EFFECTIVE SCORECARD:

DEL COMPROMISO INDIVIDUAL HACIA LA EFECTIVIDAD

EFFECTIVE SCORECARD: CÓMO PASAR DEL COMPROMISO A LA EFECTIVIDAD

CUALQUIER ORGANIZACIÓN ES CREADA PARA LOGRAR DETERMINADOS PROPÓSITOS, Y ÉSA ES SU

PRINCIPAL RESPONSABILIDAD. DESDE LA MÁS PEQUEÑA, HASTA LA DE PROPORCIONES MAGNÍFICAS,
TODAS TIENEN QUE LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE LES PERMITAN ALCANZAR UN
LIDERAZGO SÓLIDO O CUANDO MENOS UN NIVEL COMPETITIVO. CADA ORGANIZACIÓN PUEDE
EQUIPARSE CON LO MEJOR DE LA TECNOLOGÍA PARA RESPALDAR LAS ACCIONES QUE FLUYEN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, QUE A SU VEZ TIENE COMO PRINCIPAL INSUMO EL ESFUERZO
HUMANO. TODA ORGANIZACIÓN ES CREADA PARA AGREGAR VALOR A LOS CLIENTES, A LOS
ACCIONISTAS, A LOS EMPLEADOS, A LA COMUNIDAD Y MUY A MENUDO ALGUNA DE ESTAS PARTES
SUFRE CUANDO LOS RESULTADOS ESPERADOS NO SON ALCANZADOS. ES UNA RESPONSABILIDAD DE
LA GESTIÓN ASEGURAR EL LOGRO DE ESTOS RESULTADOS; ES UN ATRIBUTO DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL APOYAR A LOS DIRECTIVOS PARA LOGRAR ESTE ASEGURAMIENTO.

ESTÁ COMPROBADO QUE SI SE MIDE CONCRETAMENTE EL DESEMPEÑO DE LOS INDIVIDUOS Y SE LES

NOTIFICA EL NIVEL EN EL QUE SE ENCUENTRA, AUMENTAN DE MANERA SORPRENDENTE LAS
POSIBILIDADES PARA MEJORARLO. LO MISMO OCURRE CON EL DESEMPEÑO DE LOS NEGOCIOS. ESTÁ
CLARO QUE LA SOLA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS UTILITARIOS NO ES SUFICIENTE PARA
RETROALIMENTAR A LOS DIRECTIVOS Y FAVORECER EL MEJORAMIENTO INTEGRAL DEL NEGOCIO;
HACE FALTA MEDIR OTROS IMPACTOS RELEVANTES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
CUANDO EN UNA ORGANIZACIÓN SE ORQUESTA EL TRABAJO DE LOS INDIVIDUOS Y SE CONSUMEN
CANTIDADES IMPRESIONANTES DE ENERGÍA HUMANA PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS
ESPERADOS Y SÓLO SE ALCANZAN APROXIMACIONES, BIEN PUEDE AFIRMARSE QUE LA GESTIÓN HA
SIDO APROXIMADAMENTE EFICAZ; PERO HAY UN PROBLEMA, LOS MERCADOS NO PERMITEN
APROXIMACIONES. LOS MERCADOS SON MÁS EXIGENTES QUE EL CONSEJO DIRECTIVO MÁS EXIGENTE,
CON UNA AGRAVANTE: EL MERCADO NO PERDONA. ASÍ UN PRODUCTO O SERVICIO QUE VENÍA
SIENDO LÍDER PUEDE PASAR A UNA POSICIÓN SECUNDARIA ANTES DE DESAPARECER.

EL INTERÉS EN LA EFECTIVIDAD HA AUMENTADO LA POPULARIDAD POR ESTA, ASÍ COMO EL USO DE

LAS HERRAMIENTAS PARA MATERIALIZARLA EN LAS ORGANIZACIONES. EN AÑOS RECIENTES HEMOS
VISTO CRECER EL INTERÉS POR LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (D.E.). LA D.E., COMO LE
DENOMINAREMOS PARA FINES PRÁCTICOS, ES UN SISTEMA DE GESTIÓN CENTRADO EN EL VALOR
AGREGADO, RESULTADO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. LA MÉDULA DE LA D.E. ES EL
ESTABLECIMIENTO DE RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO (R.C.P.’S) PARA EL PUESTO EN CUESTIÓN Y
LUEGO LA CONVERSIÓN PERIÓDICA DE ÉSTOS EN COMPROMISOS ESTRATÉGICOS. LAS IDEAS DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FUERON DIVULGADAS POR PETER DRUCKER EN DOS OBRAS, AL INICIO
DE LA DÉCADA DE LOS AÑOS 50’S. LOS NOMBRES MÁS FRECUENTEMENTE ASOCIADOS CON LA
D.E. HAN SIDO EL DE GEORGE ODIORNE EN LOS ESTADOS UNIDOS Y EL DE JOHN HUMBLE EN LA
GRAN BRETAÑA; RECIENTEMENTE EL PENSAMIENTO DE DRUCKER HA SIDO RECREADO EN
PENSAMIENTO DE KAPLAN Y NORTON DETRÁS DEL “BALANCE SCORECARD” (CUADRO DE
MANDO INTEGRAL).

