UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL DECANATO DE
POSTGRADO DE LA U.S.B.

Por
Félix César Mejías Garrido

NOVIEMBRE, 2006
 ii

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA.

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL DECANATO DE
POSTGRADO DE LA U.S.B.

Informe final del diseño, ejecución y evaluación

de una propuesta para el mejoramiento de la toma de decisiones financieras en
el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón Bolívar,
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por FÉLIX CÉSAR MEJÍAS GARRIDO
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de la Empresa,
realizado con la tutoría del profesor
GUILLERMO ÁLVAREZ

Noviembre, 2006
 iv

DEDICATORIAS

A Dios que me ilumino en el camino correcto.

A la memoria de mi padre Félix Ramón, al cual extraño profundamente.
A la memoria de mi abuela Nicolasa, quien siempre me hizo ver el valor del estudio.
A mi Madre Ilsis, quien siempre ha estado presente con su cariño, consejo y motivación.
A patricia mi amada esposa, por brindarme su amor y apoyo incondicional a todos mis
proyectos.
A mis hijos, César Arturo y Ana Camila, mis más preciados tesoros, quienes son el motivo de
mi vida.
A Félix, mi hermano mayor, por ser modelo de vida a seguir y valuarte de nuestro ceno
familiar.
A mis hermanos menores como ejemplo de constancia y superación en busca de que logren
cosechar éxitos en sus metas.

A todos ustedes, gracias por brindarme su apoyo, amor y estar siempre a mi lado.

Félix César Mejías Garrido.

 v

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar a través de estas líneas, mi más profundo agradecimiento a todas aquellas
personas que de una u otra forma aportaron un grano de arena para colaborar en la
realización del presente proyecto, en particular a la Prof. Gonzatti, el Prof. Guillermo
Álvarez, Leire, Rodrigo, José, Néstor, Vitheivys, etc. A todos ustedes muchas gracias
 vi

RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad apoyar la mejora en la toma de decisiones

financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón
Bolívar, mediante el Diseño e implementación de un Sistema de Información
Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras.
Se pretende realizar un análisis del proceso de decisiones financieras, para obtener
así, los datos necesarios que permitan la estructuración de un Diseño que atienda a
mejorar el proceso de toma de decisiones.
Por otro lado, se espera agilizar la información financiera necesaria para la
divulgación de los planes de gestión del Decanato de Estudios de Postgrado, las
rendiciones de cuentas a las diferentes unidades de la Universidad Simón Bolívar, los
entes de control externo en materia de contraloría, la incorporación de procesos
automatizados en el manejo de los recursos financieros del decanto de postgrado, a
través de la incorporación de nuevos equipos para la implementación de la nueva
plataforma informática y por último estrechar las relaciones de trabajo con las
diferentes coordinaciones de postgrado, lo cual brindará un tiempo de respuesta
adecuado a las necesidades del Decanato de Estudios de Postgrado en materia
financiera. Una vez implementado los dos primeros módulos del sistema, se concluye
que la evaluación de la propuesta, se encontró altamente satisfactorio en cuanto a su
desempeño, con la recomendación de establecer los mecanismos para su
implementación formal en el DEPG.

Palabras claves: Sistema, Gerencia, Toma de Decisiones, Finanzas, Presupuesto.

 Vii

INDICE GENERAL

Hoja de Aprobación III

Dedicatorias IV
Agradecimientos V
Resumen VI
Índice VII
Índice de Tablas/Gráficos/Cuadros IX

1
INTRODUCCION

FASE DE PLANIFICACION

CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 3

1.1. Justificación. 3
1.2. Objetivos. 5
1.3. Metodología Propuesta. 6
1.4. Cronograma de Ejecución Propuesto. 8

FASE DE EJECUCION

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL. 10

2.1. Fundamentos Conceptuales 10
2.1.1. Teoría de Sistemas 10
2.1.2. Teoría Gerencial 14
2.1.3. Estudio de la Teoría Financiera 21
2.1.4. Presupuesto 24
2.1.5. Toma de Decisiones 31

CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL. 35

3.1. La Universidad Simón Bolívar. 35
3.1.1. Génesis de la USB. 36
3.1.2. Misión y Objetivos. 38
3.1.3. Estructura. 40
3.2. Decanato de Estudios de Postgrado de la USB. 41
3.2.1. Génesis del DEPG 42
3.2.2. Misión y Objetivos. 42
3.2.3. Estructura. 43
3.2.4. Análisis Jurídico. 44
3.2.5. Problemática. 53
 Viii

CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA TOMA DE DECISIONES 54

FINANCIERAS EN EL ACTUAL ESQUEMA DEL DEPG
4.1. Objetivos del Proceso 54
4.2. Planificación del Proceso. 54
4.3. Desarrollo del Proceso y Resultados. 55
4.4. Conclusiones 57

CAPITULO V: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE 58

INFORMACION GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS EN EL DEPG.
5.1. Justificación. 58
5.2. Objetivos. 59
5.3. La Plataforma Informática 59
5.4. El Diseño del Sistema de Información Gerencial para la Toma de 60
Decisiones Financieras en el DEPG
5.5. Criterios para la Implementación 62

CAPITULO VI: EVALUACION DEL DISEÑO Y PROPUESTA. 63

6.1. Objetivos del Proceso. 63
6.2. La Planificación del Proceso. 63
6.3. Sujetos y Unidades Participantes. 63
6.4. El Proceso Cumplido. 64
6.5. Resultados y Conclusiones. 64
6.5.1. Resultados de la Encuesta. 64
6.5.2. Conclusiones. 74

FASE DE EVALUACION

CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO. 77

7.1. Resultados Relevantes. 77
7.2. Comparación entre lo Planificado y lo Ejecutado. 78
7.3. Revisión Sobre el Cronograma 78
7.4. Logro de los Objetivos Propuestos 80

CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 80

8.1. Conclusiones. 81
8.2. Recomendaciones. 82

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
ANEXOS. 85
 ix

INDICE DE TABLAS

CUADROS

Cuadro 1. Cronograma de Ejecución del Proyecto. ................................................8

Cuadro 2. Proceso de Conversión. .........................................................................13

Cuadro 3. Organigrama del Decanato de Estudios de Postgrado...........................43

Cuadro 4. Organigrama del Consejo Superior .......................................................44

Cuadro 5. Grado de accesibilidad al sistema desde Internet .................................65

Cuadro 6. Grado en que el sistema agiliza sus procesos administrativos...............66

Cuadro 7. Grado de confianza en la base de datos ................................................67

Cuadro 8. Qué grado de confianza le otorga al uso del sistema .............................68

Cuadro 9. Grado de dificultad para el uso del sistema............................................69

Cuadro 10. Grado de conocimiento previo para el uso del sistema .......................70

Cuadro 11. Grado de desempeño del sistema como herramienta de control

en el manejo financiero. ..........................................................................................71

Cuadro 12. Grado de funcionabilidad del sistema como herramienta de control

en el manejo financiero. ..........................................................................................72

Cuadro 13. Grado de acuerdo con la implementación formal del sistema en

el DEPG como herramienta para el manejo de los recursos financieros. ...............73

Cuadro 14. Cronograma de Ejecución del Proyecto. ..............................................79

 x

GRAFICOS

Gráfico 1. Accesibilidad al Sistema desde Internet .................................................65

Gráfico 2. Agilización de los procesos administrativos ............................................66

Gráfico 3. Confianza en la base de datos del sistema ............................................67

Gráfico 4. Confianza otorgada al sistema ...............................................................68

Gráfico 5. Dificultad para el uso del sistema ...........................................................69

Gráfico 6. Conocimiento previo para el uso del sistema .........................................70

Gráfico 7. Desempeño del sistema como herramienta de control financiero ..........71

Gráfico 8. Funcionabilidad del sistema como herramienta de control financiero.....72

Gráfico 9. Aceptación para la implementación del sistema en el DEPG .................73

 INTRODUCCION

El presente proyecto tiene como finalidad, diseñar y proponer la implementación de

un Sistema de Información Gerencial para la toma de Decisiones Financieras en el
Decanato de Estudios de Postgrado (DEPG) de la Universidad Simón Bolívar, el
cual de respuesta a las exigencias legales y al mismo tiempo genere un flujo de
información confiable para la toma de decisiones.

El proceso metodológico para dar cumplimiento a este proceso se dividió en tres

(3) fases:

La primera, denominada fase de planificación, se presenta el Proyecto de Trabajo

Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Programa
de Especialización en Gerencia Empresarial.

La segunda, denominada fase de ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito

en el apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el
Marco Conceptual Referencial, el Marco Organizacional, el examen de la toma de
decisiones financieras en la actualidad, el diseño e implementación de la propuesta y
finalmente la evaluación de la propuesta de diseño e implementación del Sistema de
Información Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG.

La tercera y última fase, denominada fase de evaluación, se expone la evaluación del

proceso de realización del Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y
Recomendaciones.
________________________________

FASE DE PLANIFICACION
________________________________

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

 CAPITULO I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado

entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los
objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de
ejecución.

1.1 JUSTIFICACION.

Un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones

Financieras es una herramienta informática, la cual genera una base de datos a
partir de la incorporación del movimiento financiero con la finalidad de generar
reportes confiables que permitan disminuir los lapsos de entrega de las
rendiciones y favorezca la toma de decisiones oportuna.

Dentro de los muchos factores a considerar, al momento de evaluar la calidad en

el desempeño de las organizaciones, se encuentra el tiempo, en virtud que la
toma de decisiones debe contar con una respuesta acertada en el tiempo
indicado.

El Decanato de Estudios de Postgrado (DEPG) administra tres cuentas, la primera

de ellas es utilizada para la ejecución del presupuesto ordinario asignado por la
USB, la segunda cuenta esta destinada para el manejo de lo ingresos propios del
DEPG y finalmente la cuenta PAP´s (programas administrados por proyectos)
administrada por FUNINDES-USB, esta diversidad de cuentas genera gran
dificultad para su administración, dada la diferencia de origen y aplicación de
fondos, lo cual repercute en la toma de decisiones financieras ante la imposibilidad
de contar con la información necesaria en el momento adecuado.
 4

Los procesos administrativos en materia financiera del Decanato de Estudios de

Postgrado de la Universidad Simón Bolívar (USB), se rigen en primer lugar por la
Ley Orgánica de Administración Financiera del sector Público (2005) y en
segundo lugar, por las normativas internas emanadas por el Consejo Directivo de
la Universidad Simón Bolívar, como órgano rector de las políticas financieras de la
universidad; en los actuales momentos estos procesos se rigen por el Manual de
Normas y Procedimientos de la Dirección de Finanzas de la USB (2002), la cual
incorpora una serie de formatos en archivo Excel para la rendición de los fondos
asignados a las diferentes dependencias de la universidad con cargo al
presupuesto nacional.

Sin embargo, a pesar de existir dicha normativa la dinámica del Decanto de

Estudios de Postgrado, en cuanto al manejo de dichos fondos, el control de los
ingresos propios, el volumen de transacciones y la desconcentración en la toma
de decisiones de estos ingresos, son realizadas de una forma manual
concentrando la consolidación de la data para la realización de los informes
financieros en manos del administrador del Decanato de Estudios de Postgrado,
situación que hace el proceso más lento, vulnerable a errores y con ausencia de
control.

Esta realidad hace imprescindible la adecuación del proceso actual, a partir del
diseño e implementación de un sistema transparente que agilice el proceso
administrativo y la toma de decisiones. El no atender a esta necesidad,
fundamentada en la ley de simplificación de trámites administrativos (1999),
puede conllevar al no cumplimiento de las disposiciones emanadas por la
legislación vigente y las normativas internas de la USB, así como a un manejo
inadecuado de los recursos financieros del DEPG, ocasionado por la falta de
información oportuna que permita una sana administración.

Con la implementación de un sistema de información gerencial para la toma de

decisiones financieras en el Decanato de Postgrado, se podrá obtener la
información financiera necesaria en corto tiempo, generar reportes confiables para
la toma de decisiones en la dependencia en materia financiera, presentar las
rendiciones de cuenta de una manera fácil y transparente y realizar los análisis
 5

financieros de los recursos administrados por el Decanato de Estudios de

Postgrado con un alto grado de confiabilidad y rapidez, dando así respuesta tanto
al proceso mismo de ejecución financiera como a las obligaciones legales en
materia de rendiciones y reportes de cuentas que las instancias correspondientes
requieran.

El presente proyecto aspiraba realizar el diseño e implementación de un sistema

automatizado que respondiera en tiempo adecuado a las necesidades de control y
toma de decisiones financieras en el DEPG, lo cual permitiría mantener un nivel
adecuado de información disponible en línea para todos aquellos responsables de
la ejecución financiera del DEPG, a través de la incorporación del movimiento
financiero directamente por las coordinaciones responsables de los programas
que generan ingresos propios al DEPG. Con la realización de este trabajo se
espera que el DEPG obtenga una evaluación interna que le permita aumentar le
eficiencia y eficacia en su gestión financiera.

1.2. OBJETIVOS.
En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:

a) Objetivo general:

A partir del análisis situacional sobre el proceso de Toma de Decisiones

Financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón
Bolívar, diseñar un Sistema de Información Gerencial que la optimice,
coadyuvando al logro de la Calidad y la Excelencia en los proceso del Decanato
de Estudios de Postgrado.

b) Objetivos Específicos:

1) Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario en el DEPG con los

conocimientos teórico práctico en materia financiera y desarrollo de software para
el logro del sistema de información gerencial para la toma de decisiones
financieras.
 6

2) Determinar la información disponible actualmente para el proceso de toma de

decisiones financieras en el DEPG.

3) Diseñar y aplicar un Sistema de Información Gerencial para la toma de

Decisiones Financieras en el Decanato de Estudios de Postgrado de la
Universidad Simón Bolívar.

4) Proponer la creación de una nueva plataforma informática dentro del DEPG.

5) Evaluar las incidencias de la implementación de dicho sistema en el proceso de

toma de decisiones financieras del DEPG.

1.3. METODOLOGÍA.

Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los

siguientes pasos:

1.3.1. Elaboración de un marco Conceptual Referencial. A partir de un análisis

documental de autores tales como Mendoza (2004), Codina (2006), Moyer
(2005), Lawrence (2004), Gómez (1998) y Burgos (1996), se profundizaron temas
como: teoría de sistema, gerencia, Finanzas, presupuesto y toma de decisiones.

1.3.2. Presentar el Marco Organizacional.

A partir del análisis de documentos tales como el reglamento interno de postgrado
en la universidad Simón Bolívar, la página Web oficial del DEPG se realizará una
reseña histórica del Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón
Bolívar, destacando su evolución, estructura organizacional, misión, visión, marco
jurídico regulatorio y su relación con el entorno a través de los convenios que
mantiene con el sector público y privado.

1.3.3. Realización de la Diagnosis del estado actual del proceso de toma de

decisión financiera en el Decanato de Postgrado.
Para determinar el estado actual del proceso de toma de decisiones financieras
se procederá a:
 7

a) Conformar un equipo multidisciplinario con sólidos conocimientos conceptuales

y prácticos en el área financiera y desarrollo de aplicaciones informáticas con la
capacidad de generar un sistema de información.

b) Analizar la estructura legal en materia financiera, así como la normativa interna

de la dirección de finanzas de la USB, los orígenes de los recursos financieros
administrados por el DEPG, el proceso de ejecución financiera y la información
disponible para la toma de decisiones.

c) Determinar la cantidad y veracidad en el tiempo adecuado, de la información

disponible en la actualidad, para la toma de decisiones financieras por parte de
los responsables del manejo financiero de los fondos administrados por el DEPG
y a su vez detectar las necesidades reales de aumentar los niveles de eficiencia y
eficacia en la disponibilidad de dicha información, con el fin de mejorar el proceso
de toma de decisiones.

1.3.4. Diseño e Implementación de un Sistema de Información Gerencial.

Una vez determinada las necesidades reales, se pretende diseñar y sugerir la

implementación en el DEPG de un Sistema de Información Gerencial para la
Toma de Decisiones Financieras que aumente la capacidad de respuesta en el
proceso de administración de los fondos manejados por el DEPG, se
especificarán los subsistemas integrantes, los procedimientos específicos y la
plataforma tecnológica adecuada para su desarrollo.

1.3.5. Evaluación del Sistema de Información Gerencial para la Toma de

Decisiones.

