debemos evaluar
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52 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

si los procesos que se llevan a cabo alcanzan los estándares de calidad y


eficiencia que hemos establecido. Para esta tarea la Metodología DPA esta-
blece cabezas de equipo para cada tipo de proceso, los cuales son respon-
sables de controlar su calidad y corregir sus desviaciones.

Al hablar de estándares de calidad no sólo nos referimos al control y la eva-


luación de los procesos, sino también a las aptitudes con las que deben con-
tar los profesionales encargados de cada rol. La Metodología DPA considera
de suma importancia la búsqueda de personal con formación e idoneidad a
la hora de armar los equipos que intervendrán en las etapas de desarrollo,
producción y comercialización. En las dos primeras etapas, la Productora
selecciona al personal que formará parte de los equipos de desarrollo y de
producción, y para la etapa de comercialización a veces debe buscar a una
empresa distribuidora o un agente internacional con quienes se asociará
para la puesta en funcionamiento del plan de marketing.

Los estándares que establecemos en esta metodología para evaluar y con-


trolar los procesos no sólo se refieren a parámetros de calidad, sino que
también tienen en cuenta la eficiencia. Eficiencia y eficacia son términos
que generalmente se aplican a procesos industriales y se relacionan con
tres cuestiones: los recursos, el producto y los resultados. La eficiencia se
mide en términos de la relación entre los recursos y el producto, mientras
que la eficacia se mide en términos de la relación entre el producto y los
resultados. Es decir, la eficiencia se refiere a los procesos y la eficacia, al
resultado final.

Veamos un ejemplo para comprender mejor a qué nos referimos.


Supongamos que les damos a dos carpinteros la misma cantidad de made-
ra, clavos y herramientas para hacer una silla que soporte a una persona de

Eficiencia-eficacia
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 53

100 kilos y les decimos que se tomen el tiempo necesario para fabricarla.
Ambos producen sillas que resultan ser igualmente eficaces (ambas sopor-
tan el peso de una persona de 100 kilos); pero al primero le ha llevado tres
horas de trabajo, mientras que al segundo, seis. Esto significa que, si bien
ambas sillas son igualmente eficaces, el primer carpintero ha resultado más
eficiente ya que ha utilizado menor cantidad de un recurso: el tiempo.

Ahora supongamos que contratamos a los mismos carpinteros y les enco-


mendamos fabricar una silla lo más resistente posible. En este caso, los
recursos serán exactamente iguales (tendrán la misma cantidad de mate-
riales y herramientas, y el mismo tiempo, que en este caso será de 6 horas).
El primer carpintero, al ser más eficiente tiene tiempo de sobra para refor-
zar la silla y, en consecuencia, ésta soporta un peso mucho mayor a 100
kilos; mientras que la silla del segundo sólo soporta 100 kilos. En este caso
ambos han sido igualmente eficientes (han utilizado los mismos recursos)
pero la silla del primero ha resultado más eficaz.

En la sistematización de los procesos de desarrollo, producción y comercia-


lización de un producto audiovisual ¿a qué debemos dar prioridad, a la efi-
ciencia o a la eficacia? El objetivo más importante de un producto
audiovisual, desde el punto de vista de la producción, es recuperar la inver-
sión y obtener el mayor margen de ganancia posible. Evidentemente esta-
mos hablando de eficacia ya que nos referimos a la performance del
producto en el mercado. Pero como en este mismo objetivo están implica-
dos los recursos (la inversión) una mejora en la eficiencia de los procesos
nos dará como resultado una película que podrá recuperar más rápidamen-
te lo invertido y, por lo tanto, nos dejará un margen de ganancia mayor.

En otras palabras, podríamos decir que la eficiencia y eficacia son concep-


tos intrínsecamente unidos; al mejorar la eficiencia en los procesos, se
posibilita que el resultado final sea más eficaz. Un producto audiovisual
cuya inversión se ha dilapidado por la falta de eficiencia en sus procesos de
producción, llegará al público con menos valores de producción (elementos
atractivos que están en pantalla) que otro cuya eficiencia ha permitido que
los recursos sean utilizados mayormente en lo que el público finalmente ve.
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54 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

2.1.3 | Etapa previa a la pre-producción


Generalmente cuando hablamos de las etapas por las que pasa una pelícu-
la nos referimos a la pre-producción, el rodaje y la post-producción (estas
tres sub-etapas englobadas en lo que conocemos como “producción”). Pero
debemos tener en cuenta que para que una película comience a ser pre-
producida debe haber existido un trabajo previo de 2 a 4 años al cual deno-
minamos desarrollo de proyecto.

Pero no sólo hay una etapa previa a la pre-producción, sino también una
posterior a la post-producción. Al terminar la post-producción obtenemos
una copia “A” o un master digital que de nada nos sirve si no llega al
público; hablamos entonces del marketing o comercialización de la pelí-
cula. En otras palabras, un producto audiovisual para existir, debe pasar
por los procesos de creación, producción y consumo a los que conocemos
como desarrollo de proyectos, producción y comercialización.

Etapas de la producción audiovisual 1

La definición de la Metodología DPA habla de procesos “previos a la pre-


producción”; pero ¿en qué momento podemos determinar cuándo ingresa-
mos a la pre-producción de una película? Una respuesta simple sería decir
que en el momento en que comenzamos a realizar tareas tales como hacer
el casting, contratar personal, organizar la producción, hacer un scouting
de locaciones, etc. Sin duda si estamos realizando estas tareas es porque
estamos en la pre-producción de una película; pero esto no nos sirve para
identificar el momento preciso en el cual comienza la pre-producción.

El desconocimiento de cuál es el hecho concreto que nos permite iniciar la


pre-producción muchas veces lleva a confundir esta etapa con la de desarro-
llo de proyectos (sobre todo en el caso de un documental) lo cual general-
mente deriva en una mala utilización de los recursos. Más de una vez nos
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 55

encontramos con cineastas que, a pesar de no haber finalizado la escritura


de la versión final del guión, están realizando scouting de locaciones o cas-
tings sin saber siquiera si alguna vez los necesitarán. Para aclarar el tema,
repasaremos cuáles son los límites en cada etapa de producción.

Tomando como ejemplo el caso de un largometraje, está claro que sólo


podemos comercializar la película una vez que hayamos podido obtener la
primera copia positiva (copia “A” si se trata de un producto terminado en
material fílmico o “master” si el trabajo es terminado en formato digital)
con la imagen y el sonido definitivos. La película es estrenada en salas y
luego de algún tiempo (que puede ir de una semana a varios meses) baja
de cartel. Pero allí no termina su comercialización ya que, si se trata de una
película de largometraje, luego pasa al mercado hogareño y la televisión
con lo cual el público puede acceder a ella por muchos años. Incluso, si
nuestra película se convierte en un clásico pueden pasar generaciones de
espectadores que seguirán alquilando la película, viéndola en televisión o
incluso en el cine (si se hace un re-estreno). Lo mismo sucede con un pro-
grama de televisión que puede seguir siendo emitido muchos años después
de su estreno original.

Entonces, la comercialización de la película ¿no tiene un límite definido?


Desde el punto de vista del espectador, pueden pasar siglos y la película o
el programa de TV puede seguir siendo visto, por lo tanto allí parece no
haberlo. Pero, desde el punto de vista de la explotación económica, existe
un límite que está dado por los derechos que el productor (o quien los haya
adquirido) tiene sobre el producto audiovisual. Luego de la muerte de todos
los autores (que según la ley de propiedad intelectual 11.723 de Argentina

Etapas de la producción audiovisual 2


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56 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

son el productor, el guionista y el director), existe un período de tiempo en


que sus herederos pueden seguir disfrutando de la explotación económica
de la película. Pero pasado un tiempo (en Argentina 70 años), la película
cae en “dominio público”. Esto significa que puede ser utilizada libremen-
te; es decir, sin la necesidad de solicitar autorización al titular de los dere-
chos, ni pagar por ella.

La idea detrás del concepto de “dominio público” es que, así como los auto-
res se inspiraron en la cultura que los rodea, es lógico que luego de un
tiempo prudencial en el que los herederos pueden disfrutar de sus benefi-
cios económicos, las obras vuelvan a la comunidad. En Argentina existe, sin
embargo, el concepto de “dominio público pagante”. Esto significa que, si
bien podemos utilizar sin autorización las obras en dominio público, se
debe pagar al Fondo Nacional de las Artes por ello.

Ya sabemos entonces los límites que determinan la finalización de las eta-


pas de producción (obtención de copia “A” o master) y de comercialización
(el paso al dominio público). Ahora nos queda por ver los límites inicial y
final de la etapa de desarrollo de proyectos.

Toda película comienza a gestarse a partir de la aprobación de una idea que


irá tomando forma y se convertirá en un proyecto. Resulta evidente que
para aprobar una idea debe existir alguien que la proponga y alguien que
la apruebe. En otras palabras, la etapa de desarrollo de proyectos comien-
za con la conformación de un equipo de desarrollo que propondrá ideas
de las cuales sólo algunas serán aprobadas para su desarrollo.

Etapas de la producción audiovisual 3


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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 57

Nos queda por definir cuándo finaliza la etapa de desarrollo de proyecto


para dar lugar a la pre-producción. Esta tarea resulta fácil si tenemos en
cuenta que el propósito principal del desarrollo es obtener los recursos para
convertir al proyecto en una película. Y no nos referimos a una parte de
esos recursos, sino al total. Sólo cuando contamos con el 100% de los
recursos para producir la película y llegar a la copia “A” podemos decir que
hemos alcanzado el objetivo de la etapa de desarrollo y podemos darla por
concluida. Más adelante volveremos sobre este tema.

Etapas de la producción audiovisual 4

Sub-etapas del desarrollo de proyecto

Así como en la producción de una película podemos subdividir al proceso


en 3 etapas (pre-producción, rodaje y post-producción), en el desarrollo de
proyectos también se dan 3 instancias:

Sub-etapas del desarrollo


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58 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

 El pre-desarrollo: Es la etapa previa al desarrollo propiamente dicho.


En esta etapa nos concentramos principalmente en organizar y obte-
ner los recursos necesarios para desarrollar un proyecto: armado del
equipo de desarrollo (recursos humanos) y búsqueda de financia-
miento para el desarrollo (recursos de capital).
 El desarrollo propiamente dicho: Una vez que obtenemos los recur-
sos para desarrollar un proyecto ponemos en marcha el desarrollo
propiamente dicho. Se trata de la etapa más intensa del desarrollo
en donde los 4 tipos de procesos funcionan en paralelo demandan-
do el trabajo de todo el equipo.
 El post-desarrollo: Comienza cuando ya tenemos una carpeta de
proyecto. Con esta carpeta el Productor Ejecutivo sale a buscar
recursos para la producción de la película. Estos recursos pueden
ser humanos (actores, director, equipo técnico, etc.), o de capital
(co-productores, aportes en especie, aportes en trabajo, présta-
mos, etc.).

Al comenzar a trabajar en un proyecto, la comprensión de las sub-eta-


pas de desarrollo nos sirve para ordenar los procesos. Sin embargo, es
conveniente aclarar que muchas veces será necesario saltarnos algunos
pasos. Un ejemplo claro de ello se da cuando durante el pre-desarrollo
necesitamos pedir ayudas o subsidios para obtener fondos de desarro-
llo. Las entidades que las otorgan, suelen solicitar documentos que
corresponden a la etapa de desarrollo y el productor debe decidir si se
arriesga o no a invertir en el armado total o parcial de la carpeta de
proyecto sin contar aún con los recursos necesarios para asegurar el
desarrollo.

En el caso de un proyecto “personal” (es decir un proyecto independien-


te llevado adelante generalmente por un “director-guionista-productor”
de una manera más bien informal y por fuera de toda organización
empresarial) esto suele resolverse a través del aporte del trabajo del equi-
po de desarrollo.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 59

2.1.4 | Obtención de recursos


La definición de Metodología DPA habla de obtener recursos para producir
y comercializar un producto audiovisual. Como hemos visto, un proyecto es
algo intangible lo cual plantea un problema a la hora de obtener el 100%
de los recursos que se necesitan para llevar a cabo su producción (y más
adelante, los necesarios para su comercialización).

Ahora bien, ¿es posible comenzar a rodar una película con una parte de los
recursos y presentar lo filmado a potenciales co-productores para finalizar-
la? En realidad es posible, pero poco inteligente. Para explicar esto, basta con
analizar el aspecto económico que, en el caso de la producción audiovisual
(tomaremos el ejemplo del cine), tiene características muy particulares.

Veamos qué sucede en una industria cualquiera –pongamos como ejemplo


la fabricación de jabones– y luego comparémosla con la industria del cine.
Un fabricante de jabones realiza una inversión inicial para comprar maqui-
narias, un taller y materias primas. Contrata personal y comienza a manu-
facturar su producto para –mediante su comercialización– generar
ingresos, recuperar su inversión y obtener ganancias. Con los ingresos
generados puede comprar más materia prima y, de esta forma, continuar el
proceso de producción. Pero si en un tiempo determinado sus ventas resul-
tan ser un fracaso, dejará de manufacturar su producto para evitar seguir
invirtiendo en un proyecto que no funciona. En el peor de los casos puede
vender la maquinaria y liquidar los productos remanentes o la materia
prima que aún le queda para recuperar, por lo menos, parte de la inversión.
Esto no sucede en la producción audiovisual ya que tiene características
especiales en su aspecto económico-financiero.

Quizás la única industria comparable sea la de obras de infraestructura o


de ingeniería. En efecto, tanto en un proyecto audiovisual como en uno de
infraestructura se necesita un gran capital que debe ser invertido en su
totalidad por anticipado antes de que se pueda comercializar el producto y
de esta forma, recuperar la inversión. Al igual de lo que sucede con la cons-
trucción, por ejemplo de un puente, si a mitad del proceso se constata que
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60 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

no se podrá terminar la película (digamos, por ejemplo que muere todo el


elenco en un accidente) no se puede comercializar lo que ya está produci-
do. Se pierde todo lo invertido hasta el momento y, como la mayoría de los
gastos están basados en la compra de servicios, no hay bienes significati-
vos qué vender para recuperar parte de la inversión.

Vale decir que comenzar la producción de una película sin tener asegura-
dos los recursos para terminar su post-producción, es como construir
medio puente y esperar encontrar un inversor para poder terminarlo. Es
poco inteligente y nos coloca en una posición de impotencia para negociar
ya que, sabiendo que sin la ayuda de otro perderemos todo lo invertido,
nuestros potenciales socios tienen vía libre para imponer las condiciones
más duras.

El Productor Ejecutivo es el responsable de convencer a los potenciales


inversores de proveer dichos recursos y para ello no sólo debe ser un maes-
tro en el arte de pitchear (es decir, exponer verbalmente) un proyecto;
necesita algo tangible que lo soporte: la carpeta de proyecto.

Al hablar de carpeta de proyecto (film package, en inglés) nos referimos a


un conjunto de documentos que sirven como soporte a un determinado
proyecto. Este paquete cuenta con los siguientes elementos:

 La premisa
 La sinopsis
 El tratamiento
 La escaleta
 El guión
 El presupuesto de desarrollo
 El presupuesto de producción bajo la línea
 El presupuesto de producción sobre la línea
 El presupuesto de marketing
 El cálculo del retorno de inversión
 El plan de marketing
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 61

 Plan financiero de producción


 El pre-trailer (opcional)
 Póster
 Propuesta estética
 Listado de talentos
 Otros documentos relevantes que avalan el proyecto o le agregan
valor: cartas de intención, documentación que prueba la financia-
ción parcial, contratos, convenios, premios, apoyos, etc.

A lo largo de este libro, desarrollaremos en detalle cómo se organiza la pro-


ducción de estos documentos en forma sistematizada según la
Metodología DPA, la cual establece una serie de pautas y estándares de
nivel internacional que posibilitan el acceso al mercado mundial de proyec-
tos. De esta forma, la actividad audiovisual adquiere un alto nivel de pro-
fesionalización y permite sentar las bases de un lenguaje común entre
todos los actores de la industria: productores, directores, distribuidores,
guionistas, exhibidores, entes gubernamentales, entidades y profesionales
de otros países, etc.

2.2 | Finalidad de la metodología DPA


Desde la perspectiva de la política cultural de un país, las acciones desti-
nadas a incentivar el desarrollo de proyectos buscan el avance de la indus-
tria audiovisual a través del mejoramiento de los aspectos comerciales y
artísticos que rigen su actividad.

La Metodología DPA parte de la creencia de que el desarrollo de la indus-


tria audiovisual (como cualquier industria cultural) se logra bajo dos con-
diciones. La primera es que exista un avance en los aspectos artísticos; y la
segunda es que sea autosustentable; vale decir, que complete el ciclo de
creación-producción-consumo. Desde esta perspectiva, una industria
audiovisual meramente taquillera y sin valores artísticos lograría tan poco
avance como una con altos valores artísticos pero sin público.
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62 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

La Metodología DPA comparte esa visión ya que su finalidad es lograr pro-


yectos con un alto valor artístico y profesional, enfocados a un público de
dimensión suficiente como para permitirle recuperar la inversión y generar
la mayor ganancia posible. Para ello propone una serie de procesos siste-
matizados, al final de los cuales obtendremos un guión interesante, un
conjunto de talentos y valores de producción atractivos, un presupuesto
equilibrado y un plan para comunicar y comercializar la película que per-
mita recuperar la inversión y maximizar las ganancias de la productora.

2.3 | Campo de acción de la Metodología DPA


La Metodología DPA se ocupa exclusivamente de productos audiovisuales de
calidad, pensados para un público determinado el cual le permita convertir-
se en un negocio sustentable (lo que se denomina en la industria quality
commercial). Quedan por fuera de su campo de acción tanto las películas
pensadas y producidas con el único objetivo de expresión artística (como el
videoarte o las películas experimentales), así como también aquellas que
persiguen un objetivo exclusivamente comercial (es decir, las películas que
se basan meramente en una “fórmula comercial”).

El espectro puede ir desde proyectos de alto presupuesto para un público


amplio, hasta pequeños proyectos de bajo presupuesto para un público
especializado (o mercado de nicho). En efecto, esta metodología no nece-
sariamente busca desarrollar proyectos para el “público general”; en sus
aspectos de negocios simplemente busca equilibrar inversión con recupe-
ración, de forma tal que la productora pueda seguir produciendo.

2.4 | Arte y comercio


Históricamente ha habido una puja entre aquellos que ponderan el aspecto
comercial de la industria audiovisual y aquellos que hacen lo propio con lo
artístico. El primer grupo argumenta que las películas son sólo un negocio y
su objetivo principal es generar la mayor ganancia posible, con el menor
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 63

riesgo. Para este grupo conformado generalmente por la televisión y los


grandes estudios de cine, lo artístico tiene poca importancia. Para lograr su
objetivo han establecido una serie de “fórmulas” comerciales que permiten
reducir los riesgos del mercado y potenciar sus ganancias.

Podemos encontrar ejemplos de esto a lo largo de la historia del cine y la


televisión en todos los países del mundo, pero con particular importancia
en EE.UU. La industria norteamericana es quizás el ejemplo más acabado de
esta tendencia que abarca desde el establecimiento del “Studio System” y
el “Star System” en los años 30, hasta los presupuestos astronómicos de
marketing y un poderoso arsenal de efectos especiales y 3D de hoy en día.
Este tipo de películas (junto a una serie de circunstancias históricas, cultu-
rales, económicas, sociales y políticas) es el que ha hecho de EE.UU. una
superpotencia audiovisual que prácticamente no tiene competencia a nivel
mundial.

En el otro extremo se encuentran los defensores del audiovisual como arte.


Para este grupo, lo más importante es la expresión artística en su más alto
nivel y el mercado poco o nada tiene que ver con ella. El objetivo de estos
“defensores del arte” se consigue mejor cuando el artista se libera de las
ataduras impuestas por su entorno y tiene control total sobre su obra.
Desde su punto de vista, lo importante es la expresión artística libre y para
ello el artista debe evitar “contaminarse” con ideas sobre el mercado para
poder desarrollar su potencial plenamente. El retorno de la inversión y el
éxito comercial son temas de escasa o ninguna importancia en la consecu-
ción de sus objetivos.

Los valores de este segundo grupo son loables cuando los artistas los lle-
van a cabo con honestidad. Pero muchas veces encontramos camuflados
dentro de este grupo, un tercer grupo; el de los “falsos artistas” quienes
se hacen pasar por defensores de la expresión artística cuando en reali-
dad están más interesados por el reconocimiento de la crítica y los festi-
vales que por el arte en sí. En lugar de los efectos especiales y las
explosiones, los falsos artistas cargan a sus películas con un arsenal de
clichés artísticos especialmente diseñados para causar impacto entre los
jurados de los festivales y los críticos.
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64 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

La Metodología DPA se sitúa en un punto intermedio entre estas posturas


al reconocer la naturaleza básica del audiovisual como industria cultural.
Valora la importancia de la innovación artística como motor de la evolu-
ción de la industria audiovisual, así como también la importancia de la sus-
tentabilidad económica como combustible de ese motor. Sin la cooperación
de ambos, sería imposible poner en funcionamiento los engranajes que
hacen avanzar a la industria audiovisual.

Más allá de qué postura es válida, lo cierto es que quedan fuera del campo
de acción de esta metodología los proyectos meramente comerciales y sin
valores artísticos, los proyectos experimentales y los proyectos de “falsos
artistas”. Dentro del campo de acción, está el todo espectro de los proyec-
tos que buscan un equilibrio entre la calidad artística y técnica, y la recu-
peración de la inversión.

2.4.1 | Algunos viejos prejuicios


El proceso de creación y comercialización de productos audiovisuales es
tan complejo que resulta inútil intentar encontrar una relación directa
entre calidad y performance. Sin embargo, la discusión entre valores artís-
ticos de una película y su performance en el mercado se mantiene asom-
brosamente en pié (especialmente en algunos países de América Latina).
Una de las razones que lo explican tiene que ver con el desconocimiento de
las reglas básicas de marketing que regulan la industria del cine y con una
serie prejuicios respecto del tema.

La primera cuestión, el desconocimiento sobre cuestiones básicas de mar-


keting, es algo muy extendido en la industria audiovisual; sobre todo en el
cine que suele girar en torno a la figura del director-guionista-productor y
que cuenta con una serie de subsidios y ayudas que hacen que no se depen-
da del mercado en forma directa.

En una industria como la latinoamericana en la cual se sobredimensiona la


figura del director y se menosprecia la del productor, es lógico que la pos-
tura predominante sea la del extremo de los defensores del audiovisual
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 65

como arte y la de los “falsos artistas”. En consecuencia existe cierta aver-


sión a todo lo que suene a “comercial”.

La realidad es que la audiovisual es una industria cultural y, nos guste o no,


nuestros largometrajes, series o miniseries de televisión en algún momen-
to deberán ingresar a un mercado que se maneja por los mismos principios
que inciden en la comercialización de cualquier producto –sea éste un
libro, una escultura, un auto o un jabón. Independientemente de que con-
temos con un subsidio o una ayuda, el mercado dictaminará no sólo gran
parte de la posibilidad de seguir produciendo, sino también la trascenden-
cia de nuestra película.

La segunda posible causa que sigue alimentando este debate descontextua-


lizado de la realidad puede ser la abundancia de prejuicios y mitos que exis-
ten en la industria. Uno de ellos se relaciona con el público; se tiende a
pensar que hay un público cuando la realidad está lejos de presentar una
masa uniforme de personas con los mismos gustos, valores e intereses. Hay
una gran cantidad de “públicos” y para cada película sin duda hay un grupo
de personas interesadas; sólo que para algunas es más amplio y para otras,
más reducido. Por esta razón en la Metodología DPA identificamos nuestro
público y proyectamos la capacidad de recuperación de la inversión, de
forma tal de adaptarla a la escala de nuestro público.

Otro mito muy extendido (sobre todo entre los “falsos artistas”) es que para
tener éxito comercial una película debe prescindir de la calidad artística –y
por extensión, se tiende a creer que si una película no tiene una repercu-
sión en el público es porque ha resultado demasiado “genial”. Si bien se han
dado en la historia de la cinematografía mundial casos de cineastas genia-
les que no han tenido una gran repercusión de público en su momento,
resulta falaz concluir que todos los fracasos necesariamente se deben a un
“exceso” de genialidad. La Metodología DPA busca reducir la posibilidad de
caer en estos errores velando por la calidad y sustentabilidad del proyecto
a lo largo de todo el proceso y a través de un duro trabajo en el desarrollo
del guión y en la conformación del equipo de talentos que producirá la
película.
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66 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

2.4.2 | ¿Qué determina el éxito de una película?


Lo que determina el éxito comercial de un largometraje, una serie o una
miniserie de televisión no es su “calidad” o la falta de ella sino el interés que
su propuesta genera en el público, su correcta comunicación y comerciali-
zación; y la satisfacción de ese interés por parte del producto audiovisual.

De esta forma, una película que propone “experimentar miedo”, que comu-
nica esta idea a través de una campaña comunicacional brillante dirigida
al público adecuado, que es distribuída en el momento y lugar adecuados
y que efectivamente genera miedo en el público, es una película exitosa
–más allá de sus valores artísticos. Igualmente una película que propone
“goce estético”, si se lo comunica correctamente, y satisface esa necesidad
en el público, será una película exitosa (en este caso basada en sus valores
artísticos).

La planificación de marketing de la Metodología DPA busca identificar los


principales atractivos, encontrar al público que los aprecie, comunicarlo
correctamente y realizar el lanzamiento en el lugar y momento adecuados.
Esto que parece bastante simple, en realidad no lo es porque en el largo y
sinuoso camino que conecta a la película con su público existe un comple-
jo entramado de variables no controlables que pueden llevar al proyecto
hacia el fracaso.

Puede suceder que una excelente película resulte en un fracaso comercial


por una estrategia equivocada de marketing al momento de su distribución
(por haber sido comunicada incorrectamente, o al público equivocado, o
distribuida en el momento y lugar menos oportuno, etc.). Otra posibilidad
es que una excelente película, ha resultado interesante para su público,
pero éste no resulta lo suficientemente amplio como para recuperar la
inversión. En este caso estamos hablando de un error en la planificación del
desarrollo del proyecto, etapa en la que debería haberse identificado este
problema y adaptado la estrategia de inversión a una escala que permitie-
se recuperar los costos con un público reducido. Los procesos de marketing
de la Metodología DPA ayudan a estimar, desde la génesis de un proyecto,
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 67

cuál es la dimensión realista del mercado para una película y adaptar la


estrategia de inversión de forma tal que se facilite su recuperación.

Sin embargo, aún habiendo hecho lo correcto en cuanto a la comercializa-


ción del producto audiovisual existe una gran cantidad de variables que a
veces podemos prever y otras veces no, pero que de todas formas escapan
a nuestro control e intervienen en forma positiva o negativa en el proceso
de creación, producción y consumo de películas. Ante esta realidad, la
Metodología DPA propone un análisis de matriz FODA (que identifica las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para reconocer a estas
variables y planificar una estrategia de marketing que permita aprovechar
aquellas que nos pueden favorecer y disminuir el impacto de las que pue-
den influir en forma negativa.

La Metodología DPA se propone mejorar los procesos desde la génesis


misma de un proyecto cinematográfico o televisivo de forma tal de contri-
buir al desarrollo de la industria audiovisual. Esto resulta de vital importan-
cia para poder ser competitivos a nivel mundial; los productores de los
países periféricos (en otras palabras, de casi todo el mundo excepto Estados
Unidos) deben utilizar eficientemente sus recursos y elevar la calidad de sus
productos si desean tener alguna chance en el mercado mundial del entre-
tenimiento audiovisual.
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CAPÍTULO III
Metodología DPA
en el pre-desarrollo

Para ordenar y estandarizar el desarrollo de proyectos, la Metodología


DPA establece una serie de pasos a seguir algunos de los cuales son con-
secutivos, mientras que otros se establecen en paralelo. El puntapié ini-
cial está dado por los Procesos Artísticos. Dentro de ellos se ubican las
tareas artísticas cuyo objetivo es crear guiones con buenas historias, bien
contadas.

Los procesos artísticos se ponen en marcha una vez que se aprueba una
idea para su desarrollo; a partir de la misma, el trabajo del equipo de
desarrollo de guión es darle forma para llegar al producto final. Para
ello, se crean una serie de documentos que van expandiendo y dando
forma a esa idea: la premisa, la sinopsis, el tratamiento, la escaleta y,
finalmente, el guión. Este guión debe ser interesante para el público al
cual nos dirigimos y será tarea de los Procesos de Marketing y los
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70 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Procesos de Producción determinar si ese público tiene suficiente


dimensión para que el proyecto sea no sólo auto-sustentable, sino que
permita generar un margen de ganancia que justifique su desarrollo.

Es importante aclarar que la Metodología DPA no constituye un análisis, un


resumen o un reflejo de las prácticas habituales en materia de desarrollo
de proyectos en Latinoamérica. Si bien tomamos como base la realidad de
la industria, veremos que no siempre los procedimientos aquí explicados
coinciden con la forma en que generalmente los proyectos son llevados a
cabo. La razón es que no es el propósito de esta metodología explicar cómo
se hacen las cosas sino cómo deberían hacerse.

Las razones para este enfoque son varias; en principio, existe una escasa
estandarización de los procesos en el área de desarrollo de proyectos en
América Latina. Esto se debe, en parte, a la escasez de material teórico y
la escasa importancia que las escuelas de cine y universidades le han
dado al desarrollo de proyectos. Desafortunadamente esta falta de valo-
ración no es algo circunscripto al ámbito académico exclusivamente,
también se refleja en la industria, los organismos gubernamentales y los
no gubernamentales. En consecuencia, esta etapa suele llevarse a cabo en
forma más bien instintiva, desorganizada y fragmentada con procedi-
mientos aún no del todo definidos. Esta es otra de las razones por la que
consideramos que basarnos exclusivamente en la práctica, no siempre
resultaría de gran utilidad.

La intensión de la Metodología DPA es estructurar los procesos para una


mejor utilización de los recursos en una serie de pasos, los cuales describi-
remos a continuación. Asimismo explicaremos los estándares de calidad
que se les deben aplicar además de describir las técnicas o estrategias para
llevarlos adelante.
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3.1 | Paso 1: Armado del equipo de desarrollo


El origen de todo proyecto suele decirse que es una idea a partir de la cual
un grupo de personas decide llevar adelante su desarrollo. Esta romántica
afirmación es bastante cierta pero si miramos de cerca veremos que no es
del todo rigurosa. En primer lugar, las ideas no “flotan” en el espacio como
entidades independientes de los seres humanos por lo que si hablamos de la
idea, debemos aceptar que antes de ella debió haber alguien que la creara
–por lo que nunca podría considerársela como el inicio. En segundo lugar, la
mera aparición de una idea no necesariamente determina el comienzo del
desarrollo de un proyecto. Las personas tenemos muchas ideas, pero no
necesariamente todas ellas son material para desarrollo. Las que se convier-
ten en la chispa que enciende este proceso son aquellas que resultan apro-
badas –ya sea por el grupo de desarrolladores o, más comúnmente, por su
creador en primera instancia y luego por aquellos que se van uniendo al
grupo. En conclusión, por muy romántico que suene, el puntapié inicial no
está dado por la aparición de una idea, sino por la aparición de personas que
la crean y la aprueban.

Como aquí desarrollamos una metodología basada en los principios de efi-


ciencia y eficacia, consideramos que la situación ideal es la conformación
de un equipo de desarrollo que elabora, evalúa y aprueba una idea. No
podemos afirmar que las ideas creadas en conjunto son mejores que las
elaboradas por una persona, pero sí podemos decir que la participación de
más de una persona en este proceso puede ayudar a potenciar la riqueza
de esa materia prima inicial.

En toda Latinoamérica productoras medianas y pequeñas desarrollan cien-


tos de proyectos cada año. A pesar de que la mayoría de la Productoras no
cuenta con un departamento de desarrollo, estos proyectos cuentan con la
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72 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

ventaja de desarrollarse dentro de una estructura empresarial que les pro-


vee de recursos y le da cierto grado de organización.

Sin embargo la mayoría de los proyectos que se desarrollan año a año, no


corresponden a este esquema. Se trata de proyectos liderados por una per-
sona (generalmente el director), que se desarrollan en forma independien-
te, que rara vez cuentan con capital y que carecen de una organización
basada en roles específicos. Denominaremos a estos proyectos desarrolla-
dos fuera de toda estructura empresarial, proyectos “personales”.

Los proyectos “personales” lideran en número la generación y el desarrollo


de proyectos, pero desafortunadamente suelen tener serias dificultades
para acceder a los recursos necesarios (de estructura, de capital, humanos,
etc.) y carecen de una clara organización por roles y funciones. Esto deter-
mina que muchas veces sean llevados adelante de manera bastante infor-
mal, instintiva, errática o desprolija y provoca que los pocos recursos
disponibles (que generalmente no son muchos más que el talento, el tiem-
po y la voluntad) terminen no siendo aprovechados de la forma más efi-
ciente posible.

Para lograr una mejor utilización de los recursos con los que cuenta un pro-
yecto (sea o no personal) la Metodología DPA establece una serie de roles y
procedimientos claros que permiten que cada miembro del equipo de desarro-
llo comprenda cabalmente cuáles son sus objetivos, responsabilidades y atri-
buciones a lo largo del proceso. Esta sistematización permite optimizar los
recursos por varias razones. Por un lado porque al determinarlos se mejoran
sensiblemente la planificación, la implementación, el gerenciamiento y el con-
trol. Y por otro, porque permite la especialización, lo cual hace mucho más efi-
ciente el trabajo de cada uno de los profesionales involucrados.

La Metodología DPA tiene en cuenta las necesidades y objetivos de la etapa


de desarrollo y adjudica la responsabilidad de cada tipo de procesos (artís-
ticos, administrativos, de marketing y de producción) a una “cabeza de
equipo” que a su vez organiza su propio grupo de colaboradores –tal como
sucede más adelante durante la etapa de producción.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 73

3.1.1 | El equipo de desarrollo de proyectos


Comprender cabalmente los roles de un equipo de desarrollo de proyecto,
su naturaleza y su injerencia en los diferentes procesos que se llevan a cabo
resulta de vital importancia para la organización, administración y control
de los recursos. El esquema que aquí proponemos tiene la doble ventaja de
establecer un paradigma o estructura aplicable tanto a un proyecto “per-
sonal”, como a la organización de un departamento de desarrollo de pro-
yectos dentro de una productora. En efecto, los roles y funciones descriptos
en el gráfico a continuación son siempre los mismos independientemente
de la magnitud del proyecto y de los recursos a utilizar.

El gráfico detalla el orden jerárquico y la pertenencia de cada rol a cada


uno de los de procesos anteriormente descriptos: Procesos Artísticos,
Administrativos, de Marketing y de Producción.

El equipo de desarrollo de proyecto

Roles, no personas

Para comprender por qué el paradigma del equipo de desarrollo se adapta


a cualquier tipo de proyecto, debemos visualizarlo no como un grupo de
personas, sino como un conjunto de roles a cubrir. En un proyecto de gran
envergadura desarrollado por una Productora con acceso a grandes recur-
sos, probablemente habrá una o más personas cubriendo cada rol. En un
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74 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

proyecto “personal”, con limitados recursos; probablemente encontraremos


a menos personas las cuales se verán obligadas a cubrir más de un rol. En
este caso, el talento, la formación, la versatilidad, el tiempo y el esfuerzo
deberán ser mayores para compensar por los recursos de los que no se dis-
pone (infraestructura, personal, capital, etc.).

A continuación describiremos en detalle la naturaleza, las atribuciones, las


responsabilidades, los objetivos y las aptitudes de cada uno de los roles de
un equipo de desarrollo de proyectos según la Metodología DPA.

3.1.2 | La Productora
Para comprender la verdadera naturaleza del rol de Productora, resulta útil
visualizar a los roles del equipo de desarrollo en tres niveles jerárquicos: el
empresarial, el gerencial y el operativo. Esto nos permite comprender el
nivel de toma de decisiones de cada rol según el siguiente esquema:

Niveles jerárquicos

En el nivel empresarial es donde se toman las decisiones de negocios; en el


nivel gerencial se establecen las estrategias generales; y en el nivel opera-
tivo se ponen en marcha diferentes tácticas que permitirán conseguir los
objetivos estratégicos.

Existe una diferencia cualitativa fundamental entre el nivel empresarial y


los otros dos ya que, por un lado, la empresa productora es la verdadera
titular (o propietaria) del proyecto y, por otro, sus ganancias dependen del
éxito de la comercialización –invierte el capital y corre el riesgo de afron-
tar pérdidas si el producto audiovisual resulta en un fracaso.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 75

El personal del resto de los niveles, trabaja por contrato ya sea en relación
de dependencia o en un esquema free-lance. En consecuencia no compar-
te titularidad sobre el proyecto (o la película) y tampoco el riesgo de afron-
tar pérdidas ya que cobra un salario u honorario por su trabajo. Si bien el
personal en estos niveles puede obtener un “premio” o un porcentaje de las
ganancias en algunos casos, no comparte las pérdidas –si lo hiciera, se con-
vertiría en un co-productor de hecho y podría reclamar judicialmente la co-
titularidad sobre el proyecto o película.

Para la Metodología DPA el objetivo principal de la Productora es recupe-


rar la inversión realizada en el proyecto y generar la mayor ganancia posi-
ble a través de la comercialización de productos audiovisuales y productos
auxiliares de calidad. Esto coloca claramente a la Productora en el nivel
empresarial y es su responsabilidad directa velar tanto por la recuperación
de la inversión como por la calidad artística y técnica de sus productos.

La Productora

Incluimos aquí no sólo a la comercialización de la película en los diferen-


tes mercados audiovisuales (salas de cine, mercado hogareño y mercado
televisivo), sino también a todos los productos que se generan en relación
a los primeros; en otras palabras, la explotación de licencias en los merca-
dos auxiliares:

“Denominamos auxiliares a aquellos mercados que utilizan ele-


mentos de un film (sin ser su exhibición) y que proporcionan al
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76 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

titular de los derechos (la productora) una entrada de dinero o un


beneficio adicional (como puede ser comunicación para la película).
Generalmente los actores del negocio son el titular de los derechos
(la productora) y el licenciatario (el que compra los derechos)..” 15

A través de la explotación de sus productos audiovisuales y la venta de


licencias para sus productos auxiliares (como, por ejemplo, merchandising,
banda de sonido, derechos de remake o adaptación, etc.), la Productora
amplía sus posibilidades de facturación y mejora su capacidad para recu-
perar su inversión y generar la máxima ganancia posible.

En su libro “Introducción a la producción audiovisual” Kamín describe el rol


del productor en los siguientes términos:

“El productor es el que realiza el mayor aporte de capital a la


producción y el principal representante de la misma. Es el titu-
lar de los derechos y los deberes que se derivan de la realización
de la película y, como tal, la última instancia de las decisiones
que se toman en cualquiera de las etapas de producción y
comercialización de la misma.
A pesar de que la figura del productor es ampliamente recono-
cida en el medio cinematográfico la realidad determina que, en
general, dicha figura no corresponde a una persona física sino a
una persona legal. Esto significa que la verdadera propietaria y
responsable de los deberes y derechos derivados de la produc-
ción es una sociedad comercial, en cualquiera de sus formas
–Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.), Sociedad
Anónima (S.A.), Sociedad de Capital y [sic] Industria,
Cooperativa, etc.– debido a la complejidad y la necesidad de
establecer límites en la responsabilidad que implica la empresa
de producir cine.

15
Del Teso, Pablo, “Marketing Audiovisual: El mercado del entretenimiento audiovisual”, Ed.
Educa, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 77

[…] El productor será quien tome las decisiones fundantes en el


proceso. Decidirá qué guión será el adquirido para ser filmado,
si efectivamente será realizado o si quedará archivado en un
cajón, qué cineasta dirigirá la película, el orden presupuestario
de la misma, quién será el responsable técnico de la marcha del
proceso. Será la última instancia en las negociaciones de los
aspectos de distribución y exhibición del producto terminado, el
orden de inversión publicitaria, etc” 16

Respecto de las obligaciones derivadas del accionar del productor, el autor


agrega:

“A su vez deberá hacerse cargo de las obligaciones que surgen


de los contratos, créditos bancarios y demás compromisos inhe-
rentes a la producción de la película. Será, de alguna manera, el
conductor estratégico de todo el proceso y, en tal sentido, uno
de los mayores responsables del resultado final. Se trata de una
tarea compleja, riesgosa y apasionante, que requiere de una
importante dosis de creatividad e inteligencia, así como el cono-
cimiento del medio en el que se desarrolla.” 17

La utilización de la palabra productor suele generar cierta confusión.


Como explica Kamín, cuando se habla del “productor” se hace alusión
generalmente a una empresa (es decir, una persona de existencia legal);
pero a veces se refiere a la persona de carne y hueso que se encuentra al
mando de un proyecto particular. En efecto, a veces el productor es una
persona física, por ejemplo un “director-guionista-productor” que obtiene
un premio, un subsidio o un crédito y que responde personalmente por ese
capital.

16
Kamin, Bebe, “Introducción a la producción cinematográfica”, Ed. CIC, Buenos Aires,
Argentina, 1999.
17
Kamin, Bebe, “Introducción a la producción cinematográfica”, Ed. CIC, Buenos Aires,
Argentina, 1999.
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78 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Para evitar la confusión que genera la utilización de la misma palabra para


dos cuestiones diferentes, preferimos utilizar la palabra “Productora” para
la empresa (o persona legal) y la palabra “productor” para referirnos a la
persona física.

Hay 5 características que definen claramente quién ocupa el rol de


Productora en un proyecto. Se considera productora o productor a toda
aquella empresa o persona física que cumple con las siguientes condiciones:

1. aporta la totalidad de los recursos


2. asume un riesgo comercial
3. detenta la titularidad sobre el proyecto
4. responde legalmente por el mismo
5. y representa la máxima instancia de decisión

Por esta razón disentimos de la descripción que hace Kamín en el sentido


de que el productor es el que realiza el “mayor aporte” a la producción. Si
por “aporte” entendemos “recursos”, el que realiza el mayor aporte es el co-
productor mayoritario, pero todos aquellos quienes cumplen con las condi-
ciones antes mencionadas (sin distinguir si su aporte es mayoritario o
minoritario) son, por definición, co-productores.

Conocer las 5 condiciones que debe tener una Productora o un productor


nos permite hacer una clara distinción entre los co-productores y otras dos
figuras que aportan capital en un proyecto audiovisual: los inversores y los
prestamistas.

El inversor hace un aporte de capital a un proyecto (o película) y corre un


riesgo empresarial, pero no asume la titularidad ni responde legalmente por
el mismo. Se trata de una persona o una entidad (como por ejemplo un
fideicomiso) que puede no tener relación alguna con el cine o la televisión
y que simplemente realiza una inversión de riesgo a cambio de un porcen-
taje de las ganancias. Si el proyecto fracasa, pierde su inversión, pero no
debe responder con su capital propio (como por ejemplo sus bienes, sus aho-
rros, etc.) para solventar las deudas del proyecto. En el ambiente audiovisual
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 79

a veces se suele denominar a esta figura Productor Asociado. Se trata obvia-


mente de un título de fantasía ya que no cumple con las 5 condiciones y,
por lo tanto, no es un productor.

La otra figura, el prestamista, es una persona física o una entidad (como


por ejemplo el Instituto de Cine, un banco, etc.) que otorga un crédito o
préstamo a una Productora la cual debe devolver el capital obtenido más
una tasa de interés pautada de común acuerdo. El prestamista no obtiene
titularidad, no responde legalmente por el proyecto, ni asume riesgo
empresarial alguno ya que, en caso de que el proyecto fracase, ejecutará la
garantía y cobrará lo que le corresponde.

Las primeras dos características que definen al rol de Productora (aportar


los recursos y asumir un riesgo comercial) se relacionan básicamente con
los recursos. En términos de industria, los recursos pueden ser de todo tipo,
pero se cuantifican en dinero. El trabajo de un guionista o un productor
ejecutivo son ciertamente recursos, pero necesitamos cuantificarlos para
tener una unidad de medida única para todos los recursos (sea esta pesos,
dólares, euros, etc.). Vale decir que cuando hablamos de recursos, nos refe-
rimos generalmente al capital invertido en un proyecto.

Para ocupar plenamente el rol de Productora, ésta debe proveer del 100%
de los recursos. El capital que la productora invierte en el proyecto puede
ser propio o puede ser obtenido a través de diferentes mecanismos de
financiamiento como por ejemplo crédito, fideicomiso, diferimiento de
pagos, pre-venta de derechos de comercialización, subsidios, ayudas, pre-
mios, etc. Si bien en la mayoría de los casos el capital invertido no provie-
ne del bolsillo de la Productora, ésta es la responsable de su devolución. No
importa el origen de los recursos, sino que la Productora provea del 100%
de ellos. En algunos casos, la Productora se asocia con otras Productoras y
cada una aporta un porcentaje. Se trata de una co-producción en donde
cada co-productor comparte las 5 condiciones antes mencionadas.

Una vez obtenido el financiamiento, la Productora lo invierte en el proyecto


para crear una película que luego comercializará con el objeto de recuperar
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80 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

su inversión y obtener una ganancia. Si la película es un éxito, recupera su


inversión y obtiene una ganancia; pero si fracasa, deberá hacerse cargo de las
pérdidas y, en el peor de los casos, responder con sus bienes para devolver el
capital que le prestaron. Por eso decimos que es el único rol dentro del equi-
po de desarrollo que asume un riesgo comercial.

La tercera característica de una Productora es poseer la titularidad sobre


los derechos del guión y la película. Se entiende que estamos hablando de
todos los derechos patrimoniales (e idealmente de los morales cesibles).
Debido a ello para poder llevar adelante el desarrollo de un proyecto (y más
adelante, la comercialización de la película) la Productora debe asegurarse
desde el comienzo esa titularidad.

En Argentina la ley 11.723 de propiedad intelectual considera autores de


una película (ya sea esta un largometraje, cortometraje, programa de tele-
visión, miniserie, etc.) al guionista, al productor y al director (si se trata de
una obra musical, también incluye al autor de la letra y la música). Dicha
ley coloca a la Productora en una posición de igualdad frente a los demás
co-autores, por lo cual debe asegurarse de obtener por anticipado la cesión
de los derechos por parte de los demás co-autores mediante contratos. De
esta forma concentra todos los derechos (los propios, los del guionista y los
del director) y puede decidir libremente sobre ella. Si la película tiene
potencial para explotar mercados auxiliares (merchandising, banda de
sonido, promociones, etc.) la Productora debe registrar el título de la pelí-
cula como marca, así como aquellos elementos de la misma sobre los cua-
les planea vender licencias (isologotipo, diseños, personajes, etc.) que en
Argentina se realiza en el registro de marcas y patentes.

La Productora se convierte de esa forma en una especie de propietaria


exclusiva de los derechos sobre el guión (durante el desarrollo) y la pelícu-
la (durante la producción y la comercialización) lo cual la hace responsa-
ble ante cualquier reclamo legal respecto de ella.

Aparece aquí la cuarta característica de la Productora, que debe respon-


der legalmente por el proyecto. No sólo en lo referente a los compromisos
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asumidos al obtener la financiación, sino también al conjunto de contra-


tos (personal, servicios, distribución, etc.) y todos los compromisos inhe-
rentes a su accionar empresarial; sino también en lo referente a
obligaciones derivadas del ejercicio de la libertad de expresión (como, por
ejemplo, reclamos por calumnias o injurias, por plagio, por invasión de la
intimidad, etc.).

En consecuencia, la Productora no sólo debe manejarse de acuerdo a las


leyes y normas que regulan cualquier actividad comercial, sino que también
debe asegurarse de tener todas las autorizaciones correspondientes tanto
de las personas que aparecen en la película (actores, entrevistados, baila-
rines, etc.) como la de aquellos autores cuya obra está incluida en el mismo
(por ejemplo, la música, fragmentos de otras películas, textos, fotografías,
coreografías, etc.). Asimismo, por ser la responsable de la difusión de la
película, debe cuidarse de no cometer delitos en ejercicio de la libertad de
opinión; caso contrario podría ser pasible de reclamos por calumnias, inju-
rias, lesiones al derecho de la imagen, a la intimidad, etc.

La última característica que define a la Productora es que representa la


última instancia en la cadena de toma de decisiones fundamentales para el
proyecto; por ejemplo, en la aprobación del guión, en la elección del talen-
to que producirá la película, en cambios fundamentales en el contenido o
forma del proyecto, etc. En las cuestiones estratégicas que no son esencia-
les, es el Productor Ejecutivo quien tiene poder de decisión; y para los
aspectos más bien técnicos o tácticos, las cabezas de equipo (el Guionista-
Editor, el Director de Marketing y el Director de Producción) son quienes
deciden.

Teniendo en cuenta que la Productora es el único rol que provee de todo lo


necesario para la creación, producción y comercialización de la película,
que asume un riesgo comercial, que se responsabiliza por todo reclamo
legal y que posee todos los derechos, resulta lógico que sea la máxima ins-
tancia de decisión. Cualquier cambio sustancial en un proyecto que pueda
significar que la Productora deba afrontar un reclamo legal o que perder su
inversión debe quedar dentro de su órbita de decisión.
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82 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

¿Quién es la productora en un proyecto “personal”?

Como dijimos anteriormente, la mayoría de los proyectos que se desarro-


llan corresponde a un esquema “personal” y son llevados adelante por fuera
de toda estructura organizativa. En estos casos el rol de productor no es del
todo claro ya que no siempre la persona a la que en los proyectos “perso-
nales” se suele llamar productor (generalmente el director) suele tener las
5 características antes planteadas.

Empezaremos por la titularidad: el único documento legalmente regis-


trable como obra durante la etapa de desarrollo de proyecto es el guión
(aunque también puede registrarse en una instancia más temprana el
tratamiento). Corresponde al Guionista (que en un proyecto “informal”
generalmente es el propio director) realizar el registro del guión. El
director-guionista se convierte de esta forma en el único y exclusivo
propietario del proyecto y por lo tanto es la última instancia de deci-
sión. En otras palabras el director-guionista reúne en su persona carac-
terísticas correspondientes a tres roles: el de director, el de guionista y
el de productor. Como en la etapa de desarrollo aún no hay nada que
filmar y el rol de director prácticamente no tiene ninguna participación,
quitaremos de la ecuación esa función –por otra parte aún no sabemos
si el proyecto obtendrá financiamiento por lo que su rol de director está
por verse.

Veamos ahora si es lógico que esta persona, a la que a los fines de este
ejemplo llamaremos Carlos, le corresponda ocupar el rol de productor.
Para ello debemos recordar que el productor no sólo tiene derechos (de
máxima instancia de decisión y de titularidad de la obra), sino también
deberes (aportar los recursos, asumir las pérdidas y responsabilizarse
por todo reclamo sobre el proyecto o la película). Si Carlos posee el
capital necesario para contratar los servicios del resto de los miembros
del equipo de desarrollo y se hace cargo de todos los gastos derivados
del desarrollo, entonces cumple con todas las características de un
productor.
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Desgraciadamente eso es algo que rara vez sucede; la mayoría de las veces,
Carlos pide ayuda ad honorem a otras personas para desarrollar su proyec-
to. Vale decir que quienes hacen el aporte de recursos para el desarrollo
son, por un lado, Carlos (que aporta el guión y su trabajo) y, por otro, los
demás miembros del equipo (que aportan su trabajo). En otras palabras,
Carlos (inocente o astutamente) comparte los deberes, pero retiene todos
los derechos sobre el proyecto.

Se trata de una situación no sólo irregular, sino injusta. Más adelante, al


explicar el esquema de auto-financiación exploraremos dos esquemas
posibles para mejorar esta situación. Por ahora nos basta con concluir
que en un proyecto “personal”, el rol de Productora debería ser ejercido
por todos aquellos que aportan recursos (ya sea de capital o de trabajo)
al proyecto; y que, en consecuencia, deben compartir la titularidad sobre
el mismo y asumir iguales derechos y deberes. Si vemos el asunto desde
esta óptica seguramente comenzará a cambiar el esquema irregular y
extendido entre los proyectos “personales” de muchos “Carlos” que uti-
lizan el trabajo del resto del equipo, pero retienen los derechos de un
productor.

3.1.3 | El Productor Ejecutivo


Los objetivos principales del Productor Ejecutivo en la etapa de desarrollo
de proyecto son asegurar la rentabilidad y obtener el financiamiento nece-
sario para las etapas de desarrollo, producción y comercialización. Esto
coloca al Productor Ejecutivo claramente en el nivel gerencial. Es una espe-
cie de gerente general del proyecto y, como tal, es la instancia superior en
la toma de decisiones estratégicas (no esenciales) sobre el producto audio-
visual. Su función es, junto con la del productor o la Productora, la única
que cubre todas las etapas del proceso desde el desarrollo del proyecto
hasta la comercialización.
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84 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El Productor Ejecutivo

La labor del Productor Ejecutivo tiene dos caras; en su aspecto externo, es


la cara visible del proyecto y el encargado de establecer los vínculos con
potenciales co-productoras, inversores privados y organismos de financia-
ción para conseguir los recursos necesarios para el desarrollo, producción y
comercialización del proyecto. Es, por ejemplo, quien realiza la presenta-
ción o pitching del proyecto para conseguir financiamiento; también se
encarga de firmar algunos contratos menores (aquellos que no implican
obligaciones típicas de una Productora) y de negociar condiciones con
otras entidades (por ejemplo, un co-productor, un sindicato, un fondo de
ayuda, el INCAA, etc.)

Un aspecto fundamental de su rol es velar por la rentabilidad y calidad del


proyecto. Para ello, debe mantener un delicado equilibrio entre las deman-
das de calidad de los procesos artísticos, y la inversión. Es indiscutible que
un producto audiovisual de buena calidad (en términos no sólo artísticos
sino también de valores de producción) puede ser más fácil de comerciali-
zar que uno de baja calidad; pero esto no significa que resulte más renta-
ble. Un buen proyecto puede resultar demasiado costoso para recuperar la
inversión en el mercado al que está dirigido y muchas veces el Productor
Ejecutivo debe decidir la forma de bajar los costos conservando un están-
dar de calidad.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 85

Pero también puede suceder lo contrario; un buen proyecto puede verse


limitado en su potencial por un presupuesto restringido. Teniendo en cuen-
ta que el Productor Ejecutivo debe velar por la rentabilidad, resulta obvio
que en este caso debe ampliar el presupuesto para potenciar la explotación
de la película.

Ya sea para ampliar o para reducir el monto de inversión, el secreto está en


el mercado potencial. Su correcta definición le proporciona al Productor
Ejecutivo de un parámetro contra el cual evaluar el potencial de rentabili-
dad del proyecto. Ilustremos esto con un ejemplo: el Productor Ejecutivo
ordena al equipo de desarrollo de guión que trabaje sobre una historia de
aventuras y define al público-objetivo como niños de ambos sexos, nivel
socio-económico medio, y edades entre 6 y 10 años. Tiempo después, el
Guionista-Editor presenta una primera versión de guión y se elabora un
presupuesto acorde al tamaño del mercado (niños de 6 a 10 años). Pero,
con la evolución del proyecto, el Productor Ejecutivo se da cuenta de que
la historia puede resultar interesante también para un público adulto. Esto
amplia el potencial de rentabilidad del proyecto aunque requiere de una
mayor inversión para la contratación de actores conocidos y la incorpora-
ción de otros elementos que resulten atractivos para el público adulto.
Evidentemente esto implica un aumento de los valores del presupuesto lo
cual iría en contra del concepto de rentabilidad; pero si el Productor
Ejecutivo determina que la no inclusión de esos valores de producción pro-
vocaría una reducción en las ganancias potenciales, la correcta decisión
será aprobar la ampliación del presupuesto.

Dijimos anteriormente que el rol de Productor Ejecutivo tiene un aspecto


externo y otro interno. Hacia el interior del proyecto el Productor Ejecutivo
tiene tres funciones básicas:

 Diseñar las estrategias: Es decir, definir el conjunto de reglas fun-


damentales para llevar adelante el desarrollo, la producción y la
comercialización de forma tal que se asegure la decisión óptima en
cada momento. Estas estrategias tienen el fin último de convertir al
proyecto en un buen negocio para la Productora.
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86 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

 Gerenciar: Una vez definidas las estrategias, su función será organi-


zarlas y conducirlas mientras delega en las cabezas de los equipos de
Guión, Marketing y Producción la elaboración de las tácticas.
 Controlar: El Productor Ejecutivo debe controlar la puesta en marcha de
las tácticas para corregir las desviaciones. Para ello, se entrevista perió-
dicamente con el Guionista-Editor, el Director de Marketing y el Director
de Producción para evaluar los avances y realizar los ajustes necesarios.

El Productor Ejecutivo diseña, gerencia y controla todos los procesos; pero


también es responsable directo por la elaboración de algunos documentos
que forman parte de la carpeta de proyecto: el Presupuesto de Producción
“sobre la línea” (del talento y los elementos que le pueden agregar valor al
producto final), el plan financiero de desarrollo y el plan financiero de pro-
ducción. Más adelante veremos las características de estos documentos.

El equipo de producción ejecutiva

El equipo de Producción Ejecutiva

Para gerenciar el desarrollo de proyectos, el Productor Ejecutivo cuenta con


la ayuda del Guionista-Editor, el Gerente de Marketing y el Director de
Producción; pero también tiene su propio equipo que lo apoya con las tare-
as administrativas, el cual está compuesto por: un Asistente de Producción,
un Abogado y un Contador.

El Asistente de Producción libera al Productor Ejecutivo de tareas operati-


vas como llevar la agenda, realizar llamados, etc. El Abogado lo asesora
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 87

fundamentalmente en los numerosos contratos que deberá establecer a los


largo de la etapa de desarrollo (y más adelante, también durante la produc-
ción y la comercialización). Pero también lo asesora con cuestiones legales
generales más allá de la actividad cinematográfica o televisiva propiamen-
te dicha (por ejemplo, constitución de sociedades, obligaciones laborales,
etc.). Para los estándares de la Metodología DPA es de suma importancia
contar con un abogado especializado en propiedad intelectual ya que un
error en un contrato durante el desarrollo, puede traducirse en un juicio
costoso más adelante.

Es frecuente que durante la etapa de desarrollo de un proyecto “personal”,


no se preste suficiente atención al asunto legal. En el desarrollo de proyec-
tos personales, las cosas se suelen arreglar “de palabra”. En un primer
momento, tiene sentido ya que en este tipo de desarrollo personal las per-
sonas suelen unirse por afinidad o interés en el proyecto con lo cual son
más las coincidencias que las diferencias. Pero este accionar se puede con-
vertir en una bomba de tiempo que explotará en el peor momento: cuando
ya se han comprometido mucho tiempo, esfuerzo, energía y dinero.

En la Metodología DPA la contratación de un abogado especializado en


propiedad intelectual es una condición indispensable (tanto si se trata de
una gran proyecto como de uno pequeño) ya que garantiza la transparen-
cia del proceso y permite a la Productora cubrirse si el proyecto llega a
buen puerto. Si se trata de un proyecto “personal”, el Abogado no necesita
ser contratado en forma exclusiva ya que se puede pagar un honorario por
consulta individual.