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LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA MEDICIÓN

DIVERSOS AUTORES COINCIDEN AL SEÑALAR QUE LA DIFERENCIA ENTRE UNA ORGANIZACIÓN CON
GESTIÓN EFECTIVA Y UNA QUE NO LA TIENE, RESIDE EN SU CAPACIDAD DE ALCANZAR
SISTEMÁTICAMENTE LOS ESCENARIOS ESTIPULADOS POR LA VISIÓN DE FUTURO. EN LA ACTUALIDAD
LA GESTIÓN ENFOCADA A LA SOLUCIÓN DEL PRESENTE NO OFRECE POSIBILIDADES SÓLIDAS A LA
COMPETITIVIDAD, YA QUE LA CRECIENTE COMPETENCIA ESTÁ PRECIPITANDO A LOS CONTENDIENTES
A RETAR Y SUPERAR SUS PROPIOS LÍMITES, CON LO QUE LOS ESTÁNDARES DE COMPETENCIA SE
MANTIENEN EN CONTINUO CRECIMIENTO. EL RETO CONSISTE EN ASEGURAR EL RESULTADO DEL
MAÑANA.

UN CAMINO PROBADO PARA EL ASEGURAMIENTO DE FUTURO LO REPRESENTA EL MODELO DE

GESTIÓN A BASE DEL CUADRO DE COMANDO INTEGRAL O EFFECTIVE SCORECARD, A TRAVÉS DEL
CUAL SE ALINEAN LOS ESFUERZOS INDIVIDUALES CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AL MISMO
TIEMPO QUE CADA INTEGRANTE EN POSICIÓN CLAVE DE SU ORGANIZACIÓN DECIDE Y PLANIFICA LA
IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS QUE LE CONDUCIRÁN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

AUN CUANDO ACTUALMENTE LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA PREOCUPACIÓN IMPORTANTE

POR LA MEDICIÓN, EN ESTE TERRENO EN PARTICULAR AUN SE PRESENTAN SITUACIONES DE
DESCONCIERTO Y POCO BENEFICIO PARA LA EFECTIVIDAD. LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
ENFRENTA UNA TAREA MUY COMPLEJA CUANDO TRATA DE MEDIR LA GESTIÓN, PUES EXISTE UNA
VARIADA CANTIDAD DE VICIOS ADMINISTRATIVOS QUE CONDUCEN A UNA APRECIACIÓN APENAS
SUPERFICIAL ACERCA DE LA CONTRIBUCIÓN RELATIVA DEL PERSONAL A LOS RESULTADOS TOTALES
DE LA EMPRESA.

EL PROCESO PARA INSTALAR TAL MODELO DE GESTIÓN COMIENZA CON UNA ETAPA A TRAVÉS DE LA
CUAL SE CONSIGUE QUE CADA INTEGRANTE EN POSICIÓN CLAVE ADQUIERA CONCIENCIA
ESTRATÉGICA DE IMPACTO, FACULTAD SIN LA CUAL LAS PERSONAS DIFÍCILMENTE PUEDEN
DISCERNIR ENTRE LAS ACCIONES QUE AGREGAN VALOR Y AQUELLAS QUE SÓLO CONSUMEN VALOR.
POR EJEMPLO, UN INDIVIDUO RESPONSABLE DE UNA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO
FISCAL FRECUENTEMENTE TIENE LA VISIÓN DE SU PUESTO CON APEGO A LA EFICIENCIA. ES DECIR, LA
PERSONA TIENDE A CONSIDERAR QUE HA REALIZADO UNA BUENA TAREA SI ÉSTA HA ESTADO A
SALVO DE DESVIACIONES EN RELACIÓN CON LO QUE MARCA LA NORMATIVIDAD. LA VERDAD SEA
DICHA, SI REALMENTE HAY AUSENCIA DE DESVIACIONES, EL RESPONSABLE ACASO HABRÁ
ALCANZADO EL RANGO DE NORMAL PERO NO HA CONTRIBUIDO PARA AGREGAR VALOR. SERÁ
ALTAMENTE EFECTIVO EN LA MEDIDA EN QUE APARTE DE MANTENER LA ADMINISTRACIÓN DENTRO
DE LA LEGALIDAD, CONSIGA BENEFICIOS FISCALES.

ES DE TODOS SABIDO QUE EN NINGUNA UNIVERSIDAD ENSEÑAN A SER UN DIRECTIVO EFECTIVO,

POR LO GENERAL NOS ENSEÑAN A SER UN DIRECTIVO EFICIENTE. UN DIRIGENTE EFECTIVO VA MÁS
ALLÁ DE SIMPLEMENTE CUMPLIR CON LAS NORMAS, SE ADENTRA EN EL TERRENO DE LA BÚSQUEDA Y
REALIZACIÓN DE LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS.