Implementado el Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones

Financieras en el DEPG, se realizará una evaluación del sistema a través de
indicadores de gestión como: tiempo de entrega de las rendiciones, capacidad de
respuesta ante las auditorias por parte de las dependencias u organismos
autorizados, elaboración de informes ejecutivos, ejecución financiera acorde con
 8

el presupuesto aprobado y por último la utilización del sistema por parte de los
responsables de la ejecución financiera del DEPG.

1.3.6. Evaluación del Proceso.

Para la evaluación del proceso del Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se

analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento
del cronograma de ejecución y el grado del logro de los objetivos.

1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.

Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció

cumplir el cronograma como se muestra en el cuadro 1

Cuadro 1. Cronograma de Ejecución del Proyecto.

Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable

Elaboración del Marco Conceptual

Un mes Mayo de 2006
Referencial.

Elaboración del Marco Organizacional. Una Semana Mayo de 2006

Conformar un Equipo de Trabajo Primer quincena de

Una Semana
Multidisciplinario. Mayo 2006
Determinar la Información Disponible 1ra quincena de
Quince Días
para la Toma de Decisiones Financieras. Junio 2006
Diseñar y Proponer la Implementación 2da quincena de
Dos meses
de un Sistema de Información Gerencial. Junio 2006
Evaluación del Sistema de Información 1ra quincena de
Quince días
Gerencial para la Toma de Decisiones. Septiembre 2006
Elaboración de Conclusiones y 1ra quincena de
Quince días
Recomendaciones. Octubre 2006
2da quincena de
Entrega del Informe Final 1ra Versión Quince días
Octubre 2006
Elaborado por Mejías 2006, datos del autor

Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado

presentado a la Coordinación de Programa de Gerencia. En las páginas
siguientes se expone el proceso cumplido para la realización de lo aquí
señalado.
 FASE DE EJECUCION

Capítulo II: Marco Conceptual.

Capítulo III: Marco Organizacional.
Capítulo IV: Examen de la Toma de Decisiones Financieras en el actual
esquema del DEPG.
Capítulo V: Diseño e implementación de un Sistema de Información
Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG.
Capítulo VI: Evaluación de la propuesta de Diseño e implementación de un
Sistema de Información Gerencial para la toma de Decisiones
Financieras en el DEPG.
 CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL

Como Marco Conceptual del trabajo se presenta los fundamentos conceptuales

relativos a teoría de sistemas, teoría gerencial, finanzas, presupuesto y toma de
decisiones.

2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.

Como fundamentos conceptuales se describen los términos de sistemas, gerencia,

finanzas, presupuesto y toma de decisiones.

2.1.1. Teoría de Sistemas

En general, se define sistema como: un conjunto de partes coordinadas y en

interacción para alcanzar un conjunto de objetivos.
Hall define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las relaciones
entre los objetos y sus atributos. En otras palabras, los sistemas son diseñados (por el
hombre o la naturaleza) para alcanzar algo o para realizar algo (una función).
En general, es posible señalar que cada una de las partes que encierra un sistema
puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e
interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un
sistema mayor, y que posee sus propias características.

Viabilidad: Es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema.

Viabilidad es la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un medio
de cambio. Según Katz y Kahn (1966), todo sistema viable debe cumplir las siguientes
funciones:
 11

- Producción: la cual transforma las corrientes de entrada en el bien o servicio

que caracteriza el sistema y su objetivo es la eficiencia técnica.

- Apoyo: busca proveer, desde el medio al sistema, los elementos necesarios

para su transformación, su objetivo es la realización con el medio.

- Manutención: encargada de lograr que las partes del sistema se mantengan

dentro del sistema.

- Adaptación: lleva a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio

cambiante.

- Dirección: coordina las actividades de las otras funciones y toma las

decisiones en los momentos en que aparece necesaria la elección.

Niveles de Organización: A medida que se avanza de un subsistema a un sistema y

a un supersistema, se pasa de estados de organización relativamente simples a
estados de organización más avanzados y complejos.

La complejidad se puede definir en relación, por una parte, con las interacciones
entre componentes y subsistemas del subsistema, y por la otra, con la variedad de
cada uno de los subsistemas. Se entiende por variedad el número de estados
posibles que puede alcanzar un sistema o componente. Un sistema tiende a ser más
complejo cuando tanto las interacciones como la variedad aumentan.

Fronteras del Sistema: Se entiende por frontera del sistema a aquella línea que
separa el sistema de su entorno (o supersistema) y que define lo que le pertenece y
lo que queda fuera de él.

Sistemas abiertos y Sistemas cerrados: Las relaciones que amarran al sistema, son
lazos de interacción a través de los cuales las partes modifican a otras y son
 12

modificadas a su vez, dando esto como resultado la conducta del sistema. Por
esta razón, estas relaciones constituyen la verdadera esencia del sistema y su
ruptura trae consigo la ruptura del sistema como tal.

Sistema cerrado es aquél cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica

la corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un sistema abierto es aquél cuya
corriente de salida no modifica a la corriente de entrada.

Para Bertalanffy(1968) un sistema cerrado es aquél que no intercambia energía

con su medio (ya sea de importación o exportación) y el sistema abierto es aquél
que transa con su medio.

En general, un sistema abierto es aquél sistema que interactúa con su medio,

importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente
exportando la energía convertida. Un sistema es cerrado cuando no es capaz de
llevar esta actividad por su cuenta.

Elementos de un Sistema: Corrientes de Entrada: Para que los sistemas abiertos

puedan funcionar, deben importar ciertos recursos del medio ambiente.

Los sistemas abiertos, a través de sus entradas, reciben la energía necesaria

para su funcionamiento y manutención. La energía que importa el sistema del
medio, tiende a comportarse de acuerdo a la ley de la conservación, que indica
que la cantidad de energía que permanece en un sistema es igual a la suma de la
energía importada menos la suma de la energía exportada. El sistema importa
información desde su medio a través de sus centros receptores y canales de
comunicación. La información se comporta de acuerdo a lo que se denomina la
ley de los incrementos, la cual indica que la cantidad de información que
permanece en el sistema no es igual a la diferencia entre lo que entra y lo que
sale, sino que es igual a la información que existe más la que entra; es decir, hay
una agregación neta en la entrada y la salida que no elimina información del
sistema. Es más puede suceder todo lo contrario, la salida puede aumentar el
total de la información del sistema.
 13

Proceso de Conversión: Al considerar el sistema total, existen diferentes procesos

o funciones de conversión que son principales en relación al producto final,
mientras que otros procesos son considerados accesorios o de servicios para que
puedan operar esos subsistemas principales (aunque no por eso, menos
importantes y, en algunos casos, vitales). La diferencia que existe entre los
distintos subsistemas tal vez resida en que, mientras las unidades de conversión
del producto característico transforma la energía recibida en el producto final, los
otros subsistemas la transforman en otro tipo de energía que es, a su vez, una
corriente de entrada para la función de transformación principal, es decir, son
procesos intermedios. (ver cuadro 2)

Cuadro 2. Proceso de Conversión

Energía y/o
Energía Scpp
Información Información

Sct Producto
Energía
Final
Información

Energía Scp Energía y/o

Información Información

Elaborado por Mendoza (2004). La información. Departamento de Sistemas e Información.

Corrientes de Salida: Las corrientes de salida equivalen a la exportación que el

sistema hace al medio. En general, éstas pueden ser divididas en positivas y
negativas para el medio o entorno; entendiéndose como entorno, todos aquellos
otros sistemas que utilizan de una u otra forma la energía que el sistema exporta.
Un sistema viable es aquel que sobrevive; es decir, que es legalizado por el
medio y se adapta a él y a sus exigencias, de modo que su exportación de
corrientes positivas al medio, éste en condiciones de adquirir en ese medio sus
corrientes de entrada. El medio, por su parte, al crear o poseer las características
necesarias para la vida del sistema, le permita la vida.
 14

Para que esto pueda ocurrir, el sistema debe poseer las siguientes características
básicas:

a) Ser capaz de auto organizarse, es decir, mantener una estructura

permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias.

b) Ser capaz de auto controlarse, es decir, mantener sus principales variables

dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad.

c) Poseer un cierto grado de autonomía, es decir, poseer un suficiente nivel

de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables
dentro de su área de normalidad. Mendoza (2004).

2.1.2. Teoría Gerencial

La historia de la Gerencia comprende un gran número de ideas emanadas de las

culturas orientales y occidentales, aunque es difícil seguir exactamente el
desarrollo paso a paso de la práctica administrativa, desde las edades perdidas
del pasado hasta el presente, resulta claro que, en esencia, en la historia del
desarrollo de la humanidad se puede encontrar la historia del desarrollo de la
Gerencia.

Historia de la Gerencia: Tan pronto como los hombres comenzaron a congregarse

en grandes grupos, para acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales,
se reconoció la necesidad de una manera ordenada que resolviera los problemas
que planteaban esas tareas, tan vitales entonces como en la actualidad. Todo
este proceso de miles de años trajo consigo el incremento del conocimiento de la
realidad, su sistematización y constante enriquecimiento, su transmisión de
generación en generación, con lo cual surgió el conocimiento científico, como
reflejo sistematizado de las leyes y principios que rigen la realidad objetiva.

Los procesos de desarrollo organizacionales no estuvieron exentos de esta

evolución, y con la aparición de organizaciones cada vez más complejas
necesitaron emplear distintos métodos, que caracterizaron la época en cuestión, y
 15

convirtieron a la Gerencia en un campo de acción definido, no abarcado por

ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones con sus procesos
internos de relaciones entre las personas, la estructura interna y los recursos que
ésta necesita para su funcionamiento, en el marco de los procesos de producción
y de prestación de servicios.

El registro más antiguo que se conoce de un sistema de "administración" es el

Código de Hammurabi, que fue compilado unos 2000 años antes de Cristo. La
Biblia y los Papiros egipcios que datan del año 1300 a.C. indican, para esa época,
la importancia de la organización y administración de la burocracia pública en el
antiguo Egipto. Referencias similares se encuentran relacionadas con
Mesopotamia, Asiría, Grecia, Perú, México, Ecuador, Bolivia y Chile.

Nombres como el Fray Luca Paccioli, Adam Smith, Charles W.Babbage, y Robert
Owen no pueden ser olvidados a la hora de hacer un recuento del surgimiento de
la Gerencia. Todos ellos sentaron las bases, de una forma u otra, para que en
1895 comenzaran a aparecer escritos que recogían las actividades de Frederick
W. Taylor, quien los sistematizó en una filosofía. De aquí nacen las raíces teóricas
de la Gerencia o Administración Contemporáneo, a finales del siglo XIX, donde
los intereses de los dueños capitalistas se encaminaron a la búsqueda de
métodos de administración que respondieran a las necesidades que se les
presentaba en la época. Todo esto proporcionó la aparición, en el siglo XX, de
una ciencia de la administración, logro que fue atribuido a F. W. Taylor más que a
cualquier otro. A otros correspondió extender la filosofía a otras funciones,
desarrollar principios, modelos y prácticas administrativas, formando lo que Harold
Kontz denominó la "selva administrativa", enriquecida en las últimas décadas del
pasado siglo.

De manera general, la Gerencia, en su calidad de conductor de los esfuerzos

organizacionales, siempre ha respondido, desde su surgimiento como ciencia, a la
mejora de la relación entre la organización y su entorno, orientándose, de manera
pertinente, a la meta de resolver la contradicción existente entre una situación
externa y la capacidad de adaptarse a ella, y eventualmente la capacidad de
cambiarla en aras de un crecimiento gradual y continuo.
 16

Una vez concluida la reseña histórica de los inicios de la Gerencia, se proponen

entonces establecer un concepto de lo que se entiende por gerencia en tres
dimensiones:

Gerencia: Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las

operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de los
recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera
efectiva y eficiente.

Gerencia Científica: Un enfoque que soluciona problemas y mejora las prácticas

de gerencia usando y aplicando métodos científicos. Una teoría desarrollada
entre 1890 y 1930, que incorpora principios e ideas para mejorar relaciones entre
los trabajadores y gerentes para incrementar su productividad.

Gerencia de Sistemas de Información: La utilización, selección, almacenamiento,

procesamiento y recuperación de información para la toma de decisiones.

Concluido entonces las definiciones básicas de Gerencia en tres dimensiones

diferentes, se considera necesario exponer sucintamente los aportes principales
de las diversas escuelas, enfoques y filosofías de la Administración hasta el
presente, en aras de lograr una compresión general del devenir administrativo y
Gerencial.

Enfoques Y Escuelas de la Administración

Escuela clásica de la Administración: La Escuela Clásica de la Administración,

cuyos representantes principales fueron Frederick W. Taylor (Administración
Científica) y Henri Fayol (Enfoque Anatómico), constituye un modelo de
administración utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas en
las primeras décadas del siglo pasado. Este enfoque apunta a la mejora de los
métodos de trabajo e intenta, con la propuesta de principios técnico-organizativos,
crear una ciencia de la administración.
 17

Escuela Humanística: El Enfoque Humanístico de la Administración comenzó

inmediatamente después de la muerte de Taylor, pero sólo a partir de la década
de 1940 encontró aceptación en los Estados Unidos, y su divulgación fuera de
este país ocurrió mucho tiempo después del final de la Segunda Guerra Mundial.
Esta escuela parte de autores como Ordway Tead, Mary Parker Follett y Chester
Barnard, enmarcados en lo que se conoce como Teorías de Transición, teniendo
como punto en común entre ellos el intento de aplicar, por primera vez, la
psicología o la sociología a la administración, que culmina con la Teoría de la
Relaciones Humanas representada por Elton Mayo y Kurt Lewin, entre otros
muchos autores.

Enfoque Estructuralista: Este enfoque se compone de la Teoría de la Burocracia

de Max Weber, y pretendió ser la teoría de la organización que llenaría el vacío
dejado por el mecanicismo clásico y el romanticismo humanista, sirviendo así
como orientadora del trabajo del administrador. Con el fracaso de las
pretensiones de la Teoría de la Burocracia, la Teoría Estructuralista vino a
representar una síntesis de la teoría clásica y de las relaciones humanas,
inspirándose en los trabajos de Max Weber y Karl Marx.

Escuela Neoclásica de la Administración: La Escuela Neoclásica es una muestra

de que los puntos de vistas clásicos subsistieron frente a los embates de las
ciencias del comportamiento puestas en función de la Administración. Esta
escuela viene a ser una versión actualizada y ecléctica de la teoría clásica. Los
autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyrill O´Donnell y Ernest Dale
pertenecen a este movimiento, pero no se preocuparon por alinearse dentro de
una orientación común. Uno de los aportes más conocidos de este enfoque es la
mundialmente conocido Gerencia por Objetivos.

Enfoque Conductista de la Administración: Este enfoque se conforma por la

Teoría Conductista de la Administración, con autores como Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, Rensis Likert
y Herbert Simon entre otros; de igual forma entra a integrar este enfoque la Teoría
del Desarrollo Organizacional, conocida a través de autores como Warren Bennis,
Edgar H. Schein y William J. Reddin. Ambas teorías trajeron una nueva visión de
 18

la práctica administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las

organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al
aplicar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, cada cual con
un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los demás.

Escuela Sistemática de la DE LA Administración: Esta escuela agrupa en su seno

a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, la Teoría de las
Contingencias y la Teoría de los Sistemas, y está representada por autores
como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz,
Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela sistemática propone
una nueva forma de analizar la organización, reconociendo la importancia de las
relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo (el enfoque
sistémico).

Teoría de la Excelencia: Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin fueron los
encargados de comunicar la Teoría de la Excelencia al mundo mediante la
publicación de tres libros: 'En Busca de la Excelencia', 'Pasión por la Excelencia' y
'Prosperando en el Caos', encaminados a impregnar el espíritu empresarial
norteamericano de la necesidad de inserción en los procesos de búsqueda de la
excelencia. A pesar de reconocer que el proceso de investigación llevado a cabo
por los autores contiene anécdotas muy interesantes en sus criterios y conceptos,
hay que señalar que la teoría sólo se queda en apuntar a los buenos ejemplos,
pero no dice cómo llegar a ser tan buenos como ellos.