Respecto del Contador, será de suma importancia que tenga una especia-
lización y experiencia en la industria audiovisual si la producción entra en
un esquema de ayudas o subsidios. En el caso de las películas subsidiadas
existe una red de complejos procesos contables y administrativos que, si no
se manejan correctamente, puede significar la pérdida de grandes sumas.
Por otra parte, una película no solo requiere de una inversión enorme, sino
que también involucra una facturación de grandes dimensiones por lo que
un pequeño error puede significar grandes pérdidas.
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88 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En un proyecto “personal” en donde no hay un esquema de ayudas o subsidios


se pueden utilizar los servicios de cualquier contador durante el desarrollo. No
es indispensable que se especialice en lo audiovisual ya que generalmente este
tipo de proyectos cuentan con poco o ningún capital, no hay personal en rela-
ción de dependencia y los procesos contables son reducidos.

Estándares de calidad según la Metodología DPA

Para llevar a cabo su rol según los estándares de calidad de la Metodología


DPA, el Productor Ejecutivo debe tener formación no sólo en producción cine-
matográfica, sino también en administración de empresas y marketing. De la
misma forma, el Abogado necesita estar especializado en propiedad intelectual
y tener experiencia en la actividad audiovisual. Por último, el contador necesi-
ta conocimientos específicos si participa de un proyecto mediano a grande y,
sobre todo, si el mismo está enmarcado en un esquema de subsidios o ayudas.

3.1.4 | El Guionista-Editor
El Guionista-Editor se encuentra en el nivel operativo y es el responsable de defi-
nir las tácticas de desarrollo de guión. Su objetivo principal es lograr un guión
que cuente una historia que resulte interesante al público-objetivo definido por
el Productor Ejecutivo (y que luego se plasmará en el plan de marketing).

El Guionista-Editor
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 89

A diferencia de la televisión en donde es más común encontrar un equipo


de guionistas con un Guionista-Editor a la cabeza, en cine suele haber,
como mucho, dos guionistas; uno propiamente dicho y el otro –general-
mente el director– que participa en el desarrollo del guión.

Sin embargo, cabe aclarar que en muchos de estos casos el guionista y el


director no funcionan de la misma forma que el equipo de guión plantea-
do por la Metodología DPA. Con frecuencia suelen presentarse dos situa-
ciones; en la primera, un director que no sabe escribir guiones se acerca a
un guionista quien debe re-elaborar el intento de guión original. En la
segunda situación, un guionista escribe un guión pero el director se niega
a dirigirlo si no se le permite “retocarlo”. Esta segunda situación no sería
un problema si el director es, además, Guionista-Editor pero desgraciada-
mente ése no suele ser el caso más frecuente –generalmente se trata de un
caso de “fagocitación del guionista”, como lo denomina Robert McKee, que
termina arruinando un buen guión original.

Ninguno de los casos descriptos anteriormente guarda relación con la diná-


mica entre Guionista-Editor y Guionista que propone la Metodología DPA.
Resulta, en consecuencia, importante definir cuál es el campo de acción y
las funciones del Guionista-Editor en el marco de la Metodología DPA.
Comenzaremos describiendo sus tres funciones básicas:

 Consultor
 Co-autor
 Gerente

El Guionista-Editor como Consultor

Como Consultor, a lo largo del proceso de re-escritura el Guionista-Editor


realiza informes periódicos en los que analiza las fortalezas y debilidades
del guión. Estos “informes de guión” tienen una doble finalidad: por un
lado, sirven para que el Productor Ejecutivo pueda controlar la evolución
del proceso de escritura; y por otro, ayudan al Guionista-Editor a gerenciar
el desarrollo del guión ya que determinan cuáles son los puntos sobre los
cuales trabajar. Una vez que determina la estrategia de desarrollo de guión,
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90 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

entra en juego su función de co-autor y trabaja junto al Guionista (propia-


mente dicho) en la re-escritura del guión.

El Guionista-Editor trabaja como consultor junto al Guionista a lo largo de


todo el proceso, desde la primera sinopsis hasta la versión definitiva del
guión. Supervisa al Guionista proporcionándole una opinión objetiva y pro-
fesional sobre los problemas del guión (y los documentos previos) y sugie-
re estrategias para solucionarlos.

Es necesario comprender que no todo profesional que da una opinión sobre


un guión se convierte automáticamente en consultor. Al respecto, Phil
Parker en su libro “The Art & Science of Screenwriting” comenta:

“... En casi todas las discusiones sobre películas y programas de


televisión, la gente selecciona un aspecto que les atrae, o que es
fácilmente identificable, como el elemento que cree que lo hace
bueno o malo. [...] Desafortunadamente la mayoría de las discu-
siones que el guionista tiene con otras personas, y a veces con
otros guionistas, aún sigue encerrada dentro de conceptos
comunes y razonamientos sobre el agrado o desagrado por un
elemento del guión. [...] El problema con este acercamiento es
que trata de separar uno o más elementos del trabajo y los con-
vierte en central para crear un buen guión. Esto puede aclarar
algunos aspectos del proceso pero fundamentalmente ignora el
simple principio de que no vemos al guión por partes. Lo expe-
rimentamos como una totalidad y el guionista lo debe crear
como una totalidad. Por eso necesitamos contar con un medio
de trabajo y entendimiento del guión como un todo”. 18

En la Metodología DPA, la tarea del Guionista-Editor en su aspecto de con-


sultor comienza desde la escritura de la primera versión de premisa. Con ese
primer documento, el Guionista-Editor identifica los posibles problemas y
los aciertos y, sólo una vez solucionados, pasa a la escritura de la sinopsis.

18
Parker, Philip, “The Art & Science of Screenwriting”, Intellect Books, Exeter, Reino Unido, 1999.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 91

Llegada esta instancia, realiza un análisis de cada versión hasta que consi-
dera que el proyecto puede avanzar a la siguiente etapa: el tratamiento. El
proceso será el mismo hasta llegar a la versión final del guión; no se avan-
za a un documento más complejo sino hasta que todos los problemas del
documento anterior hayan sido solucionados.

Uno de los errores más comunes del guionista amateur es saltar directa-
mente al guión, sin tener conciencia de la cantidad de problemas que debe
solucionar a un mismo tiempo. Esto lleva, en la mayoría de los casos, a
guiones que no funcionan y a un penoso e infructuoso proceso de re-escri-
tura que puede resultar frustrante. En la Metodología DPA, la secuencia-
ción del proceso de escritura (en premisa, sinopsis, tratamiento, escaleta y
guión) permite que el equipo de desarrollo de guión se concentre en los
objetivos de a uno por vez haciendo más eficiente el uso de los recursos (en
este caso, tiempo, formación y talento). Más adelante explicaremos en
detalle la Metodología DPA en el desarrollo del guión como forma de
garantizar la eficiencia y la calidad de los procesos artísticos.

El Guionista-Editor como Co-autor

La tarea del Guionista-Editor no termina con la identificación de los pro-


blemas de los documentos de guión y la determinación de estrategias para
su solución; en su rol como co-autor, va un paso más allá de lo que haría
un consultor ya que trabaja junto al guionista generando soluciones crea-
tivas y participando del proceso de escritura. En otras palabras, el
Guionista-Editor participa artísticamente de la creación de la obra lo cual
lo convierte, en términos artísticos y legales, en co-autor. Esto implica que
le corresponde realizar el registro legal de la obra junto con el guionista y
firmar todos los contratos de cesión de derechos con la Productora.

En la Metodología DPA la dupla de Guionista y Guionista-Editor permite


mejorar notablemente la calidad de todo el proceso de desarrollo de guión
ya que el trabajo del Guionista es analizado periódicamente y dirigido por
el Guionista-Editor quien determina sobre qué aspectos particulares debe
concentrarse la energía creativa. Esto evita la dispersión que suele darse
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92 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

cuando el guionista se encuentra sumergido en el universo de la historia y


corre el riesgo de perder la dimensión. Allí está el Guionista-Editor quien
determina en un primer momento, los problemas en la historia; luego esta-
blece un orden de prioridades y, por último, indica al Guionista sobre qué
aspecto y en qué orden debe llevarse a cabo el proceso de re-escritura.

En resumen, el Guionista-Editor no solamente analiza, prioriza y dirige, sino


que también participa creativamente del proceso de re-escritura. A partir
de sus informes periódicos de guión, se sienta con el guionista para encon-
trar soluciones a los problemas planteados. Entre ambos desarrollan la his-
toria para llegar a una versión final de guión que, habiendo pasado por
diferentes estadíos de análisis y re-escritura, permitirá explotar al máximo
el potencial de la idea.

Veamos un ejemplo concreto. El Guionista-Editor lee la tercera versión de


tratamiento que el Guionista ha escrito luego de la última reunión. Como
consultor, realiza un análisis, determina que el protagonista no es lo sufi-
cientemente tridimensional y sugiere como técnica realizar una “hoja de
vida” en donde se consignen sus marcas de nacimiento y las adquiridas, el
backstory del protagonista, etc. Hasta allí llega su rol como consultor; de
hecho es el límite al cual llegaría cualquier consultor externo contratado
por la Productora.

Pero como el Guionista-Editor también es co-autor, se queda junto al guio-


nista a desarrollar la “hoja de vida” del protagonista; sugiere cómo fue su
infancia, cuál fue su historia previa al guión, cuáles son sus habilidades
innatas o adquiridas, etc. Juntos revisan la caracterización del protagonis-
ta en base a esta “hoja de vida” siguiendo la técnica sugerida para mejorar
la tridimensionalidad del protagonista. Finalmente, el guionista se va a su
casa y pasa en limpio lo discutido en la reunión. Posiblemente se le ocu-
rran nuevas ideas que incorporará al tratamiento que luego presentará al
Guionista-Editor para un nuevo análisis. Esto es sólo un ejemplo del traba-
jo del Guionista-Editor como co-autor. Más adelante, al desarrollar el tema
de los documentos de guión (premisa, sinopsis, tratamiento, escaleta y
guión) explicaremos más acerca de la metodología de trabajo.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 93

El Guionista-Editor como Gerente

El Guionista-Editor es responsable directo ante el Productor Ejecutivo por la


evolución de los procesos artísticos. Su objetivo es entregar un guión con
calidad artística que resulte interesante para el público-objetivo. Para ello
cuenta con un equipo de desarrollo de guión que lo asiste en los dos sub-
procesos en los que se dividen los procesos artísticos: investigación y elabo-
ración. En el campo de la investigación, el Jefe de Investigación lo ayuda a
obtener la información necesaria para la elaboración del guión. En el campo
de la elaboración, el Guionista es su colaborador autoral en la creación de
la historia y responsable directo de su escritura en el formato correcto.

Como Gerente, el Guionista-Editor debe definir las estrategias de desarrollo


de guión y establecer, por un lado, cuál es la información que necesita que
el Jefe de Investigaciones le proporcione para la escritura del guión; y, por
otro, cuáles son los cambios que necesita que el guionista realice para avan-
zar en el proceso de escritura de los documentos de guión. En otras palabras,
define tácticas de guión y delega en sus subordinados la puesta en marcha
de las mismas. También debe controlar su ejecución y aprobar o desaprobar
los documentos que finalmente presenta al Productor Ejecutivo. Por su parte,
recibe del Productor Ejecutivo, las estrategias del proyecto y las traduce a
tácticas de guión para lograr los objetivos generales del proyecto.

Veamos un ejemplo. El Guionista-Editor ha entregado una versión aproba-


da de guión al Productor Ejecutivo. Esta versión cuenta con los estándares
de calidad esperados: un guión con calidad artística que resulta interesan-
te para el público-objetivo. El Productor Ejecutivo hace un pitching del pro-
yecto y logra interesar a una co-productora española que exige que uno de
los personajes sea de esa nacionalidad como condición para otorgar su
financiamiento. El Productor Ejecutivo lo consulta con la Productora quien
aprueba la sugerencia y encarga al Guionista-Editor modificar uno de los
personajes para que sea español. El Guionista-Editor solicita al Jefe de
Investigación información acerca del contexto social de España y, una vez
obtenida la información, se reúne con el Guionista para determinar cuál
será el personaje que será transformado en español y trabajar sobre la
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94 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

nueva caracterización. El guionista pasa en limpio lo discutido y entrega al


Guionista-Editor una nueva versión que es aprobada y presentada al
Productor Ejecutivo. Éste se reúne con la co-productora española quien
aprueba el nuevo guión y los nuevos documentos de negocios.

Estándares de calidad según la Metodología DPA

El Guionista-Editor no sólo debe tener formación y experiencia en la escri-


tura de guión, sino también excelentes capacidades analíticas, estratégicas,
comunicacionales y de liderazgo. Su formación y oficio en la escritura de
guiones lo ayudan no sólo en su rol como co-autor, sino también para com-
prender las implicancias del proceso de escritura. En otras palabras, com-
prender plenamente cómo es el trabajo del guionista y qué necesita éste
para llevar a cabo su tarea.

Sus capacidades analíticas son imprescindibles en su rol de consultor al


analizar los documentos de guión; debe ser capaz de ver más allá de lo par-
ticular para comprender las complejas relaciones de las partes que compo-
nen al guión como un todo.

Sus capacidades estratégicas sirven a dos funciones; por un lado, en su rol como
gerente, para establecer las estrategias de desarrollo de guión; y, por otro, en su
rol como consultor para plantear posibles soluciones a los problemas creativos.

Sus capacidades comunicacionales son de suma importancia para su rol


como gerente ya que debe ser capaz de transmitir claramente las directivas
a sus subordinados y explicar su accionar al Productor Ejecutivo. También
son esenciales para su rol como consultor ya que debe ser capaz de comu-
nicar en forma precisa los problemas encontrados y las posibles soluciones.

Por último, es esencial que el Guionista-Editor tenga aptitudes para el lide-


razgo. Es, en definitiva, quien conduce a su equipo a través de las tempes-
tuosas aguas del desarrollo de guión. Debe saber motivar a su equipo y llevar
el guión a buen puerto. En algunas ocasiones, tendrá que ser flexible, cordial
y comprensivo, y en otras, duro, exigente y correctivo. Pero invariablemente
debe ser la figura a la que todo su equipo respeta y sigue con convicción.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 95

El equipo de desarrollo de guión

El equipo de desarrollo de guión

El Guionista-Editor cuenta con un equipo de desarrollo de guión que se


divide en las ramas de elaboración y de investigación. Para los procesos de
elaboración de los documentos de guión, su mano derecha es el Guionista;
y para los procesos de investigación, el Jefe de Investigación de Guión y su
grupo de investigadores aportan la información necesaria.

El Guionista

El objetivo principal del Guionista es, en un aspecto, similar al del


Guionista-Editor ya que debe contar buenas historias que resulten intere-
santes para el público-objetivo. Pero, por otra parte, es responsable direc-
to escribir los documentos de guión aplicando los principios y las
herramientas del arte de contar historias, los cuales conoce y maneja a la
perfección, plasmando en palabras lo trabajado con el Guionista-Editor.

El Guionista
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96 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El Guionista debe saber cómo redactar y dar el formato adecuado a la pre-


misa, la sinopsis, el tratamiento, la escaleta y el guión cinematográfico.
Debe conocer la función y la finalidad de cada documento, así como mane-
jar la narrativa cinematográfica, conceptos básicos de producción, direc-
ción, arte, sonido, fotografía y montaje. Esto es válido tanto para un guión
de ficción como para uno de documental.

El Guionista y el Guionista-Editor como autores de la película

Una película es el resultado del trabajo organizativo, financiero, laboral y


artístico de un conjunto de personas con un alto nivel de especialización.
En ella confluyen los aportes tanto de técnicos como de artistas quienes
ponen al servicio de la obra su talento, formación, oficio y capacidad orga-
nizativa. Se trata sin dudas de una obra de creación colectiva casi por defi-
nición; en efecto, resultaría prácticamente imposible realizar una película
en forma unipersonal.

Sin embargo, cuando nos preguntamos quién es el autor de la película,


solemos pensar en el director ya que es quien tiene una injerencia directa
sobre el producto final. De hecho, en los títulos iniciales de una película se
suele citar al director como el único autor bajo la fórmula de “una pelícu-
la de…”. En efecto, el director es quien determina el encuadre a través de
su guión técnico, elige a los actores y trabaja con ellos la interpretación de
los personajes, determina la puesta en escena, participa en el montaje, en
la elección del diseño de arte, de la banda de sonido, etc. En definitiva es
quien da la orden de filmar y cortar la toma; por ello es lógico que pense-
mos que es el creador de la película. Sin embargo, si bien el rodaje y la
post-producción son las etapas más cercanas a la concreción de la pelícu-
la, éstas tienen más que ver con la ejecución que con la creación.

El verdadero proceso de creación de la obra se lleva a cabo durante la etapa


de desarrollo de proyecto, un proceso en el cual el director prácticamente no
tiene participación ya que su verdadero trabajo comienza a partir de la pre-
producción. De hecho, el director no es contratado por la productora sino
hasta después de que ésta haya conseguido la financiación para producir la
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 97

película. En ese momento también es contratado el resto del personal, lo cual


reafirma y explica por qué no es sino hasta ese momento que el director
puede comenzar su trabajo. Sin guión, actores, equipos, personal o demás
recursos, al director no le es posible desarrollar ninguna de sus responsabili-
dades directas –puesta de cámara, puesta en escena y dirección de actores–
ni las otras funciones cuya responsabilidad comparte con el resto del equipo
–dirección de arte, dirección de sonido, dirección de fotografía y montaje.

La verdadera creación de la obra original (el guión) que será la base para la
creación de la película se lleva a cabo durante el desarrollo del proyecto. En
esa etapa –más específicamente durante el desarrollo del guión– es cuando
nace el universo que contendrá a los personajes y a la historia que sirven de
base para que, mediante un proceso de interpretación en donde interviene el
resto del equipo, esa obra original –el guión– sea ejecutada y trasformada en
una obra resultante –la película. Y en esta etapa el rol más importante es el
del equipo de guión compuesto por el Guionista y el Guionista-Editor. Sin
guión, no hay proyecto y sin proyecto, no hay película.

Pensando objetivamente el Guionista y el Guionista-Editor son los únicos ver-


daderos autores en el proceso de creación de una película. De su aporte
depende el trabajo del resto del talento –desde el director, hasta los actores,
el director de fotografía, el director de arte, el director de sonido, el montajis-
ta, etc. Sin menospreciar la importante cuota de talento, trabajo y oficio que
el resto del equipo aporta durante el proceso de producción para crear la pelí-
cula, lo cierto es que todos trabajan para ejecutar una obra resultante (la pelí-
cula) a través de un proceso de interpretación de la obra original (el guión).

Este es un concepto muchas veces resistido sobre todo en países que ads-
criben a la “teoría del autor” surgida en Francia en la década del sesenta,
que coloca a la figura del director por encima de todos los talentos que par-
ticipan de la creación de un film. Sin embargo, esta corriente no contradice
lo que afirmamos ya que coloca al director en una triple función: como pro-
ductor, como guionista y como director. De esta forma, el director tiene
absoluto control creativo sobre la creación de la historia y de la película; las
únicas dos obras registrables legalmente.
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98 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

También debemos reconocer que el montajista tiene un rol muy importan-


te en el proceso creativo de la película. Es conocida la frase que afirma que
la historia se escribe tres veces; la primera está a cargo del guionista, la
segunda a cargo del director, y la tercera, a cargo del montajista. Al final
del rodaje, el montajista, debe ordenar el material filmado por el director y
reorganizarlo. Allí pueden surgir nuevos ajustes a la historia como la elimi-
nación de escenas o la re-organización de secuencias completas que pue-
den mejorar o incluso cambiar el sentido original de la historia.

Aún reconociendo el importante rol del director y el montajista, no pode-


mos soslayar que tanto el trabajo del director como del montajista consis-
ten en la interpretación o ejecución de la obra original cuya autoría
pertenece al guionista. Aún en la industria más alejada del modelo de
“autor” se reconoce esto. De hecho suele afirmarse en EE.UU. que la
Writer’s Guild of America (WGA), el sindicato de guionistas, realiza huelgas
generales cada una cierta cantidad de años con el único propósito de
demostrarle a Hollywood que sin el guionista, no hay trabajo para nadie.

La única excepción que podríamos encontrar a la afirmación de que el ver-


dadero autor de la película es el guionista puede ser el caso de una adap-
tación, en donde se parte de otra obra original (tal como una novela, una
obra de teatro, etc.), se la re-interpreta y se transforma en un guión adap-
tado. En este caso, tanto el guionista como el resto del talento interpretan
la historia de la obra original.

El guión de un documental

Es importante comprender que la tarea del Guionista y el Guionista-


Editor es la misma sin importar el género de que se trate. En este senti-
do, resulta importante aclarar un malentendido sobre el rol del guión en
el mundo del documental ya que suele afirmarse que se escribe durante
el montaje –lo cual es absolutamente falso. Aún así, muchos documenta-
listas –y sorprendentemente hasta algunos autores– suelen afirmar la
imposibilidad (o, en el mejor de los casos, la inutilidad) de escribir un
guión para documental.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 99

Si bien es cierto que en cierto tipo de documentales es imposible escribir el


guión en el formato de ficción por la ausencia de los diálogos, ello no sig-
nifica que no se deba escribir por lo menos una escaleta (es decir, un resu-
men escena por escena). Esto suele suceder con algunos documentales que
requieren de una extensiva investigación de campo (con un equipo de rea-
lización registrando imágenes y sonidos en el lugar de los hechos). Sólo en
estos casos el Guionista y el Guionista-Editor desarrollan el guión hasta
una instancia de escaleta -la cual no requiere de la transcripción textual
de los diálogos.

En este caso, se describen las acciones en cada escena y se hace un resu-


men de lo que las personas dicen (o van a decir). Si bien es cierto que no
se puede adivinar lo que dirá textualmente un entrevistado, los guionistas
cuentan (gracias a la investigación) con suficientes elementos que les per-
mite prever sobre qué temas hablará y qué dirá. Si el guionista no puede
hacerlo, significa que hace falta más investigación. En el resto de los docu-
mentales, se escribe el guión completo en forma muy similar a cómo lo
haríamos en un guión de ficción.

El malentendido se explica en parte porque cuando un director de documen-


tal filma, por ejemplo, una entrevista (que en realidad forma parte de la
investigación de campo, como explicamos más adelante) cree que está
rodando su documental. En realidad si aún no tiene escrito por lo menos una
escaleta, sólo está realizando un registro audiovisual de la investigación en
su rol de “Director-Investigador” correspondiente a la etapa de desarrollo de
proyecto. Si lo hace con un estándar técnico para que ese material pueda
eventualmente ser utilizado en la producción del documental, está –adicio-
nalmente– adelantando parte del rodaje.

La decisión de llevar a cabo este tipo de investigación debe ser cuidadosa-


mente evaluada por el Productor Ejecutivo ya que, si bien puede ahorrar
dinero del presupuesto de producción, encarece significativamente el pre-
supuesto de desarrollo de proyecto. Encarar una investigación de campo es
un último recurso y sólo se justifica en caso de que no sea posible obtener
la información necesaria para escribir el guión mediante la investigación
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100 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

bibliográfica o de material de archivo (más adelante explicaremos estos


temas en mayor detalle).

El guión (o al menos la escaleta) de un proyecto documental es una condi-


ción indispensable para que el Productor Ejecutivo pueda armar una carpe-
ta de proyectos que le permita obtener los recursos para la producción.
Nadie en su sano juicio invertiría su dinero en un proyecto audiovisual que
no sabe cómo va a ser. Sin contar por lo menos con un tratamiento, el
Productor Ejecutivo no es capaz ni siquiera de hacer un presupuesto serio
con lo cual no sabría cuáles son los recursos que debe obtener.

En el caso de que el Productor Ejecutivo determine necesaria una investi-


gación de campo, el desarrollo del guión mejora notablemente la eficien-
cia de todo el proceso investigativo ya que establece una especie de diálogo
con la investigación. Al tener una idea más cabal sobre cuál era la historia
a contar, la investigación se hace mucho más ordenada y se puede priori-
zar qué es importante preguntar y qué no. Esto significa un alivio para el
Director ya que recibe tanta información y posibilidades de temas intere-
santes, que suele terminar confundido y sin saber realmente lo que quiere
contar. Esto generalmente da como resultado documentales que dan la
sensación de no ir hacia ningún lado, con fragmentos de cosas interesan-
tes en lo particular que no llegan a compensar el decepcionante resultado
final del conjunto.

Al llevar a cabo el desarrollo del guión paralelamente a la investigación, un


proceso se nutre del otro y ambos funcionan orgánicamente. Al final de la
investigación, hay una escaleta con una historia clara e interesante.
También hay gran parte del material filmado, y otras secuencias que sabre-
mos que necesitamos filmar para concluir la producción. Tener una clara
idea sobre lo que se va a contar ayuda al documentalista a guiar su inves-
tigación, sobre todo a saber qué debe preguntar a los entrevistados en el
momento de encarar el rodaje, qué información necesita para completar su
función dentro del guión.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 101

Estándares de calidad según la Metodología DPA

Para la Metodología DPA es indispensable que el guionista cuente con una


educación formal a la vez que con talento y oficio. Si bien es cierto que la
educación y la práctica de nada sirven si no hay talento, es igualmente cier-
to que la ignorancia y la inexperiencia pueden llevar a malograr el trabajo
de un artista talentoso. En Europa y América Latina, suele existir una gran
resistencia a la formación del guionista (y por extensión también a la del
director) en gran medida como una deformación de la teoría del autor. Esta
situación se explica ya que se parte de un preconcepto que consiste en creer
que lo único importante para la creación de una obra es el talento.

En esta línea de pensamiento, las personas nacen predestinadas a ser artis-


tas o no. Los que nacen con talento, tienen lo necesario para ser artistas y
deben esforzarse por no dejarse “contaminar” por la educación o el apren-
dizaje de técnicas que no harán más que bastardear su arte. Incluso los
menos radicalizados que opinan que la formación juega un rol importante
en la creación suelen confundirla con la cinefilia. Quien haya visto una gran
cantidad de películas de los más grandes autores de la historia del cine, es
frecuentemente valorado como “experto”. Sin embargo, si bien es educati-
vo conocer a los grandes autores, esto no puede igualarse a tener una ver-
dadera formación sobre los principios rectores del arte de contar historias.

Esta formación parte de dos pilares fundamentales; la educación formal y el


oficio. La educación formal permite al artista conocer la “técnica” y los prin-
cipios fundamentales de su arte; y el oficio le permite aprender a aplicarlos
a su trabajo y conocer aspectos particulares no explorados en la educación
formal. Estos dos tipos de formación son como dos caras de una misma
moneda y sería incorrecto afirmar que uno pueda suplir al otro. La mera
educación formal, a veces no es suficiente a la hora de aplicar la creativi-
dad a la creación de una obra en particular, pero le permite al artista dispo-
ner de un set de herramientas para encarar el trabajo y le proporciona un
horizonte amplio que sirve como contexto para su tarea creadora. La forma-
ción adquirida a través del oficio permite al artista encontrar en la práctica
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102 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

ciertos principios de su arte y automatizar ciertos procesos, pero limitan su


aprendizaje únicamente a su experiencia, lo cual de ninguna forma puede
ser equiparable a la experiencia acumulada por una multitud de artistas a
través de los siglos (la cual puede ser aprendida en la educación formal). Al
respecto, Robert McKee comenta:

“…El novato se lanza adelante sin mirar, contando únicamente


con su experiencia, pensando que la vida que ha vivido y las
películas que ha visto le dan algo que contar y una forma de
contarlo. Sin embargo, valora en exceso la experiencia […]. Y
respecto de la técnica, lo que el novato confunde con oficio es
simplemente su absorción inconciente de elementos narrativos
de todas las novelas, películas u obras de teatro con las que se
ha encontrado. Al escribir evalúa y compara su trabajo con un
modelo construido a partir de un cúmulo de lecturas y observa-
ciones. El escritor sin formación lo llama “instinto” aunque sólo
se trata de un hábito que resulta rígidamente restrictivo. O imita
su prototipo mental o se imagina en la vanguardia y se rebela
contra él. Pero el uso ciego y caprichoso o la rebelión contra la
suma de repeticiones inconcientemente grabadas no son, en
ningún sentido, técnicas, y producen guiones plagados de cli-
chés de tipo comercial o artístico.
Ese tanteo a ciegas es un fenómeno reciente. En los decenios
pasados los guionistas aprendían su oficio en la universidad o a
través de su experiencia en el teatro o en la escritura de nove-
las, como aprendices del sistema de Hollywood o mediante una
combinación de los sistemas anteriores.
A principios del siglo XX varias universidades llegaron al con-
vencimiento de que, al igual que los músicos y los pintores, los
escritores necesitaban el equivalente a una escuela musical o
artística para aprender los cánones de su oficio. Con ese objeti-
vo, académicos como William Archer, Kenneth Rowe y John
Howard Lawson escribieron una serie de libros excelentes sobre
la dramaturgia y las artes de la prosa. Su método era intrínseco
y extraía su fuerza de los grandes músculos del deseo, de las
fuerzas del antagonismo, de los puntos de inflexión, de la
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 103

columna vertebral, de la progresión, de la crisis, del clímax: la


historia vista desde el interior.” 19

El cine, al igual que cualquier otro arte, requiere por igual de formación,
esfuerzo y talento para llegar a crear una verdadera obra artística; y nin-
gún verdadero artista puede creer que la inexperiencia y la ignorancia
sobre los principios de su arte sean el pasaporte hacia la creación. El pro-
ceso de desarrollo de guión es sumamente complejo e involucra una intrin-
cada trama de operaciones y relaciones entre los elementos que
constituyen al guión como un todo. Al respecto comenta Robert McKee:

“…Si nuestro sueño fuera componer música, ¿nos diríamos a nos-


otros mismos: ”Ya he escuchado muchas sinfonías… también sé
tocar el piano… creo que compondré una este fin de semana?”
No. Pero es exactamente así como comienzan muchos guionistas:
”He visto muchas películas, algunas buenas y otras malas… saqué
un sobresaliente en redacción… han llegado las vacaciones…”.
Si quisiéramos componer, nos dirigiríamos a un conservatorio
para aprender tanto la teoría como la práctica musical, centrán-
donos en el género de la sinfonía. Después de años de diligen-
cia, fusionaríamos nuestro conocimiento y nuestra creatividad,
echaríamos mano del coraje y nos aventuraríamos a componer.
Hay demasiados escritores poco reconocidos que nunca sospe-
chan que la creación de un buen guión es tan complicada como
la creación de una sinfonía e incluso más, en algunos aspectos.
Mientras el compositor crea con la pureza matemática de las
notas, nosotros nos sumergimos en ese algo caótico conocido
como naturaleza humana…” 20

Debido a la complejidad de la tarea de creación de historias, existe una


multitud de variantes y frentes que el Guionista y el Guionista-Editor deben
evaluar a cada paso. Resulta prácticamente imposible atender a todos los

19
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
20
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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104 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

frentes a la vez. Por eso el Guionista-Editor debe establecer un orden de


prioridades en cada fase del proceso para focalizar la atención, la energía
y el talento en lo que es importante para la etapa en la que se encuentra.

El Jefe de Investigación

Todo guión de ficción requiere de una investigación. El autor debe conocer a sus
personajes y su mundo. Pero en algunos casos esta tarea excede los límites de
la creación artística y el conocimiento del autor. Por ejemplo, si un personaje es
un físico nuclear, o si la historia se desarrolla en un contexto histórico determi-
nado, será necesario contar con el asesoramiento de expertos en el tema.

En el caso de un documental, la investigación es el primer paso obligado, ya


que sin información sobre el tema es imposible que el Guionista y el
Guionista-Editor puedan comenzar su tarea. Para organizar la información
necesaria en el proceso de escritura, existe el rol del “Jefe de Investigaciones”.
Su objetivo principal es proporcionar al Guionista-Editor la información que
éste necesita en forma precisa, clara, contextualizada y organizada por orden
de importancia. Esa información es plasmada en los Informes de
Investigación de guión que pueden ser de dos tipos: escritos o audiovisuales.

El Jefe de Investigación no debe ser una enciclopedia que conozca todos los
temas. Lo que sí debe saber es organizar su investigación para determinar
qué preguntar y a quién preguntar.

El Jefe de Investigación
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 105

Para su tarea, debe reunir un equipo de investigadores que cubran cada una
de las áreas posibles de investigación: bibliográfica, de campo y audiovi-
sual. Esos investigadores sí deben conocer del tema específico a investigar;
lo usual es que con cada nueva necesidad informativa, se necesite incorpo-
rar nuevos expertos.

El Jefe de Investigación debe elaborar las tácticas necesarias para obtener y


procesar la información requerida por el Guionista-Editor y volcarla en sus
informes. Estos documentos son de suma importancia ya que su incorrecta
elaboración puede malograr el esfuerzo invertido en obtener la información.
Debe recibir la información de su equipo de investigación, organizarla, resu-
mirla, traducirla a un lenguaje comprensible para el Guionista-Editor y vol-
carla en un informe. De nada sirve un Jefe de Investigaciones que
simplemente reúne toda la información y la copia a su informe tal cual está.

El Guionista-Editor no tiene (ni es necesario que tenga) el tiempo ni la


capacidad para leer cientos de páginas en un lenguaje específico sobre un
tema que desconoce. En este sentido el Jefe de Investigaciones debe ser
didáctico; debe ser capaz de educar al Guionista-Editor sobre el objeto de
su investigación. Debe ser capaz de establecer un orden de importancia de
la información recibida, contextualizarla y comunicarla.

Las áreas de investigación

Existen dos áreas principales a las que El Jefe de Investigación puede recu-
rrir a fin de obtener la información solicitada por el Guionista-Editor:

 investigación de material
 investigación de campo

En el área de la investigación de material recurrimos a material ya elabo-


rado; en otras palabras, recurrimos a material bibliográfico (libros, novelas,
diarios, editoriales, ensayos, etc.) o a material de archivo audiovisual
(entrevistas en un programa de televisión, películas, documentales, progra-
mas radiales, etc.).
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106 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En la investigación de campo, el equipo de investigación elabora su propio


material; ya sea porque un investigador viaja a entrevistarse con los habi-
tantes de una comunidad hippie en la Patagonia; o porque el Director-
Investigador filma con un pequeño equipo de producción una entrevista a
un activista de un movimiento ecologista.

El Jefe de Investigación organiza un equipo de investigaciones en base


a las áreas que considera primordiales para llevar adelante su tarea. En
cada área puede haber tantos investigadores como sea necesario ya que
no siempre una misma persona puede cubrir todas las necesidades de
su área. Por ejemplo, si el proyecto es una ficción acerca de un sobre-
viviente de un naufragio en la Patagonia en el siglo XVIII, es necesario
contar con un experto en barcos de esa época, un historiador que
conozca del contexto histórico-político, un biólogo que conozca acerca
de las especies de plantas y animales que poblaban la Patagonia en el
siglo XVIII, etc.

Al definir las tácticas que pondrá en práctica para llevar adelante su tarea,
el Jefe de Investigación debe tener en cuenta los costos. Resulta obvio que
la investigación basada en material ya existente (investigación de material)
resulta mucho menos costosa que la elaboración de material propio (inves-
tigación de campo). Dependiendo del tema del que se trate, el Jefe de
Investigaciones elabora su propio presupuesto el cual debe ser aprobado
por el Productor Ejecutivo. En términos de eficiencia, el Jefe de
Investigación determina en principio si las necesidades investigativas pue-
den ser cubiertas mediante la investigación de material, dejando a la inves-
tigación de campo como último recurso.

El equipo de Investigación de Guión

Como señalamos anteriormente, el equipo de investigación de guión


puede variar dependiendo del proyecto. Sin embargo intentaremos defi-
nir roles básicos que pueden adaptarse a las necesidades de cualquier
investigación.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 107

El equipo de Investigación

En principio podemos subdividir al equipo de investigación en dos ramas;


por un lado, aquellos que recopilan información en base a material produ-
cido por terceros; y por otro, aquellos que generan material en base a su
propia investigación de campo. Esto determina la aparición de dos roles:

1.Coordinador de Investigación de material: Su función es poner en


marcha las tácticas establecidas por El Jefe de Investigación para
recopilar la información disponible en materiales de archivo. Puede
tratarse de publicaciones como libros, revistas, diarios, sitios de
Internet, etc. O bien, de material de archivo audiovisual como pro-
gramas de televisión, programas de radio, películas de ficción o
documental, material de archivo, material multimedia, animaciones,
gráficos, etc. Para la búsqueda de los materiales puede recurrir a
“Investigadores Bibliográficos” o a “Investigadores de Archivo
Audiovisual”. A partir de la información recopilada, el Coordinador
de Investigación de Material elabora uno o varios informes que eleva
al Jefe de Investigaciones de Guión.
2.Coordinador de Investigación de campo: es quien organiza y coordi-
na el relevamiento de información en el terreno. Para ello, recurre a
dos tipos de investigadores: “Investigadores de campo”, que entrevis-
tan a las personas y registran su investigación en formatos no-audio-
visuales y elaboran un documento que elevan al Coordinador; o al
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108 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

“Director-Investigador” quien, con un pequeño grupo de producción,


registra audiovisualmente información en el lugar. Si el proyecto para
el cual se realiza la investigación es un documental la Metodología
DPA recomienda que el Director-Investigador sea la misma persona
que, una vez en la etapa de producción, dirija el documental. De esta
forma, la filmación puede realizarse con un estándar de calidad y un
criterio estético que permitan su eventual utilización como material
audiovisual para incluir en el documental. Una vez registrado el mate-
rial audiovisual, el Director-Investigador edita y produce un “docu-
mento audiovisual” que eleva al Coordinador. La figura del
Director-Investigador es uno de los dos únicos casos en los que se
incluye a un director durante del desarrollo de proyectos (el otro es el
director del pre-trailer que explicaremos más adelante).

Una vez reunida la información de los investigadores de campo y el


Director-Investigador, el Coordinador de Investigación de Campo organiza,
prioriza y contextualiza la misma y elabora un documento final que eleva
al Jefe de Investigaciones de Guión.

Estándares de calidad según la Metodología DPA

Para la Metodología DPA resulta imprescindible que quien ocupe el rol de


Jefe de Investigaciones de Guión tenga excelentes capacidades organizati-
vas, de liderazgo, didácticas y comunicacionales. Las capacidades organiza-
tivas son necesarias para poder coordinar y controlar el trabajo de su equipo
de investigación estableciendo tareas concretas, plazos, etc. Para ello, tam-
bién es necesaria una considerable cuota de liderazgo que le permita mane-
jar al equipo. Las capacidades didácticas son absolutamente determinantes
para el procesamiento y organización de la información, así como también
para la elaboración de sus informes. Por último, las capacidades comunica-
tivas sirven a un doble propósito; hacia su superior (el Guionista-Editor) para
presentar y explicar los informes; y hacia sus subordinados para comunicar
correctamente lo que necesita de cada uno de ellos.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 109

3.1.5 | El Director de Marketing


Es un rol conocido más que nada en productoras de televisión o grandes
productoras de cine, pero prácticamente desconocido en la mayoría de los
proyectos “personales” (que constituyen la mayoría de los casos). Esto se
debe en parte a que en nuestro país (y en general en todo Latinoamérica)
existe un escaso desarrollo del Marketing audiovisual. La ausencia de un
Director de Marketing en un equipo de desarrollo de un proyecto “perso-
nal”, resulta en una gran desventaja ya que se trata de los proyectos que
más lo necesitan debido a la escasez de recursos; por esta razón, la
Metodología DPA recomienda la inclusión de este rol.

Los principales objetivos del Director de Marketing son dos; uno específico
y otro general. El objetivo concreto (y exclusivo de la etapa de desarrollo)
es comunicar eficazmente el proyecto para hacerlo lo más atractivo posi-
ble para un potencial inversor, co-productor, etc. El general es asegurar que
se explote al máximo el potencial de comercialización del producto audio-
visual que se está desarrollando, así como también de otros productos
auxiliares (mercado discográfico, merchandising, remake, etc.).

El Director de Marketing
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110 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Para comprender el trabajo del Gerente de Marketing, se hace necesario


primero definir qué es el marketing. En mi libro “Marketing Audiovisual: el
mercado del entretenimiento audiovisual” explico que:

“En un sentido amplio, decimos que el marketing es el acto o


proceso de comprar y vender en un mercado. En un sentido más
específico, podemos decir que es el proceso de planificación y
ejecución de estrategias que ayuden a satisfacer los objetivos
del consumidor y el productor en el proceso de intercambio de
bienes y servicios. Para ello, el marketing utiliza una serie de
variables enmarcadas en lo que conocemos como el “marketing
mix” (producto, precio, distribución y comunicación).
El cine es una de las industrias con mayor valor agregado y el
marketing juega un rol fundamental no sólo en el momento de
la distribución de la película terminada, sino también en el dise-
ño de una estrategia de desarrollo de proyecto que nos permita
tener en cuenta las expectativas, deseos, gustos e intereses del
público.” 21

El Director de Marketing es el encargado de proponer las estrategias de


marketing que se implementarán para hacer del producto audiovisual y sus
productos auxiliares, un buen negocio. Estas estrategias están contenidas
en el “Plan de Marketing” que elabora y eleva al Productor Ejecutivo para
su discusión y aprobación.

Las herramientas con las que cuenta un Gerente de Marketing son las varia-
bles de marketing: producto, precio, distribución y comunicación. Para expli-
car estos conceptos, veamos la descripción extraída de mi libro anterior:

“Diremos que el marketing es una disciplina cuya función es


desarrollar el máximo potencial posible en el intercambio de
productos desde los productores hacia los consumidores. Esto se

21
Del Teso, Pablo, “Marketing Audiovisual: El mercado del entretenimiento audiovisual”, Ed.
Educa, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 111

lleva a cabo manejando una serie de variables que se agrupan


en lo que se denomina el “Marketing Mix”. El marketing mix
describe cuáles son las variables que un gerente de marketing
puede manejar para cumplir con su función. A estas variables
también se las denomina las “4 Ps” de marketing. A saber:
1. Producto.
2. Precio.
3. Plaza o distribución.
4. Promoción o comunicación.
[…] Para trabajar sobre el producto, el gerente de marketing
deberá saber cuáles son las necesidades del público de manera
tal que, al incluir satisfactores de las mismas en el producto,
obtendrá una ventaja diferencial sobre un producto de la com-
petencia que no la posea. En esta tarea será de crucial impor-
tancia la investigación de mercados, ya que le proporcionará la
información necesaria para hacer los cambios.” 22

El producto en el caso del desarrollo de proyectos, se refiere al proyecto en


sí. Las necesidades del público pueden ser muy diversas de acuerdo al
público-objetivo: entretenimiento, educación, goce estético, etc. Los satis-
factores de esas necesidades están contenidos por un lado en el guión, pero
también en el proyecto en sí; como, por ejemplo, en la inclusión de un
músico determinado para la banda de sonido, de un director que aporta
una estética o estilo audiovisual particular, o de un elenco conocido, etc.

La etapa de desarrollo es el momento ideal para realizar cambios en la


variable “producto” ya que el costo de hacerlo es mínimo comparado con
el de hacerlo una vez que la película entra en la etapa de producción. En
efecto, cambiar una secuencia durante el desarrollo, implicará el trabajo
del Guionista y el Guionista-Editor; pero hacerlo una vez que la película

22
Del Teso, Pablo, “Marketing Audiovisual: El mercado del entretenimiento audiovisual”, Ed.
Educa, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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112 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

está filmada implica una inversión tan grande que puede poner a la
Productora en un grave riesgo financiero.

El precio, en el caso del cine es otra de las variables que el gerente de mar-
keting utiliza para mejorar los procesos de intercambio con el consumidor.
Sin embargo, en el caso de un producto audiovisual, esta variable tiene
características que lo diferencian del resto de los productos:

“Se trata de una variable que en algunos casos se puede contro-


lar y en otros, no. La productora puede controlar el precio en el
caso de la venta de derechos de TV y la venta de copias de vide-
os / DVDs. Sin embargo es una variable no controlable en la
explotación en salas. Aquí quien fija el precio es la propia sala y
se trata de un precio que nada tiene que ver con el costo del
producto (la entrada tiene el mismo valor tanto para una pelí-
cula con un presupuesto de U$S100 millones como para otra de
U$S1 millón). Por otra parte, si lo vemos desde el punto de vista
del público esto siempre es así independientemente del tipo de
exhibición; el alquiler de una película en video, DVD o pay-per-
view, es fijo para cualquier film, de la misma manera en que lo
es el precio de la entrada de cine.” 23

La tercera variable, la distribución, se refiere a las diferentes formas de exhi-


bición del producto audiovisual. En el caso del cine, la película se exhibe pri-
mero en salas y luego pasa al mercado hogareño (video y sistemas de pago
individual como pay-per-view o VOD). Más tarde, se venden los derechos a
canales de televisión (en principio, canales pagos “Premium”, luego de “abono
básico” y, por último, televisión abierta). También se explotará el mercado
externo a través de la venta de licencias para su distribución internacional.

La cuarta y última variable, es la comunicación. Ésta se refiere no sólo a cómo


se comunica el proyecto a potenciales inversores (o comités de selección),

23
Del Teso, Pablo, “Marketing Audiovisual: El mercado del entretenimiento audiovisual”, Ed.
Educa, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 113

sino también a cómo se comunicará la película al público durante el lanza-


miento al mercado. En la etapa de desarrollo de proyecto, el Gerente de
Marketing debe determinar qué conceptos transmitir a cada uno de los des-
tinatarios del proyecto. Por ejemplo, se debe convencer a los potenciales
inversores de que el proyecto es un buen negocio; a los comités de selección,
de que es una buena película; etc. Para esta tarea tiene a su disposición las
piezas de comunicación que, en esta etapa son principalmente la carpeta, el
website y el pre-trailer (más detalles sobre esto más adelante).

El equipo de Marketing

El equipo de Marketing

El Gerente de Marketing determina la estrategia de comunicación y delega


su ejecución en el “Diseñador Gráfico” (que forma parte de su equipo y se
encarga del diseño del póster, el website y la carpeta de proyecto) y en el
“Guionista de pre-trailer” (que se encarga de escribir el pre-trailer que pro-
ducirá el equipo del Director de Producción). Para esto, el Director de
Marketing debe escribir varios briefings o informes que indican a los encar-
gados de realizar las piezas de comunicación, qué es lo importante a des-
tacar, cuál es el objetivo de la comunicación y cuál es el público-objetivo
(ya sea para el proyecto, como también para la película).

Es importante remarcar que el Diseñador Gráfico debe recibir el informe


para poder hacer su trabajo ya que no cuenta con la capacidad de elaborar
una estrategia de comunicación. En algunos proyectos “personales” es
común el error de enviar a un diseñador gráfico una sinopsis y pedirle que
diseñe un póster para la tapa de la carpeta de proyecto. Este error obliga al
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114 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

diseñador gráfico a definir cuestiones para las cuales no está preparado


profesionalmente. Necesita saber cuál es el público, qué se quiere comuni-
car, cuál es el posicionamiento del producto, etc. Todas estas decisiones son
decisiones de marketing o de publicidad, y exceden la tarea del diseñador
–que es comunicar visualmente el mensaje determinado por el gerente de
marketing o el publicitario que solicita la pieza gráfica.

Uno de los elementos de comunicación más importantes del proyecto es el


“pre-trailer”. Se trata de una especie de trailer o cola de la película que se rea-
liza antes de producir la película (de allí su nombre) para acercar al potencial
inversor, co-productor o jurado de un concurso, una muestra lo más cercana
posible del producto final. En efecto, la frase que afirma que “una imagen vale
más que mil palabras” no podría ser más acertada en este caso. De todos los
elementos que forman parte de la carpeta de proyecto, el pre-trailer es el que
más se acerca al producto final debido a su naturaleza audiovisual. Además
permite a la Productora demostrar lo que el equipo es capaz de producir y las
habilidades del director, por lo que puede resultar determinante para la apro-
bación de un proyecto. Su realización queda bajo la órbita del “Director de
Producción” quien supervisará el trabajo del director y su equipo técnico.

Al igual que en el caso del Diseñador Gráfico, el guionista del pre-trailer


debe recibir de manos del Director de Marketing el “informe de pre-trailer”
en donde figuran datos imprescindibles como cuál es el público-objetivo
(de la película), y los objetivos que debe lograr este pre-trailer. Estos obje-
tivos generalmente se relacionan con persuadir al inversor de que el equi-
po de producción puede hacer un buen producto el cual resulta atractivo
para el público, convirtiendo al proyecto en un buen negocio.

Es recomendable que el Guionista del pre-trailer sea alguien con conoci-


mientos y experiencia en publicidad. La figura ideal sería un híbrido entre
un creativo publicitario y un guionista. Por esta razón, muchas veces es una
persona diferente al Guionista o el Guionista-Editor del largometraje que
se está desarrollando.

En proyectos “personales”, suele ignorarse la verdadera función del pre-trailer


–lo cual no es sorprendente si tenemos en cuenta que muchas películas ya
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 115

producidas suelen caer en el mismo error. Lo que suele suceder es que nues-
tro amigo “Carlos” (el director-guionista-productor del proyecto “personal”)
decide que él es el más indicado para esta tarea. Carlos, que poco conoce de
marketing, suele creer erróneamente que el objetivo del trailer es resumir la
película o hacer un popurrí de sus escenas favoritas. Esto tiene como con-
secuencia trailers (o pre-trailers) que fallan en alcanzar su única razón de
ser: vender la película.

Para comprender la verdadera naturaleza de un pre-trailer diremos que no


es ni más ni menos que un spot publicitario de 2 minutos y, como toda
publicidad, tiene una naturaleza persuasiva que es fácil de evaluar objeti-
vamente: si interesó al destinatario, es bueno y si no, es malo.

Aunque en esta etapa, aún no existe la película, el Gerente de Marketing


debe proyectar cómo será comunicada al público ya que de ello depende
una gran parte del éxito de taquilla (y en consecuencia, del potencial de
que el proyecto sea un buen negocio). La comunicación ocupa una parte
central en el “Plan de Marketing” que elabora, el cual (al igual que la mayo-
ría de los documentos generados durante esta etapa) será revisado más
adelante, en la etapa de comercialización.

En el “Plan de Marketing”, el Gerente de Marketing identifica cuál es el


público-objetivo y, en base a éste, elabora un “análisis FODA” (un análisis
de las fortalezas y debilidades internas; y las oportunidades y amenazas
externas). Este análisis FODA sirve de base para determinar las mejores
estrategias que permitirán potenciar las fortalezas y oportunidades; y con-
trarrestar los efectos de las debilidades y amenazas (más detalles cuando
expliquemos “Plan de Marketing”).

3.1.6 | El Director de Producción


Al igual que el Guionista-Editor y el Director de Marketing, el Director de
Producción también se encuentra en el nivel operativo. Es el encargado en
determinar las tácticas mediante las cuales se llevarán a cabo los procesos
de producción. Su objetivo principal es asegurar la eficiencia del proyecto
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116 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

en términos económicos y de producción. Es responsable directo de la pro-


ducción del pre-trailer y la elaboración del presupuesto de desarrollo; el
desglose, plan de rodaje y presupuesto bajo la línea de producción.

El Director de Producción

Para llevar a cabo su tarea es necesario que el Director de Producción cuen-


te con conocimientos amplios y experiencia en la producción de campo
debido a que gran parte de su labor es proyectar y suponer cosas que no
siempre tienen que ver específicamente con el departamento de produc-
ción; por ejemplo, el plan de rodaje –que corresponde a dirección– la deter-
minación del equipamiento de cámara y luces –que corresponde al director
de fotografía– o el desglose de arte –que corresponde al director de arte.

Para la elaboración de los documentos que elabora, debe concentrarse en


lo razonable lo cual requiere un amplio conocimiento de las variables que
intervienen en un rodaje. Por ejemplo, debe saber qué cantidad de material
virgen es realista comprar, cuál es el parque de luces y equipamiento de
cámara razonable para el tipo de proyecto en cuestión, etc.

Debemos tener en cuenta que los documentos que elabora el Director de


Producción durante la etapa de desarrollo de proyecto son estimativos y
cuando el proyecto pase a la etapa de pre-producción deberán re-elaborar-
se teniendo en cuenta la opinión del director y las cabezas de equipo. Si
durante el desarrollo se ha concentrado en lo razonable, la tarea de re-ela-
boración será mucho más fácil. Esto también sirve para establecer ciertos
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 117

límites al equipo de producción; el director puede considerar que necesita de


más días de rodaje para determinadas escenas, pero debe saber que tiene que
compensarlo en algún momento para que el total de días arroje como resul-
tado un número similar al plan de rodaje razonable elaborado durante la etapa
de desarrollo de proyecto. De la misma forma, el director de fotografía puede
solicitar equipamiento especial para algunas escenas, pero debe ceder equipa-
miento en otras para compensar la diferencia de forma tal que el presupues-
to de producción se mantenga dentro de los márgenes razonables proyectados
por el Director de Producción durante la etapa de desarrollo de proyecto.

El Equipo de Producción

Otra de las funciones del Director de Producción es realizar la producción de


campo del pre-trailer -en caso de que la Productora considere conveniente pro-
ducir uno. El Director de Producción tendrá a su cargo al Equipo Técnico del pre-
trailer entre cuyos integrantes se incluye a quien será el director de la película.

El equipo del Director de Producción

Los dos únicos casos en donde el Director de la película cumple algún rol
dentro del equipo de desarrollo de proyecto se dan si se produce un pre-
trailer, o si se decide llevar a cabo una investigación de campo audiovisual
para un documental.

El Director del pre-trailer puede no tener capacidad para dirigir un spot publi-
citario (es decir, el pre-trailer), pero cuenta con el asesoramiento del equipo de
Marketing. La Metodología DPA considera indispensable que el mismo director
de la película dirija el pre-trailer ya que es su oportunidad de “vender” su tra-
bajo. En efecto, el pre-trailer además de ser una publicidad del proyecto, es la
mejor forma que tiene el director de demostrar cuál su aporte artístico.
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118 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

3.2 | Paso 2: Contratación del equipo


Una vez conformado el equipo de desarrollo, es necesario que la Productora
establezca los contratos con cada miembro especificando derechos y debe-
res. No existe una forma única de contratar ya que dependerá del esquema
de trabajo que se establezca con cada una de las personas que ocupen los
diferentes roles. Sin embargo, destacamos a continuación cuestiones gene-
rales a tener en cuenta para algunos de los contratos más importantes.

3.2.1 | Contrato entre la Productora y el equipo de guión


Este contrato es el más importante ya que sin él, no tiene sentido seguir
adelante con el proyecto. Las partes de este contrato son, por un lado, la
Productora y por el otro, el tándem compuesto por el Guionista-Editor y el
Guionista.

En Argentina, y en la mayoría de los países, la legislación sobre propiedad


intelectual suele proteger celosamente los derechos del autor y se conside-
ra que éste es titular de todo aquello que no cede expresamente en un con-
trato. Por ello, es importante que la Productora establezca clara y
minuciosamente qué derechos está adquiriendo.

La Productora debe tener en claro que en todo contrato de cesión de dere-


chos hay cuatro cuestiones que deben ser definidas con el mayor detalle
posible: objeto, espacio, tiempo y uso. A continuación explicamos a gran-
des rasgos a qué se refieren estas cuatro cuestiones:

1.Objeto: Hace referencia a cuáles son los derechos que ceden los
autores del guión (o co-guionistas). Aquí entran en juego los con-
ceptos de derechos patrimoniales y morales cesibles anteriormente
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 119

descriptos. La Productora debe asegurarse no sólo la totalidad de los


derechos patrimoniales sino, idealmente, la de los morales cesibles
(sobre todo si desea explotar mercados auxiliares como merchandising,
adaptaciones, remakes, videojuegos, etc.). Resulta de suma impor-
tancia dejar en claro en el contrato que la Productora no sólo
adquiere estos derechos sino que también adquiere el derecho a
cederlos a un tercero. De otra forma, carece de sentido la adquisi-
ción porque la Productora no podría hacer nada con ellos. La adqui-
sición de los derechos morales cesibles además le permite contratar
a otro guionista para una re-escritura ya que se incluyen los dere-
chos de adaptación y de modificación de la obra. La Productora tam-
bién puede encargar a los mismos guionistas o a otros, la escritura
de una secuela o “precuela” (es decir de una historia posterior o
anterior a la del guión). De no aclarar esto, la Productora se expone
a que, si la película resulta en un éxito, los co-guionistas puedan
escribir la secuela o precuela para otra Productora.
2.Espacio: Se debe especificar el territorio o área para la cual el guio-
nista cede los derechos. Por ejemplo, puede ceder todos los derechos
patrimoniales del guión para producir una película y comercializarla
en América Latina. De ser así, significa que los derechos para el resto
de los territorios aún siguen en cabeza del guionista. Resulta obvio que
la Productora debe asegurarse los derechos para todos los territorios.
3.Tiempo: se refiere a la duración de la cesión. Ésta puede ser, por
ejemplo, por el máximo de tiempo permitido por la ley, o puede ser
por un período de tiempo luego del cual, el guionista recupera sus
derechos (esto último se utiliza generalmente en el caso de una
“opción”). Lo primero resulta lo más seguro para la productora, pero
puede resultar oneroso por lo que muchas veces se establece una
“opción”, concepto que explicamos más adelante.
4.Uso: Es decir, para qué se van a utilizar los derechos cedidos. Por
ejemplo, el guionista puede ceder sus derechos para adaptar el guión
a un formato teatral. Esto significa que retiene la Productora puede
encargar a los mismos co-guionista o a otros la creación de una obra
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120 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

de teatro; pero los derechos de adaptación para cualquier otro tipo


formato quedan en cabeza de los co-guionistas. La Productora debe
asegurarse la utilización de la obra para todos los medios de exhibi-
ción existente o a crearse en el futuro y, de ser posible, nombrar con
el mayor detalle posible los existentes.

Por último, vale aclarar que, al igual que en cualquier contrato, es impor-
tante establecer a qué jurisdicción y bajo qué normativa se someten las
partes para el caso de un litigio.

La “opción”

En la práctica, la productora suele comprar una “opción” sobre los derechos


patrimoniales y/o los morales cesibles. Esto significa que, en lugar de
adquirirlos por el máximo de tiempo permitido por la ley (lo cual suele
resultar oneroso), hace una especie de “reserva” por un tiempo determina-
do (generalmente 5 años) con opción a compra; algo que en otros ámbitos
se conoce como “leasing”.

En una opción, los co-guionistas ceden temporalmente y bajo ciertas con-


diciones, los derechos a la Productora. Si ésta consigue la financiación
necesaria, puede pagar una suma pactada de antemano en el contrato y de
esta forma, adquirir definitivamente la titularidad de los derechos en las
condiciones allí descriptas.

Veamos un ejemplo práctico: los co-guionistas “opcionan” sus derechos sobre el


guión a una Productora mediante un contrato. Ese contrato establece una espe-
cie de “reserva” conocida como “opción” a compra, sobre los derechos del guión.
De esta forma, la productora puede “usarlo” para desarrollar el proyecto. Si den-
tro del tiempo establecido en el contrato (generalmente 5 años) la Productora
le paga una suma determinada, los co-guionistas están obligados a cederle defi-
nitivamente los derechos del guión por el precio acordado de antemano.