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CUANDO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN A TRAVÉS DE EFFECTIVE

SCORECARD SE HA CONSEGUIDO QUE EL EQUIPO DIRECTIVO ADQUIERA UNA CONCIENCIA DE
IMPACTO, SE PUEDE DAR EL SEGUNDO PASO, QUE CONSISTE EN OBTENER DE ELLOS LA RESPUESTA A
LA PREGUNTA: “¿EN QUÉ SERÁ DIFERENTE LA EMPRESA AL TÉRMINO DE LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS SI
ESTE EQUIPO GERENCIAL LOGRA UN ALTO IMPACTO?”. ES DECIR, EL GRUPO DEBE SER CAPAZ DE
DESCRIBIR CON CLARIDAD CUÁLES RESULTADOS CLAVE DEL NEGOCIO HABRÁN CAMBIADO A
CONSECUENCIA DE SU IMPACTO. SI LA PREGUNTA ES RESPONDIDA SOLVENTEMENTE, ENTONCES NO
HABRÁ PROBLEMA PARA DESIGNAR LOS INDICADORES DE COMPROBACIÓN DE QUE TALES
RESULTADO HAN CAMBIADO. ESTOS INDICADORES SE CONSTITUYEN AUTOMÁTICAMENTE EN LA
MÉTRICA DE LA REALIZACIÓN, EN LA MEDICIÓN CONCRETA DE SU CONTRIBUCIÓN A LOS LOGROS
DEL NEGOCIO.

DE ESTOS RESULTADOS CLAVE ES FÁCIL DISEÑAR LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO DE

COMPROBACIÓN PARA ESTABLECER EL IMPACTO DEL EQUIPO DIRECTIVO, DEL MISMO MODO QUE
SIGUIENDO ESTA TÓNICA SE PUEDEN IDENTIFICAR LOS RESULTADOS CLAVE DE LOS PUESTOS PARA
CADA DIVISIÓN O DIRECCIÓN. LAS RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO (R.C.P.´S) Y LOS
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (I.C.D.´S) ESTÁN DIRECTAMENTE RELACIONADOS LOS UNOS
CON LOS OTROS. LAS RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO SON LOS REQUISITOS GENERALES DE
PRODUCTO (RESULTADO) DE UNA POSICIÓN CUALESQUIERA, MIENTRAS QUE LOS INDICADORES
CLAVE DE DESEMPEÑO REPRESENTAN LA EXPRESIÓN CUANTITATIVA DE LOS RESULTADOS. MIENTRAS
QUE LA DECLARACIÓN DE RESULTADOS PUEDE EVOCAR A UN ESTADO DESEADO, LOS INDICADORES
DAN FE DE SU MATERIALIZACIÓN EN EL MOMENTO PRESENTE. PODRÁ OBSERVARSE QUE DE LOS
INDICADORES CLAVE DE DESEMPAÑO ES POSIBLE INSPIRAR OBJETIVOS O ESTADOS DESEADOS, QUE
EN SÍ CONSTITUYEN EL TERCER PASO PARA INTEGRAR EL EFFECTIVE SCORECARD.

COMO NORMA TENEMOS ESTIPULADO QUE LOS INDICADORES DEBEN SER DUROS, ES DECIR, QUE
DEBEN SER SUSCEPTIBLES DE EXPRESARSE NUMÉRICAMENTE Y EN CONSECUENCIA DE GRAFICARSE.
UN TABLERO DE CONTROL NECESITA OPERAR EN AMBIENTE GRÁFICO CON LOS DATOS MEDULARES,
SIN NECESIDAD DE USAR MUCHAS PALABRAS; ACERCA DE CUANTOS Y CUALES DEBEN SER LOS
INDICADORES SE IMPONE UNA REFLEXIÓN: EN EL ESPECTRO POSIBLE EN MATERIA DE MEDICIÓN
PODEMOS ENCONTRAR, EN UN EXTREMO, A QUIENES SE HUNDEN EN UN MAR DE INDICADORES,
CONTANDO A ESTOS ENTRE CIENTOS, LOS CUALES RECLAMAN NO SOLO TIEMPO PARA SU
COMUNICACIÓN, SINO QUE BIEN PUEDEN LLEVAR A LA PÉRDIDA DEL FOCO DE LA ACTIVIDAD
HUMANA. EN EL OTRO EXTREMO, SE HALLAN QUIENES HAN REDUCIDO LA MEDICIÓN A UNAS
CUANTAS EXPRESIONES, NORMALMENTE DE ÍNDOLE FINANCIERA, CON EL CONSECUENTE
ABANDONO DE TODO LO QUE NO SE UBIQUE EN ESTA DIMENSIÓN, NORMALMENTE ASUNTOS DEL
MEDIANO Y LARGO PLAZO QUE TIENEN QUE VER CON EL CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS. AUN CIANDO AMBOS EXTREMOS SE VINCULAN CON LA PRÁCTICA DE LA MEDICIÓN,
TAMBIÉN INHIBEN LA EFECTIVIDAD, HACIENDO DE LOS INDICADORES DE MEDICIÓN UN ASUNTO DE
FORMA O DE BENEFICIO INCOMPLETO.