El Control Total de Calidad: El desarrollo de la Calidad Total como un sistema de

administración comenzó en EE.UU. a inicios del siglo pasado, se perfeccionó por
los japoneses entre 1960 y 1970 y la Administración de la Calidad retornó a EEUU
en 1980. Muchas personalidades como Walter A. Shewhart con su Control
Estadístico, Joseph M. Juran con su trilogía de Planeación, Control y Mejora,
Edwards Deming con su modelo de administración, Philip Crosby con el
movimiento de Cero Defectos y su énfasis en los costos, Armand Feigenbaum
con el Control Total de Calidad y Kaoru Ishikawa con los Círculos de Calidad,
entre otros, han contribuido al desarrollo, implementación y difusión de esta forma
de administración, que presenta un enfoque de análisis integral de la organización
 19

en donde se proponen las ideas de que todos, dentro de la compañía, forman un

binomio proveedor- cliente, y donde la tarea principal es la búsqueda de la calidad
en función de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone el principio
del mejoramiento continuo.

Teoría Z: William Ouchi propone la Teoría Z, basada en sus estudios sobre las
prácticas directivas de las compañías japonesas y el tipo de gestión que
desarrollan determinadas empresas norteamericanas. Ouchi, en esta teoría,
recoge las ideas prevalecientes en la cultura empresarial japonesa, proponiendo
una vía de administrar denominada Ringi. Es un principio eminentemente
participativo, que trata de conjugar los intereses de los trabajadores con los de la
organización en busca de una mejor calidad en el servicio al cliente y mejores
desempeños organizacionales.

Enfoque de Reingeniería: Michael Hammer y James Champy tributan, con su

Reingeniería, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo, en
cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo, proponiendo mejoras
radicales y espectaculares, basándose en la reinvención de los procesos
organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su propuesta concreta
radica en la conceptualización de un nuevo paradigma sobre cómo organizar y
conducir los negocios, creando nuevos principios y procedimientos operacionales.
Posteriormente, James Champy presenta una nueva obra en la que incluye, como
punto esencial, la Reingeniería del proceso administrativo correcto, basado en la
convicción del papel vital que éste juega en la transformación de los procesos
restantes dentro de una organización.

Propuesta de principios: Más allá de modas administrativas y de las mutaciones

semánticas que enriquecen el lenguaje Gerencial, conviene buscar verdaderos
principios que rigen el comportamiento de las organizaciones. Hay que destacar
que si en algo es prolífera la ciencia de la administración, es en el establecimiento
de principios, pero ha de notarse que en su generalidad, son principios técnico-
organizativos y no principios teórico-generales. Muchos de ellos han trascendido
de una escuela a otra, hecho éste que permite generalizar algunas de estas
 20

ideas, tomándolas como pilares fundamentales para que el proceso administrativo

se desarrolle sobre bases sólidas.

Sistema de Principios teóricos – Conceptuales de la Gerencia

Autonomía: La Gerencia debe contar, para tomar decisiones en favor de su

organización, con una plena correspondencia entre la responsabilidad y autoridad.

Competencia Humana: El buen Gerente depende del manejo eficaz y eficiente de

los Recursos Humanos de la organización.

Objetividad: Sólo con un conocimiento profundo de las leyes que gobiernan el

desempeño de la organización será posible actuar objetivamente en favor de su
mejora.

Orientación a la Cualidad Sistémica: El objetivo de la organización define la

finalidad para la cual se han ordenado los medios y sus relaciones.

Mejora: La máxima potencia de una organización, se logra cuando se mantiene

de manera continua en movimiento de mejora.

Situación Límite: Las organizaciones se enfrentan de manera constante a

Situaciones Límites que se oponen a su mejora.

Contingencia: La Gerencia es consecuencia del análisis de las condiciones

concretas de la organización en cuestión, para derivar de ahí la forma de actuar
de manera práctica en cada caso.

Restricción: Toda organización ve frenada la tendencia creciente de su

desempeño por alguna limitación introducida en su operación que definen la
frontera del sistema y hacen posible explicar las condiciones bajo las cuales
opera.
 21

Intercambiabilidad: La Meta de la organización puede cambiar de acuerdo a la

etapa de desarrollo por la que este transita.

Suficiencia: La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias

centrales que constituyen la esencia de la organización.

Conectividad: Toda organización se forma únicamente como resultado de la

acción recíproca de las partes que la integran.

Unidad de Administración y la Información: La Gerencia se materializa en la

toma de decisiones, pero sólo se puede decidir sobre lo que se conoce, y para
ello hace falta determinada cantidad y calidad de información.

Medición: Si algo no se puede medir, tampoco se podrá administrar, y por lo tanto

poco podrá hacerse en favor de su mejora. Codina (2006)

2.1.3. Estudio de la Teoría Financiera

Origen de la Teoría Financiera: Cuando la administración financiera emergió

como un campo separado de estudio a principios del siglo pasado, se daba un
énfasis especial a los aspectos legales de las fusiones, a la formación de nuevas
empresas y a los diversos tipos de valores que las empresas podían emitir para
obtener capital.

Durante la depresión de los años treinta, el énfasis se centró en las bancarrotas y

las reorganizaciones, sobre la liquidez corporativa y sobre las regulaciones de los
mercados de valores. Durante los años cuarenta y a principios de los cincuenta,
las finanzas aún se enseñaban como una materia descriptiva y de tipo
institucional, la cual era visualizada más bien desde el punto de vista de la
administración.

Sin embargo, un cierto movimiento encaminado hacia el análisis teórico empezó a

manifestarse durante los sesenta y el foco de atención de la administración
financiera cambió y se centró en aquellas decisiones administrativas que se
 22

relacionaban con la elección de activos y pasivos que maximizaran el valor de la

empresa.

El énfasis sobre la valuación continuó hasta la década de los ochenta, pero el

análisis se empleo a efecto de incluir:

1) la inflación y sus efectos sobre las decisiones de negocios.

2) la desregulación de las instituciones financieras y la tendencia resultante hacia

la creación de compañías de servicios financieros de gran tamaño y ampliamente
diversificadas.

3) el notable incremento que se observó tanto en el uso de computadoras para

análisis como en las transferencias electrónicas de información.

4) la creciente importancia de los mercados globales y de las operaciones de

negocios. Lawrence (2004)

Las dos tendencias más importantes que se observarán durante los años noventa
probablemente estarán dadas por la continua globalización de los negocios y por
un mayor incremento en el uso de la tecnología de las computadoras.

En el caso de las corporaciones, los propietarios de una empresa por lo regular no

son sus administradores. La meta del administrador financiero debe ser la de
lograr los objetivos de los dueños de la empresa, en la mayoría de los casos, si los
administradores tienen éxito en esta actividad, también lograran sus objetivos
financieros y profesionales.

Característica de la Función Financiera: La administración financiera se refiere a

las tareas del administrador financiero de una empresa. Los administradores
financieros se ocupan de: Dirigir los aspectos financieros de cualquier tipo de
negocio, sea éste financiero o no financiero, privado o público, grande o pequeño,
con o sin fines de lucro.
 23

Desempeñar actividades tan variadas como:

a).Presupuestaria

b).Pronósticos financieros

c).Administración de efectivo

d).Administración del crédito

e).Análisis de inversiones

f).Obtención de fondos

En años recientes, los cambios en el entorno económico y legal han incrementado

la importancia y complejidad de las tareas del administrador financiero. Como
resultado, altos ejecutivos de la industria y del gobierno provienen del área de las
finanzas.

Interacción de la Administración Financiera con Otras Áreas de la Contaduría: Los

gerentes de finanzas desempeñan el papel de administrar los activos financieros y
reales de una empresa, los gerentes de finanzas consultan los datos contables
como auxiliares en la toma de decisiones. Los contadores de una empresa son los
responsables de desarrollar informes y mediciones de finanzas que ayudan a los
gerentes a evaluar el desempeño previo y la futura dirección de una empresa.

La función primordial de los gerentes de finanzas son los flujos de efectivo de una
empresa, porque muchas veces determinan la factibilidad de ciertas inversiones y
decisiones financieras, el gerente de finanzas consulta los datos contables para
decidir acerca de las inversiones a largo plazo como:

a.) Cuándo convertir las inversiones actuales en capital de trabajo

b.) Cuándo tomar otras decisiones

 24

c.) Determinar la estructura de capital más apropiada

d.) Identificar las mejores y más oportunas fuentes de fondos, para apoyar los
programas de inversión de la empresa.

En muchas empresas pequeñas y medianas, las funciones de contabilidad y de

administración financiera pueden ser manejadas por la misma persona o grupo.

Impuestos: Esta unidad prepara los informes que la empresa presenta ante las
diversas oficinas gubernamentales (locales, estatales y Nacionales) de
recaudación.

Proceso de Datos: Dado que sus responsabilidades incluyen las actividades de

contabilidad corporativa y nómina, el controlador también tiene la responsabilidad
de controlar las operaciones de proceso de datos de la empresa. Moyer (2005)

2.1.4. Presupuesto

Bastante aventurado es pretender ubicar los orígenes de las actividades

presupuestarias, tanto en el espacio, como en el tiempo. En efecto, ya Virgilio,
(70-19 a.c.) en su poema épico “La Envida”, nos dice: “He anticipado todas las
cosas y las he planificado todas de antemano en mi mente…”.

Parece ser que los ingleses fueron quienes dieron mayor impulso y
perfeccionaron las actividades presupuestarias; pues desde hace más de un siglo
adoptaron el sistema de presupuesto para el control de los ingresos y gastos del
estado, en el siglo XVII.

El gobierno de los estados unidos adoptó el control presupuestario en 1921.

En Venezuela se creó el Consejo Nacional de Presupuesto en 1941; pero es
indudable que desde mucho antes se hacia uso de los presupuestos, pero en
forma incoherente.
 25

Definición: El presupuesto es una representación en términos contabilísticos de

las actividades a realizar por una organización, para alcanzar determinadas
metas, y que sirve como instrumento de planificación, de coordinación y de
control de funciones.

Visto así, el presupuesto viene a constituir un plan de acción mancomunado a

realizar por todas las dependencias de la organización, en determinadas
condiciones y en cierto tiempo o período. En las empresas, el presupuesto
permitirá elaborar a priori los estados financieros, como meta final; ya que permite
predecir las realizaciones de todas sus dependencias, dentro de ciertos márgenes
de aproximación aceptables.

Aportes del Presupuesto

a). Señala con antelación las metas a alcanzar por la empresa, a saber: Estados
de Pérdidas y Ganancias, y Balance General presupuestados.

b). Coordina las actividades y propende a la colaboración de todos.

c). Centraliza el control, mediante la delegación de autoridad y asignación de

responsabilidades.

d). Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha advirtiendo a tiempo
las desviaciones del objetivo propuesto.

e). Muestra los éxitos alcanzados y las posibles fallas con antelación.

f). Enfatiza la política general de la empresa.

El control Presupuestario facilita bases consistentes para:

1). El control administrativo.

2). La dirección del esfuerzo de vender.

 26

3). La planificación de la producción y requerimientos financieros.

4). El control de los inventarios y la fijación de los precios.

5). El control de los gastos y de los costos de producción.

Diferencias fundamentales entre el presupuesto público y privado.

a) Por la forma como se enfocan los ingresos y gastos: Los servicios públicos
son privativos del estado; debido a que, por una parte, sin son demasiados
productivos, serian una fuente desproporcional de enriquecimiento en
manos de particulares. Otros servicios, por el contrario, son tan poco
lucrativos, que nadie se ocuparía de ellos.

b) El presupuesto privado tiene fines de lucro: Siempre su objetivo será el de

optimizar las ganancias.

c) El presupuesto público es rígido: Es una ley; la cual para modificarse

requiere un proceso tan complicado casi como el de su elaboración. Si se
hace necesario aumentar alguna partida se acude al crédito adicional. Por
el contrario, el presupuesto privado, es flexible y dinámico, a medida que
se van efectuando las comparaciones de lo presupuestado con lo real y se
aprecian desviaciones se efectúan los ajustes necesarios.

d) Por la forma como se perciben los ingresos en cada presupuesto: En

principio, el estado tiene como fuente de sus recursos los impuestos, tasas
y contribuciones. En la empresa privada los ingresos son de carácter
netamente voluntarios.

e) Los objetivos perseguidos por ambos presupuestos son completamente

diferentes: En el privado vemos que se persiguen fines de lucro, como
consecuencia de las actividades de competencias en el mercado. En el
presupuesto público se persiguen objetivos socio-económicos.
 27

f) La importancia en cuanto a las personas: El presupuesto privado es un

instrumento gerencial; el cual, a la vez, refleja una política de acción de un
grupo de ejecutivos. En cambio, el presupuesto público tiene un interés
más amplio y son muchas las personas que intervienen en la elaboración y
ejecución del mismo, y es sumamente grande la cantidad de grupos
interesados en los resultados y las personas que van a derivar ingresos de
esos presupuestos públicos. Su importancia es de ámbito nacional y hasta
internacional.

g) En definitiva, el presupuesto público es el acto soberano del estado;

mediante el cual se determinan los gastos para un período y se computan
por anticipado los ingresos necesarios para cubrir tales gastos. En cambio,
el presupuesto privado es un programa financiero para las actividades del
futuro; el cual es determinado en base a las operaciones del pasado,
ponderadas con cifras obtenidas a través de la investigación y análisis de
cada una de las operaciones que se presupuestan.

h) En el presupuesto público, el estado estima primeramente sus gastos, en

función de las necesidades de la población; luego determina la forma de
cubrir esos gastos, ya sea mediante impuestos empréstitos, etc. Mientras
que, en el presupuesto privado, las empresas y otras organizaciones hacen
una estimación previa de sus futuros ingresos y, después, planifican la
distribución de esos ingresos; lo cual implica una problemática mucho más
compleja y dificultosa, tanto en su elaboración, como en su control.

Requisitos que debe llenar el presupuesto.

1) Una meta a alcanzar y los recursos a emplearse para ello.

2) Al tener el plan básico, deben especificarse los usos que se harán de los
elementos productivos, en forma coordinada de modo que se obtenga el
óptimo rendimiento.
 28

3) Todos los planes deben basarse en una correcta evaluación de los

factores, tanto internos, como externos, que puedan incidir sobre los
resultados propuestos.
4) Las alternativas deben estudiarse al máximo, para escoger sobre seguro
las más convenientes de todas; dejando constancia de las que puedan ser
de utilidad en el futuro, si cambian las circunstancias.

5) Los planes deben ser explícitos y perfectamente bien comprendidos por

quienes tendrán la obligación de ejecutarlo y supervisarlos. No debe
emplearse terminología técnica innecesaria, ni párrafos muy extensos.

6) Los programas y objetivos propuestos deben quedar expresados en

función de responsabilidad y de tiempo, con indicación muy clara de quien,
cuando y como los ha de realizar.

7) Los objetivos propuestos deben ser perfectamente factibles, de acuerdo

con la experiencia de la empresa, o de otras de su ramo y de la localidad.

Ventajas de un plan presupuestario: La instalación de un sistema presupuestario

en cualquier empresa aporta enormes beneficios a la organización, en los
siguientes aspectos:

1) Determina las políticas fundamentales.

2) Controla el recto uso del capital de trabajo y de todos los recursos con que
cuenta la empresa.

3) Evita el desperdicio, al regular los gastos para fines predeterminados y con

asignaciones especificas.

4) Asigna responsabilidades para cada función.

5) Facilita la coordinación y la cooperación para lograr las metas.

 29

6) Obliga a los ejecutivos a planificar sus ejecuciones, en colaboración con los

planes de los demás y orientados hacia los fines de la empresa.

7) Expresa en forma numérica lo requerido para los mejores resultados, y

cómo, cuándo y dónde han de realizarse las actividades; a prueba de
ilusiones y de optimismo.

8) Obliga a los ejecutivos al uso más racional de los materiales, la mano de

obra, los gastos, las instalaciones y el capital.

9) Inculca en todos los niveles gerenciales el hábito a considerar adecuada,

oportuna y cuidadosamente todos los factores concurrentes, antes de
tomar las decisiones, para optimizar los resultados.

10) Reduce los costos, al hacer más efectivo el control; con lo cual disminuye
el número de supervisores necesarios.

11) Conserva los recursos de la empresa, al regular los gastos y mantenerlos

dentro de las limitaciones de los ingresos.

12) Determina los efectos de las políticas adoptadas, en cuanto a ventas,

producción y financiamiento.