Al igual que si fuera una casa que la Productora alquila, los co-guionistas
no pueden venderla ni hacer uso de ella mientras dure el período de opción
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 121

establecido por contrato. Lo justo es que para establecer la opción, la


Productora pague a los co-guionistas un mínimo garantizado que se des-
contará del precio de adquisición definitiva de los derechos (y que no podrá
reclamar si no realiza la compra).

3.2.2 | Contrato entre la Productora y el Guionista del pre-trailer


De existir un pre-trailer, el guión del mismo es una obra diferente al guión
de la película (o la serie de televisión) escrito por el Guionista-Editor y el
Guionista, la cual se registra como una nueva propiedad intelectual. Por
esta razón es recomendable que en el contrato entre la Productora y los co-
guionistas, se deje en claro que estos últimos ceden el derecho de utilizar
la obra o parte de ella como base para elaborar piezas de comunicación
tales como un pre-trailer, un comercial televisivo, etc.

En este caso la Productora, como titular de los derechos, los cede tempo-
ralmente al Guionista del pre-trailer para que éste escriba el guión del
pre-trailer. En ese contrato se especifica que el Guionista del pre-trailer
cede a la Productora todos los derechos patrimoniales y morales cesibles
del guión del pre-trailer, por el máximo de tiempo permitido por la ley,
para todos los usos y en todos los territorios. De esta forma, la Productora
adquiere todos los derechos sobre la nueva obra encargada (el guión del
pre-trailer).

3.2.3 | Contrato entre la Productora y Director del pre-trailer


Lo mismo sucede al contratar al director; es que el pre-trailer (al igual que
su guión) es también una nueva obra que debe ser registrada como propie-
dad intelectual y que genera derechos para sus autores (el Guionista, la
Productora y el Director). El contrato entre la Productora y el Director del
pre-trailer sigue la misma lógica del contrato entre la Productora y el
Guionista del pre-trailer.
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122 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

3.2.4 | Contrato entre la Productora y el resto del equipo


Los contratos que la Productora firma con el resto del equipo son más sim-
ples ya que no involucra la normativa sobre propiedad intelectual. Aquí se
establecerán los derechos y deberes de las partes de forma convencional
como cualquier contrato de trabajo.

Un tema que es recomendable aclarar es si el equipo trabajará en relación


de dependencia (como personal de la Productora) o en forma autónoma
(free-lance). Obviamente a la Productora le conviene contratar personal
free-lance siempre que las condiciones del trabajo se puedan enmarcar
dentro de esa modalidad según lo establecido por la legislación vigente. En
Argentina, por ejemplo, existen restricciones para la contratación de per-
sonal free-lance en caso de tratarse de un trabajo con un horario fijo, una
regularidad y una cantidad determinada de horas por semana.

3.3 | Paso 3: Aprobación de la idea


Una vez contratado el equipo de desarrollo con los roles anteriormente
descriptos, lo siguiente que debemos tener es una idea. Esta puede surgir
del área de guión (por ejemplo una idea para una historia o un personaje),
de producción (por ejemplo, la propuesta de utilizar un recurso que se ha
conseguido como una locación o un actor conocido interesado en “hacer
algo” con la productora), o de Marketing (por ejemplo, la propuesta de rea-
lizar un documental sobre un tema de actualidad, o aprovechar la conme-
moración de un hecho histórico que puede generar interés en el público).

Esa idea constituye la génesis del proceso de desarrollo de guión; a medi-


da que avanzamos en el mismo, el equipo de guión le da forma y la con-
vierte en una obra. En este largo y complejo proceso, se producen
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 123

diferentes documentos que permiten a los guionistas acercarse a la concre-


ción de la obra. Comienza con una premisa y sigue con una sinopsis, un tra-
tamiento, una escaleta y, finalmente, un guión. Este camino es el que sigue
la escritura de un guión original; si en cambio se trata de una adaptación
de una obra original (por ejemplo una novela o una obra de teatro) ésta
cumple el papel de “idea” como base de este proceso.

Etapas del desarrollo de guión

Las buenas ideas pueden surgir a partir de una infinidad de fuentes; un


sueño, una revelación, una experiencia personal, una propuesta inesperada,
una noticia, etc. La generación de ideas es algo muy personal; sin embar-
go existen técnicas que permiten estimular la generación de ideas. A con-
tinuación, sugerimos la “Técnica de generación de ideas”.

3.3.1 | Técnica de generación de ideas


La Metodología DPA combina el “brainstorming” (tormenta de ideas) y la
aplicación del pensamiento lateral y el vertical como técnica específica
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124 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

para la generación de ideas. Es una herramienta útil en esta instancia, pero


también se puede aplicar en todas las instancias subsecuentes.

En su libro “Screenwriting Updated”, la consultora de guión Linda Aronson


opina que la generación de buenas ideas y su correcta estructuración son
problemas constantes en nuestra industria, y que su peor enemigo es la
presión –sobre todo la presión del tiempo. Es que cuando estamos bajo pre-
sión, nuestra desesperación nos lleva a recurrir a clichés o ideas carentes
de credibilidad. Desgraciadamente en la industria audiovisual parece poco
probable que esta presión vaya a desaparecer. Por ello sugiere analizar qué
sucede en nuestra mente cuando tenemos buenas ideas:

“De esa forma, no sólo seríamos capaces de sortear el impulso


hacia el cliché causado por el estrés, sino que con suerte […]
podríamos ser capaces de reproducir el proceso para encontrar
técnicas mediante las cuales podemos ser creativos a gran velo-
cidad, bajo presión y por largos períodos de tiempo.” 24

Hay una célebre frase que afirma que la creación es 10% inspiración y 90%
transpiración. Toda obra exige de su autor un aporte de su imaginación al
que se debe aplicar una enorme cantidad de trabajo, oficio en el manejo de
la técnica y conocimientos teóricos que transforman a la idea en algo con-
creto (una premisa, una sinopsis, un guión, etc.). Esta dualidad del proceso
creativo ha sido expuesta claramente por Edward de Bono a través de sus
revolucionarias teorías acerca del “pensamiento lateral” en su libro homó-
nimo de 1970 y, más tarde, en su libro “Cinco sombreros para pensar” en el
cual el mismo autor desarrolla técnicas creativas de resolución de proble-
mas. Aronson describe las características de los dos tipos de pensamiento
(el vertical y el lateral) según las teorías de de Bono:

“El primero, el pensamiento vertical, es una lógica paso-a-paso


que resulta en respuestas “correctas” e “incorrectas”. Es el tipo

24
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 125

de proceso de pensamiento que aplicamos en aritmética, y los


escritores las utilizan para tareas tales como evaluar si un punto
de giro es creíble, o si un diálogo suena auténtico. El poeta
Coleridge lo denomina “el espíritu organizador de la imagina-
ción”. Nosotros lo llamamos oficio o técnica. Su lado negativo
es que nos puede empujar a producir clichés técnicamente
correctos. El pensamiento vertical conforma ese “noventa por
ciento de transpiración” del proceso de escritura.[…] El segundo
tipo de proceso de pensamiento creativo, el pensamiento late-
ral, es el “diez por ciento de inspiración”. Es un proceso de pen-
samiento del tipo de flujo de conciencia, muy personal y
asociativo, que se interesa en proveer tantas respuestas como
sea posible, sin tomar en cuenta su calidad. La mente lateral es
ese algo único en cada escritor. Es lo que se pone en funciona-
miento cuando escribimos acerca de emociones o cuando intui-
mos conexiones brillantes entre cosas disímiles y, como carece
de juicio de valor, también es responsable cuando nuestro tra-
bajo parece exagerado o sin sentido.” 25

Las buenas ideas tienen un componente de ambos tipos de pensamiento, el


lateral (el 10% de inspiración que genera ideas nuevas, frescas o fueras de
lo común) y el vertical (el 90% de transpiración que asegura su convenien-
cia y credibilidad a partir de un proceso de evaluación y descarte). A lo
largo de todos los procesos artísticos (aunque esto también aplica a los
procesos de negocios) debemos controlar la correcta proporción de ambos
tipos de pensamiento para no caer en los errores típicos de un desbalance.

“Un exceso de pensamiento vertical puede producir clichés sin


que seamos concientes de ello. Debido a que el pensamiento
vertical se basa en la experiencia, las habilidades aprendidas y
la lógica, sólo puede repetir y clasificar la información que ha
recabado con anterioridad “ 26

25
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
26
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
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126 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Por esta razón decimos que un proceso creativo con un exceso de pensa-
miento vertical tiende a producir ideas previsibles o poco originales. Por
otra parte, un exceso de pensamiento lateral tiende a generar ideas torpes,
repetitivas, sin sentido, exageradas o melodramáticas.

“El pensamiento lateral es propenso a todo tipo de problemas


relacionados con la pobreza técnica y lo “auténtico”, porque el
pensamiento lateral no tiene interés en tales cuestiones; por
cierto, carece de toda facultad de autocrítica. El pensamiento
lateral empuja al escritor a escribir por escribir, sin preocuparse
por la estructura, el foco, la repetición, la inteligibilidad, y la
redundancia. Se enamora de su propio talento en la construcción
de diálogos, o ideas o chistes, y no sabe cuándo detenerse.” 27

La falta de autocrítica es de hecho una condición necesaria para que el pen-


samiento lateral pueda alcanzar su máximo potencial. En su libro “Seis som-
breros para pensar” Edward de Bono retoma su teoría acerca del pensamiento
lateral de 1970 y propone un juego que permite identificar con mayor preci-
sión los diferentes tipos de pensamiento.28 En este juego, de Bono identifica
al pensamiento lateral con el sombrero verde que es el sombrero de la crea-
tividad. De hecho, le asigna el color verde porque el pensamiento lateral es
como una planta que necesita de cuidado para crecer y fortalecerse antes de
que la podemos. De allí que quien está usando el sombrero verde para crear
debe permanecer inmune a las críticas; necesita de esa protección para per-
mitir que las ideas “tontas” puedan crecer y fortalecerse antes de que el pen-
samiento vertical comience a podarlas y darles forma.

La correcta proporción de ambos tipos de pensamiento en el proceso de


generación de ideas (y más adelante, durante el desarrollo del guión) posibi-
litan la obtención de un trabajo que combina las ventajas de lo “verdadero”
con lo “inusual”. Así logramos obtener propuestas o ideas (y más adelante,

27
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
28
De Bono, Edward, “Seis sombreros para pensar”, Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina, 2005.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 127

guiones) que son a la vez creíbles y originales. En la práctica, debemos pasar


de uno a otro tipo de pensamiento para mantener ese balance. Se establece,
en consecuencia, una serie de pasos para la generación de ideas resumidos
en el siguiente cuadro:

Técnica de generación de ideas

Para poner en práctica esta técnica resulta importante definir un líder que da
un orden, controla los desvíos de las reglas y, en definitiva, guía el proceso.

Definición de la tarea

Esta técnica puede hacerse en forma individual, pero recomendamos que se


lleve a cabo en grupo ya que puede resultar en una experiencia potencial-
mente más rica. Una vez reunido el grupo, y usando el pensamiento verti-
cal, el líder (idealmente el Productor Ejecutivo) hace una “definición de la
tarea”; es decir que establece cuál es exactamente el objetivo del trabajo
que se llevará a cabo; por ejemplo: generar ideas para una miniserie de
terror, de 13 capítulos, con 3 personajes y 4 locaciones. De ser posible,
resulta sumamente útil establecer de antemano el género ya que propor-
ciona una gran cantidad de información para el siguiente paso.

En esta instancia, es importante establecer la mayor cantidad de elemen-


tos, variables o límites posibles para guiar y estimular al pensamiento late-
ral y así lograr la mayor cantidad de soluciones posibles. Contrariamente a
la creencia popular de que la inspiración es algo mágico que surge de la
nada, el pensamiento lateral en realidad surge como respuesta a estímulos.
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128 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Si damos a una persona 5 minutos para que escriba ideas para una pelícu-
la sin especificar variables o elementos, la definición resulta demasiado
amplia y el pensamiento lateral tiene poco con qué trabajar. Lo más pro-
bable es que, al cabo de 5 minutos, esta persona no haya sido capaz de
encontrar más que unas pocas ideas. Ahora bien, si le pedimos que escriba
ideas para un largometraje de bajo presupuesto, del género romántico y
con 4 personajes; seguramente terminará con una lista de ideas mucho más
extensa. Las limitaciones, lejos de asfixiar a la imaginación, nos obligan a ser
más creativos. En efecto, una persona no es particularmente creativa cuan-
do puede disponer de una gran cantidad de recursos, sino cuando logra algo
original dentro de ciertos límites o condiciones (que en el caso de nuestra
industria suele ser más la regla que la excepción).

Una vez que el líder ha establecido la tarea, el resto de los participantes


utiliza el pensamiento vertical para explorar y elaborar la cuestión. Ya sea
mediante la investigación o recurriendo a sus “archivos mentales”, los par-
ticipantes analizarán narrativas que encajen dentro de la definición de la
tarea para establecer los patrones comunes. Decimos narrativas, porque no
sólo podemos nombrar otras películas, sino también novelas, relatos orales,
fábulas, cuentos, mitos, noticias, hechos históricos, etc; en otras palabras,
todo lo que pueda clasificar como historia (si la tarea se refiere a buscar
ideas para un proyecto).

Volviendo al ejemplo, el líder ha establecido la “definición de la tarea”


como: buscar ideas para un largometraje de bajo presupuesto, del género
romántico y con 4 personajes. A través de la investigación y recurriendo a
las narrativas conocidas y el conocimiento teórico sobre el género, los par-
ticipantes establecen los elementos comunes para historias románticas con
4 personajes y las características de las producciones de bajo presupuesto.
Por ejemplo, se pueden identificar los siguientes componentes:

 Por lo menos un protagonista.


 Por lo menos un interés romántico.
 Barreras que impiden la concreción del amor.
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 Si hay pocos personajes y bajo presupuesto, significa que no habrá


grandes valores de producción. Esto implica pocas locaciones y efec-
tos especiales; y deja de lado la reconstrucción de época.
 También implica que gran parte del conflicto será interpersonal ya
que los conflictos externos implican mayores costos.
 Si se trata de un drama, los amantes pueden o no concretar su amor,
pero si no lo hacen, el protagonista tiene que ganar algo a cambio.
 Se establecerá una lista de las formas en que los amantes se cono-
cen, los tipos de dificultades, los tipos de finales, de personajes, etc.
que usualmente encontramos en este tipo de historias.

La lista seguramente será más extensa, pero basta la descripta como ejem-
plo de esta técnica.

Tormenta de ideas

Al llegar a esta instancia, tenemos la “definición de la tarea” y un listado de


características generalmente encontradas en las narrativas del tipo que estamos
explorando las cuales servirán como marco de referencia de lo conocido. Llega
el momento de buscar el otro componente de toda buena idea: lo “inusual”.

El líder da a los participantes 5 a 10 minutos para que, en forma individual


y mediante la libre asociación, utilicen su pensamiento lateral con el pro-
pósito de hacer una lista con la mayor cantidad posible de ideas inusuales
para este tipo de propuesta.

Una simple oración basta para cada idea; no importa si la idea es incom-
pleta, si no cuenta una historia, si carece de sentido o si tiene una relación
sólo tangencial con la tarea: En esta instancia no se debe juzgar lo que se
escribe, ni “elaborar” la idea (eso vendrá más adelante); por ello es impor-
tante que se establezca una “amnistía” para los participantes. Esto signifi-
ca que nadie puede establecer un juicio de valor sobre las ideas del otro (ni
siquiera de uno mismo) de forma tal que se cree una especie de “paraíso”
en el que los participantes dejan fluir su imaginación seguros de que nadie
se burlará o se sentirá ofendido por las ideas anotadas.
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130 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Tomando en cuenta nuestro ejemplo de la historia romántica, la lista de


ideas podría ser como la siguiente:

 Esquizofrénico enamorado de una de sus personalidades.


 Historia de amor en el desierto.
 Monjes de clausura.
 Amor a sí-mismo, amor al prójimo.
 El amor líquido.
 Amor entre ratas de laboratorio.
 Burbujas de amor.
 Frío y calor.
 Almas y cuerpos en amores irreconciliables.
 Etc.

Una vez pasado el tiempo, el líder invita a los participantes a leer en voz
alta sus ideas para que los demás las conozcan pero se prohíbe hacer
comentario alguno. Cada participante puede aclarar o ampliar el sentido de
una idea, pero no debe justificar por qué se le ha ocurrido o realizar un jui-
cio de valor sobre ella -recordemos que aún existe un estado de amnistía
en el cual nadie puede hacer comentario alguno. Lo importante aquí es
simplemente conocer las ideas de todos; por ello sugerimos anotarlas en un
pizarrón para que estén a la vista de los participantes.

Una vez obtenida la lista general con todas las ideas de los participantes,
el líder invita a los participantes a elaborar, relacionar y ampliar las ideas.
Cada participante lo puede hacer con las ideas propias o con las de otro.
Una vez terminada la ampliación, se procede a su evaluación y selección.

Evaluación y selección de ideas

El líder invita a los participantes a aplicar el pensamiento vertical para


clasificar y filtrar las ideas descartando en primera instancia aquellas que
no parecen encajar con la definición de la tarea. En nuestro ejemplo la
idea de una historia de amor entre ratas de laboratorio podría dar lugar a
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 131

una interesante historia para una película de animación, pero ello la deja-
ría fuera del rango de películas de bajo presupuesto. Hay otras ideas como
“el amor líquido”, “frío y calor”, “burbujas de amor” o “almas y cuerpos en
amores irreconciliables” que aún tienen un alto nivel de abstracción por lo
que no podríamos descartarlos ni elegirlos. En consecuencia los manten-
dremos en la lista para una posterior elaboración.

Re-definición de la tarea (pensamiento vertical)

En esta instancia, el líder utiliza nuevamente el pensamiento vertical para


re-definir la tarea. El sentido es que cada re-definición nos lleve de los con-
ceptos con alto nivel de abstracción, a historias o propuestas concretas. De
esta forma, la re-definición de nuestro ejemplo podría ser, por ejemplo,
crear un borrador de historia uniendo los conceptos de “monjes de clausu-
ra” con “amor en el desierto” y “frío y calor”.

Se vuelve entonces al segundo paso en el cual, mediante el pensamiento


lateral, los participantes trabajan sobre estas cuestiones para establecer ya
no simplemente una idea o un concepto, sino las bases para una historia.
El líder establece nuevamente un tiempo límite y pide a los participantes
que elaboren sobre la nueva re-definición de la tarea. Por ejemplo, un par-
ticipante podría sugerir una historia de amor secreto entre dos monjes de
clausura en un lugar desértico en donde el calor del día y el frío de la noche
son metáforas de su propio amor. Otro participante podría variar uno de los
componentes y proponer una historia de amor entre dos científicos que
viven “enclaustrados” en una estación de investigación en el medio de un
desierto. Recordemos que, al volver a la tormenta de ideas, se vuelve a
establecer la amnistía; nuevamente no importa lo descabelladas o aparen-
temente tontas que nos puedan parecer las ideas, todas son válidas y lo
importante es escribir la mayor cantidad posible.

Al finalizar el tiempo, se realiza una nueva ronda en la que se exponen las


ideas, las cuales el líder anota en un pizarrón para su evaluación y selección.
El proceso se repite hasta que el líder determina que se ha llegado a una idea
suficientemente elaborada que, además, encaja con la definición de la tarea.
Se da por finalizada la sesión de tormenta de ideas y se aprueba la idea.
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132 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

La aprobación de la idea es el primer gran paso que permite comenzar el


proceso de desarrollo de proyecto. A partir de allí, el equipo de guión tra-
bajará para darle cuerpo a través de documentos de guión que formarán
parte de la carpeta de proyecto que el Productor Ejecutivo presentará a
potenciales inversores y co-productores.

Estándares de calidad según la Metodología DPA

No existe un criterio único y universal para determinar el valor de la idea


que será definitivamente aprobada. Sin embargo resulta innegable que debe
existir una fuerte motivación del equipo de desarrollo en torno a la decisión
de llevar adelante el proyecto. Esta motivación puede ser económica (como
la posibilidad de cobrar honorarios altos –en el caso del equipo de desarro-
llo– o generar importantes ganancias –en el caso de la productora), artísti-
ca (por ejemplo, experimentar con un tema, una técnica, una estructura, una
estética que permite un crecimiento), o personal (como expresarse acerca de
una determinada temática o una historia personal, aceptar un desafío, etc.).
Lo ideal para la metodología DPA es que exista una proporción de cada uno
de los 3 componentes. Los proyectos que logran motivar a un equipo por
múltiples razones tienen más posibilidades de sostener esa motivación a lo
largo de los 2 a 4 años que puede llevar el desarrollo.

3.4 | Paso 4: La premisa


El proceso que finalizará en la obtención de los recursos necesarios para
producir un largometraje comienza con una idea para desarrollar una his-
toria la cual comienza a adquirir forma al enunciarla como “premisa”.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 133

Algunos autores se refieren a ella como “propuesta” o “tema” (en inglés se


usa a veces la palabra “logline”); nosotros la llamamos “premisa”. A conti-
nuación describiremos el formato de premisa según la Metodología DPA el
cual no sólo es ideal para el trabajo interno del equipo de guión, sino tam-
bién a los fines de presentación del proyecto ante un tercero.

Una premisa es una frase de un máximo de 100 palabras que resume la esen-
cia de la historia y busca que el lector se interese por el proyecto. Debe dejar
en claro el género, el protagonista, el conflicto dramático principal, el tiempo,
el espacio y cuál es el “gancho”. Al igual que el resto de los documentos de
guión, está escrita en tercera persona del presente y, en lo posible, debe refle-
jar el estilo de la historia (por ejemplo, si se trata de una historia de misterio,
debe generar intriga; si se trata de una comedia, debe resultar graciosa, etc.).

La premisa

Consideramos que el formato aquí propuesto resulta sumamente útil ya que


permite establecer bases sólidas sobre las cuales fundamentar el posterior
desarrollo del guión al resumir en una única frase los elementos esenciales
necesarios para desarrollar una historia. Es importante aclarar, sin embargo,
que no existe un consenso universal respecto de este formato. Por eso, acon-
sejamos que al presentar la premisa a un tercero (por ejemplo para un concur-
so, para un pedido de subsidio, etc.) se constate con la entidad correspondiente
cuál es el formato solicitado y adaptar nuestra premisa al mismo.
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134 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Más allá de las versiones adaptadas para la presentación a un tercero, la


premisa escrita según la Metodología DPA seguirá siendo la base de nues-
tro desarrollo de guión. Como es necesario para nuestra metodología defi-
nir las pautas de la premisa, utilizaremos conceptos de Phil Parker (The Art
and Science of Screenwriting) y Syd Field (The Screenwriter’s Workbook).

3.4.1 | Cómo escribir una premisa


En su libro “The Screenwriter’s Workshop”, Syd Field sostiene que lo primero que
debe establecer el Guionista al comenzar el proceso que eventualmente finaliza-
rá en un guión es la premisa (él la denomina “tema”, pero preferimos el término
premisa para evitar confusiones con otros aspectos del guión). Field, explica que
la premisa debe definirse en términos de “un personaje llevando a cabo una
determinada línea de acción dramática o cómica”. Al respecto comenta:

“...En mis clínicas de guión, lo primero que le pido a la gente es


que me cuente sobre qué trata su historia. Escucho respuestas
como: ‘Estoy escribiendo sobre el bien y el mal’. Esa es una de
mis favoritas. O ‘Estoy escribiendo sobre tres generaciones de
una familia irlandesa en Chicago al momento de la convención
democrática de 1968’ (...). Ninguno de estos futuros guionistas
tiene idea alguna sobre lo que van a escribir...”.29

Field sostiene que el Guionista debe saber quién es el protagonista y qué


acciones dramáticas realiza. Como ejercicio propone tomar una idea y des-
arrollarla en 3 oraciones siguiendo el principio de un personaje, realizando
acciones. Para la escritura de la premisa recomienda:

“... Léalo en voz alta. Retóquelo un poco más. Hágalo hasta que
su tema esté perfectamente claro y Ud. lo pueda expresar clara
y concisamente en tres o cuatro oraciones. Este es el primer
paso en el proceso de escritura de guión.”30

29
Field, Syd, “The Screenwriter’s Workshop”, Dell Trade Publishing, New York, EE.UU., 1984.
30
Field, Syd, “The Screenwriter’s Workshop”, Dell Trade Publishing, New York, EE.UU., 1984.
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Es importante destacar que la premisa debe contar la historia, pero no debe


explicarla. Al igual que todos los documentos de guión, la premisa no debe
requerir de una explicación para que el lector comprenda su fuerza, su
importancia o su sentido. De ser así, significaría que, como guionistas, no
estamos haciendo bien nuestro trabajo. Por otra parte, explicar implica un
cierto menosprecio por el lector, por lo que no es recomendable.

La premisa es el primero de los documentos que confecciona el equipo de


guión. Sin embargo, no es enteramente un documento de guión ya que, si
bien es una síntesis de lo esencial de la historia, en su mayor parte se trata
de una comunicación publicitaria con un claro objetivo persuasivo: intere-
sar al lector por el proyecto y motivarlo a que lea el resto de la carpeta de
desarrollo.

Veamos ahora punto por punto, cada uno de los elementos que deben figu-
rar en una premisa:

Género específico

En todo el mundo, cuando se pitchea un proyecto (es decir, cuando se lo


expone oralmente con la intención de tentar a un potencial socio, inversor,
colaborador, etc.) lo primero que se debe aclarar es el género. Ya sea que
pitcheemos el proyecto a un inversor, un actor o un director, el tema de la
definición del género es la llave que puede abrir o cerrar una puerta impor-
tante para el proyecto. Al igual que en un pitching, en la premisa es reco-
mendable decir el género tan pronto como sea posible o, al menos, dar una
idea inequívoca del mismo.

Decir cuál es el género al comienzo permite al lector contextualizar el resto


del texto automáticamente. Si el lector sabe el género desde el comienzo,
puede concentrar la atención en la premisa, en lugar de que parte de su aten-
ción se dirija inconcientemente a dilucidar de qué tipo de historia se trata.

La definición del género específico también permite al Guionista y al


Guionista-Editor partir de un conjunto de elementos ya determinados
(caracterización, conflicto, punto de vista, etc.), evitándoles el trabajo de
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136 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

“re-inventar la rueda” con cada nueva historia. Por otra parte, permite con-
centrar la atención en aquellos aspectos originales o “inusuales” respecto
del género, los cuales pueden servir como “gancho” para el lector.

Cuando indicamos el género debemos ser lo más específico posible; de


nada sirve que digamos que es un documental, una comedia o un drama ya
que son términos demasiado amplios que terminan no definiendo nada.
Debemos preguntarnos, por ejemplo si es un drama: ¿de qué tipo? ¿drama
social?, ¿drama romántico?, ¿drama biográfico? ¿drama familiar?

La lista de géneros elaborada por McKee (la cual transcribimos más ade-
lante) puede servir de referencia, pero también podemos recurrir a la pren-
sa, a la prueba y el error con conocidos, etc. Es que muchas veces la
definición técnicamente correcta puede dar una idea errónea a nuestro lec-
tor. Por ejemplo palabras como “misterio de un asesinato” puede sonar
familiar en inglés (murder mystery) pero en castellano quizás sea mejor
nombrarlo como “policial investigativo” u otra frase que suene más clara o
familiar para el lector.

Muchas veces se tiende a desvalorizar una película “de género” porque es


percibida como una historia prefabricada y predecible. Esto es consecuen-
cia de una confusión entre el concepto de “género” y el de “fórmula”. Una
película de “fórmula” tiene una historia generalmente basada en un éxito
de taquilla anterior, e intenta reproducir o repetir los mismos elementos. Es
el caso típico de las secuelas o “precuelas”.

El género, a diferencia de la fórmula, hace referencia a un conjunto de


patrones reconocibles en ciertos tipos de historias que son compartidos
entre el autor y el público, y que se van construyendo a través del tiempo,
a medida que ese diálogo evoluciona. Al respecto Robert McKee afirma en
su libro “Story” que el género surgió como una forma de clasificar los
numerosos patrones de historias desarrollados a lo largo de decenas de
miles de años de narrativa.

“...En un intento de dar sentido a esa producción, se han dise-


ñado diversos sistemas para clasificar las historias según una
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serie de elementos compartidos, lo que ha llevado a catalogar-


las por género. No obstante, no se ha llegado jamás a un acuer-
do sobre el número y tipo de géneros que existen.
Aristóteles nos ofreció los primeros géneros dividiendo los dra-
mas según el valor del final de sus historias y su diseño narrati-
vo. Él observó que las narraciones podían terminar con una
carga positiva o negativa. A su vez, cada uno de esos dos tipos
podía presentar un diseño sencillo (que terminara sin ningún
punto de inflexión o sorpresa) o un diseño complejo (que pre-
sentara un clímax relacionado con un gran cambio en la vida del
protagonista). El resultado produce cuatro géneros básicos: trá-
gico simple, afortunado simple, trágico complejo y afortunado
complejo.
Pero a lo largo de los siglos, la lucidez de Aristóteles se perdió
pues se mezclaron y contaminaron cada vez más los sistemas de
clasificación de géneros.” 31

Varios autores intentaron diferentes clasificaciones pero no existe una cla-


sificación universal de géneros. La razón es que los géneros no sólo son
dinámicos (cambian a medida que evoluciona el diálogo entre autores y
público), sino que tienen una relación muy cercana con la cultura; por lo
cual los elementos que definen a un género en una cultura, pueden diferir
de los que lo definen en otra.

Sin embargo, con la llegada del cine y el establecimiento de la supremacía


de EE.UU. en el mercado mundial se ha logrado una cierta homologación
de cuáles son los elementos que definen a ciertos géneros (por lo menos,
los géneros desarrollados por el cine norteamericano). McKee comenta que,
aunque los estudiosos no terminen de ponerse de acuerdo en cuanto a la
clasificación de géneros, el público se ha convertido en experto. Comenta
que el público:

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McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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“…entra en cada una de las salas a ver una película cargado de


un conjunto complejo de expectativas aprendidas a lo largo de
toda una vida de ver películas. La sofisticación genérica de los
espectadores plantea al guionista un reto crítico: no sólo debe
satisfacer las expectativas del público o arriesgarse a confundir-
los o decepcionarlos, sino que debe llevar sus deseos inconcien-
tes hasta momentos nuevos e inesperados, o arriesgarse a
aburrirlos. Ese doble truco resulta imposible sin poseer un cono-
cimiento sobre los géneros que supere al del público…” 32

Cada espectador inconscientemente identifica en forma automática a qué


género (o combinación de géneros) pertenece un film. Como mencionamos
anteriormente, si bien no existe un catálogo universalmente de géneros,
existen algunos que tienen cierto grado de consenso debido al rol que ha
jugado a nivel mundial el cine de EE.UU. McKee presenta una lista de géne-
ros utilizada por los guionistas de EE.UU.:

1. “HISTORIA DE AMOR: Su subgénero, la salvación del com-


pañero, sustituye la amistad por el amor romántico: “Mean
Streets”, “Passion Fish”, “Rommy and Michele’s High School
Reunion”.
2. PELÍCULA DE TERROR: Este género se divide en tres sub-
géneros: el misterioso, donde la fuente de terror es sorpren-
dente pero está sujeta a una explicación “racional”, como
seres del espacio exterior, monstruos creados por la ciencia,
un maníaco, etc.; el sobrenatural, donde la fuente de terror
es un fenómeno “irracional” del reino de los espíritus; y el
super-misterioso, donde se mantiene al público en duda
sobre si se trata de las otras dos posibilidades: “The Tenant”,
“Hour of the Wolf”, “The Shining”.
3. ÉPICA MODERNA: (la persona frente al estado): “Spartacus”,
“Mr. Smith Goes to Washington”, “Viva Zapata!”, “1984”,
“The People Vs. Larry Flint”.

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McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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4. WESTERN: La evolución de este género y sus subgéneros


está brillantemente retratada es la obra de Will Wright “Six
Guns And Society”.
5. BÉLICO: Aunque la guerra a menudo es la ambientación de
otros géneros como la historia de amor, el género bélico es
específicamente sobre el combate. Sus subgéneros principa-
les son el pro-bélico y el anti-bélico. Las películas contem-
poráneas generalmente se oponen a la guerra, aunque
durante decenios la mayoría la glorificaban de manera ocul-
ta, incluso en su forma más cruel.
6. TRAMA DE MADUREZ: también llamada “coming-of-age”
(llegada a la madurez): “Stand By Me”, “Saturday Night
Fever”, “Risky Business”, Big”, “Bambi”, “Muriel’s Wedding”.
7. TRAMA DE REDENCIÓN: En este caso la película gira en torno a
un cambio moral del protagonista, de malo a bueno: “The Hustler”,
“Lord Jim”, “Drugstore Cowboy”, “Schindler’s List”, “La Promesse”.
8. TRAMA DE CASTIGO: Aquí el chico bueno se vuelve malo y
es castigado: “Greed”, “The Treasure of The Sierra Madre”,
“Mephisto”, “Wall Street”, “Falling Down”.
9. TRAMA DE PRUEBAS: Historias acerca del poder de la
voluntad ante la tentación de rendirse: “The Old Man And
The Sea”, “Cool Hand Luke”, “Fritzcarraldo”, “Forrest Gump”.
10.TRAMA EDUCATIVA: Este género gira en torno a un cambio
profundo en la visión que tiene el protagonista de la vida, de
las personas, o de sí mismo desde lo negativo (ingenuo, des-
confiado, fatalista, odio a sí mismo), hasta lo positivo (sabio,
confiado, optimista, satisfecho consigo mismo): “Harold And
Maude”, “Tender Mercies”, “Winter Light”, “Il Postino”, “Gross
Pointe Blank”, “My Best Friend’s Wedding”, “Shall We Dance”.
11.TRAMA DE DESILUSIÓN: Un profundo cambio en la visión del
mundo de positiva a negativa: “Mrs. Parker And The Vicious Circle”,
“L’Eclisse”, “Le Feut Follet”, “The Great Gatsby”, “Macbeth”.33

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Estos son sólo alguno de los géneros específicos, pero también existen
géneros “madre” O, como los llama McKee “mega-géneros” que son muy
amplios y tienen tal nivel de complejidad que dan lugar a una gran varie-
dad de sub-géneros.

12. “COMEDIA: Sus sub-géneros varían desde la parodia, a la


sátira, a la comedia de situación (sitcom), al romance, a la
comedia disparatada (screwball), a la farsa, a la comedia
negra, y todos ellos presentan diferentes enfoques en su
ataque cómico (locura burocrática, modales de la clase alta,
cortejo entre adolescentes, etc.) y en el nivel de ridiculiza-
ción (suave, ácido o letal).
13. POLICIAL: Sus sub-géneros varían mucho de acuerdo a la
respuesta que den a la siguiente pregunta: ¿Desde qué
punto de vista analizamos el crimen? El misterio de un ase-
sinato (murder mystery) (punto de vista del detective en
jefe); criminal (punto de vista del maestro del crimen),
detectivesco (punto de vista del policía), de gángsters
(punto de vista del ladrón), de suspenso o de venganza
(punto de vista de la víctima), de tribunal (punto de vista del
abogado), periodístico (punto de vista del periodista), de
espionaje (punto de vista del espía), de prisión (punto de
vista del preso), negro (punto de vista de un protagonista
que podría ser en parte criminal, en parte detective, en parte
víctima de una mujer fatal).
14. DRAMA SOCIAL: Este género identifica los problemas de la
sociedad –la pobreza, el sistema educativo, las enfermeda-
des contagiosas, los desaventurados, la rebelión antisocial y
similares; y construye una historia que presenta una solu-
ción. Cuenta con una serie de subgéneros bien definidos: el
drama doméstico o familiar (problemas dentro de la fami-
lia), la película de mujeres (dilemas tales como la carrera
profesional frente a la familia, el amante frente a los hijos),
el drama político (corrupción política), el drama médico
(pelea contra enfermedades físicas) y el psico-drama (pelea
contra enfermedades mentales).
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15. ACCIÓN/AVENTURA: A menudo utiliza aspectos de otros


géneros como el bélico o el drama político para usarlos
como motivación de una acción explosiva o una hazaña
heroica. Si la acción/aventura incorpora ideas como el des-
tino, el orgullo desmedido o lo espiritual, se convierte en el
subgénero de gran aventura: “The Man Who Would Be
King”. Si la fuente del antagonismo es la madre Naturaleza,
se trata de una película del subgénero de catástrofe/super-
vivencia: “Alive”, “The Poseidon Adventure” 34

Si ampliamos la visión del género incorporando elementos que no se refieren


exclusivamente a la historia sino también a estilos de actuación, técnicas de
filmación, ambientación, etc. encontramos géneros aún más amplios a los
que McKee denomina “supra-géneros”. Se trata de géneros amplios que
abarcan a otros géneros y subgéneros o incluso combinaciones entre estos.

16. DRAMA HISTÓRICO: La historia es una fuente inagotable de


material narrativo y cubre cualquier tipo de historia imagi-
nable. El baúl de los tesoros de la historia, sin embargo, se
encuentra sellado con un aviso: lo que es pasado debe con-
vertirse en presente. Los guionistas no son como poetas que
buscan que se les descubra tras su muerte. Deben encontrar
un público ahora. Por lo tanto, el uso más adecuado de la
historia y la única excusa legítima para ambientar una pelí-
cula en el pasado, añadiendo así millones al presupuesto, es
usar el pasado como si fuera un cristal a través del cual
mostrarnos el presente. Hay muchos conflictos contemporá-
neos capaces de ponernos muy nerviosos y que además
están cargados de tanta controversia que resulta difícil dra-
matizarlos en una ambientación moderna sin perder al
público. A menudo esos dilemas se ven mejor a una cierta
distancia temporal. El DRAMA HISTÓRICO pule el pasado en

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el espejo del presente logrando, por ejemplo, que el proble-


ma del racismo retratado en “Glory”, el de la contienda reli-
giosa de “Michael Collins” o el de la violencia de cualquier
tipo, en particular contra las mujeres, como en “Unforgiven”,
se convierta en algo claro y más fácil de soportar […]
17. BIOGRAFÍA. Prima hermana del drama histórico, este géne-
ro se centra en una persona, en lugar de una época. Pero la
BIOGRAFÍA no debe nunca convertirse en una simple cróni-
ca. Que alguien viviera, muriera e hiciera cosas interesantes
mientras tanto, sólo tiene un interés académico, nada más.
El biógrafo debe interpretar los hechos como si fueran una
ficción, encontrar significado a la vida del sujeto y entonces
convertirlo en el protagonista del género de su vida: “Young
Mr. Lincoln” defiende al inocente en un drama de tribuna-
les; “Gandhi” se convierte en el héroe de una épica moder-
na; “Isadora” sucumbe ante una trama de desilusión;
“Nixon” sufre en una trama de castigo.
Estas advertencias se aplican igualmente al sub-género de la
autobiografía. Este término es popular entre los realizado-
res que sienten que deberían escribir una película sobre un
tema que conocen. Y eso es cierto. Pero las películas auto-
biográficas a menudo carecen de la misma virtud que pro-
meten: conocimiento del yo. Porque aunque es cierto que
una vida sin examen no merece la pena ser vivida, también
lo es que la vida que no ha sido vivida no merece la pena
examinarla. “Big Wednesday”, por ejemplo.” 35

Como podemos apreciar en la lista de géneros descripta por McKee aún los
géneros mayores o, como los denomina, “supra-géneros” son definidos en
términos específicos con elementos constitutivos básicos. Queda claro que
en cada género o subgénero hay otros elementos que forman parte de su
naturaleza que no son desarrollados en toda su extensión por McKee ya

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McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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que es material para varios libros. La lista no se agota aquí, sino que hay
más “supra-géneros”:

18. “DOCU-DRAMA. Estrechamente emparentado con el drama


histórico, el DOCUDRAMA se centra en acontecimientos
recientes, en lugar de en el pasado. Tras haberse visto enri-
quecido y estimulado por el cinema verité (“Battle of Algiers”)
se ha convertido en un popular género televisivo, a veces
poderoso aunque a menudo con poco valor documental.
19. FALSO DOCUMENTAL. Este género pretende basarse en
hechos o recuerdos, se comporta como un documental o una
autobiografía, pero es totalmente ficticio. Subvierte la reali-
zación cinematográfica basada en hechos para satirizar la
hipocresía de las instituciones: el mundo del rock and roll
detrás de los escenarios en “This is Spinal Tap”; la iglesia cató-
lica en “Roma”; las costumbres de la clase media en “Zelig”, el
periodismo televisivo en “Man Bites Dog”, la política en “Bob
Roberts”; los estúpidos valores americanos en “To Die For”.
20. MUSICAL: Procedente de la ópera, este género presenta una
“realidad” en la que los personajes cantan y bailan sus his-
torias. A menudo se trata de una historia de amor pero
puede tratarse de un policial negro: la adaptación de
“Sunset Boulevard”; de un drama social: “West Side Story”;
de una trama punitiva: “All That Jazz”; de una biografía:
“Evita”. De hecho, cualquier género puede funcionar en for-
mato musical y todos se pueden convertir en sátiras en la
comedia musical.
21. CIENCIA FICCIÓN. En futuros hipotéticos que habitualmente
son antiutopías tecnológicas de la tiranía y el caos, el guio-
nista de CIENCIA FICCIÓN a menudo amalgama una épica
moderna sobre hombre-contra-estado con acción/aventura:
la trilogía de “Star Wars” y “Total Recall”. Pero, al igual que
el pasado, el futuro es un ambiente en el que puede situarse
cualquier género. Por ejemplo, en “Solaris”, Andrei Tarkovsky
utilizó la ciencia ficción para interpretar los conflictos inter-
nos de una trama de desilusión.
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22. GÉNERO DEPORTIVO. El deporte es un crisol para cambios


de personajes. […]
23. FANTASÍA. En este caso el guionista juega con el tiempo, el
espacio y lo físico, curvando y mezclando las leyes de la
naturaleza y de lo sobrenatural. Los añadidos a la realidad
de la FANTASÍA atraen a los géneros de acción, pero tam-
bién acogen a otros tales como la historia de amor:
“Somewhere in Time”; el drama político/alegórico: “Animal
Farm”; el drama social: “If...”; la trama de maduración:
“Alice in Wonderland”
24. ANIMACIÓN. Aquí nos encontramos con el gobierno de la
ley del metamorfismo universal. Cualquier cosa se puede
convertir en algo distinto. Como en la fantasía y en la cien-
cia ficción, la ANIMACIÓN tiende a géneros de acción de
farsas animadas: Bugs Bunny; o el género de gran aventu-
ra: “The Sword In The Stone”, “The Yellow Submarine”; y
dado que el público joven es su mercado natural, hay
muchas tramas de madurez: “The Lion King”, “The Little
Mermaid”; tal y como han demostrado los animadores de
Europa del este y de Japón, no hay ningún límite[...]
25. PELÍCULA DE ARTE. La noción vanguardista de escribir sin
encasillarse en un género es ingenua. Nadie escribe en el
vacío. Tras miles de años de narrativa, no existe ninguna his-
toria que sea tan diferente que no guarde parecido con nada
de lo que se haya escrito antes. El cine de arte se ha con-
vertido en un género tradicional, que se puede subdividir en
dos subgéneros: el minimalismo y el anti-estructural, cada
uno con sus propias convenciones formales de estructura y
cosmología. Como el drama histórico, el cine de arte cons-
tituye un supragénero que acepta al resto de los géneros
básicos: historia de amor, drama político, etcétera.” 36

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McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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Sin dudas el género es un aspecto fundamental del desarrollo de todo proyec-


to ya que nos permite saber cuáles son las expectativas del público respecto de
la historia. Como consecuencia de ello, nos permite concentrarnos en lo origi-
nal, lo diferente, lo “inusual” que, como guionistas, aportamos a la historia.

Es importante aclarar, sin embargo, que no se puede cambiar cualquier ele-


mento; existen algunos “elementos pétreos” en cada género. Se trata de
elementos esenciales que definen al género en sí y sin los cuales, la histo-
ria simplemente no pertenece a ese género. Por ejemplo, si escribimos una
historia dentro del género de comedia romántica, los “elementos pétreos”
son que haya un hombre o mujer que se enamora de alguien (otro hombre
u otra mujer); que hay barreras que se interponen entre ellos (de tipo cómi-
cas); y que finalmente ambos terminarán juntos. Respetando estos “ele-
mentos pétreos” nos concentraremos en buscar algo original en nuestra
historia. Sin traicionar las reglas básicas de una comedia romántica, ¿qué
podemos aportar de novedoso, diferente, inesperado? ¿Qué combinaciones
nuevas podemos hacer con otros géneros?

Protagonista

Es muy importante dejar en claro en la premisa de quién es la historia; en


otras palabras, el protagonista. Si estamos pensando en una historia con
una estructura clásica, hay un único protagonista y un conflicto dramático
principal. Si estamos pensando en una estructura alternativa como las
secuenciales o las de múltiples protagonistas (sobre las que hablaremos
más adelante) hay más de un protagonista y cada uno tendrá su propio
conflicto dramático principal. En el caso de estructuras alternativas, la pre-
misa a veces suele extenderse un poco más allá de las 100 palabras.

Del protagonista, debemos indicar algunos datos mínimos:

 Nombre: Es recomendable evitar referirse a los protagonistas usan-


do genéricos como “un policía”, “un empleado bancario” o “una psi-
cóloga”. Lo que debemos lograr con cada uno de los documentos de
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guión (premisa, sinopsis, tratamiento, escaleta y guión) es acercar


emocionalmente al lector con los personajes; y en especial, con el
protagonista. Si desde el principio nos referimos a él con un genéri-
co estamos imponiendo cierta distancia.
 Edad: Otra información que debemos aportar sobre el protagonista
es una idea de su edad. No es necesario ser específico y decir cuán-
tos años tiene, pero sí al menos dar una idea; usar palabras como “un
adolescente”, “una anciana”, “un niño”, etc. dan suficiente informa-
ción. La edad es otro elemento que ayuda al lector a contextualizar
la historia; no es lo mismo la historia de “Diego, un joven universi-
tario enamorado de su profesora de matemáticas” que la de “Diego,
un niño enamorado de su profesora de matemáticas”.
 Rol dramático: Un tercer elemento que debemos incluir en la premi-
sa al hablar del protagonista es su rol central respecto de la historia.
Pero no debemos confundir el rol dramático con la profesión; en
muchas historias, la profesión del protagonista a veces coincide con su
rol dramático y otras, no. Por ejemplo: “Una trama de castigo acerca
de Daniel, un joven empresario, que planea estafar a su socio…”. Aquí
la profesión de Daniel (empresario) coincide con su rol dramático en la
historia. Pero si la historia es “Una trama de castigo acerca de Daniel,
un joven empresario que descubre la infidelidad de su esposa y planea
asesinarla…”, la profesión de Daniel parece irrelevante para la historia.
Su rol central será el de un “marido celoso”, un “esposo devoto”, etc.
 Objetivo: Por último, debemos dejar en claro en la premisa cuál es
el objetivo principal del protagonista en la historia. En otras pala-
bras, qué quiere. Este objetivo central es fundamental para estable-
cer el conflicto dramático ya que, una vez que identificamos qué
quiere lograr el personaje, sólo nos falta decir qué se le opone.

El “antagonista mentor”

Debemos agregar que el protagonista no siempre es el personaje más


importante; en algunas historias existe otro tipo de personaje que puede
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resultar incluso más importante que el protagonista. Ejemplos de ello lo


vemos en películas como “The Silence Of The Lambs” (1991, escrita por
Thomas Harris y Ted Tally), “Scent of A Woman” (1992, escrita por Bo
Goldman y basada en el guión de la película italiana “Profumo di donna”
1974, escrito por Ruggero Maccari y Dino Rissi) y “Citizen Kane” (1941,
escrita por Herman Manckiewitcz y Orson Welles), entre otras.

En “The Silence Of The Lambs”, la protagonista es Clarice Starling, una jóven


cadete del FBI, un personaje relativamente poco interesante comparado con
Hannibal Lecter, el psicópata antropófago que es quien acapara la atención.
En la versión estadounidense de “Scent of A Woman” el protagonista es
Charlie Simms, un joven estudiante que acepta un trabajo como acompañan-
te del teniente coronel Frank Slade. Sin embargo, el personaje de Charlie tiene
poco de interesante comparado con Frank. Por último, en “Citizen Kane”, una
película con una estructura narrativa que contiene más de un protagonista, el
personaje principal, Charles Foster Kane actúa como antagonista mentor.

Estos casos en que el protagonista resulta menos importante o interesante


que el antagonista se explican porque corresponden a una categoría de
personajes que Aronson describe como “antagonista mentor” 37. El “antago-
nista mentor” es un personaje misterioso (que a veces es peligroso, otras,
mentor positivo) que es absolutamente fuera de lo común y generalmente
incapaz de cambiar.

Los “antagonistas mentores” son tan únicos y diferentes que resulta muy
difícil entenderlos; por eso no pueden ser protagonistas. Si entendiésemos
la realidad desde su punto de vista, el “antagonista mentor” podría perder
valor ya que le quitaríamos aquello que lo hace fascinante: su naturaleza
misteriosa o indescifrable.

Si viésemos la historia desde el punto de vista de un “antagonista mentor”


lo que se volvería misterioso e incomprensible es la realidad misma. Esto es

37
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
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un recurso que puede ser utilizado con éxito como es el caso de la pelícu-
la “Identity” (2003, escrita por Michael Cooney) en donde el protagonista
es un esquizofrénico con múltiples identidades y lo que vemos es la histo-
ria que sucede dentro de su cabeza. Pero en otros casos, corremos el ries-
go de perder a un personaje potencialmente fascinante. Por eso, cuando
tenemos este tipo de personajes, la técnica generalmente utilizada por el
guionista es crear un protagonista menor –alguien “más normal” con quien
podamos identificarnos– que es quien será influenciado positiva o negati-
vamente por el antagonista-mentor.

Cómo identificar al protagonista

En la mayoría de los casos resulta evidente quién es el protagonista, pero


hay algunas historias en las puede volverse una tarea difícil. A continua-
ción, enumeramos una serie de características que generalmente tienen los
protagonistas, las cuales han sido descriptas por Aronson. Es probable que
el protagonista no tenga todas las características enumeradas a continua-
ción o que más de un personaje tenga estas características. En tal caso
debemos prestar atención al personaje que concuerda con la mayoría de
ellas ya que ése probablemente sea el protagonista. Si aún así no nos queda
en claro, entonces quizás sea conveniente revisar a los personajes y la
estructura dramática puesto que podríamos estar ante un probable proble-
ma de protagonismo. Por ahora veamos cuáles son las características que
definen al protagonista:

1.El protagonista no muere: excepto excepcionalmente al final del


guión. Esto se debe a que debe estar allí para poder finalizar su pro-
pia historia.
2.El protagonista es aquel a quién le complican la vida: y quienes le
complican la vida son los antagonistas.
3.El protagonista es aquel en cuya cabeza estamos como espectado-
res: es con quien nos identificamos aunque no sea la persona más
interesante de la película. Su función es la de proveer el punto de
vista de una persona “normal”.
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4.El protagonista es quien más cambia: típicamente esto es conse-


cuencia de su respuesta ante el antagonista. El antagonista no siem-
pre experimenta un arco dramático tan pronunciado como el del
protagonista. También puede darse el caso de las películas de aven-
turas/acción, en donde el protagonista no siempre cambia. Con tan-
tas escenas de acción, queda poco espacio para profundizar en el
personaje.
5.El protagonista generalmente lleva adelante la acción: y toma las
decisiones. A excepción de que tengamos un “antagonista mentor”
en nuestro guión.
6.El protagonista generalmente es quien habla en off: el público suele
identificar por convención al narrador en off con el protagonista
aunque hay excepciones.
7.El protagonista protagoniza la “línea externa” (las acciones) y “la
línea interna” (los conflictos internos) –más adelante hablaremos en
mayor detalle acerca de de estos conceptos.
8.Puede haber más de un protagonista: como en el caso de guiones
escritos con estructuras de múltiples protagonistas en donde se
narra la historia de un grupo.
9.El protagonista es central en los diferentes puntos de la estructura:
catalizador, 1º y 2º puntos de giro, clímax, etc.38

Conflicto dramático

Una vez aclarado el objetivo principal del protagonista en la historia, pode-


mos establecer el conflicto dramático principal. Generalmente el conflicto
dramático principal mencionado en la premisa se refiere a la “línea exter-
na”, es decir, a las acciones dramáticas externas y perceptibles que sirven
como columna vertebral de la historia.

38
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
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150 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El conflicto dramático principal debe ser expuesto de una forma clara y


sencilla: ¿qué quiere el protagonista? y ¿qué se le opone? Esto que en
realidad es muy sencillo, es uno de los problemas recurrentes en la mayo-
ría de las premisas de los proyectos que he consultado a lo largo de mi
carrera. La mayoría de los guionistas parece tener dificultades a la hora
de determinar algo tan simple y a la vez tan importante para el resto del
desarrollo del guión.

Parte del problema quizás tenga que ver con confundir “conflicto dramáti-
co” (un término técnico de guión) con la palabra “conflicto” en su uso
corriente. Si en una escena vemos a dos personas discutiendo, evidente-
mente hay un “conflicto”; pero no un “conflicto dramático” hasta que sepa-
mos cuál de ellos es el protagonista, qué quiere y qué se le opone. De hecho
hay películas enteras que tienen este problema básico de ausencia de con-
flicto dramático. Ejemplos de ello son “La mujer sin cabeza” (2007, escrita
por Lucrecia Martel), “Nacido y criado” (2006, escrita por Mario Rulloni y
Pablo Trapero) o “Un año sin amor” (2004, escrita por Pablo Pérez y Anahí
Berneri, basada en la novela homónima de Pablo Pérez).

En “Un año sin amor” por ejemplo, el protagonista, Juan Minujín, ha con-
traído HIV y ha decidido dejar su tratamiento al tiempo que ha incursiona-
do en el mundo del sado-masoquismo. Evidentemente Juan transita una
vida conflictiva, pero por más que Juan sufra a lo largo de toda la pelícu-
la, la historia carece de conflicto dramático. De hecho, en términos dramá-
ticos, no tiene ningún conflicto ya que nada parece oponerse a su deseo:
de hecho, en primer lugar, desea dejar su tratamiento y lo hace sin proble-
mas; y en segundo lugar, nada se opone a su deseo de establecer relacio-
nes sado-masoquistas.

Muchas veces la oposición principal al deseo del protagonista proviene de


otro personaje al que denominamos antagonista. Pero también puede pro-
venir de varios personajes o incluso de otras fuerzas como la sociedad, la
naturaleza o incluso lo sobrenatural. Preferimos hablar de “fuerzas antagó-
nicas” antes que de “antagonista”, ya que lo primero resulta más amplio.
Las fuerzas antagónicas en la historia siempre son múltiples, sin embargo
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en la premisa debemos identificar sólo a la principal. La premisa es un


párrafo muy corto por lo que no podemos incluir toda la información
importante, sino sólo la esencial y absolutamente determinante.

Áreas de conflicto

Cuando desarrollamos la historia encontramos que las fuerzas antagónicas


son múltiples y se encuentran en varios frentes a la vez. Si analizamos los
tipos de fuerzas encontraremos diferentes ámbitos de antagonismo que van
desde lo más íntimo, hasta lo más lejano y que determinan las diferentes
áreas de conflicto: interno, interpersonal, social, natural y sobre-natural.

Áreas de conflicto

El área más de conflicto más cercana al protagonista es la del conflicto


interno. En este caso, es el propio protagonista quien se opone a sus obje-
tivos: sus miedos, su inexperiencia, sus prejuicios, sus contradicciones, sus
deseos inconcientes, etc. impiden que logre lo que desea.

Si nos alejamos hacia el exterior, aparecen los conflictos entre el deseo del
protagonista y el de otros personajes. Un hombre que lucha contra el des-
potismo de su jefe para lograr el ascenso tan ansiado, o un policía que
lucha contra la astucia del asesino en serie para lograr atraparlo, son cla-
ros ejemplos del área de conflicto inter-personal.
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152 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Más lejos se encuentran los conflictos que pueden surgir entre lo que quie-
re el protagonista y un grupo de personas. Una mujer que lucha contra el
machismo imperante en las fuerzas militares para consagrarse como pilo-
to de la fuerza aérea estaría librando una batalla en el área de conflicto
social. Aquí son las instituciones, los grupos sociales, los grupos culturales,
etc. quienes se oponen a que el protagonista logre su objetivo.

También puede suceder que lo que quiere lograr el protagonista se vea difi-
cultado por las fuerzas naturales. Un padre que quiere rescatar a sus hijos
de una feroz tormenta, o un capitán que batalla contra las olas de un mar
embravecido para llegar a destino son ejemplos de protagonistas que
luchan contra las fuerzas de la naturaleza dando lugar al área de conflicto
natural.

Por último, el área más lejana al protagonista es la del conflicto sobrena-


tural. Un mortal luchando contra la voluntad de los dioses, un hombre
luchando contra su mala suerte, son ejemplos de conflictos en esta área.

Como decíamos anteriormente, en toda historia existen múltiples frentes


en casi todas estas áreas de conflicto. Algunas de estas áreas tienen mayor
peso de acuerdo al tipo de género e incluso de acuerdo al tipo de medio
que utilizamos para contar una historia.

Tal como decía el filósofo de la comunicación, Marshall Mcluhan, “el medio


es el mensaje”. En otras palabras, las características del medio a través del
cual se transmite el mensaje pueden modificarlo. En teatro, por ejemplo,
resulta obvio que las historias que mejor se adaptan a este medio son aque-
llas en donde el conflicto está centrado en el área inter-personal. La lite-
ratura, a diferencia del teatro o el cine, permite desarrollar conflictos
internos. El cine no resulta un buen medio para historias de este tipo; por
eso, al realizar una adaptación literaria es necesario dramatizar el conflic-
to interno llevándolo a otras áreas como la del conflicto inter-personal,
social, etc. El cine también permite el desarrollo de conflictos basados en
las áreas más lejanas del conflicto natural y sobrenatural.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 153

En la premisa no podemos resumir todos los frentes de conflicto dramáti-


co por lo que debemos concentrarnos únicamente el conflicto dramático
principal. Sabiendo el objetivo principal del protagonista, identificamos de
qué área proviene la mayor oposición.

Espacio y tiempo

En la premisa debe haber alguna referencia al tiempo y al espacio. Si se


trata de una historia contemporánea, no es necesario aclarar el tiempo;
pero sí es recomendable aclarar el lugar o espacio en donde se desarrolla
la acción. Esto es porque no sabemos dónde estará geográficamente el lec-
tor de la premisa y si no decimos nada, asumirá que se trata de una histo-
ria a nivel local; en otras palabras que se desarrolla cerca de donde se
encuentra el lector. Esto puede dar lugar a confusiones que fácilmente se
pueden subsanar aclarando siempre el lugar de la acción.

