Apostila - Português PMD

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Guia para o PMD Pro1:

Gerenciamento de Projetos para Profissionais de Desenvolvimento -
Nível 1
22 de abril de 2010
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Agradecimentos
A presente guia não teria sido possível sem o sábio aconselhamento e a supervisão diligente do Grupo
de Trabalho do PM4NGOs. Os membros da organização do grupo de trabalho que têm apoiado a
PM4NGO em seus trabalhos incluem a World Vision International, a Oxfam GB, a CARE International, o
Catholic Relief Services, a CAFOD, o Plan International, o Mercy Corps, a CARE, The Nature
Conservancy, a Habitat for Humanity International e a ACCION International.
O documento foi desenvolvido com o apoio de vários especialistas que contribuíram na criação, revisão
e edição do guia. Entre estes especialistas, estendemos um especial agradecimento a Chris Cattaway,
Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham, Liz Berryman e Katalin
Hanniker pelas inestimáveis contribuições. Estendemos também nossos agradecimentos a todas as
pessoas que ajudaram a mapear o conteúdo do Guia para o PMD Pro1 às bancas de avaliação de
questões para certificação, incluindo Felipe Chaparro, Lynne Curran, Eric Verzuh, Anna Kondakchyan,
Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Geoff Reiss, Guy Sharrock, Amos Doornbos, Robert Sweatman, Marie-
Laure Curie, David Palasits, Simon Early, Vadim Usvitsky, Caren Conner, Marian Abernathy e Terri Ise.
Além disso, reconhecemos o apoio dos funcionários e voluntários associados à Fundação Educacional
do Project Management Institute, cujo apoio foi fundamental para a criação dos materiais de
aprendizagem associados ao Guia.
Estamos também em dívida para com muitas organizações cujos documentos e materiais foram
utilizados como referência e adaptados para uso no Guia PMD Pro1. Gostaríamos, especialmente, de
agradecer à Catholic Relief Services pela sua inestimável série ProPack, à World Vision International
pela documentação de Avaliação e Planejamento de Aprendizagem (LEAP), e às Orientações da
Comissão Europeia para o Fornecimento de Assistência, a partir dos quais os materiais de estudos de
casos foram amplamente utilizados no presente documento. Além disso, agradecemos ao International
Institute for Learning, True Solutions Inc. e à Versatile Company pelo seu generoso aprovisionamento de
materiais pedagógicos e de apoio. Uma lista completa de referências pode ser encontrada no final do
documento.
E, por fim, esta atividade não teria sido possível sem a inspiração e o apoio de Richard Pharro e sua
equipe do APM Group. Foi somente através do seu apoio financeiro, organizacional e técnico que este
esforço tornou-se possível.
John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan e Leah Radstone
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Conteúdo
Introdução............................................................................................................................................... iii
Seção 1: Capítulo 1: O gerente de projetos ....................................................................................... 1
Seção 1: Capítulo 2: O ciclo de vida de projetos no contexto do desenvolvimento .................... 8
Seção 2: Capítulo 1: Identificação e design do projeto .................................................................. 13
Seção 2: Capítulo 2: Iniciação do Projeto ........................................................................................ 38
Seção 2: Capítulo 3: Planejamento do projeto ................................................................................ 47
Seção 2: Capítulo 4: Implementação do Projeto ............................................................................. 63
Seção 2: Capítulo 5: Monitoramento, avaliação e controle do projeto. ....................................... 74
Seção 2: Capítulo 6: Transição final do projeto .............................................................................. 88
Anexo 1: Glossário de termos ............................................................................................................ 94
Anexo 1a: Sinónimos ........................................................................................................................... 97
Anexo 2 Lista de referências .............................................................................................................. 98
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INTRODUÇÃO
O Guia para o PMD PRO1 oferece uma introdução à exploração da plataforma independente
dos princípios e da terminologia do gerenciamento de projetos dentro do contexto do setor de
desenvolvimento. É destinado a um público que inclui:
 Gerentes de projetos e membros de equipes novos no gerenciamento de projetos;
 Gerentes de projetos e membros de equipes novos no setor do desenvolvimento;
 Profissionais do setor de desenvolvimento que visem obter credenciais profissionais em
gerenciamentos de projetos;
 Consultores/agentes contratados operando no setor de desenvolvimento.
O Guia está organizado em duas partes:

Capítulo Um:
 O gerente de projetos
o Principais funções e responsabilidades dos gerentes de projetos
o Competências e habilidades requeridas dos gerentes de projetos
o A relação entre o gerenciamento de projetos, programas e portfólios
 O ciclo de vida dos projetos
Capítulo Dois:
 As fases do ciclo de vida do Projeto
o Identificação e design do projeto
o Iniciação do projeto
o Planejamento do projeto
o Implementação do projeto
o Monitoramento, avaliação e controle do projeto
o Transição final do projeto
As decisões quanto ao escopo do conteúdo do PMD Pro1 foram feitas com base nos princípios
de duas premissas.
Premissa Um: Os gerentes de projetos na participação no setor de

desenvolvimento enfrentam muitos desafios fundamentais, apesar do caráter
único das culturas organizacionais em que trabalham.
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É amplamente reconhecido que o trabalho das organizações de desenvolvimento pode variar
consideravelmente, sendo que cada organização é única. Essas diferenças são resultantes de
muitos fatores, que incluem:
 Histórico organizacional
 Sistemas administrativos
 Relacionamentos com doadores
 Estratégias para a Implementação do projeto
 Padrões de monitoramento
 Considerações sobre o programa (agricultura, saúde, microcrédito, habitação,
educação).
 Normas culturais
 Áreas de operações geográficas
 Contexto operacional (relevo, reconstrução, desenvolvimento, argumentação)
Todavia, apesar de existirem diferenças significativas entre as organizações, todas elas

possuem uma coisa em comum: uma cultura de gerenciamento que permeia seus trabalhos. As
organizações de desenvolvimento preparam propostas de projetos, empregam responsáveis
por projetos, executam projetos, monitoram o andamento de projetos, avaliam os impactos de
projetos e atraem apoio ao apresentar o sucesso de projetos.
Esta observação constitui a base da primeira premissa subjacente do PMD Pro1: a de que as
organizações, devido à sua cultura compartilhada no gerenciamento de projetos, também
compartilham desafios, riscos e oportunidades em comum, que podem ser abordados através
da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos. O PMD Pro1 explora essas
semelhanças, fazendo uma revisão das habilidades fundamentais que são e serão de
relevância prática para os gerentes de projetos, independentemente do contexto específico em
que trabalham.
Premissa Dois: Os gerentes de projetos no setor de desenvolvimento podem

aprender com as melhores práticas de seus colegas que trabalham em outros
setores.
A cultura generalizada de projetos é fundamental para a maneira como as empresas de

desenvolvimento executam os seus trabalhos. Essa cultura de gerenciamento de projetos não
está limitada ao campo do desenvolvimento: setores como o da construção, do
desenvolvimento de software, de obras públicas, de mineração e outros também gerenciam a
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maioria de seus trabalhos por meio de projetos. O setor de desenvolvimento, como esses
outros setores, compartilha os desafios relacionados com:
o a apresentação de resultados de projetos no contexto das limitações de tempo,
orçamento, qualidade, escopo, riscos e benefícios;
o o gerenciamento de projetos que são geralmente implementados por contratadas,
subcontratadas e fornecedores; e
o a identificação dos riscos potenciais e estabelecimento de sistemas para evitar e lidar
com esses riscos e assegurar que os benefícios pretendidos para o projeto sejam
entregues.
Ainda assim, embora a cultura do gerenciamento de projetos permeie vários setores, diversas
características tornam o gerenciamento de projetos no setor de desenvolvimento sem igual e,
por vezes, especialmente desafiador. Por exemplo:
 Projetos de desenvolvimento são responsáveis não apenas por fornecer
Resultados/Productos, mas também pela geração de resultados que promovam a
mudança social e a mudança de comportamento que conduzam a melhorias no bem-
estar das populações-alvo do projeto.
 Projetos de desenvolvimento têm como objetivo abordar problemas complexos de
pobreza, desigualdade e injustiça.
 Projetos internacionais de desenvolvimento são gerenciados em uma série de contextos
desafiadores (recursos limitados, altos riscos, redes complexas de aquisição, ambientes
político-financeiros instáveis).
 A implementação de projetos frequentemente é gerenciada através de uma matriz
complexa de relacionamentos com as partes interessadas (as agências parceiras,
ministérios, organizações comunitárias, fornecedores, consórcios globais).
 O processo de abordagem muitas vezes é tão importante quanto os resultados em si
(participação, abordagens baseadas em direitos).
 A transferência de conhecimento e a aprendizagem para a população-alvo é uma
prioridade durante cada fase do projeto.
O desafio para as organizações de desenvolvimento é o de reconhecer o valor do cruzamento

das ferramentas, técnicas e padrões de gerenciamento de projetos dos setores e aplicá-lo no
seu contexto.
As práticas detalhadas e de alta qualidade no gerenciamento de projetos são indispensáveis

para ajudar as organizações a gerenciar projetos de forma organizada, focada, eficiente e
eficaz. Mais especificamente, um gerenciamento de projetos forte ajuda a assegurar que:
 Os projetos sejam concluídos dentro do prazo, do orçamento e dentro do escopo e da
qualidade previstos no plano de implementação do projeto – apesar dos contextos
complexos e desafiadores nos quais eles são gerenciados.
 Os beneficiários recebam um valor ideal pelos investimentos nos projetos e os projetos
atinjam os objetivos e Impactos pretendidos.
 Os projetos se adaptem com flexibilidade aos ambientes difíceis em que trabalham (ou
seja, insegurança, escassez de recursos, riscos elevados, múltiplas partes
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interessadas), gerenciando as mudanças que melhoram a capacidade do projeto de
atingir seus Objetivos.
 Os projetos atendam aos compromissos de responsabilidade com as comunidades
beneficiárias, doadores e outras partes interessadas-chave.
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SEÇÃO 1: CAPÍTULO 1:
O GERENTE DE PROJETOS
Funções e responsabilidades do gerente de projetos
O objetivo do gerenciamento de projetos é planejar, organizar e gerenciar recursos para obter o

êxito dos objetivos, resultados e produtos específicos do projeto.
A partir dessa definição, o gerente de projetos é responsável por assegurar o sucesso total do
projeto. Contudo, isso não significa que o gerente de projetos seja pessoalmente responsável
por completar os trabalhos do projeto. Na verdade, esse raramente é o caso no setor de
desenvolvimento. Ao contrário, a responsabilidade dos gerentes de projetos é assegurar que os
trabalhos do projeto sejam realizados. Para executar esta responsabilidade, os gerentes de
projetos necessitam:
 Trabalhar em estreita colaboração com um conjunto de partes interessadas para
completar os trabalhos dos projetos. Essas partes interessadas podem incluir membros
das equipes dos projetos, organizações para implementação (governamentais, não
governamentais e outras), contratadas, grupos comunitários e outros. Essas partes
interessadas devem trabalhar em conjunto para projetar, executar e controlar todos os
aspectos do projeto. Como em muitos setores, os gerentes de projetos no setor de
desenvolvimento são, muitas vezes, obrigados a gerenciar partes interessadas com as
quais não possuem nenhum relacionamento hierárquico formal. Não é incomum
existirem partes interessadas no âmbito de um único projeto com diferentes etnias,
idiomas, culturas e, até mesmo, nacionalidades. O desafio de gerenciar grupos nesse
contexto pode ser extremamente difícil.
 Projetar e atribuir pacotes de trabalho a outras pessoas, monitorar o seu desempenho e

verificar as interfaces entre elas e os pacotes de outros trabalhos.
 Assegurar que os membros das equipes entendam o que precisa ser feito, qual o prazo
necessário para entrega e quando o gerente de projetos precisará intervir.
 Identificar os riscos e estabelecer as expectativas dos projetos de forma correta.
 Abordar os desafios de projetos resultantes de cronogramas mal planejados,

orçamentos inadequados ou escopos vagos.
Resolver conflitos internos entre os integrantes das equipes de projetos. No final das contas, o
gerente de projetos será o responsável se uma equipe de projetos estiver com o moral baixo e
não cumprir os prazos.
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Competências de gerentes de projetos eficazes
Como seria de se esperar, o nível de habilidade que um gerente de projetos necessita para
gerenciar projetos de forma eficaz varia de acordo com os tamanhos, complexidades e riscos
dos projetos. Tomemos, por exemplo, os dois projetos descritos abaixo:
Projeto Um Projeto Dois
Tamanho U$ 5.000 U$ 930.000
Objetivo: Construção de três Objetivo: Reabilitar p sistema de saúde da
Complexidade latrinas comunidade
Atividade: Atividades:
- construção leve - Construção
- Treinamento
- Sistemas de aquisição
Prazo: um mês - Mudança de comportamento
Comunicações: Membros da Prazo: três anos
aldeia e doador Comunicações: 10 comunidades, Ministério da
Pessoal: Voluntários Saúde, doadores, parceiros de implementação.
Pessoal: ONGs locais, agentes comunitários da
Normas de qualidade: saúde, funcionários de ministérios do governo.
Diretrizes do Ministério da Normas de qualidade: Várias normas
Saúde
Flutuações cambiais
Riscos Início de mau tempo Instabilidade política
Trabalho voluntário Fontes não confiáveis de financiamento
insuficiente Desafios nas aquisições
Claramente, os dois projetos acima diferem substancialmente em termos de tamanho,

complexidade e risco. Entretanto, apesar dessas diferenças, ambos se beneficiariam de uma
abordagem baseada em projetos, a fim de assegurar que:
 As atividades estejam totalmente identificadas, priorizadas e sequenciadas;
 o cronograma esteja completo e identifique os elementos interrelacionados do plano do
projeto;
 Os processos de aquisição (tanto para materiais como para contratadas) estejam
identificados e implementados;
 As normas de comunicação com as partes interessadas adequadas estejam em vigor e
sejam executadas;
 Os sistemas de pessoal existam para funcionários, voluntários e parceiros de
implementação;
 Os riscos estejam previstos e monitorados;
 Um sistema esteja implantado para assegurar que os projetos atendam às normas da
qualidade aceitáveis, e,
 Um processo de gerenciamento de mudanças esteja em vigor e seja gerenciado.
Não obstante, embora projetos de todos os tamanhos possam se beneficiar de uma abordagem
baseada em projetos, isso não significa que todos os gerentes de projetos possam gerenciar

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com competência quaisquer projetos, independentemente dos tamanhos, complexidades e
riscos. Gerentes de projetos precisam adquirir experiência e aprofundar seus conhecimentos,
atitudes e habilidades em todas as áreas de competências do gerenciamento de projetos,
enquanto os projetos que gerenciam evoluem progressivamente em termos de suas
complexidades, valores e riscos.
Então, quais serão as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos)

necessárias para que os gerentes de projetos gerenciem projetos de desenvolvimento de forma
bem-sucedida? Apesar de existirem vários modelos de competências para gerentes de
projetos, o modelo PMD Pro1 organiza as competências em quatro áreas:
 Técnicas - estas são por muitas vezes coletivamente chamadas de a "ciência" por
trás do gerenciamento de projetos. O gerente de projetos consegue identificar,
selecionar e utilizar as ferramentas e processos adequados para assegurar o sucesso
do gerenciamento de projetos?
 Liderança/Interpessoal - muitas vezes coletivamente chamadas de a "arte" do
gerenciamento de projetos. Por exemplo, de que forma o gerente de projetos
comunica, inspira e resolve conflitos?
 Pessoal/Autogerenciamento - a capacidade de autogerenciamento do gerente de
projetos. Por exemplo, o gerente de projeto pode efetivamente priorizar, gerenciar o
tempo e organizar o trabalho?
 Específico para o desenvolvimento - a capacidade de aplicar as competências
técnicas, de liderança/interpessoais e pessoais/autogerenciamento no contexto
dos projetos de desenvolvimento. Por exemplo, o gerente de projetos consegue
identificar, selecionar e utilizar as ferramentas e processos adequados, exclusivos e
específicos para as necessidades do setor de desenvolvimento, e também no contexto
cultural do projeto?
Além dessas quatro áreas gerais de competências, os gerentes de projetos também devem
possuir a competência para trabalhar de forma eficaz dentro da cultura de sua própria
organização. O gerente de projetos consegue liderar a estrutura específica do gerenciamento
de sua organização, sua cultura organizacional, processos/sistemas empresariais e redes de
recursos humanos? A cultura da organização define a sua identificação (marca) e a distingue
de outras organizações que estejam gerenciando projetos semelhantes.