ASÍ PUES EL PUNTO FINO DEL PRINCIPIO DE LA MEDICIÓN YACE EN LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA,
ASÍ COMO EN LA INTENCIÓN QUE ESTA TIENE PARA EL BENEFICIO DE LA ORGANIZACIÓN. SI BIEN
CADA ORGANIZACIÓN DEBIERA HACER UNA REVISIÓN DE PROFUNDIDAD A FIN DE ENTENDER Y
CLARIFICAR SU POSICIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A LA MEDICIÓN, ES POSIBLE IDENTIFICAR DOS

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CONDICIONES CON LAS QUE EL SISTEMA DE INDICADORES DEBE DE CONTAR, PARA PODERSE
TRADUCIR EN UNA HERRAMIENTA ÚTIL. LA PRIMERA TIENE QUE VER CON UN REFLEJO
EQUILIBRADO DE LA PRIORIDAD EN LAS NECESIDADES DE LOS ACCIONISTAS, EL MERCADO Y LOS
PROPIOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN. ESTE ENTENDIMIENTO SENTARÁ LAS BASES PARA EL
“DIMENSIONAMIENTO” DEL SISTEMA DE INDICADORES, QUE PUEDE IR DE LO FINANCIERO Y
OPERACIONAL (EFECTIVIDAD INMEDIATA O DE CORTO PLAZO), HASTA LA SATISFACCIÓN DEL
MERCADO DE USUARIOS Y EL CRECIMIENTO SOSTENIDO (EFECTIVIDAD SUSTENTADA O DE
MEDIANO Y LARGO PLAZO. UNA SEGUNDA CONDICIÓN RADICA EN LA DECISIÓN ACERCA DE LA
PROFUNDIDAD Y EXTENSIÓN QUE SE LE DESEA DAR AL SISTEMA DE INDICADORES DE MEDICIÓN; LO
COMÚN ES LLEVARLO SOLAMENTE HACIA LAS ÁREAS Y FUNCIONES DE LÍNEA, PRIMORDIALMENTE
EN LOS NIVELES GERENCIALES. SIN EMBARGO ES POSIBLE LLEVARLO A TODAS LAS FUNCIONES DE
SERVICIO Y HASTA LOS NIVELES DE LA BASE Y LA OPERACIÓN.

LO QUE LE DA PROYECCIÓN EN EL TIEMPO A UN SCORECARD ES LA FORMA EN LA QUE ESTE APOYA

LA LABOR DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS; ESTA HA DE SER REALIZADA POR EL EQUIPO DIRECTIVO CON
LA FINALIDAD DE DERIVAR LOS COMPROMISOS NECESARIOS, PUES NO HAY NADA MEJOR QUE
OBJETIVOS RESPALDADOS POR LA ACCIÓN COMPROMETIDA DE QUIENES TIENEN EL PODER DE
INFLUENCIA PARA CONSEGUIR QUE CRISTALICEN LOS RESULTADOS.

ES EN ESTE PASO DONDE SE CONSIGUE LIGAR LA VOLUNTAD DE LA ORGANIZACIÓN CON EL PLAN

ESTRATÉGICO. CUANDO UN EQUIPO GERENCIAL SABE CUÁLES RESULTADOS ASPIRA A ALCANZAR Y
ELIGE LOS CAMINOS PARA DAR SEGURIDAD A SU CONSECUCIÓN, EN ESTE MOMENTO HA PLASMADO
LA GAMA DE ESTRATEGIAS, QUE EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN REPRESENTA EL CUARTO PASO.
TODA ESTRATEGIA PARA COBRAR REALIDAD DEPENDE DE LA CORRECTA EJECUCIÓN DE SERIES DE
PASOS INTERRELACIONADOS Y QUE HAN SIDO PROGRAMADOS EN EL TIEMPO. CON TAL VISIÓN, LA
ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO SE VUELVE MÁS PRÁCTICA Y CONCRETA Y LAS
POSIBILIDADES DE CONTROL DE LA REALIZACIÓN AUMENTAN DRÁSTICAMENTE.

DESPUÉS DE TODO, AQUELLA SENTENCIA DE QUE LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR ES

CONTUNDENTE, APLASTANTE E INEVITABLE EN MEDIO DE LA CORRIENTE DE LA GESTIÓN
CONVENCIONAL. DESARROLLAR UN MODELO DE SCORECARD REQUIERE ALGO MÁS QUE SEGUIR
UNA RUTINA METODOLÓGICA; REQUIERE ADQUIRIR UNA VISIÓN ORIENTADA A RESULTADOS PARA
PODER DESCRIBIR LOS ALCANCES DE LA GESTIÓN EN TÉRMINOS DE IMPACTOS COMPROBABLES.

EL SCORECARD: ¿ASUNTO DE FORMA O DE FONDO?