El “gancho”

La premisa sirve como base para el desarrollo del guión; pero tiene también
una naturaleza persuasiva. A lo largo del desarrollo de proyectos hay 3
documentos que comparten esta naturaleza: la premisa, el pitching y el
pre-trailer. En efecto, estos tres documentos tienen una naturaleza en gran
parte persuasiva y se asemejan a la comunicación publicitaria. De hecho los
tres tienen un mismo objetivo: convencer al destinatario de que realice una
acción determinada (que siga leyendo la carpeta, que financie nuestro pro-
yecto, que participe de él, etc.). Como señaláramos anteriormente, es fácil
evaluar si una premisa, un pitching o un pre-trailer es bueno o malo: si
logra que el destinatario realice la acción deseada, es bueno; si no, es malo.

El objetivo principal de la premisa es atrapar al lector y generar suficiente


interés para que siga leyendo el resto de los documentos de la carpeta de
proyecto. Esta es la finalidad mayor ya que si no se logra, el resto carece
de razón de ser. Por eso debe tener por lo menos un “gancho” que, en esta
instancia, debe ser exclusivamente de la historia. En otras palabras, no
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154 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

puede computarse como gancho de la premisa que el protagonista es un


actor conocido –en todo caso, esto puede ser el gancho del proyecto y corre
por cuenta del Productor Ejecutivo. Aquí nos referimos al gancho de la his-
toria que es mérito únicamente del equipo de desarrollo de guión compues-
to por el Guionista y el Guionista-Editor.

El “gancho” generalmente tiene una relación directa con lo “original” o


“inusual”; pero puede ser cualquier elemento que genere interés. Por ejem-
plo; una combinación inusual de elementos de diferentes géneros; una
temática poco abordada, controvertida o expuesta desde un nuevo punto
de vista; un elemento de la historia que rara vez se encuentra en este géne-
ro; un personaje interesante; un conflicto dramático inusual para este tipo
de historias; un final sorprendente; etc. En definitiva, puede tratarse de
cualquier elemento de la historia que genere interés en el lector por saber
más acerca del proyecto.

Finalidad de la premisa

Finalidad de la premisa

La premisa es la llave de entrada para cualquier persona que evalúe nues-


tro proyecto y no podemos desperdiciar esa oportunidad. Una premisa debe
cumplir con el objetivo principal de atrapar al lector e interesarlo en nues-
tro proyecto a través del “gancho”. Pero también tiene otros objetivos
importantes. El segundo objetivo es asegurar al lector que esta idea tiene
suficiente potencial para sostener la duración de la película (sea esta un
largometraje o una serie de televisión).
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 155

Si bien en la instancia de premisa es difícil determinar cabalmente la com-


plejidad futura de la trama, en la premisa podemos evaluar su potencial de
complejidad. Es posible, en esta instancia, identificar si la historia corres-
ponde a un cortometraje (es decir que se trata de algo meramente anecdó-
tico, basado en una circunstancia particular que pronto agota sus
posibilidades) o si tiene potencial de desarrollo en un formato más largo
(como un largometraje o una miniserie).

Las premisas con potencial de sostener un formato largo son aquellas en


las que se adivina el desarrollo de una trama compleja desde la acción dra-
mática y los conflictos internos del o los protagonistas. Si la premisa
corresponde a un formato largo, debe demostrar que la idea puede expan-
dirse para generar una historia que sostenga la atención del público duran-
te la duración propuesta por el proyecto. Si se trata de una serie o miniserie
televisiva, el desafío es aún mayor ya que debe sostener varias horas de
atención dividida en varios capítulos.

El tercer objetivo es demostrar que hay elementos conocidos y originales


en el proyecto: Es decir, que tiene los componentes de “verdadero” e
“inusual” a los que se refiere Aronson. Esto se relaciona con el concepto
de género como conjunto de expectativas que tiene el público respecto de
la historia. Una historia que no satisface ninguna de las expectativas del
público resulta tan decepcionante como una que satisface todas y cada
una de ellas. Una historia en donde los personajes, la trama, el conflicto,
los diálogos, las acciones dramáticas, etc. son los esperados, generan rápi-
damente la pérdida de interés del público. Una historia que atrapa al
público es aquella que cumple con los “elementos pétreos” del género,
pero se reserva otros elementos inesperados, únicos e inusuales que sor-
prenden al público y lo atrapan.

El cuarto y último objetivo es dejar en claro quién es el o los protagonistas


y su “conflicto dramático” (en el caso de una estructura dramática para fic-
ción o documental) o la hipótesis a demostrar (en el caso de un documen-
tal sin estructura dramática).
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156 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Dependiendo del tipo de estructura narrativa, puede haber uno o más pro-
tagonistas con el correspondiente conflicto dramático principal para cada
uno. Más allá de ello, la premisa debe establecer claramente a los protago-
nistas y sintetizar la esencia del conflicto dramático principal de cada uno.
El conflicto dramático principal constituye el corazón de la historia y debe
ser establecido claramente.

Esto es válido para una narrativa que cuenta una historia (típica de la fic-
ción y muy utilizada en el documental). Sin embargo, algunos documenta-
les no utilizan una estructura dramática (con uno o varios protagonistas
con objetivos y fuerzas antagónicas que se oponen a ellos), sino que expli-
can conceptos, procesos, etc. Para estos casos la Metodología DPA sugiere
la utilización de una estructura en tres actos basada en el concepto de
“tesis” con la enunciación de la hipótesis en el primer acto, el desarrollo de
la misma en el segundo, y la conclusión en el tercero. De tratarse de un
documental con una estructura de tesis, la premisa debe dejar en claro cuál
es la hipótesis a demostrar o refutar.

Ejemplos de premisa

 “The Others” es una historia de terror sobrenatural acerca de Grace,


una joven mujer que vive con sus hijos en una casa embrujada a
principios del siglo XX. Los eventos sobrenaturales amenazan a su
familia y Grace no puede encontrar la causa. No sabe que ella y sus
hijos son los verdaderos fantasmas allí.
 El príncipe no es encantado. El héroe es un ogro. Los cuentos de hadas
nunca volverán a ser iguales... Había una vez un ogro ermitaño, Shreck,
que vivía tranquilo en su pantano. Pero las criaturas que invaden su
hogar buscando refugio del despótico Lord Farquaad lo obligan a hacer
un trato y para ello, debe lograr que la bella princesa Fiona se case con
el horrible déspota para que vuelva a aceptar a los intrusos.

En esta premisa de la película “Shreck” vemos un ejemplo de cómo se


puede dar una idea inequívoca del género sin nombrarlo. Las palabras
“Había una vez…” y “cuento de hadas” así como el resto del texto dan por
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 157

sentado que se trata de una parodia de un cuento de hadas. Asimismo, la


oración que comienza con “había una vez…” no está en presente; sin
embargo la premisa sirve para su finalidad más importante: despertar inte-
rés por el proyecto. Adicionalmente deja en claro el protagonista, el con-
flicto dramático, el lugar y el gancho y, a pesar de que no da idea del
tiempo ni de la edad del protagonista, esto no afecta a la funcionalidad de
la premisa ya que no son relevantes en esta historia.

Cómo evaluar una premisa

Responder a las siguientes preguntas:

 ¿Queda claro cuál es el género?


 ¿Queda claro quién es el protagonista?
 ¿Podemos responder a la pregunta: “Qué quiere el protagonista y
qué se le opone”?
 ¿Cuenta la idea en lugar de explicarla?
 ¿Genera en el lector intriga, interés, deseos de saber más?
 ¿Tiene algo novedoso, original, único, diferente al resto?

3.5 | Paso 5: El presupuesto de desarrollo


Ya tenemos una idea por desarrollar y un equipo de desarrollo idóneo con
funciones claras, pero necesitamos conseguir los recursos para llevar ade-
lante el desarrollo del proyecto. Lo primero que debemos hacer es determi-
nar cuánto dinero necesitamos para desarrollar nuestro proyecto. Para esto,
el Productor Ejecutivo encarga al Director de Producción la elaboración de
un “presupuesto de desarrollo”.
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158 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Si bien no existe un modelo universal, intentaremos describir todos los


rubros que pueden entrar en esta etapa. Para ello el Director de Producción
debe pensar qué tareas hay que desarrollar a lo largo de todo el proceso.
Esto varía de proyecto a proyecto; por ejemplo, tendremos que pagar los
sueldos del personal que trabaja en esta etapa y luego debemos pensar qué
otros gastos debemos afrontar (gastos de oficina, traslado y alojamiento
para investigación de campo, etc.). También debemos tener en cuenta que,
una vez que la carpeta de desarrollo esté avanzada, el Productor Ejecutivo
debe comenzar a hacer varias reuniones de pitching en donde hace una
presentación oral del proyecto con el objeto de obtener los recursos que
permitan producirlo y comercializarlo. Esas sesiones de pitching pueden
implicar gastos importantes de traslado, alojamiento, alquiler de stands,
pago de entrada a festivales, diseño de póster, diseño de presentación, pro-
ducción de pre-trailer, inscripciones a concursos, etc. Si hablamos de un
proyecto documental, el presupuesto suele ser mayor ya que se agregan
gastos importantes relacionados con la investigación.

Al igual que con la premisa y otros modelos desarrollados por la


Metodología DPA, no existe un formato universal de presupuesto de
desarrollo; cada productora, fondo de ayuda, fundación, etc. tiene su
propio modelo de presupuesto. Sin embargo, creemos que el modelo de
la Metodología DPA es lo suficientemente claro, ordenado y completo;
a la vez que resulta flexible para adaptarlo al formato solicitado por
nuestra potencial fuente de financiamiento.

Es necesario aclarar que muchas veces el presupuesto de desarrollo es un


documento transitorio o temporario que sirve a los efectos de la organi-
zación de esta etapa del desarrollo. Esto es así porque a veces nos convie-
ne transferir los costos de desarrollo al presupuesto de producción. A
primera vista parecería tratarse de una práctica que carece de toda lógi-
ca contable ¿cuál es el sentido de mezclar ambos presupuestos? La expli-
cación tiene que ver con las malas prácticas de la industria audiovisual.
Muchas veces se habla del costo de una película refiriéndose en forma
exclusiva al presupuesto de producción, dejando fuera de la ecuación a los
costos de desarrollo. De hecho, las ayudas y subsidios que se otorgan para
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 159

las películas, suelen calcularse exclusivamente en base al presupuesto de


producción. Por esta razón la Productora necesita transferir los costos del
desarrollo al presupuesto de producción de forma tal que sean considera-
dos como parte de los costos de una película (que es, en definitiva, lo que
corresponde).

A continuación veremos el modelo de presupuesto de desarrollo de proyec-


to de la Metodología DPA el cual, independientemente de que sea transi-
torio o no, nos resulta necesario y útil en esta etapa.

Presupuesto de desarrollo de proyecto


Costo Un. Costo
Rubro Descripción Cant. %
unit $ Medida Total $
1 Producción Ejecutiva
P1.1 Productor Ejecutivo $0 0,0%
1.2 Asistente de producción $0 0,0%
1.3 Abogado $0 0,0%
1.4 Contador $0 0,0%
1.5 Traslados pitching $0 0,0%
1.6 Alojamiento pitching $0 0,0%
1.7 Comidas-movilidad pitching $0 0,0%
1.8 Otros pitching $0 0,0%
1.9 Traducciones $0 0,0%
1.10 Otros gastos de producción ejecutiva $0 0,0%
Subtotal rubro $0 0,0%
2 Desarrollo de guión
2.1 Guionista-Editor $0 0,0%
2.2 Guionista $0 0,0%
2.3 Jefe de Investigación $0 0,0%
2.4 Coordinador Investig. de material $0 0,0%
2.5 Investigador bibliográfico $0 0,0%
2.6 Investigador archivo audiovisual $0 0,0%
2.7 Coordinador Investig. de campo $0 0,0%
2.8 Investigador de campo $0 0,0%
2.9 Director-investigador $0 0,0%
2.10 Equipo técnico documental $0 0,0%
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160 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Costo Un. Costo


Rubro Descripción Cant. %
unit $ Medida Total $
2.11 Gastos producción documental $0 0,0%
2.12 Gastos Investigación de material $0 0,0%
2.14 Gastos de Investig. de campo $0 0,0%
2.13 Derechos Prop. intelectual $0 0,0%
2.15 Otros gastos desarrollo de guión $0 0,0%
Subtotal rubro $0 0,0%
3 Dirección de Marketing
3.1 Director de Marketing $0 0,0%
3.2 Diseñador Gráfico $0 0,0%
3.3 Guionista pre-trailer $0 0,0%
3.4 Otros gastos de marketing $0 0,0%
Subtotal rubro $0 0,0%
4 Dirección de Producción
4.1 Director de Producción $0 0,0%
4.2 Director pre-trailer $0 0,0%
4.3 Equipo técnico pre-trailer $0 0,0%
4.4 Gastos de producción pre-trailer $0 0,0%
4.5 Post-producción pre-trailer $0 0,0%
4.6 Otros gastos dir. de producción $0 0,0%
Subtotal rubro $0 0,0%
5 Gastos de oficina
5.1 Alquiler de oficina $0 0,0%
5.2 Servicios $0 0,0%
5.3 Correo y cadetería $0 0,0%
5.4 Gastos de librería $0 0,0%
5.5 Equipamiento $0 0,0%
5.6 Impresiones, papelería, carpeta proyecto $0 0,0%
5.7 Insumos $0 0,0%
5.8 Otros gastos de oficina $0 0,0%
Subtotal rubro $0 0,0%
6 Otros gastos
6.1 Cargas sociales del personal $ 0 0,0%
6.2 Seguros $ 0 0,0%
6.3 Impuestos (IVA, Ganancias, Ing. Brutos, etc.) $ 0 0,0%
6.4 Otros $ 0 0,0%
Subtotal rubro $ 0 0,0%
Subtotal antes de imprevistos $0
Imprevistos (5%) $ 0 0,0%
TOTAL $ 0 100%
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 161

El presupuesto de desarrollo de proyectos está dividido en 6 rubros: 4


correspondientes a los diferentes departamentos y dos, a gastos generales.
Las columnas indican los nombres de los rubros y sub-rubros, el costo uni-
tario, la cantidad, la unidad de medida en la cual está expresada la canti-
dad, el costo total (que es el resultado del costo unitario multiplicado por
la cantidad) y el porcentaje que cada ítem representa respecto del total del
presupuesto.

Es importante que el Director de Producción redacte el presupuesto de la


forma más simple y clara posible. Uno de los datos que más confusión suele
provocar es el de la unidad de medida y la cantidad. Veamos un ejemplo:
los honorarios del asistente de producción pueden estar expresados en tér-
minos de un salario mensual o un honorario total por el trabajo (indepen-
dientemente del tiempo que le lleve realizar su tarea). Si indicamos el
salario mensual, deberíamos hacerlo de la siguiente forma:

Rubro Descripción Costo unit $ Cant. Un. Medida Costo Total $

1.2 Asistente de producción $ 1.500 10 meses $ 15.000

Como no sabemos a ciencia cierta cuánto tiempo nos llevará el desarrollo


de un proyecto, los gastos en personal conviene expresarlos como un pago
total por la tarea independientemente del tiempo. En tal caso, debemos
indicarlo de la siguiente forma:

Rubro Descripción Costo unit $ Cant. Un. Medida Costo Total $

1.2 Asistente de producción $ 15.000 1 honorario $ 15.000

Lo mismo podríamos ejemplificar con las comidas para el pitching.


Supongamos que dos personas van a comer dos comidas diarias durante 10
días a un promedio de $80 cada comida. Podemos indicar este dato de la
siguiente manera:

Rubro Descripción Costo unit $ Cant. Un. Medida Costo Total $

1.7 Comidas-movilidad pitching $ 320 10 días $ 3.200


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162 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Pero de esta forma se hace difícil para quien lee el presupuesto, deducir por
qué se gastará tanto dinero por día. Quizás resulte más claro indicarlo de
la siguiente manera:

Rubro Descripción Costo unit $ Cant. Un. Medida Costo Total $

1.7 Comidas-movilidad pitching $ 80 40 comidas $ 3.200

Aclarado este tema, pasamos al análisis de cada uno de los rubros del pre-
supuesto de desarrollo.

Rubro 1: Producción Ejecutiva

El primero se refiere a los gastos de Producción Ejecutiva. Allí el Director de


Producción computa los honorarios del personal: Productor Ejecutivo,
Asistente de Producción, Abogado y Contador. También figuran los gastos
derivados del mayor objetivo del Productor Ejecutivo (conseguir la finan-
ciación) es decir, los gastos de traslado, alojamiento, comidas y movilidad
correspondientes a las presentaciones que debe hacer. También hay un
ítem de “otros pitching” que sirven para que el Director de Producción con-
tabilice otros gastos como comunicaciones, gastos de inscripción, etc. Si se
busca financiación en el extranjero, muchas veces es necesario traducir los
textos para lo cual tenemos un ítem de “Traducciones”. Finalmente un ítem
de “Otros gastos de producción ejecutiva” en donde figuran otros gastos no
contemplados en los ítems anteriores.

Al final de cada rubro el Director de Producción calcula el subtotal y su


correspondiente porcentaje respecto del total del presupuesto.

Rubro 2: Desarrollo de Guión

Es uno de los más extensos en gran parte debido a los gastos de investiga-
ción. Es necesario aclarar que si el Guionista recibe aquí un pago por ceder
sus derechos a la Productora, en caso de que se realice proyecto, no volve-
rá a recibir pago por el mismo concepto. Por ello, a pesar de que este monto
volverá a figurar en el presupuesto de producción en el ítem “Guión”, debe-
mos recordar que, a fines de calcular el costo total del proyecto (sumando
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 163

los presupuestos de desarrollo, producción y distribución) el guión debe


computarse sólo una vez.

Además de los honorarios del personal involucrado en el guionado y la


investigación (Guionista-Editor, Guionista, Jefe de investigación, coordina-
dores e investigadores) el Director de Producción debe computar los costos
derivados sobre todo de la investigación de campo. Será necesario trasla-
dar, alojar y alimentar a los investigadores que viajen a recolectar informa-
ción al lugar de los hechos. Estos gastos se indican en el ítem “Gastos
investigación de campo”. Pero si además, se decide armar un pequeño equi-
po técnico para que el director del documental haga un registro audiovi-
sual, debemos computar los costos que se derivan de ello en los ítems:
“Director-Investigador”, “Equipo técnico documental”, y “Gastos
Producción documental”.

Si el guión es una adaptación de una obra pre-existente es necesario com-


prar u opcionar los derechos; por ello, existe el ítem 2.13 “Derechos de pro-
piedad intelectual”. Por último tenemos a “otros gastos de desarrollo de
guión” en donde se contabilizan el resto de los gastos no contemplados en
otros ítems.

Rubro 3: Dirección de Marketing

En el rubro de este departamento aparecen los honorarios de los miembros


del equipo (Director de Marketing, Diseñador Gráfico y Guionista de pre-
trailer) y el ítem de “otros gastos” entre los cuales pueden entrar los deri-
vados de investigaciones de mercado, producción fotográfica, y cualquier
otro gasto del departamento de marketing.

Rubro 4: Dirección de Producción

Mismo caso que los anteriores; a los honorarios del personal (Director de
Producción) se suman los del pre-trailer en caso de que se decida producir
uno (Director de pre-trailer, equipo técnico de pre-trailer) y los gastos de
producción que figuran en los ítems “Gastos de producción pre-trailer” y
“Post-producción de pre-trailer”. Estos ítems son bastante amplios ya que
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164 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

engloban comidas, traslados, actores, alquiler de equipamiento, alquiler de


islas para post-producción, etc. Por tratarse de una pieza audiovisual que
no será difundida públicamente, no nos preocupamos aquí del tema de los
derechos (imagen, música, etc.); ya que tampoco intervienen reglamenta-
ciones relativas a sindicatos. Si, en cambio, decidimos publicarla en
Internet, estos aspectos deberían ser considerados.

Rubro 5: Gastos de oficina

Si tenemos una productora que desarrolla varios proyectos a la vez, se


computan aquí los gastos proporcionales correspondientes a un proyecto
individual. Un desarrollo puede llevar 4 o 5 años y no resulta razonable cal-
cular 5 años de alquiler de una oficina sólo para un proyecto. Lo atinado es
computar gastos que en promedio no excedan los 6 meses (dependiendo de
la complejidad y envergadura del proyecto esto puede variar). Lo mismo
debemos decir del equipamiento. No resulta razonable contabilizar la
adquisición de equipamiento de oficina para un único proyecto (por ejem-
plo, muebles, computadoras, impresoras, etc.). En este caso, se calculará un
costo proporcional por el uso de dichos equipamientos para un proyecto.

Rubro 6: Otros gastos

Se incluyen aquí cuestiones que no tienen que ver con un departamento


en particular tales como las cargas sociales del personal que haya sido
contratado en relación de dependencia (aunque es recomendable evitar
este tipo de contrato de ser posible). También se contabiliza el pago de
impuestos que debe realizar la Productora (IVA, ganancias, Ingresos bru-
tos, etc.) y los seguros que se contraten (a veces para personal, otras para
el equipamiento).

Lo último que resta por calcular son los imprevistos (5% de la suma de
todos los rubros) para llegar al total del presupuesto de desarrollo de pro-
yectos. Esa es la suma que debe conseguir el Productor Ejecutivo para ase-
gurar que el proyecto llegue a buen fin.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 165

3.6 | Paso 6: Búsqueda del financiamiento de desarrollo


Una vez realizado el presupuesto, es necesario establecer cuál será la
estructura financiera del proyecto. En otras palabras, de dónde obtendre-
mos los recursos calculados en el presupuesto. A continuación vemos dife-
rentes esquemas que se pueden combinar para armar el plan financiero:
desde ayudas institucionales, hasta aportes en especies.

En la mayoría de los proyectos que se desarrollan en forma “personal”, una


parte importante de los recursos proviene del aporte en especie de los
socios. Este esquema es generalmente el punto de partida para obtener
otros tipos de ayuda dado que los organismos que las otorgan necesitan
una serie de documentos para evaluar el proyecto. La Metodología DPA
propone un “esquema de auto-financiación” que permite formalizar un
proyecto “personal” desarrollado por un grupo de colaboradores que se
asocian para un proyecto.

3.6.1 | Esquema de auto-financiación de la Metodología DPA


Cuando hablamos de la Productora nos preguntábamos quién ocupa ese rol
en caso de un proyecto “personal”. Resulta evidente que, por definición, la
Productora o el productor (si se trata de una persona física) es no sólo la
última instancia en las decisiones, sino quien provee de los recursos que
necesita el proyecto.

En un proyecto “personal” generalmente no encontramos una estructura


que permita distinguir derechos y deberes de los colaboradores y suele
darse la situación de que todos aportan recursos (su trabajo) mientras que
sólo uno de sus miembros (en nuestro ejemplo, Carlos quien se atribuye los
roles de director, guionista y productor) es la última instancia en la toma
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166 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

de decisiones. En muchos casos de proyectos “personales”, suele haber un


“Carlos” que generosamente comparte los deberes (proveer de recursos al
proyecto), mientras se reserva todos los derechos. Para corregir esta injus-
ta situación explicamos a continuación dos esquemas posibles que permi-
ten otorgarle un sustento legal a un proyecto “personal” sobre el cual
construir una organización más cercana a la empresarial:

 Conformación de una sociedad.


 Opción de derechos a los colaboradores.

Conformación de sociedad:

El primer esquema que proponemos para aplicar a un proyecto “personal”


consiste, en principio, en conformar una sociedad (como, por ejemplo, una
sociedad de responsabilidad limitada, una sociedad anónima o una coope-
rativa) entre todos los miembros del equipo de desarrollo (incluido el pro-
pio Carlos) que decidan realizar un aporte (en especie, en trabajo o en
capital) al proyecto.

Una vez conformada la sociedad, el o los guionistas ceden a ésta la totalidad


de los derechos sobre su guión (es decir, todos los derechos morales cesibles
y los patrimoniales). La sociedad se convierte de esta forma en la Productora
del proyecto ya que aporta los recursos, concentra todos los derechos y es la
máxima instancia de decisión mediante la votación de los socios.

Por ejemplo, supongamos que Carlos quien, tras varios intentos fallidos de
llevar adelante un proyecto de una manera más bien informal y desordena-
da, ha decidido seguir la Metodología DPA. En principio Carlos creía que era
el director, guionista y productor de su proyecto –quizás por el simple
hecho de que era el único miembro del equipo de desarrollo y como tal
podía atribuirse cualquier rol. Pero ahora que ha comprendido cuáles son
los roles y funciones de un equipo de desarrollo, se ha dado cuenta de que
su rol como director no tiene participación en esta etapa y de que, a menos
de que cuente con el 100% de los recursos, tampoco puede llamarse a sí
mismo Productor. En consecuencia, el único rol que le corresponde es el de
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 167

guionista por lo que decide asociarse a otros colaboradores (un Productor


Ejecutivo, un Guionista-Editor, un Director de Marketing y un Director de
Producción), para dar origen a una Productora llamada X Films.

Para la conformación de X Films cada uno de los socios aporta su trabajo


y firma un contrato societario en el cual debería figurar expresamente que
el titular único y exclusivo del proyecto (es decir, de los derechos patrimo-
niales y morales cesibles sobre el guión y todo lo que en torno a este se
desarrolle) es X Films la cual, en términos legales, es una sola “persona”.

Para establecer qué participación tiene cada uno de los socios de la


Productora X Films, los socios calculan el aporte (traducido a $) que cada
uno realiza a la misma, tomando como base el total de los aportes de todos
los socios a la sociedad (y no el total del presupuesto de desarrollo). De esta
forma, los socios adquieren iguales derechos y deberes, tal como corres-
ponde al rol de Productora que todos comparten.

Ej:

Descripción Aporte en trabajo $ % acciones en X Films


Productor Ejecutivo $ 20.000 40%
Director de Producción $ 5.000 10%
Director de Marketing $ 5.000 10%
Guionista-Editor $ 10.000 20%
Guionista (Carlos) $ 10.000 20%
Total de capital de X Films $ 50.000 100%

Supongamos que el presupuesto total de desarrollo del proyecto de X Films


es de $100.000 y que, gracias al aporte en especie de los socios, se logra
reunir recursos equivalentes a $50.000 del presupuesto de desarrollo. X
Films presenta el proyecto a un concurso de desarrollo y obtiene un premio
de $60.000. Esto generaría una ganancia de $10.000 ya que sólo necesita
$50.000 para cubrir el presupuesto total de desarrollo (que es de $100.000).
En consecuencia, cada miembro recibirá un porcentaje equivalente a su par-
ticipación en X Films de los $10.000 de ganancia.
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168 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

De la misma forma, si no se obtienen suficientes fondos, cada socio deberá


realizar un aporte de capital equivalente a su porcentaje de participación en
X Films para cubrir los costos. Y si surge algún reclamo legal, cada uno de
los integrantes de la sociedad será responsable legal como socio de X Films
–tal cual corresponde al rol de Productora que describimos anteriormente.

La conformación de una sociedad significa que, en términos legales, hay una


única persona legal (en nuestro ejemplo, X Films) que es titular de todos los
derechos y, en consecuencia, se sortean las dificultades que implica la indivi-
sibilidad de la propiedad intelectual. Si en lugar de una sociedad se repartie-
ran los porcentajes entre las personas físicas, sería imposible distinguir qué
parte corresponde a cada uno, debiendo todos los co-titulares firmar cualquier
contrato sobre el guión (como por ejemplo, cesión de derechos). En conse-
cuencia sólo se podría avanzar en las decisiones estratégicas únicamente si
estas fueran tomadas por unanimidad –bastaría que uno de los socios se
negara a firmar para que se detuviera toda acción. Esta dificultad, que para-
lizaría el desarrollo de cualquier proyecto, es solucionada a través de la con-
formación de una sociedad que es titular de la totalidad de los derechos.

Sin embargo, aún queda por resolver de qué forma será el proceso interno
de toma de las decisiones fundamentales sobre el proyecto. Por esta razón,
en el contrato de conformación de la sociedad (en nuestro ejemplo, X Films)
es necesario contemplar qué porcentaje mínimo de votos se debe reunir
para que se apruebe una propuesta.

Si bien no hay una regla única, podemos decir que cuanto menor sea el
porcentaje necesario para aprobar decisiones, más ágil resulta el proceso;
pero como contrapartida, hay un mayor grado de error y menor nivel de
compromiso para la implementación de tales decisiones. Por eso, creemos
razonable establecer un mínimo de aprobación del 66% (es decir, las dos
terceras partes) ya que permite agilidad en el proceso de toma de decisio-
nes, a la vez que asegura que exista un consenso aceptable entre los socios.

En resumen, si el estatuto de conformación de la sociedad establece un


mínimo del 66% de aprobación para la toma de decisiones, no es necesaria
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 169

la unanimidad porque la sociedad, como única persona legal poseedora de


todos los derechos sobre el guión y/o la película, tiene poder de decisión
sobre lo que se haga con la obra (la puede vender o ceder, establecer una
co-producción, estrenar, comercializar, encargar la re-escritura del guión o
el corte final de la película, etc.).

Ahora bien, se hace necesario aclarar a qué total hace referencia el 66%. En
principio parecería que se refiere a las dos terceras partes de los votos; pero
esto sólo resultaría justo si todos los socios tuviesen el mismo porcentaje de
participación en la sociedad –algo que rara vez sucede ya que el aporte de
cada socio suele ser diferente. En nuestro ejemplo, el Productor Ejecutivo
aporta a X Films dos veces más que el Guionista (Carlos) por lo tanto sería
injusto que cada uno contara con la misma cantidad de votos. Lo más razo-
nable es que las decisiones se tomen con la votación del 66% de las accio-
nes de la sociedad. En X Films, bastaría con el voto del Productor Ejecutivo
(40%), el Guionista-Editor (20%) y el Director de Marketing (10%) para apro-
bar una estrategia ya que entre los tres sumarían el 70% de las acciones.

Este esquema, si bien es el más correcto y prolijo, sirve más que nada para la
organización de una productora que planea desarrollar varios proyectos a
futuro. Si en cambio se trata de un proyecto “personal” único que no presu-
pone el desarrollo de otros proyectos a futuro, la conformación de una socie-
dad en la práctica puede resultar un tanto compleja y onerosa. Si tenemos en
cuenta los gastos de mantenimiento de una sociedad con un único proyecto
que durante los primeros 3 o 4 años generará únicamente pérdidas, esta
opción puede rápidamente volverse inviable. No sólo porque el proceso de
conformación de la sociedad exige una serie de pasos y la intervención de un
contador y un abogado, sino también porque trae aparejado cuestiones tribu-
tarias que hacen que deban abonarse impuestos, sueldos, cargas sociales, etc.

Cesión de derechos a los colaboradores

El segundo esquema es una variante del primero y consiste en establecer


una serie de contratos que permiten una organización cercana a lo que
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170 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

sería una empresa al establecer claramente derechos y deberes para


cada miembro del equipo. No resulta tan prolijo, ni tan justo como la
conformación de una sociedad, pero es un esquema económico y de fácil
implementación (sólo requiere de un abogado para redactar los contra-
tos) para el caso de un único proyecto “personal” que no cuenta con un
gran capital.

En el esquema de “cesión de derechos a los colaboradores”, los co-guionis-


tas (el Guionista y el Guionista-Editor) se convierten en una especie de
“Guionistas-Productores” y “pagan” a los miembros del equipo de desarro-
llo a través de la cesión de un porcentaje de los derechos patrimoniales
sobre el guión. Por ser una cesión a personas físicas (y no a una sociedad)
debe realizarse cuidadosamente para evitar los problemas derivados del co-
dominio sobre la propiedad intelectual que señaláramos anteriormente. De
otra forma, todas las decisiones deberían ser tomadas por unanimidad; algo
que, en el caso de un proyecto audiovisual, provocaría que el desarrollo se
detenga por completo ante cualquier discrepancia.

Para evitar eso, en el esquema de “cesión de derechos a los colaborado-


res” que propone la Metodología DPA los Guionistas-Productores (Carlos y
el Guionista-Editor) ceden los derechos patrimoniales del guión al resto de
los colaboradores con la opción de recuperarlos si abonan una suma
determinada. Es decir que, ante la eventualidad de una discrepancia en la
toma de decisiones, los Guionistas-Productores pueden comprar la parte
del colaborador díscolo y llevar a la práctica su decisión. Veamos a conti-
nuación cómo es la dinámica del esquema de “cesión de derechos a los
colaboradores”.

Al igual que en el esquema de “conformación de una sociedad” se procede


primero a calcular los aportes de los colaboradores del equipo de desarro-
llo (en relación al total de aportes).

Ej:
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 171

Descripción Aporte en trabajo $ % de aporte


Productor Ejecutivo $ 20.000 40%
Director de Producción $ 5.000 10%
Director de Marketing $ 5.000 10%
Guionista-Editor $ 10.000 20%
Guionista (Carlos) $ 10.000 20%
Total de capital de X Films $ 50.000 100%

A continuación, los Guionistas-Productores firman los respectivos contra-


tos de cesión de derechos patrimoniales (por el porcentaje correspondien-
te) con cada colaborador. En nuestro ejemplo, el Productor Ejecutivo recibe
el 40% de los derechos, el Director de Producción el 10% y el Director de
Marketing el 10%; mientras que el Guionista-Editor y el Guionista (Carlos)
conservan el 40% restante.

En los contratos de cesión de derechos cada colaborador recibe, a cambio


de su trabajo (el cual debe realizar en el tiempo y la forma descriptos en el
contrato), un porcentaje de los derechos; pero no los puede ceder a un ter-
cero y se obliga a restituir los mismos a los Guionistas-Productores si éstos
abonan una cantidad de dinero determinada. En otras palabras, cada uno
de los miembros del equipo recibe un porcentaje de los derechos sobre el
guión, pero no puede hacer nada con ellos excepto vendérselos a los
Guionistas-Productores. Vale decir que ese porcentaje es una especie de
“garantía” que obtiene el miembro del equipo para asegurarse el cobro de
sus honorarios en caso de que el proyecto obtenga financiación.

Recomendamos que la cesión se realice por un período de tiempo (por


ejemplo 10 años) luego del cual el Guionista y el Guionista-Editor recupe-
ran la titularidad de los mismos. Si en 10 años no se obtienen recursos es
probable que el proyecto nunca los obtenga, por lo que carecería de senti-
do que los miembros del equipo retengan su garantía de pago. Este perío-
do de caducidad permite a los Guionistas-Productores recuperar sus
derechos sobre su obra pero resulta un tanto injusto si no se incluye algu-
na forma de compensación por lo que recomendamos incluir un “mínimo
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172 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

garantizado”. Se trata de una suma de dinero mínima (recomendamos el


20% de la suma original) que los Guionistas-Productores deben abonar
para recuperar sus derechos. También se recomienda aclarar en los contra-
tos que, pasados los 10 años de la firma del mismo, cada miembro está
obligado a devolver los derechos una vez que recibe el mínimo garantiza-
do; por lo que queda a criterio de los Guionistas-Productores recuperar o
no sus derechos.

En el esquema de “cesión de derechos a los colaboradores” que propone la


Metodología DPA los Guionistas-Productores no pagan a sus colaboradores
sino que les dan una especie de “garantía de cobro” a través de la cesión
de porcentajes de derechos sobre el guión. Este esquema permite una cier-
ta organización empresarial a un proyecto “personal” ya que determina cla-
ramente derechos y deberes de todo el equipo de desarrollo, a la vez que
reserva para los Guionistas-Productores el poder de decisión final.

La clave de este poder reside en que los Guionistas-Productores son los úni-
cos que conservan la capacidad de ceder los derechos sobre el guión a un
tercero; en consecuencia, son los únicos que pueden decidir por todo el
proyecto. La única condición para poder hacerlo es que primero deben
recuperar el 100% de los derechos mediante el pago al resto del equipo.

Veamos un ejemplo; supongamos que el Productor Ejecutivo consigue


financiación de una co-productora que, a cambio de su aporte, demanda
poseer la titularidad del 50% de los derechos sobre el guión. El Productor
Ejecutivo presenta la propuesta a los Guionistas-Productores –que son los
únicos con capacidad para ceder los derechos a un tercero. Éstos deciden
aprobar la decisión pero para ello deberán primero recuperar los porcenta-
jes de los derechos de manos de sus colaboradores. En este caso, los
Guionistas-Productores abonan la suma pactada a cada colaborador y
recuperan el 100% de los derechos. Los colaboradores están obligados por
contrato a restituir los derechos que poseen una vez recibido el pago, por
lo que no pueden negarse a hacerlo. De esta forma, los Guionistas-
Productores recuperan el 100% de los derechos y pueden ceder el 50% a
la co-productora. Todos cobran y el proyecto sigue su camino.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 173

En el desarrollo de un proyecto audiovisual, es práctica corriente presen-


tarse a concurso con el fin de obtener un premio, crédito o subsidio. En
estos casos, quien recibe el dinero es el Productor (en este esquema, los
Guionistas-Productores). Debido a que los concursos generalmente no
implican la cesión de derechos, los Guionistas-Productores (es decir, Carlos
y el Guionista-Editor) no necesitan recuperar sus derechos de sus socios
para postularse. Supongamos que postulan a un premio y lo ganan pero
deciden guardarse el dinero y no compartirlo con el resto del equipo. Se
trataría de una situación injusta que se puede evitar si se incluye en los
contratos una cláusula que obligue a los Guionistas-Productores a dividir
el dinero entre el equipo utilizando como base del cálculo, los porcentajes
que cada uno posee sobre los derechos del guión. A cambio de ello, cada
miembro del equipo deberá devolver a los Guionistas-Productores la parte
del porcentaje de derecho que corresponda.

Para comprender mejor esto lo graficaremos con un ejemplo: El Productor


Ejecutivo presenta la carpeta del proyecto a un concurso y resulta ganador
de un premio de $10.000. Carlos y el Guionista-Editor cobran el premio y
deben repartirlo con el resto de los colaboradores de acuerdo al porcentaje
de derechos que cada uno posee. En nuestro ejemplo, el Productor Ejecutivo
posee el 40% de los derechos por lo que se quedará con $4.000. A cambio
de esto debe devolver a Carlos y al Guionista-Editor (es decir los Guionista-
Productores) el 8% de los derechos que posee, por lo que deja de tener el
40% y pasa a quedarse con sólo el 32%. Para saber el porcentaje que cada
miembro debe devolver sólo es necesario utilizar una regla de 3 simple:

$20.000 _______40%
$4.000 ________($4.000 x 40%) / $20.000 = 8%

Ahora bien, ¿cómo se aseguran los Guionistas-Productores el normal des-


arrollo del proyecto en el caso de que un colaborador se niegue a realizar
su trabajo o lo haga de una forma indebida? Para evitar esta situación los
Guionistas-Productores deben asegurarse de que los contratos que firman
con cada colaborador contengan una cláusula de rescisión por incumpli-
miento contractual. Si el colaborador no realiza su trabajo en tiempo y en
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174 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

forma, se rescinde el contrato y los derechos son restituidos a los


Guionistas-Productores. Lo justo sería contemplar en el contrato que en
este caso la Productora debe pagar al colaborador incumplidor el “mínimo
garantizado” en concepto del trabajo realizado hasta el momento. De esta
forma, Carlos y el Guionista-Editor recuperan los derechos y pueden volver
a cederlos a otra persona para que ocupe el rol vacante.

Como vemos, en el esquema de “cesión de derechos a los colaboradores” los


Guionistas-Productores son la última instancia en las decisiones ya que,
mediante la recuperación de los derechos, no necesitan la aprobación de sus
colaboradores. Sin embargo, es recomendable que, como en todo buen lide-
razgo, las decisiones sean consultadas con los colaboradores y que se alcan-
ce un cierto grado de consenso. Si Carlos y el Guionista-Editor abusan de su
poder de decisión, lo más probable es que se queden sin colaboradores.

Recapitulando, cada Guionista-Productor cumple con las siguientes carac-


terísticas correspondientes a su rol de productor: ser última instancia en la
cadena de toma de decisiones; ser titular de los derechos sobre el guión
(que en este caso están repartidos entre los colaboradores sólo de manera
temporal); responder legalmente por los reclamos sobre el proyecto; y asu-
mir un riesgo empresario (ya que son responsables por las deudas). Queda
por ver la 5º característica del rol de productor que se relaciona con su obli-
gación de aportar los recursos.

Los Guionistas-Productores proveen en forma directa de una parte de los


recursos a través de su propio trabajo y otra, en forma indirecta: a través
del trabajo de los colaboradores a los que han otorgado una garantía de
cobro. Sin embargo hay otros gastos que necesariamente requieren de una
inversión de capital que, si no es realizada por los Guionistas-Productores,
es necesario obtener de alguna fuente. Esto no necesariamente implica que
Carlos y el Guionista-Editor deban salir a buscar financiación ya que esa
tarea recae sobre el rol de Productor Ejecutivo (que en este esquema es uno
de los colaboradores). En este caso el Productor Ejecutivo busca la finan-
ciación (como por ejemplo, un crédito, o un subsidio) y los Guionistas-
Productores simplemente se responsabilizan legalmente de cumplir con las
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 175

condiciones de tal financiación. Vale decir que, independientemente de que


el proyecto sea desarrollado por una gran productora o se trate de un pro-
yecto “personal”, las características de los roles del equipo de desarrollo
descriptos en esta Metodología son siempre las mismas.

El esquema de “cesión de derechos a los colaboradores” no es perfecto pero


resulta un modelo económico y fácil de implementar cuando se trata de un
proyecto “personal” y no se cuenta con mucho dinero. Sólo requiere del
asesoramiento de un abogado para la redacción de los contratos y la volun-
tad de las partes para su firma. A falta de la organización empresarial que
tiene una Productora, este esquema permite a un proyecto “personal” crear
una estructura con roles, derechos y deberes claros y justos para todo el
equipo. Asimismo permite crear el andamiaje legal necesario para evitar en
el futuro los problemas que suelen tener los proyectos “personales” cuan-
do aparece dinero y nadie ha firmado un contrato.

Debemos aclarar, sin embargo, que los miembros del equipo corren cierto
grado de riesgo. Si bien en caso de que se produzca una deuda los colabo-
radores no deben responder por ella, corren el riesgo de no cobrar por sus
servicios. En efecto, si los Guionistas-Productores no obtienen la financia-
ción necesaria, los colaboradores no cobrarán por su trabajo (o en el mejor
de los casos, cobrarán sólo el 20% en concepto de “mínimo garantizado”).
Pero existe una manera de compensar el riesgo adicional; para hacer las
cosas más justas para los colaboradores, este riesgo (la posibilidad de
nunca cobrar por su trabajo) debería ser incluido en el monto de sus hono-
rarios. En otras palabras, si un Productor Ejecutivo normalmente cobraría
$40.000 en efectivo por el desarrollo de un proyecto, sus honorarios debe-
rán ser mayores en el caso de que entre en un esquema de “cesión de dere-
chos a los colaboradores” para compensar por el riesgo adicional.

Debido a que este esquema se construye exclusivamente a través de la


firma de contratos, consideramos conveniente resumir a continuación las
cuestiones esenciales que dichos contratos deben contemplar. Para la ela-
boración del contrato del esquema de “cesión de derechos a los colabora-
dores” se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
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176 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

 Hay dos partes: “Guionistas-Productores” y colaborador.


 Es necesario cuantificar el valor en $ del aporte del colaborador (cal-
culando una suma mayor a la que recibiría si recibiera sus honora-
rios en efectivo).
 Se debe calcular el “porcentaje de participación” sobre derechos que
recibirá el colaborador tomando como base el total de los aportes de
todo el equipo (incluyendo a los “Guionistas-Productores”).
 Es importante dejar en claro:
 Que se trata de una cesión temporaria de un porcentaje de los
derechos patrimoniales sobre el guión.
 Que el colaborador no puede transferir los derechos que obtiene a un
tercero y que sólo puede devolverlos a los “Guionistas-Productores”.
 Que el colaborador está obligado a restituir los derechos a los
“Guionistas-Productores” en su totalidad o en parte de acuerdo al
monto que reciba.
 Que la cesión es por un período de 10 años desde la firma, luego
del cual los “Guionistas-Productores” pueden recuperar los dere-
chos cedidos previo pago de un “mínimo garantizado”.
 Que el “mínimo garantizado” es el 20% del aporte del colaborador.
 Las características del trabajo que aporta cada colaborador y los
plazos que debe cumplir.
 Que si el colaborador no cumple con su trabajo en tiempo y
en forma, se rescinde el contrato por incumplimiento con-
tractual y que, en consecuencia, sus derechos vuelven a los
“Guionistas-Productores”, previo pago al colaborador del
“mínimo garantizado”.
 Que los “Guionistas-Productores” están obligados a repartir los
premios que reciban en un porcentaje equivalente al “porcentaje
de participación” del colaborador.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 177

Ayudas para el desarrollo de proyectos

Para todo proyecto –especialmente si se trata de uno “personal”– la forma


corriente de búsqueda de financiación es a través de la participación de los
llamados a concurso de diferentes fondos de ayuda.

Existen organismos gubernamentales y no gubernamentales a nivel nacio-


nal e internacional que ofrecen ayudas para el desarrollo de proyectos
audiovisuales. Entre los primeros podemos citar a Fondart o al “Programa
de Fomento al Cine y la Industria Audiovisual” (para proyectos chilenos), los
del Ministerio de Cultura de Ecuador; el “Concurso de desarrollo de proyec-
tos Raimundo Gleyzer” (Argentina), el FONADE (Colombia), etc. Entre los
fondos internacionales (a los que se puede acceder desde América Latina)
podemos nombrar a Ibermedia, Hubert Bals, Festival International
D’Amiens y Sundance, entre otros. Hay fondos que son exclusivamente para
documentales como Jan Vrijman; otros para proyectos de ficción; algunos
sólo para cine y otros para televisión.

Estos son algunos de los fondos internacionales que proveen de financia-


miento de la etapa de desarrollo de proyectos (mediante créditos, subsidios,
pre-ventas o premios) a los que un proyecto latinoamericano puede acce-
der. Cada uno tiene su finalidad y reglamentación. Algunos de estos fondos
son fijos y tienen una convocatoria anual, otros son concursos de una única
edición; en fin, existe una creciente cantidad de fondos cuya aparición
varía de año a año por lo que recomendamos investigar en Internet las
bases y condiciones de cada uno.

Al hacerlo, lo primero que recomendamos consultar son los criterios de


admisión o de elegibilidad ya que nos ahorraremos un valioso tiempo al
descartar aquellos fondos a los que no podemos acceder debido a las carac-
terísticas de nuestro proyecto o a nuestro país de residencia. Lo siguiente
es ver qué tipo de ayuda otorgan (si es dinero, asesoramiento, etc.) y, fun-
damentalmente, qué piden a cambio –algunos fondos exigen una rendición
de cuentas, otros la cesión de derechos, etc.
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178 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

La financiación de un proyecto televisivo

Por tratarse de varios productos audiovisuales (una miniserie está compues-


ta generalmente de 4, 8, 13 o 26 capítulos correspondientes a una emisión
semanal para 1, 2, 3 o 6 meses de programación) la tarea de desarrollo de
toda la miniserie puede resultar extremadamente pesada, costosa y arries-
gada. Por esta razón, muchas veces lo que hace la Productora es desarrollar
un formato para venderlo a un canal de televisión. Si el canal está interesa-
do, “compra” el proyecto y la Productora pasa a trabajar como una especie
de empleada o contratista del canal.

En estos casos, la carpeta de proyecto tiene un presupuesto general, divi-


dido por capítulos, un plan de marketing, y un formato (también llamado
“biblia”) que explica la propuesta estética o estilo narrativo/audiovisual de
la miniserie, junto a una sinopsis de cada capítulo.

Una vez vendido el proyecto, la Productora termina de desarrollar la mini-


serie: escribe los guiones de cada capítulo, elabora los documentos de pro-
ducción (planes de rodaje, presupuestos, etc.) y si el canal aprueba el
proyecto, se pasa a la etapa de pre-producción. La Productora produce la
serie y la entrega al canal.

En estos casos en que el canal pasa a ocupar el rol de Productora, suele


quedarse (como corresponde a su rol) con todos los derechos patrimonia-
les (y morales cesibles) sobre la serie. En otros casos, el canal ocupa el rol
de Co-Productora; es decir, aporta parte de los recursos y se queda con
parte de los derechos (generalmente se hace en base a un territorio deter-
minado, por cantidad de pasadas, o por período de tiempo). La Productora
produce la serie, la entrega al canal y puede vender los derechos que no ha
cedido.

La razón para esta variante en el caso de la televisión, no se debe sólo a la


complejidad y envergadura que adquiere el proyecto, sino también a que
muchas veces los canales prefieren participar directamente del desarrollo del
proyecto ya que es el único momento en que se puede modificar el producto
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 179

audiovisual a bajo costo. Una vez producida la película o la serie, resulta extre-
madamente costoso (casi suicida) intentar modificarla. Los canales de televi-
sión suelen tener su propio estilo, prácticas y políticas institucionales que
hacen que los productos que emiten cumplan con ciertas pautas.

Si la Productora desarrolla y produce la miniserie sin conocerla corre el


riesgo de que no resulte adecuada para el canal y pierda una oportunidad
de ventas. Pero aún si conoce las pautas del canal y produce la serie con
arreglo a las mismas corre el riesgo de que el canal no la compre y reduce
las posibilidades de venta a otro canal con otras normas. El sentido común
indica que lo más conveniente es vender el proyecto durante el desarrollo;
de esta forma tenemos asegurada la financiación, la venta y la distribución,
y sabemos de qué forma debemos modificar el proyecto para adaptarlo a
los requerimientos del canal.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 181

CAPÍTULO IV
Metodología DPA
para el Desarrollo de Guión

Una vez obtenido el financiamiento para el desarrollo ya sea a través de un


crédito, de un subsidio, de un premio, de un esquema de auto-financiación
o del aporte de la Productora, ingresamos en la sub-etapa del “desarrollo
propiamente dicho”.

Esta es la etapa de mayor trabajo para el equipo de desarrollo ya que todos


trabajan en la elaboración de los documentos que forman parte de la car-
peta de proyecto. El Productor Ejecutivo controla periódicamente la mar-
cha del proyecto a través de 4 instancias de “evaluación de proyecto”
intermedias y una “evaluación final de proyecto”.

Durante el “desarrollo propiamente dicho” comienza el trabajo más duro de


los procesos artísticos, los de marketing y los de producción. Pero el pun-
tapié inicial son los procesos artísticos cuya finalidad es la producción de
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182 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

un guión que sirve de base para el resto de los procesos. En este capítulo,
nos abocamos principalmente a los procesos artísticos, es decir al desarro-
llo de guión.

A lo largo del desarrollo de guión, se parte de la premisa y se va expandien-


do la historia para lograr, en primer lugar, una sinopsis; en segundo, un tra-
tamiento; en tercero, una escaleta; y, finalmente, el guión. Al final de cada
uno de estos documentos el Productor Ejecutivo convoca a una reunión de
equipo para realizar una evaluación. Por una cuestión de eficiencia la escri-
tura del guión no comienza sino hasta que la versión final de escaleta haya
pasado la 3º evaluación de factibilidad que incluye cuestiones relativas a la
producción y el marketing. La factibilidad de producción y de marketing
sólo puede evaluarse cabalmente una vez que se calcula el costo total del
proyecto (sumando los presupuestos de desarrollo, de producción y de mar-
keting); y esto no puede hacerse hasta contar con una versión final de
escaleta. De verificarse la inviabilidad del proyecto en términos de produc-
ción y/o de marketing, la Productora cancela el proyecto y se ahorra el
costo de escribir un guión que no se producirá. Por esta razón las cuestio-
nes relacionadas con la escritura del guión serán tratadas en el próximo
capítulo.

Una vez que tenemos una versión final de escaleta, se ponen en marcha
los procesos de producción y los procesos de marketing. Los procesos
administrativos (por depender directamente del Productor Ejecutivo) se
mantienen a lo largo de toda la etapa, desde el pre-desarrollo hasta el
post-desarrollo.

Para explicar cada uno de los pasos de la Metodología DPA durante el


desarrollo de guión, tomaremos como ejemplo un proyecto de largome-
traje de ficción por ser el paradigma más completo de un producto audio-
visual. Sin embargo, también comentaremos cuestiones particulares que
atañen proyectos televisivos.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 183

4.1 | Paso 7: Elaboración de la sinopsis


A partir de este 7º paso comienza verdaderamente el largo y sinuoso cami-
no que recorrerá la historia hasta llegar a su formato final: el guión. Escribir
guiones es una labor artística altamente compleja que excede el propósito
de este libro. La idea aquí no es enseñar a escribir guiones, sino proporcio-
nar al Guionista-Editor profesional de una serie de estándares de calidad
contra los cuales evaluar la marcha del desarrollo de los procesos de guión.
Desarrollamos brevemente algunos conceptos de guión fundamentales
para comprender sobre qué aspectos debe concentrarse el trabajo y, al final
de cada paso referido a documentos de guión, presentamos un cuestiona-
rio que ayudará al Guionista-Editor a determinar cuándo un documento
está listo para pasar al paso siguiente.

Para poner en marcha el 7º paso lo primero que hace el Productor Ejecutivo


es concertar una reunión entre las cabezas de equipo: el Guionista-Editor,
el Director de Marketing y el Director de Producción. En esta reunión se dis-
cute la propuesta del proyecto desde los diferentes puntos de vista. El
Director de Marketing analiza los aspectos comerciales de la idea y su
potencial. El Guionista-Editor expone la propuesta de la historia y señala
los puntos fuertes y débiles. El Director de Producción evalúa la factibilidad
de su realización. El Productor Ejecutivo, tomando en cuenta las opiniones,
determina el enfoque que tendrá el proyecto, enuncia los objetivos para
cada equipo y establece un calendario con fechas de presentación.

Sobre las conclusiones de la reunión, el Guionista-Editor puede comenzar


a desarrollar la idea junto con el guionista. Determina las necesidades de
información las cuales delega en el Jefe de Investigación y, una vez obte-
nida la misma, evalúa de qué forma se desarrollará el guión.
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184 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Formato de sinopsis

La sinopsis es un documento que sintetiza los elementos básicos de la his-


toria completa en sus tres actos. Si está escrita a espaciado simple en
Courrier New tamaño 12 y hoja tamaño A4, ocupa entre 3 y 5 páginas en
el caso de un largometraje de 100 minutos. Si se trata de un proyecto tele-
visivo, habrá tantas sinopsis como capítulos y su extensión será proporcio-
nal a la duración de cada uno.

Los principales objetivos de la sinopsis son plantear la estructura dramáti-


ca, desarrollar el conflicto dramático principal de la “línea externa” (es
decir, las relacionadas con las acciones) y sentar las bases del conflicto dra-
mático principal de la “línea interna” (arco dramático y evolución de las
relaciones con otros personajes), conceptos que explicaremos en detalle
más adelante. Si el proyecto no tiene una estructura dramática (como es el
caso de algunos documentales) debe plantear la hipótesis planteada en la
premisa, desarrollarla y dar una conclusión.

La sinopsis

La unidad de medida de la sinopsis es el acto y se concentra en el “qué” de


la historia (el “cómo” estará desarrollado en el tratamiento). Es importante
en este y cada uno de los documentos de guión, guardar la proporción de
los actos. En una sinopsis de largometraje de 4 páginas, el primer acto
ocupa la primera página, el segundo acto, las páginas 2 y 3 y el tercer acto,
la página 4. Mantener la proporción en todos los documentos de guión nos
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 185

permite prevenir problemas relacionados con el ritmo, la proporción y el


tiempo de duración que debe tener la película (en una película de 100 minu-
tos, el 1º acto ocupa 25 minutos, el 2º, 50 minutos y el 3º, 25 minutos).

La concentración de la información es un dato sumamente importante para


la redacción de una sinopsis. En toda historia hay muchas cosas importan-
tes, en una sinopsis, sólo podemos contar las esenciales. Una forma simple
de constatar si estamos escribiendo el “qué” es analizar si el texto descri-
be una secuencia. De ser así, estamos contando el “cómo” que correspon-
de al tratamiento y no a la sinopsis. Comparemos dos versiones de un
pasaje del guión de largometraje “Cuatro caminos” (2010, Pablo Del Teso y
Mariano Dawison). La primera versión corresponde a un nivel de detalle de
tratamiento que explica el “cómo”:

“[…]Sebastián (36) llega al pueblo. Todavía es de madrugada y


no hay ningún movimiento a excepción de la casa de Adela en
donde hay una luz encendida. Tiene dos plantas, un gran jardín
adelante y otro atrás. Se acerca para preguntar por algún lugar
dónde parar. Toca timbre y espera largo rato mientras escucha
unas chinelas arrastradas lentamente por el piso. Adela (57),
desarreglada y medio dormida, abre la puerta sin levantar la
mirada del piso. Sebastián la saluda y la mujer automáticamen-
te parece despertar. Lo mira enojada y, como si nada, le dice que
pase. Sebastián, confundido, le hace caso. Adela le susurra que
vaya a dormir a la habitación de servicio inmediatamente.
Sebastián intenta aclarar el malentendido (evidentemente lo
han confundido con otra persona), pero la mujer no lo escucha
y le ordena que no haga ruido. Agotado por el viaje, Sebastián
decide que no es mala idea tirarse un rato y obedece. Va al cuar-
to detrás de la cocina en donde hay una cama y un velador. Se
acuesta y el sueño lo vence por completo […]”39

39
Del Teso, Pablo y Dawison, Mariano, “Cuatro Caminos”, Buenos Aires, Argentina, 2010.
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186 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Veamos ahora cómo deberíamos redactar este mismo pasaje concentrán-


donos en el “qué” de la historia:

“Sebastián llega al pueblo en donde Adela lo confunde con otra


persona.”

Esta oración resume lo más relevante de este pasaje. La forma en que


Sebastián llega, es recibido por Adela, es confundido y cómo se da cuenta
de la confusión, son cuestiones que forman parte de la próxima etapa: el
tratamiento. Por ahora, la sinopsis nos debe contar el “ABC” de la historia
que, paradójicamente debe contener suficiente complejidad en su conflic-
to principal para sostener el relato durante toda la duración de la película.
En una sinopsis, el Guionista-Editor puede determinar fácilmente si la his-
toria corresponde a un cortometraje, mediometraje o largometraje. Las his-
torias basadas sólo en una anécdota, un episodio muy concreto, no suelen
resultar suficientemente complejas para un largometraje. En caso de que
éste sea el formato final del proyecto (un largometraje de 100 minutos) es
necesario replantear el conflicto para hacerlo suficientemente complejo.

La sinopsis suele ser un documento con un alto porcentaje de pensamien-


to vertical por lo cual hay un espacio limitado para la marca autoral –de
hecho, si pedimos a dos guionistas que escriban una sinopsis biográfica
sobre Napoleón, encontraremos pocas diferencias entre ambas versiones.
No obstante, es importante que el guionista comience a sembrar las semi-
llas de su estilo autoral. Una sinopsis de una comedia costumbrista que no
es graciosa, o una sinopsis de un thriller policial que no genera intriga, no
son buenas cartas de presentación para un guionista. La elección del voca-
bulario, el estilo de redacción, el estilo de historia y de personajes, etc. per-
miten al autor comenzar a dibujar su impronta en la sinopsis.