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Elementos ilustrativos de cada uma das quatro áreas de competências
Área de competência Elementos ilustrativos

Técnico  Gerenciar proativamente o escopo para assegurar que apenas o que foi acordado seja
entregue, a menos que sejam aprovadas mudanças por meio do gerenciamento das
mudanças do escopo.
 Identificar de forma detalhada as atividades necessárias para assegurar que as
entregas do projeto sejam concluídas
 Gerenciar o cronograma total para assegurar que o trabalho seja designado e
concluído a tempo e dentro do orçamento
 Definir e coletar métricas para dar uma noção do andamento do projeto e que as
entregas produzidas estejam aceitáveis
 Identificar, rastrear, gerenciar e resolver questões de projetos.
 Divulgar de forma proativa as informações sobre o projeto a todas as partes
interessadas
 Identificar, gerenciar e mitigar o risco do projeto.
 Estabelecer sistemas de aquisição para gerenciar materiais, contratos e a logística do
projeto.
 Certificar que as entregas do projeto sejam de qualidade aceitável
Liderança/  Visualizar o "quadro geral" de um projeto dentro do portfólio da organização
Interpessoal  Defender o projeto (promovendo a participação)
 Comunicar a visão - definindo expectativas razoáveis, desafiadoras e claras para as
pessoas e responsabilizando-as pelo atendimento a essas expectativas.
 Fornecer feedback oportuno e útil sobre o desempenho aos membros da equipe
 Facilitar a formação de equipes para que as pessoas trabalhem bem juntas e se
sintam motivadas a trabalhar arduamente em prol do projeto e dos outros membros da
equipe
 Comunicar-se de forma proativa (verbal e escrita), incluindo a atenção ativa.
 Motivar os membros de a equipe a seguir voluntariamente a direção e a atingir as
metas
Pessoal/  Competências organizacionais
Autogerenciamento  Atenção aos detalhes
 Habilidade para multitarefa
 Pensamento lógico
 Pensamento analítico
 Autodisciplina
 Gerenciamento do tempo
Específico para o  Compreender os valores e paradigmas que influenciam o processo de gerenciamento
Desenvolvimento de projetos no setor de desenvolvimento (abordagens baseadas em direitos,
desenvolvimento humano integrado, participação, etc.)
 Compreender as perspectivas, os papéis e as lealdades das diferentes partes
interessadas envolvidas nos projetos de desenvolvimento.
 Compreender e guiar em ambientes de desenvolvimento complexos
 Trabalhar eficazmente com uma grande variedade de parceiros de implementação
 Entender como vários projetos podem, em conjunto, contribuir para os resultados
intermediários e objetivos de nível mais elevado.
 Lidar com as pressões e esforços exclusivos frequentemente encontrados em
ambientes de desenvolvimento
 Expor a sensibilidade cultural ao trabalhar com membros da equipe e partes
interessadas
 Abordar problemas/riscos relativos à segurança do projeto
 Entender gerenciamento de riscos e proporcionar contingências adequadas em
mudanças de circunstâncias
Para obter sucesso, os gerentes de projetos precisam desenvolver suas competências em

cada uma dessas quatro áreas. Com o aumento das responsabilidades dos gerentes de

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projetos, passando de projetos relativamente simples a projetos mais complexos, é necessário
que seus conhecimentos, habilidades e comportamentos em cada uma dessas áreas de
competência, aumentem de forma proporcional. Além disso, uma das habilidades mais sutis
que os gerentes de projetos desenvolvem ao longo do tempo é a arte de saber quais são as
alternativas para enfrentar desafios (exceder orçamentos, conflitos na equipe, papéis
ambíguos, mudanças nos cronogramas, riscos imprevistos) e a identificar qual competência
(ferramenta/habilidade/processo) seria a mais apropriada para abordar as necessidades
exclusivas de cada situação.
Gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.
Dentro do léxico de desenvolvimento, os termos “projetos, programas e portfólio” são usados

com frequência. As definições desses termos, no entanto, raramente são utilizadas de forma
consistente e, em muitos casos, os termos são usados de forma trocada. Na ausência de uma
definição rigorosa desses termos, os papéis e as responsabilidades do gerente de projetos que
dizem respeito a cada um desses níveis de gerenciamento não são claros e estão sujeitos a
interpretações errôneas.
Gerenciamento de projetos é a disciplina que envolve o planejamento, a organização e o

gerenciamento de recursos para produzir sucesso na entrega de objetivos, resultados e
produtos específicos ao projeto. O principal desafio do gerenciamento de projetos é atingir
tudos os Impactos, Objetivos e produtos do projeto, honrando as restrições preconcebidas do
projeto relacionadas ao escopo, orçamento, cronograma e qualidade. O gerente de projetos é
responsável por garantir o completo sucesso do projeto e fazer com que as entregas cheguem
no tempo, no escopo, dentro do orçamento e dentro dos níveis aceitáveis de qualidade.
Gerenciamento de programas é o processo de gerenciamento de um grupo de projetos

correlacionados, de forma coordenada para obter os benefícios e o controle não disponíveis
através do gerenciamento individual. Os programas, ao contrário dos projetos, são muitas
vezes gerenciados por meio de um gerenciamento centralizado, que visa coordenar um grupo
de projetos para alcançar objetivos e benefícios estratégicos do programa.
O gerenciamento de programas é especialmente importante dentro do setor de

desenvolvimento, porque os projetos gerenciados através de um programa coordenado
possuem o potencial para realizar mudanças (ou benefícios) que seriam impossíveis se fossem

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gerenciados de forma separada. Algumas áreas de alinhamento potencial de programas
incluem:
1. Área geográfica – Projetos frequentemente trabalham lado a lado na mesma região ou

em todo o país e uma das preocupações centrais de um gerente de programas será
como os recursos de vários projetos que trabalhem na mesma área geográfica possam
ser aproveitados para ter um impacto maior do que cada um, se cada um trabalhasse
de forma isolada. Na maioria das vezes, programas trabalham em um país somente,
embora existam oportunidades para programas plurinacionais ou globais.
2. Áreas de intervenção do setor – Embora os projetos geralmente tendam a trabalhar
em um único setor por um tempo menor, os programas normalmente englobam diversos
setores e trabalham por um tempo maior.
3. Objetivos - Ao coordenar os Impactos e objetivos de múltiplos projetos por meio de um
programa coordenado, uma organização possui maior potencial para atingir os objetivos
mais elevados pelos quais se esforça.
4. Financiamento - Não é incomum uma única organização trabalhar com múltiplos
doadores em uma única área geográfica ou setorial. Ao coordenar projetos em um único
programa, as organizações podem alavancar mais a partir de sua base de recursos de
fontes de financiamento.
5. Populações-alvo - As organizações muitas vezes se sobrepõem entre as populações-
alvo de projetos em áreas de diferentes setores (saúde, água, educação, etc.) A
coordenação desses projetos em um programa permite à organização conectá-los por
meio de indicadores em comum e recursos compartilhados.
6. Gerenciamento - Embora equipes de projetos individuais se concentrem na execução
das atividades que contribuam diretamente para as Resultados/Productos e os
Objetivos dentro de seu escopo, no nível de programa, os gerentes se concentrarão no
desafio de coordenar projetos, aproveitando melhor os recursos de múltiplos projetos e
em aumentar o impacto do programa.
O gerenciamento de portfólios supervisiona o desempenho da coleta de projetos e

programas da organização. Os portfólios geralmente são gerenciados por uma equipe sênior
no mais alto nível de uma organização ou uma unidade de negócios específica de uma
organização (escritório regional ou sede). O gerenciamento de portfólios não está preocupado
com as tarefas no dia-a-dia do projeto, mas, em vez disso, concentra-se na seleção, inicio e
gerenciamento da coleção global de projetos de uma forma que atenda aos objetivos
estratégicos da organização. O gerenciamento de portfólios muitas vezes inclui a escolha de
quais projetos não fazer, quais começar mais cedo ou quais parar de fazer a fim de aprimorar o
ajuste estratégico dos projetos empreendidos para cumprir a missão da organização.
Na maioria das vezes, o gerenciamento do portfólio não é da responsabilidade do gerente de

projetos. Entretanto, isso não significa que as equipes de projetos não precisem se preocupar
com questões relacionadas ao gerenciamento de portfólios. Os recursos disponíveis para
investir em projetos são muitas vezes limitados ou escassos. e várias partes da organização

1
podem competir por esses recursos. O processo de gerenciamento de portfólios tenta,
portanto, priorizar e equilibrar as oportunidades e os riscos em relação à demanda e à oferta de
recursos, de tal forma que os objetivos da organização sejam atingidos. Basados em esta
competição por recursos limitados, os gerentes de projetos e suas equipes devem ser capazes
de articular onde seus projetos:
 Apoiam a estratégia de sua organização; e,

 Agregam valor aos programas e/ou portfólios da organização.
Portfólios
Sub
Projetos Programas
portfólios
Programas Projetos Programas Projetos
Projetos projetos projetos
Relação entre Portfólio, Programas e Projetos

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SEÇÃO 1: CAPÍTULO 2
O CICLO DE VIDA DE PROJETOS NO CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO
O ciclo de vida de projetos

Muitas organizações de desenvolvimento desenvolveram modelos que descrevem a sua
interpretação do ciclo de vida de seus projetos. Esses diagramas de ciclos de vida de projetos,
embora semelhantes em termos de suas fases e finalidade, geralmente diferem em termos de
concepção e terminologia.
Por exemplo, esta imagem representa

Atividades
o projeto do ciclo de vida para a Post Projeto
Organização para a Agricultura e a

Alimentação (FAO), e é apenas uma Monitoramento,
avaliação e Design e
controle do formulação do
abordagem utilizada pelas projeto
projeto
organizações internacionais de
desenvolvimento para comunicar as
concepções de ciclos de vida de
projetos. Neste caso, o ciclo é
Implementação do
representado por uma série de laços projeto
interconectados. Outras organizações

desenvolveram ciclos de vida de
projetos representados por outros formatos, incluindo modelos circulares, modelos lineares, ou
modelos em espiral modificados.
Embora reconhecendo que os ciclos de vida de projetos diferem entre organizações de

desenvolvimento, o PMD Pro1 concorda que o valor subjacente dos modelos de ciclos de vida
de projetos (independentemente de sua concepção particular) é que eles servem como uma
estrutura que ajuda a:
1. Definir as fases que conectam o início ao final de um projeto;

2. Identificar os processos que as equipes de projeto devem implementar enquanto se
movimentam ao longo das fases do ciclo de vida de um projeto;
3. Ilustrar como o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto pode ser utilizado para
modelar o gerenciamento de projetos, e

1
4. Modelar como os projetos trabalham dentro de um ambiente de “restrições”, onde as
mudanças em qualquer restrição resultarão em mudanças indiretas nos parâmetros de
outros projetos.
Por essa razão, o Guia do PMD Pro1 adota um modelo de ciclo de vida de projetos genérico,
para projetos de desenvolvimento. Esse modelo serve como uma estrutura para o conteúdo
deste guia. Esse modelo de ciclo de vida de projeto genérico não se destina a substituir os
outros modelos, nem a servir como padrão para o setor. Em vez disso, é um apoio ao
aprendizagem que ajuda a explicar as fases do gerenciamento do ciclo de vida de projetos, as
relações entre essas fases e as responsabilidades dos membros das equipes de projetos
através de todo o ciclo de projetos. O modelo genérico de ciclo de vida de projetos do PMD
Pro1 inclui seis fases:
 Identificação e design do projeto

 Iniciação do projeto
 Planejamento do projeto
 Implementação do projeto
 Monitoramento, avaliação e controle do projeto.
 Transição final do projeto
Monitoramento,
avaliação e controle
do projeto
Planejamento
do projeto
Identificação Iniciação do Transição final

e design do projeto do projeto
projeto
Implementação
do projeto
Adaptado da guia do PMBOK – Terceira Edição