13) Libera a los ejecutivos del excesivo trabajo rutinario de supervisión, al

planificarlo y preverlo todo; dejándoles más tiempo para el discernimiento
creativo.

14) Aclara en los bajos niveles ejecutivos la incertidumbre que suele existir; en
cuanto a las políticas básicas y a los objetivos.

15) Señala cuándo y en qué cuantía es necesario el financiamiento.

16) Detecta la eficiencia y la ineficiencia oportunamente, y la mide.

 30

17) Promueve el entendimiento entre los ejecutivos, en cuanto a sus problemas

comunes y línea de acción.

18) Impone a la gerencia el análisis periódico de la organización.

19) Facilita la obtención de créditos.

20) Mide la capacidad administrativa de los ejecutivos.

Limitaciones del control presupuestario.

El desarrollo y mantenimiento de un sistema de control presupuestario tiene

cuatro limitaciones significativas; las cuales han de tenerse siempre muy en
cuenta, a saber:

1) El plan presupuestario se basa en estimados; de allí que su efectividad

dependerá de la mayor o menor exactitud de las estimaciones. Estos
estimados han de basarse en muy buen criterio, y tomando en
consideración todos los factores disponibles que influyan.

2) El plan presupuestario requiere continuas adaptaciones a las

circunstancias imperantes. Y, luego de instalado, necesita ser
perfeccionado constantemente; Ha de ser dinámico.

3) La realización de un plan presupuestario no es automática; una vez

instalado el plan, para que funcione en forma efectiva, es necesario que
todos los ejecutivos contribuyan a su ejecución, con plena conciencia de su
importancia.

4) El plan presupuestario no ha de suplantar a la gerencia ni a la

administración; ha de considerarse sólo una herramienta de ellas. Gómez
(1998)
 31

2.1.5. Toma de Decisiones

De acuerdo con Burgos (1996), la toma de decisiones es un proceso que nos

permite seleccionar el mejor camino entre lo que es hoy y lo que será mañana y el
método que nos ayudará a asignar, eficientemente, los siempre escasos recursos
de toda empresa.

Este proceso involucra un esfuerzo (pensar ordenadamente), correr un riesgo

(fruto de la incertidumbre), asignación apropiada de recursos (tiempo, capital y
gente) y el manejo de conceptos claros basados en hechos y no en apariencias
(para así poder definir objetivos y seleccionar alternativas) que nos permitan
resolver los problemas presentes o futuros, en forma adecuada.

Las decisiones que hoy se toman, están relacionadas con una serie de variables
relativamente manejables, pues son más o menos conocidas y relacionadas con
lo que hoy existe, como serían, por ejemplo, los clientes que sirven, los precios, y
los costos, la capacidad de producción, la tecnología que usa, los suplidores, la
calidad y cantidad de sus competidores y sus productos, la calidad y cantidad de
gente que emplea y/o que está disponible en el mercado de trabajo y las leyes y
reglamentos por los que tienen que guiarse. Pero ¿qué sucederá mañana con
estas variables hoy conocidas? Lo único que hoy es seguro es que los negocios
del mañana serán diferentes, pues esas y otras variables están,
indefectiblemente, sujetas al cambio.

Esto es absolutamente seguro y es muy posible que los procedimientos, sistemas

y normas que hoy utilizamos no serán de utilidad mañana, máxime si estamos
acostumbrados a manejar los negocios en forma intuitiva solamente y no
haciendo uso de tecnología gerencial avanzada, o en otras palabras, si no hemos
desarrollado e implementado mecanismos de acción y decisión.

La toma de decisiones, precedida de una planificación adecuada y con objetivos

bien definidos y realistas, es la herramienta que mayor aporte ofrece para hacer
frente al cambio, pues, a través de ella, se puede tomar la delantera a la
competencia, al estar de antemano preparados para el cambio, pudiéndose
 32

aprovechar las oportunidades que se vislumbran o que aparezcan, en lugar de

tener que reaccionar ante ellas.

Tipos de Decisión: Dentro del proceso de la toma de decisiones existen dos tipos
de decisión. Uno es el que se llama decisión intuitiva, que es aquél que se apoya
en el instinto natural y se obtiene por la experiencia y se deja llevar por el hábito
profesional y el otro, la decisión racional, o sea el que está basado en el
conocimiento y limitado por el sentido de la disciplina, es decir, el que se obtiene
por un análisis lógico y sistemático de los hechos.

Estilos de Decisión: En líneas generales, existen tres estilos de toma de

decisiones. Estos se podrían resumir en: Autocrático, Consultivo y Grupal.

El autocrático ofrece dos formas de acción: Una en la cual el gerente toma la

decisión con la información disponible en ese momento sin consultar a nadie, y la
otra, en la que el gerente pide información a sus subalternos sin decirles para que
la quiere y toma la decisión él solo.

El estilo consultivo, que es de participación, ofrece, también, dos formas de acción

para la toma de decisiones. Una, consiste en informar individualmente del
problema a los subalternos o compañeros del mismo nivel, para obtener sus
sugerencias y nuevas ideas y tomar la decisión sin dejarse influenciar o sin tomar
en cuenta las mismas. La otra forma es la de reunir al grupo en un lugar
apropiado, informarles de lo que está sucediendo, solicitar sus ideas y
sugerencias y tomar la decisión después de decantar mentalmente todas ellas.
Sin embargo, en este caso y a pesar de haberse reunido con el personal, la
decisión es enteramente responsabilidad del gerente.

Por último, el estilo grupal, el cual consiste en presentar el problema u objetivo de

futuro a los subalternos en grupo y entre todos buscar alternativas y tomar la
decisión de consenso, sin influir jerárquicamente en la decisión a tomar,
aceptando la de la mayoría.
 33

Proceso de Toma de Decisiones: Es importante recalcar que ni aún el mejor

método para la toma de decisiones puede reemplazar la habilidad del gerente,
que ningún método garantiza soluciones perfectas; el talento es indispensable.

El proceso de la decisión que vamos a exponer seguidamente consta de las

siguientes dos partes:

Parte I. Identificación del problema, o sea, la técnica a utilizar para el análisis de la

desviación, la cual está conformada por los siguientes pasos:

- Identificar el problema

- Definir el problema

- Búsqueda de la causa ( separación de los hechos, y los factores

internos y externos)

- Posible causa

- Prueba de la causa

- Causa.

Parte II. Corrección del problema, o lo que es igual, la técnica a usar para la
solución de la desviación, la cual se subdivide en los siguientes pasos:

- Establecer requisitos ( obligatorios y no obligatorios)

- Generar alternativas

- Evaluar alternativas
- Alternativa probable

- Análisis de riesgo
 34

- Análisis de la decisión

- Alternativa de decisión

- Implementar la decisión (estrategia, táctica y plan de acción)

- Evaluar la decisión.
 CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL

Como Marco organizacional del trabajo, se expone a continuación una reseña de

la organización en estudio, Universidad Simón Bolívar, y posteriormente el
Decanato de Estudios de Postgrado, como unidad especifica objeto del presente
estudio.

3.1. LA UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

La USB es una universidad pública nacional donde se proporciona educación

superior de alto nivel en carreras cortas y largas, conducentes a títulos de técnico
superior universitario en tecnologías administrativas o industriales, licenciaturas en
ciencias básicas, ingenierías, arquitectura y urbanismo. Con el Programa de Igualdad
de Oportunidades y el Ciclo de Iniciación Universitaria ampliamos la base de ingreso
a todas las carreras.

Los programas de pregrado se imparten sin cobro de matrícula y todos los

estudiantes tienen acceso a servicios de alimentación, salud y transporte. Podemos
asignar un número limitado de becas y ayudas económicas a estudiantes que las
requieran, y podemos asistirlo en la procura de residencias estudiantiles.

En los niveles de postgrado ofrecemos una amplia variedad de programas de

especialización, maestría y doctorado en áreas muy diversas, incluyendo las ciencias
naturales y sociales, las tecnologías y las ingenierías, las humanidades y las artes.
Algunos de estos programas son objeto de convenios con otras instituciones, lo cual
permite procurar financiamiento para estos estudios de postgrado.
 36

Los estudiantes de maestría y doctorado tienen además la posibilidad de obtener

estipendios desempeñándose como ayudantes académicos en actividades de
investigación o docencia de pregrado, a fin de complementar su formación y
financiarse mientras completan sus estudios.

La USB esta comprometida con la formación integral de nuestros estudiantes.

Todos los programas de pregrado incluyen cursos en formación general o
estudios generales a fin de brindar a nuestros alumnos perspectivas amplias que
les permitan desempeñarse en sociedad con competencia profesional y como
ciudadanos íntegros y responsables, incorporando ahora también actividades de
responsabilidad social universitaria.

Muchos de los alumnos participan ya en actividades de servicio comunitario.

Estimulamos también la práctica deportiva así como otras actividades de muy
variada índole. Existen en el campus universitario cerca de un centenar de clubes
y organizaciones estudiantiles para atender los más diversos intereses de los casi
diez mil estudiantes cursantes de los diferentes programas de estudio.

El avance del conocimiento, su divulgación y transferencia a la sociedad son

asuntos de importancia medular para la USB. La biblioteca y los servicios de
información se actualizan permanentemente, los laboratorios por otro lado
albergan equipos y brindan el soporte y los servicios que requieren los profesores
y estudiantes para sus investigaciones.

Casi la totalidad de el staff de profesores han cursado estudios de cuarto nivel,

más de un tercio son doctores y una fracción similar está acreditada como
investigador activo por la Fundación Venezolana de Promoción al Investigador;
estas proporciones son las más elevadas del sistema universitario venezolano.

3.1.1. Génesis de la USB

En los primeros meses de 1967 surgió la idea en las instancias gubernamentales

de crear una nueva universidad, con el fin de contribuir a solucionar el problema
universitario existente para la época. Es así como el 15 de mayo de 1967 se creó
 37

la Comisión, integrada por los doctores Luis Manuel Peñalver, Luis M. Carbonell,
Mercedes Fermín, Miguel Angel Pérez y al Ing. Héctor Isava, que realizaría el
estudio y el informe sobre la creación de un Centro de Educación Superior en
aquellas ramas de la enseñanza que convinieran al desarrollo económico y social
del país.

Dos meses más tarde, el 18 de julio de 1967, el doctor Raúl Leoni, Presidente de
la República, firmó el decreto N 878, mediante el cual se creó la Universidad
como Instituto Experimental de Educación Superior con el nombre de Universidad
de Caracas, destinada a instituir los estudios y las investigaciones de carácter
científico, tecnológico y humanístico que requería para ese momento el país.

El 30 de diciembre de 1968 se nombraron las primeras autoridades rectorales:

Eloy Lares Martínez, como Rector y Francisco Kerdel Vegas y Miguel Angel
Pérez, Vicerrector y Secretario, respectivamente.

El primer Reglamento se dictó el 4 de marzo de 1969. Posteriormente,

numerosos integrantes de la comunidad universitaria, la Academia Nacional de la
Historia, la Sociedad Bolivariana de Venezuela y otras instituciones manifestaron
su deseo de que la Universidad se vinculara al nombre del Libertador. El 9 de julio
de 1969, el decreto N 4, cambió el nombre por Universidad Experimental Simón
Bolívar.

Días más tarde, el 15 de julio, las nuevas autoridades tenían nombre y apellido:
Ernesto Mayz Vallenilla, Francisco Kerdel Vegas y Federico Rivero Palacios,
como Rector, Vicerrector Académico y Vicerrector Administrativo.

El 19 de enero de 1970, con la asistencia del presidente de la República, Dr.

Rafael Caldera, se inauguró solemne y oficialmente la Universidad Nacional
Experimental Simón Bolívar en la antigua hacienda de Sartenejas ubicada en el
valle que lleva el mismo nombre. Desde entonces esa fecha se conmemora cada
año como el aniversario del inicio de las actividades docentes uesebistas.
Aunque las clases comenzaron en enero de 1970, las carreras profesionales se
establecieron casi un año después del período de un ciclo básico común. El ciclo
 38

profesional de la Universidad Simón Bolívar comenzó con cinco

carreras: Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Química,
Licenciatura en Matemáticas y Licenciatura en Química. Dos años después se
crearon tres nuevas carreras: Ingeniería Electrónica, Ingeniería de Computación y
Arquitectura. En el 74 arrancó la Licenciatura en Física, Urbanismo e Ingeniería
de Materiales, en el 75 la Licenciatura en Biología, en el 90 Ingeniería Geofísica
y en 1992 Ingeniería de Producción.

Para cubrir las necesidades en la formación de técnicos superiores en el país, el

16 de enero de 1976 se aprobó la creación del Núcleo Universitario del Litoral, el
cual fue inaugurado el 12 de febrero de 1977 en una antigua hacienda del Valle
de Camurí. Inició sus actividades académicas el 23 del mismo mes. En esta sede
la USB ofrece un conjunto de carreras técnicas en las áreas industrial y
administrativa.

El 18 de julio de 1995 en el Decreto No 755 emanado de la Presidencia de la

Republica, el Dr. Rafael Caldera otorga autonomía a la Universidad Simón
Bolívar.

3.1.2. Misión y Objetivos.

Misión: La Universidad Simón Bolívar es una comunidad académica, innovadora,

participativa, productiva y plural, en permanente aprendizaje y desarrollo, y
comprometida con la excelencia, cuya misión fundamental es contribuir
significativamente con: La formación sustentada en valores éticos de ciudadanos
libres, líderes emprendedores, de alta calidad profesional y humana, orientados
hacia la creatividad, la innovación, la producción, la sensibilidad y la solidaridad
social; La búsqueda y transmisión universal del saber, la generación, difusión y
aplicación del conocimiento; dentro de un foro libre, abierto y crítico;

La transferencia directa de su labor investigativa, académica, creativa y

productiva, a manera de soluciones y respuestas a las necesidades y demandas
de la sociedad, a cuyo servicio se encuentra, en pos de un mundo mejor.
 39

La Universidad entiende esta misión como su particular manera de participar

activamente en el logro de una sociedad más justa, y de promover el desarrollo
armónico y sustentable de sus dimensiones sociales, políticas, culturales y
económicas.

Valores: Nuestros Valores reúne el conjunto de principios, actitudes y

disposiciones estimativas que han configurado nuestro perfil institucional, han
servido como referencia y han sido practicados, de manera individual y colectiva,
por los integrantes de la comunidad de la Universidad Simón Bolívar desde la
fundación de esta Institución.

Ellos constituyen, junto con un Código de Conducta que los exprese

instrumentalmente, el Patrimonio Ético de la Universidad Simón Bolívar, cuya
preservación y consolidación es deber de todos los integrantes de la comunidad
universitaria, de quienes estamos, hemos estado y estaremos, desde distintas
perspectivas, responsabilidades y funciones, vinculados con la Institución.

Hoy se hace más que nunca imprescindible llevar Nuestros Valores a la práctica
cotidiana, no sólo para guiar los propósitos y acciones personales e institucionales
de cada uno de los integrantes de la comunidad, en función de los más altos
intereses de la Universidad Simón Bolívar, sino para consolidar el sentido y metas
de nuestra Institución como organismo que presta un servicio estratégico clave
para el desarrollo del país.

Entre esos valores se destacan: búsqueda de la excelencia, creación de futuro,

calidad profesional, mística, respecto, responsabilidad, solidaridad , equidad y
conciencia ecológica.

3.1.3. Estructura.

Rectorado: Es la máxima autoridad ejecutiva de la Universidad, ejerce la

representación legal de la Institución. El Rectorado es el organismo central de
dirección académica y administrativa, trabaja conjuntamente con el Vicerrectorado
Académico, Administrativo y la Secretaría. Cuenta con órganos de consulta como
 40

son: La Comisión de Planificación y Desarrollo, Asesoría Jurídica, la Dirección de

Programas Especiales y la Dirección de Relaciones Internacionales (ver Anexo 1).
Entre sus objetivos está establecer los lineamientos estratégicos que permitan
orientar el desenvolvimiento y/o desarrollo de la Universidad, proyectándose como
un ente capaz de ofrecer al mercado profesionales, actividades de investigación y
extensión universitaria.

Controla directamente órganos de carácter académico-administrativo y de

extensión como son: La Dirección de Desarrollo Estudiantil, la Dirección de
Deportes, Dirección de Asuntos Públicos y la Dirección de Seguridad Integral.