Finalmente, una recomendación que puede parecer redundante pero en mi


experiencia de cientos de guiones de ficción y de documental consultados,
encuentro necesario hacer: la sinopsis debe contar la historia, no explicar-
la. La historia debe ser auto-explicativa; si el guionista necesita explicarla
al lector para que la entienda, entonces o bien la historia no es clara, o bien
el guionista no sabe hacer su trabajo.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 187

4.1.1 | Estructuras narrativas


Antes de escribir la sinopsis es necesario determinar la estructura narrati-
va ya que la determinación del género específico (cosa que ya hicimos en
la premisa) y la estructura narrativa son condiciones indispensables para su
elaboración.

El objetivo de la premisa dijimos que es generar interés en el lector; en la


sinopsis el objetivo principal es demostrar que el guionista es capaz de
estructurar correctamente una historia -en otras palabras, que es capaz de
organizar la información de una historia de forma tal que permita mante-
ner el interés a lo largo de sus tres actos. La sinopsis es una excelente opor-
tunidad para que el Guionista-Editor y el Guionista demuestren que saben
contar bien una historia con un conflicto dramático sólido e interesante.

No existe una receta mágica para contar historias interesantes; sin embar-
go, el manejo de los diferentes tipos de estructuras narrativas permite a los
guionistas organizar la información de la forma más conveniente para
mantener la atención del público y provocar un viaje emocional con tres
picos de tensión que podrían graficarse de la siguiente forma:

El viaje emocional
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188 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Este es el verdadero objetivo de toda película. Independientemente de la


estructura narrativa y los recursos audiovisuales utilizados, una buena pelí-
cula es la que logra que el público se eleve de su realidad y se sumerja en
el universo que hemos creado experimentando esta montaña rusa de emo-
ciones. La estructura clásica, no casualmente coincide en forma perfecta
con este viaje emocional con dos puntos de giro que elevan la tensión y un
clímax que la lleva a su punto más alto. De allí que resulta tan importante
comprender los principios de la narración clásica.

El viaje emocional y la estructura clásica

Otras estructuras narrativas alternativas (que cuentan más de una historia


con más de un protagonista) buscan potenciar el viaje emocional superpo-
niendo las tramas como un verdadero tejido. A continuación realizaremos
un breve recorrido por el tema de las estructuras narrativas ya que consti-
tuyen los cimientos en la compleja tarea de construir el guión.

De ninguna forma, este recorrido pretende abarcar en profundidad este


tema; se trata simplemente de un repaso de elementos que debemos tener
en cuenta y que pueden ser mejor investigados recurriendo a los autores
que aquí mencionamos. En principio, hablaremos de la estructura clásica y
luego sobre estructuras “alternativas” que permiten contar más de una his-
toria: estructuras secuenciales y estructuras de múltiples protagonistas.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 189

4.1.2 | Estructura clásica


La estructura clásica es un modelo que ha probado su eficiencia a la hora
de contar historias a través de los tiempos y de diferentes disciplinas como
la literatura, el teatro, el cine, etc.

La estructura clásica presupone la existencia de un protagonista activo que


lucha por resolver un conflicto dramático principal. La historia está conta-
da en 3 actos que tienen diferentes funciones. En el primero, se plantea el
conflicto dramático; en el segundo, se desarrolla; y en el tercero, se resuel-
ve. Robert McKee resume las características típicas de la estructura clási-
ca en los siguientes términos:

“El DISEÑO CLÁSICO implica una historia construida alrededor


de un protagonista activo que lucha principalmente contra las
fuerzas externas antagónicas en la persecución de su deseo, a
través de un tiempo continuo, dentro de una realidad ficticia
coherente y causalmente relacionada, hasta un final cerrado de
cambio absoluto e irreversible”40

Podemos resumir las características principales de una historia organizada


con una estructura clásica de la siguiente manera:

 Tres actos: planteo, desarrollo y resolución del conflicto dramático;


cada uno de ellos con diferentes “puntos estructurales”.
 Un protagonista activo: que toma decisiones y las lleva a cabo para
lograr su objetivo a lo largo de toda la historia.
 Un conflicto dramático principal: que debe poder enunciarse en tér-
minos de “¿Qué quiere el protagonista y qué se le opone?”.
 Causalidad: las acciones siguen una lógica de causa-efecto.

40
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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 Final cerrado e irreversible: al final de la historia el espectador debe


tener la sensación de que el conflicto se ha resuelto (positiva o nega-
tivamente) y que no hay vuelta atrás.
 Tiempo lineal.
 Conflicto externo: las fuerzas antagónicas se concentran principal-
mente en el ámbito externo al protagonista.
 Realidad coherente.

La estructura clásica funciona porque contiene los principios que hacen a


nuestra percepción de la realidad. Demás está decir, que pueden existir
innumerables variaciones en este diseño que producen diferentes resulta-
dos. Pero cuando variamos alguno de sus elementos (por ejemplo la linea-
lidad del tiempo) nuestra mente realiza un proceso de re-elaboración para
ordenar la información en un formato clásico. La idea aquí no es explicar
una fórmula rígida para el éxito (que por otra parte, no existe) sino expli-
car los principios que rigen la estructura clásica para poder comprender los
efectos que pueden causar la variación de dichos principios y buscar solu-
ciones a los mismos.

El gráfico siguiente describe los elementos que componen cada una de las
tres partes de esta estructura.

La estructura clásica
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 191

1º Acto: Normalidad, catalizador, pregunta activa central, plan y 1º


punto de giro

Para ubicar los puntos estructurales aquí explicados tomaremos como ejem-
plo una película de 100 minutos. Al comienzo del primer acto, se presenta
la “normalidad” del protagonista. Este concepto no debe ser tomado literal-
mente; la normalidad es el estado inicial del protagonista al comienzo de la
historia. Puede o no referirse a su cotidianidad; el protagonista puede
comenzar la historia en su casa o puede comenzar en una isla desierta en
donde ha caído su vuelo.

Esta normalidad se mantiene hasta que aparece el “catalizador” que es un


hecho que la cambia radicalmente (aproximadamente entre los minutos 10
y 15). Suele ser un problema, un hecho externo, una propuesta o una posi-
bilidad, aunque a veces es una decisión de cambio por parte del protago-
nista. Cualquiera sea el caso, lo importante es que debe plantear un riesgo
o problema dramático.

En general la normalidad suele ser presentada como algo positivo y el catali-


zador suele ser un evento que destruye esa normalidad o la pone en un alto
nivel de riesgo; obligando al protagonista a luchar para re-establecerla. Otras
veces la normalidad puede no ser una situación deseable para el personaje por
lo que el catalizador puede ser la decisión del protagonista de hacer un cam-
bio en su vida. También puede suceder que el catalizador sea una propuesta o
una oportunidad que implica un cambio importante de esa normalidad. Ya sea
que se trate de una decisión de cambio o una oportunidad, es recomendable
incluir un riesgo o peligro para el protagonista de forma tal que se le de un
problema a resolver –y de ser posible, que ambas cuestiones sean planteadas
en el mismo momento o tan cercanamente como sea posible. El catalizador es
un punto estructural de suma importancia ya que plantea el conflicto dramá-
tico principal de la historia, el cual sirve de columna vertebral del relato.

Al presentarse el catalizador se genera en la mente del público la “pregun-


ta activa central” que se mantendrá a lo largo de toda la historia y que
será respondida en forma afirmativa o negativa en el clímax. La pregunta
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192 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

activa central se refiere al conflicto principal en la línea externa (las


acciones) de la historia y comienza con la frase “¿Logrará el protagonis-
ta…?”. Esta pregunta no aparece en forma explícita en la historia, sino que
se formula inconcientemente en la mente del público.

Como consecuencia del problema dramático presentado por el catalizador,


el protagonista pone en marcha un “plan” para resolverlo. Éste se desarro-
lla desde el minuto 10-15 hasta el 20-25 que es cuando aparece un nuevo
evento: el “primer punto de giro” (en el gráfico del viaje emocional corres-
ponde al primer pico).. Se trata de un evento sorpresivo y relacionado direc-
tamente con la pregunta activa central que destruye el plan, eleva el riesgo,
obliga al protagonista a tomar una decisión y envía a la historia en una
nueva dirección, cerrando el primer acto.

2º Acto: segundo punto de giro

El segundo acto comienza alrededor de los 25 minutos y se extiende hasta


los 75 minutos; es el más difícil de todos en términos de mantener la aten-
ción del público. Constituye el verdadero corazón de la historia y tiene una
extensión igual al doble del primer acto. Pero, a diferencia de éste, no con-
tiene muchos puntos estructurales; de hecho, sólo uno: el “segundo punto
de giro” –que en el gráfico del viaje emocional corresponde al segundo pico
y que aparece entre los minutos 65 y 75..

El segundo punto de giro cumple con las mismas características que el pri-
mero pero generalmente pone al protagonista en el punto más alejado de
conseguir su objetivo. Esto hace dudar al público de que la pregunta acti-
va central (“¿Logrará el protagonista…?”) se responda en forma positiva.

Algunos autores como Syd Field recomiendan la utilización de un “punto


medio” en el segundo acto. Se trata de una especie de punto de giro que
se ubica en la mitad del segundo acto y que cambia la dirección de la his-
toria haciendo las veces de “bisagra” entre dos partes del segundo acto.
Otros, como Seger y McKee, proponen una serie de técnicas que ayudan a
mantener la atención del público. Estas técnicas, en realidad pueden utili-
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zarse en todos los actos, pero resultan particularmente de ayuda para man-
tener la atención en el segundo.

Técnicas para el 2º acto:

El “abismo”:

McKee propone la utilización del “abismo” (en inglés, gap) que hace refe-
rencia a las acciones del protagonista y su resultado. Cuando el protago-
nista realiza una acción con un objetivo y el resultado es algo inesperado,
se abre un abismo que genera sorpresa e intriga en el público y plantea al
protagonista nuevos problemas dramáticos.

“El protagonista persigue un objeto de deseo que está más allá


de su alcance. Conciente o inconcientemente decide llevar a
cabo una acción particular, motivado por el pensamiento o por
el sentimiento de que ese acto llevará a su mundo a reaccionar
de una manera que será un paso adelante hacia la consecución
de su deseo. Desde su punto de vista subjetivo, la acción que ha
elegido parecerá la mínima y la más conservadora pero suficien-
te para llegar a producir la reacción que busca. Pero en el
momento en que lleva a cabo la acción, el reino objetivo de su
vida interna, las relaciones personales o el mundo extra-perso-
nal, o una combinación de todos ellos reaccionarán de un modo
que resulte más poderoso o diferente de lo que esperaba.
Esta reacción por parte del mundo bloquea su deseo, frustrán-
dolo y dejándolo más lejos de su obtención de lo que estaba
antes de iniciar la acción. En lugar de conseguir que su mundo
coopere con él, su acción provoca fuerzas antagónicas que
abren un abismo entre sus expectativas subjetivas y el resulta-
do objetivo; entre lo que pensaba que iba a ocurrir al llevar a
cabo la acción y lo que en realidad ocurre …” 41

41
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999
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194 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Veamos un ejemplo de “abismo”: En la película “Back To The Future” (1985,


escrita por Robert Zemeckis y Bob Gale), Marty McFly ha viajado acciden-
talmente al pasado e intenta advertirle a su amigo Doc (un científico loco)
acerca del atentado que sufrirá en el futuro. Doc se niega a escucharlo una
y otra vez; así que Marty escribe una carta indicando que debe ser abierta
30 años después y la esconde en el bolsillo del saco de su amigo. Pero el
científico la descubre y, enfurecido, la rompe. Aquí Marty ha realizado una
acción con el objetivo de salvar la vida de su amigo en el futuro. Pero, en
lugar de ello, ha provocado que su amigo destruya la carta y con ella, la
última chance de salvarlo. De esta forma se crea un abismo entre las
expectativas de Marty y el resultado objetivo (en realidad, al final de la
película veremos que Doc ha pegado la carta pero eso no invalida este
ejemplo).

La “barrera”, la “complicación” y el “revés”

Seger, por su parte, propone utilizar tres “puntos de acción” o técnicas que
permiten mantener la atención del público durante el segundo acto (pero
que también pueden ser utilizados en cualquier momento de la historia): la
“barrera”, la “complicación” y el “revés”:

“La barrera es un punto de acción porque fuerza al personaje a


tomar una nueva decisión, comenzar una acción nueva o conti-
nuar en otra dirección.
El funcionamiento de las barreras es el siguiente: detienen la
acción por un momento y fuerzan al personaje a rodear la barre-
ra para continuar. La historia no se desarrolla al margen de la
barrera; se desarrolla a partir de la decisión de intentar otra
acción […]
Una complicación es un punto de acción que no provoca una
respuesta inmediata. Algo pasa, pero la reacción no vendrá
hasta más tarde. Tendremos que esperar a que ocurra y antici-
pamos la inevitable respuesta.
Por ejemplo, vemos una complicación de “Tootsie” cuando
Michael se ha vestido de mujer y se hace llamar Dorothy
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 195

Michaels con objeto de conseguir trabajo. […] Durante el primer


día de trabajo conoce a Julie. No pasa nada a continuación, pero
prevemos lo que pasará después. La presencia de Julie ha com-
plicado los propósitos de Michael. Suponemos que se enamora-
rá de Julie, lo que pondrá en peligro su trabajo.[…]
El punto de acción más fuerte es el revés. Un revés produce un
cambio de 180 grados en la dirección de la historia. Pasa de una
posición positiva a una negativa, o de una negativa a una positiva.
[…] En “Tiburón”, la gente del pueblo piensa que han atrapado al
tiburón y comienzan a celebrarlo, pero la celebración se invierte
cuando Matt informa que el tiburón capturado no es el asesino.”42

3º Acto: clímax y epílogo

En el tercer acto (que se extiende desde el minuto 75 al 100) el protago-


nista se prepara para el enfrentamiento máximo contra las fuerzas antagó-
nicas que impiden que logre su objetivo y que tendrá lugar en el “clímax”.
En ese momento se responde la pregunta activa central (¿Logrará el prota-
gonista…?) formulada en la mente del espectador en el primer acto, resol-
viéndose el conflicto en forma positiva o negativa. En otras palabras, el
clímax nos cuenta si el protagonista finalmente logra o no alcanzar su
objetivo. El clímax es el punto de mayor tensión dramática de toda la
estructura (en el gráfico del viaje emocional, corresponde al pico más alto)
y aparece entre los minutos 90 y 95.

Luego del clímax quedan unos 5-10 minutos finales que sirven para que el
público vuelva a la calma emocional antes de abandonar la historia.
Llamamos a esos últimos minutos “epílogo” (en el gráfico del viaje emocio-
nal, el epílogo corresponde al descenso final). Algunos autores lo llaman
“resolución”, pero creemos que ese término da lugar a confusiones ya que
la resolución del problema dramático tiene lugar en el clímax.

42
Seger, Linda, “Cómo convertir un buen guión en un guión excelente”, Ediciones RIALP,
Madrid, España, 1991.
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196 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El epílogo permite el descenso del nivel de tensión dramática para que


–como dice McKee– el público pueda “recomponerse y salir a la calle con
cierta dignidad”. En el epílogo generalmente se atan cabos sueltos de histo-
rias secundarias, se muestra el re-establecimiento de una “nueva” normali-
dad, o se muestran las implicancias posteriores a lo ocurrido en el clímax.

Análisis estructural de “Back To The Future”

Para comprender mejor a la estructura clásica, nada mejor que hacer un


análisis estructural de un clásico: “Back to the future” (1985, escrita por
Robert Zemeckis y Bob Gale). A continuación resumimos la historia en for-
mato de sinopsis.

El protagonista es Marty McFly (17), un muchacho común y corriente que


tiene la desgracia de llevar el estigma de su apellido. Es que en su pueblo,
los McFly tienen la reputación (ganada por el padre de Marty) de ser unos
perdedores y Marty ha heredado de su padre una falta de confianza en su
vocación: ser guitarrista de rock.

Un buen día, Marty recibe un extraño llamado de Doc (un científico loco al
que asiste) quien le pide que lo encuentre en el estacionamiento del cen-
tro comercial para filmar un experimento que está por llevar a cabo. Se
trata de una máquina del tiempo instalada en un auto DeLorean. Pero
mientras hacen los preparativos, un grupo de terroristas aparece reclaman-
do a Doc el plutonio que ha usado en su invento y le disparan. Marty se
sube al auto para escapar y activa la máquina del tiempo que lo lleva 30
años atrás. Afortunadamente salva su vida pero el auto deja de funcionar:
se ha agotado la carga de plutonio que era sólo para un viaje.

Hasta aquí tenemos la normalidad (Marty y su karma familiar) y el catali-


zador (el viaje al pasado). Este viaje cambia radicalmente su normalidad;
no sólo porque lo transporta en el tiempo sino también porque Marty ha
dejado instantáneamente de ser tildado como perdedor por ser un McFly. A
la vez, el catalizador le presenta a Marty un problema dramático: no tiene
plutonio y su novia y sus seres queridos están en el futuro por lo que su
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deseo es regresar a él. Al suceder esto, nos hacemos la pregunta activa


central: ¿logrará Marty volver al futuro? Esta pregunta hace referencia
directa a la línea externa de la historia: la historia de cómo Marty logra o
no volver al futuro.

El viaje al pasado y la falta de plutonio obliga al protagonista a generar un


plan para resolver su problema dramático por lo que decide visitar a Doc y
pedirle que repare su máquina. En el camino Marty se cruza con su joven
padre, George, y al verlo caer de un árbol desde donde espiaba a su madre,
interviene para salvarle la vida pero es embestido por el vehículo de su
abuelo. Esto hace que tome su lugar y termine en la casa de su joven
madre, Lorraine, quien parece extremadamente atraída hacia él.

Marty escapa de la casa y va a visitar a Doc para pedirle ayuda. Sin embar-
go, el científico le dice que necesita una fuente de energía con suficiente
poder para reemplazar al plutonio (que es imposible de conseguir en 1955)
y lo único capaz de hacerlo es un rayo. Afortunadamente Marty sabe exac-
tamente el lugar y momento en que caerá (tiene en su bolsillo el folleto de
la campaña para salvar al reloj de la torre, dañado por un rayo en 1955). Doc
le explica a Marty que se encargará de hacer los preparativos pero le advier-
te que no debe dejar la casa ni interactuar con nadie ya que cualquier inci-
dente, por mínimo que sea, puede tener serias consecuencias en el futuro.
Preocupado, Marty confiesa el incidente con sus padres y, al ver la foto de
su familia, nota que la imagen de su hermano ha comenzado a desaparecer.

Si bien el encuentro con sus padres (y especialmente el enamoramiento de


su madre) ha tenido lugar antes de este momento, para el protagonista no
existe ningún riesgo hasta que se da cuenta de la gravedad de lo que ha
hecho. Por ello, el primer punto de giro es la constatación de lo que ha cau-
sado (no el hecho en sí). Se trata de un hecho inesperado que destruye el
plan (esperar al día del rayo evitando cualquier intervención); ya no impor-
ta si el rayo es o no canalizado hacia la máquina del tiempo, si Marty no
logra que sus padres se enamoren, desaparecerá. Este evento es algo que le
sucede al protagonista, eleva el riesgo dramático, nos hace volver a pregun-
tarnos si Marty logrará volver al futuro, cierra la presentación del conflicto
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198 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

y envía a la historia en una nueva dirección. A partir de este punto de giro,


la historia ya no trata acerca de cómo Marty y Doc hacen los preparativos
para canalizar la energía del rayo sino acerca de cómo hace Marty para que
sus padres se enamoren. Esa es la dirección que sigue todo el segundo acto
en el que encontramos una serie interminable de reveses, abismos, giros de
180º, complicaciones y barreras que hacen muy difícil la tarea de Marty (y
que mantienen la atención del público).

Ya hacia el final del segundo acto Marty ha logrado que George se anime
a luchar por el amor de Lorraine pero aún no ha logrado que la muchacha
se enamore de su padre (aún sigue embelesada por Marty). El día de la tor-
menta en la que caerá el rayo ha llegado y Marty tiene una única oportu-
nidad de re-establecer la historia. Sabe por las anécdotas familiares que el
amor de sus padres debe sellarse con un beso durante el baile del “Encanto
bajo el mar” (que se lleva a cabo la misma noche de la tormenta) y se pro-
pone a recrear el evento. Marty le explica a George su estrategia: irá al
baile con Lorraine y, al estacionar el auto, intentará propasarse con ella. En
ese momento George debe llegar para golpearlo y salvar a Lorraine ganán-
dose la admiración de la joven.

Esa noche, Marty estaciona el auto dispuesto a seguir su estrategia pero


George se retrasa y quien se acerca al auto no es su padre sino Beef, el bra-
vucón que a lo largo de toda la película no ha hecho otra cosa que hacer
que George se vea como un cobarde. Beef golpea a Marty y sus amigos lo
encierran en el baúl de un auto.

Mientras Beef intenta propasarse con Lorraine en el estacionamiento,


George se acerca a él dispuesto a representar su papel de héroe. Se
horroriza al ver al bravucón quien lo doblega y lo humilla frente a
Lorraine. Pero, en un rapto de valentía, George toma fuerzas y asesta un
golpe certero a Beef noqueándolo instantáneamente. Marty es liberado
del baúl por los músicos de la fiesta y llega a tiempo para presenciar
orgulloso la escena. Pero al observar la foto familiar, nota que las imá-
genes de sus hermanos continúan desapareciendo. Alarmado, busca a los
músicos y comprueba que han suspendido el show porque el guitarrista
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se ha lastimado la mano al liberarlo del baúl. Marty se ofrece a reempla-


zarlo y toca la canción pero George no se decide a besar a Lorraine (lo
cual agrega tensión) y Marty comienza a desaparecer. Finalmente
George besa a Lorraine, Marty comprueba en la foto familiar cómo las
imágenes de la familia vuelven a ser nítidas y sale corriendo a encon-
trarse con Doc mientras se acerca la tormenta.

Estructuralmente la suspensión del show constituye el segundo punto de


giro.. Se trata un hecho inesperado, que le sucede al protagonista, eleva el
riesgo dramático y coloca a Marty en el punto más lejano de lograr su obje-
tivo: faltan sólo minutos para que caiga el rayo y si no logra que sus padres
se besen, quedará condenado a desaparecer. Con esto se cierra el segundo
acto y la historia gira en una nueva dirección: a partir de ahora, la historia
de cómo Marty recompone el amor de sus padres queda atrás y se encami-
na de lleno a la cuestión del viaje al futuro.

En la torre del reloj, Doc ha conectado el cable que une al pararrayos con
el auto. Marty, quien ha intentado infructuosamente que Doc escuche su
advertencia acerca su muerte en el futuro, decide escribirle una carta y
esconderla en el bolsillo del abrigo del científico. El científico la descubre
e, indignado, la rompe sin leerla ya que cree firmemente que no se debe
cambiar el destino. En medio de la discusión, y a instantes de la caída del
rayo, el viento hace caer una rama que desconecta el cable y Doc corre a
solucionar el problema mientras Marty no tiene más opción que subirse al
auto. La tensión dramática llega a su punto más alto cuando, en el último
segundo, el científico conecta el cable, al tiempo que cae el rayo y Marty
viaja al futuro. Este es el clímax de la historia en el que se responde en
forma positiva a la pregunta “¿logrará Marty volver al futuro?”.

Luego de esto llega el epílogo. Aquí se cierra una historia secundaria que
había quedado abierta desde que los terroristas habían disparado a Doc.
Marty presencia nuevamente la muerte de Doc y apenado se acerca a él.
Para su sorpresa, el científico está con vida y le muestra su chaleco anti-
balas y la carta que ha reconstruido cuidadosamente.
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200 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En este epílogo también se incluye la vuelta a una nueva normalidad: como


consecuencia del accionar de Marty en el pasado, los McFly son ahora una
familia de ganadores y es Beef quien se ha convertido en un perdedor.

Para cerrar, la estructura clásica nos da una idea de la forma en que la


mente procesa mejor la información y nos permite diseñar nuestra historia
para provocar el viaje emocional. Sin embargo es sumamente importante
comprender que tanto la estructura clásica como las estructuras alternati-
vas que veremos a continuación no son un fin en sí mismo sino un medio
para organizar una historia. No es condición indispensable para un buen
guionista seguir a rajatabla su diseño, pero sí comprender sus principios
para prever el impacto que el cambio en un elemento puede tener en el
público y buscar nuevas formas de compensar los desequilibrios. Un guio-
nista que quita o cambia un elemento estructural como mero acto de
rebeldía y no es capaz de compensarlo de alguna forma no es genial sino,
más bien, inmaduro, poco inteligente o simplemente ignorante de los prin-
cipios que rigen su arte.

Otra cuestión importante de comprender es que las estructuras narrativas


no nos garantizan una buena historia; existe una enorme cantidad de his-
torias correctamente estructuradas que no provocan ningún viaje simple-
mente porque sus personajes no son interesantes, o no provocan empatía,
o la historia es demasiado previsible, o está plagada de clichés… o por la
razón que sea. Es que las buenas historias no tienen tanto que ver con la
originalidad de su estructura, sino más bien, con la de su contenido. Una
buena historia es como una buena taza de café. La estructura es como la
taza que contiene a la historia y nos permite acceder a ella. Pero dentro de
esa taza podemos tener un café de calidad superior o un café que sabe a
jugo de paraguas. Lo que ponemos dentro de la estructura tiene una rela-
ción directa con nuestro talento –ese 10% de inspiración que hace que
nuestra historia sea inusual, especial, diferente, única.

En definitiva, el único parámetro que nos indica si una historia es buena o


no, es comprobar si provoca en el espectador el viaje emocional con tres
picos y un descenso final. Aronson, coincide con este enfoque al señalar
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 201

que el secreto de un buen guión se reduce a un problema básico: cómo


mantener el interés del público. Una película, a diferencia de otras artes
temporales, es completamente construida y ejecutada en ausencia del
público y el guión no es otra cosa más que el arte de adivinar la reacción
de ese público ausente. La estructura guarda una relación estrecha con el
“timing” (entendido como tiempo, ritmo y oportunidad); es decir, saber
cómo y cuándo construir suspenso, cuánto esperar hasta dar una informa-
ción crucial, conocer el impacto de la energía y la pausa, etc.43

Robert McKee también concuerda con el enfoque del viaje emocional ya


que opina que una buena historia es aquella que logra que el espectador se
olvide de la realidad que lo rodea, se suba a la montaña rusa de nuestra
historia y disfrute del viaje.

Estructura clásica simplificada y truncada

Existen dos variantes de la estructura clásica que se utilizan para relatos


cortos como cortometrajes, spots publicitarios, y todo tipo de relatos que
no cuentan con suficiente tiempo para plantear todos los puntos estructu-
rales. El ejemplo típico de este tipo de relatos lo encontramos en algunas
publicidades que, gracias al uso extensivo de estas variantes, pueden con-
tar historias en un espacio de 30 segundos.

La estructura clásica simplificada tiene las mismas características que la


clásica pero no tiene puntos de giro. Consiste simplemente en el planteo,
desarrollo y resolución del conflicto dramático principal. Es el caso típico
de las publicidades que presentan a un protagonista con un problema –por
ejemplo, un personaje que tiene una cita pero tiene mal aliento. El prota-
gonista se encuentra con el producto (un dentífrico que trata el proble-
ma), un locutor nos explica cómo funciona y, finalmente, vemos al
protagonista con su conflicto resuelto (se encuentra con la chica y la

43
Aronson, Linda, “Screenwriting Updated” Silman-James Press, Los Angeles, EE.UU. 2000.
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202 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

besa). La estructura simplificada permite contar una historia completa en


pocos segundos pero es la menos interesante de las dos variantes ya que
no provoca ninguna sorpresa en el espectador.

La estructura clásica truncada resulta un poco más interesante ya que pro-


voca cierto impacto. Consiste en “cortar” la historia en el primer o el
segundo punto de giro. El conflicto dramático no se resuelve, pero genera
un golpe de efecto y da al espectador una sensación de cierre (es una
variante muy utilizada en publicidad y en cortometrajes).

Veamos un ejemplo: Hace unos años, hubo en Argentina un spot del jabón
para la ropa Ariel que contaba la historia de la primera visita a la casa de
los suegros de un muchacho. El muchacho ayuda a su suegro a hacer el
asado pero, por más que intenta un acercamiento, el hombre no parece muy
comunicativo. El joven se limpia las manos engrasadas con un trapo que
encuentra en el quincho y descubre que se trata de la remera favorita de su
suegro. Su suegra lo ve y se ofrece a ayudarlo. Por suerte tiene Ariel que
remueve hasta las manchas más difíciles. Toda la familia va hacia el lavade-
ro en donde observa expectante cómo se lava la remera. Finalmente, el
asado está listo y el suegro tiene puesta la remera blanca impecable lo cual
significa que no se ha dado cuenta del problema. Pero en el momento de
servir la comida, el muchacho pide un aplauso para el asador y palmea a su
suegro en la espalda, dejando nuevamente unas horribles manchas.

En esta historia tenemos una normalidad (el muchacho intentando infruc-


tuosamente un acercamiento con su suegro) y un catalizador (cuando
ensucia la remera). Esto plantea la pregunta activa central: ¿logrará el
muchacho evitar que su suegro note la mancha? Acto seguido viene el
plan: lavar a escondidas la remera con el producto. Todo parece resuelto,
pero al momento de servir la comida, el muchacho vuelve a ensuciar la
remera. Este evento constituye el primer punto de giro que resulta un
hecho inesperado que destruye el plan, eleva el riesgo dramático y vuelve
a plantear la pregunta activa central. El conflicto dramático queda sin
resolver, pero se logra un golpe de efecto que permite una sensación cierre
de la historia.
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Línea externa y línea interna

Cuando hablamos de estructura clásica, solemos hacerlo en referencia a los


eventos físicos y las acciones del protagonista. Pero por debajo de esas
acciones existe otra estructura igualmente compleja que cuenta otra his-
toria y que tiene que ver con lo que sucede por dentro a los personajes.
Algunos autores llaman a estos dos niveles de la historia “trama principal”
y “trama secundaria”; otros la llaman “trama” y “sub-trama”; Aronson las
denomina “línea de acción” y “línea de relación”. Nosotros preferimos
denominarlas “línea externa” y “línea interna”.

La línea externa se refiere a todas aquellas acciones y eventos que el público


puede percibir. Se trata de hechos objetivamente comprobables e indiscutibles
sobre los cuales hay una única interpretación por parte del público sin impor-
tar su cultura, formación, opinión, etc. Por ejemplo en “Back To The Future”,
Marty se sube al auto para escapar de los terroristas y viaja 30 años hacia
atrás en el tiempo. Se trata un hecho externo en donde, si bien podemos notar
ciertos matices producto de nuestra percepción, no podemos tener más que
una única interpretación: Martín ha viajado 30 años atrás en el tiempo.

La línea interna, en cambio, es más subjetiva ya que generalmente no la


vemos, ni la oímos, sino que debemos deducirla de la línea externa. Se
refiere a los conflictos internos del protagonista que tienen lugar como
consecuencia de la línea externa. Los dos componentes principales de la
línea interna son, por un lado, la evolución en las relaciones entre el pro-
tagonista y los demás personajes (las “historias secundarias”); y por otro, el
“arco dramático” del protagonista.

El primer componente de la línea interna se refiere a las “historias secunda-


rias” que se generan entre el protagonista y el resto de los personajes. El caso
típico es el recurso del “love interest” o interés romántico entre el protago-
nista y otro personaje que solemos encontrar en muchas películas. Pero ¿por
qué quedarse allí? Una historia es potencialmente más rica cuando se cuen-
tan más de una historia secundaria entre el protagonista y los demás perso-
najes (a veces se dan historias secundarias entre dos personajes secundarios).
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204 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Estas historias ayudan a agregar variedad y dimensión a la historia principal,


a la vez que permiten explorar otras temáticas u otros puntos de vista res-
pecto de la temática central.

El segundo componente de la línea interna, el “arco dramático”, hace refe-


rencia a los cambios internos que experimenta el protagonista como conse-
cuencia de las acciones que decide tomar para enfrentar los problemas en la
línea externa. Esto hace que el protagonista sea de una forma al principio y
que, a partir de la lucha contra sus propios miedos, limitaciones, prejuicios,
creencias, etc. tenga lugar una transformación interna del protagonista.

Una historia es potencialmente más rica cuando más de un personaje expe-


rimenta una evolución interna. Pero, si bien el resto de los personajes puede
o no tener un arco dramático, el protagonista no puede darse el lujo de no
tenerlo. Cuanto más pronunciado sea el arco dramático del protagonista,
más posibilidades tendrá de lograr la empatía del público. Cuando el guio-
nista se sienta a escribir una historia, debe siempre tener presente que una
condición indispensable para que el público experimente el viaje emocio-
nal, es que se identifique mental y afectivamente con el protagonista.

Cuando hablamos de la estructura narrativa de una historia, generalmente


hacemos referencia a la de la línea externa. Pero en cada una de las histo-
rias secundarias y en el arco dramático, también hay una estructura narra-
tiva clásica (o sus variantes de simplificada o truncada) cuyos puntos
estructurales pueden o no coincidir con algunos de los de la línea externa.

En “Back To The Future”, por ejemplo, podemos identificar claramente la


línea externa y la línea interna. Una buena forma de hacerlo es ponerles un
título o etiqueta y en el caso de la línea externa sería: la historia de cómo
Marty logra o no volver al futuro. En el caso de la línea interna podemos
identificar sus dos componentes. Respecto de evolución de las relaciones
entre el protagonista y los demás personajes se destacan las historias
secundarias entre Marty y Doc; Marty y su padre; y Marty y su madre.
Respecto del arco dramático, podríamos definirlo como “la historia de
cómo Marty resuelve su falta de confianza en su vocación de músico”.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 205

Como señaláramos antes, la línea de acción tiene su propia estructura y


podríamos analizarla en cada una de las historias secundarias y en el arco
dramático. A modo de ejemplo diremos que el arco dramático gira en torno
a la pregunta activa central de si Marty logrará ganar confianza respecto
de su vocación. Esta pregunta se genera en el catalizador (del arco dramá-
tico de la línea interna) cuando Marty se presenta a una competencia de
talentos y es descalificado. Y se responde en el clímax (del arco dramático
de la línea interna) cuando Marty debe enfrentar sus temores y tocar en
público para evitar su propia desaparición. Esta evolución se da a lo largo
de la película, principalmente a través de la historia secundaria entre Marty
y su padre. El conocer a George de igual a igual, comprenderlo y ayudarlo
a ganar confianza le ayuda a Marty a superar sus propios temores.

De los dos componentes de la línea interna, el único que se mantiene a lo


largo de toda la extensión de la historia es el arco dramático. Las historias
secundarias, en cambio, pueden desarrollarse a lo largo de todo el guión o
comenzar y terminar en algún punto de la historia. Por ejemplo, en “Back
To The Future” la historia secundaria de Marty y Doc se mantiene a lo largo
de los tres actos, mientras que la de Marty y su madre, y la de Marty y su
padre se desarrollan casi por completo en el segundo acto.

Problemas entre línea externa y línea interna

Una buena técnica para escribir historias interesantes consiste en determi-


nar cómo es el personaje al comienzo y cómo es al final de la historia (el
arco dramático). Luego se diseña una serie de acciones que obligan al pro-
tagonista a enfrentarse con todos aquellos conflictos internos que en cir-
cunstancias normales evitaría. Estas acciones tienen un impacto en lo
profundo del protagonista y lo obligan a cambiar.

Cuando el autor crea una historia no hace otra cosa más que el camino
inverso del que recorre el espectador. Por ejemplo si queremos contar la
historia de cómo el protagonista perdona a su padre por haberlo abando-
nado, crearemos en la línea externa un objetivo que sólo se pueda alcan-
zar si logra reconstruir su relación con su padre.
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206 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Una historia bien contada utiliza a la línea externa como soporte de la línea
interna. Podríamos comparar a la línea externa con una pared y a la línea
interna con una enredadera. La enredadera utiliza a la pared como soporte
y ésta se ve embellecida con la vida que la enredadera le aporta con el
verde de sus hojas. La pared sola, se nos presentaría como una imagen des-
nuda y sin gracia. Una enredadera sin una pared que le sirva de soporte, no
podría trepar y terminaría enredada en sí misma en el piso. Esta imagen
describe muy bien la sensación que se tiene cuando analizamos guiones.

Luego de haber analizado cientos de guiones he encontrado que las histo-


rias sin una fuerte línea externa resultan generalmente monótonas, poco
claras, cíclicas y sin sentido –como una enredadera dando vueltas en el piso
y no yendo a ninguna parte. Muchas veces se confunde a estos guiones con
historias “intimistas” ya que erróneamente se cree que éstas no deben
tener una sólida línea externa. Pero las verdaderas historias intimistas tie-
nen una línea externa tan importante como la interna ya que es a través
de las acciones del protagonista que el público puede comprender qué le
sucede internamente. Un excelente ejemplo de esto es la película “Cama
adentro” (2004, escrita y dirigida por Jorge Gaggero). Se trata de una his-
toria desarrollada casi por entero en una locación entre dos mujeres: la
protagonista, Beba (una señora rica venida a menos) Dora (su empleada
doméstica). La película construye hábilmente una excelente línea de acción
(que trata acerca de cómo Beba intenta mantener su status) que actúa
como caldo de cultivo para el desarrollo de la línea de relación. En ella, el
primer componente es el arco dramático que experimenta Beba y que va
desde la negación de su realidad (que trae aparejada la soberbia) hasta su
aceptación (que permite la aparición de rasgos de humildad). La historia
secundaria trata acerca de la amistad que se forja entre ambas. Su relación
al principio es muy asimétrica cuando Beba aún insiste en maltratar a su
empleada y evoluciona hasta el punto de que Dora termina teniendo rela-
tivamente más poder.

La línea externa tiene tanta importancia como la interna y quienes caen en


el error de menospreciarla terminan creando historias que rápidamente
agotan el interés (y, a veces, la paciencia) del público. En las historias sin
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una sólida línea externa, el espectador tiene la sensación de que el único


que sabe qué es lo que sucede por dentro del protagonista es el autor. En
muchas de estas historias la única información que el público suele tener
sobre el personaje es que “está angustiado” por alguna razón. Sin más
información que esa, resulta muy difícil que el público pueda deducir la
línea interna y corremos el riesgo de que pierda interés.

Un claro ejemplo de esto lo encontramos en la película “La mujer sin cabe-


za” (2008, escrita y dirigida por Lucrecia Martel), tristemente célebre por
haber sido abucheada por el público en el Festival de Cannes. En esta pelí-
cula, la protagonista, Verónica, por un descuido atropella a “algo” (que
aparenta ser un niño) con su auto. A lo largo de la mayor parte de la pelí-
cula, Verónica está trastornada por el hecho y se debate entre saber o no
la verdad, pero rara vez acciona por resolver su conflicto. En consecuencia,
a medida que avanza la película, el público va perdiendo el interés por una
protagonista pasiva, que no hace mucho más que sufrir impidiéndole
entender lo que realmente le sucede. La consecuencia de este tipo de his-
torias es que se aísla al protagonista del público que no puede hacer otra
cosa más que contemplarlo externamente dificultando la identificación o
empatía que debería sentir para experimentar el viaje emocional.

En el extremo opuesto encontramos historias con una línea externa con


gran desarrollo y una línea interna endeble (típico en las películas de
acción). Generalmente se trata de historias en las que el protagonista
enfrenta grandes desafíos físicos pero tales desafíos parecen no afectarlo
mucho ya que el protagonista cambia poco como consecuencia de ellos. El
sentido común indica que si esas acciones han significado poco para el pro-
tagonista, ¿por qué habríamos de pensar que al público le podrían resultar
interesantes?

Si bien es verdad que muchas películas de acción sin una línea interna de
gran desarrollo han resultado en impresionantes éxitos de taquilla también
es cierto que estos éxitos muchas veces se deben a cuestiones ajenas al
guión (como una gran cantidad de explosiones, un actor famoso, o fabulo-
sos efectos especiales). Es decir que se basan en “valores de producción”
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208 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

sobre los que hablaremos más adelante al tocar el tema del “presupuesto
de producción sobre la línea”. Aún en las películas de acción, una línea
interna interesante puede hacer la diferencia.

Hay un tercer problema potencial en la relación entre línea interna y línea


externa. Éste tiene lugar cuando la línea externa y la interna se encuentran
desconectadas. Cuando nos encontramos con estas historias, nos da la sen-
sación de que se intenta contar dos historias diferentes que, lejos de com-
plementarse, terminan compitiendo entre sí provocando la dispersión de la
atención.

Es sumamente recomendable para toda buena historia, lograr la construc-


ción de eventos (línea externa) que resulten significativos en el desarrollo
interno del personaje (línea interna). En las buenas historias encontramos
que el autor ha diseñado hábilmente una serie de hechos que el personaje
debe enfrentar para provocar su evolución interna y la de su relación con
otros personajes. Los eventos de la línea externa son piedras en el camino
de vida del personaje que lo obligan a saltar, rodear y superar (o no) sus
conflictos internos e interpersonales.

4.1.3 | Estructuras alternativas


Existen otros tipos de estructuras narrativas que se han desarrollado a par-
tir de la estructura clásica. Las estructuras alternativas permiten contar
varias historias interconectadas, evitando la dispersión de la atención y
provocando un viaje emocional potencialmente más rico.

En las estructuras alternativas, encontramos más de una historia –cada una


de ellas un protagonista y un conflicto dramático desarrollado en torno a
la estructura clásica. Estas estructuras han comenzado a aparecer desde el
desarrollo de la literatura y el teatro, pero con más fuerza desde la apari-
ción de la televisión que ha sido la mayor “educadora” del público en el arte
de contar varias historias interconectadas.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 209

Estructuras alternativas

La ventaja principal de las estructuras alternativas es que, al variar elemen-


tos de la estructura clásica, permiten que el público tenga una mayor par-
ticipación en la construcción del relato. El espectador debe clasificar,
ordenar y organizar la información como si fuese un enorme rompecabezas
y sólo cuando está completo puede reconstruir las historias.

Este rol activo del espectador puede llevar la experiencia del viaje emocio-
nal a niveles muy altos, pero también plantea algunos riesgos.
Incorrectamente utilizadas, las estructuras alternativas pueden presentar 4
tipos de problemas: de unidad, de ritmo, de significado y de cierre.

Problemas de las estructuras alternativas

Encontramos problemas de unidad cuando las historias, en lugar de funcio-


nar como un todo interrelacionado, lo hacen como relatos inconexos que
causan la dispersión de la atención. Este efecto es realmente perjudicial ya
que toda la suerte de la historia depende de mantener la atención del públi-
co. En el momento en que el público pierde el interés, corremos el riesgo de
que cambie de canal o se levante de su butaca y deje la sala de cine.

Los problemas de ritmo surgen si no elegimos el momento adecuado para


entrar y salir de cada historia. Esto también atenta contra la atención del
espectador; si dejamos de contarle una historia para contar otra en un
momento inadecuado, pueden suceder dos cosas: en primer lugar, el espec-
tador puede sentirse frustrado por haber sido “dejado con las ganas”; y en
segundo, debe re-direccionar su atención hacia la nueva historia. Luego de
un par de veces, el público pierde la paciencia y el interés.
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210 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Los problemas de significado se refieren al simple hecho de que cuando


contamos dos o más historias juntas, el público involuntariamente comien-
za a buscar sus denominadores comunes o sus conexiones. Si tales conexio-
nes no existen una gran parte de su atención estará dedicada a preguntarse
¿por qué me están contando estas historias? ¿Cuáles son sus puntos de
conexión? ¿Cuál es el criterio aplicado en la selección de historias? Esto evi-
dentemente atenta contra el objetivo de lograr el viaje emocional; lejos de
tener al espectador sumergido en el universo del relato y disfrutando del
viaje, lo tendremos con su atención enfocada en responder a las preguntas
que se hace y sintiéndose confundido, disperso o defraudado.

Por último, los problemas de cierre se refieren la sensación de clausura


emocional del relato y al pico máximo de tensión del viaje emocional. La
estructura clásica provee de un clímax cargado de tensión y un cierre a la
historia el cual es experimentado por el público como absoluto e irreversi-
ble. El final de la historia es quizás el momento más importante de todo el
relato; de hecho, si una película tiene un comienzo genial pero el final es
pobre, jamás la recomendaremos a un amigo, pero si tiene un comienzo
poco interesante y un final memorable probablemente se agregue a nues-
tra lista de películas favoritas. En el caso de las estructuras alternativas, no
tenemos un único clímax, sino tantos como historias contemos. De allí que
resulta de suma importancia coordinar y combinar correctamente los clí-
max de las historias. Debemos encontrar la forma no sólo de evitar que la
sucesión de clímax termine agotando emocionalmente al público o anulán-
dose entre sí; sino también la forma de relacionar a unos con otros para
potenciar el último pico del viaje emocional.

Para evitar problemas de unidad, ritmo, significado y cierre no existe una


única técnica sino más bien una combinación de técnicas (que explicamos
más adelante) ya que las estructuras alternativas no son algo relativamen-
te fijo como la estructura clásica, sino más bien sistemas orgánicos. Todo
depende de las historias que hayamos elegido para formar parte del guión
y de cómo interactúan unas con otras. En este sentido, podría decirse que
las estructuras alternativas son como una especie de tejido en donde cada
historia es un hilo de un color determinado. Del entrecruzamiento de las
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historias resultarán diferentes formas, dibujos y patrones que permitirán un


viaje emocional potencialmente más rico.

Encontramos ejemplos de estructuras alternativas en películas como


“Babel” (2006, escrita por Guillermo Arriaga), “Citizen Kane” (1941, escrita
por Herman Mankiewicz y Orson Welles), “21 Grams” (2003, escrita por
Guillermo Arriaga), “El método” (2005, basada en la obra de teatro de Jordi
Galcerán y adaptada al cine por Mateo Gil y Marcelo Piñieyro), “Happy
Endings” (2005, escrita y dirigida por Don Roos), “Love Actually” (2003,
escrita y dirigida por Richard Curtis), “Amores perros” (2000, escrita por
Guillermo Arriaga), “Crash” (2006, escrita y dirigida por Paul Haggins); y las
series de televisión “Lost” (2004-2010, creada por J.J. Abrams, Jeffrey
Lieber y Damon Lindelof), “Damages” (2007-2009, creada por Glenn
Kessler, Todd A. Kessler y Daniel Zelman) y “The Event” (2010, creada por
Nick Wauters).

Las estructuras alternativas funcionan de forma similar a los fractales; se


superpone capa sobre capa de historias individuales que tienen una estruc-
tura clásica para que el efecto final de cómo resultado una estructura
general similar a la clásica. En efecto, si descomponemos las historias de
una estructura alternativa y las analizamos individualmente, veremos que
cada una de ellas está narrada en una estructura clásica. No es de sorpren-
der ya que, como dijimos anteriormente, la estructura clásica no es otra
cosa más que la explicación de cómo nuestra mente organiza la informa-
ción de la realidad.

Existen dos grupos de estructuras alternativas cada una de las cuales se


divide en diferentes tipos. Por un lado están las estructuras secuenciales y,
por otro, las estructuras de protagonistas múltiples.

Estructuras secuenciales

En las estructuras secuenciales hay dos o más historias interrelacionadas y,


hasta cierto punto, independientes –si las separamos, cada historia puede
contarse en forma completa como si fuese una película independiente del
resto. Sin embargo, la independencia es relativa ya que generalmente en
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212 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

algún punto las historias se entrecruzan y los eventos de cada una, afectan
a las otras.

En cada historia individual encontramos una estructura clásica, lo cual


implica que tiene un protagonista activo, un conflicto principal en la línea
externa y el resto de las características de la estructura clásica que expli-
camos anteriormente. Si el guión tiene una gran cantidad de historias
(algunos tienen más de 10) puede ser que algunas de ellas utilicen las
variantes de la estructura clásica para relatos cortos: la estructura clásica
simplificada o la estructura clásica truncada. Esto se debe a que, al dividir
el tiempo total de la película en tantas historias, muchas de ellas sólo tie-
nen unos minutos para desarrollarse.

Tipos de estructuras secuenciales

Las estructuras secuenciales pueden clasificarse respecto de su relación


con la dimensión tiempo. De esta forma, encontramos, tres tipos:

 Estructura secuencial en paralelo.


 Estructura secuencial lineal.
 Estructura secuencial no-lineal.

Estructura secuencial en paralelo

En este tipo de estructuras encontramos una única dimensión temporal que


es común a todas las historias; es decir que al principio del guión es, por
ejemplo, el día 0 para todas las historias y a medida que avanza el tiempo, lo
hace para todas por igual (aunque puede haber algún que otro flashback o
salto menor en el tiempo). De la combinación de las historias surge un guión
final que presenta un tiempo lineal (por ejemplo desde el día 0 al día 9).
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La estructura secuencial en paralelo es el tipo más simple de estructura


secuencial e implica una participación moderada del público para organi-
zar las historias. Es el tipo de estructura más utilizada en series o minise-
ries de televisión (como “True Blood”, “Six Feet Under” y “V”) y, sobre todo,
en sitcoms (como “Friends”, “The Simpsons”, “Scrubs”, “Will & Grace”,
“Modern Family” o “The Middle”) y telenovelas.

A continuación vemos el gráfico que representa a una historia en estruc-


tura secuencial en paralelo y muestra su relación con cada historia indivi-
dual. Para este ejemplo tomamos un guión final que combina dos historias
individuales, pero la estructura en paralelo –por ser la más simple de las
estructuras alternativas– puede combinar hasta 10 historias o más sin con-
fundir al público (como por ejemplo la película “Love Actually”).

Estructuras secuencial en paralelo

En el ejemplo del gráfico vemos un guión final en el que se van inser-


tando alternadamente porciones de la historia 1 con porciones de la his-
toria 2 (cada una representada con un color diferente). Nótese que el
guión final presenta un orden cronológico que va desde el día 0 al 9. Si
separamos las dos historias, podemos observar que el orden de la
Historia 1 es el siguiente: días 0, 1, 2, 3, 5, 6, 8 y 9. Por su parte, el orden
de la Historia 2 es: días 0, 2, 3, 4, 5, 7, 8 y 9. Este ordenamiento de los
días de menor a mayor, nos da la pauta de que cada historia está orde-
nada cronológicamente.
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Al analizar individualmente cada historia observamos que, si bien existen algu-


nas partes de ambas que no aparecen en el guión final, se mantiene la lineali-
dad en cada una de ellas (los días en los que aparece cada historia son siempre
posteriores a la entrada anterior). La última parte del guión está formada por
una secuencia común que reúne a las historias 1 y 2. Se trata del recurso de
“utilización de eventos conjuntos” usado con frecuencia en este tipo de estruc-
turas y que consiste en unir físicamente a los protagonistas de las historias (a
veces se hace metafóricamente). Hablaremos más sobre este recurso en la sec-
ción “Técnicas para contrarrestar problemas de las estructuras secuenciales”.

Una regla de oro en la estructura secuencial en paralelo es que mientras


una historia ocupa la pantalla, los eventos que suceden en las demás his-
torias en ese preciso momento nunca serán vistos por el público. En este
aspecto la construcción de un guión en estructura secuencial en paralelo
es similar a una transmisión “en vivo”.

En efecto, supongamos que tenemos 3 cámaras que transmiten en vivo a


un camión de exteriores. Cada cámara sigue a un protagonista de cada una
de las 3 historias. El guionista es como una especie de operador de exterio-
res y “arma” el guión alternando entre lo que recibe de las cámaras 1, 2 y
3. Vale decir que mientras tiene en pantalla a una de las historias, quedan
automáticamente afuera las otras dos y (por tratarse de una transmisión en
vivo) no puede rebobinar la cinta para volver a un evento que ha sucedido
en una de las historias mientras estaba fuera de pantalla.

Si desea que el público vea lo que sucede en dos historias en un mismo


momento el guionista puede usar dos recursos. El primero es más bien téc-
nico y consiste en la “pantalla repartida” (en inglés split screen) que une
dos o más tomas en una misma pantalla. El segundo es un recurso de guión
y consiste en la “utilización de eventos conjuntos” que hace que los prota-
gonistas se encuentren en un mismo espacio de forma tal con una sola
cámara podemos filmar a todos juntos.

Ejemplos de este tipo de estructura los encontramos en “Happy Endings”


(2005, escrita y dirigida por Don Roos), “Love Actually” (2003, escrita y
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dirigida por Richard Curtis), “The Holliday” (2006, escrita y dirigida por
Nancy Meyers) y “Magnolia” (1999, escrita y dirigida por Paul T. Anderson).

En “Happy Endings”, por ejemplo, el guión final cuenta 4 historias: la pri-


mera es la de de Mamie Pepitone, quien es extorsionada por un joven docu-
mentalista que le promete revelar el paradero del hijo que ella ha dado en
adopción si le permite filmar el encuentro. La segunda es la de Charlie
Peppitone, hermanastro gay de Mamie y (aunque no lo sabe) padre del hijo
que ella ha dado en adopción. Pero Charlie tiene sus propios problemas:
sospecha que las amigas lesbianas de su novio, Gil, han usado su muestra
de esperma para concebir a su hijo y está dispuesto a exponer el engaño.
La tercera es la de Otis, un niño rico que es extorsionado por Jude quien le
propone ayudarlo a ocultar de su padre su homosexualidad a cambio de
que la ayude a casarse con el maduro ricachón. Y la cuarta y última es la
de Jude quien, luego de lograr el interés del padre de Otis, se da cuenta de
que se ha enamorado por primera vez pero es demasiado tarde para acla-
rar el engaño.

En esta película tenemos 4 historias con 4 protagonistas y 4 conflictos dramá-


ticos independientes con las que podría hacerse 4 películas individuales. Se uti-
lizan varios de las técnicas señaladas anteriormente como la “conexión
temática” (todas las historias hablan de la mentira y la paternidad/maternidad),
“eventos de una historia que afectan a otras” (por ejemplo, Jude es protagonis-
ta de su propia historia a la vez que antagonista de la historia de Otis), o la “uti-
lización de un evento conjunto” (que aparecen en varios momentos pero con
mayor intensidad hacia el final, cuando las historias comienzan a unirse). Todas
las historias comparten la misma dimensión de tiempo (a pesar de que en algu-
nas hay flashbacks y flashforwards) y se cruzan hacia el final del guión.

Estructura secuencial lineal

La estructura secuencial lineal exige un grado mayor de participación del


espectador para categorizar y ordenar las historias. Está formada por dos o
más historias, cada una de las cuales mantiene una dimensión de tiempo
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propia y cuyas líneas externas también suelen cruzarse en algún punto. Se


trata nuevamente de la técnica de “utilización de eventos conjuntos” que
en la estructura secuencial lineal suelen usarse como un punto de referen-
cia temporal para ayudar al público en la reconstrucción cronológica de las
historias.

Justamente por el evento conjunto, esta estructura resulta muy útil cuan-
do la idea es contar diferentes puntos de vista sobre un mismo hecho. Un
ejemplo de esto lo encontramos en la película “Crash” (2006, escrita y diri-
gida por Paul Haggins) que demuestra cómo un mismo hecho puede tener
diferentes interpretaciones o sentidos dependiendo del punto de vista
desde donde lo veamos.

En la estructura secuencial lineal no existe un orden cronológico en el


guión final aunque sí en cada historia individual. Cuando vemos la pelícu-
la el tiempo salta hacia delante o atrás, pero si aislamos cada historia indi-
vidual notaremos que cada vez que regresamos a una historia individual, lo
hacemos en un momento posterior al de la última vez. Veamos a continua-
ción un ejemplo de estructura secuencial lineal.

Estructuras secuencial lineal

En este ejemplo el guión final no presenta un orden cronológico ya que la


sucesión temporal no está ordenada de menor a mayor (días 0, 3, 1, 4, 3, 5,
7, 6, 8 y 9). Sin embargo, si separamos las historias 1 y 2 encontraremos en
ambas un tiempo lineal, es decir, que están ordenadas temporalmente de
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menor a mayor. El orden de aparición de la Historia 1 es el siguiente: días


0, 1, 3, 5 y 6 (de menor a mayor). La Historia 2 aparece en el siguiente
orden: días 3, 4, 5; 7, 8 y 9 (también de menor a mayor). En el ejemplo, se
ha utilizado el recurso de “utilización de un evento conjunto” que tiene
lugar el día 3 y sirve como punto de referencia temporal para el público.

Siguiendo la analogía que utilizamos anteriormente, al crear el guión final


el trabajo del guionista no es como el de un operador de exteriores sino
como el de un editor. En lugar de recibir las imágenes de las 3 cámaras a
través de una transmisión en vivo, recibe tres cintas con lo que cada cáma-
ra ha grabado mientras seguía a un protagonista. A diferencia de la estruc-
tura secuencial en paralelo, aquí el guionista puede incluir eventos que
suceden en dos lugares diferentes, en un mismo momento.

Supongamos que el evento conjunto es un terremoto. La cámara 1 sigue a


Ana quien está a punto de dar a luz en el hospital cuando el terremoto
causa el desperfecto de los equipos del quirófano poniendo en peligro la
vida de su bebé. En ese mismo instante, la cámara 2 está junto a David
quien ha decidido que la vida no tiene sentido y lleva un revolver a su sien.
El terremoto lo hace tropezar justo antes del disparo y le salva la vida. Por
su parte, la cámara 3 está con Gastón quien ha decidido limpiar las venta-
nas de su departamento en el piso 20 y se balancea precariamente en el
umbral cuando tiene lugar el terremoto.

Estos tres hechos son demasiado importantes para dejarlos fuera del guión
final. Afortunadamente, la estructura secuencial lineal le permite al guio-
nista contar el parto de Ana y volver hacia atrás en el tiempo para contar
el intento de suicidio de David para, por último, volver nuevamente hacia
atrás y contar la peligrosa situación de Gastón. La única regla de oro que
debe mantener en esta estructura es que al volver a cada historia siempre
debe hacerlo en un momento posterior al último en que fue dejada. Vale
decir, que si luego de Gastón el guionista vuelve a la historia de Ana, no
puede hacerlo en un momento anterior al terremoto. Y lo mismo se aplica
para el resto de las historias.
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Para hacer más precisa nuestra analogía diremos que en el caso de la


estructura secuencial lineal el guionista es como un montajista al que le
llegan 3 tapes con las grabaciones de cada cámara, pero su reproductor de
video no tiene botón para rebobinar. En consecuencia, cada vez que “pega”
una porción de una historia, al volver a ella no tiene más opción que seguir
con lo sucedido a continuación.

Podemos encontrar un ejemplo de este tipo de estructura en la película


“Amores Perros” en donde hay un evento conjunto (un choque) que une a
los protagonistas de las tres historias: Octavio, “El Chivo” y Valeria. La pelí-
cula comienza con la historia de Octavio quien se enamora de la esposa de
su violento hermano. Planea escaparse con ella y para ello ha estado aho-
rrando dinero gracias a la increíble performance de su perro en las peleas
clandestinas. Un colega dispara a su perro y Octavio lo apuñala para ven-
garse. Pero mientras huye choca con el auto de Valeria.