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A Importância de uma abordagem equilibrada no gerenciamento de projetos:
É extremamente importante assegurar que o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento
mantenha um foco equilibrado em todo o espectro de fases do ciclo de vida do projeto, desde a
identificação e concepção do projeto, através da iniciação, planejamento, implementação,
acompanhamento, controle e final da transição do projeto. Embora esta observação possa
parecer intuitiva, muitas vezes os projetos são desequilibrados em seu foco em uma única fase
(ou grupo de fases) do ciclo de vida do projeto, ao negligenciar o desenvolvimento da
capacidade em outras fases do projeto.
Por exemplo, muitas organizações de desenvolvimento tendem a investir um nível

desproporcional de recursos nas seguintes áreas:
 Concepção de projetos - Como resultado dos ambientes desafiadores em que
trabalham e da complexidade dos problemas que pretendem abordar, as organizações
de desenvolvimento tendem a investir em ferramentas, processos, sistemas e
habilidades para a concepção de programas e de projetos. Esses investimentos visam
aumentar a sua capacidade de avaliar situações, analisar dados, identificar as teorias
de mudanças, formular objetivos e explicar a lógica subjacente, o que pode incluir vários
projetos interrelacionados. Esses processos geralmente ocorrem antes da aprovação
oficial dos projetos e, em algumas organizações, são tratados como um projeto em
separado, com seu próprio conjunto de fases. Mais frequentemente, porém a fase de
identificação e concepção de projetos torna-se um grupo de processo próprio e é uma
área da fase de projetos em si.
 Monitoramento e avaliação - Seja como resultado da pressão dos doadores, ou da

reconhecidamente difícil tarefa de atribuir correlação e causalidade entre os
Resultados/Productos do projeto e as mudanças sociais, as organizações de
desenvolvimento têm se esforçado para desenvolver a capacidade de medir o impacto
de seus investimentos em projetos. Existe um extenso corpo de conhecimento referente
às melhores práticas em matéria de indicadores, padrões mínimos, práticas de
monitoramento, abordagens de avaliação e muito mais. Além disso, esse corpo de
conhecimento é apoiado por comunidades de prática, eventos de treinamento e
unidades técnicas centradas no reforço das capacidades nessa área.
Na verdade, essas áreas de gerenciamento de projetos são de tal importância para a cultura do
gerenciamento de projetos que são conhecidas pela sigla DM&E, Design, Monitoramento e
Avaliação de projetos. Essa ênfase no DM&E de projetos em projetos de desenvolvimento é
positiva em muitos aspectos. Isso reflete o compromisso das organizações no setor com a
plena compreensão dos problemas que tratam, a lógica por trás da sua intervenção e os
sistemas com os quais medem seu progresso. A ênfase no DM&E de projetos também ressalta
a particularmente forte capacidade que as organizações internacionais de desenvolvimento tem
nessas três áreas (uma capacidade que muitas vezes é mais profundamente desenvolvida no

1
setor de desenvolvimento do que nas organizações de gerenciamento de projetos de outros
setores).
No entanto, enquanto um sólido DM&E é um elemento necessário do ciclo de vida de projetos,

ele não é suficiente para garantir o sucesso dos projetos. Para terem sucesso, os projetos
devem ser gerenciados através de uma abordagem que seja tanto equilibrada quanto
integrada. As organizações devem desenvolver a sua capacidade em cada uma das fases do
ciclo de vida de projetos.
Essa mesma observação vale para qualquer cenário em que um projeto se concentre
desproporcionalmente em uma área que seja considerada de especial importância, enquanto
deixa-se de investir em outras fases críticas do ciclo de vida de projetos. Por exemplo, um
projeto pode pular a fase de identificação e de iniciação, e saltar diretamente para o
planejamento do projeto. Outros projetos podem ser excepcionalmente bem concebidos e
planejados, mas não executados com total rigor e controle. Cada um desses erros pode
resultar em projetos seriamente comprometidos, em grande parte devido a uma incapacidade
de gerenciar todo o ciclo de vida de projetos através de uma abordagem equilibrada.
A Importância de uma abordagem integrada no gerenciamento de projetos:

Embora o ciclo de vida do gerenciamento de projetos seja apresentado como uma série de
fases distintas, com interfaces bem definidas, na prática as fases interagem e se sobrepõem ao
longo do ciclo de vida de projetos. Por exemplo, as fases de Planejamento e Implementação do
projeto são criadas para formar um processo de feedback circular, enquanto que a fase de
Monitoramento, avaliação e controle está sempre presente por trás de cada fase do ciclo de
vida de projetos, formando o posto de controle
interativo no qual todas as ações do projeto são
comparadas.
PLANEJAR AGIR
A natureza reiterativa do gerenciamento integrado

de projetos é fundamental para o ciclo de
aprendizagem de projetos. Com base no ciclo de
Deming, um processo de resolução de problemas
APRENDER MONITORAR de quatro etapas normalmente usado na melhoria
de processos de negócios (que segue uma

1
sequência planejar-executar-verificar-agir), as etapas do ciclo de aprendizagem correspondem
aos processos envolvidos nas fases do ciclo de vida de gestão de projetos. Por exemplo, os
processos de Planejamento do projeto correspondem a ”PLANEJAR”; os processos de
Implementação do projeto correspondem a “AGIR”; os processos de Monitoramento e
avaliação correspondem a "MONITORAR"; e os processos de Controle (e atualizações dos
planos de projetos) correspondem a “APRENDER”.

1
IDENTIFICAÇÃO E DESIGN DO PROJETO
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Por que a fase de Identificação e design do projeto é importante? No setor de desenvolvimento,

esta fase é indispensável para ajudar as organizações a responder à pergunta fundamental:
“Estamos fazendo o projeto certo”?
Durante a identificação do projeto e a fase de projeto, as equipes de projeto e as partes

interessadas (beneficiários, parceiros de implementação e grupos da comunidade) trabalham
em conjunto de forma colaborativa e sistemática para:
1. Identificar ideias de projeto;
2. Coletar dados de avaliação;
3. Analisar os dados de avaliação do projeto;
4. Desenvolver a lógica do projeto.
Uma das razões pelas quais a fase de Identificação e design do projeto é de grande
importância é porque ela oferece a oportunidade mais rentável para responder a perguntas
fundamentais sobre os parâmetros do projeto. Onde o projeto funcionará? Quem são os
beneficiários? Quais são os resultados? O que é a lógica de intervenção? Quais são os

1
maiores riscos associados com o projeto? Qual é o enfoque/estratégia do projeto? À medida
que o projeto avança no seu ciclo de vida, haverá outras oportunidades para rever essas
questões. No entanto, uma vez que a implementação do projeto comece (funcionários são
contratados, as atividades começam, os orçamentos são alocados e os resultados começam a
se tornar tangíveis), o custo da mudança desses parâmetros do projeto aumenta e essas
mudanças, por sua vez, tornam-se muito mais difíceis de gerenciar. Portanto, é importante que
o gerente do projeto reúna e processe os dados para informar essas decisões durante a fase
de identificação e design do projeto e que a abordagem geral para essa fase seja aquela que
está aberta à exploração criativa, chuva de idéias (brainstorming), visão e debate de estratégia.
A fase de Identificação e design do projeto também fornece uma oportunidade no início do ciclo
de vida do projeto para as equipes de projetos começarem a criar a norma da ampla
participação em sua abordagem e interações. Durante essa fase, as equipes de projetos
podem introduzir abordagens participativas destinadas a definir problemas, identificar
alternativas, decidindo a estratégia e traçando a lógica do projeto. Embora as abordagens
participativas no design e desenvolvimento de projetos possam exigir mais tempo e recursos, o
resultado final vai se beneficiar das seguintes vantagens:

1
 As partes interessadas têm a oportunidade de assumir o controle do seu próprio

processo de desenvolvimento.
 O design do projeto final será mais forte do que teria sido sem a participação.
 Existe um sentimento de propriedade entre as comunidades e as partes interessadas
em relação ao plano do projeto final e sua implementação.
Identificar ideias do projeto

A maioria dos projetos de desenvolvimento começa como uma ideia - uma identificação de uma
necessidade ou oportunidade que é avaliada, analisada e, finalmente, desenvolvida em um
plano de projeto, que é administrado durante o ciclo de vida do projeto. Mas, de onde vêm as
ideias? Quem identifica as necessidades e oportunidades? Que evidências são necessárias
para suportar as necessidades?
Definições de necessidades, sejam explícitas ou implícitas, são dispositivos de racionamento

que determinam quem recebe o que. No entanto, as pessoas, como indivíduos e como
membros de grupos sociais e de interesses, têm ideias radicalmente diferentes sobre o que
deveria ser definido como uma "necessidade" e o que não deveria. Muitas vezes, os
julgamentos das pessoas sobre necessidade são altamente subjetivos e vão além de um
acordo objetivo. No entanto, se as necessidades são vagas e mal definidas, a intervenção vai
ficar comprometida. Embora essas reflexões sobre a identificação de necessidades possam
parecer teóricas, em sua essência têm significado e implicações práticas reais, especialmente
para as famílias pobres e vulneráveis que estão para ganhar o máximo dos projetos de
sucesso.
A maior parte da discussão em torno da identificação de necessidades desenvolve-se do

trabalho de 1972 de Jonathan Bradshaw, que identifica quatro métodos de definir e medir as
necessidades:
 As necessidades normativas são definidas pelas observações de especialistas,
profissionais e consultores que, implícita ou explicitamente, comparam a situação atual
a um conjunto de normas profissionais ou especialistas. Por exemplo, um médico local
pode defender uma rede de esgoto para melhorar a higiene em uma comunidade.
 As necessidades comparativas são definidas pela comparação das diferenças de

acesso das pessoas aos recursos. Esta abordagem reconhece que essa necessidade é
um conceito relativo e, assim, qualquer debate sobre a necessidade deve ocorrer no
contexto de uma comparação entre as pessoas. Por exemplo, os membros de uma
cooperativa de pesca podem observar que os estoques de peixes são mais altos em
uma cidade próxima com instalações sanitárias.

1
 As necessidades sentidas são definidas pela percepção do próprio indivíduo ou da
comunidade sobre a necessidade, e qualquer discrepância entre a sua situação e o que
eles acreditam que deveria ser. Uma necessidade sentida provavelmente será subjetiva
e poderá ser mais bem descrita como um "querer". A necessidade sentida é
necessariamente afetada pelo conhecimento e expectativas do indivíduo, que podem
ser irreais e/ou inacessíveis. Por exemplo, as mães podem expressar
descontentamento com a bagunça e as condições de doença que resultam da falta de
saneamento básico -, mas podem não perceber as alternativas que existem para mudar
o estado atual.
 As necessidades expressas são definidas como uma necessidade sentida, que se

tornou uma exigência de um indivíduo ou comunidade. As necessidades expressas
referem-se ao que se pode inferir sobre as necessidades da comunidade através da
observação dos usos que ela faz dos serviços (tais como longas listas de espera). Por
exemplo, as famílias não podem estar apenas descontentes com a bagunça e as
condições de doenças que resultam da falta de saneamento básico, mas podem, agora,
estar começando a adotar sistemas de eliminação de resíduos domésticos (esgotos) e
lixo (aterros sanitários).
O pensamento de Bradshaw sobre a identificação das necessidades continua a ser influente,

relevante e útil. No entanto, os valores dos critérios não devem ser utilizados de forma
inquestionável. Como as organizações exploram as necessidades de uma comunidade, elas
inevitavelmente enfrentarão o desafio de garantir que o processo de identificação das
necessidades seja preciso e honesto. Muitas vezes, indivíduos e grupos já têm uma ideia, com
base em suas observações e experiências, sobre que tipo de projeto ou serviço é preferido por
uma organização de desenvolvimento específica. As organizações de desenvolvimento
precisam se precaver contra a dinâmica na qual os estímulos levam indivíduos e grupos a
apresentarem as suas necessidades de forma a terem maior probabilidade de se enquadrar
nas prioridades das organizações de desenvolvimento, para assegurar que eles sejam
selecionados para participação e benefício. Por exemplo, se uma organização de
desenvolvimento é conhecida principalmente por apoiar projetos de água, então os
participantes do projeto com maior probabilidade exprimirão os seus problemas e soluções de
forma que caberá prever possíveis intervenções preferenciais por esta organização de
desenvolvimento – um projeto de água.
Coletar dados de avaliação
Uma vez que a ideia do projeto tenha sido identificada, o próximo passo será avaliar a situação,
coletar informações adicionais, para confirmar que existe a necessidade de apoiar a ideia inicial
do projeto, sugerir ajustes à ideia antes de seguir em frente ou apontar para uma ideia de

1
projeto mais viável. Embora a ideia inicial do projeto possa ter sido identificada por um único
ponto de referência (um doador, um perito, uma organização baseada na comunidade,
membros da vila), o processo de avaliação vai ser util para explorar a definição do problema
inicial a partir de perspectivas múltiplas e para confirmar se a percepção de necessidade é
compartilhada por outros.
As avaliações, em geral, exploram um grande número e variedade de questões e fornecem

informações que, quando analisadas, informarão as prioridades e identificarão as intervenções
que vão direcionar os desafios de uma área-alvo. A avaliação é um primeiro passo essencial no
design de um projeto e é mais comumente associada com o início das atividades de design do
projeto. Entretanto, a avaliação pode/deve ser realizada ao se expandir ou mudar o escopo de
um projeto existente. Independentemente de quando elas ocorrem no ciclo de vida de projetos,
as avaliações podem assumir muitas formas, incluindo (mas não limitadas a) o seguinte:
 Coleta de informações socioeconômicas sobre a comunidade-alvo (e outras partes
interessadas);
 Obtenção de dados sobre o estado atual da segurança da subsistência das famílias;
 Exame das populações-alvo sobre o seu conhecimento, comportamentos e atitudes
atuais;
 Mapeamento da geografia e ativos biofísicos de uma área de intervenção;
 Identificação das políticas que podem afetar (de forma positiva ou negativa) uma
intervenção do projeto potencial.
A coleta e a análise de avaliações ajudam as organizações a tomar decisões sobre se um

projeto é necessário e que tipo de projeto poderia ser o mais adequado, juntamente com os
produtos/resultados do projeto em potencial e os recursos necessários para alcançá-los.
Embora a avaliação seja conduzida na elaboração de um design de projeto, ela deverá também
permitir às comunidades entender melhor sua própria realidade e explorar as possibilidades
que existem para colaborar com outras organizações. Conforme mencionado anteriormente, os
projetos são frequentemente implantados através de um conjunto de parceiros, às vezes
totalmente administrados por organizações parceiras locais. O processo de avaliação tem o
potencial de contribuir tanto para a construção das capacidades do parceiro de implementação
como para apoiar suas capacidades de desenvolver suas próprias estratégias de projeto.