Sirve como órgano de enlace entre la Universidad, el Ministerio de Educación

Superior y otros organismos públicos y privados, nacionales e internacionales.
Vicerrectorado Académico: Es la autoridad responsable de los asuntos
concernientes al área académica de la Universidad. Cuenta con órganos de
consulta como son: el Consejo Permanente de Admisiones, Comisión de Becas y
Créditos Educativos y Comisión de Actualización y Desarrollo; órganos de apoyo
académico y extensión: Dirección de Desarrollo Profesoral, Centro de
Investigaciones Educativas, Decanato de Extensión Universitaria y Biblioteca; así
como órganos académicos propiamente: Decanato de Estudios Generales,
Decanato de Estudios Profesionales, Decanato de Estudios de Postgrado,
Decanato de Investigación y Desarrollo, con sus respectivas Coordinaciones
adscritas, las Divisiones y la Unidad de Laboratorios (Ver Anexo 2).

Vicerrectorado Administrativo: Es la autoridad responsable de las áreas

administrativas y financieras de la Universidad, sus objetivos son: dirigir y
optimizar las áreas administrativo-financieras de la Institución, a través del
establecimiento, dirección y coordinación de políticas y lineamientos en dichas
áreas que permitan asegurar los recursos (humanos, financieros y tecnológicos)
así como el manejo de los mismos. Cuenta con un órgano de consulta,
denominado Comité de Compras, y agrupa cuatro Direcciones con distintos
Departamentos a su cargo, en las áreas básicas de: Recursos Humanos,
Finanzas, Planta Física y Servicios (Ver Anexo 3).
 41

Secretaría: Se encarga de dirigir las actividades de Admisión y Control de

Estudios; preservar el archivo institucional y desarrollar el sistema de información
universitario. Está integrada por las siguientes unidades: Centro de
Documentación y Archivo (CENDA), Dirección de Admisión y Control de Estudios
(DACE), Dirección de Ingeniería de la Información (DII), Dirección de Servicios
Telemáticos (DST), Dirección de Servicios de Multimedia (DSM) y por el equipo
de apoyo a los Consejos Académico y Directivo, y Comisiones Permanente y
Clasificadora (Ver Anexo 4).

3.2. DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA USB.

El Decanato de Estudios de Postgrado es responsable del diseño, planificación,

desarrollo y evaluación de los programas de estudio dirigidos a técnicos y
profesionales universitarios.
El sistema de postgrado que ha establecido la Universidad Simón Bolívar
comprende estudios de especialización técnica y profesional, así como cursos de
formación científica y humanística a nivel de maestría y doctorado.
El Decanato de Estudios de Postgrado coordina además los programas para
graduados "no conducentes a títulos", los cuales comprenden cursos de
nivelación, programas de perfeccionamiento profesional y post doctorados. Hoy
en día existen alrededor de 71 programas de Especialización Técnica,
Especialización Profesional, Maestría y Doctorado. Ellos están adscritos a 25
Coordinaciones académicas que se reúnen a su vez en tres Coordinaciones de
Área. Ciencias Sociales y Humanidades, Ingeniería y Tecnología y Ciencias
Básicas y Aplicadas.
Durante los últimos años, el Decanato ha desarrollado una política consistente de
interacción con instituciones nacionales e internacionales, públicas y privadas,
con el fin de identificar necesidades y aportar oportunas respuestas a los
profesionales universitarios y en general a la sociedad y la industria.

3.2.1. Génesis.

El 14 de diciembre de 1970 se creó el Decanato de Estudios de Postgrado para

atender la necesidad de formar investigadores y especialistas del más alto nivel.
 42

El 11 de enero de 1971 fueron aprobadas por el Consejo Nacional de

Universidades las Especializaciones en Filosofía, Ciencias de la Salud,
Urbanismo, Economía y Administración.

3.2.2. Misión y Objetivos.

Misión: Proporcionar a los egresados universitarios una formación de postgrado

de elevada calidad, que los impulse a contribuir con el desarrollo sustentable y el
bienestar de la sociedad, tanto a través de la generación de conocimientos como
de la aplicación de pericias particulares.

Visión: Somos un centro de formación de postgrado, armónicamente integrado a

la estructura de la universidad, de referencia nacional e internacional por la
calificación académica, profesional y ética de los egresados, por la calidad y
pertinencia de la investigación, el desarrollo y el ejercicio profesional que
realizamos, así como por la utilización de tecnología educativa de vanguardia.

Objetivos:

Objetivos vinculados a la Misión:

• Diseñar, desarrollar y administrar programas de postgrado para garantizar

la formación de recursos altamente calificados que generen conocimientos
y soluciones.
• Proveer la infraestructura adecuada que facilite la ejecución de los
programas y que permita la fluidez de los procesos académicos y
administrativos.
• Evaluar los programas y procesos en relación con las nuevas realidades y
exigencias nacionales e internacionales para impulsar su actualización y
acreditación nacional e internacional.

• Estrechar y reforzar la vinculación de los programas de postgrado con el

sector productivo y la sociedad en general.
 43

• Garantizar la presencia de valores éticos y morales en el quehacer de las

actividades propias del postgrado, tanto en las académicas como en las
administrativas.

3.2.3. Estructura.

El cuadro 3, muestra la estructura organizativa del DEPG, la cual comprende

órganos de asesoría, como el Consejo Ejecutivo, de toma de decisiones, como
el Consejo Plenario, unidades de apoyo y coordinaciones académicas.

Cuadro 3. Organigrama del Decanato de Estudios de Postgrado

Decano Consejo Ejecutivo

Consejo Plenario

Apoyo académico-administrativo Apoyo secretarial

Ciencias Básicas Ingeniería y Tecnología Ciencias Sociales y Humanidades

Matemáticas Doc Ingeniería Literatura

Física Ing Mecánica y Civil Lingüística aplicada

Química Ing Química Filosofía

Ccias Biológicas Ing Materiales Ccias Políticas

Ccias Alimentos y Nutrición Ing Sistemas Psicología

Computación Ing Electrónica Música

Ingeniería Eléctrica Desarrollo y Ambiente

Ingeniería Geofísica Educación

Estudios Urbanos Gerencia

Estadística

Elaborado por Mejías 2006, con datos del DEPG de la USB

3.2.4 ANALISIS JURIDICO

Análisis Jurídico del Aspecto Académico del DEPG

La educación superior en Venezuela se rige principalmente por la ley de

universidades (1970), la cual en sus disposiciones fundamentales, define a la
universidad “como una comunidad de intereses espirituales que reúne a
profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores
trascendentales del hombre” (Art. 1).
 44

De igual forma establece que son instituciones al servicio de la Nación,

correspondiéndole colaborar en la orientación de la vida del país y su contribución
doctrinaria en el esclarecimiento de los problemas nacionales con un espíritu de
democracia, justicia social y de solidaridad humana; abriendo sus puertas a todas
las corrientes del pensamiento universal de manera rigurosamente científica.

El 27 de marzo de 1993 el Consejo Nacional de Universidades (C.N.U) emite una

Resolución referida a la Política nacional de estudios de postgrados, en la cual
declara como relevante la actividad de postgrado, dentro del sistema de
universidades por su importancia para el desarrollo nacional. Impulsando para ello
un conjunto de acciones tendientes a impulsar la infraestructura, formación de
personal de alto nivel para el desarrollo de los programas y el proceso de
Acreditación Nacional en las instituciones.

Una vez definida la universidad y la importancia de la actividad de postgrado, el

Consejo Nacional de Universidades, el 20 de noviembre de 2001, procedió a
normar de manera general los estudios de postgrado en un instrumento
denominado: “Normativa General de los Estudios de Postgrado para las
Universidades e Instituciones debidamente autorizadas por el Consejo Nacional
de Universidades”; en el cual se establecen los siguientes criterios:

Naturaleza y Fines de los Estudios de Postgrado: los estudios de postgrado están

dirigidos a elevar el nivel académico, desempeño profesional y calidad humana de
los egresados del subsistema de educación superior, para fortalecer y mejorar la
pertinencia social, académica, política, económica y ética de los estudios que se
realizan con posterioridad a la obtención del titulo profesional.

La finalidad de los estudios de postgrado es estimular la creación intelectual,

formar recursos humanos altamente especializados y promover la investigación
en campos específicos del conocimiento y del ejercicio profesional y por último
desarrollar la difusión cultural y la interacción con la sociedad.

De los estudios de postgrado, su creación, organización y funcionamiento: El

desarrollo de los estudios y programas de postgrados es competencia de las
 45

Universidades e Institutos autorizados por el C.N.U . De acuerdo con su propósito

específico, estos programas se clasifican en:

1. Estudios de postgrado de carácter formal conducentes a los grados

académicos de:
a) Especialización Técnica
b) Especialización
c) Maestría
d) Doctorado

2. Estudios no conducentes a grado académico:

a) Ampliación
b) Actualización
c) Perfeccionamiento Profesional
d) Programas post-doctorales

En las Universidades e Institutos autorizados por el C.N.U, para ofrecer

programas de postgrados, existirá un organismo de coordinación de los estudios
de postgrado adscritos al Vicerrectorado académico, la cual tendrá las siguientes
atribuciones:

1. Velar por el cumplimiento de las decisiones del Consejo Universitario.

2. Estudiar y proponer los proyectos de creación de los programas de postgrado
ante el Consejo Universitario.

3. Servir como órgano de consulta del Consejo Universitario en materia de

postgrado.
4. Coordinar el sistema de Evaluación y Acreditación de los Programas de
postgrado de la institución.

5. Llevar el registro de información sobre las actividades de postgrado en la

institución.
 46

Por último, el Consejo Directivo de la Universidad Simón Bolívar promulgó el 17

de abril de 2001, el Reglamento de los Estudios de Postgrado de la Universidad
Simón Bolívar (USB), en el cual se establece la estructura organizativa,
modalidades y régimen académico de los programas de estudios de postgrado
que se imparten en la USB.

En dicho reglamento se confiere al Decanato de Estudios de Postgrado (DEPG) la

responsabilidad en la administración y organización de los mencionados
programas de postgrados, adjudicándole las siguientes funciones: promover el
diseño de nuevos programas de estudios, tramitar la apertura y acreditación de
los nuevos programas, evaluar periódicamente los distintos programas de
postgrados, servir de órgano consultivo del Consejo Directivo de la USB en
materia de postgrado, promover convenios con otras instituciones de educación
superior y gestionar la consecución de los recursos necesarios para el mejor
desempeño de sus funciones.

A nivel organizativo, el Reglamento de Estudios de Postgrado de la USB,

establece que el DEPG dependerá del Vicerrectorado Académico y se estructura
en coordinaciones de postgrado, las cuales tienen carácter operativo dentro del
organigrama.

Análisis Jurídico del Aspecto Financiero del DEPG

La reforma en el espacio universitario involucra a todos los integrantes de la

comunidad: profesores, investigadores, estudiantes, empleados y obreros, así
como a las personas e instituciones relacionadas que interactúan en su área de
influencia.

En este escenario planteado, es oportuno reflexionar sobre la incidencia del

proceso reformista en los aspectos administrativos y financieros de las
universidades nacionales, en momentos como los que estamos viviendo,
signados por una profunda revisión en todos los niveles, generada
sustancialmente por el nuevo marco constitucional y jurídico, que imponen
 47

cambios obligantes estatuidos en nuevas leyes orgánicas, leyes especiales y

reglamentos promulgados y por promulgar.

Para ello, es necesario referirnos a la nueva normativa general y particular, que

incide o pueda tener efectos en el sistema administrativo y financiero de las
universidades. Muy especialmente trataremos dos leyes orgánicas de reciente
promulgación: Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
(LOAFSP), promulgada el 31/05/05; y la Ley Orgánica de la Administración
Pública (LOAP) promulgada el 17.10.2001.

En cuanto a la LOAFSP, debemos remontarnos al último período presidencial del

Presidente Caldera, cuando se creó el "Programa de Modernización de la
Administración Financiera del Estado" (Gaceta del 02 de Noviembre de 1998) en
el cual se ordena: a) Desarrollar e implantar el "Sistema Integrado de Gestión y
Control de las Finanzas Públicas (SIGECOF)", tanto en la administración central,
como en la descentralizada, gobernaciones, municipios, institutos autónomos,
etc.; b) Fortalecer las funciones de control del gasto público y de auditoria interna
en los organismos públicos; c) Estudio para la redefinición y la reorganización de
los órganos rectores de la administración financiera del Estado, para hacerlos
más efectivos, eficientes y coherentes.

Es de tal necesidad e importancia el Programa decretado por el Presidente

Caldera, que el gobierno actual no sólo le da continuidad, sino que puntualiza en
la LOAFSP, Art. 186, que el Ministerio de Finanzas (MF) reestructurará dicho
Programa de Modernización de las Finanzas Públicas (o Administración
Financiera del Estado), a fin de que su objeto atienda prioritariamente a la
implantación de los sistemas de administración financiera y de control interno, a
las labores de capacitación de los funcionarios de los organismos sujetos a las
disposiciones de dicha Ley, así como a la especialización de los consultores en
estos tópicos para integrar el personal de los órganos rectores.

Por otra parte, la LOAFSP, en el Art. 187 agrega, que la Administración Pública,
antes del 31 de Diciembre del año 2002, ajustará sus estructuras y
procedimientos a las disposiciones de dicha Ley. Concientes de lo complejo,
 48

tiempo a emplear e implicaciones que significa la revisión y reformulación de

estructuras, así como el levantamiento y simplificación de los procesos, es
indudable la necesidad perentoria de elaborar y ejecutar un proyecto que permita
iniciar de inmediato y de una manera integral, el ajuste requerido por la ley
orgánica.

La entrada en vigencia de estas leyes orgánicas y demás normativas relativas,

aplican a todo el sector público, del cual forman parte las universidades,
obligándonos a una inmediata revisión y actualización de toda la normativa interna
de estas instituciones, por cuanto aquellas disposiciones, resoluciones y toma de
decisiones tanto del máximo organismo, el Consejo Universitario, como de los
otros organismos de cogobierno, que colindan con las leyes orgánicas, son nulas
y por supuesto de inminente derogatoria.

Así mismo, deben elaborarse proyectos especiales para implantar las

disposiciones y exigencias establecidas en las nuevas leyes orgánicas, teniendo
en cuenta la transitoriedad, las particularidades y los plazos. Sin lugar a dudas,
ello implica por sí mismo involucrarnos en un proceso reformista, que en todo
caso significa rectificaciones, mejoras y simplificación en los modelos de gestión
universitaria, especialmente en todos aquellos procedimientos que tienen
incidencia económico-financiera.
A continuación, se analizaran los aspectos centrales que presentan las leyes
orgánicas LOAFSP y la LOAP, especialmente aquellos que significan cambios
profundos, con incidencia en nuestra normativa interna, en los procesos de
gestión y en las nuevas modalidades del control fiscal.

La LOAFSP, en su Art.2, señala que la administración financiera comprende los

sistemas, órganos, normas y procedimientos para la obtención y aplicación de los
recursos para el cumplimiento de los fines institucionales, sustentada en los
principios constitucionales de legalidad, eficiencia, solvencia, transparencia,
responsabilidad, equilibrio fiscal, entre otros (Constitución Art.141). Y en el Art. 3,
indica que está conformada por los sistemas de presupuesto, crédito público,
tesorería y contabilidad, así como el sistema tributario, de administración de
 49

bienes y de control, cada uno regido por un órgano rector, coordinados por el
Ministerio de Finanzas.

La LOAFSP crea a nivel nacional, los siguientes órganos rectores: Oficina

Nacional de Presupuesto (anterior Ocepre); la Oficina Nacional de Crédito
Público; la Oficina Nacional del Tesoro (anterior Tesorería Nacional); la Oficina
Nacional de Contabilidad Pública. La Superintendencia Nacional de Auditoria
Interna (SUNAI), es el órgano rector del Sistema de Control Interno y supervisor
técnico de las Unidades de Auditoria Interna; adscrito a la Vicepresidencia de la
República, con autonomía funcional y administrativa, a lo cual nos referiremos
mas adelante.