En este punto la trama vuelve atrás en el tiempo para contar la historia de


Valeria, una bella modelo que acaba de mudarse a su nuevo hogar junto a
su novio. Luego de que el hombre finalmente decidiera dejar a su esposa
para mudarse con ella, la vida parece sonreírle, pero en una esquina choca
con el auto de Octavio y resulta muy malherida. El reposo estricto que la
mantiene encerrada en su nuevo hogar y la desaparición de su perro sacan
lo peor de Valeria destruyendo a la relación. Finalmente Valeria sufre una
infección masiva y debe someterse a una operación en la que le amputan
la pierna, lo cual acaba con su carrera de modelo.

La película vuelve nuevamente hacia atrás en el tiempo para desarrollar la


historia de “El Chivo” un ex-guerrillero devenido en vagabundo y sicario
que recibe el encargo de asesinar al socio de un empresario. El Chivo se ha
aislado de la sociedad luego de haber dejado a su esposa e hija por “la
causa”. Vive como un pordiosero y sus perros son su única familia. En una
esquina presencia el choque de los autos de Valeria y Octavio y rescata del
auto de éste al perro que el muchacho lleva en el asiento trasero. El perro
está muy malherido, pero el Chivo lo cura sin saber que ha cometido el peor
error. Ya recuperado, el perro de Octavio, campeón de las peleas clandesti-
nas, asesina despiadadamente a los perros del Chivo.
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A lo largo de la película, el guión final cambia de una historia a la otra, pero


siempre lo hace en un momento posterior al de la última vez. Este es un
claro ejemplo de estructura secuencial lineal en el que el tiempo del guión
final cambia pero siempre manteniendo un orden cronológico interno en
cada historia individual.

Otros ejemplos de este tipo de estructuras podemos encontrarlos en


“Citizen Kane” (1941, escrita por Herman Mankiewicz y Orson Welles),
“Julie & Julia” (2009, escrita y dirigida por Norah Ephron), “Fried Green
Tomatoes” (1991, basada en el libro de Fannie Flag y adaptada al cine por
ella y Carol Sobieski), “Dolores Claiborne” (1995, basada en el libro de
Stephen King y adaptada al cine por Tony Gilroy) y en la miniserie
“Damages” (2007-2009, creada por Glenn Kessler, Todd A. Kessler y Daniel
Zelman).

En “Citizen Kane” hay un protagonista en el presente: un periodista que se


ha propuesto descubrir quién era realmente Kane a partir de sus últimas
palabras. Con cada entrevistado, encontramos a un nuevo protagonista que
cuenta su historia propia (su amigo, Jedediah Leland; su esposa, Susan
Alexander, etc.). Con cada nueva historia, saltamos del presente al pasado,
pero internamente, cada una de ellas mantiene una linealidad.

En “Dolores Claiborne” encontramos una historia en el presente protagoni-


zada por Selena y otra en el pasado, protagonizada por su madre, Dolores.
Selena es una periodista que ha perdido todo contacto con su madre años
atrás. Pero, tras enterarse de que Dolores ha sido acusada del asesinato de
una anciana que estaba bajo su cuidado, vuelve al remoto pueblito natal
donde –muy a su pesar– debe reconstruir la difícil relación con su madre.

La historia del pasado cuenta la vida de Dolores cuando Selena es aún una
niña. Dolores tiene un marido violento y alcohólico. Algunos indicios la lle-
van a temer por la integridad de su hija y decide que debe poner un fin a la
cuestión. La película salta hacia atrás y hacia delante en el tiempo a medi-
da que alterna entre una y otra historia; pero conserva un orden cronológi-
co tanto en la historia de Dolores como en la de Selena ya que cada vez que
se retoma una historia, lo hace en un momento posterior al de la última vez.
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Como comentario final, agregaremos que algunas películas (como “Dolores


Claiborne”) suelen alternar claramente entre dos historias: una en el pasado
y otra en el presente. Aronson llama a esta variante “estructura en flashback”
pero considero que, en esencia, no tiene suficientes características distinti-
vas como para separarlas de la estructura secuencial lineal: ambas tienen dos
o más historias en diferentes dimensiones de tiempo, que se cruzan en algún
punto, con un guión final que no presenta un tiempo lineal, e historias que
conservan el orden cronológico.

Estructura secuencial no-lineal

En este tipo de estructura no existe un orden cronológico en el guión final


ni en las historias individuales. De las estructuras secuenciales es la que
mayor participación exige por parte del espectador y, en consecuencia, es
la que corre el mayor riesgo de desorientarlo y perder su atención. Sin
embargo, correctamente utilizada, puede potenciar el viaje emocional a
niveles muy altos.

En la estructura secuencial no-lineal, el guión final salta hacia adelante o


hacia atrás en el tiempo, pero a la vez, cada regreso a una historia en par-
ticular puede realizarse en un momento posterior o anterior al de la última
vez que la visitamos. Veamos a continuación un gráfico de cómo sería un
guión en estructura secuencial no-lineal.

Estructuras secuencial no-lineal


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En este ejemplo, podemos apreciar que el guión final no mantiene una crono-
logía ya que no está ordenado cronológicamente de menor a mayor (presen-
ta el siguiente orden: días 5, 8, 0, 5, 3, 4, 2, 6, 9 y 7). Si separamos las historias,
tampoco están ordenadas cronológicamente de menor a mayor. En este ejem-
plo, la Historia 1 aparece en el siguiente orden: días 5, 0, 3, 2 y 6. Por su parte,
la Historia 2 aparece en el siguiente orden: días 8, 5, 3, 4, 6,9 y 7.

Siguiendo con la analogía que usamos en las otras estructuras, en este caso
el guionista es como un editor que recibe el material registrado por las 3
cámaras del ejemplo pero no tiene ninguna restricción. Su reproductor
tiene un botón de rebobinado y avance que le permite elegir libremente las
porciones de material que va a usar. Cada vez que usa el material de la
cámara 1, 2 o 3, puede decidir seguir adelante desde el punto dejado en la
entrada anterior o rebobinar y usar una porción de material que correspon-
de a un momento anterior al de la última vez.

Por ejemplo, el guionista puede empezar la película con la historia de Ana


en el momento en que está dando a luz y tiene lugar el terremoto; luego
pasar a la historia de David en el momento en que se va a suicidar y es sal-
vado milagrosamente por el mismo terremoto; a continuación puede volver
a la de Ana pero en el día anterior al parto cuando su madre le dice que
tiene un mal presentimiento acerca de su bebé; seguidamente, puede pasar
a la historia de David cuando conoce a la chica por la cual luego intenta-
rá suicidarse. Por último, puede volver a la historia de Ana cuando visita la
tumba de su bebé, muerto durante el parto.

Encontramos ejemplos de este tipo de estructuras en “21 Grams” (2003,


escrita por Guillermo Arriaga) y “Pulp Fiction” (1994, escrita y dirigida por
Quentin Tarantino).

Técnicas para contrarrestar problemas de las estructuras secuenciales

Como dijimos anteriormente, las estructuras alternativas pueden presentar


problemas de de unidad, ritmo, significado y cierre si no son utilizadas
correctamente. Una condición sine qua non al escribir un guión utilizando
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estructuras alternativas, es trabajar cada historia por separado y lograr una


sólida estructura clásica.

Recordemos que cada historia es como una pieza del gran rompecabezas
final por lo que necesitamos que cada una tenga una forma precisa, exac-
ta, definida. No nos podemos dar el lujo de tener piezas borrosas, incom-
pletas o que se pueden romper cuando las manipulamos. Paradójicamente,
para escribir una historia en una estructura alternativa necesitamos una
gran dosis de estructura clásica. Como comenta Aronson, es prácticamen-
te imposible manejar una estructura alternativa sin tener un dominio abso-
luto sobre la estructura clásica.

Tener historias individuales con una sólida estructura clásica es condición


necesaria pero no suficiente. Escribir un guión en una estructura alternati-
va es una tarea enorme y exponencialmente más compleja que un guión en
estructura clásica. No sólo tenemos que lograr que cada historia funcione
individualmente sino que también lo haga en relación al resto de las histo-
rias. Por eso, diríamos que un guión que combina, por ejemplo, 4 historias
no es 4 veces más difícil que un guión en estructura clásica, sino 16 veces.
En efecto, no sólo se debe cuidar que las 4 historias sean sólidas sino que
también lo sean las relaciones entre cada una de ellas. Debe lograrse que
dichas relaciones resulten orgánicas para evitar problemas de unidad,
ritmo, significado y cierre.

Afortunadamente existen algunas técnicas que nos ayudan en la tarea de


conectar a las historias de forma organizada, coordinada y armónica. A lo
largo de mi experiencia como autor y consultor de guiones basados en
estructuras alternativas, he combinado algunas de las técnicas sugeridas
por Aronson con otras que he ido descubriendo en la práctica. De esa com-
binación surgió la lista que veremos a continuación en donde junto a la
explicación las técnicas se indica el tipo de problema (de unidad, ritmo, sig-
nificado o cierre) que ayudan a resolver:

1.Conexión temática: Consiste en encontrar denominadores comunes


a todas las historias. Para aplicar esta técnica, el guionista constru-
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ye las historias alrededor de uno o varios ejes temáticos comunes.


Generalmente cada historia expone diferentes puntos de vista sobre
un mismo tema (por ejemplo: el amor, el sacrificio, la realización
personal, etc.). Esta es quizás la más importante de las técnicas ya
que, como vimos anteriormente, su falta puede provocar serios pro-
blemas en los niveles de atención del público. La conexión temática
es casi una condición indispensable y se usa para mejorar aspectos
relativos a unidad y significado.
2.Conexión geográfica o física: Consiste en construir historias que
suceden en un mismo espacio (país, ciudad, barrio, etc.) o cada uno
en un lugar contrastante (la selva amazónica/la Antártida, un pue-
blito/una gran ciudad, etc.). Esta técnica se puede aplicar por simili-
tud o contraste y sirve para mejorar principalmente cuestiones de
unidad.
3.Conexión social: En esta técnica, cada historia hace referencia a un
grupo social por similitud o contraste (historias de señoras ricas; o
historia de una señora rica, una de clase media y una pobre, etc.) Se
usa para mejorar aspectos relativos a unidad y significado.
4.Conexión por límite temporal: Muchas películas utilizan un límite
de tiempo (generalmente establecido al comienzo) para dar mayor
sentido de unidad y cierre. Por ejemplo: historias de fin de milenio,
historias de los tres días anteriores a la colisión de un cometa con-
tra la tierra, etc.
5.Utilización de personajes facilitadores: Consiste en la utilización de
personajes no protagónicos que se relacionan con los protagonistas
de cada historia y se mueven entre ellas facilitando el pasaje de una
a otra. Su utilización ayuda a mejorar el ritmo.
6.Utilización de eventos conjuntos: Aquí el guionista crea un hecho
que aparece en todas las historias y que generalmente tiene una sig-
nificación especial respecto del tema central -idealmente debería
coincidir con un punto estructural en cada historia. Muchas veces es
utilizado como punto de referencia para orientar al espectador acer-
ca de la dimensión de tiempo, para generar un clímax conjunto, etc.
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y permite mejorar cuestiones de unidad. Si se relaciona con la temá-


tica central, también sirve para el significado. Y si se usa para un clí-
max conjunto, ayuda a mejorar cuestiones de cierre. Esta técnica es
prácticamente usada en todas las estructuras secuenciales. En la
estructura secuencial en paralelo, suele utilizarse para unir las his-
torias hacia el final; y en las estructuras secuenciales lineal y no-
lineal suelen servir como puntos de referencia temporal.
7.Utilización de secuencias de una historia que se funden en otras:
Este recurso consiste en unir las acciones de dos o más historias de
forma tal que el pasaje de una a otra se hace casi imperceptible. Se
comienza a contar la historia de un protagonista que se cruza con la
de un segundo protagonista y, a continuación, se sigue contando la del
segundo haciendo casi imperceptible el salto de una historia a la otra.
Podríamos decir que en esta técnica las historias pasan cerca unas de
otras, pero no se tocan porque los personajes casi no interactúan. Su
utilización ayuda a mejorar el ritmo.
8.Utilización de eventos de una historia que afectan a otra: Esta téc-
nica es similar a la anterior, pero aquí el accionar de un protagonista,
afecta directamente a la línea externa de la historia de otro protago-
nista. Por ejemplo; el protagonista de la historia 1 es un ladrón que roba
de un banco el dinero que el protagonista de la historia 2 necesita para
pagar una deuda por la cual está amenazado de muerte. A diferencia
de la técnica anterior en la que los protagonistas no interactúan, aquí
cada uno actúa directamente sobre el desarrollo de la historia del otro.
También se diferencia de la técnica de utilización de un evento común
ya que este evento no involucra a todas las historias. Se usa para mejo-
rar problemas de unidad y ritmo.
9.Utilización de giros para cambiar de historia: Es un recurso impor-
tantísimo y casi una condición indispensable para mantener el ritmo.
Consiste en dejar cada historia en una pregunta abierta, un evento
inesperado o un giro antes de pasar a la siguiente. El guionista mani-
pula los niveles de atención activo y latente; de esta forma, el espec-
tador presta atención a la segunda historia pero mantiene latente la
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pregunta sobre la primera. Al igual que sucede con la estructura clá-


sica truncada, se evita la frustración que puede sentir el público si
dejamos de contar una historia en la que está enganchado ya que el
giro provee una sensación de “corte” o “cierre”. Al retomar las histo-
rias dejadas, la conexión es casi inmediata y permite resolver gran
parte de los problemas de ritmo.

Estructuras de múltiples protagonistas

Las estructuras de múltiples protagonistas son otros modelos que permiten


contar más de una historia con más de un protagonista, pero conservan
algunas características similares a la estructura clásica. En la estructura
clásica tenemos a un protagonista y un conflicto dramático principal; en
las de múltiples protagonistas sucede lo mismo sólo que el protagonista, en
lugar de ser una persona, es un grupo de personas con un conflicto dramá-
tico común.

Hay sin embargo una característica que no encontramos en la estructura


clásica: a la historia grupal se agregan las historias individuales de cada
miembro del grupo. En este grupo, todos los miembros tienen similar
importancia dramática y, a medida que cada uno desarrolla su historia
individual, nos cuenta una parte de la historia grupal. Correctamente utili-
zadas, las estructuras de múltiples protagonistas no interrumpen el relato
cuando un miembro se sale del centro de la acción y otro toma su lugar.

Estructuras de múltiples protagonistas


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226 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En este tipo de estructuras, la dimensión temporal principal es marcada por


la historia grupal y generalmente tiene un orden lineal. Pero las historias
individuales (la historia personal que nos cuenta cada miembro) puede o no
estar en la misma dimensión de tiempo. En algunos casos, las historias indi-
viduales se generan dentro del período de tiempo de la historia grupal, y en
otros, pueden desarrollarse por completo en otra dimensión de tiempo. Si no
comparten la misma dimensión temporal, suele recurrirse al flashback (salto
atrás en el tiempo), pero también puede utilizarse el flashforward (salto hacia
delante en el tiempo) o incluso el salto a un tiempo o realidad alterna (la serie
“Lost” ha utilizado todas estas variantes en diferentes temporadas).

El conflicto dramático grupal se relaciona usualmente con la supervivencia


(física o metafórica) del grupo (por eso Aronson lo denomina “macro de
supervivencia”). Las estructuras de múltiples protagonistas resultan parti-
cularmente útiles cuando el guionista desea explorar distintos tipos de res-
puestas a un problema común. Por esta razón, los miembros del grupo
suelen ser diferentes variantes del mismo tipo de personaje (por ejemplo,
en “Galaxy Quest” el protagonista es un grupo de actores frustrados en
donde cada miembro representa una variante: la actriz condenada por su
cuerpo, el actor clásico que no logrado reconocimiento, el mal actor con-
vertido en ídolo, etc.).

Encontramos ejemplos de estructuras de múltiples protagonistas en pelícu-


las como “El Método” (2005, escrita por Mateo Gil y Marcelo Piñeyro),
“Cube” (1997, escrita por André Bijelic, Vicenzo Natali y Graeme Manson),
“Galaxy Quest” (1999, escrita por David Howard y Robert Gordon),
“Esperando la carroza” (1985, escrita por Jacobo Langsner y Alejandro
Doria). “Armageddon” (1998, basada en la historia de Robert Roy Pool y
Jonathan Heinsleigh; adaptada por Tony Gilroy y Shane Salerno; y con el
guión de Jonathan Heinsleigh y J.J. Abrams), y la serie “Lost” (2004 a 2010,
creada por J.J. Abrams, Jeffrey Lieber y Damon Lindelof).

En la miniserie “Lost”, por ejemplo, los miembros del grupo son diferen-
tes versiones de sobrevivientes de un accidente aéreo y comparten un
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conflicto dramático común: quieren regresar a casa, pero no saben dónde


están, no tienen forma de comunicarse y hay extraños eventos y perso-
nas en la isla que amenazan sus vidas. A medida que avanza el relato,
también se desarrollan las historias individuales de cada miembro del
grupo. Estas historias individuales tienen una relación estrecha con la
historia grupal. Por ejemplo, cuando los sobrevivientes descubren un
arma, Sawyer (un peligroso delincuente) se apropia de ella y la usa para
imponer su voluntad. Los demás logran quitársela y se la entregan a Kate
creyendo que de esa forma estarán a salvo. Pero el espectador conoce la
historia pasada de Kate (que está acusada de asesinato y es potencial-
mente más peligrosa que Sawyer) y sabe que la decisión del grupo puede
resultar en un peligro aún mayor para la supervivencia del grupo. En esta
miniserie, los guionistas han llevado adelante una tarea titánica, no sólo
por la cantidad de personajes e historias y su calidad (declinante en sus
últimas temporadas); sino porque han combinado a la estructura de pro-
tagonistas múltiples de sitio, con estructuras secuenciales (en paralelo,
lineales). Vale decir que se trata de una superestructura fractal compues-
ta por fractales.

Tipos de estructuras de múltiples protagonistas

Aronson distingue tres tipos de estructuras de múltiples protagonistas: “de


misión”; “de re-encuentro” y “de sitio”. Sin embargo, las características
esenciales de las estructuras de múltiples protagonistas se mantienen igua-
les en los tres tipos. En efecto, los tipos de estructuras secuenciales difie-
ren no tanto en su estructura sino más bien, en el contenido ya que hacen
referencia principalmente al tipo de conflicto, las características del grupo
y las técnicas a aplicar en cada una.
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228 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Estructura de múltiples protagonistas de misión

El conflicto grupal

En este tipo de estructura la historia principal gira en torno a un grupo de


personas a quienes se encomienda una misión y el conflicto dramático gru-
pal se centra generalmente en si el grupo logrará sobrevivir a los peligros
de la misma. Vale decir que se trata generalmente de una supervivencia
física (no metafórica) del grupo.

Las historias generalmente presentan un gran dinamismo en cuanto a la


acción y potencial visual ya que el foco está puesto en la línea externa. Los
personajes pelean principalmente contra fuerzas antagónicas ajenas al
grupo (fuerzas de la naturaleza u otros grupos) y se mueven por una gran
variedad de escenarios para cumplir su misión, lo cual “abre” la historia y
le otorga un gran potencial visual.

El grupo

En la estructura de múltiples protagonistas de misión los miembros del


grupo pueden o no conocerse de antes. Al igual que en todas las estructu-
ras de múltiples protagonistas dichos miembros suelen tener una impor-
tancia dramática similar, aunque puede aparecer la figura de un líder o,
como lo denomina Aronson, un “personaje dominante”.

Esta figura suele ser quien obliga a los demás a llevar a cabo acciones que
pueden ser peligrosas por lo que puede actuar por momentos como una
especie de antagonista dentro del propio grupo dándole un problema inter-
no a resolver. También permite el cambio de lealtades y, consecuentemen-
te el desarrollo de las historias individuales de los miembros del grupo.

Las historias individuales

Si los miembros del grupo se conocen desde antes, las historias individuales
pueden hacer referencia a viejos problemas o experiencias que pueden poner
en peligro la supervivencia del grupo. Por ejemplo en la película “Galaxy
Quest” un grupo de actores de una serie de ciencia ficción es convocado por
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 229

unos extraterrestres (quienes creen que la serie es un documental) para


derrotar al poderoso y malvado Sarris. El actor Jason Nesmith (que funciona
como “personaje dominante”) es el falso capitán del grupo y ha tenido un
affaire con una de las actrices: Gwen DeMarco. La pasada historia de amor
no ha terminado bien por lo que ambos deberán superar sus diferencias y tra-
bajar juntos si quieren sobrevivir a la misión

Las historias individuales en una estructura de misión pueden ser contadas


totalmente en el pasado (a través de flashbacks); parcialmente en el pasa-
do (con una parte en flashback y otra mientras se lleva a cabo la misión) o
totalmente en el presente (a través de los diálogos, los personajes cuentan
lo sucedido en el pasado).

Si los miembros del grupo no se conocen, las historias individuales a veces


hacen referencia a las cuestiones personales que cada uno arrastra de sus
vidas y que dificultan el cumplimiento de la misión o ponen en peligro al
grupo. Otras veces, pueden relacionarse con problemas de liderazgo, trai-
ciones, lealtades cambiantes, etc. En este caso, las historias individuales
son contadas totalmente en el presente ya que comienzan a partir de la
conformación del grupo.

Estructura de múltiples protagonistas de re-encuentro

El conflicto Grupal

La historia principal trata acerca de un grupo de personas que se conocen


del pasado y se reúnen luego de una larga separación causada por proble-
mas aún no resueltos. El motivo de la reunión es generalmente para cele-
brar un ritual de pasaje: un nacimiento, una muerte, un casamiento, etc.

El conflicto dramático grupal hace referencia a si el grupo logrará resolver


sus conflictos del pasado y mantenerse unido. Se trata obviamente de un tipo
de supervivencia metafórica en la que la separación del grupo equivale a su
“muerte”. A diferencia de la estructura de misión, aquí el acento está puesto
en los conflictos inter-personales. La acción suele tener lugar mayormente en
una misma locación por lo que visualmente puede resultar menos dinámica.
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230 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El grupo

En este caso, generalmente el grupo existía como tal en el pasado, pero


hubo problemas que hicieron que sus miembros se separaran. A veces, la
disolución del grupo tiene que ver con el tiempo y la distancia que ha
determinado una separación más progresiva. Sin embargo en estos casos,
los cambios que han operado en sus miembros (quienes ya no son lo que
solían ser) suelen ser la fuente de conflictos en la historia del presente.

Esta historia gira en torno a si los miembros lograrán resolver los problemas
del pasado (o los causado por el paso del tiempo) para lograr la superviven-
cia metafórica del grupo. En consecuencia los miembros necesariamente
deben conocerse antes del re-encuentro.

Las historias individuales

Las historias individuales pueden plantearse y resolverse totalmente en el presen-


te; o bien comenzar en el pasado (al que visitamos a través de flashbacks) y resol-
verse en el presente. Por ejemplo, en “Esperando la carroza” (1985, escrita por
Jacobo Langsner y Alejandro Doria) la familia se reúne para el velatorio de Mamá
Cora y las mentiras y los engaños arrastrados del pasado, afloran. Estos proble-
mas del pasados son contados a través de los diálogos de los protagonistas por
lo que las historias individuales son planteadas y resueltas en el presente.

Estructura de múltiples protagonistas de sitio

El conflicto grupal

Aquí, la historia principal trata acerca de un grupo de personas (que pue-


den o no conocerse de antes) que resultan atrapados (literal o metafórica-
mente). El conflicto dramático grupal gira en torno a si el grupo logrará
liberarse del sitio que amenaza su supervivencia (física o metafórica).

Si se trata de un sitio físico, el catalizador es el evento que determina el


encierro en sí: un maníaco secuestra a un grupo de personas, una tormenta
derriba a un vuelo y deja a sus pasajeros en un isla, etc. El foco del conflicto
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 231

dramático grupal depende del tamaño del espacio en el que está encerrado
el grupo. Si se trata de un espacio reducido (como en la película “Cube”), la
historia tiene posibilidades limitadas de dinamismo en cuanto a la acción y
el potencial visual. Para compensar esto, el conflicto grupal se enfoca en los
conflictos interpersonales. Si, en cambio, se trata de un espacio amplio (como
sucede por ejemplo en “Lost” donde el grupo está atrapado en una isla) hay
más posibilidades de dinamismo en cuanto a la acción y potencial visual
–aunque los conflictos inter-personales suelen jugar un rol destacado.

Si se trata de un sitio metafórico no siempre hay un momento claro de encie-


rro que funciona como catalizador. En la película “American Beauty” (1999,
escrita por Alan Ball) los personajes están “atrapados” en su rol social desde
el principio y el catalizador es la decisión de uno de los miembros del grupo
–Lester– de romper con las reglas. En cambio, en la película “El Método”
(2005, adaptada al cine por Mateo Gil y Marcelo Piñieyro) un grupo de ejecu-
tivos resulta “atrapado” por su ambición la cual les impide dejar el proceso de
despiadada selección de personal al que se someten. Aquí el catalizador es
claramente el momento en que todos deciden someterse a las reglas del juego.

El grupo

En el sitio físico, los miembros suelen ser personas que no se conocen y que
simplemente están en el lugar y momento equivocados cuando se produce
el encierro. Aquí la figura del “personaje dominante” o líder que describié-
ramos anteriormente cobra una gran importancia ya que permite una fuen-
te inagotable de conflictos inter-personales dentro del grupo. También
puede aparecer el “traidor interno”; es decir, un miembro del grupo que se
revela contra el personaje dominante y actúa en contra de sus objetivos o
trata de deshacerse de él. Por momentos actúa como una especie de anta-
gonista ya que puede poner en peligro al grupo. Esto le da a la historia más
oportunidades de conflictos inter-personales y potencia el desarrollo de las
historias individuales dentro del contexto del sitio.

Por último puede haber un “Infiltrado” es decir un personaje que aparenta ser
parte del grupo, pero en realidad forma parte de los antagonistas externos.
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232 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Por ejemplo en “El Método” es Ricardo (el infiltrado de la empresa en el grupo


de postulantes); en “Lost” hay varios infiltrados; entre ellos, el personaje de
Ben que se hace pasar por sobreviviente de un accidente en la isla cuando en
realidad es el archienemigo contra el cual está luchando el grupo.

Si el sitio es metafórico, los miembros del grupo pueden o no conocerse


desde antes. En este tipo de sitio, a veces aparece la figura de un “foraste-
ro”. Se trata de personaje que está junto al grupo, pero no forma parte de
él, sino que lo cuestiona. El forastero ayuda a redefinir al grupo al hacer
preguntas y desafiar sus creencias, valores, etc. Por ejemplo, en “American
Beauty” es el personaje de Ricky Fitts (el adolescente vecino).

Las historias individuales

Las historias individuales pueden darse en el presente (a partir de la inter-


acción del grupo), totalmente en el pasado (normalmente relatan hechos
del pasado que tienen un impacto directo en el conflicto grupal) o parcial-
mente en el pasado (comienzan en el pasado y terminan resolviéndose en
el presente).

Técnicas para contrarrestar problemas de las estructuras de múltiples


protagonistas

Las técnicas que vimos anteriormente para contrarrestar problemas de las


estructuras secuenciales pueden ser de gran ayuda en una estructura de
múltiples protagonistas –sobre todo son aplicables para relacionar las his-
torias individuales.

Un primer paso es determinar a qué tipo de estructura de múltiples prota-


gonistas pertenece nuestra historia. Cada uno de los 3 tipos implica carac-
terísticas específicas de los tipos de conflicto grupal sobre los que
crearemos nuestra historia principal.

A continuación resumimos las técnicas específicas para estructuras de


múltiples protagonistas.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 233

1.Desarrollo de historias por separado: Consiste en trabajar cada una


de las historias individuales y la historia del grupo en forma indepen-
diente aplicando la estructura clásica. En cada historia individual
tendremos a un protagonista y un conflicto dramático principal. En
la historia grupal se mantiene prácticamente las mismas caracterís-
ticas, sólo que el protagonista es un grupo. La historia grupal debe
ser interesante, pero sin demasiados giros ya que no hay tiempo para
desarrollarla. Se debe planear estratégicamente buscando el máximo
potencial de desarrollo para las historias individuales. Esta técnica es
aplicable a los 3 tipos de estructuras de múltiples protagonistas.
2.Utilización del “macro de supervivencia”: Esta técnica se refiere a
establecer el conflicto dramático de la historia grupal en torno a la
pregunta activa central: ¿Logrará el grupo sobrevivir? En el caso del
tipo de misión, se refiere a sobrevivir a los peligros de la misión; en
el caso de re-encuentro, sobrevivir a los problemas irresueltos del
pasado; y en el caso de sitio, sobrevivir al encierro.
3.Búsqueda de puntos de conexión: También es aplicable a los 3 tipos
de estructuras de múltiples protagonistas. Se busca unir a las histo-
rias individuales entre sí y a éstas con la historia grupal aplicando las
técnicas de las estructuras secuenciales que tratamos anteriormente.
4.Establecimiento temprano del grupo como protagonista: Consiste
en presentar el catalizador (la amenaza al grupo) tan pronto como sea
posible. Esto ayuda a dejar en claro que la historia trata sobre un
grupo. De otra forma, el público intentará ubicar un protagonista entre
todos los personajes resultando en confusión y, finalmente, pérdida de
interés. Es necesario establecer la normalidad del grupo y de sus
miembros en forma sumamente económica; caso contrario, el primer
acto puede prolongarse demasiado tiempo. Esta técnica es igualmen-
te válida para los tres tipos de estructuras de múltiples protagonistas.
5.Desarrollo de líneas internas: Las relaciones entre los miembros del
grupo son la razón de ser de cualquiera de los 3 tipos de estructura
de múltiples protagonistas. Es necesario evitar que se enfoquen en
peleas sobre el pasado sin relación directa con el presente.
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234 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

6.Creación de miembros en torno a un tipo: Otra técnica igualmen-


te aplicable a los 3 tipos de estructura de múltiples protagonistas
consiste en establecer un denominador común en la definición de la
caracterización del grupo y hacer que cada miembro sea una varian-
te del mismo tipo de personaje. Un grupo puede ser caracterizado
como “náufragos” y cada miembro puede representar una variante
de náufrago: el náufrago valiente, el cobarde, el religioso, el pragmá-
tico, el pesimista, etc.
7.Utilización del arquetipo del héroe: Esta técnica sirve sobre todo
para historias del tipo de misión y consiste en aplicar el modelo del
héroe sólo que, en lugar de hacerlo sobre un personaje, se realiza
sobre el grupo como tal.
8.Utilización de un personaje dominante: Es una técnica aplicable a
historias en estructura de múltiples protagonistas de misión o de
sitio. A pesar de que en estos tipos hay claros antagonistas externos,
es recomendable potenciar los conflictos dentro del grupo. Es una
situación similar a las road movies en donde, de no haber conflicto
entre los viajeros, éstos sólo podrían reaccionar contra las fuerzas
externas y, en consecuencia, la historia se estancaría dramáticamen-
te al quedar solos. Consiste en tomar a un miembro del grupo y con-
vertirlo en líder. Se trata de un miembro que se destaca de los demás
y los obliga a tomar decisiones implican un riesgo o peligro. Otorga
a la historia un problema interno a resolver y permite que cada
miembro reaccione ante él. También permite el cambio de lealtades
y, consecuentemente el desarrollo de las líneas internas. Es impor-
tante evitar llevar al personaje dominante al extremo de convertirlo
en el único protagonista. Debe hacerse evitando que los otros miem-
bros del grupo se conviertan en personajes secundarios puestos al
servicio de la historia del líder.
9.Utilización de un forastero: Es el personaje que está junto al grupo,
pero no forma parte de él, sino que lo cuestiona. El forastero ayuda
a redefinir al grupo al hacer preguntas y desafiar sus creencias, valo-
res, etc. Se utiliza sobre todo en la estructura de sitio metafórico.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 235

10. Utilización de un traidor interno: Es el miembro del grupo que se


revela contra el personaje dominante y trata de deshacerse de él.
Es una fuente de conflictos inter-personales dentro del grupo y
ayuda a dar suspenso a la historia. Puede ser utilizado en el caso
de estructura de múltiples protagonistas de misión o de sitio.

4.1.4 | La sinopsis de documental


Consideramos necesario hacer una mención especial acerca de la pertinen-
cia de la aplicación de las estructuras narrativas en el caso de un documen-
tal. Es importante comprender que las estructuras narrativas aplican de
igual forma para cualquier sinopsis que utilice una estructura dramática
para contar una historia (sea esta ficcional o tomada de la realidad).

Un error muy común en las sinopsis de documentales consiste en escribir


sobre el tema en lugar de contar la historia. Para alguien que evalúa la con-
veniencia de elegir nuestro proyecto, lo importante es que le cuenten cómo
será el documental, no que le expliquen el tema.

Otro error recurrente consiste en creer que por el simple hecho de se haya
elegido un tema interesante, el documental automáticamente también lo
será. La vida de San Martín, ciertamente es muy interesante pero esto no
garantiza que todos los documentales sobre él lo sean. Si nuestro docu-
mental no es otra cosa más que la transcripción de la vida de una persona
o el recuento de un hecho tal cual ocurrió, pueden suceder tres cosas. Por
un lado, demostramos a quien evalúa nuestra propuesta que lo máximo a
lo que podemos aspirar es a ser buenos investigadores –no necesariamen-
te buenos guionistas. Por otro, estaremos compitiendo con una gran canti-
dad de proyectos que ofrecen exactamente lo mismo que nosotros: un
recuento cronológico sobre la guerra de Malvinas, la biografía de Borges,
una crónica sobre las invasiones inglesas al Río de la Plata, etc. Por último,
como los hechos de la realidad no nos pertenecen, si los transcribimos tal
cual sucedieron, corremos el riesgo de que alguien tome nuestra propues-
ta y la haga propia. Si no hay un verdadero tratamiento autoral sobre los
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236 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

hechos, sólo podríamos probar que la idea de hacer el documental fue


nuestra. Como vimos anteriormente, las ideas se pueden usar libremente ya
que lo único que la ley protege es la obra; es decir, la idea moldeada por
un autor que deja su impronta y crea una obra.

Los documentos de guión de un documental (es decir la sinopsis, el trata-


miento, la escaleta y el guión) deben dejar en claro por qué nosotros pode-
mos contar la vida de San Martín de una forma particular, única, original.
Deben demostrar qué parte del guión es mérito de la realidad y qué parte
es mérito artístico del guionista.

Se plantea aquí el problema de la estructura. Está claro que si hablamos de


documental en sentido estricto, no podemos inventar un evento que nunca
sucedió para que funcione, por ejemplo, como primer punto de giro. Por eso
es fundamental una exhaustiva investigación –por parte del Jefe de
Investigación y su equipo– que provea al Guionista-Editor y al Guionista de
suficiente información para buscar el enfoque, ángulo o punto de vista desde
el cual se va a tratar la historia. Los eventos y las vidas de las personas rara
vez se presentan con una perfecta estructura dramática. El equipo de guión
debe buscar en toda la investigación el ángulo, el hecho, el momento o el
recorte de la realidad que mejor se adapte a una estructura dramática.

Un héroe de guerra no siempre muere en la batalla que cambió el curso de


la historia. A veces muere de viejo habiendo llevado una vida normal y sin
demasiados sobresaltos luego de la guerra. Esto no nos serviría de clímax
pero quizás, si recortamos el momento de la última batalla, encontremos
una presentación del conflicto bélico que luego fue desarrollándose y esca-
lando hasta terminar en un cruento enfrentamiento que decidió la victoria
de una parte y la derrota de la otra. En otras palabras, una estructura dra-
mática casi perfecta. Luego podemos determinar desde qué punto de vista
se contará el conflicto, es decir, quién es nuestro protagonista. ¿Es el capi-
tán que desarrolló la estrategia para ganar la guerra? ¿Es el soldado raso que
luchó en el bando perdedor? ¿Es el grupo de soldados vencedores con un
objetivo común (estructura de múltiples protagonistas)? ¿son tres persona-
jes; un soldado, un campesino y un niño; cada uno con si propia historia
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 237

(estructura secuencial)?. Como vemos, el trabajo del guionista documenta-


lista es arduo e implica complejas decisiones autorales. Tomar la investiga-
ción sobre el tema y hacer un resumen, no tiene mucho mérito artístico.

Para facilitar la tarea de escritura de un documental, resulta útil pensar en


eventos que ya sucedieron o procesos terminados. De esta forma se evita
uno de los males crónicos del guionista de documental: el 3º acto. En efec-
to, muchos documentales se basan en historias que están aún en curso por
que no existe un final; esto hace que la escritura de los documentos de
guión se torne imposible. Este problema se evita si buscamos dentro de la
investigación o la propuesta, procesos ya finalizados y trabajamos desde
ese punto (la resolución del conflicto dramático) hacia atrás (el planteo).

Sin embargo, hay algunos casos en los que un proceso aún no terminado al
momento de la escritura del guión de documental, puede ser resuelto. En
algunos casos el guionista puede planificar o provocar hechos que funcio-
nen como parte de la estructura. Un ejemplo de ello es el documental
“Bowling for Columbine” (2002, escrita y dirigida por Michael Moore). Allí,
por ejemplo, Michael Moore visita a Charlton Heston (presidente de la
National Rifle Association) y se presenta como miembro de dicha asociación.
A lo largo de la entrevista, Moore -quien está en contra de la tenencia de
armas de fuego- provoca a Heston quien termina echándolo de su casa. Más
allá de si creemos que el documentalista debe o no intervenir en la realidad
este ejemplo ilustra una de las técnicas o estrategias que pueden servir a la
hora de escribir un documental con una estructura dramática.

Pero ¿qué sucede con la sinopsis de un documental que no utiliza una


estructura dramática? Si se utiliza una estructura de tesis es simple: se
plantea la hipótesis, se desarrolla la investigación que la prueba o la refu-
ta y se termina con una conclusión. Tres actos; el primero ocupa el 25%
de la extensión, el segundo, el 50% y el tercero, el 25% restante. A veces
se utiliza un formato similar a un ensayo en el que no hay una hipótesis.
En estos casos suele usarse un formato didáctico en el que se presenta el
tema general, se desarrollan sus aspectos particulares, y se resuelve con
una conclusión.
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238 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Recordemos que, independientemente de la estructura que utilicemos para


contar nuestra historia y de que ésta sea real o no, lo que hace que funcio-
ne es que el espectador experimente el viaje emocional. Por lo tanto, debe-
mos encontrar al final de cada acto, algo interesante que permita
reemplazar la función que cumplen el primer punto de giro, el segundo
punto de giro y el clímax. De otra forma, el documental corre el riesgo de
resultar lineal y predecible, provocando la progresiva pérdida del interés del
público (u obligando al productor ejecutivo a encontrar valores de produc-
ción que sirvan de “gancho” del proyecto).

4.1.5 | Técnicas de trabajo para la sinopsis


Una vez determinada la estructura y el género, el Guionista avanza hacia
la escritura de la sinopsis. Muchas veces resulta útil determinar los puntos
estructurales antes de comenzar a escribir; de esta forma, el trabajo se
hace más direccionado y eficiente.

Los “10 puntos estructurales” de la historia

El equipo de guión determina los “10 puntos estructurales de la historia”. Para


este esquema tomamos como ejemplo de un largometraje de 100 minutos:

 Protagonista
 Normalidad (minutos 1 a 15)
 Catalizador (minuto 15)
 Pregunta activa central
 Plan (minutos 15 a 25)
 Primer punto de giro (minuto 25)
 Resumen del 2º acto (en una frase) (minutos 25 a 75)
 2º punto de giro (minuto 75)
 Clímax (minuto 95)
 Epílogo (minutos 95 a 100)
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Una vez que contamos con los “10 puntos estructurales de la historia” la
sinopsis se hace mucho más fácil de escribir ya que el proceso consiste casi
en un juego de rellenar los espacios. Sin embargo, a veces resulta difícil
completar los 10 puntos estructurales de la historia sin conocer mucho
acerca de ella (sólo la premisa). En estos casos, puede ser beneficioso sim-
plemente comenzar a escribir la sinopsis para ver a dónde nos lleva la his-
toria. De esta forma, podemos conocer un poco mejor a los personajes y a
la historia antes de completar los 10 puntos. Cualquiera de estos (u otros)
caminos es válido; lo importante es el resultado: al final del proceso debe-
mos tener una sinopsis que cuente una historia correctamente estructura-
da y para constatarlo, debemos ser capaces de identificar los 10 puntos.

Para el caso de que nuestro guión utilice una estructura alternativa, es reco-
mendable completar los “10 puntos estructurales de la historia” y redactar
una sinopsis por cada historia en forma individual. Estos documentos serán
de uso interno solamente. A los fines de presentación para concursos, inver-
sores, etc. redactaremos una sinopsis que reúna a todas las historias de una
forma atractiva y clara (sin importar si es técnicamente correcta).

La “frase de historia”

Una variante de los “10 puntos estructurales de la historia” es construir una


frase con ellos. Este modelo que resulta útil a fin de identificar los elemen-
tos de la historia fácilmente y redactarlos en forma de oración. Se trata del
modelo “frase de historia” que sigue una metodología consistente en relle-
nar los espacios vacíos (el guionista debe reemplazar lo que está entre
paréntesis con su historia):

(El protagonista), al verse enfrentado con (el catalizador) nos


hace preguntarnos si logrará (la pregunta activa central). (El
protagonista) decide (el plan) hasta que es sorprendido por (el
primer punto de giro) lo cual lo lleva a responder a través de
(una serie de acciones y giros como consecuencia del accio-
nar de las fuerzas antagónicas y otros elementos como el
azar, etc). Hasta que (el protagonista) cae al punto más bajo de
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peligro o desesperanza física cuando sucede (el segundo punto


de giro), pero reacciona y lucha a través de una serie de accio-
nes; hasta que finalmente responde a (la pregunta activa cen-
tral) dando como resultado (el clímax). Luego de esto, (epílogo).

El Guionista y el Guionista-Editor se reúnen periódicamente para las sesio-


nes de edición de guión. Estas sesiones suelen durar dos horas (luego de ese
tiempo, comienza a perderse la concentración) y en ellas, el Guionista-
Editor hace una devolución de las diferentes versiones (generalmente 4 o
5) hasta lograr una sinopsis sólida y sin problemas estructurales. La razón
de ser de la sinopsis es justamente concentrarse en la estructura del guión
y quitarse de encima esta tarea para que en los próximos documentos la
atención se dirija hacia otros aspectos de la historia.

Una condición fundamental para el desarrollo del guión según la


Metodología DPA es que no se avanza hacia otro nivel de complejidad (tra-
tamiento y, más tarde, escaleta y guión) a no ser que el documento sobre
el que se está trabajando (en este caso, la sinopsis) haya resuelto los pro-
blemas propios (en este caso, la estructura dramática).

4.1.6 | Cómo evaluar una sinopsis


Responder a las siguientes preguntas:

 ¿Mantiene los logros de la premisa?


 ¿La redacción es correcta y refleja en lo posible el estilo?
 ¿Cuenta el “qué” de la historia, en lugar de explicar el “como”?
 ¿Tiene una extensión de 3 a 5 páginas? (para el caso de un largometraje)
 El conflicto dramático de la línea externa ¿es suficientemente com-
plejo para sostener la atención durante toda duración de la película?
 ¿Los actos mantienen las proporciones correspondientes?
 La historia y los personajes ¿son suficientemente inusuales y creíbles?
 El protagonista ¿es un personaje activo?
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 241

 Preguntas para ficción o documental con estructura dramática (en


caso de estructuras alternativas, preguntar esto para cada una de las
historias individuales):
 ¿Queda en claro quién es el protagonista?
 A lo largo de toda la historia, ¿el protagonista es un personaje
activo?
 ¿Queda en claro cuáles son las líneas externa e interna?
 ¿La línea externa está diseñada para provocar el desarrollo de la
línea interna?
 En la línea interna ¿Hay un claro arco dramático? ¿Hay una evo-
lución en las relaciones del protagonista con otros personajes?
 En la línea externa ¿queda claro el conflicto dramático?
 En la línea externa, la normalidad ¿está planteada sólo en sus
aspectos esenciales sin extenderse innecesariamente?
 En la línea externa, el catalizador ¿quiebra significativamente la
normalidad, plantea el conflicto dramático principal y genera la
pregunta activa central?
 En la línea externa, la pregunta activa central ¿se mantiene a lo
largo de toda la historia y se responde afirmativa o negativamen-
te en el clímax?
 En la línea externa, el protagonista ¿genera un plan para resolver
el problema dramático planteado por el catalizador?
 En la línea externa, el primer punto de giro ¿imposibilita el plan?
¿genera sorpresa? ¿eleva el riesgo dramático?¿es suficientemente
fuerte para enviar la historia en una nueva dirección y cerrar el
primer acto?
 En la línea externa, durante el segundo acto ¿hay suficientes giros, sor-
presas, dificultades y abismos para mantener la atención del público?
 En la línea externa, el segundo punto de giro ¿genera sorpresa?
¿eleva el riesgo dramático?¿es suficientemente fuerte para enviar
la historia en una nueva dirección y cerrar el segundo acto?
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242 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

 En la línea externa, el clímax ¿responde por sí o por no a la pre-


gunta activa central?
 En la línea externa, en el tercer acto ¿hay un epílogo que ayude a
bajar la tensión hasta el final?
 El catalizador, el primer punto de giro, el segundo punto de giro y el
clímax ¿tienen una referencia directa a la pregunta activa central?

 Si la línea externa utiliza una estructura alternativa ¿se han solucio-


nado los problemas de unidad, significado, ritmo y cierre?
 Preguntas para un documental en estructura de tesis:
 La hipótesis o el tema ¿es planteada claramente en el primer acto?
 Al final del primer acto ¿hay un elemento fuerte que sorprenda al públi-
co y de por terminada la presentación de la hipótesis y su contexto?
 El segundo acto ¿presenta el desarrollo de una forma suficiente-
mente original, dinámica y entretenida para mantener la atención
del público?
 Al final del segundo acto ¿hay un elemento fuerte que sorprenda
al público y de por terminado el desarrollo de la hipótesis?
 En el tercer acto ¿se comprueba o refuta la hipótesis? ¿se hace una
conclusión? ¿hay un elemento final que lleva al mayor pico de
atención del público?

El Guionista-Editor realiza una evaluación en base a este cuestionario y


seguirá trabajando junto al Guionista en las diferentes re-escrituras hasta
que todas estas preguntas se respondan en forma positiva. Este es un pro-
ceso difícil que exige un gran dominio de la técnica narrativa y una alta
dosis de pensamiento vertical. Lo importante es concentrar la energía en
resolver la estructura para que en los próximos niveles de desarrollo, poda-
mos enfocarnos en otras cuestiones que serán descriptas más adelante.

Una vez que el Guionista-Editor considera que las preguntas sobre la sinopsis
han sido respondidas satisfactoriamente, la eleva al Productor Ejecutivo quien
debe dar el visto bueno antes de comenzar a trabajar en el tratamiento.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 243

4.2 | Paso 8: Evaluación 1


El Productor Ejecutivo reúne a las cabezas de equipo (Guionista-Editor,
Director de Marketing y Director de Negocios). El Guionista-Editor expone
la sinopsis y explica su estrategia de desarrollo de guión para los próximos
documentos. El Director de Marketing y el Director de Producción dan su
opinión acerca de la factibilidad del proyecto desde su punto de vista.
Obviamente aún es muy temprano para poder dar una opinión acabada,
pero sí se puede opinar sobre cuestiones generales. Por ejemplo, un Director
de Producción ya puede hacerse una idea del nivel de presupuesto. Si se
trata de una historia con una estructura alternativa, locaciones en lugares
remotos y una gran cantidad de personajes, evidentemente no se trata de
una película de bajo presupuesto.

Es importante aclarar el tema de las opiniones de las cabezas de equipo.


Cuando el Productor Ejecutivo los convoca espera que cada uno hable
desde el rol que le corresponde; existiendo un experto en guión, no tendría
sentido que el Director de Marketing opine si la estructura de la historia es
correcta. Sí puede, si correspondiese, opinar sobre el potencial de comer-
ciabilidad de determinado género, tipo de historias, de personajes, etc.

Una vez cumplida esta función, los miembros pueden charlar informalmente
sobre ideas que se les han ocurrido o sobre aquellos aspectos de la historia que
les generaron interés, dudas, rechazo, etc. En la mayoría de los casos, los equi-
pos de desarrollo están formados por personas con gran afinidad y estas char-
las informales se generan de manera espontánea. Muchas de estas evaluaciones
se hacen alrededor de un asado, unos mates o un café con leche y medialunas
(si es en Argentina). Esto siempre es positivo no sólo porque el Guionista-Editor
puede sacar alguna buena idea, sino también porque contribuye al entusiasmo
alrededor del proyecto y al sentido de pertenencia del grupo.
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244 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Si luego de esta primera evaluación el Productor Ejecutivo considera que


tiene sentido avanzar en la dirección planteada, da el visto bueno y el
Guionista-Editor sigue adelante con la elaboración del tratamiento. Si,
teniendo en cuenta las opiniones de los Directores de Marketing y de
Producción, el Productor Ejecutivo considera que es necesario introducir
modificaciones en la historia, el Guionista-Editor vuelve al paso anterior de
nuestra Metodología para obtener una nueva versión de sinopsis.

En el caso extremo de que el Productor Ejecutivo considere que el proyecto es


inviable (algo poco habitual para esta altura del desarrollo), lo consultará con la
Productora. Como última instancia de decisión, la Productora puede ordenar la
cancelación del proyecto. En tal caso, el equipo de desarrollo cobra lo pactado
por contrato y se disuelve (o comienza con el desarrollo de un nuevo proyecto).

En muchos proyectos “personales”, la Productora está formada por los mis-


mos integrantes del equipo de desarrollo. Aquí cada miembro cumple dos
funciones: la de su rol en el equipo y la de su rol como socio de la “produc-
tora”. Es importante que se mantenga un orden en este proceso: cada
miembro primero da la opinión desde el rol dentro del equipo y, al final de
la evaluación, su votación como socio de la productora.

4.3 | Paso 9: El Tratamiento


El tratamiento es un resumen de la historia contada por secuencias que tiene
una extensión equivalente a una quinta parte del guión. Si utilizamos una
tipografía Courrier New tamaño 12 y espaciado simple, el tratamiento de un
largometraje de 100 minutos ocupa alrededor de 20 páginas tamaño A4.

Si bien contamos la historia secuencia a secuencia, esto no significa que deba-


mos identificarlas o numerarlas. Al contrario, la organización secuencia-a-
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 245

secuencia es una guía para que el guionista mantenga una misma proporción en
la concentración de la información, para lector debe ser absolutamente transpa-
rente. Por eso el tratamiento es un texto escrito de corrido, sin divisiones.

En el tratamiento resumimos las acciones de cada secuencia y contamos de


qué hablan los personajes ya que el tratamiento no debe tener diálogos
(salvo alguna frase absolutamente indispensable). Tampoco debe tener
indicaciones técnicas -al igual que en ningún otro documento de guión.

Los objetivos principales del tratamiento son, en primer lugar, desarrollar


en mayor detalle los conflictos dramáticos de la línea externa que ya hemos
delineado en la sinopsis. En segundo lugar debe desarrollar la línea interna
–una vez planteada la acción dramática, es el turno del trabajo de lo que
realmente sucede a los personajes por debajo de sus acciones. De esta
forma, los personajes cobran vida propia permitiendo al guionista trabajar
sobre la tridimensionalidad y la credibilidad.

Debido a su mayor nivel de detalle, en el tratamiento se da un incremento sig-


nificativo de los elementos que delinean la historia y que permiten trabajar sobre
el subtexto dejando en claro el estilo o la “marca autoral”. En efecto, el trata-
miento es el primer documento en donde comienza a tomar fuerza la “pluma”
del autor. Y no nos referimos únicamente al estilo de redacción sino al estilo
autoral en su más amplia acepción. El guionista comienza a dejar su impronta
a través del montaje, la caracterización, la elección de las locaciones, el arte, la
banda de sonido, la puesta en escena, etc. (más adelante trataremos este tema).

El Tratamiento
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246 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

4.3.1 | Acto, secuencia, escena


Para escribir un tratamiento, es lógico que debamos saber qué es una
secuencia. Se trata de un concepto básico que cualquier profesional ligado
al quehacer audiovisual conoce. Sin embargo no está demás dejarlo en
claro sobre todo porque en algunos libros de guión (como el citado de
McKee) suele haber cierta confusión en la forma de utilizar este término.

Comenzaremos por explicar la unidad de medida más pequeña: la escena.


En un guión, las escenas son identificadas con un encabezado que indica el
número, el decorado (es decir el lugar donde sucede la acción), si sucede en
un interior o exterior y si es de día o de noche. La escena está definida por
dos variantes: tiempo y espacio. Cuando alguna de esas variantes cambia,
es el final de una escena.

Si pasamos a una unidad de medida mayor, nos encontramos con la


secuencia. Aquí la variable más importante es el de la unidad dramática.
Una secuencia es como una pequeña historia o un episodio que forma parte
de la historia general. Puede componerse de varias escenas o de una sola;
lo importante es que trata sobre un problema dramático o tema particular
(a ello nos referimos al hablar de unidad dramática) y tiene su propia
estructura dramática clásica (con sus 3 actos, catalizador, puntos de giro y
clímax). A veces las secuencias utilizan alguna de las dos variantes de
estructura clásica para relatos cortos (la estructura clásica simplificada o
la estructura clásica truncada).

Es de suma importancia revisar cada secuencia del tratamiento para asegu-


rarse de que tengan su propia estructura narrativa; esto le proporciona más
fluidez al relato al tiempo que permite al Guionista-Editor identificar aque-
llas que no van hacia ningún lado y sólo hacen que se estanque la historia.
Hay, sin embargo, una excepción a esta regla; si bien cada una de las
secuencias debe hacer avanzar a la historia, existen momentos en que nece-
sitamos que el público descanse y recupere el aliento luego de una secuen-
cia de alta carga dramática (como, por ejemplo, un punto de giro). Llamamos
a estas secuencias “de transición”. Estas secuencias no necesitan hacer
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 247

avanzar al relato y pueden ser simplemente secuencias de montaje (con


imágenes y música), cómicas (con algún chiste que ayuda a descontracturar
al público), o de exploración de personaje (en donde se profundiza en la
caracterización o los conflictos de la línea interna). Este último tipo de
secuencias, las de exploración de personajes, constituyen uno de los pocos
momentos en que puede aflorar la línea interna de la historia. En ellas puede
haber cierto grado de exposición y los personajes pueden hablar de sus con-
flictos internos o de su relación con otros personajes.

Si agrupamos varias secuencias llegamos a la unidad de medida más amplia


en la que se puede dividir la historia que es el acto. La división de la historia
en tres actos tiene sentido ya que todos los eventos (las secuencias) que
plantean el conflicto dramático pueden ser agrupados en el primer acto; los
que lo desarrollan, en el segundo acto; y los que lo resuelven en el tercer acto.

4.3.2 | El estilo
Antes señalamos que en la sinopsis utilizamos una gran dosis de pensa-
miento vertical debido a su naturaleza más bien técnica. Un buen trata-
miento, sin embargo, debe transmitir sensaciones y el estilo autoral por lo
cual el pensamiento lateral gana espacio en la tarea creativa. Permite la
exploración de los personajes, las líneas de relación, las caracterizaciones,
los climas, las emociones, etc. y nos sumerge en la esfera de lo sensorial.

El concepto de estilo no siempre es comprendido cabalmente; Sidney


Lumet alguna vez dijo que estilo es la palabra más incorrectamente usada
después de la palabra amor. Cuando hablamos de un estilo o una “estéti-
ca” (otro término usado incorrectamente) de una película, asumimos que
es territorio exclusivo del director. Sin embargo es también un área de
guión. Parker cree que el estilo es una parte primordial en la escritura del
guión y que, a veces, suele ser la más importante.

“[…] la característica más importante que está debajo de todos


los aspectos del estilo es el tono. La gran pregunta es si una
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248 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

narrativa es de tono cómico, trágico o dramático. Luego, dentro


de estos tres tipos de tono ¿qué estilo particular está siendo
usado? Por ejemplo, dentro del espectro cómico las opciones
varían desde la parodia, hasta la comedia disparatada, al humor
inteligente.
Cada tono particular es expresado a través del estilo de la narra-
tiva en términos de caracterización, estilo visual, acción, diálo-
go, ritmo y estructura dramática.[…]” 44

El estilo es una parte fundamental de la escritura del tratamiento –y más


adelante del guión– que no se refiere a la redacción, sino a los elementos
de la historia en sí. Es lo que nos hace reconocer a un personaje como
“almodovariano” o a una imagen como “dantesca”. Una vez determinado el
tono (dramático, cómico o trágico) el guionista dispone de una serie de
recursos audiovisuales para contar la historia que van imprimiendo su esti-
lo y que son las mismas que, mas adelante, utilizará el director. Veamos a
continuación las herramientas del estilo del guionista que enumera Parker:

“Locación
No se refiere sólo a dónde tiene lugar la acción de la narrativa,
sino también a qué elementos del espacio se utilizan para com-
plementar y destacar el estilo de la narrativa. Por ejemplo, es
mucho más fácil generar suspenso a la noche que a la luz del
día. La locación para la confrontación o revelación final puede
proveer no sólo de elementos para la acción en la escena, sino
también atmósfera y soporte simbólico para las emociones en la
escena. Las imágenes de la escena o secuencia inicial indicarán
a la audiencia cuál es el género.

Caracterización
Será aplicable no sólo a las características físicas o fisonómicas de
los personajes, sino también a sus modos de expresión de las emo-
ciones y al abanico de emociones que contempla la narrativa.

44
Parker, Philip, “The Art & Science of Screenwriting”, Intellect Books, Exeter, Reino Unido, 1999.
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Diálogo
El diálogo puede emplearse de muy diversas maneras y es a
todas luces uno de los elementos más potentes de la caracteri-
zación. Sin embargo, el diálogo no sólo nos habla del personaje.
También se refiere a la exposición, el contexto de la acción y la
emoción de la narrativa.

El equilibrio entre el diálogo y la acción


Cada género declara un equilibrio entre la acción y el diálogo.
Esto se ve reflejado en el estilo global de la narrativa.

El montaje
El estilo de edición o montaje que adopta una narrativa posee
un enorme impacto en la duración de las escenas y las secuen-
cias, el ritmo de la información narrativa, el punto de vista esco-
gido y el desarrollo de las preguntas activas.

El punto de vista
Decidir el punto de vista de la narrativa y la manera en que
será representado en la pantalla constituye un asunto estilís-
tico de vital trascendencia. No obstante, también tiene su
importancia en lo que al encuadre se refiere. Situar al público
cerca o lejos de la acción, colocar un personaje a solas en un
espacio grande o pequeño, o perdido entre la muchedumbre,
repercutirá fuertemente en la emoción transmitida por el
momento. Nótese que eso no significa saturar el guión con un
sinfín de indicaciones de cámara, sino describir la imagen
requerida de tal manera que la elección de la posición de la
cámara sea obvia.

