Tema:

Tarea 2

NOMBRE:

María Esperanza Eugenia Fortuna

MATRICULA:

17-4582

Facilitador:

Francisca cruz

ASIGNATURA

Administración 1
 Introducción
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.
2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto
empresarial.
2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.
2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.
2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos
organizacionales.

La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares

fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren
hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones
manufactureras textiles.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están

llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como
en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades
de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas
deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que
se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que
traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más

flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión
hacia la innovación.
 Contenido
1) ¿Qué se entiende por entorno? ¿Como lo analizarías?

Se entiende que es aquello que rodea a algo o alguien.

También podemos decir que el entorno empresarial hace referencia a los

factores externos a la empresa que influye en esta y condicionan su actividad.
Entorno empresarial o marco externo no es un área, es un todo, y no permite
su desarrollo.

De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al

medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno específico ya que no son completamente iguales:

 Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o ámbito geográfico.
 Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que
influyen sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas
características comunes y que concurren en un mismo sector de
actividad.

Por ejemplo todo lo que rodea a una empresa en ese entorno y si la empresa
quiebra es en base al entorno en que se encontraba en ese momento.

2) ¿Qué se entiende por barreras de entrada a un sector? ¿Y por

barreras de salida?

La barrera de entrada para mí se basa en ciencia económica que refiere a un

obstáculo que surge en el camino de una firma que quiere ingresar en un
nuevo mercado.

Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un

mercado.

Las barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de

una industria por parte de una empresa.

La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y,

por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la
competencia aumenta.
 3) ¿Qué diferencias existen entre las fuerzas “Amenaza de nuevos
competidores” y “Amenaza de productos sustitutivos”? Explícalo
con un ejemplo.

Existe una gran diferencia de manera que la amenaza de sustitutivos es

generalmente mayor cuando el valor de un producto no es relevante es decir si
el precio y las características de este no son únicas.

Esto puede lastimar a una empresa cuando por ejemplo el precio de un

producto similar en el mercado va hacia abajo. A medida que aparecen más
sustitutos, tanto la demanda y el precio de los productos se hace más elástica.
Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes pueden asegurarse
subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar sus propios
precios.

Los sustitutos también pueden venir de fuera de la industria del producto

original y pueden servir para la misma función o para un propósito similar – por
ejemplo, botellas de vidrio y plástico se consideran un sustituto de latas de
aluminio en este contexto.

4) Explica cómo se forja y mantiene la cultura de una organización

Muchas empresas cuentan con misión, visión y valores, pero éstos pueden ser
sólo palabras bonitas colgadas en la pared, debido a que poco se relacionan
con la manera en que las personas se comportan.

De hecho, como consultor seguido me encuentro con que los empleados no

tienen relación con estos elementos constitutivos de la empresa; en otras
palabras, no los conocen o éstos no tienen un significado para ellos. Para que
una cultura pueda existir por diseño, en lugar de automáticamente, es
necesario crearla y renovarla constantemente con todas las partes interesadas.
Esto implica pensar, hablar, definir y desarrollar continuamente la cultura que
queremos crear.

2. Establece los comportamientos de tu cultura empresarial

No es suficiente tener claridad respecto a la misión, visión y valores que
deseamos, sino que se requieren definir claramente, modelar constantemente y
multiplicar en toda oportunidad los comportamientos alineados con esta cultura.

Ejemplos de comportamientos consistentes con una cultura de servicio son

“saludar al cliente cada vez que un empleado entra en contacto con éste”,
“sonreírle al cliente y preguntarle si se le puede ayudar con algo”, “dejar
cualquier actividad que se esté realizando en el momento para asistir al
cliente”, entre otros.

3. Maneja rigurosamente el ambiente conversacional

Las palabras y conversaciones que tienen las personas no sólo describen el
mundo, también lo crean. Es esencial que las empresas pongan mucha
atención en las conversaciones que se generan en su interior, tanto formales
como informales. Desde altos ejecutivos hasta el personal de base, debemos
asegurarnos de redirigir constantemente las conversaciones para que estén
alineadas con la cultura que deseamos tener.

Un ejemplo práctico de esto es no levantar la voz cuando alguien se queja,

justifica o habla mal acerca de otros, sino más bien, respetuosamente,
debemos llamar a la persona y dirigirla hacia otro tipo de conversación.

4. Sé coherente entre lo que dices y haces

Muchos empresarios y ejecutivos hablan acerca de los valores de la empresa,
pero se comportan de manera opuesta. Adicionalmente, los procedimientos y
políticas en ocasiones dictan comportamientos contrarios a la cultura deseada,
como en el caso de una supuesta cultura de confianza y un procedimiento de
revisar a todos antes de que se vayan a casa.

En este sentido, es sumamente importante que los jefes y líderes sean un

ejemplo constante de la cultura que quieren crear y promocionar.

5. Tómate más tiempo en contratar a tus empleados

Además de las habilidades técnicas y la experiencia es necesario que las
personas que contrates sean filtradas respecto a su adecuación cultural con la
empresa. Una práctica poco común pero efectiva para lograr esto es visitar al
candidato en su hogar para ver cómo se comporta y determinar si su
comportamiento está alineado con los valores culturales de la empresa.
También podemos admitirlo por un periodo de prueba en el que se le coloque
en situaciones especialmente diseñadas para determinar cómo reacciona.

Por otro lado, es recomendable despedir a alguien si se detecta que la persona

no demuestra interés en los comportamientos alineados con la cultura
deseada.

5) ¿Qué se entiende por cultura organizativa? ¿Por qué es

importante?