Las universidades están sujetas a las regulaciones de estas leyes y lo dispuesto

por los órganos rectores, con las especificidades establecidas; por lo tanto,
nuestras instituciones están en la obligación inaplazable de analizar y reformular
el cuerpo normativo ajustado a los principios constitucionales y demás leyes
orgánicas en el área de la administración y finanzas, que permita facilitar y
garantizar la racionalidad y eficiencia en la gestión financiera, así como la
implantación oportuna del nuevo sistema de control interno, ajustado a las
características de cada institución, coordinado con el control externo, de manera
tal que concrete la transparencia en el manejo de los recursos y puntualice la
oportuna rendición de cuentas.

En este sentido, todos los procedimientos y sus procesos, que conforman los sub-
sistemas, fundamentalmente aquellos que tengan incidencia financiera, deben
integrarse en un sistema único, integrado, informático, basado en los principios de
la centralización normativa y la desconcentración operativa. Esto es un mandato
de la Ley.

Por otra parte, el sistema de control interno de las universidades debe adecuarse
a las nuevas leyes orgánicas y a las recomendaciones de la SUNAI.
Efectivamente, tanto la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
(LOCGR), como la LOAFSP (Título VI), establecen y precisan las nuevas
modalidades de control. Algunos opinan, erróneamente, que el control previo se
 50

eliminó. Lo que se reformó realmente es el cómo, la oportunidad y quién debe

realizarlo. Ciertamente, el control previo lo aplicaba la Contraloría Interna
Universitaria, de manera concentrada e independiente; pero la reforma determina
que el control previo es responsabilidad de la administración propia del ente, y
debe realizarse de manera distribuida, es decir no concentrada, asimilándolo a
cada uno de los procesos, en el momento que ocurra la toma de decisión,
precisando el responsable de la aplicación del mismo. El control previo
establecido debe formar parte del sistema integrado de control interno del ente.

Por otra parte, en la lectura de los Arts. 131 al 141 de la LOAFSP, se aprecian
aspectos centrales, como por ejemplo, en lo que se refiere al CONTROL
INTERNO por una parte (responsable: autoridad máxima del ente); y a LA
AUDITORIA INTERNA por la otra, bajo la responsabilidad de una Unidad
(Especializada) de Auditoria Interna, unidad organizativa que resulta, por la
reforma y transformación de la anterior Contraloría Interna Universitaria. El Art.
135 de la LOAFSP establece: "La auditoria interna es un servicio de examen
posterior, objetivo, sistemático y profesional de las actividades administrativas y
financieras de cada ente u órgano, realizado con el fin de evaluarlas, verificarlas y
elaborar el informe contentivo de las observaciones, conclusiones,
recomendaciones y el correspondiente dictamen…" Así mismo, las funciones,
operatividad y normas para la Unidad de Auditoria Interna están contenidas, en la
Ley Orgánica de la Contraloría General (LOCG) y se puede señalar que su
actividad estará orientada fundamentalmente a la auditoria financiera y a la
auditoria de gestión, con competencias para revisar y formular recomendaciones
al sistema de control interno de la institución, todo esto bajo la dirección,
supervisión técnica y coordinación de la SUNAI. Como puede observarse, estos
nuevos órganos contralores, además de supervisar y controlar, amplían su ámbito
de acción hacía la asesoría y apoyo en la permanente tarea de corrección,
actualización y reorientación de los procesos de la gestión universitaria.

Finalmente, se puede resaltar, que las leyes precisan que el sistema del control
interno tiene por objeto, entre otras cosas, asegurar el acatamiento de las normas
legales; salvaguardar el patrimonio público; asegurar una información
administrativa-financiera-operativa confiable, útil y oportuna para la toma de
 51

decisiones; promover la eficiencia de las operaciones; lograr el cumplimiento de

los planes, programas y presupuestos en concordancia con las políticas prescritas
(Plan Estratégico) y con los objetivos y metas propuestas (Plan Operativo Anual);
y garantizar razonablemente la rendición de cuentas.

Corresponde a la máxima autoridad de cada ente la responsabilidad de establecer

y mantener un sistema de control interno adecuado a la naturaleza, estructura y
fines de la institución, sistema que debe estar incorporado en el plan de
organización y definido claramente en los manuales respectivos, abarcando los
aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y
de gestión, fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia.

Así mismo, en el sistema de control interno, se incorporarán modalidades de

evaluación, que abarque a los programas y proyectos, y al logro de los objetivos y
metas, aplicando un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos según sea
el caso, previamente establecidos de común acuerdo entre la unidad contralora y
los responsables de la gestión sujetos a la evaluación y control.

En la LOAP, se consagra el "Principio de funcionamiento planificado y control de

la gestión y de los resultados", Art. 18: "El funcionamiento de los órganos y entes
de la Administración Pública se sujetarán a las políticas, estrategias, metas y
objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos y
compromisos de gestión. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las
actividades, así como la evaluación y control del desempeño institucional y de los
resultados alcanzados".

En consecuencia, partiendo del Plan Estratégico, se elabora el Plan Operativo

Anual, en el cual se indican tanto las metas y objetivos de la gerencia, como los
funcionarios responsables del cumplimiento de los mismos. Por tanto, es
obligante que cada unidad ejecutora de presupuesto, tenga claramente definidos
y técnicamente establecidos los procedimientos, procesos, actividades y acciones
que le correspondan realizar para cumplir su gestión y sobre lo cual van a ser
evaluados.
 52

La LOAFSP en su Art. 59, establece que la Dirección de Presupuesto debe

realizar el análisis técnico de la correspondencia entre gasto-->producción de
bienes y servicios, y llevar registros de información sobre la base de indicadores
de gestión, para que puedan participarle oportunamente a los entes rectores
(ONAPRE), los resultados de la ejecución física del presupuesto. Si de esta
evaluación (Art.61), se evidenciare incumplimiento injustificado de las metas y
objetivos programados, se aplicarán las responsabilidades establecidas en el
Título IX, cuyo Art. 165 establece: "…la ONAPRE informará de dicha situación a la
máxima autoridad del ente u organismo, a la unidad de auditoria interna y a la
Contraloría General de la República, a los fines del establecimiento de las
responsabilidades administrativas a que haya lugar".

Es indudable y urgente, que a los efectos de prepararse para el acatamiento de

estas normas, debe elaborarse un proyecto cuyo objetivo central sea el
"levantamiento de los procesos, análisis y adecuación"; en una primera fase los
que tengan incidencia financiera (en la UC elaboramos el proyecto para la primera
fase y se pondrá en marcha a partir de Enero), para luego, en una segunda fase
completar el resto de los mismos. Esto significa la revisión, adecuación,
eliminación de procesos innecesarios, o de pasos o acciones innecesarias en un
proceso, etc. Finalmente aquellos procesos estrictamente necesarios, coherentes
y con su secuencia establecida, deberán ser informatizados en base al principio
de "integración".

La LOAP, en su Art.12, entre otros principios, establece el de la "simplicidad

administrativa", y agrega: ".la simplificación de los trámites administrativos será
tarea permanente, así como la supresión de los que fueren innecesarios…, y
puntualiza: deberán utilizar nuevas tecnologías que desarrolle la ciencia tales
como los medios electrónicos, informáticos y telemáticos…deberán establecer y
mantener una página en Internet…." Es significativo que esta ley orgánica ordene
textualmente la aplicación de estos principios y técnicas telemáticas.
 53

3.2.4. Problemática.

Finalizado el análisis jurídico realizado entorno a los aspectos académicos y

financieros del DEPG de la Universidad Simón Bolívar, se puede destacar que
los procedimientos, sistemas y ejecución financiera, no cumplen con los
requisitos necesarios para una correcta y oportuna toma de decisión,
imposibilitando la transparencia en la ejecución y control de los fondos
administrados por el DEPG al no poseer las herramientas necesarias que se
adapten a la nueva estructura legal vigente y al mismo tiempo brinde una
respuesta adecuada a la ejecución financiera requerida.
 CAPITULO IV
EXAMEN DE LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS EN EL ACTUAL
ESQUEMA DEL DEPG

En el presente capítulo se expone el estado actual de la toma de decisiones

financieras del DEPG, tomando en cuenta para ello, la información disponible, el
flujo de información, los procesos y herramientas informáticas que posee el
DEPG.

4.1. OBJETIVOS DEL PROCESO.

Determinar la información disponible actualmente para el proceso de toma de

decisiones financieras en el DEPG, los procesos administrativos que conllevan
una toma de decisión financiera y las herramientas informáticas que facilitan la
ejecución y control de la gestión financiera del DEPG.

4.2. PLANIFICACION DEL PROCESO.

Cuatro pasos se establecieron para el logro de los objetivos propuestos, a saber:

a) Determinar la información disponible para la toma de decisiones financieras.

b) Determinar los procesos que generan la información financiera.

c) Determinar la veracidad de la información disponible.

d) Determinar el proceso de toma de decisiones financieras en el DEPG

Estos pasos se basarían en una revisión histórica de los procesos realizados,

entrevista al responsable de la Unidad y observación.
 55

4.3. DESARROLLO DEL PROCESO Y RESULTADOS.

a) Determinar la información disponible para la toma de decisiones financieras. De

la revisión histórica de los procesos realizados, así como de la entrevista al
responsable de la Unidad y de la observación efectuada, se puede concluir que:
a.1. La información financiera disponible para la toma de decisiones financieras es
escasa, debido a la ausencia de presupuestos que permitan cotejar la ejecución
solicitada por los diferentes programas.
a.2. El reporte de ingresos es tardío, ocasionado por el retraso en la entrega de los
soportes de ingresos y la falta de conocimiento del flujo de ingresos a percibir al
desconocer el número de estudiantes y la matrícula acordada para la cohorte
aperturada.
a.3. Por último, la ejecución de los egresos se encuentra dispersa en diferentes
unidades sin una clara cadena de autorización, lo que hace imposible un correcto
control financiero por parte del DEPG.

b) Determinar los procesos que generan la información financiera. Producto de la

observación efectuada a los procesos administrativos en materia financiera, se
puede establecer que:
b.1. En el caso de los programas administrado por el DEPG, los ingresos llegan
a la administración del DEPG con la entrega física de los depósitos, en muchos
casos están totalmente ilegible, lo que ocasiona un atraso en el registro de los
mismo, dicho registro se lleva manualmente en libros de Excel trascripto por el
administrador del DEPG, lo cual ocasiona en muchos casos una demora
considerable por el volumen de dichos depósitos y una gran posibilidad de
errores en su trascripción al carecer estos de la información relativa a la cohorte,
lo cual conlleva a su vez a la imposibilidad de conocer el estado de cuenta de
cada estudiante y determinar si fuera el caso la localización de los depósitos
devueltos por cheques inconforme.
b.2. En relación a las solicitudes de pago, estas llegan en formato diferentes,
algunos programas usan formatos manuales, otras utilizan sistemas mecanizados
como Word o Excel, ciertos programas dejan respaldos en las coordinaciones
pero no cumplen con los requerimientos necesarios para realizar funciones
 56

contraloras, lo que en muchos casos dificulta la localización de determinado pago

a la hora de cotejar la factura pagada o el bien adquirido.
b.3. Por último, los responsables de la ejecución financiera solicitan
periódicamente los saldos disponibles para cada cohorte, antes de realizar pagos
consecutivos e importantes cuantitativamente, esto es resultado de la falta de
libro banco, con lo cual no se cruza la información referente al flujo de entrada y
salida de dinero.

c) Determinar la veracidad de la información disponible. Al aplicar arqueos en las

cuentas bancarias del DEPG para validar la información, se encontró gran
cantidad de incongruencia en los registros, lo que consecuentemente llevo a
inferir que:
c.1 No existe una base de datos, suficientemente amplia, para poder establecer
parámetros de confiabilidad que permitan determinar en un momento específico
el saldo financiero real de cada programa y/o cohorte, en principio por el retraso
en la entrega a la administración central de los depósitos que reflejen los flujos de
ingresos, en segundo lugar el retrazo en el cobro de matricula, por la misma
imposibilidad de tener los estados de cuentas por cobrar al día y finalmente la
falta de información que permitan conocer la procedencia de los depósitos
devueltos por cheques inconformes.
c.2 El proceso de control posterior efectuado por los organismos competentes a
la ejecución financiera del DEPG, a nivel interno y externo, se dificulta por la falta
de manuales y procedimientos estándares, ya que los soportes no guardan la
información requerida por las normativas legales, desde el punto de vista
presupuestario, fiscal, etc.

d) Determinar el proceso de toma de decisiones financieras en el DEPG. La toma

de decisiones financieras en el DEPG, se ejecuta por solicitud de las diferentes
coordinaciones o programas PAPs, basada en la poca información disponible con
la cual la toma de decisiones financieras esta sujeta al empirismo de la ejecución
de cada programa. Es decir, en la mayoría de los casos la toma de decisiones
financieras no cumple con un proceso metódico y riguroso.
 57

4.4. CONCLUSIONES.

La LOAFSP en su art. 3 indica que la administración financiera esta conformada

por los sistemas de presupuesto, crédito público, tesorería y contabilidad, en este
sentido se establece que todos los procesos que tengan incidencia financiera
deben integrarse en un sistema único, integrado e informático, basados en los
principios de la centralización normativa y la desconcentración operativa.
Igualmente el control previo, transferido a las unidades, debe realizarse de
manera distribuida, es decir no concentrada, asimilando a cada uno de los
procesos en el momento que ocurra la toma de decisiones.
Por otra parte, la LOAP en su art. 12, establece el principio de la simplicidad
administrativa, y agrega “ La simplificación de los trámites administrativos será
tarea permanente, así como la supresión de los que fueren innecesarios ” y
puntualiza: “ deberán utilizar nuevas tecnologías, que desarrolle la ciencia tales
como los medios electrónicos, informáticos y telemáticos “. De acuerdo a lo antes
expuesto, la gestión y ejecución financiera en el DEPG, no cumple con el nuevo
marco jurídico, establecido en las recientes leyes sancionadas para el control de
las finanzas públicas, el no poseer un proceso sistematizado que facilite la
manipulación de la data conlleva a la falta de un apropiado control interno de la
ejecución financiera, por tal motivo la unidad descrita presenta las siguientes
características; la información disponible no es suficiente para una adecuada
toma de decisión financiera, producto del retraso en la consolidación de la
información, los procesos no están estandarizados ni descriptos en un manual
que facilite la transparencia en la ejecución financiera de los diferentes
programas, los responsables no conocen las normativas vigentes para una
apropiada gestión, no existe un cruce de información que permita disponer en
tiempo real de la información necesaria y por último las herramientas
tecnológicas no están incorporadas al los procesos anteriormente descritos de
manera eficiente, con lo cual se puede establecer que no existe un flujo de
información eficiente que permita al DEPG tomar las decisiones financieras
necesarias para la consecución y logro de sus objetivos, es decir la decisiones
están basadas en un conocimiento empírico de las finanzas de cada programa
administrado por el DEPG.
 CAPITULO V

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

A continuación se expone la propuesta de diseño e implementación de un

Sistema de Información Gerencial para la toma de Decisiones Financieras en
el Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón Bolívar, como
herramienta informática que facilite los procesos de ejecución financiera y control
interno que el nuevo marco jurídico establece y al mismo tiempo sintetice la
administración de los recursos y la toma de decisiones.

5.1. JUSTIFICACION.

Con la finalidad de cumplir con los requerimientos de la Ley Sobre Simplificación

de Actos Administrativos (2001), la cual plantea la obligatoriedad del uso de
herramientas tecnológicas, y ofrecer una respuesta que contribuya a superar la
problemática planteada, se hace necesario establecer un sistema automatizado
que concentre en la administración del DEPG todos los procesos y flujos de
información que se generan en los diferentes programas de postgrado.

Los actuales procesos que se desarrollan en las organizaciones modernas, están

signadas por el alto desarrollo tecnológico y su progresiva incorporación en todas
las áreas funcionales de la organización, cada vez son más las organizaciones
públicas y privadas que adoptan el uso de tecnologías modernas para sus
procesos medulares, tanto es así, que el nuevo marco jurídico nacional establece
la obligatoriedad del uso de estas tecnologías en la gestión pública.
 59

La necesidad de incorporar las herramientas modernas que ofrece la informática,

obedece no solo al mandato de ley, sino que se hace imprescindible su uso debido
al alto volumen de las transacciones y la complejidad de las mismas. El DEPG no
escapa a esta realidad, los requerimientos de información en materia financiera,
exigen día a día una mayor capacidad de ofrecer información en tiempo real para
la toma de decisiones que afectan los recursos financieros de los diferentes
programas.