El color
El sentimiento general de una narrativa viene determinado a
menudo por el esquema de colores dominante, y adoptado en la
descripción de las secuencias sustantivas o los momentos más
emotivos. Esto puede reflejarse en el guión mediante la intro-
ducción de unas pocas palabras claves en la descripción.
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250 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

El sonido
Los guionistas tienden a ignorar a la banda sonora excepto en
lo obvio, a saber, diálogos, disparos de armas de fuego, colisio-
nes de automóviles, etc. No obstante, el abanico de opciones
sonoras desde el sonido ambiental y el silencio hasta las cancio-
nes, y la música de fondo, constituyen una excelente manera
para que el guionista defina el estilo de la narrativa. Nótese que
si desea referirse a una música en particular, en ningún caso
deberá dar por hecho que el lector tendrá su misma cultura
musical, por lo que siempre es aconsejable describir la natura-
leza de la misma junto al título.

Los efectos especiales


Varían desde los momentos ópticos simples como, por ejemplo,
seguir la trayectoria que describe un frisbee a través del aire, hasta
la creación de mundos de la más delirante fantasía. Con esta varie-
dad de opciones su repercusión en el estilo es igualmente variable;
en todo caso, siempre es importante describir, muy sucintamente,
lo que veremos en la pantalla y no lo que está ocurriendo alrede-
dor o en la mente de un personaje. Nótese que al trabajar con el
género fantástico o con personajes imaginarios y fenómenos fan-
tásticos, no sólo deberá contemplar su representación en la panta-
lla sino también sus limitaciones. De estas limitaciones se derivarán
el drama y la credibilidad de los acontecimientos irreales.
.[…]” 45

4.3.3 | La línea interna: arco dramático y relaciones con


otros personajes
Otra característica del tratamiento es que permite un mayor desarrollo no
sólo de la línea externa, sino sobre todo de la línea interna. La sinopsis sien-
ta las bases de la evolución del conflicto interno principal del protagonista

45
Parker, Philip, “The Art & Science of Screenwriting”, Intellect Books, Exeter, Reino Unido, 1999.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 251

y de su relación con los principales personajes; pero el tratamiento los


explora en un nivel de detalle significativamente mayor.

Un tratamiento debe ser capaz de desarrollar la línea interna del protago-


nista en toda su expresión (esto es recomendable también para los demás
personajes). Al comienzo de la historia, el protagonista es de una forma
determinada; al final de la misma debe haber cambiado. Los problemas que
debe enfrentar y las decisiones que toma a lo largo de la línea externa,
deben provocar la evolución de su relación con los demás personajes (las
historias secundarias) y la evolución de sus conflictos internos (su arco dra-
mático). Si esto no sucede, será difícil que el espectador sienta empatía por
el protagonista y corremos el riesgo de que pierda el interés. McKee habla
del tema al referirse al carácter o personalidad del personaje:

“El verdadero carácter se revela a través de las opciones que


elige cada ser humano bajo presión: cuanto mayor sea la pre-
sión, más profunda será la revelación y más adecuada resultará
la elección que hagamos de la naturaleza del personaje. […] La
presión es esencial. Las decisiones tomadas en situaciones en las
que no se arriesga nada significan poco. Si un personaje elige
contar la verdad cuando contar una mentira no le aportaría
nada, su elección será trivial y ese momento no expresará nada.
Pero si ese mismo personaje insiste en decir la verdad cuando
una mentira le salvaría la vida, percibimos que la honradez
anida en su naturaleza.
Consideraremos la siguiente escena: dos automóviles avanzan
por una autopista. Uno es una vieja furgoneta oxidada llena de
baldes, lampazos y escobas. Al volante hay una inmigrante ile-
gal, una mujer tímida y callada que trabaja en el servicio
doméstico por poco dinero pagado “en negro” que utiliza como
único recurso para mantener a su familia. A su lado hay un fla-
mante Porsche nuevo conducido por un neurocirujano brillante
y adinerado. Son dos personas que tienen dos entornos comple-
tamente diferentes, con creencias, personalidades e idiomas dis-
tintos; sus caracterizaciones son del todo opuestas. De pronto,
ante ellos, un autobús escolar lleno de niños pierde el control y
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252 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

choca contra un puente, estallando en llamas y atrapando a los


niños en su interior. Ahora, bajo esa presión de enorme descu-
briremos quiénes son realmente esas dos personas.

¿Quién elige detenerse? ¿Quién elige seguir su camino? Cada


uno tiene motivos para seguir su marcha. La mujer está preocu-
pada porque, si se involucra, la policía podría interrogarla, des-
cubrir que está ilegalmente en el país, deportarla al otro lado de
la frontera, y su familia se moriría de hambre. El cirujano teme
que, si sufre un accidente y se quema las manos, las mismas
manos con las que realiza milagrosas operaciones de microciru-
gía, se puedan perder miles de vidas de futuros pacientes. Pero
digamos que los dos pisan el freno y se detienen.

Esta opción nos da una pista sobre los personajes, pero ¿cuál de
ellos se ha detenido para ayudar y cuál lo hace porque está
demasiado histérico para seguir conduciendo? Supongamos que
ambos han decidido ayudar. Esto nos dice más acerca de los
personajes. Pero ¿quién elige ayudar llamando a una ambulan-
cia y quién lo hace ingresando al autobús en llamas? […] Puede
que descubramos que en lo profundo de estas diferentes carac-
terizaciones yace una humanidad idéntica –ambos están dis-
puestos a dar su vida por un extraño. O puede resultar que la
persona que pensábamos que iba a actuar heroicamente es un
cobarde”46

4.3.4 | La biografía del personaje


La caracterización es determinante en la línea interna y condiciona a la
línea externa. Si queremos provocar el viaje emocional en el público, los
personajes (sobre todo el protagonista) son el mejor medio. Más allá de las
genialidades de la estructura, es muy difícil que el público pueda conectar

46
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 253

emocionalmente con la historia si el protagonista (o los protagonistas en el


caso de estructuras alternativas) no provoca empatía. Esto no significa que
el protagonista nos resulte agradable o simpático; muchas veces sentimos
empatía por protagonistas desagradables, malhumorados, inmorales, etc.
La empatía es el proceso mediante el cual nos identificamos afectiva y
mentalmente con aspectos profundos del personaje. Si bien la empatía con
el protagonista es una condición prácticamente indispensable para permi-
tir el viaje emocional, es también altamente deseable para el resto de los
personajes; desde los más relevantes, hasta los más pequeños.

En el tratamiento, la caracterización de los personajes principales cobra


una gran importancia. Trabajar sobre la caracterización implica conocer a
los personajes, por lo que nos resulta útil establecer una biografía para
cada personaje principal (empezando por el protagonista) que contenga los
aspectos relevantes de sus vidas y sus orígenes. Es muy posible que la
mayoría de los datos que consignamos en la biografía del personaje jamás
aparezca en la película. Sin embargo resulta de gran ayuda al guionista
para construir personajes creíbles, consistentes y originales. La razón es
simple, una vez que conocemos íntimamente a nuestros personajes y los
incorporamos a nuestra mente, automáticamente podemos saber o intuir
cómo reaccionarán ante determinadas situaciones.

Un aspecto fundamental de la construcción de personajes es la investiga-


ción. Si no conocemos la realidad de un contador, una madre primeriza o un
skinhead, posiblemente podamos describirlo sólo por sus características
externas dando como resultado personajes superficiales y estereotipados.
Rib Davis ofrece una detallada lista de cada uno de los aspectos que debe-
mos tener en cuenta al realizar la biografía de un personaje; la cual desarro-
llamos a continuación.47 Davis afirma que hay 3 aspectos que debemos
conocer del personaje:

47
Davis, Rib, “Escribir guiones: desarrollo de personajes”, Editorial Paidós, Buenos Aires,
Argentina, 2004.
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254 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

1. Marcas de nacimiento: Cómo es al nacer (su herencia genética y


su entorno).
2. Experiencia: Qué aprende a lo largo de la vida.
3. El personaje ahora: Cómo es en el instante en que comienza la historia.

Marcas de nacimiento

1. Género.
2. Raza: Sólo si resulta relevante para la historia.
3. Clase social: Definida no sólo por el nivel de ingresos, sino también por
el conjunto de aspectos sociales y culturales que implica la pertenen-
cia a una clase social. ¿Se trata de una señora de alta alcurnia venida
a menos como en la película “Cama adentro”? ¿Se trata de un hombre
de la clase trabajadora que ha logrado graduarse como abogado?
4. Antecedentes familiares: Se refiere, por un lado, a la biografía de
su familia de nacimiento que debemos sintetizar en los aspectos
relevantes para el personaje. Y, por otro lado, a la posición que
ocupa en la familia (¿Es el único hijo varón? ¿Es hijo menor? ¿es
hijo de una familia numerosa?).
5. Nombre: Es importante tener en cuenta como referencia qué nom-
bre puede tener el personaje de acuerdo a la época en que nació,
su clase social, sus antecedentes familiares, etc.

Experiencia

1. Formación: Tipo y nivel máximo de educación formal (primario


estatal, universitario privado, secundario bilingüe, etc.).
2. Aptitudes: Generalmente están ligadas a la educación o la profe-
sión, pero no siempre (a veces incluso son opuestas). Si el persona-
je es un militar entrenado, debe tener ciertas aptitudes para la
pelea, la organización estratégica, la disciplina, etc. Pero a menudo
nos encontramos con que el dicho “en casa de herrero, cuchillo de
palo” suele ser cierto y esto puede ser válido para la caracterización.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 255

3. Historia de la familia propia: se refiere a la biografía de la familia


que el personaje ha formado: su pareja y sus hijos (si los tiene). Esta
familia, por ser elegida por el personaje implica su responsabilidad. En
ella incluimos los aspectos relevantes para la historia que estamos
escribiendo como la relación del personaje con los demás miembros
de la familia, su actitud hacia ellos, los conflictos principales, etc.
4. Sexualidad: Se refiere, por un lado, a su identidad y su orientación
sexual (bisexual, heterosexual, gay, transexual, etc.). Y por otro, a su
actitud hacia el sexo. ¿Es un depredador sexual? ¿un reprimido? ¿tiene
un apetito sexual insaciable? ¿siente culpa respecto del placer?, etc.
5. Biografía del personaje (backstory): Los aspectos relevantes de la
vida del personaje desde su nacimiento hasta el momento en que
comienza la historia que estamos escribiendo. Aquí encontraremos
incluidos varios de los puntos referidos. Muchos autores prefieren
comenzar con el backstory para determinar el resto de los puntos.
Otros prefieren armar este documento incluyendo toda la informa-
ción sobre las marcas de nacimiento, la experiencia y el personaje
ahora. Cualquier formato es válido en tanto y en cuanto cubramos
todos los aspectos relevantes del personaje.

El personaje ahora

1. Edad.
2. Ocupación: A veces la ocupación o profesión del personaje es de
gran importancia para la historia. Si estamos escribiendo un drama
bélico, el hecho de que el protagonista es un militar, no es un dato
menor. Aquí lo importante es cómo se relaciona el personaje con su
trabajo (si se siente realizado, si lo odia, si lo ha convertido en el
centro de su vida, etc.).
3. Amigos y enemigos: La conocida frase “Dime con quién andas y te
diré quién eres” no podría ser más apropiada. Los amigos y los ene-
migos del personaje nos pueden contar aspectos sumamente inte-
resantes, más allá de si ellos aparecen o no en la historia.
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256 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

4. Apariencia: Cómo es el personaje físicamente. También cómo es en


su arreglo personal: ¿se mantiene en forma? ¿se viste a la moda
siempre? ¿es dejado en su aspecto? ¿no le preocupa la vestimenta?
¿oculta su calvicie con un peluquín?
5. Visión del mundo: Se trata de describir cuál es su posición gene-
ral respecto de la realidad. ¿Tiende a ser optimista, pesimista,
superficial, romántico, cínico, etc.?
6. Creencias: Se refiere no sólo a su religión (si fuese relevante), sino
a cuáles son sus creencias más importantes. ¿Cree que el amor todo
lo puede? ¿Cree que el fin justifica los medios? ¿Cree que la justi-
cia siempre prevalece? ¿Cree que la felicidad sólo se logra con
sacrificio? Etc.
7. Manera de ser: Aquí identificamos sus actitudes y formas de rela-
cionarse con el mundo más características ¿Suele ser alegre, depre-
sivo, inteligente, buen observados, distante, retraído, arrogante,
negador?
8. Sentido del humor: Es importante identificar el sentido del humor
en dos cuestiones; por un lado, qué hace para divertir a los demás;
y por otro, qué cosas le causan gracia. Cuando divierte a los demás
¿es incisivo, sofisticado, chabacano, etc.? ¿Le divierte el humor
picaresco, la ironía, la burla? También deberíamos pensar si utiliza
el humor con alguna finalidad: ¿lo usa para seducir, protegerse,
evitar compromiso, agredir, etc.?
9. Nivel de tensión: Es un parámetro usado por los actores que tiene una
escala que va del 1 (relajación total) al siete (tensión total). Debemos
determinar cuál es su nivel general de tensión del personaje.
10. Uso del lenguaje: Referido concretamente a su forma de hablar.
¿Tiene un vocabulario amplio? ¿Usa todo el tiempo frases trilladas?
¿Tiene un discurso coherente y organizado, o es caótico? ¿Tiene
una gran destreza?
11. Pasatiempos y pasiones.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 257

12. Autoengaños: Aquí nos concentramos en cuáles son sus intensio-


nes ocultas o no asumidas, sus emociones profundas, sus deseos no
confesados, las mentiras que se dice a sí mismo.
13. Ilusiones: ¿Cuáles son sus sueños y deseos?

Este listado de aspectos es en realidad extenso; por eso, debemos concen-


trarnos únicamente en lo que es relevante para el personaje respecto de la
historia que estamos contando. Como dijimos antes, probablemente la
mayoría de esta información nunca aparezca en el guión, pero puede resul-
tar fundamental para que el autor conozca al personaje. De hecho, lo que
aparece en un guión es sólo la punta del iceberg de la caracterización. Pero,
al igual que la punta del iceberg necesita de una masa de hielo bajo el agua
que es varias veces superior en volumen y que le da sustento, de la misma
forma los personajes necesitan de una biografía extensa que cubra varios
aspectos de su vida. El ejercicio de realizar la biografía del personaje, nos
obliga a hacernos preguntas que nos permiten conocer íntimamente al per-
sonaje; incluso más de lo que el personaje se conoce a sí mismo.

4.3.5 | La credibilidad en las motivaciones


En el tratamiento comienzan a aparecer nuevas cuestiones como la credi-
bilidad y la coherencia interna respecto de la historia y los personajes. Las
acciones y motivaciones del protagonista y los demás personajes deben ser
justificadas y resultar creíbles.

La investigación de la realidad es fundamental, sin embargo debemos


conocer las características de las personas de carne y hueso sólo como
punto de referencia. Si transcribimos literalmente esas características a
nuestros personajes resultarán ciertamente creíbles pero probablemente
muy obvios, predecibles, comunes o aburridos.

Tomando la realidad como base de credibilidad en la caracterización, pode-


mos cambiar algunos elementos para lograr personajes más interesantes.
Sin embargo, por cada elemento que cambiamos, corremos el riesgo de que
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258 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

el personaje resulte inusual poco creíble por lo que necesitamos buscar el


balance perfecto. Debemos estar preparados con un set de explicaciones
que hagan creíbles a esas variaciones. Un cirujano que se impresiona con
la sangre ciertamente sería un personaje inusual o fuera de lo común; pero
también plantea una gran cantidad de preguntas que el autor debe ser
capaz de contestar si no quiere que su personaje resulte poco creíble
(como, por ejemplo ¿por qué ha decidido ser cirujano? ¿cómo afecta este
problema a su trabajo? etc.). Volvemos aquí al concepto de equilibrio entre
lo “real” y lo “inusual” de Aronson que desarrolláramos anteriormente.

Conocer las características reales de un personaje, nos sirve como punto de


partida; si lo hacemos inusual, debe haber una lógica. ¿Por qué una perso-
na con un talento especial para componer música habría de trabajar como
contador? Si no lo sabemos, no estamos creando un contador “inusual y
real”, simplemente estamos creando un personaje inusual pero poco creíble.
Quizás nuestro contador ha elegido esa carrera por un mandato paterno del
que no se puede liberar. Quizás tiene baja autoestima y no se cree lo sufi-
cientemente bueno como compositor. Los personajes fuertemente anclados
en la realidad, pero con aspectos fuera de lo común que resulten creíbles
resultan potencialmente más ricos y complejos.

Más allá de las características de los tipos de personajes que podemos


encontrar en la realidad, la investigación más esencial y determinante en
la construcción de personajes creíbles tiene que ver con el único aspecto
que todos ellos comparten: su naturaleza humana. Es aquí donde nuestra
capacidad de observación, de análisis y de reflexión del guionista se pone
a prueba. Para ello, necesitamos contar con conocimientos básicos de psi-
cología que nos ayuden a comprender los complejos procesos que se llevan
a cabo en el interior de las personas.

En mi experiencia como consultor de guión me ha resultado sorprendente


descubrir que son muy pocos los guionistas que comprenden la enorme
complejidad de la conducta humana. Invariablemente esto se ve reflejado
en personajes unidimensionales, estereotipados, enfoques simplistas y jus-
tificaciones prefabricadas o poco creíbles. Tras haber trabajado por algún
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 259

tiempo con muchos de estos guionistas, he notado un alto grado de des-


conocimiento no sólo de la conducta del ser humano, sino incluso sobre
la propia. Por el contrario, detrás de los pocos guiones con personajes
creíbles, complejos e interesantes, he encontrado guionistas curiosos,
analíticos, reflexivos y conocedores de, por lo menos, elementos básicos
de psicología.

Otro de los aspectos a tener en cuenta en la credibilidad de los personajes,


se relaciona con su manera de accionar en el mundo. Debemos tener en
cuenta que en las acciones de los personajes se impone la lógica del menor
esfuerzo. McKee comenta que la naturaleza es, en esencia, conservadora en
el uso de la energía y los seres humanos, por extensión, realizan el menor
esfuerzo posible para lograr un determinado objetivo. Si un personaje quie-
re entrar a su casa, lo lógico sería que use su llave y el picaporte. Si, en
lugar de ello, destruye la puerta a patadas, resultaría una acción forzada,
no justificada por la simple motivación de entrar a su casa. Sin embargo,
todo depende del contexto. Por ejemplo, Pedro llega a su casa, ve que hay
humo saliendo por debajo de la puerta y escucha el llanto de su hijo. La
motivación para entrar rápidamente es más fuerte, sin embargo aún resul-
taría forzado que rompa la puerta. Pedro intenta abrir con su llave pero,
debido a su nerviosismo, se le cae al piso y, al intentar colocarla en la cerra-
dura, sus manos tiemblan tanto que se le hace una tarea imposible. Su hijo
da un alarido de dolor desde el interior y Pedro, desesperado, comienza a
patear la puerta hasta que la destruye y entra corriendo. Esta acción ahora
está plenamente justificada por la motivación de Pedro y el contexto de la
acción.

4.3.6 | La tridimensionalidad
La tridimensionalidad de la caracterización se relaciona con la complejidad,
las contradicciones y los aspectos más profundos del personaje. Todo ello
debe lograrse asegurando la credibilidad y la consistencia interna. La consis-
tencia interna de un personaje es condición indispensable de la caracteriza-
ción; un personaje no puede ser a la vez inteligente y estúpido, aburrido y
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260 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

divertido. Debe haber una lógica interna en la caracterización del personaje


para que pueda explicar los contrastes y resultar creíble. Para comprender
cómo es que un personaje debe ser contradictorio a la vez que consisten-
te, debemos diferenciar el concepto de contradicción del concepto de
inconsistencia.

Un personaje no puede ser frío y cariñoso a la vez; pero sí en momentos,


contextos o circunstancias diferentes -siempre y cuando exista un denomi-
nador común que explique ambos extremos. En la película “Léon, The
Professional” (1994, escrita y dirigida por Luc Besson) el protagonista, Léon,
es un asesino perfecto, una máquina de matar. Sin embargo toma bajo su
cuidado a Mathilda, una niña desamparada que le despierta ternura. Aquí
encontramos una clara contradicción, pero no una inconsistencia. Léon es
frío y despiadado en su trabajo, pero tierno y cariñoso en la relación que
entabla con Mathilda. Su profesionalismo lo ha deshumanizado y aislado
de la sociedad, pero encuentra en Mathilda una forma de conectar con otro
y sentirse más humano, menos solo.

La diferencia fundamental entre una contradicción y una inconsistencia es


que la primera encuentra un denominador común y la segunda no tiene
explicación. Si un personaje es despiadado y compasivo, para que resulte
creíble, el público debe ser capaz de encontrar la conexión o el denomina-
dor común que hace que en algunas circunstancias sea de una forma y, en
otras, de la forma opuesta. Puede ser que un asesino sea despiadado con
sus víctimas si son hombres y no sea capaz de matar a una mujer. Si en la
historia no hay elementos que ayuden al público a encontrar por qué actúa
de dos formas opuestas en estas dos circunstancias diferentes, se trata de
una inconsistencia. Ahora bien, si al avanzar la historia encontramos que la
vida del personaje ha sido marcada por una serie de figuras masculinas
abusivas y figuras femeninas protectoras, podemos entender el odio que
siente hacia los hombres y su incapacidad para matar a una mujer. Esto es
sólo ejemplo muy simple para aclarar el concepto; sin embargo, debemos
tener en cuenta que la psiquis rara vez tiene una relación tan simple y
directa.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 261

4.3.7 | El subtexto
Las personas, pocas veces actúan de acuerdo a lo que desean; en muchos
casos, ni siquiera saben qué es lo que realmente desean. Como guionistas
debemos tener conocimiento de cómo funciona la psiquis del ser humano.
No es necesario que seamos licenciados en psicología, pero sí que posea-
mos algunos conocimientos y una profunda capacidad de observación y
análisis del comportamiento humano. Esta es una característica que no
suele abundar y el desconocimiento de la psicología humana no hace más
que atentar contra la posibilidad de que el público se “crea” a los persona-
jes, provocando el alejamiento emocional. Si bien la mayoría de la gente es
incapaz de analizar y comprender el comportamiento humano, todos tene-
mos una especie de “detector de mentiras” inconciente que hace que iden-
tifiquemos automáticamente cuando un personaje es auténtico, real,
verdadero, creíble, y cuando no. El trabajo sobre las contradicciones inter-
nas de los personajes, nos ayuda a otorgar tridimensionalidad a los perso-
najes de forma tal que al público le resulten creíbles.

Esto nos lleva a otro concepto que ayuda en la credibilidad de los persona-
jes: el subtexto. El texto en una obra es lo humanamente perceptible; si
hablamos de una película, son las imágenes y la banda de sonido. Pero por
debajo de este texto yace el subtexto que nos habla de lo que realmente
está sucediendo, de lo que los personajes están sintiendo, pensando y
haciendo a través de lo que no dicen y lo que no hacen. Eso que está suce-
diendo por debajo de lo que percibimos a través de nuestros sentidos, rara
vez se condice con el texto (tal cual sucede en la vida real). Al respecto
McKee comenta:

“Nada es lo que parece. Este principio exige que el guionista sea


siempre conciente de la duplicidad de la vida, que reconozca
que todo existe en por lo menos dos planos y que, por consi-
guiente debe escribir con una dualidad similar: en primer lugar
debe crear una descripción verbal de la superficie sensorial de la
vida con imágenes y sonido, actividades y palabras. En segundo
lugar debe crear el mundo interno de los deseos conscientes y
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subconscientes, de las acciones y las reacciones, de los impulsos


y del “ello” freudiano, de los imperativos genéticos y de la expe-
riencia. En la ficción ocurre lo mismo que en la realidad: se ocul-
ta la verdad detrás de una máscara vital, los verdaderos
pensamientos y sentimientos de los personajes detrás de lo que
dicen y hacen.
Hay una antigua expresión utilizada en Hollywood que dice: «Si
la escena trata de lo que trata la escena, estamos metiendo la
pata hasta el fondo». Significa que estamos escribiendo «sin fil-
tros», que estamos escribiendo diálogos y actividades en las que
se expresan los pensamientos y sentimientos más profundos de
los personajes con lo que dicen y hacen –estamos escribiendo el
subtexto directamente en el texto.
Significa que estamos escribiendo, por ejemplo, lo siguiente: dos
personas atractivas están sentadas una frente a la otra alrede-
dor de una mesa donde brilla una vela encendida cuya luz se
fleja en el cristal de las copas de vino y en los ojos emociona-
dos de los amantes. Una suave brisa mueve las cortinas. Se
escucha de música de fondo un nocturno de Chopin. Los aman-
tes se acarician las manos y, mirándose con amor a los ojos,
dicen: «Te quiero, te quiero»... y realmente es lo que quieren
decir. Se trata de una escena que no se puede interpretar y que
morirá como una rata en una carretera.48

El subtexto es necesario no sólo para hacer creíble la historia y darle pro-


fundidad, sino que también es fundamental para que el público se sumer-
ja en el universo de la historia. Es lo que le permite interactuar o “jugar”
con los personajes completando sentidos y significados que no están en la
superficie. El arte de contar historias tiene mucho de lúdico; cuando pro-
ponemos al espectador contarle una historia, estamos invitándolo a jugar
con nuestros personajes (que son nuestros juguetes). Si luego nos queda-
mos con todos los juguetes y el espectador no tiene otra función más que

48
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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vernos jugar, se aburre; y si se aburre, deja es ver nuestra película con lo


cual deja de importar si la historia es la más brillante jamás creada.

McKee afirma que el subtexto también sirve para otro propósito: dar herra-
mientas a los actores y al director para la composición de los personajes. El
actor interpreta el texto desde el subtexto. Al encontrarse con un diálogo
se pregunta qué es lo que realmente están queriendo decir estos persona-
jes cuando se dicen: “Te quiero”. Si el guionista no construye el subtexto de
la historia, de cada personaje, de cada escena y cada diálogo, el actor no
tiene herramientas para realizar su labor interpretativa. Un buen actor bus-
cará el subtexto siempre y si no está allí, corremos el riesgo de que él o el
director inventen uno propio que puede terminar distorsionando el sentido
de la historia.

El subtexto se relaciona con lo oculto, con lo que no se muestra; pero esto


no implica que los personajes para ser tridimensionales deban ser hipócri-
tas. Al respecto McKee aclara:

“Este principio no implica que los personajes sean poco since-


ros. Se trata de reconocer, basándonos en el sentido común, que
todos llevamos una máscara en público. Decimos y hacemos lo
que sentimos que deberíamos decir y hacer mientras pensamos
y sentimos algo totalmente distinto. Como debe ser. Nos damos
cuenta de que no podernos ir por la vida diciendo y haciendo lo
que en realidad pensamos y sentimos. Si lo hiciéramos, la vida
sería un manicomio.
[…] En realidad resulta virtualmente imposible que una persona
exprese del todo lo que se está desarrollando en su interior aun-
que esté loca. No importa cuánto deseemos manifestar nuestros
sentimientos más profundos porque siempre nos eluden. Nunca
expresamos del todo la verdad, porque pocas veces la conocemos.
Consideremos la situación en la que estamos desesperados por
expresar nuestros sentimientos y pensamientos más sinceros –el
psicoanálisis–: un paciente se tira en un sillón y vacía su corazón.
Desea ser comprendido. No pone barreras, no hay ninguna intimi-
dad que sea tan privada como para no poder confesarse. Y al
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264 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

arrancar sus terribles pensamientos y sentimientos y elevarlos


hasta la superficie, ¿qué hace el analista? En silencio asiente y
toma notas. ¿Y qué apunta en esas notas? Lo que no está dicien-
do, el secreto, las verdades subconscientes que se ocultan detrás
de la confesión que al paciente le revuelve las entrañas. Nada es
lo que parece. No hay texto sin subtexto.” 49

4.3.8 | Técnicas de escritura: desde adentro hacia afuera


En la sinopsis generalmente hay una gran proporción de escritura desde
afuera hacia adentro. Esto es, el guionista observa a los personajes y a la
historia desde lo alto y diseña una estructura dramática que hace las veces
de mapa con los puntos por donde el protagonista debe pasar en su camino
a través de la historia. Es un tipo de escritura más bien estratégica en donde
se utiliza mayormente el pensamiento vertical. Es un método totalmente
válido teniendo en cuenta la naturaleza más bien técnica de la sinopsis.

Sin embargo, la naturaleza del tratamiento es completamente distinta ya que


su finalidad es transmitir emociones, imprimir un estilo, contar personajes
creíbles y tridimensionales, y una historia con un subtexto interesante que el
espectador pueda descubrir. La naturaleza propia de cada tipo de documen-
to de guión muchas veces es pasada por alto ya que se tiende a creer que la
diferencia entre una sinopsis, un tratamiento, una escaleta y un guión reside
en la cantidad de detalle. Es decir, se suele poner el acento en la diferencia
de grado y pasar por alto la diferencia fundamental de cualidad.

Para hacer frente a los desafíos que presenta la escritura del tratamien-
to, el guionista dispone de una técnica explicada en detalle en el libro
“Story” de Robert McKee a la que se refiere como “escribir desde adentro
hacia fuera”. Para escribir personajes e historias creíbles debemos meter-
nos en la cabeza de cada uno y ver la realidad desde su mundo. No basta

49
McKee, Robert “Story”, Methuen Publishing Ltd., Londres, Reino Unido, 1999.
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con preguntarnos qué haría una persona en determinada circunstancia;


tampoco preguntarnos que haríamos nosotros. La pregunta correcta es:
–Si yo fuera este personaje, con su entorno, educación, sentimientos,
pasado, miedos, aptitudes, deseos, etc. ¿qué haría en esta circunstancia?
De esta forma, en cada momento de la historia, el guionista salta de la
cabeza de un personaje a la de otro haciéndose la misma pregunta. Se
trata de hacer un trabajo similar al que hace el actor cuando se mete en
la piel de un personaje y lo interpreta.

Al escribir desde adentro hacia fuera, los personajes cobran una vida pro-
pia y suelen rebelarse; y al hacerlo, se hace evidente para el guionista las
situaciones forzadas o inverosímiles. Los personajes comienzan a decirnos:
“¿No te parece un poco exagerado esto que querés que haga? Esta actitud
no tiene nada que ver conmigo. Yo no estoy capacitado para hacer eso”.

Escribir desde adentro de los personajes nos permite mayor verosimilitud,


credibilidad y tridimensionalidad, pero implica un riesgo. Si nos dejamos
llevar exclusivamente por lo que los personajes nos dicen, podemos termi-
nar perdiendo el rumbo de la historia que habíamos marcado en la sinop-
sis. Por eso, como guionistas, debemos encontrar el balance justo entre la
escritura desde adentro hacia fuera y la escritura desde afuera hacia aden-
tro. Cada tanto es importante que nos salgamos de los personajes y obser-
vemos desde lo alto el universo que estamos creando. De esta forma
podemos constatar si estamos siguiendo el mapa de la estructura dramáti-
ca o hemos perdido el rumbo y la historia da vueltas sobre sí misma sin ir
a ninguna parte.

Muchas veces, el dejarse llevar por los personajes puede ser positivo. Nos
puede llevar a encontrar una historia diferente que puede resultar más
interesante que la que habíamos planificado en la sinopsis. Esto es total-
mente válido; se trata de un proceso artístico en el cual no debemos cerrar-
nos ciegamente a nuevas posibilidades. Si la nueva historia vale la pena,
¡allí vamos! Pero en tal caso tendremos que volver a la etapa de sinopsis y
re-escribirla de acuerdo al nuevo enfoque, para poder plantear claramente
la nueva estructura dramática.
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266 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

4.3.9 | Cómo evaluar un tratamiento


Un buen tratamiento debe responder afirmativamente a las preguntas enu-
meradas a continuación:

 ¿Hay una estructura narrativa en la mayoría de las secuencias?:


Debemos constatar si la mayoría de ellas tiene sus 3 actos o termi-
na en un giro.
 Si se utiliza una estructura alternativa ¿está contada de la forma en
que la verá el espectador?: A diferencia de la sinopsis, en donde a
veces no teníamos suficiente espacio para estructuras muy comple-
jas, en el tratamiento no hay excusas. Si no podemos contar clara y
atractivamente las historias tal cual las verá el espectador en un tra-
tamiento, difícilmente podamos hacerlo en el guión.
 ¿Mantiene los logros de la premisa y la sinopsis?
 ¿Tiene una extensión equivalente a un quinto de la duración final de
la película?
 ¿Cuenta la historia tomando como unidad de medida la secuencia?
 ¿Deja en claro un estilo autoral que lo hace original y atractivo?
 El estilo de escritura ¿refleja ese estilo autoral?
 ¿Transmite emociones, sensaciones, climas?
 ¿Tiene suficiente trabajo de subtexto?

Las preguntas enunciadas a continuación se refieren al protagonista y la


historia principal (si se utiliza una estructura alternativa éstas deben
hacerse para cada una de las historias).

 La línea interna ¿es interesante y creíble?


 La línea interna ¿es provocada por la línea externa?
 El protagonista y los personajes principales ¿son interesantes, tridi-
mensionales y creíbles?
 Sus motivaciones ¿son creíbles?
 En la línea interna ¿hay un claro arco dramático?
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 267

 En la línea interna ¿hay una evolución en las relaciones que estable-


ce el protagonista con los demás personajes?

Lo más probable es que la primera versión de tratamiento no sea capaz de


superar esta prueba por lo que se seguirá trabajando sobre los problemas
identificados. Pero antes de mostrar copia alguna de la obra, el Guionista-
Editor y el Guionista deben realizar el depósito legal de la obra.

4.4 | Paso 10: Depósito legal del tratamiento


Cuando tenemos una primera versión de tratamiento, ya contamos con
suficiente nivel de detalle para que adquiera las características de origina-
lidad propias de una obra. Corresponde en este momento que los autores
(el Guionista-Editor y el Guionista) realicen el depósito legal o registro de
la obra de acuerdo a la legislación vigente de su país. Como explicáramos
anteriormente, al realizar el depósito, los autores adquieren la totalidad de
los derechos patrimoniales y morales sobre la obra. Sin embargo, esto no
implica que la Productora quede desprotegida; recordemos que los guionis-
tas han cedido por anticipado sus derechos en el paso 2 de esta metodolo-
gía. De esta forma, la Productora se ha asegurado de que los autores no
puedan cambiar de parecer a esta altura del desarrollo y ceder los derechos
a un tercero.

Es recomendable que los autores depositen la obra tan pronto como exista
una primera versión y antes de mostrarla a nadie. Esto evita que una copia
del tratamiento se “filtre” y algún inescrupuloso la deposite antes que los
verdaderos autores. También deja a resguardo a la Productora ya que en
algún momento deberá hacer circular copias del tratamiento para conse-
guir financiación.
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268 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Si estamos desarrollando un proyecto de serie de televisión, muchas veces


la Productora debe presentar el proyecto aún antes de tener un tratamien-
to. Es recomendable entonces depositar las sinopsis de todos los capítulos
antes de hacer circular el proyecto. El riesgo es que una sinopsis no siem-
pre cuenta con elementos suficientes de originalidad como para ser consi-
derada una obra. Una alternativa mejor es desarrollar cada sinopsis con un
nivel de detalle mayor (lo que a veces se conoce como una “sinopsis larga”
que es un estado intermedio entre la sinopsis y el tratamiento), antes de
depositarla.

En el caso de Argentina, el “depósito en custodia” de la obra en la Dirección


Nacional de Derechos de Autor (DNDA), es un requisito legal para que los
autores adquieran la protección que le otorga la ley 11.723 de propiedad
intelectual. En otros países, la ley otorga al autor protección desde el
momento mismo de la creación sin necesidad de trámite alguno. En nues-
tro país, en caso de una demanda por plagio, el juez pide a la DNDA el sobre
que contiene la obra y dictamina en base a su contenido.

El “depósito en custodia” presupone autoría, pero no es realmente un


“registro”. Esto significa que al aceptar el sobre, la DNDA no legitima la
autoría de la obra depositada. En realidad, la DNDA no sabe qué contie-
ne el sobre (que perfectamente podría contener una obra perteneciente
a otro autor). Simplemente presupone que la obra pertenece al autor que
la depositó hasta tanto no aparezca otro autor con un depósito de fecha
anterior de la misma obra. En otras palabras, la ley presupone que quien
tiene el depósito de mayor antigüedad es el autor hasta tanto otro
pueda probar lo contrario (mediante testigos, pruebas de presentaciones
anteriores, etc.).

Por eso, es de suma importancia depositar la obra antes de mostrarla a


nadie y renovar periódicamente el depósito para que el mismo no sea des-
truido. Esto sucede porque el tratamiento o el guión son considerados
obras inéditas; es decir, no exhibidas públicamente. El sobre lacrado que
contiene una copia de la obra es mantenido en custodia de la DNDA por un
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período de 3 años y 1 mes. Si dentro de ese lapso los autores no renuevan


el depósito, el sobre es destruido y no queda registro alguno. Si los autores
renuevan el depósito, se mantiene por otro período similar.

Este trámite puede resultar engorroso para un autor cuando acumula una
cantidad considerable de obras depositadas con múltiples fechas de venci-
miento. No sucede lo mismo cuando la obra, en lugar de ser inédita, es
depositada como obra editada (vale decir, exhibida públicamente) ya que
en este caso no existe una fecha de vencimiento. Desgraciadamente en el
caso de un tratamiento o un guión, la ley no lo considera editado hasta que
no se haya producido la película y exhibido públicamente. Esto deja a los
guionistas a merced de un tercero (la Productora) de quien dependerá la
“edición” de su obra.

A través de los convenios internacionales, prácticamente todos los países


otorgan protección a las obras depositadas en cualquiera de los países
miembros. Por esta razón, no suele ser necesario realizar un depósito indi-
vidual de la obra país por país (algo que por otra parte sería prácticamen-
te imposible). Si, por ejemplo, estamos desarrollando desde Argentina un
proyecto en co-producción con España, no es necesario depositar la obra
en Argentina y España ya que ambos países son signatarios de convenios
internacionales que otorgan protección legal a las obras artísticas en
ambos países. Sin embargo, a veces suele hacerse el depósito simultáneo
por cuestiones prácticas ya que si la obra se deposita en Argentina y se
inicia una demanda judicial en España, el trámite de pedido del depósito
de un país a otro puede resultar lento y complejo. Si sabemos de antema-
no que nuestro proyecto es una co-producción internacional, a veces no
es mala idea realizar el depósito en ambos países ya que en caso de liti-
gio en alguno de los dos países, el juez tiene un acceso inmediato al
mismo. Mencionamos esto como una posibilidad para tener en cuenta; de
ninguna forma es una recomendación ya que depende de las particulares
circunstancias del proyecto en sí y requiere un análisis de la relación
costo/beneficio.
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270 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

4.5 | Paso 11: Evaluación 2


Siguiendo con nuestra metodología, una vez realizado el depósito, el
equipo de desarrollo de guión sigue adelante con su trabajo de re-
escritura y análisis del tratamiento (recordemos que han registrado la
primera versión). Cuando el Guionista-Editor determina que el trata-
miento cumple con todos los requisitos necesarios, aprueba la versión
final y se lo presenta al Productor Ejecutivo. Éste lo consulta con las
otras cabezas de equipo. Recordemos que la opinión de cada cabeza
de equipo debe ser dentro de su área de competencia. En consecuen-
cia, el Director de Marketing analizará el potencial de comerciabilidad
del tratamiento y el Director de Producción su factibilidad desde la
perspectiva de los recursos de producción necesarios para filmar la
película.

En base al aporte de cada área el Productor Ejecutivo puede decidir apro-


bar el tratamiento, con lo cual el equipo de desarrollo de guión avanza
hacia el próximo paso: la escaleta. Si considera que es necesario realizar
ajustes, lo devuelve al Guionista-Editor quien vuelve al paso anterior para
generar un nuevo tratamiento. El productor Ejecutivo tiene el poder de
decisión en esta instancia de evaluación, pero si hay cambios sustanciales
que podrían afectar a la naturaleza del proyecto originalmente pensado
(por ejemplo, puede ser que un proyecto de largometraje documental haya
evolucionado en una serie de televisión), debe consultarlo con la
Productora.
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4.6 | Paso 12: La escaleta


Una vez que el tratamiento es aprobado por el editor, comienza la escritu-
ra de la escaleta –el último paso antes del guión. Si bien la extensión de la
escaleta varía según la historia, como dato orientativo diremos que tiene
una extensión aproximada del 50% de la que tendrá el guión. En otras
palabras, si el proyecto es un largometraje de 100 minutos, la escaleta ocu-
pará aproximadamente 50 páginas tamaño A4, escritas en Courrier New
tamaño 11.

A diferencia de los documentos de guión antes descriptos (premisa, sinop-


sis y tratamiento) la escaleta es el primero que divide a la historia por esce-
nas en cuyo encabezamiento se indican los siguientes datos: si se trata de
un interior o un exterior, el decorado en donde transcurre la acción, y si
sucede de día o de noche (o amanecer, atardecer, etc.).

Hasta aquí, hemos visto que cada documento de guión presenta no sola-
mente una diferencia de grado (el aumento del nivel de detalle), sino tam-
bién de cualidad (cada documento tiene objetivos y características
esenciales diferentes). En el caso de la escaleta podemos decir que la dife-
rencia es mayormente de grado respecto del tratamiento. En efecto, la
escaleta es un resumen escena por escena de la historia completa y tiene
objetivos similares a los de un tratamiento. Hay una única diferencia de
cualidad significativa en la escaleta respecto del tratamiento: comienza a
concentrarse en lo que el espectador ve y escucha. En efecto, la escaleta
comienza a traducir la información de la secuencia a un lenguaje audiovi-
sual. Si bien esta transposición no es total –ya que será llevada a su expre-
sión completa en el guión– la escaleta debe establecer bases sólidas.
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272 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

La escaleta

4.6.1 | Cómo evaluar una escaleta


Para evaluar la escaleta, se repite el proceso de análisis y re-escritura apli-
cando el mismo cuestionario que usamos anteriormente para evaluar el
tratamiento. Una buena escaleta debe responder afirmativamente a las
preguntas enumeradas a continuación:

 ¿Mantiene los logros de la premisa, la sinopsis y el tratamiento?


 ¿Traduce la mayor parte de la información del tratamiento a un len-
guaje audiovisual?

4.7 | Paso 13: Evaluación 3


Cuando se llega a una versión de escaleta que responde afirmativamente al
cuestionario de tratamiento, el Guionista-Editor la da por aprobada y la
eleva al Productor Ejecutivo. Una vez más se reúnen con él las cabezas de
equipo: Guionista-Editor, Director de Marketing y Director de Producción.
Cada uno aporta su punto de vista respecto de la historia y, si se aprueba
la escaleta, el Guionista-Editor vuelve con el Guionista para comenzar el
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 273

proceso de escritura de guión. También entrega una copia al Director de


producción para que comience con su tarea.

En el caso de un proyecto documental. Muchas veces la escaleta es la últi-


ma etapa del proceso de desarrollo de guión. Esto se debe a que en muchos
casos es imposible agregar los diálogos hasta tanto no se hayan filmado las
entrevistas (aunque sí se puede incluir la voz en off). De todas formas, la
escaleta debe explicar sobre qué hablará cada entrevistado de forma tal
que el director sepa qué debe preguntar a la hora de filmar.

A partir de este momento, se ponen en acción los procesos de producción


que persiguen el objetivo principal de evaluar la factibilidad de producción
del proyecto y su costo.
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CAPÍTULO V
Metodología DPA para Procesos
de Producción y de Marketing

Una vez que tenemos una versión final de escaleta, se ponen en marcha los
procesos de producción y, más tarde, los de marketing. En los próximos
pasos, el equipo de producción evalúa la factibilidad del proyecto desde su
punto de vista y realiza un cálculo preliminar del costo de realizar la pelí-
cula (ya sea que se trate de un largometraje, una miniserie de televisión,
etc.). El Director de Producción utiliza su experiencia y conocimiento en la
producción de campo para elaborar un presupuesto preliminar “bajo la
línea” (incluyendo todos los gastos de producción, excepto el talento) que
luego envía al Productor Ejecutivo.

Más adelante, el equipo de marketing evalúa la factibilidad del proyecto


desde su perspectiva para determinar si el proyecto puede convertirse en
un buen negocio. En esta evaluación necesita trabajar de cerca con el
Productor Ejecutivo ya que no puede calcular la rentabilidad del proyecto
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276 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

hasta contar con el presupuesto “sobre la línea”. Una vez que el Productor
Ejecutivo da el visto bueno al plan de marketing, elabora el presupuesto
“sobre la línea” que incluye los talentos clave que dan valor agregado al
proyecto (típicamente elenco, director y algún otro elemento destacado). El
Director de Marketing finalmente puede calcular el costo total del proyec-
to sumando los 3 presupuestos: el de desarrollo, el de producción (que
incluye los costos debajo y sobre la línea) y el de marketing. Con este resul-
tado en mano, el equipo de marketing realiza un pronóstico de facturación.
De la diferencia entre la facturación total y el costo total del proyecto
surge el cálculo de utilidades o ganancias que determinará su viabilidad
económica.

Finalmente el Productor Ejecutivo organiza una reunión general con las


cabezas de equipo (Guionista-Editor, Director de Marketing y Director de
Producción) para dar el veredicto final acerca de la factibilidad del proyec-
to. El Director de Marketing expone su evaluación sobre la factibilidad del
proyecto y la estrategia de marketing para convertirlo en un buen negocio.
El Guionista-Editor y el Director de Producción dan su opinión desde su
perspectiva y, si hay coincidencia en que el proyecto es factible, el
Productor Ejecutivo eleva la propuesta a la Productora que debe dar la
aprobación final.

Si el proyecto es aprobado por la Productora, comienza la última de las


etapas de guión: la escritura de la versión final de guión. Una vez aproba-
do el guión, los procesos de producción y de marketing retoman su mar-
cha. Se re-elaboran el presupuesto de producción bajo y sobre la línea y,
en base a los ajustes, se replantea el plan de marketing. Las cabezas de
equipo evalúan por última vez la viabilidad del proyecto el cual, tras ser
aprobado por la Productora, sale a la búsqueda de financiación para la
producción.

En caso de que surja del “Plan de Marketing” que es necesario replantear


el guión o la estrategia de producción, el equipo propone diferentes acer-
camientos en cada área. Esto puede determinar que el Guionista-Editor
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 277

deba volver a trabajar con el Guionista en el proceso de re-escritura de la


escaleta, o que el Director de producción necesite replantear su estrategia
de producción de campo.

Si de la reunión general surgiese que, sin importar los cambios de guión o


de producción, el proyecto es inviable, se da por concluido el desarrollo del
proyecto y el equipo se disuelve o comienza a trabajar en un nuevo proyec-
to. La Productora pierde los recursos invertidos en el proyecto, pero se aho-
rra, por un lado, los gastos de los procesos de desarrollo que quedan por
delante (escritura de guión y búsqueda de financiamiento para la produc-
ción de la película) y, por otro, la inversión millonaria que requiere la pro-
ducción de una película que se estima no logrará recuperar los costos ni
generar la máxima rentabilidad posible.

La cancelación de un proyecto a esta altura del proceso es una situa-


ción poco deseada por la Productora ya que implica la erogación de
recursos sin posibilidad de recuperación alguna (con mucha suerte,
podría vender los derechos sobre la escaleta, pero para un proyecto
evaluado como inviable, resulta poco probable). Es para reducir las
posibilidades de llegar a esta situación que la Metodología DPA tiene
varias instancias intermedias de evaluación que permiten ir vislum-
brando con mayor anticipación la factibilidad del proyecto. Se trata
de las instancias que hemos visto al final de cada documento de
guión, en donde el Productor Ejecutivo reúne a las cabezas de equipo
y pide su opinión. Luego eleva los resultados a la Productora para su
aprobación final que puede cancelar el desarrollo en cualquier punto
antes de seguir invirtiendo recursos en un proyecto que se perfila
como inviable.

A continuación, detallamos paso a paso cada uno de los procesos de pro-


ducción y de marketing. También exploramos las funciones de los docu-
mentos elaborado por los equipos de cada una de esas áreas. Explicaremos
sus características, formatos y técnicas de elaboración.
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278 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

5.1 | Paso 14: El presupuesto preliminar de pro-


ducción BL
Para proyectar cuánto costará producir la película el Director de
Producción primero debe elaborar un presupuesto preliminar de producción
“bajo la línea” (BL). Nos hemos permitido utilizar la palabra “preliminar”
(que resulta un tanto redundante para un presupuesto) para diferenciarlo
del “presupuesto de producción bajo la línea” que se realizará una vez que
esté aprobada la versión final de guión.

Comenzamos por definir qué es un presupuesto “bajo la línea”. En todo


presupuesto las diferentes variables se agrupan en torno a “rubros” que
facilitan su organización. Por ejemplo, tenemos un rubro referido a proce-
sos de laboratorio, otro referido a alquiler de equipos, etc. El presupuesto
de producción BL contabiliza todos los rubros que no influyen significati-
vamente en el valor agregado del producto audiovisual y cuyo monto no
varía significativamente de un proyecto a otro. Nos referimos a la compra
de bienes y servicios, y a la contratación de personal cuyos honorarios se
mantienen en valores similares independientemente de quién lleve a cabo
la función (por ejemplo, el jefe de producción, el utilero, el asistente de
producción, etc.). Se trata en general de rubros cuyo valor no difiere sig-
nificativamente de un proyecto a otro y que no influyen directamente en
el valor agregado que el proyecto tendrá para el público. Un mismo pro-
yecto genera más interés en el público si, por ejemplo, el director ya ha
realizado otras películas exitosas, o si los actores tienen antecedentes en
películas que han tenido gran aceptación en el público al que nos dirigi-
mos. Al tratar el Presupuesto preliminar de producción SL hablaremos más
sobre el valor agregado.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 279

5.1.1 | Modelo de presupuesto de producción


Las división del presupuesto de producción en “bajo la línea” o “sobre la
línea”, obedece a varias razones. Por un lado, porque la inclusión de una u
otra persona sobre la línea determina grandes cambios respecto del poten-
cial de explotación comercial. Y, por otro, porque su costo puede variar
enormemente; un mismo personaje puede ser interpretado por un actor
desconocido que cobra el mínimo permitido por el sindicato, o puede ser
interpretado por un actor popular que puede cobrar una cifra varias veces
superior.

La confección del presupuesto preliminar de producción BL exige, por parte


del Director de Producción, una gran cuota de experiencia ya que debe pre-
suponer una gran cantidad de variables. El camino correcto para realizar un
presupuesto propiamente dicho exige la elaboración previa de un desglose
y un plan de rodaje. Pero, por tratarse de un presupuesto preliminar, el
Director de Producción hace una estimación a grandes rasgos de aquellos
elementos relevantes del desglose y un cálculo general de días de rodaje.

En un primer momento, el Director de Producción determina (en base a su


conocimiento y experiencia) a qué escala de producción corresponde el
proyecto: pequeña, mediana o grande. Si bien aún no tiene sentido realizar
un desglose, el Director de Producción debe identificar en la escaleta aque-
llos recursos significativos en términos de producción que le ayudan a
darse una idea general del nivel de proyecto del que se trata. Si, por ejem-
plo, hablamos de una historia con una gran cantidad de actores y decora-
dos, los personajes pertenecen a una clase social alta (lo cual exige
vestuarios, escenografía, utilería y peinados más caros), con reconstrucción
de época o efectos especiales, evidentemente se trata de una gran escala
de producción. Si, por el contrario, se trata de una historia de 4 personajes
de clase media en 10 locaciones, se trata de una escala pequeña. Al defi-
nir la escala, el Director de Producción cuenta con un parámetro para medir
con qué valores máximos y mínimos se debe manejar.
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280 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En esta instancia preliminar tampoco tiene sentido realizar un plan de


rodaje, por lo cual el Director de Producción calcula un tiempo aproxima-
do de rodaje de acuerdo a la complejidad que su experiencia le dicta que
puede tener este tipo de historias. Un estándar de industria es calcular 3
páginas de guión por jornada de rodaje (en este caso serán 1 página y
media de escaleta por jornada). En una película de 100 minutos (50 pági-
nas de escaleta) se calcula 6 a 7 semanas de rodaje. Dependiendo de la
duración de la película y de la complejidad que puede tener el rodaje, el
Director de Producción estima un número x de semanas. A ellas debe agre-
gar el tiempo de pre-producción (generalmente entre 2 y 3 meses) y el de
post-producción (que puede variar entre 4 y 5 meses). Teniendo en cuenta
los elementos sensibles que ha identificado en su lectura y el tiempo de
pre-producción, rodaje y post-producción que ha estimado, el Director de
Producción elabora el presupuesto preliminar BL.

Para poner un valor a los diferentes rubros confecciona una base de datos
con proveedores de materiales equipos y servicios. También debe tener
especialmente en cuenta la legislación (leyes laborales, convenios sindica-
les, aspectos fiscales, etc.) y la reglamentación concerniente a fondos de
ayuda si es que el proyecto planea aplicar a alguno (condición indispensa-
ble si se trata de una película de largometraje). Por ejemplo, en Argentina,
el Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA) exige a las
Productoras que presenten certificados de “libre deuda” de algunos sindi-
catos (SICA, AAA, SUTEP y SADEM). Esto determina que el presupuesto pre-
liminar de producción BL deba contemplar los montos mínimos exigidos
por los sindicatos que representan a los extras, técnicos, actores y músicos;
así como también una serie de condiciones contempladas en sus respecti-
vos convenios colectivos de trabajo. También se deben tener en cuenta las
condiciones específicas de la entrega de la ayuda (crédito o subsidio) que
pueden incidir en el presupuesto preliminar de producción BL.

Para mayor información, recomendamos repasar la reglamentación en la


materia y concurrir a los organismos de su país implicados en la industria
audiovisual. En Argentina:
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 281

Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA):


www.incaa.gob.ar

Gobierno de San Luis- Fondo de ayuda audiovisual San Luis Cine:


www.sanluiscine.com

Sindicato de la Industria Cinematográfica Argentina (SICA, que representa


a los técnicos de cine):
www.sicacine.org.ar

Asociación Argentina de Actores (AAA):


www.actores.org.ar

Sindicato Único de Trabajadores del Espectáculo Público (SUTEP, que repre-


senta a los extras):
www.sutep-ra.com.ar

Sindicato Argentino de Músicos (SADEM, que representa a los intérpretes


de la música):
www.sadem.com.ar

Sociedad Argentina de Autores y Compositores (SADAIC, que representa a


los autores de la música):
www.sadaic.org.ar

Sociedad General de Autores de la Argentina (Argentores, que representa a


los guionistas):
www.argentores.org.ar

Sindicato Argentino de la Televisión (SAT, que representa a los técnicos de


televisión):
www.satv.org.ar

Elaborar un presupuesto preliminar de producción BL es una tarea comple-


ja que requiere de un conocimiento teórico y una experiencia ganada a tra-
vés de años de trabajo en la producción de campo, imposibles de abarcar
en este libro. De todos modos, el objetivo de la Metodología DPA no es
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 282

282 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

enseñar a elaborar los documentos aquí descriptos, sino proporcionar al


lector de una serie de parámetros contra los cuales evaluar la calidad de
cada uno de ellos.

A continuación presentamos un modelo de presupuesto de producción uti-


lizado en Argentina. Debemos aclarar que no existe un único modelo están-
dar a nivel internacional; ni siquiera uno nacional. En un mismo país
pueden convivir tantos modelos como Productoras existan; sin embargo, en
todos ellos encontraremos los mismos rubros e ítems (o sub-rubros) que
cubren la totalidad de los costos de realizar una película (sólo que agrupa-
dos de forma diferente).

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $

1 Guión
1 Obra original Corresponde a presupuesto SL

2 Guión cinematográfico Ya calculado en el presupuesto de DESARROLLO

3 Investigación

4 Otros

Costo total rubro

2 Dirección
1 Director Corresponde a presupuesto SL

2 Otros

Costo total rubro

3 Producción
1 Prod. Ejecutivo Corresponde a presupuesto SL

2 Costos de desarrollo Ya calculado en el presupuesto de DESARROLLO

3 Otros

Costo total rubro

4 Equipo Técnico
1 Equipo Técnico

2 Otros

Costo total rubro


Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 283

Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 283

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $

5 Elenco
1 1º categoría Corresponde a presupuesto SL
2 2º categoría Corresponde a presupuesto SL
3 3º categoría
4 Bolos mayores
5 Bolos menores
6 Bolos mayores doblaje
7 Bolos menores doblaje
8 Extras
9 Otros
Costo total rubro

6 Cargas sociales
1 Sindicato actores Corresponde a presupuesto SL
2 Sindicato técnicos
3 Sindicato músicos
4 Sindicato extras
5 Otros
Costo total rubro

7 Vestuario
1 Compra
2 Realizaciones
3 Accesorios
4 Alquileres
5 Mantenimiento y limpieza
6 Otros
Costo total rubro

8 Maquillaje
1 Compra
2 Alquileres
3 Realizaciones y FX
4 Otros
Costo total rubro
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 284

284 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $
9 Utilería
1 Alquileres
2 Compra
3 Realizaciones
4 Otros
Costo total rubro
10 Escenografía
1 Locaciones
2 Compra materiales
3 Realizaciones
4 Otros
Costo total rubro
11 Movilidad
1 Vehículos Producción
2 Vehíc. utilería y escenografía
3 Taxis, transporte público
Motor-home, trailers, camio-
4
nes de cargas
5 Viajes reconocimiento
6 Pasajes al interior
7 Pasajes al exterior
8 Fletes de equipos y utilería
9 Otros
Costo total rubro
12 Comidas y alojamiento
1 Catering en filmación
2 Comidas comisiones diversas
3 Alojamiento
4 Otros
Costo total rubro
13 Música
1 Compositor Corresponde a presupuesto SL
2 Músicos
3 Sala de grabación
4 Derechos fonogramas Corresponde a presupuesto SL
5 Otros
Costo total rubro
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 285

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $

14 Película virgen
1 Negativo color
2 Positivo color
3 Negativo de sonido
4 Internegativo
5 Foto fija
6 Video
7 Otros
Costo total rubro
15 Procesos de laboratorio
1 Revel. neg. color
2 Campeón dosificado
3 Revelado sonido
4 Transfer
5 Títulos
6 Foto fija
7 Otros
Costo total rubro
16 Procesos de sonido
1 Transcripción a magnético
2 Alquiler de sala
3 Revelado óptico
4 Regrabación
5 Doblaje
6 Sonorización
7 Edición FX
8 Regalías
9 Otros
Costo total rubro
17 Fuerza motriz
1 Alquiler generador
2 Combustible de generador
3 Combustible vehículos
4 Otros
Costo total rubro
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286 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $
18 Equipo de cámaras y luces
1 Equipos de cámaras
2 Equipo de luces
3 Equipos de sonido
4 Reposición lámparas
5 Equipos de comunicación
6 Otros
Costo total rubro

19 Efectos especiales
1 Contratación
2 Otros
Costo total rubro

20 Administración
1 Alquiler oficinas
2 Cadetería y mensajería
3 Servicios públicos
4 Insumos de oficina
5 Personal administración
6 Honorarios abogado
7 Honorarios contador
8 Otros
Costo total rubro

21 Seguros
1 Sobre equipos
2 Sobre personas
3 Otros
Costo total rubro

22 Seguridad
1 Personal de seguridad
2 Otros
Costo total rubro

Costo total presupuesto


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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 287

El presupuesto de producción –así como todos los documentos de la car-


peta de proyecto– debe ser claro y de fácil lectura. El Productor Ejecutivo
no siempre estará allí para explicarlo por lo cual es importante que sea
absolutamente auto-explicativo. En un proceso de evaluación (en donde
quien determina si se invierte capital u otorga un premio debe leer más
carpetas de las que le gustaría) un presupuesto confuso puede ser una
buena excusa para descartar un proyecto.