1
Quando realizar avaliações de projeto, três tipos de dados podem ser utilizados:
 Dados secundários - Informações disponíveis através de fontes publicadas e inéditas,

incluindo revisões de literatura, pesquisas, avaliações, análises, relatórios de ONGs,
agências das Nações Unidas, organizações internacionais e agências governamentais.
Os dados secundários podem ser muito rentáveis e devem ser as primeiras fontes
acessadas para dados de avaliação. Infelizmente, o acesso a documentos secundários
geralmente é limitado e é necessário ter cuidado na interpretação dos dados
secundários. Às vezes, a coleta de dados primários seletivos será necessária para
verificar a confiabilidade e relevância dos dados secundários para o contexto específico,
ou para obter informações mais profundas e mais específicas.
 Dados quantitativos primários - Nas situações em que as fontes secundárias não
fornecem informações suficientes sobre a avaliação, as organizações podem coletar
dados através de abordagens de avaliação quantitativa (inquéritos, questionários,
testes, instrumentos de observação padronizados) que se concentrem em informações
que podem ser contadas e submetidas à análise estatística. Os dados quantitativos são
mais úteis para a classificação de recursos, buscando medidas precisas, analisando os
conceitos-alvo, e explicando o que tem sido observado. As deficiências são que os
dados quantitativos, por vezes, perdem a profundidade da situação e não capturam
informações contextuais essenciais.
 Dados qualitativos primários - Ao contrário da abordagem quantitativa de dados,
abordagens qualitativas buscam captar a experiência dos participantes com palavras,
imagens e objetos (e até mesmo dicas não verbais fornecidas por provedores de
dados). Os dados qualitativos consistem de descrições detalhadas de situações,
conversas com grupos focais, entrevistas, comportamentos observados e as citações
diretas de pessoas sobre suas experiências, atitudes e crenças. Os dados qualitativos
são mais frequentemente coletados como uma narrativa aberta, ao contrário do típico
formato de pergunta e resposta de inquéritos, questionários ou testes. Embora os
métodos qualitativos gerem dados "mais ricos", os processos de coleta e análise podem
ser mais demorados, e é menos fácil de generalizar os resultados para uma população.
Ferramentas para avaliação

Dados secundários Dados qualitativos primários Dados quantitativos primários
Revisão de leitura Brainstorming Pesquisas de conhecimento, prática e
Revisão de registros Diagramas de afinidade cobertura.
Grupos focais Testes padronizados
Avaliação participativa rural Instrumentos de observação padronizados
Mapeamento mental Medições antropométricas
Técnicas nominais
Narrativas históricas
Linha do tempo
Círculos de autorização
Diagramas de Venn
Imágems melhoradas
Visão
Mapeamento da localidade
Entrevistas semi-estruturadas
Entrevistas com informantes-
chave
Exercícios de classificação

1
Deve-se tomar cuidado ao selecionar as ferramentas e abordagens mais adequadas (e
rentáveis) para coletar informações. Embora a sabedoria convencional indique que a coleta de
dados primários e abordagens de dados quantitativos são preferíveis às fontes secundárias e
dados qualitativos, na prática é claro que existe um lugar para várias fontes de dados e
métodos mistos em quase todos os processos de avaliação.
Embora a coleta de dados primários possa ser orientada especificamente para as

necessidades específicas de um projeto proposto, a coleta de dados primários também pode
demandar muito tempo e dinheiro e envolver muitas pessoas. Por essa razão, muitas
organizações recomendam que a primeira rodada de avaliação se baseie principalmente em
dados secundários, e que as rodadas subsequentes utilizem abordagens de coleta de dados
primários para preencher as lacunas que não são abrangidas pelos dados secundários.
Além disso, embora as percepções muitas vezes sugiram que os dados qualitativos têm menos
rigor do que os dados quantitativos, as abordagens quantitativas muitas vezes correm o risco
de aumentar as expectativas entre as comunidades locais e parceiros, e podem ser
especialmente caras. As avaliações dos dados qualitativos, por sua vez, podem ser rigorosas,
se planejadas e executadas com perícia, e podem fornecer dados reveladores sobre as razões
por trás das tendências que são identificadas por meio de abordagens quantitativas e
secundárias.
No final, uma combinação de métodos primário e secundário (incluindo as ferramentas

quantitativas e qualitativas) na mesma avaliação pode fornecer uma imagem mais abrangente
e integrada a partir do qual tomar decisões. Antes de começar qualquer avaliação, é preciso
perguntar: "Como esses dados serão utilizados?". Se não houver resposta aceitável para a
questão, não prossiga. Tempo e recursos são demasiado valiosos para serem desperdiçados
em exercícios inúteis. Lamentavelmente, muitos exercícios de avaliação coletaram dados
primários extensos, que produziram relatórios grandes e pouco utilizados. Esses relatórios são
uma má utilização de recursos de uma organização, podem ser uma intromissão na vida de
pessoas interessadas e criar falsas expectativas, que podem prejudicar as relações com
parceiros importantes.

1
Mudar de avaliação de projetos para análise de projetos

Embora os dois termos, "avaliação" e "análise", sejam frequentemente utilizados como
sinônimos, eles são processos distintos nas fases de Identificação e design do projeto. Os
dados de avaliação são essenciais; contudo, normalmente não são úteis sem uma análise mais
profunda. O processo de análise investiga as causas e efeitos subjacentes de problemas ou
questões específicas e envolve reflexão e exame das formas pelas quais esses
problemas/questões estão ligados uns aos outros. Uma análise detalhada dos dados de
avaliação ajuda a assegurar que uma organização não comece o design e planejamento de um
projeto puramente em torno aos sintomas de pobreza, de injustiça ou de degradação
ambiental, mas que ela também aborde as questões que geram esses sintomas.
Como um primeiro passo, as avaliações são realizadas para explorar amplamente um vasto
número de questões para auxiliar no fornecimento de informações que irão informar as
prioridades. Os processos de análise são, então, realizados, para sondar mais profundamente
cada uma das questões prioritárias, para que a informação correta esteja disponível para
orientar o restante do design. Mais especificamente, os projetos de desenvolvimento tendem a
se concentrar em três categorias de análise:
1. Análise das partes interessadas
2. Análise do problema
3. Análise dos objetivos
Análise das partes interessadas
O primeiro passo na análise é completar uma análise das partes interessadas. A análise das
partes interessadas envolve:
 Identificar as partes interessadas envolvidas no projeto. Na maioria das situações,
uma variedade de indivíduos, grupos e instituições podem ter algum nível de interesse
ou influência sobre um projeto. Esses indivíduos, grupos e instituições são as partes
interessadas importantes para o sucesso do projeto. Dependendo do projeto, essas
partes interessadas podem incluir parceiros governamentais, ONGs, organizações
comunitárias, a comunidade mobilizada e grupos da sociedade civil, grandes empresas,
empregadoras da região, líderes comunitários, organizações religiosas e outros.
 Exploração dos interesses das partes interessadas. O que elas podem ganhar ou
perder com o projeto? Quais são as expectativas das partes interessadas (positivas
e/ou negativas)? Que recursos elas podem empenhar? Quais são os possíveis papéis
para as partes interessadas? Que capacidades elas mantêm? Elas são os auxiliares ou
bloqueadoras?

1
 Mapeamento da influência das partes interessadas. A influência refere-se ao poder
que as partes interessadas têm sobre um projeto, como sua autoridade de decisão ou
sua capacidade de influenciar as atividades do projeto ou as partes interessadas de
forma positiva ou negativa. Qual é o grau de cooperação ou conflito nas relações entre
as partes interessadas? Quem tem o poder de fazer a mudança acontecer para
problemas imediatos, questões subjacentes e causas-raíz?
Embora existam muitas ferramentas que contribuam para o processo de análise das partes
interessadas, duas, em particular, são especialmente úteis:
Os diagramas de Venn foram criados para analisar e ilustrar a natureza das relações
entre os principais grupos de partes interessadas. Um diagrama de Venn é
desenvolvido através da perspectiva de uma única parte interessada no projeto (ou um
grupo de partes interessadas no projeto). Cada círculo no diagrama identifica uma das
partes interessadas envolvidas no projeto. O tamanho do círculo utilizado pode ajudar a
indicar o poder/influência relativa de cada parte interessada, enquanto a separação
espacial é utilizada para indicar a força ou fraqueza relativa da relação/interação de
trabalho entre os diferentes grupos/organizações. Os diagramas de Venn são
comumente utilizados como uma ferramenta de planejamento participativo com os
grupos-alvo, para ajudá-los no perfil de seu conceito de tais relações.
A imagem abaixo mostra um exemplo da utilização de um diagrama de Venn para identificar o

poder e a influência de múltiplas partes interessadas envolvidas no gerenciamento da pesca
em uma comunidade que margeia um rio. Observe que o diagrama de Venn é retratado através
da perspectiva de um dos grupos de partes interessadas, neste caso, as famílias de
pescadores. O tamanho e a localização do círculo da indústria X indica que ela é muito
influente, mas remota. Utilizando a mesma lógica, a Agência de Proteção Ambiental está
remota e claramente alinhada com os interesses da indústria. As cooperativas de pesca
representam os interesses dos pescadores e têm uma relação próxima com os varejistas. O
pequeno tamanho do círculo que representa o Departamento de Pesca indica que ele tem
pouca influência.

1
A Matriz de Análise de Partes Interessadas utiliza os resultados do diagrama de Venn

(ou outras ferramentas de mapeamento de influência) para identificar, elaborar e
comunicar os interesses, capacidades e ações potenciais das partes interessadas no
projeto. Diferentemente do diagrama de Venn, a matriz permite uma nova narrativa, que
fornece dados adicionais relativos às partes interessadas, seus interesses, suas
influências e possíveis ações para enfrentar os interesses das partes interessadas.
A tabela abaixo apresenta uma análise das partes interessadas da matriz para o projeto de
gerenciamento da pesca introduzido no diagrama de Venn acima. A matriz ajuda a identificar
formas de envolver as partes interessadas adequadamente para que elas possam participar de
forma significativa em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a tabela
identifica riscos potenciais para o sucesso do projeto que vêm de indústrias têxteis fracamente
reguladas. Reconhecendo esta possível ameaça, a equipe de design do projeto pode tomar
providências para melhor garantir o sucesso do projeto - talvez com uma reunião com líderes
da indústria têxtil para negociar soluções, ou para identificar formas de envolvê-los no projeto.

1
Partes interessadas Interesses e como Capacidade e Ações possíveis

e características são afetados pelo motivação para para tratar os
básicas problema promover interesses das
mudanças partes
Famílias de • Manter e melhorar • Interesse em • Apoiar as suas
pescadores os meios de medidas de controle capacidades de se
20.000 famílias, com subsistência da poluição organizar e fazer
baixos rendimentos, • A poluição está • Influência política lobby
empresas familiares de afetando o volume limitada, dada a • Evitar a poluição
pequena escala, e a qualidade das estrutura • Identificar e
organizadas em capturas organizacional fraca desenvolver fontes
cooperativas informais. • A saúde das alternativas de
Mulheres envolvidas famílias está receitas
ativamente no sofrendo,
processamento dos especialmente
peixes crianças e mães
Indústria têxtil • Manter/aumentar • Ter recursos • Aumentar sua

Operação industrial de lucros financeiros e conscientização do
média dimensão, • Algumas técnicos para impacto social e
fracamente regulada e preocupações com empregar novas ambiental
sem sindicatos. Bem a imagem pública tecnologias mais • Mobilizar a pressão
conectada com o • Preocupação com limpas política para
partido do governo. os custos da • Motivação atual influenciar o
Histórico ambiental ruim regulamentação limitada para comportamento da
ambiental aplicada mudanças indústria
• Reforçar e fazer
cumprir as leis
ambientais
Famílias • Consciente da • Limitada • Aumentar a

45.000 famílias poluição da compreensão do conscientização
descarregam lixo e indústria têxtil e do impacto na saúde entre as famílias
águas residuais no rio, impacto na pela eliminação dos das implicações
que também é utilizado qualidade da água seus próprios práticas da sua
como fonte de água • Quer se desfazer resíduos e de própria eliminação
potável e para pesca de resíduos águas residuais de resíduos
próprios longe de • Parecem dispostos • Trabalhar com as
casa a pagar por comunidades e o
• Quer acesso a água serviços de governo para
limpa melhoria de resolver problemas
gerenciamento de de água e
resíduos saneamento.
Agência de Proteção
Ambiental:
Etc. Etc. Etc. Etc.

1
Finalmente, é importante reconhecer que muitas organizações de desenvolvimento não
implementam seus projetos diretamente. Em vez disso, elas implementam através de outras
ONGs, organizações comunitárias e/ou agências governamentais. Nessas situações, não é
incomum para as organizações realizar outro nível de análise das partes interessadas, que
examina a capacidade institucional das organizações com as quais trabalharem. Por exemplo,
eles podem querer saber mais sobre os pontos fortes/pontos fracos dos funcionários da
organização, sistemas financeiros, infraestrutura, instalações físicas, sistemas de logística,
planejamento estratégico, liderança, etc.
Análise de dados
As chances são de que os dados coletados através de avaliações do projeto já tenham levado
a equipe do projeto e as partes interessadas a se concentrar no que parece ser um grupo
central de questões fundamentais. O processo de análise de dados fornece uma oportunidade
para examinar, confirmar ou ajustar esse pensamento inicial.
Existe uma variedade de técnicas e ferramentas para realizar a análise de dados. Cada uma foi
criada para uma finalidade específica e a equipe do projeto deve selecionar suas
técnicas/ferramentas com base no objetivo pretendido do exercício de análise. Por exemplo, se
a tarefa em mãos tem como objetivo organizar ou classificar as informações da avaliação será
necessário têr uma ferramenta de análise diferente daquela que seria usada se o objetivo fosse
promover um pensamento mais crítico das partes interessadas no projeto.
Uma relação ilustrativa das diferentes ferramentas de análise disponíveis para os gerentes de
projetos (e exemplos dos objetivos para os quais elas possam ser empregadas) é encontrada
na tabela abaixo:
Objetivo Ferramenta
Organizar informações Matriz de Vulnerabilidade
Priorizar dados de avaliação Mapeamento mental
Diagramas de afinidade
Exercícios e matrizes de classificação
Identificar o estado atual da prestação de serviços Análise de avaliação de lacunas
Mapeamento
Promover o pensamento crítico das partes Grupos de discussões
interessadas do projeto Grupos focais
Seminários e oficinas
Investigar relações de causa e efeito Análise de campo de força
Árvores de problemas