5.2. OBJETIVOS.

Como objetivos de la Propuesta se establecieron los siguientes:

a) Proponer la creación de una nueva plataforma informática dentro del DEPG.

b) Diseñar un Sistema de Información Gerencial para la toma de decisiones

financieras en el DEPG

5.3. LA PLATAFORMA INFORMATICA.

El sistema se desarrollará haciendo uso del lenguaje Java versión 1.4.2 y

Servlets JSP, lo que indica que el sistema tiene un entorno de uso Web, por eso
es necesario una aplicación que sea capaz de actuar como servidor y que pueda
interpretar las instrucciones desarrolladas en Java, para esto se usa Apache
Tomcat 5, un servidor de aplicaciones desarrollado en java muy robusto y eficaz.
Los datos usados en el sistema se almacenaran usando una base de datos
desarrollada en Postgresql 7.4.7 un sistema manejador de bases de datos
bastante confiable, escalable y seguro que forma parte de la gran cantidad de
aplicaciones de código abierto existentes con gran uso en el mercado. Todas
estas aplicaciones funcionan bajo un sistema operativo Gentoo Linux 1.6.12, que
es bastante seguro y ofrece una gran cantidad de opciones de configuración para
adaptarlo a las distintas necesidades del usuario, en este caso para actuar como
servidor Web y servidor de Base de datos.
 60

5.4. EL DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACION.

En el Diseño del Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones

Financieras, se tomaron en cuenta básicamente tres (3) Características en su
desarrollo:

a). Accesibilidad: La ubicación física de los responsables de la ejecución de los

recursos propios del DEPG y la dificultad de ofrecer una asistencia técnica directa
como soporte del sistema, obligó a que el diseño del mismo se realizara en un
ambiente estándar, confiable y con pocos requerimientos a nivel de soporte
técnico. Para ello se optó por el ambiente web, el cual permitirá el acceso al
sistema desde cualquier parte del mundo y con cualquier equipo, con cualquier
navegador de Internet, el sistema en si y la base de datos reposan en los
servidores del DEPG, con las correspondientes medidas de seguridad instaladas
en los firewalls del DEPG, por otra parte la administración y soporte del sistema
se realizará solo desde el área de informática del DEPG y por último el lenguaje a
usar en la programación es libre y de código abierto, lo cual facilita el desarrollo
del mismo.

b). Escalabilidad: Como característica del sistema se destacan tres dimensiones

de la escalabilidad; la funcionabilidad que posee el sistema, el cual permite
incorporar de acuerdo a las necesidades o requerimientos de funcionamiento las
ampliaciones necesarias en la programación, mediante el uso de un lenguaje de
código abierto, lo cual hace que el sistema sea totalmente mejorable.
Crecimiento cuantitativo, el sistema soporta un crecimiento sostenible del
volumen de usuarios a ser incorporado en el sistema sin afectación de su
desempeño, por último crecimiento de la información, por medio de la
incorporación de equipos adicionales que permitan al sistema manejar nueva
información desde el punto de vista de su complejidad.

c). Desarrollo Modular: Dada la rotación del personal calificado para la

programación, se decidió utilizar el lenguaje JAVA, el cual facilita la programación
orientada a objeto, tomando como base esta decisión se diseño, el Sistema de
Información Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el DEPG, con
 61

cuatro sub sistemas interrelacionados entre sí en cuanto a la generación de

información. La descripción de estos sub sistemas se realizó de acuerdo al
levantamiento de la información requerida por la administración del DEPG, la cual
permitirá agilizar los procesos administrativos y de toma de decisión.

c.1. Módulo de Control de Egresos: este módulo maneja principalmente tres

aspectos; las solicitudes de pago, los comprobantes de pago y los anexos
periódicos, los cuales son generados por el sistema de manera automática y
siguiendo un correlativo, como herramientas de control para el registros de las
salidas de dinero, los movimientos fiscales y los reportes necesarios para las
rendiciones. (Ver anexos del 5 al 13)

c.2. Módulo de Control de Ingresos: La finalidad de este módulo es llevar una

base de datos de los estudiantes de cada programa y sus respectivos estados de
cuenta, para ello se transcriben los depósitos realizados con toda la información
necesaria que permita ubicar el mismo en caso de alguna devolución por parte
del banco, por último se genera por cada registro de ingreso un recibo numerado
por un correlativo generado automáticamente. (Ver anexo 14)

c.3. Módulo de Presupuesto: Este módulo, ofrece una respuesta a las exigencias
de control previo, ofreciendo una herramienta que simplifique la formulación
presupuestaria de los programas administrados por proyectos, al permitir de una
forma sencilla y automática generar los diferentes presupuestos con la mínima
información suministrada por el responsable. (Ver anexo 15)

c.4. Módulo de Saldos: El presente módulo interactúa con los tres anteriores,
ofreciendo tanto a la administración del DEPG como a los responsables de
programas la opción de disponer en línea y en tiempo real de los saldos
financieros y presupuestarios de sus respectivos programas, al ejecutar
automáticamente las operaciones algebraicas relativas a los ingresos y egresos.
Finalmente el sistema integrado de información Gerencial para la Toma de
decisiones financieras en el DEPG, integra los cuatro subsistemas descriptos
anteriormente con la finalidad de ofrece una información especializada capaz de
generar informes, gráficos y reportes financieros que faciliten la toma de
 62

decisiones financieras en el DEPG y a la vez de respuesta a la rendición exigida

por los entes internos y externos. (Ver anexo 16)

5.5. CRITERIOS PARA LA IMPLANTACION.

La implantación del sistema se efectuará bajo dos criterios fundamentales:

necesidad de control y secuencialidad. De acuerdo con las exigencias legales y
los fundamentos teóricos sobre origen y aplicación de fondos, se decidió
comenzar por la programación del módulo de Egresos y continuar con el módulo
de ingresos, como fuentes de información primaria del proceso rendición de
cuentas; en cuanto a la secuencialidad, no es más que la continuación de los
siguientes módulos de acuerdo al proceso lógico de conformación del sistema en
general, es decir, se debe continuar con el módulo de presupuesto, a fin de dar
cumplimiento a la reglamentación vigente, para continuar con el módulo de de
saldos y culminar con el Sistema de Información Gerencial para la Toma de
Decisiones Financieras en el DEPG. El carácter de secuencialidad, radica en que
es difícil avanzar en la programación de módulos sin la culminación de los
anteriores.
 CAPITULO VI
EVALUACION DE LA PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA LA TOMA DE
DECISIONES FINANCIERAS EN EL DEPG

A continuación se exponen los criterios para la evaluación de la propuesta de un

Sistema de Información Gerencial para la toma de Decisiones Financieras en el
DEPG de la Universidad Simón Bolívar.

6.1. OBJETIVO DEL PROCESO.

Evaluar las incidencias de la implementación del Sistema de Información

Gerencial en el proceso de toma de decisiones financieras del DEPG.

6.2. PLANIFICACION DEL PROCESO.

Para la realización de la evaluación se estableció cumplir la actividad de

encuestar: a Coordinadores, responsables de Programas y a personal de apoyo-
administrativo.

La Encuesta (Ver anexo 17) se elaboró con el fin de evaluar el impacto y

funcionabilidad del Sistema propuesto, en el cual los usuarios, de los dos
primeros módulos desarrollados a manera de prueba, opinaran sobre el sistema
propuesto para su implementación.

6.3. SUJETOS Y UNIDADES PARTICIPANTES.

En el proceso de diseño participaron en primer lugar; la Prof. Mary Isabel Gonzzati

ex Decana de Estudios de Postgrado, al ofrecer el apoyo necesario para iniciar
este proceso y la autorización de los recurso financieros y humanos
 64

para ello; la administración del DEPG, en la persona del Econ. Néstor Aparcedo,
ofreciendo la experiencia en los procesos internos de administración de los
recursos financieros y el levantamiento de la información requerida para la mejora
del mismo; el Prof. Guillermo Álvarez, al aportar recursos para la obtención de los
equipos de servidores, su experiencia como responsable de programa
administrado por proyecto y la tutoría del presente trabajo; los responsables de
programas, quienes aceptaron participar en la ejecución del sistema; el personal
de apoyo administrativo de las diferentes coordinaciones de postgrado y de los
programas, por colaborar en las pruebas del diseño y finalmente el área de
informática del DEPG por realizar la programación del mismo en los módulos
desarrollados. Por último el equipo multidisciplinario de dieciséis (16)
participantes, responsables y personal de apoyo administrativo, que participo en
la evaluación del sistema a través de la encuesta realizada.

6.4. EL PROCESO CUMPLIDO.

El proceso de observación, análisis, diseño y propuesta de implementación del

sistema se cumplió de acuerdo a lo planteado en la fase de planificación,
llegando al desarrollo y programación de los dos primeros módulos, de egresos e
ingresos. Se realizó la fase de implementación de los dos primeros módulos, a
manera de prueba, en todos los programas administrados por proyectos.

6.5. RESULTADOS/CONCLUSIONES.

6.5.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA.

En el cuadro número 5, se mide el grado de accesibilidad del sistema a través de

Internet, a la cual la población encuestada respondió mayoritariamente en los dos
últimos renglones del instrumento de forma favorable, 12 de los 16 encuestados
respondió entre alta y permanente, como se aprecia en el gráfico 1 entre los dos
renglones la muestra arroja un 75%, lo que da como resultado que el grado de
acceso al sistema es bastante alto con tendencia a permanente.
 65

Cuadro 5. Grado de accesibilidad al sistema desde Internet

Pregunta 1

Inexistente 0
Baja 0
Media 4
Alta 7
Permanente 5

Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº1
0%
31% 0% 25%

44%

Inexistente Baja Media Alta Permanente

Gráfico 1. Accesibilidad al Sistema desde Internet

El cuadro número 6 refleja el grado en que los usuarios del sistema, estiman
como el sistema les ayuda a agilizar los procesos administrativos en materia
financiera; como se observa en el cuadro, los renglones de alta y muy alta, 11 de
los 16 encuestados opina que el sistema si agiliza sus procesos administrativos,
este resultado se observa con mayor claridad en el gráfico 2, el cual muestra que
entre los dos renglones el 69% de de los encuestados estima que si se agilizan
los procesos administrativos.
 66

Cuadro 6. Grado en que el sistema agiliza sus procesos administrativos

Pregunta 2

Ninguna 0
Baja 1
Media 4
Alta 5
Muy Alta 6
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº2

0% 6%

38% 25%

31%

Ninguna Baja Media Alta Muy Alta

Gráfico 2. Agilización de los procesos administrativos

El cuadro número 7, presenta la evaluación del grado de confianza que los

usuarios tienen en la base de datos del sistema, como se observa en el cuadro
existe una alta confianza en la base de datos al responder 12 de 16 encuestados
que su confianza en la base de datos esta entre alta y muy alta; el gráfico 3
refleja que el 75% de la muestra opina que la base de datos es altamente
confiable.
 67

Cuadro 7. Grado de confianza en la base de datos

Pregunta 3

Ninguna 0
Baja 0
Media 4
Alta 7
Muy Alta 5
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 3
0% 0%
31% 25%

44%

Ninguna Baja Media Alta Muy Alta

Gráfico 3. Confianza en la base de datos del sistema

A la pregunta efectuada de cual es el grado de confianza en general que se

otorga al uso del sistema, 8 de los 16 encuestados respondieron que es alta y 5
que es muy alta, como se aprecia en el cuadro número 8, la sumatoria de estos
dos renglones reflejado en términos generales en el gráfico 5, indica que el 81%
de la muestra confía altamente en el uso del sistema, destacando que las
opciones “ Ninguna y baja “ presentaron un indicador numérico de 0(cero).
 68

Cuadro 8. Qué grado de confianza le otorga al uso del sistema

Pregunta 4

Ninguna 0
Baja 0
Media 3
Alta 8
Muy alta 5
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº4

31% 0% 19%
0%

50%

Ninguna Baja Media Alta Muy alta

Gráfico 4. Confianza otorgada al sistema

El cuadro 9 muestra la opinión de los encuestados en relación al grado de

dificultad para el uso del sistema, 12 de 16 encuestados piensan que el sistema
tiene una baja dificultad para su operación y 3 de 16 opinaron que el grado de
dificultad es medio; es decir, entre ambos renglones el 94% de la muestra
considera que no es difícil usar el sistema, por el contrario el sistema es
fácilmente manejable.
 69

Cuadro 9. Grado de dificultad para el uso del sistema

Pregunta 5

Muy alto 0
Alto 1
Medio 3
Bajo 12
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 5

0% 6%
19%

75%

Muy alto Alto Medio Bajo

Gráfico 5. Dificultad para el uso del sistema

El cuadro número 10 indica la opinión de los usuarios del sistema en relación al

grado de conocimiento previo que se requiere para el uso del sistema,
destacándose que la inducción en el uso del mismo fue breve, la muestra indico
que 8 de 16 encuestados opinó que el grado de conocimiento previo es medio y 7
de 16 encuestados opinaron que el grado de conocimiento previo es bajo; en el
gráfico 6 se muestra que el 94% de la muestra se encuentra ubicada entre los
renglones de medio y bajo.
 70

Cuadro 10. Grado de conocimiento previo para el uso del sistema

Pregunta 6

Muy alto 0
Alto 1
Medio 8
Bajo 7
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 6

0% 6%

44%

50%

Muy alto Alto Medio Bajo

Gráfico 6. Conocimiento previo para el uso del sistema

Aunque la medición del grado de desempeño del sistema como herramienta de

control financiero, tiene la limitación de no tener en funcionamiento tados los
módulos, el cuadro número 11 refleja un alto grado de desempeño al indicar 9 de
los 16 encuestados que el sistema posee herramientas de control financiero; en
general 11 de 16 encuestado ubican al sistema entre alto y muy alto; es decir, en
términos porcentuales, como se observa en el gráfico 7, el 81% de la muestra
indica que el desempeño del mismo se ubica sobre el nivel alto.
 71

Cuadro 11. Grado de desempeño del sistema como herramienta de control

en el manejo financiero. Pregunta 7

Ninguno 0
Muy Bajo 0
Bajo 1
Medio 4
Alto 9
Muy alto 2
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 7

13% 0%
0% 6%

25%

56%

Ninguno Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto

Gráfico 7. Desempeño del sistema como herramienta de control financiero

En relación a la funcionabilidad del sistema como herramienta de control

financiero, de acuerdo a los estándares de control del dinero, el cuadro número
12 refleja que de acuerdo a la muestra 8 de los 16 encuestados indicaron que el
sistema si cumple con la funcionabilidad de herramienta de control; es de hacer
notar igualmente que los renglones de “Ninguno y Muy Bajo”, no fueron
indicados, lo que supone que las respuestas se ubicaron en los niveles
superiores de la escala de funcionabilidad. Si integramos las tres últimas
respuesta, se observa en el gráfico 8, que el 86% de la muestra opina que en
 72

promedio la funcionabilidad del sistema con respecto al control financiero tiene

niveles altos de aceptación.

Cuadro 12. Grado de funcionabilidad del sistema como herramienta de

control en el manejo financiero. Pregunta 8

Ninguno 0
Muy Bajo 0
Bajo 1
Medio 5
Alto 8
Muy alto 1
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 8

7% 0%
0%
7%

33%
53%

Ninguno Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto

Gráfico 8. Funcionabilidad del sistema como herramienta de control financiero

Por último, el cuadro número 13 recoge la medición del acuerdo de los

encuestados en la implementación formal del Sistema de Información Gerencial
para la Toma de Decisiones Financieras en el Decanato de Estudios de
Postgrado de la Universidad Simón Bolívar; como se puede observar 6 de los 16
encuestados respondió estar de acuerdo y 7, el mayor valor nominal, de los 16
respondió que esta totalmente de acuerdo con dicha implementación. Al obtener
 73

los valores porcentuales de las dos últimas respuestas, se aprecia en el gráfico 9

que el 81% de la muestra, es decir 38% de acuerdo y 43% totalmente de
acuerdo, manifiestan según el instrumento que están a favor de la
implementación de dicho sistema en el DEPG.