Comenzaremos por explicar cuestiones generales sobre el modelo de pre-


supuesto de producción presentado.

Precio Unid. Precio IVA


Rubro Ítem Descripción Cantidad %
Unitario $ medida Total $ $

En el encabezado tenemos las columnas Rubro e ítem que agrupan los


recursos necesarios para la producción en torno a categorías. La columna
Descripción indica el nombre del Rubro o ítem correspondiente. Precio
Unitario $ se refiere al valor que tiene 1 unidad del rubro o ítem corres-
pondiente y la moneda utilizada para su cálculo. Esto dependerá de la
Unidad de medida que se utilice para el rubro o ítem correspondiente y que
puede ser días, metros, comidas, honorarios, etc. Es sumamente importan-
te que la unidad de medida esté expresada claramente para posibilitar la
comprensión del presupuesto. En algunos casos, encontraremos que es
posible utilizar diferentes unidades de medida para un mismo ítem, por lo
cual debemos decidir cuál es la forma más clara de hacerlo. Por ejemplo, a
un contador se le puede pagar por mes de trabajo o acordar un “precio
paquete” u honorario por todo el trabajo que debe hacer. En el primer caso,
se indica de la siguiente manera:

Precio Unid. Precio


Rubro Ítem Descripción Cantidad IVA $ %
Unitario $ medida Total $

20 7 Honorarios contador $5.000 Meses 4 $20.000 -


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288 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En cambio, si acordamos con el contador un monto total que cubre todas


las tareas que debe realizar independientemente del tiempo que le lleve
hacerlas (usualmente esto es lo más conveniente ya que nunca se sabe a
ciencia cierta si la producción debe extenderse o posponerse), se debe indi-
car de la siguiente manera:

Precio Unid. Precio


Rubro Ítem Descripción Cantidad IVA $ %
Unitario $ medida Total $

20 7 Honorarios contador $20.000 Honorario 1 $20.000 -

Siguiendo con la descripción de las columnas, Cantidad se refiere a cuán-


tas unidades de medidas estamos contabilizando y Precio Total $ es el
resultado de la multiplicación del Precio Unitario $ por la Cantidad.

La columna IVA $ corresponde a lo que se abona en concepto de impues-


to al valor agregado que grava a la mayoría de los bienes y servicios. Esta
columna se computa aparte por razones contables ya que si la Productora
es un agente retenedor de IVA (es decir que, cuando factura sus productos,
cobra el IVA a sus clientes) puede descontar de lo que debe pagar al Estado
por ese concepto, lo que ya ha pagado. En efecto, cuando compramos la
mayoría de bienes y servicios pagamos no sólo su valor sino también el
impuesto al valor agregado que en muchos países como en Argentina
representan un porcentaje bastante importante (en nuestro país es del 21%
para la mayoría de los bienes y servicios).

Veamos un ejemplo; supongamos que compramos a una empresa de


catering (que es agente retenedor de IVA) sus servicios para el rodaje y
pagamos $121. Esto significa que hemos pagado $100 por el servicio,
pero además $21 en concepto de IVA. La empresa es agente retenedor
de IVA lo cual significa que nos cobra el impuesto a nosotros y luego se
lo paga al Estado. Esos $21 de IVA que hemos pagado nos generan un
crédito fiscal; es decir que, cuando más adelante tengamos que abonar
al Estado lo que recaudamos en su nombre en concepto de IVA, lo podre-
mos descontar.
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 289

Ahora bien, si nuestra Productora es agente retenedor de IVA, cuando ven-


demos nuestros servicios también cobramos ese impuesto a nuestros clien-
tes. Supongamos que vendemos servicios de scouting a un cliente por valor
de $121; es decir que el cliente nos paga $100 por el servicio y $21 de IVA
para que se lo abonemos al Estado. Pero al llegar ese momento, podemos
pedirle al Estado que descuente de los $21 de IVA que hemos retenido en
su nombre, los $21 que ya hemos pagado por ese mismo concepto a la
empresa de catering; en otras palabras estamos utilizando el crédito fiscal
que se generó cuando pagamos, para descontar la deuda fiscal que se
generó cuando cobramos el IVA a nuestro cliente. En consecuencia, no
debemos abonar nada al Estado.

Si nuestra Productora no fuese agente retenedor de IVA nuestros servicios


resultarían más baratos (ya que no se agregaría el IVA), pero no podría des-
contar nada de lo que hemos pagado al adquirir bienes y servicios grava-
dos con ese impuesto. Este tema es mucho más complejo que este ejemplo
por lo que sugerimos asesorarse con un contador especializado en indus-
tria audiovisual a la hora de determinar la estructura impositiva de la
Productora.

A veces el tema del IVA puede tener implicancias más allá de las de cual-
quier empresa dependiendo de si ha pedido créditos, subsidios u otro tipo
de ayudas al Estado. Por ejemplo, en Argentina, el INCAA no contabiliza al
IVA como parte del costo de la película. En consecuencia, los topes de cré-
dito o subsidio, calculados sobre la base del costo de la película, son más
bajos que los que la Productora realmente paga. Si bien no todos los recur-
sos requeridos para la producción abonan IVA, los totales abonados en con-
cepto de este impuesto pueden representar una cifra muy alta que no
siempre es posible recuperar como crédito fiscal ya que la Productora debe-
ría facturar cifras millonarias para descontar lo que ha pagado como
impuesto.

Volviendo al modelo de presupuesto de producción, la última columna


indica el porcentaje que representa el Valor Total $ respecto del Total del
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290 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

presupuesto (indicado al pié del mismo). Dentro de cada rubro tenemos el


detalle de los diferentes ítems que lo componen y, al pié del mismo, el
Costo total del rubro que resulta de la suma de todos los ítems. La colum-
na de porcentaje también debe indicar la participación del costo total del
rubro sobre el costo total del presupuesto.

5.1.2 | Los rubros


El modelo de presupuesto preliminar de producción BL aquí presentado,
resume los ítems más importantes; sin embargo, por cuestiones de claridad,
a veces es necesario agregar algunos más. En tal caso, lo importante es que
los ítems agregados se ubiquen en el rubro correspondiente. Si, por ejem-
plo, queremos agregar un ítem de “fotocopias y encuadernación”, corres-
ponde que lo incluyamos en el rubro 20 (Administración).

En este modelo, algunos ítems exigen la confección de planillas o apéndi-


ces que se agregan aparte para evitar que el presupuesto resulte demasia-
do extenso. Nos referimos particularmente a los ítems 4.1 (equipo técnico)
y a los rubros 5 (elenco), 7 (vestuario), 8 (maquillaje), 9 (utilería) y 10 (esce-
nografía). Se trata de ítems que resultan demasiado extensos como para
incluir en el presupuesto preliminar de producción BL. Algunos de ellos
(sobre todo los rubros 7, 8, 9 y 10) no podrán ser detallados en esta instan-
cia preliminar, pero sí más adelante cuando se elabore el presupuesto final
de producción BL.

5.1.3 | Planilla de equipo técnico


Para el rubro 4.1 (Equipo técnico) recomendamos incluir una planilla según
el siguiente modelo:
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 291

Subtotal
Costo x Costo Subtotal Costo
Semanas Semanas Semanas Costo
EQUIPO TECNICO semana x Día Días Costo Total
Pre-prod Rodaje Post Semanas
$ $ Días $ $
$
PRODUCCIÓN

JEFE DE PRODUCCION

JEFE DE LOCACIONES

ASISTENTE DE PRODUCCION

AYUDANTE DE PRODUCCION # 1

APRENDIZ PROD #1

APRENDIZ PROD #2

DIRECCIÓN

ASISTENTE DE DIRECCION

1º AYUDANTE DE DIRECCION

2º AYUDANTE DE DIRECCION

DIRECTOR DE CASTING

ASISTENTE DE CASTING

APRENDIZ DIRECCIÓN #1

APRENDIZ DIRECCIÓN #2

FOTOGRAFÍA

DIRECTOR DE FOTOGRAFIA

TECNICO HD

DIR.FOTOGRAFIA DOCUMENTAL

DP 3 UNIDAD

CAMAROGRAFO

1º AYUDANTE DE CAMARA

2 AYUDANDE DE CAMARA

KEY GRIP

GRIP

ASIST. GRIP

VIDEO ASSIST

FOTOGRAFO DE FILMACION

GAFFER

JEFE REFLECTORISTA
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 292

292 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Subtotal
Costo x Costo Subtotal Costo
Semanas Semanas Semanas Costo
EQUIPO TECNICO semana x Día Días Costo Total
Pre-prod Rodaje Post Semanas
$ $ Días $ $
$
CAPATAZ REFLECTORISTA

REFLECTORISTA # 1

REFLECTORISTA # 2

REFLECTORISTA # 3

OPERADOR DE GENERADOR

ARTE

DIRECTOR DE ARTE

ESCENOGRAFO

AMBIENTADOR

AYUDANTE ESCENOGRAFIA

VESTUARIO

AYUDANTE DE VESTUARIO

MODISTA

UTILERO

CARPINTERO DE FILMACION

REALIZADOR

JEFE DE MAQUILAJE

PEINADOR

AY. DE MAQUILLAJE / PEINADO

APRENDIZ ARTE #1

APRENDIZ ARTE #2

SONIDO

DIR. SONIDO

AYUDANTE DE SONIDO 1

AYUDANTE DE SONIDO 2

MONTAJE

COMPAGINADOR

AYUDANTE DE COMPAGINADOR

CORTADOR DE NEGATIVO

TOTAL
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 293

En este apéndice del presupuesto se detallan uno por uno los costos relati-
vos al personal de cada uno de los departamentos que intervienen en la pro-
ducción. Es importante, en primer lugar, distinguir cuáles son los roles que
intervienen en la pre-producción, el rodaje y la post-producción; y en
segundo lugar, si deben participar en la totalidad de cada sub-etapa o sólo
parcialmente. Por ejemplo, el director de fotografía interviene en las tres
sub-etapas pero no en toda su extensión. Durante la pre-producción nece-
sitará realizar algunas tareas (como por ejemplo, hacer la planta de cámara
y luces junto el director, probar los equipos, visitar las locaciones, etc.), pero
esto no le insumirá los 2 o tres meses de esta sub-etapa. Durante el rodaje,
la participación del director de fotografía es fundamental por lo que debe
contemplarse su presencia durante las 6 o 7 semanas de esta sub-etapa. En
la post-producción necesita realizar algunas tareas (como por ejemplo, dosi-
ficar el color de las tomas) pero esta tareas no le insumirán los 4 a 5 meses
que dura esta sub-etapa.

Un Director de Producción experimentado puede determinar fácilmente cuá-


les son los roles que intervienen en cada etapa, pero es importante que se
mantenga informado respecto de la reglamentación vigente en su país. Por
ejemplo, si se trata de la producción de un largometraje en Argentina, debe
tener en cuenta si se prevé solicitar un crédito o un subsidio al INCAA. En caso
afirmativo, debe saber que el personal técnico puede contratarse por medio
del Sindicato de la Industria Cinematográfica Argentina (SICA) o por coopera-
tiva ya que éstas constituyen las dos modalidades aceptadas por el INCAA.

En el primer caso, debe conocer lo que establece el convenio colectivo de


trabajo del SICA en cuanto a los roles obligatorios de un equipo mínimo,
las condiciones de trabajo, el pago de cargas sociales y los salarios míni-
mos que exige. También es conveniente que se acerque al sindicato para
negociar estas condiciones que muchas veces suelen ser establecidas por el
sindicato a un nivel más alto que el razonable justamente para establecer
un piso elevado. Es importante llegar a un acuerdo ya que, de utilizar esta
modalidad de contratación, el INCAA exige a la Productora que presente el
“certificado de libre deuda” del sindicato como condición para liberar las
cuotas del subsidio otorgado.
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294 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Si, en cambio, se decide contratar a una cooperativa de trabajadores


(que debe ser aprobada por el INCAA), la Productora no necesita el cer-
tificado de libre deuda del SICA, aunque debe probar que ha abonado los
honorarios correspondientes al personal técnico. La elección de esta
modalidad de contratación por cooperativa (que debe ser aprobada por
el INCAA), es típica de producciones de bajo presupuesto ya que no sólo
los sueldos pueden establecerse a un nivel más bajo, sino que también
se evita abonar los aportes al sindicato (que en el caso de SICA suelen
ser muy altos).

Las columnas de este apéndice tienen algunas características especiales


que cada Productora adaptará a sus necesidades. Este modelo de apéndice
presenta las siguientes columnas:

 Equipo técnico: describe el rol de cada uno de los integrantes, agru-


pados por el departamento al que pertenecen.
 Costo por Semana $: para el caso de los honorarios que son pacta-
dos de esa forma.
 Semanas de pre-producción, rodaje y post-producción: En cada
una de estas tres columnas se expresa la cantidad de semanas
durante las cuales cada rol desempeña funciones.
 Subtotal Costo x Semana $: que es el resultado de la multiplicación
del costo x semana por la suma de las semanas trabajadas en pre-
producción, rodaje y post-producción.
 Costo por día $: para cuando se necesita contabilizar trabajos de
duración menor a una semana.
 Días: que indica la cantidad de jornadas de trabajo no calculadas en las
columnas de semanas de pre-producción, rodaje y post-producción.
 Subtotal Costo Días $: que resulta de la multiplicación entre las dos
columnas anteriores.
 Costo Total: que es igual a la suma del Subtotal Costo Semanas y el
Subtotal Costo Días.
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 295

Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 295

5.1.4 | Planilla de elenco y extras


A continuación proponemos el siguiente modelo para indicar el detalle de
cada uno de los miembros del elenco y los extras.

Presupuesto de producción - Apéndice de elenco y extras


ELENCO 1º CATEGORIA
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $
No corresponde a presupuesto BL
SUBTOTAL 1º CATEGORIA

ELENCO 2º CATEGORIA
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $
No corresponde a presupuesto BL
SUBTOTAL 2º CATEGORIA

ELENCO 3º CATEGORIA
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $

SUBTOTAL 3º CATEGORIA

BOLO MAYOR
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $

SUBTOTAL BOLOS MAYORES

BOLO MENOR
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $

SUBTOTAL BOLOS MENORES

BOLO MAYOR DOBLAJE


Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $

SUBTOTAL BOLOS MAYORES

BOLO MENOR DOBLAJE


Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $

SUBTOTAL BOLOS MENORES

TOTAL ELENCO

EXTRAS
Costo Unid. Subtotal Otros Honorarios x Costo
Personaje Actor Cantidad
Unit $ Medida $ Costos $ contrato $ Total $
Extras
Extras calificados
TOTAL EXTRAS
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 296

296 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

En esta planilla se indica el detalle de lo que se debe abonar a cada actor


para el personaje correspondiente. Las categorías aquí utilizadas corres-
ponden a la nomenclatura utilizada por la Asociación Argentina de Actores
(AAA) pero pueden ser reemplazadas según la nomenclatura del país en el
cual se lleva a cabo la producción.

Actores y extras están calculados por separado ya que su representación


suele corresponder a diferentes sindicatos; en Argentina los primeros son
representados por la AAA y en el segundo, por el Sindicato Único de
Trabajadores de Espectáculos Públicos (SUTEP). En caso de que la Productora
haya solicitado un crédito o subsidio al INCAA, necesitará obtener los certi-
ficados de libre deuda de ambas entidades para percibir las cuotas de dichas
ayudas. El Director de Producción debe conocer los convenios colectivos de
ambas entidades en cuando a las condiciones de trabajo y montos mínimos;
y, de ser necesario, acercarse a ellas para negociar los términos de contra-
tación (negociación que más adelante sellará el Productor Ejecutivo).

Los montos correspondientes a la primera y segunda categoría no son com-


pletados por el Director de Producción ya que corresponden típicamente a
un presupuesto de producción SL. Pero sí puede completar lo correspon-
diente al resto de los roles ya que éstos no suelen tener peso en el valor
agregado del proyecto. La única excepción es que se decida utilizar a un
actor de renombre en un papel menor (figura conocida como cameo).

En la primera columna se indica el nombre del personaje según el guión.


La segunda indica el nombre del actor, pero en este caso no es necesario
hacerlo ya que no será sino hasta que se lleve a cabo el casting (durante la
pre-producción) que sabremos cuáles son los actores finalmente elegidos.
El Director de Producción completa estos ítems generalmente teniendo en
cuenta los montos mínimos que el sindicato exige para cada rol. Por tra-
tarse de personajes menores, es mucho más fácil reemplazar a un actor por
otro en caso que el primero exija un monto poco razonable.

En la siguiente columna, costo unitario en $, se computa cuánto cuesta


una unidad de lo establecido en la columna unidad de medida. La unidad
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 297

de medida suele ser expresada típicamente en días o semanas (depen-


diendo de las exigencias del guión y la reglamentación laboral vigente).
La columna cantidad se refiere a cuántos días o semanas se calculan y
subtotal en $ resulta de la multiplicación del costo unitario en $ por la
cantidad.

En la columna otros costos se indican costos adicionales como, por ejem-


plo, el desarraigo (un adicional que se abona a los actores cuando el lugar
de rodaje queda fuera de un rango determinado de kilómetros de su domi-
cilio). Honorarios por contrato se utiliza para aquellas categorías que se
abonan sin tener en cuenta el tiempo de rodaje. Por ejemplo, en Argentina,
los actores de 1º, 2º, y 3º categoría cobran un honorario mínimo que cubre
8 semanas de rodaje (independientemente de cuántas semanas trabajen
efectivamente). Finalmente, la última columna, costo total,, indica la suma
del subtotal $, otros costos y honorarios por contrato.

5.2 | Paso 15: El presupuesto preliminar de pro-


ducción SL
La elaboración del presupuesto preliminar de producción “sobre la línea”
(SL) es tarea del Productor Ejecutivo. Como explicáramos anteriormente, su
elaboración depende de decisiones estratégicas que exceden el ámbito de
acción del Director de Producción. El presupuesto preliminar de producción
SL contiene aquellos ítems que pueden agregar valor al proyecto y que el
Productor Ejecutivo debe consultar con el Director de Marketing para eva-
luar su potencial de mercado. Empezaremos por definir a qué nos referimos
cuando hablamos de valor agregado.
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 298

298 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

5.2.1 | El valor agregado sobre la línea


El valor agregado se refiere al valor “extra” que un mismo proyecto puede gene-
rar en el mercado debido al mayor atractivo que éste puede representar para el
público. Estos elementos que generan mayor valor agregado, generalmente se
refieren al “talento”; es decir, a los rubros artísticos (director, guionista, actores,
músicos e intérpretes de la banda de sonido). Pero también puede incluir a la
Productora, al Productor Ejecutivo (utilizando la conocida frase “de los produc-
tores de…”) o a cualquier elemento que genere mayor atractivo para el público
al que nos dirigimos (por ejemplo la filmación en 3D). De todos estos rubros el
más importante para el público es el elenco, seguido por el director y, en tercer
lugar, los productores, el guionista o la banda de sonido.

Este fenómeno fue descubierto tempranamente por Hollywood que pronto


implementó una estrategia a la que conocemos con el nombre de “star
system”. Esta estrategia parte del descubrimiento de que para el público los
actores funcionan de la misma forma en que lo hacen las marcas para otros
productos. En cualquier producto la marca es la que, mediante la transmi-
sión de ciertos valores, permite la diferenciación de la competencia y gene-
ra un mayor interés por el producto. En este proceso de construcción de
valor de la marca, interviene el concepto de posicionamiento –desarrolla-
do en la década del sesenta por Al Rise y Jack Trout– que se refiere al lugar
que una marca ocupa en la mente del consumidor.

Las empresas invierten millones de dólares durante años para lograr el


posicionamiento de sus marcas, conscientes de que una marca bien posi-
cionada genera una ventaja competitiva. También se trabaja sobre la aso-
ciación de la marca con determinados valores que luego son transmitidos
a las diferentes líneas de productos. Por ejemplo, una marca líder asociada
con lo deportivo permite no sólo agregar valor a toda su línea de indumen-
taria y calzado deportivos, sino también a otros productos como, por ejem-
plo, artículos de tocador.

En el caso del cine, los productores de Hollywood se dieron cuenta de que


los actores funcionan como marcas y decidieron usarlos como tales. En la
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 299

época dorada de los grandes estudios, éstos contrataban a los actores en


exclusividad, armaban una fuerte campaña de prensa alrededor de sus
vidas y creaban películas que actuaban como “vehículos” para su posicio-
namiento. Este modelo fue copiado por otras industrias cinematográficas
como, por ejemplo, la argentina que durante su época de oro contaba con
su propio sistema de estudios y su star system que garantizaba el acceso al
mercado hispano-parlante. Este fenómeno no ha terminado ya que hoy en
día lo podemos constatar; a menudo escuchamos a alguien decir que va a
ver “la película de Jack Nicholson o de Meryl Streep”. Esto es suficiente
para que cualquiera asienta con su cabeza, confiado de que se trata de una
buena película.

Es que muchos actores, a lo largo de su carrera, comienzan a construir una


reputación basada en la participación estratégica en ciertos roles y tipos de
películas que ayudan a asociar su nombre con una serie de valores. Una vez
que el actor está posicionado y su nombre está asociado fuertemente con
ciertos valores o conceptos (calidad artística, acción, divertimento, sensua-
lidad, etc.) el mismo proceso se da en forma inversa. En consecuencia, cada
vez que un actor ya posicionado aparece en una nueva película, transmite
a ésta dichos valores.

Lo mismo sucede con ciertos directores y productores (aquí con mayor jus-
tificación ya que su participación tiene una incidencia genuina en la crea-
ción del producto final). Curiosamente, se da en menor medida con los
guionistas (quienes tienen una incidencia mayor que la del elenco en el
producto final). Es que los guionistas son personajes prácticamente desco-
nocidos por el público, quizás porque su tarea les resulta menos “épica”,
glamorosa o interesante que la de la realización de la película. Sin embar-
go, hay algunas excepciones de guionistas conocidos como Charlie
Kaufman (autor de “Being John Malkovich”, “Confessions of a Dangerous
Mind”, “Eternal Sunshine of the Spotless Mind” y “Adaptation”), Guillermo
Arriaga (autor de “Amores perros”, “21 Grams” y “Babel”) o, a nivel local,
Aída Bortnik (autora de “La Tregua”, “La historia oficial”, “”Tango feroz”,
“Gringo Viejo”, “Cenizas del Paraíso” y “Caballos salvajes”). También hay
algunos directores-guionistas conocidos (como Woody Allen, Oliver Stone,
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 300

300 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Quentin Tarantino o Francis Ford Coppola) o de autores literarios y drama-


turgos (como William Shakespeare, Charles Dickens, Stephen King, Truman
Capote, J. K. Rowling o Michael Critchton) cuyas obras son adaptadas al cine.

El valor agregado de un proyecto, tiene una incidencia directa en el mar-


keting e implica decisiones que exceden el área de influencia del Director
de Producción. Es por eso que quien incluye estos rubros es el Productor
Ejecutivo con el asesoramiento del Director de Marketing y la aprobación
de la Productora. El Productor Ejecutivo toma el presupuesto preliminar de
producción BL, agrega estos rubros y obtiene el presupuesto preliminar de
producción “sobre la línea” (presupuesto preliminar de producción SL) que
contabiliza el total de los costos de producir la película.

En esta evaluación entran en juego decisiones estratégicas de marketing


para las cuales el Productor Ejecutivo necesita el aporte del Director de
Marketing. Entre ambos deben determinar cuál es el potencial del proyec-
to para decidir la inclusión o no de talento con alto nivel de popularidad en
los ítems del presupuesto SL. Veamos un ejemplo: Supongamos que el
guión tiene pocos personajes, pocas locaciones que son a nivel local, no
exige reconstrucción de época ni grandes valores de producción. A prime-
ra vista, podríamos decir que se trata de una película de bajo presupuesto.
Lo más probable es que el presupuesto preliminar de producción BL así lo
refleje (en este ejemplo, asumamos que es de $1.500.000).

En un primer momento, el Productor Ejecutivo evalúa cuál será el presupues-


to total de producción si no se incluyen grandes estrellas. La suma de ítems
sobre la línea arroja un total de $500.000 con lo cual el presupuesto total de
producción asciende a $2.000.000. Se trata de un presupuesto bajo con posi-
bilidades de ganancia limitadas. El Productor Ejecutivo calcula que las
ganancias estarán en torno a los $300.000. En consecuencia, el índice de
retorno de inversión estimado es del 15% (que resulta de la división entre los
$300.000 de ganancia y los $2.000.000 de inversión, y multiplicado por 100).

Ahora bien, supongamos que se trata de una historia que podría interesar
a un público más amplio si se incluyen algunos elementos que agreguen
valor al proyecto. Aconsejado por el Director de Marketing, el Productor
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 301

Ejecutivo decide evaluar esta posibilidad y elabora un presupuesto prelimi-


nar de producción SL con actores conocidos en los papeles más importan-
tes y una atractiva banda de sonido. Consulta los precios de mercado para
estos ítems y elabora un presupuesto SL que da como resultado
$1.000.000. El presupuesto total de producción quedaría en $2.500.000 y
queda por proyectar las ganancias para este nuevo enfoque.

Supongamos que la estimación arroja una ganancia del orden de los


$750.000. En consecuencia el retorno de inversión, se ubica en el 30%
($750.000 dividido $2.500.000 y multiplicado por 100). En este caso, el
Productor Ejecutivo no sólo ha aumentado la ganancia en valores nomina-
les (ha pasado de $300.000 a $750.000) sino también en valores porcen-
tuales (en el primer caso, la productora genera una ganancia del 15% sobre
lo invertido y, en el segundo, un 30%). La segunda opción es la adecuada
ya que resulta la mejor forma de lograr los objetivos de la Productora
(obtener el máximo de retorno sobre su inversión).

Como parámetro general diremos que el índice de retorno de inversión (el


cual explicaremos más adelante) nos sirve como guía para determinar la
inversión en términos de eficiencia. Independientemente de los montos
nominales (es decir, los valores absolutos) de la inversión y de las ganan-
cias, el porcentaje del índice de retorno de inversión nos indica cuál es la
inversión que genera más dinero por cada $ invertido en el proyecto.

Pero también debemos tener en cuenta el volumen de capital en térmi-


nos absolutos. Comparemos dos proyectos totalmente diferentes. El pri-
mero es el proyecto X que requiere de una inversión total de $500.000 y
para el cual se proyecta una ganancia de $500.000. No está nada mal ya
que tiene un IRI del 100%. El segundo es el proyecto Y que requiere de
una inversión total de $5.000.000 y para el cual se proyecta una ganan-
cia de $2.000.000. En este caso el IRI es menor (40%) pero en términos
nominales cuadruplica la ganancia del proyecto X. Dependerá del volu-
men de capital con el que cuenta la Productora el decidirse por X o por Y
–incluso, puede optar por producir ambas. En definitiva, siempre deben
evaluarse todas las variables financieras y estratégicas para llegar a una
decisión acertada.
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302 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

5.2.2 | Los ítems sobre la línea


Los ítems correspondientes al presupuesto preliminar de producción SL, se
encuentran indicados en gris en el modelo de presupuesto de producción
presentado en el modelo de presupuesto de producción del punto 5.1.1.
Estos son ítems que corresponden a costos sobre la línea y es el Productor
Ejecutivo quien los debe completar. Ellos son:

1.1- Obra original


1.2- Guión cinematográfico
2.1- Director
3.1- Productor Ejecutivo
3.2- Costos de desarrollo
5.1- Elenco de 1º categoría (o principal)
5.2- Elenco de 2º categoría (o secundario)
6.1- Sindicato de actores
13.1- Compositor
13.4- Derechos fonogramas

El primer ítem 1.1 (Obra original) se contabiliza sólo en el caso de que el


guión sea una adaptación de una obra pre-existente (como una novela, una
serie de televisión, una obra de teatro, etc.). Este ítem indica la suma abo-
nada al titular en concepto de adquisición de los derechos de adaptación
de la obra. Obviamente si se trata de un best-seller el costo será elevado;
pero como contrapartida agregará valor al proyecto.

El monto del ítem 1.2 (Guión) depende de lo estipulado en los contratos


que los guionistas han firmado con la Productora y que están contabiliza-
dos en el Presupuesto de desarrollo. Como regla general, podemos decir que
el valor de un guión suele encontrarse en alrededor del 5% del total del
presupuesto de producción BL (es decir, sin contabilizar los ítems corres-
pondientes al presupuesto de producción SL). Si bien la decisión de contra-
tar a un Guionista o Guionista-Editor que puede agregar valor al proyecto
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 303

ya ha sido hecha al comenzar el desarrollo (de otra forma, a esta altura del
proceso no tendríamos un proyecto), su contabilización corresponde técni-
camente al presupuesto de producción SL.

Es importante recordar que el monto del guión ya ha sido calculado en el


presupuesto de desarrollo de proyecto por lo que debemos transferir su valor
tal cual figura allí y haremos lo mismo con el ítem 3.2 (gastos de desarro-
llo). El ítem 1.2 (guión) lo calculamos sumando los honorarios del Guionista-
Editor y del Guionista. El ítem 3.2 (gastos de desarrollo) incluye el resto de
los costos del presupuesto de desarrollo (es decir, el total, menos los hono-
rarios del Guionista-Editor y el Guionista). De esta forma transferimos al
presupuesto de producción todo el presupuesto de desarrollo por lo que
debemos recordarlo a la hora de calcular la “inversión total” del proyecto
(que suma los presupuestos de desarrollo, producción y marketing).

La pregunta es ¿por qué figuran estos costos en dos lugares distintos? Si


bien esta situación va contra toda lógica contable existe una explicación
que tiene que ver con las (malas) prácticas de la industria. Si se trata de
una película de largometraje, en la mayoría de los países, suelen utilizarse
ayudas, fondos o subsidios. En muchos países (como en Argentina) los sub-
sidios se calculan únicamente en base al presupuesto de producción por lo
que la Productora necesita trasferir a éste los costos de desarrollo si es que
desea recuperarlos.

Aún si el proyecto sobre el que estamos trabajando no se encuentra enmar-


cado en un esquema de ayudas, a veces también resulta recomendable
transferir los costos de desarrollo al presupuesto de producción, ya que en
la industria audiovisual es práctica corriente referirse a los costos de una
película (serie, miniserie, etc.) haciendo alusión únicamente al presupuesto
de producción.

En vista de esta realidad, podríamos considerar al presupuesto de desarro-


llo como algo transitorio o temporario que nos sirve para organizarnos
internamente y que luego se incorpora al presupuesto de producción. En
efecto, la clara distinción de los costos que corresponden al desarrollo nos
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304 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

permite un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos. Una vez ter-


minada esa etapa, tiene sentido incluir esos costos en el presupuesto de
producción ya que se suele ver a este como el que explica el total de la
inversión necesaria para desarrollar y producir una película (algo que sabe-
mos que es incorrecto, pero contra lo cual no tiene sentido luchar).

Los valores correspondientes los ítems 2.1 (Productor Ejecutivo) y 3.1


(Director) suelen calcularse en torno al 5-10% del presupuesto de pro-
ducción BL para el Productor Ejecutivo y también un 5-10% para el
Director. En estos casos, los porcentajes indicados son orientativos ya que
depende del valor que agreguen al proyecto -un excelente director des-
conocido puede llegar a demandar honorarios menores que uno mediocre
pero popular. Esto puede suceder debido a que el valor de su participa-
ción no está dado únicamente por la calidad de su trabajo, sino princi-
palmente por el valor que su nombre tiene para el público (que a menudo
no sabe evaluar qué mérito ha tenido un director mediocre en el éxito de
una película).

Los ítems 5.1 y 5.2 (actores de primera y segunda categoría) también se


calculan en el presupuesto de producción SL y su monto dependerá del
elenco elegido por el Productor Ejecutivo (con la aprobación de la
Productora) y la negociación que éste lleve a cabo con cada uno de los
actores principales. Si bien los roles de 3º categoría, los bolos y los extras
se incluyen en el presupuesto BL por ser papeles menores, existe una
excepción: los cameos. Este término se refiere al caso de que un actor
importante interprete un papel menor. Se trata de una decisión estratégi-
ca de producción y de marketing que suele utilizarse para películas de bajo
presupuesto. Generalmente un cameo tiene un costo superior al mínimo de
la categoría correspondiente, pero su aparición en la película ayuda a posi-
cionarla y otorga valor al proyecto. Con la inclusión del total del elenco, el
Productor Ejecutivo puede calcular las cargas sociales al sindicato de acto-
res (ítem 6.1).

El ítem 13.1 (Compositor) se refiere por una parte, al autor (o los auto-
res) de la música incidental de la película y, por otra, a los autores de la
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 305

música pre-existente que es incluida en la banda de sonido. Al hablar del


o los autores de la música incidental nos referimos a la música compues-
ta especialmente para la banda de sonido de la película. Para el cálculo
del monto, debemos tener en cuenta que si bien suelen existir montos
mínimos determinados por las entidades que representa a los composito-
res (en Argentina, SADAIC), se trata sólo de un piso. Dependiendo del
compositor elegido, el Productor Ejecutivo (con la aprobación de la
Productora) debe negociar los honorarios correspondientes.

En ese mismo ítem también calculamos los honorarios correspondientes a


los autores de la letra y la música de canciones pre-existentes que son
incorporadas a la banda de sonido. Es el caso típico de canciones conoci-
das que son incluidas en la banda de sonido para agregar valor al proyec-
to y cuyo monto depende de lo que los autores decidan cobrar por sus
canciones (generalmente muy por encima del mínimo). Esta elección
determina dos casos posibles; el primero es que la Productora abone los
derechos al autor de una canción (en Argentina, a través de SADAIC) y
grabe una nueva versión para la película (cuyos costos están contempla-
dos en los ítems 13.2 –músicos- y 13.3 –sala de grabación). El segundo
caso se da cuando se utiliza una grabación (o fonograma) ya existente.
Aquí la Productora no sólo debe abonar al autor de la letra y música, sino
también al titular de los derechos sobre el fonograma (es decir la graba-
ción original cuyos derechos pertenecen al sello discográfico). El valor de
todos los ítems del rubro 13 aquí indicados puede variar enormemente por
lo cual su inclusión corresponde al Productor Ejecutivo (y su aprobación,
a la Productora).

Si bien hemos tomado como modelo un presupuesto de largometraje de


ficción (por ser el más completo), el mismo también puede adaptarse para
una serie de televisión o un documental. Los principios son los mismos ya
que deben tenerse en cuenta la legislación vigente en material laboral, fis-
cal, etc. y, de aplicar a un fondo de ayuda, las condiciones exigidas en su
reglamentación.
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306 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

5.3 | Paso 16: Presupuesto preliminar de Marketing


A esta altura del desarrollo del proyecto, resulta indispensable para el
Productor Ejecutivo evaluar su factibilidad comercial. Ya ha sido puesto a
prueba por el Guionista-Editor que ha garantizado una buena historia. Por su
parte, el Director de Producción ha establecido que es factible desde el punto
de vista de la producción. Pero el proyecto no tendrá el visto bueno final de
la Productora hasta tanto no se determine si (además de tener una buena
historia y ser factible de producir) puede explotarse en un mercado suficien-
temente grande para garantizar la máxima ganancia posible. En otras pala-
bras, la Productora necesita saber si el proyecto es un buen negocio.

Antes que nada, debemos aclarar que si se trata de un proyecto televisivo,


muchas veces resulta muy simple llegar a esta conclusión. Tan es así, que
no se requiere realizar este paso (ni los que siguen) ya que se procede direc-
tamente a la escritura del guión. La razón de esto es que, como explicamos
al tratar el tema de la financiación de un proyecto, muchas veces el pro-
yecto se vende a un canal de televisión y la Productora pasa a ser una
empresa contratada por el canal (que, a su vez, pasa a ocupar el rol de
Productora). En este caso, la Productora contratada hace un cálculo más
sencillo que consiste en incluir los costos del Presupuesto de desarrollo y la
Comisión de la Productora (que expresa la ganancia que percibirá la
Productora por los servicios para los cuales el canal la ha contratado) en el
Presupuesto de producción. Como parámetro diremos que el estándar de
comisión de la Productora (o production fee) se sitúa en torno al 15% del
presupuesto total de producción (que incluye el BL y el SL). La Comisión de
la Productora es la ganancia que ésta logrará independientemente de lo
que el canal decida hacer con la comercialización producto terminado en
la cual la Productora no tendrá participación alguna (tanto en las decisio-
nes como en la facturación).
Buckup - Interior Desarrollo de proyectos - del Teso - MAYO final.qxp 13/06/2011 16:10 Página 307

Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 307

Hecha la aclaración, diremos que el presupuesto preliminar de marketing


contabiliza los costos del lanzamiento comercial del producto. Entran den-
tro de su órbita lo relativo a la campaña comunicacional y la distribución.
Veamos a continuación un modelo de presupuesto de marketing.

Valor Unid. de
Rubro Ítem Descripción Unitario $ medida Cantidad Total $ %
1 Marketing
1 Gerente de Marketing
2 Investigaciones de mercado
3 Otros
Subtotal rubro
2 Publicidad
1 Contratación Agencia de publicidad
2 Otros
Subtotal rubro
3 Prensa y RRPP
Contratación Agente de prensa y
1 RRPP
2 Otros
Subtotal rubro
4 Promociones
1 Costo promoción
2 Personal promoción
3 Otros
Subtotal rubro
5 Distribución
Tarifa fija distribuidor nacional
1 (salas, TV, mercado hogareño,
mercados auxiliares)
Tarifa fija distribuidor mercado
2 externo
3 Otros
Subtotal rubro
6 Diseño gráfico
1 Diseñador gráfico
2 Otros
Subtotal rubro
7 Diseño audiovisual
Diseño y guión de spots y trailers
1 de TV y radio
2 Otros
Subtotal rubro
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308 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Valor Unid. de
Rubro Ítem Descripción Unitario $ medida Cantidad Total $ %
8 Producción material gráfico
1 Imprenta
2 Otros
Subtotal rubro
9 Producción material audiovisual
Producción y Multicopiado de
1 trailer, spots de TV, radio y EPK
2 Copias film para mercado hogareño
3 Copias film en video p/TV
4 Copias film en 35 mm para salas
5 Copias trailer en 35 mm para salas
6 Otros
Subtotal rubro
10 Compras espacios publicitarios
1 Televisión
2 Radio
3 Internet
4 Vía Pública
5 Medios impresos
6 Otros
Subtotal rubro
11 Administración
1 Gastos de oficina
2 Abogado
3 Contador
4 Transporte y logística nacional
5 Transporte y logística internacional
6 Otros
Subtotal rubro
12 Otros

13 Imprevistos (10%)
TOTAL
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 309

Este modelo sigue los principios básicos de los presupuestos anteriormen-


te presentados. Los costos a computar están agrupados en rubros e ítems.
La tercera columna corresponde a la descripción de cada uno de ellos. El
valor unitario se refiere al costo de una unidad del ítem correspondiente
la cual se encuentra indicada en la columna unidad de medida. La canti-
dad indica cuántas unidades se calculan de cada ítem y la columna total
en $ es el resultado de la multiplicación del valor unitario en $ por la can-
tidad. La última columna indica el porcentaje de cada ítem y rubro respec-
to del total del presupuesto.

El primer rubro agrupa los costos correspondientes a la comercialización o


marketing del producto audiovisual; se computan allí los honorarios del
Gerente de marketing, los gastos relacionados con las investigaciones de
mercado y otros gastos de marketing.

El rubro 2 corresponde a publicidad e indica los costos en concepto de con-


tratación de una agencia de publicidad. Dependiendo del tipo de agencia y
de contratación, a veces las agencias incluyen servicios correspondientes a
los rubros 6 (diseño gráfico) y 7 (diseño audiovisual).

El rubro 3 se refiere a los gastos relativos a prensa y RRPP; los agentes de


prensa suelen ofrecer conjuntamente servicios de relaciones públicas ya
que en el caso de productos audiovisuales, suele limitarse a la organización
de una avant premiere y la distribución de gacetillas y EPKs (Electronic
press kits que son la versión audiovisual de una gacetilla y contienen el
trailer, detrás de cámara, entrevistas, etc.) a los medios. Si la Productora
decide realizar promociones para el estreno de la película, debe computar
en el rubro 4 los costos de la promoción de venta en sí (que puede ser un
descuento en la compra de entrada o alquiler del DVD, un sorteo de un pro-
ducto, un objeto de merchandising, etc.) y del personal involucrado en su
implementación.

El rubro 5 indica los costos de distribución en todos los mercados (salas,


mercado hogareño, televisión y mercados auxiliares) tanto a nivel nacional
como internacional. El ítem 5.1 (distribución nacional) en general suele
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310 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

quedar vacío, pero lo incluimos para el poco frecuente caso de que una dis-
tribuidora nacional exija un pago fijo no recuperable de la facturación (una
práctica poco frecuente). Ni siquiera debemos calcularnos si lo que exige es
un “mínimo garantizado”; es decir, una especie de adelanto de la factura-
ción. Como este “mínimo garantizado” será (con suerte) descontado de la
facturación, aquí debemos asumir que tiene costo cero. La distribución
nacional en términos generales no suele tener costo alguno porque se
pacta con los distribuidores un porcentaje de la facturación. Lo mismo
sucede con los mercados auxiliares que se refieren a productos que utilizan
elementos de la película o el programa de televisión para la creación de
otros productos como por ejemplo, la banda de sonido para la edición de
un álbum, la utilización del logotipo o elementos del arte de la película en
productos varios, la utilización de los personajes para publicidades o pro-
mociones, la venta de derechos de re-make o de adaptación, etc. El agen-
te suele cobrar un porcentaje de las ventas que realiza o un “mínimo
garantizado” por lo que el costo también suele ser cero. En definitiva, lo
más probable es que no necesitemos contabilizar este ítem.

El ítem 5.2 contabiliza gastos para la distribución internacional (tanto de


la película como de las licencias para mercados auxiliares). Para la venta
de la película al mercado internacional se puede pactar (con un distribui-
dor internacional o un agente de ventas) un porcentaje de la facturación,
un “mínimo garantizado”, una suma fija o una combinación de cualquie-
ra de estas modalidades. Al igual que en el ítem anterior sólo lo contabi-
lizamos si se trata de una suma fija no recuperable por facturación. Si la
Productora acuerda un porcentaje, al contabilizarse como costo cero, dis-
minuye el monto del presupuesto de marketing; además obliga a la distri-
buidora internacional o al agente de ventas a concretar la venta ya que de
otra forma no cobrará nada. El problema con este tipo de arreglos es el
control. Sólo los grandes estudios de Hollywood tienen una red mundial de
distribución que les permite controlar el monto de la facturación en con-
cepto de distribución internacional. Por esta razón, resulta recomendable
para la Productora vender los derechos de distribución internacional (de la
película y los mercados auxiliares) por una tarifa plana o costo fijo. En la
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 311

distribución internacional, como dice el refrán, “más vale pájaro en mano


que cien volando”.

El rubro 6, corresponde a los gastos de diseño gráfico de todo el material


visual que se utiliza para comunicar el estreno de la película (pósters, web-
site, avisos para medios impresos, etc.). De la misma forma, debe contra-
tarse a profesionales que se encarguen del diseño del material audiovisual
(rubro 7) utilizado para la publicidad y la prensa de la película (por ejem-
plo trailer, spot de radio o de televisión, Electronic Press Kit, etc.).

Es importante aclarar que en algunos casos, la distribuidora se hace cargo


de los costos indicados en los rubros 2 (publicidad), 3 (prensa y RRPP), 4
(promociones), 6 (diseño gráfico) y 7 (diseño audiovisual). Ya sea que estén
incluidos en uno u otro ítem, se trata de gastos que la Productora deberá
afrontar en forma directa o indirecta.

Una vez diseñado el material, éste debe ser producido; los rubros 8 (produc-
ción de material gráfico) y 9 (producción de material audiovisual) nos per-
miten calcular los costos correspondientes. En el rubro 9 se indican no sólo
los costos de producción de las piezas de comunicación de la película (como
por ejemplo la edición de un spot de televisión o un trailer), sino también los
de las copias de películas necesarias para su comercialización. Calculamos
aquí los costos de las copias en 35 mm (o soporte digital) que debemos enviar
a los cines para su proyección, las copias de video (sobre cualquier tipo de
soporte) para que el público las pueda alquilar o comprar, y las copias en cali-
dad broadcasting (en cualquier soporte) que se enviarán a los canales de tele-
visión que hayan adquirido la licencia para transmitir la película.

El diseño y la producción de las piezas de comunicación, implican la com-


pra de espacios publicitarios en medios de comunicación y otras vías a tra-
vés de los cuales llegarán al público. Estos costos están contemplados en el
rubro 10 (compra de espacios publicitarios).

El rubro 11 permite contabilizar los gastos de la Productora relativos a la


administración durante esta última etapa de comercialización del producto
audiovisual. Al igual que en las etapas anteriores, aquí también encontramos
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312 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

gastos de oficina, legales y contables. También contabilizamos todos los costos


de transporte y logística tanto a nivel nacional como internacional. A nivel
nacional, no sólo debemos transportar y administrar las copias en 35 mm o en
soporte digital que son enviadas a las salas, videoclubes y los canales de televi-
sión, sino también todo el material publicitario (posters, copias de trailers, copias
de spots televisivos, etc.) que deben ser enviados a los medios contratados para
ese fin. Una vez más, la distribuidora nacional suele incluir estos costos dentro
de sus servicios, pero la Productora terminará pagando por ellos en forma direc-
ta o indirecta así, si no están incluidos en otro rubro, los incluiremos aquí.

Respecto de la logística y el transporte internacional, debemos contemplar


no sólo en envío de internegativos o masters para realizar las copias de la
película (para salas, mercado hogareño y televisión) sino también de origi-
nales de material para los mercados auxiliares y de las piezas de comuni-
cación publicitaria para su eventual reproducción. Asimismo, debemos
contabilizar la utilización de los servicios de un despachante de aduana y
el pago de impuestos, tazas y tarifas que gravan las exportaciones e impor-
taciones. Aquí también puede suceder que la distribuidora o el agente se
hagan cargo de estos costos, pero de una u otra forma la Productora debe-
rá pagarlos por lo que corresponde su cálculo en el rubro que corresponda.

El rubro 12 permite la inclusión de ítems no correspondientes a ninguno de


los rubros anteriores. Finalmente, el rubro 13, permite calcular imprevistos
(generalmente calculados sobre el 10% de la suma de los rubros 1 al 12).

5.4 | Paso 17: Cálculo preliminar del IRI


Para evaluar la factibilidad del proyecto como negocio, el Productor
Ejecutivo debe estimar su rentabilidad. Teniendo en cuenta la inversión
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 313

total (en desarrollo, producción y comercialización), el alto riesgo y el fac-


tor tiempo, proyecta la ganancia estimada y calcula el índice de retorno de
inversión (IRI). Este índice es un coeficiente que indica cuál será la ganan-
cia por cada peso invertido en el proyecto. Pero para calcularlo, primero
debe calcular la inversión total y la facturación estimada total.

Es importante que el Productor Ejecutivo tome conciencia del alto nivel de


riesgo del proyecto. Esto determina dos cosas; por un lado, que la rentabili-
dad debe ser suficientemente alta para justificar el proyecto; y por otro, que
existe un margen de error considerable en las estimaciones.
Desgraciadamente no hay una fórmula mágica que permita determinar a
ciencia cierta si un proyecto será exitoso o no ya que en su performance
influyen una gran cantidad de variables incontrolables y, con frecuencia,
imprevisibles. Sin embargo eso no quita la validez de este cálculo que resul-
ta más útil que confiar únicamente en nuestro olfato o lanzar una moneda.

Dos cuestiones son primordiales para calcular el índice de retorno de inver-


sión (IRI). Por un lado, la inversión total y, por otro, la estimación de fac-
turación total. La inversión total puede calcularse sumando los
presupuestos de desarrollo, producción y marketing.

La inversión total

Debemos recordar que si hemos transferido los costos de desarrollo al pre-


supuesto de producción (ítems correspondientes a guión y a gastos de des-
arrollo), sólo debemos sumar el presupuesto de producción y el presupuesto
de marketing.

La facturación total incluye no sólo la explotación de todos los medios de


exhibición de la película (el mercado audiovisual), sino también de los
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314 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

mercados auxiliares (a través de la venta de licencias), los mercados exter-


nos (a través de un distribuidor o un agente de ventas internacional), las
ayudas (a través de subsidios, premios, etc.) y otros aportes (como, por
ejemplo, la venta de espacios publicitarios, esponsoreo, donaciones, etc.).

La facturación estimada total

Este cálculo es bastante difícil de realizar no sólo por las razones antes
mencionadas, sino también porque incluye un gran número de estimacio-
nes. En la facturación total incluimos todas las actividades relacionadas
con el proyecto que redundan en un ingreso para la Productora. En este
sentido, no sólo tenemos en cuenta la explotación económica derivada de
la exhibición de la película y la explotación de los mercados auxiliares sino
también otras cuestiones como, por ejemplo, el acceso a exenciones impo-
sitivas, subsidios, premios, comercialización de espacios publicitarios, etc.
Se hace necesario entonces definir a cada uno de los componentes de este
cálculo.

Los primeros tres elementos –mercados audiovisuales, mercados auxiliares


y mercados externos– forman parte de lo que conocemos con el nombre de
mercado del entretenimiento audiovisual. En mi libro “Marketing
Audiovisual: el mercado del entretenimiento audiovisual” explico que:

“[...] Hollywood se dio cuenta de que su negocio no era sola-


mente el cine sino el entretenimiento.
A partir de esta redefinición surge la diversificación de los estu-
dios en tres ramas: los mercados audiovisuales (o cadena distri-
butiva), los mercados auxiliares y los mercados externos.
Por mercados audiovisuales (o cadena distributiva) entendemos
a todas las formas de comercialización de un film: exhibición en
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 315

salas, TV, video y otros. Los estudios se lanzaron desde un pri-


mer momento a la explotación de la cadena distributiva, debido
al potencial de ganancias que esto representaba. Primero se
dedicaron a la distribución y exhibición en salas. Más tarde
hicieron lo propio con la televisión y el video o DVD.
Por mercados auxiliares entendemos aquellos negocios que uti-
lizan como materia prima elementos de un film (personajes,
imágenes, guión, arte, música, etc. Los mercados auxiliares más
importantes en EE.UU. son: el negocio discográfico, el merchan-
dising, los videojuegos, el negocio editorial, y las promociones.
Los mercados externos no son otra cosa más que la repetición
de los mercados audiovisual y auxiliar en territorio extranjero.” 50

Vale decir que, al calcular la facturación estimada de la Productora, debe-


mos en principio considerar todos los tipos de exhibición de la película, así
como también (si corresponde al perfil del proyecto), la venta de licencias
para los mercados auxiliares.

El estimado de facturación para el mercado externo no implica que deba-


mos calcular los mercados audiovisuales y auxiliares para todos los países
del mundo (algo que, por otra parte, resultaría imposible). Generalmente la
Productora busca vender los derechos de exhibición en los mercados audio-
visuales y la representación de licencias para los mercados auxiliares a un
distribuidor o un agente de ventas internacional. Las condiciones de esta
venta varían de país a país y de proyecto a proyecto y pueden incluir un
sinnúmero de combinaciones que van desde un monto fijo hasta un por-
centaje de la facturación. Lo que el Productor Ejecutivo debe calcular aquí
es un precio fijo razonable por el que podría vender todos los derechos de
este tipo de proyectos a un distribuidor internacional.

Para realizar una estimación de facturación en los mercados audiovisuales,


auxiliares y externos el Productor Ejecutivo requiere de la investigación de

50
Del Teso, Pablo, “Marketing Audiovisual: El mercado del entretenimiento audiovisual”, Ed.
Educa, Buenos Aires, Argentina, 2008.
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316 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

mercados. Para esta tarea necesita la ayuda del Gerente de marketing quien
investiga, en principio, la performance de otras películas similares al proyec-
to en estos mercados. Para determinar cuáles son las películas que tomará
como muestra en su investigación debe aplicar el siguiente criterio:

En primer lugar, el Gerente de marketing selecciona del listado de pelícu-


las sobre las cuales tiene información aquellas que coincidan con el pro-
yecto respecto de los siguientes parámetros:

 País de procedencia.
 Nivel de producción: presupuesto bajo, medio o alto.
 Género.

Estas tres primeras características son esenciales por lo que es necesa-


rio descartar aquellas películas que no coinciden con ellas (sin importar
cuántas coincidencias haya en otros aspectos). Sobre la lista de pelícu-
las que han quedado luego de esta primera selección es necesario apli-
car otros parámetros que permiten refinar aún más el cálculo. Del listado
resultante el Gerente de marketing elige para la muestra aquellas pelí-
culas que tengan la mayor cantidad de coincidencias en los siguientes
elementos:

 Talento: películas en las que ha trabajado el mismo talento que


nuestro proyecto (actores, director, guionista, etc.).
 Historia: películas que contengan elementos de la historia similares
a nuestro proyecto.
 Temática: películas en las que se tratan temas o enfoques similares
al de nuestro proyecto.
 Otros: cualquier otro elemento relevante que muestre similitudes
con nuestro proyecto.

Luego de aplicar estos criterios quedan un grupo de películas –cuanto


mayor sea el número de películas en la muestra, menor será el error.
También debemos tener en cuenta que no debemos irnos muy atrás en el
tiempo. La dinámica del consumo varía a lo largo de los años, por lo que
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 317

será conveniente usar datos de no más de diez años de antigüedad. Sobre


esta muestra, el Gerente de marketing realiza un cálculo de promedio de
ventas en cada uno de los mercados. Estos promedios son los que tomará
como base de cálculo para la estimación de la facturación total. Es impor-
tante aclarar que muchas veces resulta difícil acceder a estadísticas con-
fiables o completas para todos los mercados por lo que muchas veces el
Gerente de marketing necesita realizar proyecciones. En efecto, los datos
de taquilla (correspondientes al mercado de salas) suelen ser más fáciles de
obtener que los de mercado hogareño, mercados auxiliares y mercados
externos.

En estos casos, el Gerente de marketing debe extrapolar la facturación de


un mercado para obtener una estimación de la facturación en otro. En este
proceso recurre a la investigación a través de entrevistas a actores claves
en cada mercado (por ejemplo a colegas productores, a distribuidores o a
agentes de venta de mercado hogareño, cadenas de videoclubes, progra-
madores de canales de televisión). Estas entrevistas, si bien pueden conte-
ner un componente importante de subjetividad, sirven como parámetro
para refinar las extrapolaciones. Una vez realizada la investigación de mer-
cados, el Gerente de marketing entrega los resultados al Productor
Ejecutivo.

El otro número importante (que en muchos países suele ser la mayor fuen-
te de ingresos de la Productora) es el de las ayudas recibidas a través de
subsidios, exenciones impositivas, premios, etc. No contabilizamos aquí los
créditos ya que estos forman parte del financiamiento y deben ser devuel-
tos con lo cual al final del ciclo resultan en una erogación superior al
monto recibido. Aquí hablamos de todas las ayudas que el Estado u orga-
nizaciones no-gubernamentales (ONGs) otorgan a la Productora y que –en
su calidad de subsidio, exención o premio- no deben ser devueltas. Para
este cálculo, el Productor Ejecutivo debe conocer la normativa, las condi-
ciones de acceso y los tipos de ayuda que puede recibir su proyecto y, en
base a aquellas que resulten más factibles de ser obtenidas, realiza el cál-
culo del monto a recibir.
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318 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

Por último, tenemos a “otros” que incluye aquellas fuentes de ingreso que
no corresponden a alguna de las categorías antes mencionadas. Entre ellas
podemos nombrar a las siguientes:

 Venta de espacios publicitarios:


 Publicidad no-tradicional (PNT): La película será exhibida al
público por lo cual puede ser utilizada como vehículo publicitario.
La aparición de productos y marcas, así como su mención dentro
de la película se denomina publicidad no-tradicional o PNT (pro-
duct placement en inglés).
 Auspicio en títulos de la película: Aunque esta modalidad no
suele ser muy utilizada, también puede venderse a una marca un
espacio como auspiciante o presentador en los títulos (o créditos)
de la película.
 Auspicios en vehículos publicitarios: La película no es la única
pieza de comunicación que llegará al público. Para darla a cono-
cer, realizaremos una campaña publicitaria que incluirá diferentes
piezas de comunicación tales como pósters, avisos en medios grá-
ficos, spots de televisión, spots de radio, etc. También es posible
incluir marcas que presentan o auspician la película en cada una
de estas piezas. Los vehículos publicitarios ciertamente llegarán a
más personas que las que finalmente verán la película o miniserie
por lo cual este tipo de acuerdos suele ser el más extendido.

 Donaciones: Aquí se contabilizan las donaciones en dinero, en traba-


jo o en especie de todo tipo. Muchas veces un proyecto audiovisual
genera un interés particular que hace que algunas personas o entida-
des otorguen dinero, servicios o bienes sin pedir nada a cambio. Las
donaciones realizadas en trabajo o en especie deben ser traducidas a
un monto en dinero e incluidas como parte de la facturación.

Una vez obtenidos los dos datos principales (inversión total y facturación
total) es posible calcular la ganancia estimada total del proyecto la cual
resulta de restar a la facturación estimada total, la inversión total. Este
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Pablo Del Teso | Desarrollo de proyectos audiovisuales 319

resultado no forma parte del IRI pero nos permite su traducción a valores
absolutos. Recordemos que el mejor negocio no siempre es el que tiene el
mayor IRI, tal como señalamos anteriormente el tema del volumen de ganan-
cias es un elemento a considerar en la determinación del mejor negocio.

Ganancia estimada total

Tras obtener la Inversión total y la facturación total, el Productor Ejecutivo


procede a calcular el índice de retorno de inversión (IRI) que resulta de divi-
dir la Facturación estimada total, por la inversión total.

El índice de retorno de inversión

Obtiene así un número que indica cuánto va a facturar la Productora por


cada peso invertido en la película. En consecuencia todo índice menor a 1
significa pérdida y viceversa.

5.4.1 | Ejemplo de cálculo de IRI


Para el cálculo de IRI debemos proyectar 3 escenarios:

 Escenario realista: Es el cálculo más cercano a la realidad tenien-


do en cuenta la performance pasada de películas con similares
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320 Desarrollo de proyectos audiovisuales | Pablo Del Teso

características a la nuestra. Se toma como base el promedio de


todas las películas incluidas en la muestra.
 Escenario optimista: Para este caso se ordenan las películas de la
muestra desde la de mayor facturación a la de menor facturación.
Luego se descarta la mitad inferior de la muestra y se realiza un pro-
medio de la mitad superior de la muestra.
 Escenario pesimista: Aquí tomamos como base de cálculo, la mita