1
Cada uma das ferramentas de análise nesta tabela é importante e útil. Na prática, porém, é
improvável que uma equipe do projeto utilize todas as ferramentas de análise em cada projeto
que implementa. Além disso, não está dentro do escopo deste documento examinar todas as
técnicas e ferramentas de análise em profundidade. Os gerentes de projetos, no entanto,
devem-se sentir confortáveis:
 Identificando as diferentes ferramentas existentes que podem ser utilizadas para atingir
os diferentes objetivos que fazem parte da análise de problemas;
 Escolhendo a melhor ferramenta para cada objetivo de análise de problemas; e
 Desenvolvendo (com o tempo) as habilidades e comportamentos necessários para
utilizar as diferentes ferramentas de análise de problemas com uma variedade de
grupos.
Análise de problemas
Apesar de estar fora do escopo da PMD Pro1 explorar todas as ferramentas de análise de
dados em profundidade, há uma ferramenta que merece novo exame - a árvore de problemas.
Existem várias razões para a árvore de problemas ser particularmente importante quando se
discute a análise de problemas no contexto de projetos de desenvolvimento:
 Embora a árvore de problemas não seja a única ferramenta utilizada para realizar a
análise de problemas, é uma das ferramentas mais utilizadas entre as organizações de
desenvolvimento.
 O resultado da ferramenta árvore de problemas é, muitas vezes, utilizado como uma
entrada para completar os próximos passos no processo de Identificação e design do
projeto.
A árvore de problemas fornece uma versão simplificada, mas sólida, da realidade, identificando
não só o problema central a ser abordado, mas também os efeitos do problema central e as
questões subjacentes e as causas-raízes que contribuem para o estado atual.
As árvores de problemas começam com um "problema inicial", que pode ser identificado
através de um processo de brainstorming aberto com as partes interessadas ou pré-
identificado, com base na análise preliminar das informações existentes. Uma vez que o
problema inicial seja identificado, o processo de construção da árvore de problemas
subsequente é completado (de preferência através de um processo grupal participativo)
utilizando-se estas instruções:

1
 Problemas que são diretamente a causa do problema inicial são colocados abaixo
(causas)
 Problemas que são efeito direto do problema inicial são colocados acima (efeitos)
A questão norteadora por trás da lógica da árvore de problemas é: "O que provoca isso?”. Se
houver duas ou mais causas que se combinam para produzir um efeito, elas são colocadas no
mesmo nível no diagrama. As setas de causa-efeito são utilizadas para conectar os níveis da
árvore de problemas.
O gráfico abaixo ilustra uma árvore de problemas das causas e efeitos da deterioração da
qualidade das águas fluviais. Observe que este diagrama é uma representação simplificada da
situação - e não é incomum para as árvores de problemas ter níveis múltiplos de causa e efeito
em torno do problema central. Como resultado, as árvores de problemas muitas vezes tornam-
se extremamente complexas e caras para se desenvolver.
A alta incidência de doenças

pela qualidade ruim da agua,
Pesca e renda de famílias de Ecossistema dos rios sob grave especialmente entre famílias
pescadores em declínio ameaça, incluindo o declínio dos pobres e crianças menores de
estocos de peixes 5 anos
Qualidade da água
do rio está se
deteriorando
Águas residuais tratadas em

Os níveis de resíduos fecais no Níveis de resíduos domésticos e
instalações não cumprem os
rio são elevados corporativos no rio são elevados
padrões ambientais
População não tem Um elevado percentual

A maioria dos domicílios de resíduos gerados são
conhecimento dos perigos
dispõem resíduos fecais eliminados pelas
do lançar os resíduos
diretamente no rio empresas diretamente no
rio
Níveis inadequados de
Programas de
70% dos domicílios não População não APA ineficaz e alinhada investimento de capital
informação /
tem latrinas ou consciente do perigo com os interesses das e planejamento ruim na
educação ao público
conexões com a rede dos resíduos fecais no empresas Administração Local
indisponíveis
de drenagem rio
Embora esta seção trata-se da utilização da técnica de árvore de problemas para a análise de
problemas, deve-se observar que uma alternativa viável para uma abordagem baseada em
problemas é a técnica de investigação apreciativa. O inquérito apreciativo é uma alternativa

1
positiva, baseada em ativos, que visa identificar/analisar os pontos fortes (passado e presente),
os sucessos e os potenciais como base para avançar.
As organizações de desenvolvimento frequentemente utilizam a investigação apreciativa como
uma técnica de facilitação que se concentra nos recursos e oportunidades que existem entre as
comunidades, ao invés de enfatizar a escassez, desafios e obstáculos que impedem o
desenvolvimento.
Análise de objetivos
Após a análise de problemas (ou processo de investigação apreciativa) ter sido concluída, o
próximo desafio é identificar os objetivos do projeto final. Como é o caso com todas as etapas
dos processos de avaliação e análise, existem várias ferramentas que podem ser utilizadas
para completar o processo de análise de objetivos.
Uma das abordagens mais simples para a análise dos objetivos é a árvore de objetivos. Em
sua forma mais simples, a árvore de objetivos é uma imagem espelhada da árvore de
problemas, onde cada declaração na árvore de problemas é transformada em uma declaração
objetiva positiva. Embora a árvore de problemas exiba relações de causa e efeito, a árvore de
objetivos mostra a relação "meios-fins". Mais uma vez, utilizando o exemplo da deterioração da
qualidade da água, a árvore de problemas se tornaria uma árvore de objetivos que se
assemelha ao seguinte:

1
Pesca e renda de famílias dos A alta incidência de doenças

pescadores é estável ou aumenta pela qualidade ruim da agua,
A ameaça o ecossistema dos especialmente entre famílias
rios é reduzida, e dos estocos pobres e crianças menores de
de peixes aumenta 5 anos é reduzida
qualidade da água
do rio é melhorada

a quantidade de resíduos sólidos níveis de resíduos domésticos e
instalações cumprem os
lançados no rio é reduzida corporativos no rio são reduzidos
padrões ambientais
as pessoas estão mais Diminui o percentual de

Aumenta o percentual de resíduos gerados pelas
conscientes dos perigos do
domicílios com acesso a empresas que são
lançamento de resíduos
saneamento descarregados
diretamente no rio
Um melhor
Estabelecimento de planejamento de
Começa um programa Estabelecimento de O EPA é eficaz e mais
programas de negócios dentro do
de construção de programas de sensível aos problemas
educação e governo local, que
latrinas educação e informação dos pescadores
informação pública inclui mecanismos para
pública
a recuperação dos
custos
Na prática, a análise de objetivos raramente é tão simples como o processo de árvore de

objetivos poderia sugerir. Embora a árvore de objetivos possa delinear uma estratégia de
intervenção clara e abrangente de um projeto, é raro o caso em que uma organização pode
implementar todas as atividades descritas na árvore. Neste ponto, a organização de
desenvolvimento deve considerar três importantes questões estratégicas:
 Que elementos da árvore de objetivos serão incluídos na intervenção do projeto?
 Que elementos não serão incluídos no escopo do projeto?
 Que critérios serão utilizados para tomar essas decisões?
Essas questões serão, inevitavelmente, difíceis, e as organizações serão confrontadas com

numerosas alternativas. Elas terão que tomar decisões concretas relativas ao escopo do
projeto. Onde o projeto intervirá? Que serviços serão prestados? Quem vai ser servido?
O consenso sobre essas questões pode ser ilusório e o processo de tomada de decisões tem o
potencial de se tornar bastante complexo e controverso. Por conseguinte, é importante que a
equipe do projeto identifique e priorize claramente as múltiplas considerações que entram em

1
jogo ao decidir o que será incluído no projeto final, e o que ficará de fora. Geralmente, esses
critérios podem ser agrupados de acordo com as seguintes categorias:
Categoria Critério Ilustrativo
Priorização de Que ramos/raízes dentro da árvore de problemas e árvore de objetivos

necessidades receberam o nível mais alto da ênfase durante a avaliação/análise?
Que ramos/raízes parecem possuir o potencial de impacto mais elevado?
Considerações de Quem mais está trabalhando na área de intervenção proposta? Quais são os
programas externos pontos fortes de seu programa? Que atividades existentes complementam a
análise da árvore de objetivos?
Adequação A aproximação proposta é aceitável para a população-alvo e grupos de partes

interessadas-chave? Por exemplo, um programa de saúde reprodutivo seria
apropriado e compatível com normas religiosas e culturais?
Capacidade Quais são os pontos fortes da sua organização?

institucional Quais são os níveis de capacidade de seu parceiro de implementação?
Disponibilidade de O financiamento está disponível?

recursos Existe potencial de crescimento?
Que oportunidades existem para mobilizar recursos?
Viabilidade financeiro- A taxa de retorno para o investimento é aceitável?

econômica
Viabilidade e O trabalho proposto pode ser realisticamente feito?

sustentabilidade O trabalho do projeto pode ser sustentado e mantido ao longo do tempo?
técnica
Considerações de Quais são as prioridades estratégicas para a sua organização na região?
programas internos País? Outros?
Quais são os pontos fortes do programa da sua organização?
Quais são as prioridades que a sua organização possui em relação à
geografia? Beneficiários? Outros?
Considerações de O projeto ”se encaixa” no maior portfólio de projetos na organização?

portfólio
Observe que as categorias acima podem ser organizadas em dois grupos. O primeiro grupo de
categorias (priorização de necessidades, considerações de programas externos, adequação,
capacidade institucional) utiliza às informações coletadas por meio das atividades de avaliação
e análise das necessidades para decidir se/como a organização irá intervir. Essas categorias
examinam se existem necessidades prioritárias que devem ser abordadas, se existem outros
programas de prestação de serviços complementares, se existem parceiros de implementação
que possuem a capacidade para executar o projeto e se as atividades propostas são
adequadas.

1
O segundo grupo de categorias (disponibilidade de recursos, viabilidade financeiro-econômica,
viabilidade técnica, considerações de programas internos) se concentra menos nos resultados
da avaliação de necessidades e muito mais nos critérios relativos às exigências
organizacionais. Por exemplo, existem doadores interessados em financiar o projeto? Os
recursos estão disponíveis? A organização possui capacidade na área do programa proposto?
O projeto ”se encaixa” no portfólio de projetos da organização?
Após ficar evidente que os objetivos do projeto proposto atendem aos critérios da tabela acima,
o design do projeto de alto nível pode ser colocado na prática. Conforme indicado
anteriormente, nem todos os ramos e raízes de uma árvore de objetivos serão inclusos no
projeto. As áreas que não cumprem os critérios vão ficar fora do mix da intervenção.
Voltando ao exemplo da qualidade da água do rio, nesse cenário os componentes de design do

projeto foram influenciados por uma série de considerações, que incluem:
 Priorização das necessidades - As famílias indicam uma abordagem que exige uma
intervenção urgente.
 Considerações de programas externos - O trabalho nas instalações de saneamento
ajusta-se a política tanto do governo local quanto da agência de implementação.
 Considerações das capacidades existentes – A organização de implementação
necessita de capacidade na área de engenharia de tratamento de águas residuais e
possui experiência extensa na modificação de comportamentos relacionados à
eliminação de resíduos de famílias.
 Disponibilidade de recursos – o plano de cinco anos de um doador internacional
principal da região incluiu recursos para melhorar a saúde na região.
Com base nessas considerações, tomou-se a decisão de concentrar o design do projeto em

instalações de saneamento básico e de sensibilização sobre os perigos da descarga de
resíduos. Essa decisão estratégica é ilustrada através da árvore de alternativas que comunica
os resultados, objetivos e impactos (ver caixas de cores mais claras na imagem abaixo) que a
organização pretende seguir. A árvore de alternativas comunica também que elementos não
entrarão no escopo do projeto (as caixas de cores mais escuras na imagem).

1
Pesca e renda de famílias dos A alta incidência de doenças

pescadores é estável ou aumenta pela qualidade ruim da agua,
A ameaça o ecossistema dos especialmente entre famílias
rios é reduzida, e dos estocos pobres e crianças menores de
de peixes aumenta 5 anos é reduzida
qualidade da água
do rio é melhorada

a quantidade de resíduos sólidos níveis de resíduos domésticos e
instalações cumprem os
lançados no rio é reduzida corporativos no rio são reduzidos
padrões ambientais
as pessoas estão mais Diminui o percentual de

Aumenta o percentual de resíduos gerados pelas
conscientes dos perigos do
domicílios com acesso a empresas que são
lançamento de resíduos
saneamento descarregados
diretamente no rio
Um melhor
Estabelecimento de planejamento de
Começa um programa Estabelecimento de O EPA é eficaz e mais
programas de negócios dentro do
de construção de programas de sensível aos problemas
educação e governo local, que
latrinas educação e informação dos pescadores
informação pública inclui mecanismos para
pública
a recuperação dos
custos
Identificar a lógica de projetos
Agora que os processos de avaliação e análise estão concluídos, o próximo passo na

abordagem de análise da estrutura lógica é desenvolver ainda mais a lógica do projeto. Uma
das principais ferramentas utilizadas para estabelecer a lógica de projetos de desenvolvimento
é a estrutura lógica (quadro lógico) da matriz. A matriz do quadro lógico é uma ferramenta
analítica utilizada para planejar, monitorar e avaliar projetos. O seu nome deriva das ligações
lógicas estabelecidas pelo(s) planejador(es) para conectar os meios de um projeto com os seus
fins.
Há uma série de variações de modelos de estruturas lógicas que são utilizadas no setor de
desenvolvimento. Muitos desses modelos utilizam termos diferentes para identificar os
Objetivos do projeto. Alguns identificam Impactos e objetivos, outros identificam resultados e
efeitos. Da mesma forma, não há consenso sobre o número de níveis em uma matriz de
estrutura lógica. Algumas organizações adotam uma matriz de quatro níveis, outras de cinco.