EL USO DEL SCORECARD SUPONE UNA HERRAMIENTA CUYOS BENEFICIOS PRIMORDIALES RADICAN
EN LA FOCALIZACIÓN, LA TRANSPARENCIA Y LA POSIBILIDAD DE INSPIRAR ACCIONES
OPORTUNAMENTE. NO OBSTANTE EN LA PRÁCTICA NO TODA ORGANIZACIÓN QUE SE BASA EN LA
GESTIÓN POR UN SCORECARD LO CONSIGUE. LA PREGUNTA ES ¿PORQUÉ?. EN APARIENCIA, EN LA
FORMA, SE SUPONE QUE LA GESTIÓN POR INDICADORES DEBIERA PONER AL DESCUBIERTO (DAR
TRANSPARENCIA) Y FOCALIZAR (CENTRARSE EN LO ESENCIAL); SIN EMBARGO EN LA PRÁCTICA NO ES
ASÍ. LOS MOTIVOS SON MUCHOS PERO LOS PODEMOS RESUMIR EN TRES TIPOS. LOS PRIMEROS

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TIENEN QUE VER CON LA ARQUITECTURA MISMA DEL SCORECARD, PUES SI BIEN ESTE PRECISA DE
NOCIONES CUANTITATIVAS, ES PRECISO ACLARAR QUE NO TODO LO CUANTITATIVO ES UN
INDICADOR DE DESEMPEÑO APROPIADO. COMO EJEMPLO MUY ELEMENTAL PODEMOS CITAR LA
MEDICIÓN A PARTIR DE ESTADÍSTICAS, PERFILES O ENCUESTAS, LOS CUALES SI BIEN SON
CUANTIFICABLES, DIFÍCILMENTE CONDUCEN A UNA MEDICIÓN ÚTIL. TAMBIÉN ESTÁ EL ORIGEN DE
LOS INDICADORES, EL CUAL PUEDE ESTAR BASADO EN ACTIVIDADES (LO MÁS FRECUENTE), CON LO
QUE SU MEDICIÓN ES UNA ESTIMACIÓN DE CANTIDAD DE TRABAJO, PERO NO DE CALIDAD DE
IMPACTOS. RECORDEMOS QUE PARA QUE UN INDICADOR SEA ÚTIL Y CUMPLA SU COMETIDO, POR
PRINCIPIO DEBE DE SURGIR DE UN RESULTADO QUE DENOTE VALOR AGREGADO. DE AHÍ LA
IMPORTANCIA DE QUE ANTES DE DEFINIR INDICADORES, NOS CONCENTREMOS EN ACLARAR LAS
EXPECTATIVAS DE VALOR AGREGADO Y LAS EXPRESEMOS EN LOS RESULTADOS CLAVE (R.C.P.’S).
EN LA FORMA LA GESTIÓN BASADA EN SCORECARD ENTRAÑA CONTAR CON UN SISTEMA DE
PLANEACIÓN Y MONITOREO CENTRADO EN INDICADORES (Y EL LECTOR SABRÁ QUE EN LA
ACTUALIDAD, CONTAR CON ESTO REQUIERE DE UNA INVERSIÓN Y TIEMPO, AUN CUANDO ESTO
NO GARANTIZA SU FUNCIONALIDAD). PERO NO SON MUCHAS LAS ORGANIZACIONES QUE
OPERANDO BAJO UN RÉGIMEN DE SCORECARD VEN INCREMENTADA SU EFECTIVIDAD, AUN
CUANDO ESTRUCTURALMENTE PARECEN CUMPLIR CON LO REQUERIDO; LA RAZÓN SE UBICA AL
ENTENDER LO QUE EN EL FONDO SUPONE LA OPERACIÓN DE UN SCORECARD ORGANIZACIONAL,
LO CUAL ALUDE A LOS OTROS DOS TIPOS DE MOTIVOS POR LOS QUE EL SCORECARD PUEDE
FALLAR: LOS ASPECTOS CULTURALES Y LA CULTURA DE DIRECCIÓN.
EN EL FONDO LA ADOPCIÓN DE UN SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEMANDA DE
LA DISEMINACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS CULTURALES, EN DONDE SE ESTIMULE LA
TRANSPARENCIA (COMPARTIR LA INFORMACIÓN), EL VALOR AGREGADO (EL BENEFICIO DE LO QUE
SE HACE Y NO SIMPLEMENTE LO QUE SE HACE), LA ORIENTACIÓN AL USUARIO (INTERNO Y
EXTERNO), POR ENCIMA DE LOS REQUERIMIENTOS “FUNCIONALES; DEL MISMO MODO LA GESTIÓN
BAJO UN ESQUEMA DE SCORECARD, PRECISA DEL USO DE SISTEMAS DE GESTIÓN QUE REFUERCEN Y
PROYECTEN LOS INDICADORES DE FORMA BALANCEADA, HACIENDO A UN LADO TODO AQUELLO
QUE NO AGREGA VALOR, NO ES MENSURABLE O NO SE UBICA DENTRO DEL CONTROL DE LAS
PERSONAS. EN UNA EXPRESIÓN: EL USO DEL SCORECARD REQUIERE PARA SU ÉXITO DE UN
PROFUNDO CAMBIO CULTURAL, CONDICIÓN QUE ES IMPOSIBLE CON LAS METODOLOGÍAS
TRADICIONALES.
POR ÚLTIMO, PERO NO MENOS IMPORTANTE, EN EL FONDO EL SCORECARD REQUIERE DE UNA
TRANSFORMACIÓN EN LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN. EN PRIMER TÉRMINO, GESTIONAR POR
INDICADORES IMPLICA EL ABANDONO DE LAS PRÁCTICAS QUE NO SON INDISPENSABLES PARA EL
LOGRO DEL INDICADOR, O DICHO DE OTRA FORMA, AUNQUE NO LO PAREZCA, SE REQUIERE DE
ABANDONAR DE UNA VEZ POR TODAS LAS COSTUMBRES BUROCRÁTICAS SEGÚN LAS CUALES, EL
APEGO A LOS PROCEDIMIENTOS Y LA COSTUMBRE, SON MÁS IMPORTANTES QUE LA EFECTIVIDAD.
DE LA MISMA FORMA, DEPENDIENDO DEL PRIVILEGIO QUE LA ESTRATEGIA LES OTORGUE A LAS
DIFERENTES DIMENSIONES DE LA EFECTIVIDAD (FINANCIERA, OPERACIONAL, DE USUARIOS Y DE
CRECIMIENTO SOSTENIDO O TRASCENDENCIA), SERÁ NECESARIO QUE LAS PRÁCTICAS DE
LIDERAZGO SE RELACIONEN CON CONDUCTAS DIFERENTES. POR EJEMPLO, CONSIDERE EL TIPO DE
COMPORTAMIENTOS QUE SON ÚTILES Y REQUERIDOS EN UNA ORGANIZACIÓN QUE PRIVILEGIA EL
USO DE INDICADORES FINANCIEROS (CONTROL, APEGO A SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS,
INTERPRETACIÓN DEL PASADO, ETCÉTERA)Y LUEGO COMPÁRELOS CON LAS CONDUCTAS DE