Cuadro 13. Grado de acuerdo con la implementación formal del sistema en

el DEPG como herramienta para el manejo de los recursos financieros.
Pregunta 9

Total desacuerdo 0
En descuerdo 0
Me da lo mismo 3
De acuerdo 6
Total acuerdo 7
Elaborado por Mejías, 2006, con datos obtenidos del instrumento evaluativo

Pregunta Nº 9

0% 0%
19%
43%

38%

Total desacuerdo En descuerdo Me da lo mismo De acuerdo Total acuerdo

Gráfico 9. Aceptación para la implementación del sistema en el DEPG

 74

6.5.2. CONCLUSIONES

Al evaluar las incidencias del diseño e implementación del Sistema de

Información Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en el
Decanato de Estudios de Postgrado de la Universidad Simón Bolívar, se pudo
establecer que las unidades participantes, coordinaciones de postgrados,
programas administrado por proyecto, área de informática del DEPG y los sujetos
participantes, coordinadores, responsables, personal administrativo con
responsabilidades de manejo financiero y el administrador del DEPG, facilitaron el
proceso de diseño e implementación de los dos primeros módulos del sistema, al
desempeñarse eficientemente en el uso del mismo, generando información
valiosa para mejorar el proceso de diseño y permitiendo que el mismo fuera
cumplido de acuerdo a lo planificado. La evaluación realizada bajo el instrumento
previamente elaborado, arrojo los siguientes resultados, de acuerdo con las
variables incorporadas en el instrumento:

a) Accesibilidad: el sistema presenta un alto grado de accesibilidad a través

de Internet, sin limite de hora o ubicación geográfica, con la sólo poseer
un navegador de Internet instalado en el equipo.

b) Agilización: el sistema agiliza los procesos administrativos de las

diferentes unidades involucradas en el manejo financiero del DEPG.

c) Confianza: los usuarios manifestaron un alto grado de confianza en la

base de datos del sistema, así como en el uso del mismo.

d) Conocimiento: se determino que el uso del sistema es sumamente

sencillo y no requiere de un alto grado de conocimiento previo del mismo
para su operación o uso, solo los conocimientos básicos del manejo de
cualquier computador con acceso a Internet.

e) Desempeño y funcionabilidad: la evaluación del desempeño y

funcionabilidad del sistema como herramienta de control financiero fue
 75

altamente satisfactoria, al comprobarse la utilidad del mismo en la

información disponible en línea para el control interno.

f) Implementación: finalmente el grado de aceptación del sistema fue alto,

arrojando como resultado el acuerdo de implementación del sistema en el
DEPG.

En general se puede concluir que la fase de evaluación del proyecto, determinó

que el mismo cumplió con los postulados señalados en la fase de planificación,
dando resultados positivos y satisfactorios con alto grado de aprobación y su
posible implementación por parte del DEPG.
 FASE DE EVALUACION

Capítulo VII: Evaluación del Proyecto “Diseño e

Implementación de un Sistema de
Información Gerencial para la toma de
Decisiones Financieras en El DEPG
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
 CAPITULO VII
EVALUACION DEL PROYECTO

Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado

referido a la Metodología, el quinto proceso a desarrollar es la evaluación del
Proyecto. En las páginas siguientes se expone la evaluación realizada.

7.1. RESULTADOS RELEVANTES.

De acuerdo a lo planificado, los resultados del proyecto, en grandes rasgos, son

los siguientes:

a) Se realizó el análisis situacional para determinar la magnitud del problema y

obtener la información necesaria en relación a los procesos y flujo de
información actual dentro del DEPG.

b) Se obtuvo la autorización correspondiente por parte de la Decana de

Estudios de Postgrados para la fecha de inicio del proyecto, con la finalidad
de contar con el apoyo jerárquico necesario en la realización del proyecto.

c) Se creo la unidad de informática del DEPG, con el objeto de establecer la

plataforma indispensable para la programación del sistema.

d) Se conformó un equipo multidisciplinario para abordar el desarrollo e

implementación de los dos primeros módulos del sistema propuesto.

e) Se determinó el estado actual de los procesos financieros en el DEPG y la

información disponible para la toma de decisiones financieras en el DEPG.
 78

f) Se presento el diseño del sistema bajo un esquema modular, que

permitiera avanzar de forma segura en el diseño del mismo, dada la
incorporación de nuevo recurso humano en el área de informática con un
limitado conocimiento del ámbito financiero y administrativo.

G) Por último se evaluó la incidencia del sistema y la implementación de los

dos primeros módulos, con un instrumento, el cual dio como resultado
que: el sistema es accesible, confiable, fácil de usar, con alto desempeño
y funcionabilidad desde el punto de vista de control y el acuerdo de las
unidades y sujetos participantes para su implementación formal y
definitiva en el DEPG.

7.2. COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.

No se presentaron diferencias entre lo planificado y lo ejecutado, se realizó

satisfactoriamente el marco conceptual y el marco organizacional, se conformó
un equipo multidisciplinario con el fin de analizar los procesos administrativos
en materia financiera y determinar la información disponible para la toma de
decisiones financieras, así como su veracidad, se procedió como estaba
previsto a realizar el diseño e implementar los dos primeros módulos del
sistema a fin de evaluar su incidencia en las unidades y programas
respectivos, con el resultado obtenido y expuesto en el capitulo anterior; es
decir, se cumplió fielmente lo planificado en la fase de ejecución.

7.3. REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA.

De acuerdo a lo expuesto en el capitulo I del proyecto (ver Cuadro14), el

proceso de diseño del sistema seguía la siguiente estructura:
 79

Cuadro 14: Cronograma de Ejecución del Proyecto.

Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable

Elaboración del Marco Conceptual
Un mes Mayo de 2006
Referencial.
Elaboración del Marco
Una Semana Mayo de 2006
Organizacional.
Conformar un Equipo de Trabajo Primer quincena
Una Semana
Multidisciplinario. de Mayo 2006
Determinar la Información
1ra quincena de
Disponible para la Toma de Quince Días
Junio 2006
Decisiones Financieras.
Diseñar y Proponer la
Implementación de un Sistema de 2da quincena de
Dos meses
Información Gerencial. Junio 2006

Evaluación del Sistema de

1ra quincena de
Información Gerencial para la Quince días
Septiembre 2006
Toma de Decisiones.
Elaboración de Conclusiones y 1ra quincena de
Quince días
Recomendaciones. Octubre 2006
Entrega del Informe Final 1ra 2da quincena de
Versión Octubre 2006
Elaborado por Mejías 2006, datos del autor

Tanto la etapa de análisis y diagnóstico de los procesos así como la fase de

ejecución y evaluación se cumplieron de acuerdo al cronograma planteado en
la fase de planificación, sin presentarse ningún retrazo en la ejecución del
proyecto.
 80

7.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL

ESTUDIO.

El objetivo general planteado en la fase de planificación, se cumplió, al realizar

el análisis y diagnóstico del proceso de toma de decisiones financieras en el
DEPG, con el fin de diseñar un sistema que optimizará la calidad en el menor
tiempo posible de la información disponible para la toma de decisión.
 CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se
exponen las conclusiones y recomendaciones.

8.1. CONCLUSIONES.

Este trabajo surgió por la necesidad, de dar cumplimiento al nuevo marco jurídico
en torno a las finanzas públicas y las normativas internas de la USB, así como dar
respuesta al manejo inadecuado de los recursos financieros del DEPG,
ocasionado por la falta de información oportuna que permita una sana
administración.

Con el Diseño e implementación de un sistema de información gerencial para la

toma de decisiones financieras en el Decanato de Postgrado, se garantiza que el
Decanato obtenga la información financiera necesaria en corto tiempo, genere
reportes confiables para la toma de decisiones en materia financiera, presente las
rendiciones de cuenta de una manera fácil y transparente y realice los análisis
financieros de los recursos administrados por el Decanato de Estudios de
Postgrado con un alto grado de confiabilidad y rapidez, dando así respuesta tanto
al proceso mismo de ejecución financiera como a las obligaciones legales en
materia de reportes rendiciones de cuentas que las instancias correspondientes
requieran.

En el presente proyecto se realizó el diseño e implementación de un sistema

automatizado que respondiera en tiempo adecuado a las necesidades de control y
toma de decisiones financieras en el DEPG, lo cual permitió mantener un nivel
adecuado de información disponible en línea para todos aquellos responsables de
la ejecución financiera del DEPG, a través de la incorporación del movimiento
 82

financiero directamente por las coordinaciones responsables de los programas

que generan ingresos propios al DEPG.

Con la realización de este trabajo se logró evaluar internamente la capacidad del

sistema al aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión financiera a través de
una encuesta realizada para tal fin, la cual obtuvo resultados favorables, con la
consecuente aceptación de los usuarios participantes.

8.2. RECOMENDACIONES.

Una vez finalizada la presentación de las conclusiones del presente proyecto, se

establecen las dimensiones de las recomendaciones; a saber, a nivel de la
organización, a nivel de recursos, a nivel del diseño e implementación y las
áreas de aplicación para otros proyectos.

A nivel de la organización se emiten las siguientes recomendaciones:

a). Autorizar la continuación del proyecto.

b).Generar los manuales de normas y procedimientos que permitan el uso del

sistema en las dependencias del DEPG.

c). Cumplir con los pasos de autorización para sistemas formalmente

establecidos en la U.S.B, desde el consejo plenario del DEPG hasta la Dirección
de Ingeniería de la Información.

A nivel de recursos se establecen los requerimientos necesarios:

a). Recursos financieros para la adquisición y mejora de la actual plataforma.

b). Asignar recurso humano adicional para el logro de los objetivos propuestos en
el menor tiempo posible.
 83

En Cuanto al Diseño e implementación del sistema se establecen las siguientes

recomendaciones:

a). Concluir la programación de los módulos restantes del sistema.

b). Fomentar un feeb back en relación con las mejoras a incorporar en los
módulos desarrollados.

c). Corregir las posibles fallas de los actuales módulos, producto de la

incorporación de nuevas aplicaciones al sistema.

d). Actualizar los formatos que necesiten cambios, producto de las reformas
efectuadas.

e) Culminar los manuales de programador y usuarios, a fin de documentar

oficialmente el sistema.

Finalmente, se recomienda fomentar proyectos similares a partir de esta área de

aplicación del conocimiento con el fin de incrementar la posibilidad para que otras
unidades de la Universidad Simón Bolívar, e incluso otras instituciones, tomen
como base este trabajo para proceder a evaluar mecanismos de reformas y
adecuación de sus sistemas y procedimientos a las nuevas realidades que
demanda el proceso de modernización que el Estado necesita.
 84

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Burgos, I. (1996). Gerencia y Decisiones. Caracas: Ediciones de la Facultad de

Farmacia de la Universidad Central de Venezuela.
Gómez, F. (1998). Presupuesto. Caracas: Gráficas Monfort, C.A
Lawrence, J. (2004). Administración Financiera. México. Mc Graw Hill
Mendoza, L. (2004). Sistemas de Información. Caracas. USB.
Moyer, H. (2005). Administración Financiera. México: Prentice-Hall.
Codina, M. (2006). Fundamentos Gerenciales. www.degerencia.com/articulos.php

Leyes y Normas Jurídicas

Gaceta Oficial Nº 1.429 (Extraordinaria) de fecha 08 de Septiembre de 1970

Ley de Universidades.
Gaceta Oficial Nº 38.198 de fecha 31 de Mayo de 2005. Ley Orgánica de
Administración Financiera del Sector Público.
Gaceta Oficial Nº 5.393 (Extraordinario) de fecha 22 de Octubre de 1999. Ley de
Simplificación de Actos Administrativos.
Política Nacional de Estudios de Postgrados. Resolución del Consejo Nacional
de Universidades de fecha 27 de marzo de 1993.
Normativa General de los Estudios de Postgrados. Normativa del Consejo
Nacional de Universidades de fecha 20 de Noviembre de 2001.
Reglamentos de los Estudios de Postgrados. Normativa del Consejo Directivo
de la Universidad Simón Bolívar de fecha 17 de Abril de 2001.
 85

ANEXOS

Anexo 1: Organigrama del Rectorado.

Rectorado

Vice-Rectorado Vice-Rectorado
Secretaria
Académico Administrativo

Anexo 2: Organigrama del Vicerrectorado Académico.

Vice-Rectorado
Académico

Dirección de Centro de Dirección de Unidad de

Desarrollo Investigaciones Extensión Medios Biblioteca
Profesoral Educativas Universitaria Audiovisuales

Decanato de Decanato de Decanato de Decanato de

Estudios Estudios Estudios de Investigaciones
Generales Profesionales Post-Grado

Coordinaciones Coordinaciones Coordinaciones Coordinaciones

División de División de Unidad de División de

Ciencias Ciencias Físicas Laboratorio Ciencias Sociales
Biológicas y Matemáticas y Humanidades

Departamentos Departamentos Departamentos Departamentos

 86

Anexo 3: Organigrama del Vicerrectorado Administrativo.

Vice-Rectorado
Administrativo

Comité de
Compras

Oficina de
Organización
y Sistemas

Dirección de
Dirección de Dirección de
recursos
Finanzas Planta Física Servicios
Humanos

Unidad de
Departamento
Evaluación de
Oficina de de Servicios
Desempeño
Presupuesto Generales

Unidad
Asesora Departamento Dpto. de Departamento
de Tesorería Administración de Compras y
y Almacén Suministros
Dpto. de
Administración Departamento Departamento
de Personal de de
Contabilidad Dpto. de
Producción
Ejecución
de Impresos
Dpto. Registro y Oficina de
Control Reg. Y
Administrativo Control Departamento
Financiero Dpto. de
de Seguridad
Teléfonos
Dpto.
Información y Departamento
Documentación de Bienes
de Rec. Hum. Nacionales

Anexo 4: Organigrama de la Secretaria.

Secretaria

Comisión
Asesora SI-
USB

Secretaria
Consejos

Dirección
Centro de
para la
D.A.C.E Documentación
Gestión de la
y Archivo
Información

Departament
o de
Admisión y
Egreso

Departament
o de Control
de Estudios

Departament
o de
Planeamiento
y Producción
 87

Anexo 5: Formato de la Solicitud de Pago.

 88

Anexo 6: Formato del Comprobante de Pago.

 89

Anexo 7: Formato del Comprobante de Retención de I.V.A.

 90

Anexo 8: Formato del Comprobante de Retención de I.S.L.R.

 91

Anexo 9: Formato del Comprobante de Retención de T.F.

 92

Anexo 10: Relación de Gastos.

 93

Anexo 11: Relación de Retenciones de I.V.A.

 94

Anexo 12: Relación de Retenciones de I.S.L.R.

 95

Anexo 13: Relación de Retenciones de T.F.

 96

Anexo 14: Recibo de Pago.

 97

Anexo 15: Módulo de Presupuesto.

 98

Anexo 16: Módulo del Sistema de Información Gerencial para la Toma de

Decisiones Financieras.
 99

Anexo 17: Instrumento de Evaluación (Encuesta).

El presente instrumento aspira determinar áreas de mejora en el desarrollo del

Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones Financieras en
DEPG.

El instrumento es anónimo, no existen respuestas positivas o negativas ni buenas

o malas.

Se le solicita que encierre en un círculo el número de la casilla que mejor exprese

su respuesta.

1). Grado de Accesibilidad al sistema desde Internet.

Inexistente Baja Media Alta Permanent

e
0 1 2 3 4

2). Grado en que el Sistema agiliza sus procesos administrativos.

Ninguna Baja Media Alta Muy Alta
0 1 2 3 4

3). Grado de confianza de la base datos.

de
Ninguna Baja Media Alta Muy Alta
0 1 2 3 4

4). ¿Qué grado de confianza le otorga al uso del Sistema?

Ninguna Baja Media Alta Muy Alta

0 1 2 3 4
 100

5). Grado de dificultad para el uso del Sistema.

Muy alto Alto Medio Bajo

1 2 3 4

6). Grado de conocimiento previo necesario para el uso del sistema.

Muy alto Alto Medio Bajo

1 2 3 4

7). Grado de desempeño del Sistema como herramienta de control en el manejo

financiero
Ninguno Muy bajo bajo medio Ato Muy alto
0 1 2 3 4 5

8). Grado de funcionabilidad del Sistema como herramienta de control en el manejo

financiero.
Ninguno Muy bajo bajo medio Ato Muy alto
0 1 2 3 4 5

9). Grado de acuerdo con la implementación formal del Sistema en el DEPG

como herramienta para el manejo y control de los recursos financieros.

Total En Me da lo De acuerdo Total

desacuerdo desacuerdo mismo acuerdo
-2 -1 0 1 2