1
A tabela abaixo serve como um recurso para a comparação dos modelos da estrutura lógica de
vários doadores e organizações internacionais de desenvolvimento. A tabela é especialmente
eficaz para identificar diferenças no número de níveis em cada modelo e variações na
utilização da terminologia.
Terminologia da estrutura lógica

Nota: Embora esta tabela compare os termos utilizados por agências selecionadas, alguns termos diferentes são
utilizados por uma única agência.
Mudança final Mudança intermediária Mudança Intervenções
tangível específicas
AusAid Meta/impacto Objetivo / Objetivo do Saída Programa de trabalho/tarefa
resultado componente
CARE Meta do programa Meta final do Objetivo intermediário Saída Atividade Entrada
projeto
EU Objetivo geral Objetivo do Objetivo específico Resultado Atividade Entrada
projeto esperado
FAO Meta geral Meta intermediária Objetivo Saída Atividade Entrada
NORAD Meta Objetivo Saída Atividade Entrada
USAID Objetivo estratégico Resultado intermediário Saída Atividade Entrada
Banco Impacto/meta/objetivo de desenvolvimento Resultado/objetivo Saída Processo/ativida Entrada
Mundial de
World Vision Meta do programa Meta do projeto Resultado Saída Atividade Entrada
No entanto, embora haja variações entre os modelos da estrutura lógica no que diz respeito
aos termos e sua estrutura, todos eles estão destinados a servir ao mesmo objetivo subjacente.
As estruturas lógicas são destinadas a servir como:
 Ferramentas sistemáticas para organizar o pensamento de projeto e identificar as
relações entre recursos, atividades e resultados do projeto;
 Uma forma visual de apresentar e compartilhar a lógica de intervenção do projeto;
 Uma ferramenta para identificar e avaliar os riscos inerentes ao design do projeto
proposto; e
 Uma ferramenta para medir o progresso através de indicadores e fontes de verificação.
Interpretação da matriz da estrutura lógica
A matriz da estrutura lógica identifica e comunica as relações lógicas em um projeto seguindo o

raciocínio vertical e horizontal que liga os níveis da matriz. A relação entre os elementos em
cada nível da estrutura lógica ilustra a lógica causal vertical que vai resultar no cumprimento do
impacto do projeto.
Embora existam várias versões de estruturas lógicas de projeto, a certificação PMD Pro1 adota
um modelo de quatro níveis de estrutura lógica, que emprega o seguinte vocabulário:
1. Atividades são ações adotadas por meio das quais os recursos (financeiros, humanos,
técnicos, materiais e tempo) são mobilizados para produzir os Resultados/Produtos

1
(treinamento, construção, etc.) de um projeto, para que os funcionários possam ser
responsabilizados.
2. Resultados/Produtos são os Serviços ou Produtos tangíveis resultantes de atividades

do projeto. Elas incluem os produtos, bens, serviços e mudanças (por exemplo, pessoas
treinadas com maior conhecimento e habilidade, qualidade das estradas construídas)
que agregam e contribuem para os Objetivos.
3. Objetivos são o que o projeto espera atingir no nível de beneficiário (por exemplo, o
uso de conhecimentos e habilidades na prática ao longo do tempo, o transporte de
mercadorias em estradas não asfaltadas ao longo do tempo) e que contribuem para as
mudanças no nível de população (redução da desnutrição, melhoria no rendimento,
melhoria da produção, etc) e agregam e contribuem para a realização dos impactos ao
longo do tempo.
4. Impactos são os Objetivos ou impactos finais do nível mais alto desejado

(transformação, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.)
Após terem sido definidos o Impacto, Objetivos, Resultados/Productos e atividades do projeto,

a próxima questão que se coloca é: "Que riscos externos (fora do controle do projeto) poderiam
potencialmente interferir com a lógica causal do projeto?”. Em cada nível da estrutura lógica,
existem fatores externos que podem afetar o sucesso do projeto. Por exemplo, se houver outro
ano de seca, as sementes podem não germinar e, assim, a saída (a colheita) pode não ser
realizada. Ou, se crianças estiverem tendo uma diarreia devido à água potável ruim, elas
podem comer mais, mas permanecerão subnutridas.
Esses fatores externos importantes devem ser observados sob a coluna de pressupostos. Você
pode não ser capaz de fazer algo sobre alguns dos riscos (é improvável que uma ONG local
possa impedir o início de uma guerra), mas é importante prever problemas possíveis. A lista de
riscos e pressupostos também pode ajudar a explicar por que um projeto não realizou todos os
seus objetivos.
Os pressupostos definem a lógica horizontal da matriz, criando uma relação "se-então", que
mantém que se os pressupostos em cada nível da estrutura mantiverem-se verdadeiras, então
o caminho de desenvolvimento vertical do projeto provavelmente terá sucesso, conforme
ilustrado no gráfico seguinte:

1
Por exemplo, se as atividades são desenvolvidas e os
pressupostos são verdadeiros, então os resultados podem
ser atingidos, etc.
Impacto
Objetivos pressuposto
Resultados / produtos pressuposto
Atividades pressuposto
Pré-condições - precisam ser

Recursos atendidas antes que os recursos estejan
empenhados e as atividades iniciadas
Após os objetivos terem sido estabelecidos e os riscos e hipóteses associados terem sido
identificados, os elementos finais da estrutura lógica são os indicadores de realização e meios
de verificação para cada nível da estrutura lógica.
Um indicador é uma medida quantitativa ou qualitativa de observação utilizada para descrever

a mudança. Para o indicador medir a mudança, ele deve ter uma linha de base (uma medida ou
descrição do desempenho atual da entidade e/ou um comparador) como ponto de referência
inicial. As linhas de base devem ser definidas no início de um projeto ou próximas a ele. O
desempenho durante a implementação do projeto é medido em comparação a uma meta (as
melhorias, mudanças ou realizações previstas para ocorrer durante a implementação do
projeto), tendo em conta a linha de base.
Os indicadores representam a extensão na qual um projeto está realizando os seus Recursos,

Resultados/Produtos, Objetivos e Impactos planejados. Eles comunicam em termos específicos
e mensuráveis, a realização a ser obtida a cada nível da modificação. Os indicadores também
ajudam a retirar declarações vagas e imprecisas sobre o que pode ser esperado de
intervenções de projeto, medindo-as em termos de:

1
 Quantidade – as representações numéricas esperadas do que deve ser realizado;
 Qualidade - a narrativa ou a descrição pictórica das realizações esperadas;
 Tempo - o período durante o qual as alterações quantitativas e qualitativas irão ocorrer
 Localização - o limite geográfico da realização.
Diretrizes para o desenvolvimento de indicadores em cada nível da estrutura lógica estão

relacionadas na tabela a seguir:
Elementos Diretrizes de Indicadores
Meta - O objetivo final ou o Os indicadores são impactos de longo prazo que não são específicos
resultado ou impacto mais alto para um único projeto. Ou melhor, são objetivos de programa,
para o qual o projeto contribui subsetor, ou setor para os quais vários outros projetos e variáveis
também contribuirão. Exemplos: transformação, sustentabilidade,
subsistência e bem-estar.
Objetivos - O que o projeto Os indicadores neste nível são cruciais e podem ser mais difíceis de
espera realizar no nível de determinar. A modificação é buscada entre beneficiários, populações-
beneficiário que agrega e alvo, instituições colaboradoras e parceiros locais. Exemplos:
contribui para a realização dos utilização de conhecimentos e habilidades na prática ao longo do
impactos ao longo do tempo tempo, transporte de mercadorias em estradas construídas ao longo
do tempo, redução da desnutrição, melhoria da renda e melhoria da
produtividade.
Resultados/Productos - Os Os indicadores neste nível são mais fáceis de especificar do que no
resultados tangíveis resultantes nível de resultado, porque eles representam bens tangíveis e serviços
das atividades do projeto e que a serem entregues pelo projeto. Todos os Resultados/Productos têm
estão em grande parte em que ser cumpridas até o final do período de implementação do projeto
controle das gerências do e de acordo com o calendário incluído no plano de projeto. Exemplos:
projeto - que agregam e pessoas treinadas com maiores conhecimentos e habilidade, estradas
contribuem para os Objetivos de qualidade, mercadorias entregues e serviços executados.
Atividades - As ações tomadas Nem todas as organizações internacionais de desenvolvimento
através das quais os Recursos desenvolvem indicadores no nível de atividade. Os indicadores neste
são mobilizados para produzir nível são quase diretamente relacionados com a descrição da
os resultados, para que os atividade em si. Exemplos: atividades de pessoal, despesas reais em
funcionários possam ser relação ao orçamento, utilização de equipamentos, componentes de
responsabilizados - e que, treinamento e componentes de construção.
quando agregados, produzem
Resultados/Produtos.

1
Mais uma vez, voltando ao exemplo do projeto de qualidade da água do rio, uma matriz de
estrutura lógica simplificada para esse projeto, seria semelhante à tabela abaixo.
Fonte de
Descrição Indicadores Pressupostos
verificação
Melhoria da saúde Incidência de doenças Registros coletados A água do rio limpa

dos menores de transmitidas pela água do hospital municipal é um fator
cinco anos reduzida em 30% até e do ambulatório determinante do
2012, especialmente entre pelas equipes estado de saúde dos
Melhoria da saúde famílias de baixa renda móveis de saúde menores de cinco
do ecossistema do que vivem junto ao rio anos
rio
A legislação de
Impactos
Melhoria da Limpeza do Rio é

qualidade da água introduzida pela EPA
do rio
Volume reduzido Concentração de e.coli Pesquisas mensais A qualidade da água

de resíduos fecais reduzida em 20% (em de qualidade da rio acima permanece
lançados no rio comparação com aos água realizadas pela inalterada
níveis de 2003 ou mais) e EPA e pela
Volume reduzido atender os padrões Autoridade do Rio Tratamento de
de lixo doméstico sanitários e de saúde águas residuais
despejado nacionais até 2012 Amostra de atende aos padrões
diretamente no pesquisa anual nacionais
sistema do rio 60% dos resíduos realizada pelo
domésticos fecais são município entre 2009 As cooperativas de
eliminados através de e 2012 pesca cumprem a
Objetivos
latrinas ou ligações de obrigação de criar

esgoto sistemas de coleta
de resíduos

1
Fonte de
Descrição Indicadores Pressupostos
verificação
Latrinas de Número de latrinas Dados de inventário A conscientização

qualidade concluídas informados no crescente
construídas e relatório de assegurará a
sendo utilizadas Número de latrinas que progresso de seis adoção e a
Resultados/Productos
por membros da passam no controle de meses utilização contínua

comunidade qualidade de latrinas
Dados de
Número de mulheres, formulários A utilização de
homens, meninas e utilizados pelos latrinas reduzirá
meninos utilizando as voluntários de adequadamente o
latrinas regularmente. saneamento de volume de descarga
comunidade de resíduos no rio
Etc. Entrevistas com

Etc. informantes-chave
Etc.
Etc.
Fornecer Número de reuniões Lançamento de
campanha de públicas diário de atividade
conscientização de funcionários e
pública de Número de pessoas que voluntários
saneamento receberam folhetos
informativos Registros de
assistência de
Mobilizar as Número de pessoas nas evento (folhas de
comunidades para reuniões de assinatura)
a construção de conscientização
latrinas Cópia do plano
Atividades
Planos de engenharia verificada

Preparar concluídos
especificações de Formulário de
engenharia para Planos aprovados pelo aprovação do
latrinas Ministério de Obras Ministério de Obras
Públicas Públicas
Localizar lugares
ideais para a Número de lugares Mapa de locais com
construção de identificados declarações
latrinas racionais
Grau de satisfação dos documentando
Etc. clientes com os lugares entradas de clientes
propostos para as latrinas
Etc. Etc.

1
INICIAÇÃO DO PROJETO
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Por que é importante a Iniciação do projeto
O processo pelo qual um projeto de desenvolvimento é iniciado pode variar consideravelmente

entre as organizações e pode mesmo variar dentro de uma organização, dependendo da
unidade organizacional, relação de doadores ou área do programa em que o projeto está
inserido.
Não obstante, independentemente do processo específico utilizado, um processo de iniciação

formal oferece uma série de benefícios:
 Ele ajuda a garantir que haja patrocínio para o projeto.
 Ele autoriza formalmente a equipe do projeto a mobilizar recursos (tempo, dinheiro e
recursos humanos) para o projeto.
 Ele dá uma ”luz verde” para o projeto (ou uma fase do projeto) para começar as
atividades e gastar recursos.
 Ele estabelece clareza sobre as etapas necessárias para prosseguir com o projeto.

1
Geralmente, os processos de iniciação são mais comumente associados com o início formal
das atividades do projeto. Por conseguinte, dentro do contexto da imagem do ciclo de vida de
projetos, ele é retratado como uma fase discreta que se situa entre a fase de
Identificação/design do projeto e as fases de Planejamento do projeto. Entretanto, os processos
de iniciação também podem ser estabelecidos para iniciar uma fase particular de um projeto.
Tomemos, por exemplo, a fase de Identificação e design do projeto. No setor do
desenvolvimento, as organizações geralmente gastam grandes quantidades de recursos
(pessoal, consultores, dinheiro, transporte) realizando avaliações, análises de dados e
elaboração de propostas de projetos - tudo antes do projeto ser formalmente aprovado.
Consequentemente, é aconselhável que os processos de iniciação sejam estabelecidos para
garantir que os recursos organizacionais não sejam gastos explorando um projeto potencial
que não terá patrocínio, recursos disponíveis, ou, na falta de clareza sobre que medidas
precisam ser tomadas, para avançar para a fase de identificação e design do projeto.
Mais importante ainda, na ausência de processos formais de iniciação do projeto, um projeto

corre o risco de:
 Desperdiçar tempo, dinheiro, capacidade de pessoal e capital organizacional

perseguindo um projeto que, no final das contas, necessitará de compromisso e suporte
de tomadores de decisão-chave, e/ou comprometerem recursos que podem ser usados
para melhor efeito em outros projetos;
 Desmoralizar aqueles que trabalharam muito para produzir a proposta;
 Criar falsas expectativas e esperanças nos participantes do projeto, equipes no campo
e parceiros organizacionais;
 Danificar a credibilidade e reputação da organização.
Como evitar o cenário "perfeito, mas rejeitado”.

Um dos riscos mais significativos que podem surgir quando se inicia um projeto é uma situação
na qual um projeto proposto é "perfeito, mas rejeitado". Nesse cenário, investimentos
consideráveis são feitos para desenvolver propostas de projetos que podem ser extremamente
coerentes e lógicas, mas que acabam por falta de apoio crucial das principais partes
interessadas. Para evitar o cenário do "perfeito, mas rejeitado", os projetos podem tomar as
seguintes medidas:
1. Não supor que o seu projeto tenha recebido luz verde! Muitas vezes, no âmbito de
projetos de desenvolvimento, não há processo de iniciação claro. Nessas situações,
existe o risco de que na ausência de uma decisão de “luz vermelha”, suponha-se que o
projeto tenha recebido implicitamente uma luz verde oficial para começar o seu
trabalho. Esses cenários dão a falsa impressão de uma decisão que é feita para
começar a gastar recursos (em avaliações, análise, desenvolvimento de proposta,
planejamento e/ou implementação).