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DIRECCIÓN Y LIDERAZGO QUE SON NECESARIAS PARA EJECUTARSE EN UN AMBIENTE QUE DA

PRIORIDAD A LAS DIMENSIONES DEL MERCADO DE USUARIOS Y DEL CRECIMIENTO SOSTENIDO
(CAPACIDAD PARA ESTABLECER ALIANZAS, INNOVACIÓN CREATIVA, NEGOCIACIÓN FRECUENTE,
CONFIANZA MUTUA, ETC.). ES EVIDENTE QUE EL USO DEL SCORECARD DEMANDA UNA
TRANSFORMACIÓN EN LOS HÁBITOS DE DIRECCIÓN, LA CUAL NO SE CONSIGUE “EN
AUTOMÁTICO” AL DISEÑARLO (MUCHO MENOS CUANDO ESTE ES DISEÑADO POR CONSULTORES
AJENOS A LA ORGANIZACIÓN).
EL ENFOQUE DE EFFECTIVE SCORECARD PONE SU CENTRO DE GRAVEDAD EN LO QUE EN EL
FONDO IMPLICA ESTA HERRAMIENTA, AUN CUANDO EN LA FORMA SE PUEDE AJUSTAR A LAS
DIFERENTES NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN. DESPUÉS DE TODO LA EFECTIVIDAD
PROMETIDA POR EL USO DEL SCORECARD SOLO PUEDE OCURRIR, CUANDO SE TOCAN LOS
ASUNTOS DE FONDO DEL SCORECARD.

EL ATERRIZAJE DEL SCORECARD: EL PLAN ESTRATÉGICO

SIENDO EL SCORECARD UNA HERRAMIENTA CUYOS ORÍGENES SE ESTRUCTURAN CON UNA
INTENCIÓN ESTRATÉGICA, SUS BENEFICIOS DEBIERAN CONDUCIR A UNA MEJOR CREACIÓN Y
EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN.
CUANDO EL EQUIPO DIRECTIVO, O DE MANERA HOMÓLOGA EL PAR SUPERIOR Y SUBORDINADO,
SE PONEN DE ACUERDO EN TORNO A LOS RESULTADOS E INDICADORES CLAVE DE SU EFECTIVIDAD,
SE HA DADO UN PASO MUY IMPORTANTE EN EL COMPROMISO DE LAS PARTES HACIA LA
EFECTIVIDAD DEL SISTEMA. DEL MISMO MODO, EL COMPROMISO SE DEBE DE PODER TRADUCIR EN
UN EN UN PLAN, PUES UN COMPROMISO SIN PLAN NO PASA DE SER UN SUEÑO.
UN PLAN DE CALIDAD EMANADO DE LA PRÁCTICA DEL SCORECARD, COMÚNMENTE CONTEMPLA
LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

• RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO (R.C.P.´S)

• INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO
• COMPROMISO ESTRATÉGICO U OBJETIVO
• INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• ACCIONES CLAVE
• TIEMPOS LÍMITE
• RESPONSABLE
• RECURSOS ESTRATÉGICOS
• OBSTÁCULOS POTENCIALES

EN LOS SIGUIENTES PÁRRAFOS SE HACE UNA SUCINTA DESCRIPCIÓN DE CADA UNO.

RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO (R.C.P.’S) - LOS RESULTADOS CLAVE DEL PUESTO SON EL
CONJUNTO ENTREGABLES QUE EXPRESAN EL VALOR AGREGADO, PARA UN PUESTO CUALQUIERA,
QUE SUELE PERMANECER FUNDAMENTALMENTE INVARIABLE A LO LARGO DEL TIEMPO; EN CIERTA
FORMA, ES LA RAZÓN DE SER DEL PUESTO EXPRESADA EN TÉRMINOS DE PRODUCTOS.

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INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO – ES LA EXPRESIÓN CUANTITATIVA QUE DA FE DEL LOGRO DEL

R.C.P. DE UN PUESTO; ESTA NORMALMENTE SE PLASMA TENIENDO COMO REFERENCIA EL PUNTO
DE VISTA DEL USUARIO INMEDIATO DE DICHO RESULTADO.

COMPROMISO ESTRATÉGICO U OBJETIVO - LO QUE LA PERSONA PLANIFICA CUMPLIR,

ENUNCIANDO EN LA FORMA MÁS CLARA Y ESPECÍFICA POSIBLE, SON SUS COMPROMISOS
ESTRATÉGICOS. PUEDE HABER MÁS DE UN OBJETIVO PARA UN R.C.P.. EN ESENCIA, UN
COMPROMISO ESTRATÉGICO ES UN R.C.P. DELIMITADO EN EL TIEMPO Y PROPUESTO EN UN
COMPORTAMIENTO EN PARTICULAR (INCREMENTAR, REDUCIR, ELIMINAR, ETC.) QUE CONVIENE A
LA ORGANIZACIÓN EN EL MOMENTO PRESENTE.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – CADA COMPROMISO ESTRATÉGICO SE PUEDE ALCANZAR UNO O

POR DIFERENTES CAMINOS QUE SE TRANSITEN SECUENCIADA O SIMULTÁNEAMENTE; A ESTO SE LE
DENOMINA INICIATIVA ESTRATÉGICA Y DEBE DIFERENCIARSE DE LO QUE “DEBE DE HACERSE” PARA
LOGRARLO. SU PLANTEAMIENTO DEPENDE DE LOS OBSTÁCULOS QUE EXISTEN PARA CONSEGUIR EL
COMPROMISO, O DE LAS OPORTUNIDADES QUE SE PODRÍAN APROVECHAR PARA HACERLO.

ACCIONES CLAVE – ES LA SECUENCIA DE ACCIONES QUE ES NECESARIO SEGUIR, SIN LAS CUALES
NO SERÍA POSIBLE ARTICULAR LA INICIATIVA ESTRATÉGICA. EN ESTE PUNTO SE ENUNCIARÁN SOLO
AQUELLAS ACCIONES QUE RESULTAN INDISPENSABLES Y QUE REQUERIRÁN DE UN ESFUERZO DE
CONTROL ESTRICTO, DELEGACIÓN O PRESUPUESTACIÓN. SON FUNDAMENTALMENTE INSUMOS Y
DEBE TENERSE CUIDADO DE NO CONSIDERARLOS SUSTITUTOS DE LOS COMPROMISOS
ESTRATÉGICOS. ESTAS SON EXPRESIÓN DE LA CREATIVIDAD Y DOMINIO TÉCNICO DEL OCUPANTE
DEL PUESTO, ASÍ COMO DE SU CAPACIDAD DE PLANEACIÓN.

TIEMPOS LÍMITE – ES EL LAPSO DE TIEMPO QUE TENDRÁ COMO LÍMITE CADA ACCIÓN CLAVE; SU
FINALIDAD SERÁ LA DE TRADUCIR EL MEDIANO PLAZO QUE EXPRESA UN COMPROMISO
ESTRATÉGICO, EN EL CORTO PLAZO QUE SE CUMPLIMENTA A TRAVÉS DEL TRABAJO COTIDIANO.
ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA ASIGNACIÓN CORRECTA DE TIEMPOS CLAVE SON LAS GRÁFICAS
DE GANTT Y LA LLAMADA “RUTA CRÍTICA”.

RESPONSABLE – ES LA PERSONA QUE SERÁ ENCARGADA DE ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE CADA

ACCIÓN CLAVE, EN LA INTELIGENCIA DE QUE ESTAS BIEN PUEDEN SER DELEGADAS EN OTRAS
PERSONAS. SER EL RESPONSABLE DE UNA ACCIÓN CLAVE NO IMPLICA, NECESARIAMENTE, QUE ESTE
DEBERÁ SER EL EJECUTOR DIRECTO, PERO SÍ QUE LIDEREARÁ SU REALIZACIÓN. CUANDO LOS
COMPROMISOS ESTRATÉGICOS DE FIJAN EN LA MODALIDAD DE GRUPO O EQUIPO NATURAL, EN
ESTE PUNTO SE PUEDEN ESTABLECER CONDICIONES QUE APUNTEN HACIA OPORTUNIDADES DE
SINERGIA COLECTIVA.