Se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones

entre los grupos existentes en todas las organizaciones..

Es importante porque es la que describe la forma en que la empresa hace las

cosas también es la que determina la forma como funciona una empresa y,
esta se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena
organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos
identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma
obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la
empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y
lo satisfech

6) ¿Cómo afecta la cultura a los empleados y a la empresa en

sentido general?

Lo puede afectar en mucho sentido aquí tenemos algunos de ellos:

La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se identifican
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

El enfoque colectivo. Es decir, el énfasis en el grupo, su unidad y sus roles, las

actividades de trabajo organizadas en relación a equipos y no a personas. El
enfoque hacia las personas es fundamental, ya que las decisiones
administrativas producen repercusiones en los miembros de la organización.

La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser

innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son
valores clave en la cultura corporativa de las empresas actuales.

La conciliación de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la cultura

organizacional que repercute en el índice de motivación de los empleados de
una compañía.

7) ¿Qué es un entorno turbulento? ¿Cómo afecta a los directivos y a

las organizaciones que operan en él?

Es un conjunto de acontecimientos transformadores, en algunos casos

impredecibles provenientes de factores demográficos, económicos,
tecnológicos, regulatorios y de globalización. Como consecuencia de estos
cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la capacidad de previsión
por parte de las empresas cada vez es menor (incertidumbre) y la comprensión
del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de actividades que
allí se presentan (complejidad); esta situación afecta el normal desempeño del
sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores). Surgen cambios en
preferencias de los clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en
composición de competidores, saturación en el mercado, y aparición y
fortalecimiento de sustitutos.

Sería falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o

permanentemente estable,

De lo anterior se infiere que la planeación de las organizaciones surgió de la

necesidad de asegurar niveles de desempeño, justamente cuando los cambios
en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con
pocas posibilidades de control por parte de sus directivos

8) ¿Qué tres características comparten todas las organizaciones?

* Tiene un claro objetivo y/o dicha finalidad.

* Desarrollan una deliberada y sistemática estructura que define y limita el
comportamiento de sus miembros.

* Dicho fin/objetivo solo puede conseguirse mediante unos grupos de personas

y recursos.

9) ¿Qué supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

Partiendo de la consideración del desarrollo de nuevos productos como

capacidad dinámica, el presente trabajo identifica las diversas opciones que
dicho proceso puede presentar y analiza sus posibles efectos, integrando
aportaciones dispersas y a veces contradictorias, observadas en la literatura
reciente. Como principales conclusiones, se recomienda a las empresas y, en
particular a las Pymes, que, considerando el proceso de desarrollo de nuevos
productos como vía de aprendizaje y renovación para enfrentarse a entornos
dinámicos, seleccionen la opción más apropiada a las condiciones del entorno.
En último término se destacan los beneficios de combinar nuevo conocimiento
con aquello que ya se conoce y posee

10) ¿Cómo se puede medir la cultura organizativa?

Tenemos unas cuantas dimensiones que nos pueden ayudar que es necesario
medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores,
creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en
las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; in s
muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo
determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una
evaluación limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse
para la medición, son los siguientes:

.Observación.

. Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias.

.Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.

.Examen de la misión y la filosofía de la organización.

Formación; ritos; conductas.

11) ¿Cómo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

,La creación de cultura se establece de la sig maneras. En primer lugar, los

fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la
misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos
empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el propio
comportamiento de los fundadores como un rol modelo que estimula a los
trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y
suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se
convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la
personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la
organización.
Mantener viva la cultura

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la

organización que actúan para mantenerla brindándole a los empleados un
conjunto de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prácticas de
recursos humanos que estudiaremos refuerzan la cultura de la organización. El
proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño, actividades de
capacitación y desarrollo y procedimientos para ascender garantizan que
quienes son contratados se ajusten con la cultura, recompensen a quienes la
apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la desafían. Son tres las fuerzas
que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una
cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los
métodos de socialización.

Selección La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar

individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con
éxito los trabajos dentro de la organización.
Alta dirección Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto
la cultura de la organización. A través de lo que dicen y la forma en que se
comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la
organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuánta libertad
deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta
apropiada; qué acciones son : redituables en términos de aumentos de salario,
ascensos y otras recompensas, etc.
Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y
selección que haga una empresa, los nuevos empleados no están adoctrinados
por completo en la cultura de la organización. Como no están familiarizados
con ésta, hay un potencial para que alteren las creencias y costumbres
existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se adapten a su
cultura. Este proceso de adaptación se llama socialización.
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres
etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera etapa agrupa
todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la
organización. En la segunda etapa éste ve lo que la organización es en
realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad
sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga
duración. El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para el puesto,
ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y normas del
grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la
productividad del nuevo empleado, en el compromiso con los objetivos de la
organización y en la decisión temporal de permanecer con la organización.
mprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No
están estringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que
es común caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición
de la visión de los fundadores en todos los miembros de la organización, La
creación de cultura ocurre de tres maneras. En
 Conclusión

Hemos podido concluir que la cultura organizacional es de relevada

importancia para todas las organizaciones, de esta dependerá la eficacia y
productividad de las mismas.
Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite.

Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida,
ya que hace que tenga una identidad marcada en el mercado, además de ser
un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el
posicionamiento.
Toda la gente que conforma la organización, desde el más alto en la escala
jerárquica hasta el más bajo, debe sentir de la misma manera la misión y la
visión de la empresa lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda
expresar y se pueda transmitir en los clientes, para así ser una empresa
diferente.
Bibliografía

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