1
2. Identificar claramente as organizações e as partes interessadas envolvidas nas

decisões de "luz verde/luz vermelha". No setor de desenvolvimento, não é incomum
para um projeto passar pelas mãos de diversos grupos de pessoas interessadas
(gerenciamento da linha interna, unidades técnicas internas, representantes dos
doadores, ministérios, escritórios regionais e parceiros de implementação) conforme ele
passa da ideia inicial para a aprovação do projeto oficial.
Cada uma dessas partes interessadas acima mencionadas avaliará o projeto de acordo
com um conjunto diferente de critérios e cada um tem certo nível de autoridade sobre
decisões de "luz verde/luz vermelha". Os critérios que podem ser considerados por esse
processo de iniciação podem incluir:
 Cumprimento dos objetivos do programa
 Considerações ambientais internas e externas
 Métricas de desempenho cruciais
 Custos projetados, retorno sobre o investimento, etc.
 Disponibilidade de recursos
 Padrões de qualidade
 Avaliações de impacto ambiental
 Capacidade institucional
Gerenciar um grupo grande de partes interessadas muitas vezes leva muito tempo e
corre-se o risco de desafios de comunicação. No entanto, também há vantagens em se
ter um grupo tão grande de partes interessadas envolvidas nas decisões de "luz
verde/luz vermelha" do projeto - ou seja, que ele garanta que haja uma análise profunda
do conceito, resultante de muitas perspectivas, e ajude a garantir que não haja
propriedade coletiva para o projeto após começar sua implementação.
3. Reduzir os riscos pelo emprego de um processo de porta de decisões. As organizações

de desenvolvimento de sentido único reduzem o risco do cenário "perfeito, mas
rejeitado" assinando um processo de porta de decisões de iniciação de projeto. Em um
processo de porta de decisões, as organizações de desenvolvimento delineiam uma
série de portas de decisões de "luz verde/luz vermelha", pelas quais o projeto deve
passar antes de ser finalmente aprovado. Cada porta de decisões sucessiva explora o
trabalho que foi desenvolvido na porta de decisões anterior.
4. Mapear os diferentes processos de iniciação que existem na sua organização. Pode

não ser surpreendente verificar que o processo de iniciação formal difere de uma
organização de desenvolvimento para outra. O que é mais surpreendente descobrir, no
entanto, é que uma única organização pode ter vários processos de iniciação, com
sequências únicas de portas de decisões. O processo de iniciação poderá mudar de
uma região da organização para outra, poderá exigir portas de decisões especiais,
dependendo do tamanho, complexidade e risco do projeto, e as portas de decisões
podem mudar, dependendo do doador que está financiando o projeto.

1
O número e a variedade de processos de iniciação em uma organização de desenvolvimento

único podem ser confusos e uma fonte de riscos. É importante documentar os vários cenários
de iniciação para que fiquem claras para os membros da equipe do projeto as portas de
decisões necessárias para cada cenário e projeto. Apesar dessa complexidade e risco, no
entanto, as vantagens de se mover através de portas de decisões progressivas são as
seguintes:
 Mapeia o processo por meio do qual um projeto precisa ser investigado, a fim de
garantir que ele tenha o apoio (interno e externo) necessário para que o projeto
finalmente seja aprovado.
 Ajuda a garantir que a organização não invista grandes quantidades de tempo, dinheiro,
capacidade de pessoal e capital organizacional no desenvolvimento de propostas de
projetos que não tenham o empenho e apoio dos tomadores de decisão-chave
(doadores, parceiros de implementação, tomadores de decisão internos para a
agência).
Estudo de caso: Processos de iniciação do Projeto Delta River
Voltando ao exemplo do projeto de melhoria da qualidade da água na região do delta do rio, há

quatro portões que exigem decisões "luz verde/luz vermelha" naquele cenário:

1
Em cada uma dessas portas de decisões de "luz verde/luz vermelha", a equipe do projeto
desenvolve documentos que servem como "resultados da iniciação". Esses resultados da
iniciação servem como Insumos sobre as quais as decisões de "luz verde/luz vermelha" são
tomadas.
Porta de decisões 1: Autorização interna inicial. No cenário do Projeto Delta, a

equipe precisa solicitar uma autorização interna para gastar recursos para avaliar e
analisar dados relacionados às necessidades da comunidade, a capacidade das partes
interessadas e modelos lógicos potenciais do projeto. O entregável da iniciação exigida
para receber essa luz verde vem na forma do Documento de Conceito de Projeto, que
fornece as informações necessárias para autorizar internamente a avaliação e análise
exploratórias, e o desenvolvimento de uma proposta potencial.
Porta de decisões 2: Autorização externa inicial. O próximo passo no processo de

iniciação do Projeto Delta é analisar se existe um apoio inicial do doador para a ideia do

1
projeto proposto. Neste cenário, a organização desenvolve um documento de
Expressão de Interesse para apresentar aos doadores potenciais. Esse documento
(que serve como entregável inicial para a autorização externa inicial do projeto) se
destina a servir como uma visão geral de alto nível do projeto e não deve ser expansivo
em profundidade ou detalhamento. O documento deve ser desenvolvido em um período
de tempo relativamente curto, utilizando recursos limitados, e é destinado a começar
uma conversação quanto ao design de alto nível do projeto, e a receber o feedback do
projeto ANTES QUE recursos consideráveis sejam dedicados para desenvolver uma
proposta de projeto mais cara.
Porta de decisões 3: Aprovação de financiamento de doadores. No Cenário do

Projeto Delta River, o entregável da iniciação primária necessária para receber a
aprovação de financiamento externo para o projeto é a proposta do projeto. A proposta
do projeto, em comparação com o documento de design do projeto e da manifestação
de interesse, foi criada para receber a aprovação de um pedido de financiamento para
um projeto. Ela deve estar clara e precisa na descrição dos resultados do projeto e
incluir as seções que descrevem a lógica do projeto, o plano de monitoramento do
projeto, o cronograma de implementação do projeto e as necessidades do projeto.
O processo de desenvolvimento da proposta do projeto pode variar consideravelmente,

dependendo do tamanho do projeto, das exigências dos doadores, do contexto da
intervenção (emergencial, não emergencial, etc.) e da quantidade de documentação que
já foi desenvolvida durante a fase de identificação e design do projeto. Por exemplo,
durante a fase de identificação do projeto, muitos projetos já terão desenvolvido uma
lógica global, expressa em lógica vertical e horizontal de uma estrutura lógica -
permitindo-lhes acelerar através do desenvolvimento da proposta. Outros projetos que
não tenham concluído uma estrutura lógica completa terão de elaborar uma proposta.
Grandes projetos muitas vezes precisam de semanas ou meses para se preparar,
exigindo um tempo significativo para o desenvolvimento de orçamentos, e empregando
uma variedade de consultores (internos e/ou externos à organização) para ajudar na
identificação de atividades, recursos e prazos do projeto.
Após um documento de proposta de o projeto ter sido concluído, não é incomum que ele
seja revisado por várias partes interessadas antes de ser apresentado ao doador oficial

1
do projeto (muitas vezes, um doador externo, mas às vezes, um departamento de
financiamento interno da organização). Dependendo das normas organizacionais, uma
versão inicial da proposta de projeto pode exigir revisão e aprovação pela equipe técnica
da organização, escritório regional, equipe de gerenciamento de subvenções, parceiros
de implementação e outros.
Porta de decisões 4: Aprovação do projeto formal. Após uma proposta de o projeto

receber a aprovação dos doadores, uma Ata da constituiçaõ do projeto é desenvolvida e
assinada. A Ata da constituiçaõ do projeto serve como o entregável da iniciação sobre a
qual a decisão formal para autorizar o projeto é feita. Uma Ata da constituiçaõ do projeto
assinado permite que o projeto
 Comece a alocação de recursos do projeto; e
 Comece a trabalhar na implementação do projeto.
A Ata da constituiçaõ do projeto identifica documentos e comunica os parâmetros do

projeto. A Ata da constituiçaõ do projeto pode assumir vários formatos, mas geralmente ele
serve para garantir que haja compreensão compartilhada de, e compromisso com, os
parâmetros do projeto entre as partes interessadas-chave do projeto e os patrocinadores
(tanto interna quanto externamente). Os parâmetros de uma Ata da constituiçaõ do projeto
são geralmente escritos a partir de uma perspectiva de nível relativamente elevado e
incluem:
 Objetivo do projeto – incluindo uma declaração sobre a necessidade que o projeto
irá abordar.
 Resultados/Produtos do projeto - articulando o escopo do projeto, incluindo a

meta do projeto, Objetivos e Resultados/Productos principais.
 Estimativas de projetos de alto nível - incluindo uma declaração de alto nível de:
o A Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

o O cronograma do projeto;
o O orçamento do projeto; e
o Uma lista preliminar das funções e habilidades necessárias para realizar o
trabalho necessário.
 Riscos do projeto - identificação de problemas/riscos potenciais que o projeto pode

encontrar.
A Ata da constituiçaõ do projeto também deve incluir declarações com respeito ao conjunto
de tolerâncias quanto a resultados do projeto (e sua qualidade), prazo, custo e risco. Além

1
disso, uma declaração inicial sobre os processos de tratamento de exceções deve ser
estabelecida para quando o projeto exceder uma tolerância em qualquer dessas áreas.
É importante reconhecer que a sequência da porta de decisões para o Estudo de Caso Delta
River representa apenas UMA das MUITAS sequências que poderiam existir para um projeto
de desenvolvimento. Por exemplo, alguns doadores exigirem a apresentação de uma carta de
interesses antes que você seja "aprovado" para desenvolver uma proposta de projeto. Nesse
cenário, a "carta de interesses" representaria mais uma porta de decisões.
Além disso, algumas organizações não incluem as atividades de design de projeto para um
projeto no âmbito do ciclo de vida de projetos. Nessas situações, os processos de identificação
e design de projeto compõem um projeto completamente separado (com um ciclo de vida de
projeto completo e distinto). Nesse cenário, o design do projeto estaria completo, e não haveria
necessidade de uma porta de decisões de Autorização para avaliação e análise no processo de
iniciação.
A mensagem importante a considerar quando se discute portas de decisões é garantir que

fique clara para a equipe do projeto a importância de se ter as partes interessadas necessárias
"a bordo".
Revisão do processo de iniciação ao longo do ciclo de vida de projetos

Quando um projeto é formalmente iniciado por meio do documento de Ata da constituiçaõ do
projeto, a sabedoria convencional diria que a fase de iniciação está completa. Entretanto, esse
não é o caso. Como prática recomendada, as equipes de projeto devem revisar o processo de
iniciação no início de cada fase (ou em referências importantes no processo de implementação)
para manter o projeto focado na necessidade que o projeto foi originalmente desenvolvido para
abordar, e para garantir que o contexto e os pressupostos que inicialmente levaram à
aprovação do projeto ainda existam. Isso é especialmente importante para projetos amplos e
complexos.
Algumas organizações e/ou doadores exigem que os planos anuais de implementação sejam
apresentados para os seus projetos plurianuais, delineando as operações para cada ano do
projeto. Esses planos anuais de implementação não servem apenas para garantir que as
estimativas de trabalho do projeto sejam precisas e relevantes, mas também servem como

1
pontos de decisão. O processo de revisão e aprovação dos planos anuais serve como uma
oportunidade para verificar que os pressupostos serviram de base do projeto, bem como para
confirmar a disponibilidade dos recursos necessários, avaliar o contexto/riscos do projeto
externo e monitorar a lógica vertical do projeto. Com base nos resultados dessa revisão, é
tomada a decisão sobre se o projeto deve ou não continuar, ou se o projeto deve ser adiado,
revisto ou interrompido.
Repetir os processos de iniciação durante as fases subsequentes do projeto também permite

que o projeto seja interrompido se a necessidade já não existe ou se o projeto for considerado
incapaz de satisfazer essa necessidade (ou se existir mais utilizações benéficas para os
recursos do projeto). Embora fosse natural considerar que um projeto parado é um fracasso, é
importante lembrar que um projeto parado será "sucesso" no sentido de garantir que os
recursos adicionais, tempo e dinheiro não sejam alocados em um projeto para o qual não há
mais uma necessidade, ou cuja implementação não é mais viável.

1
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Diferenciação de Resultados/Produtos de Iniciação do projeto de plano de

Implementação do projeto
Normalmente, no momento em que uma Ata da constituiçaõ do projeto de desenvolvimento é

concluída, a equipe do projeto já desenvolveu uma série de resultados de iniciação
relacionados ao projeto. Esses Resultados/Produtos de iniciação (ou seja, a estrutura lógica do
projeto, a proposta do projeto, o termo de abertura do projeto, etc) contêm um nível
relativamente extenso de detalhes relacionados com o projeto, incluindo:
 Impactos, Objetivos e Resultados/Productos;
 Escopo e atividades;
 Indicadores e meios de verificação;
 Orçamento e
 Cronograma
É importante, entretanto, não confundir a proposta do projeto, a estrutura lógica do projeto, ou

outros documentos desenvolvidos durante as fases de identificação e iniciação do projeto com
um plano de projeto. Esses documentos diferem substancialmente em termos de formato,
objetivo, público-alvo, nível de detalhes, participação, prazos e restrições do cronograma.

1
Tomemos por exemplo, a proposta do projeto. A tabela abaixo mostra as diferenças entre a
proposta do projeto e o plano de implementação do projeto em termos do objetivo, formato e
nível de detalhes (observe que uma comparação semelhante poderia ser feita entre a estrutura
lógica do projeto e o plano de implementação do projeto).
Proposta do projeto Plano de implementação do projeto

Objetivo Obter aprovação e financiamento Garantir que o projeto chegue a tempo, em
para o projeto, com ênfase clara, escopo e orçamento, e de acordo com
concisa, comunicação de ideias parâmetros de qualidade estabelecidos; enfatizar
que "vendem" o projeto para as o planejamento lógico e abrangente para
partes interessadas em modelar o projeto para análise pela equipe do
financiamento. projeto e outras partes interessadas.
Formato O formato é geralmente O formato é determinado pela equipe do projeto
determinado por exigências dos e partes interessadas-chave.
doadores ou das partes
interessadas da agência
responsável pelas decisões de
investimento
Nível de Muitas vezes limitado no nível de O nível de detalhes é desenvolvido pela equipe
detalhes detalhes - devido ao objetivo, do projeto e partes interessadas-chave.
formato, antecipação, cronograma
e calendário da proposta.
Participação Muitas vezes escrito por uma Existe a oportunidade para ampliar a
equipe pequena, como resultado de participação para incluir uma variedade de partes
restrições de tempo que limitam a interessadas, incluindo peritos e consultores
participação. técnicos.
Público Focada em doadores e partes Focada nas necessidades da equipe de
interessadas que distribuem implementação das atividades do projeto
recursos
Calendário e Muitas vezes escrito sob restrições Existe a oportunidade de rever propostas para
agenda de tempo rigorosas, as vezes desenvolver/rever/atualizar os seus planos no
meses (ou até anos) antes da início da implementação do projeto ou
implementação. indicadores mais importantes no ciclo de vida
No entanto, embora existam diferenças consideráveis entre o objetivo, processo e conteúdo de

uma proposta do projeto e um plano de implementação do projeto, muitas organizações de
desenvolvimento utilizam a proposta do projeto como um plano de implementação. Este é
especialmente o caso em que o formato da proposta se baseia em exigências dirigidas pelos
doadores, que resultam em propostas que os planos de projeto aproximam em termos de
duração e nível de detalhes. Cuidado: mesmo as propostas de projeto mais extensas (e muitas
podem passar de 100 páginas) ainda têm fraquezas que limitam sua eficácia em termos de
planejamento para a implementação do projeto.