RECURSOS ESTRATÉGICOS – SON LOS ELEMENTOS SIN LOS CUALES NO SE PUEDEN COMPLETAR LAS
ACCIONES CLAVE. EL ERROR MÁS COMÚN ES EL DE REDUCIRLOS A LA SOLA EXPRESIÓN
MONETARIA; SI BIEN EL RECURSO FINANCIERO PUEDE SER UNO MUY IMPORTANTE, NO ES
EXCLUSIVAMENTE “EL RECURSO”. ENTRE OTROS SE PUEDEN CONTAR CON: ASESORÍA EXPERTA,
AUTORIDAD SOBRE UNA OPERACIÓN O PERSONA, UN PROCESO ESPECÍFICO DE SIMPLIFICACIÓN U
OPTIMIZACIÓN, LA ADQUISICIÓN DE UN CONOCIMIENTO, UN APOYO ADMINISTRATIVO O
INFORMÁTICO, ETCÉTERA.

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OBSTÁCULOS POTENCIALES – ES EL ELEMENTO MENOS ATENDIDO EN LA ELABORACIÓN DE UN

PLAN, PUES SE PIENSA QUE AL PONDERARLOS SE ALBERGA UNA VISIÓN PESIMISTA. ESTE ELEMENTO
PERMITE MIRAR EN POSIBLES CONDICIONES QUE DE PRESENTARSE DAÑARÍAN O INCLUSO
IMPEDIRÍAN EL LOGRO DEL COMPROMISO ESTRATÉGICO. UN ESTRATEGA EXPERIMENTADO SABE DE
LA UTILIDAD DE CONTEMPLAR A LOS OBSTÁCULOS POTENCIALES EN SU PLAN.

CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL ENFOQUE DEL EFFECTIVE SCORECARD

EL USO DEL SCORECARD NO SUPLE A LA GESTIÓN GERENCIAL, LA COMPLEMENTA, POR LO QUE

DEBE RELACIONARSE SU USO CON LAS DEMÁS PRÁCTICAS GERENCIALES QUE LE SON COHERENTES,
A PARTIR DE LAS CONSIDERACIONES MENCIONADAS PÁRRAFOS MÁS ARRIBA. DEL MISMO MODO ES
PERTINENTE TENER EN CUENTA QUE EL ÉXITO O FRACASO DE UN SCORECARD DEPENDE NO SOLO
DE SU CONFORMACIÓN Y DIVULGACIÓN, SINO DE LA FORMA EN QUE SE LE DE SEGUIMIENTO A
ESTE. LA RECOMENDACIÓN GENERAL ES LA DE REVISAR EL AVANCE TRIMESTRALMENTE, HACIENDO
LOS AJUSTES NECESARIOS SOBRE LA MARCHA; ESTA REVISIÓN SERÁ EN TODO CASO, PARTE DEL
COACHING QUE EL SUPERIOR O EJECUTIVO PRINCIPAL DE UN GRUPO HUMANO DEBERÁ
PRACTICAR.
TAMBIÉN ES ALTAMENTE RECOMENDABLE QUE LA COMPENSACIÓN Y SU INCREMENTO SE BASE EN
LA EFECTIVIDAD AL PONER EN PRÁCTICA UN SCORECARD. LA REMUNERACIÓN PUEDE SER UN
MAGNÍFICO REFUERZO DE LA GESTIÓN BASADA EN INDICADORES, SOBRE TODO SI TENEMOS EN
CUENTA LA DIFICULTAD QUE MUCHAS PERSONAS MUESTRAN PARA CONDUCIRSE
ADECUADAMENTE POR RESULTADOS.
UNA SUGERENCIA FINAL ES LA DE REALIZAR UN EJERCICIO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANTES DE SENTARSE A DISEÑAR EL SCORECARD, A FIN DE ADVERTIR POSIBLES OPORTUNIDADES O
ESCENARIOS DE MEJORA. SI ESTE EJERCICIO SE ACOMPAÑA DE DIAGNÓSTICOS QUE PONGAN DE
RELIEVE LA SITUACIÓN ACTUAL DE UN GRUPO O UNA ORGANIZACIÓN, LA CONCIENCIA QUE SE
ALCANZARÁ PERMITIRÁ DELINEAR UNA VISIÓN MÁS OBJETIVA Y ESTA PERMITIRÁ UN MEJOR USO DE
LA VOLUNTAD PARA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA PARA COMPRENDER MEJOR EL EFFECTIVE SCORECARD:

DRUCKER, PETER F.; THE EFFECTIVE EXECUTIVE, 1975, HARVARD BUSINESS PRESS
KHADEM, RIAZ; ONE PAGE MANAGEMENT, 1986, WILLIAM MORROW COMPANY
REDDIN, BILL; THE OUTPUT ORIENTED ORGANIZATION; 1994, GOWER
ULRICH, DAVE; LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS, 2001, ED. NORMA
HAMMER, MICHAEL & CHAMPY, JAMES; REINGENIERÍA, 1993, NORMA
STEINER, GEORGE; PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, 1996, CECSA
REDDIN, BILL; HANDBOOK OF MANAGEMENT BY OBJECTIVES, 1988, MCGRAW-HILL
KAPLAN, ROBERT & NORTON, DAVID; INTRODUCTION INTO THE BALANCED SCORECARD,
2001, HARVARD BUSINESS PRESS