1
Formato e elementos de planos de Implementação do projeto
O formato e os elementos dos planos de Implementação do projeto irão variar de acordo com a
organização, doador e/ou projeto. No entanto, independentemente do formato do documento,
todos os planos de Implementação do projeto (em comparação com os resultados de iniciação
criados durante as fases anteriores) devem cumprir as seguintes normas:
1. O planejamento de implementação é abrangente;

2. O planejamento de implementação é detalhado;
3. O planejamento de implementação enfatiza a participação;
4. O planejamento de implantação prioriza a reiteração.
O planejamento de implementação é abrangente

Os planos de implementação do projeto devem esboçar abrangentemente todos os trabalhos
necessários para garantir o sucesso do projeto. Na sua essência, o plano do projeto vai
identificar as atividades, orçamento e cronograma necessários para entregar os resultados
diretos do projeto (construção de latrinas, trabalhadores da saúde treinados, técnicas agrícolas
adotadas, etc.) No entanto, é importante que o plano de implementação do projeto também
identifique as atividades, orçamento e cronogramas necessários para completar o trabalho
indireto relacionado com o projeto.
O trabalho indireto do projeto é, muitas vezes, ignorado ou subestimado durante a criação da

estrutura lógica do projeto, a proposta do projeto e outros resultados da iniciação. O trabalho
indireto, entretanto, é indispensável para o sucesso do projeto. Exemplos desse planejamento
necessários para completar o trabalho indireto do projeto incluem:
 Planejamento de coordenação do projeto – Como diferentes partes interessadas irão

trabalhar juntas? Quais são as normas para colaboração? Os papéis e
responsabilidades estão claros?
 Planejamento de comunicação do projeto – Como a equipe do projeto atualizará as
partes interessadas? Quando os relatórios de progresso são devidos? Que mecanismos
de comunicação serão utilizados? Quem é responsável pela comunicação?
 Planejamento das aquisições do projeto - Que processos e sistemas existem para a
aquisição de equipamentos e materiais? Que benchmarks de aquisição precisam ser
atingidos para que o cronograma tenha sucesso?
 Planejamento de gerenciamento de recursos humanos do projeto - O que é
necessário para contratar, informar, gerenciar e treinar a equipe do projeto?
 Planejamento de monitoramento e avaliação do projeto - Quem é responsável pela
coleta de dados, processamento de dados, análise de dados, documentação de
resultados e comunicação de mensagens? Quando essas atividades acontecerão?
Como os dados serão utilizados?

1
 Planejamento de controle do projeto - Que procedimentos precisam ocorrer para
mudar o plano de implementação do projeto? Quem tem autoridade para fazer
mudanças? Como elas serão documentadas? Essas exigências de conformidade
restringem a capacidade da equipe do projeto de fazer alterações no escopo,
orçamento ou cronograma do projeto?
 Planejamento de transição do projeto - Que medidas precisam ser tomadas no final
do projeto? Que atividades precisam ocorrer para o encerramento administrativo e de
contrato? O projeto será executado em fases ao longo de outras partes interessadas?
Se sim, que investimento precisa acontecer para garantir que a transmissão seja bem
sucedida?
Conforme indicado anteriormente, o formato de planos de implementação pode variar

consideravelmente. Em alguns casos, os elementos do plano global estão incluídos em um
único documento de plano de implementação do projeto. Em outros casos, o plano de
implementação do projeto é feito a partir de múltiplos documentos. Nesses cenários, o plano do
projeto principal é complementado por um plano separado, que fornece um nível mais profundo
de detalhes em uma área específica de planejamento do projeto. Por exemplo, um projeto
pode ter tanto um plano de implementação principal E um plano específico para o
monitoramento e avaliação do projeto. Da mesma forma, dependendo do tamanho,
complexidade e risco do projeto, uma equipe pode optar por ter documentos distintos que
tratam especificamente das aquisições do projeto, comunicações do projeto, gerenciamento de
recursos humanos do projeto, etc. Cada um desses planos deve ser consistente com (e
relacionado com) os outros documentos que reúnem o plano de implementação do projeto.
O planejamento da implementação é detalhado

Independentemente do formato do plano de implementação do projeto, é importante que o
plano seja detalhado. Os planos devem ser adequadamente "decompostos" (decompor
significa separar ou dividir os resultados do projeto em elementos, componentes ou partes
menores), para que as pessoas responsáveis por completar o trabalho do projeto estejam
claras sobre o que precisa ser feito, quando, com que recursos e de acordo com que
parâmetros. O plano de implementação do projeto deve tentar decompor o trabalho em
unidades administráveis - cujo tamanho é determinado principalmente pelo risco, complexidade
e valor da tarefa e da competência daqueles a quem a seu gerenciamento será delegado pelo
gerente do projeto.
A intenção do plano de implementação do projeto é fornecer um modelo do projeto. Ele fornece

aos membros da equipe do projeto um ambiente de baixo risco e baixo custo para construir

1
alternativas do projeto; identificar cenários "e se" e considerar abordagens alternativas -
ANTES dos recursos do projeto terem sido gastos e antes que o tempo tenha passado.
Embora alguns argumentem que a estrutura lógica do projeto e/ou as propostas do projeto são
os modelos de implementação aceitáveis, esses documentos raramente fornecem um nível de
detalhes suficiente para implementar um projeto. Os documentos são escritos para fins
completamente diferentes. As estruturas lógicas são projetadas para modelar a lógica do
projeto. As propostas do projeto são escritas com o objetivo de obter a aprovação do projeto e
recursos financeiros. Em comparação, o objetivo dos planos de implementação do projeto é
servir como um modelo de mapa abrangente e detalhado para a implementação bem sucedida
do projeto. Para conseguir esse objetivo, os planos globais do projeto devem fornecer detalhes
sobre todas as atividades e recursos necessários para completar tanto o trabalho direto como o
indireto do projeto.
Exemplos em que os planos de implementação do projeto tendem a oferecer muito mais

detalhes do que as propostas do projeto incluem o planejamento de grande parte do trabalho
indireto do projeto:
 Coordenação do projeto – reuniões de progresso do projeto e desenvolvimento do
plano.
 Comunicação do projeto - atualizações para as partes interessadas, relatórios de
progresso de doadores, gerenciamento de websites e relatórios de conformidade.
 Aquisições do projeto – a aquisição de equipamento e materiais
 Gerenciamento de recursos humanos do projeto – a admissão, informação,
gerenciamento e treinamento do pessoal do projeto.
 Monitoramento e avaliação do projeto - coleta de dados, processamento de dados,
análise de dados, documentação de resultados e comunicação de mensagens.
 Controle do projeto - as negociações com os doadores, requisitos de conformidade,
análise de atualizações ao escopo do projeto, cronograma e orçamento, e
documentação de mudanças no escopo, orçamento e cronograma do projeto.
 Gerenciamento de risco do projeto - identificação, monitoramento, mitigação e
controle de riscos.
 Encerramento do projeto – o final da transição do projeto, incluindo, mas não se
limitando a, o encerramento administrativo e encerramento do contrato.
O planejamento da implementação enfatiza a participação

Embora a participação e os processos participativos sejam incentivados e priorizados ao longo
de cada fase do ciclo de vida de projetos no setor de desenvolvimento, não é incomum
encontrar situações onde o processo de desenvolvimento de proposta do projeto só tem uma
quantidade limitada de atividades participativas. Embora esse seja um cenário indesejável, é
muitas vezes atribuído a uma série de razões:

1
 Os cronogramas de desenvolvimento da proposta do projeto são, muitas vezes,
acelerados, devido a limitações de tempo. Muitas vezes, os doadores proporcionam
às organizações apenas um mês entre o lançamento de uma oportunidade de
financiamento e a data de apresentação da proposta. Em tais situações, as
organizações são pressionadas a cumprir todas as etapas envolvidas na avaliação,
análise e design lógico do projeto, e a navegar pelas portas de decisões de iniciação
necessárias para desenvolver e apresentar uma apresentação da proposta do projeto.
Um dos muitos impactos dessas limitações de tempo é que elas impedem as
organizações de consultar e colaborar intensamente com as partes interessadas-chave
do projeto durante a fase de identificação e design do projeto.
 As propostas do projeto são frequentemente desenvolvidas por equipes

pequenas de pessoas. Tendo em conta que o público das propostas do projeto
geralmente são as partes interessadas que têm autoridade sobre decisões de
financiamento (doadores externos ou grupos internos para a organização), a equipe de
desenvolvimento da proposta do projeto está, muitas vezes, mais focada sobre a melhor
maneira de "vender" o projeto - e é composta por pessoas que são melhores em
escrever e navegar pelo processo de apresentação da proposta. Isso pode resultar em
pouca atenção dedicada à comunicação e colaboração com as partes interessadas
principais no processo de desenvolvimento da proposta.
 Propostas de projetos não se destinam a servir como documentos de

planejamento global. Embora certo grau de detalhes de médio a alto nível esteja
incluído na proposta do projeto, muitas vezes os detalhes do projeto não são
trabalhados até o plano de implementação ser desenvolvido. Nesse ponto, as pessoas
mais próximas à implementação do projeto podem ser valiosas no que diz respeito a
fazer uma estimativa precisa do esforço (tempo, dinheiro, recursos e pessoal)
necessário para completar o trabalho do projeto.
Por todas essas razões, é importante que as equipes de projetos aproveitem a oportunidade
que o processo de planejamento de implementação do projeto oferece para envolver as partes
interessadas de forma mais ampla e abrangente do que foi possível durante a fase de
identificação e design do projeto.
O processo de planejamento do projeto deve envolver todas as partes interessadas

adequadas, dependendo de sua influência sobre o projeto e seus resultados. A participação no
processo de planejamento tem múltiplas vantagens, incluindo:
1. As partes interessadas têm habilidades e conhecimentos que podem ser aproveitados
no desenvolvimento de estimativas precisas sobre os orçamentos, os requisitos de
tempo, os níveis de esforço e outros recursos necessários para a conclusão do trabalho
do projeto.
2. As partes interessadas do projeto estão frequentemente em melhor posição para
identificar os riscos potenciais do projeto e fazer planos para mitigar o seu impacto.
3. Proporcionar uma oportunidade para novos funcionários ou funcionários parceiros, que
serão orientados por meio de planejamento detalhado, mesmo que não tenham
participado do trabalho de design do projeto original. Isso ajuda a garantir um

1
entendimento comum dos Objetivos, Resultados/Productos e atividades e contribui para
a dinâmica da formação da equipe inicial.
4. As partes interessadas envolvidas no processo de planejamento do projeto são mais
propensas a assumir as atividades de liderança, propriedade e compra da implantação
do projeto.
O planejamento da implementação prioriza a reiteração
Após o projeto ter sido formalmente iniciado, o processo de planejamento proporciona a

oportunidade de confirmar novamente que o escopo da proposta de atividades, cronograma,
funcionários e orçamento estão atualizados e precisos. No setor de desenvolvimento, como
nos setores privado e público, muitas vezes há uma demora entre o design original e o início do
projeto. Como resultado, as propostas de projetos e estruturas lógicas de projetos muitas
vezes têm meses, ou mesmo anos, antes que as atividades do projeto sejam iniciadas. Em
comparação, os planos de implementação do projeto são desenvolvidos somente após o
projeto ser formalmente iniciado e podem ser realizados com base nas informações mais
recentes sobre as mudanças nos riscos e nas circunstâncias externas (como o impacto das
variações das taxas de câmbio sobre a implementação do projeto). Isso ajuda a garantir que o
plano de implementação esteja atualizado e preciso.
Além disso, durante todo o projeto, é importante tratar do plano de implementação como um
documento "vivo", não um que seja estático e imutável. Observe que o diagrama genérico do
ciclo de vida do projeto representa expressamente a fase de planejamento do projeto como
parte de um laço com a fase de implementação. As atividades na fase de implementação são
fornecer continuamente discernimentos e aprendizagem que informem e atualizem o plano de
implementação do projeto. Da mesma forma, as informações coletadas a partir do
monitoramento, avaliação e processos de controle também influenciam e melhoram o plano do
projeto.
Conforme a informação do novo projeto é coletada, as dependências, requisitos, riscos,

oportunidades, suposições e restrições adicionais serão identificados. As alterações
significativas em qualquer uma dessas áreas que ocorram durante todo o ciclo de vida do
projeto podem desencadear a necessidade de mudar um ou mais elementos do plano de
implementação.

1
Ao longo do tempo, as mudanças no plano de implementação do projeto ajudam a fornecer
maiores detalhes sobre cronograma, custos e recursos necessários para atender ao escopo do
projeto definido. Esse processo iterativo de fornecer níveis crescentes de detalhamento do
plano de implementação do projeto ao longo do tempo é frequentemente chamado de
“planejamento em ondas sucessivas”. ' Reiteração, por definição, é o ato de repetir uma tarefa
por uma segunda, terceira ou mais vezes para atingir o resultado desejado.
Não obstante, enquanto a natureza iterativa do planejamento do projeto é muito positiva,

também é importante assegurar que quaisquer alterações ao plano de implementação do
projeto ao longo da vida do projeto sejam:
 Controladas através de um processo de gerenciamento de mudança documentado;
 Analisadas para garantir que as implicações dessas mudanças sejam
cuidadosamente pensadas;
 Documentadas para que todas as linhas de base do projeto reflitam as mudanças e
 Comunicadas às partes interessadas principais do projeto.
No setor de desenvolvimento, há duas abordagens comumente adotadas para controlar

mudanças no plano de implementação:
1. Mudanças do projeto (custo, tempo, qualidade ou de outro tipo) são documentadas e

comunicadas através de um processo de controle que mantém as principais partes
interessadas atualizadas sobre as mudanças e os problemas associados.
2. Os projetos adotam um modelo de planejamento que inclui atualizações periódicas dos

planos de implementação (anualmente ou de outra forma). Usando essa abordagem, as
agências revisitam o plano de implementação do projeto no início de cada período do
projeto para:
 Confirmar a lógica, riscos, oportunidades, suposições e restrições; e

 Atualizar e revisar as atividades, prazos e recursos do projeto para garantir que eles
reflitam exatamente a situação atual do projeto e o contexto operacional externo.
Técnicas utilizadas para planejamento de escopo, recursos e cronograma.

Não está no escopo da PMD Pro1 explorar todas as ferramentas e técnicas associadas a cada
um dos elementos do planejamento de implementação do projeto. O restante deste capítulo, no
entanto, examinará algumas das principais ferramentas utilizadas para planejar o escopo do
projeto, os recursos do projeto e cronogramas do projeto. Essas ferramentas, que são
amplamente utilizadas por gerentes de projetos, independentemente do setor em que

1
trabalham, incluem WBS (Estrutura Analítica do Projeto EAP), diagramas de rede, análise de
caminho crítico e gráfico de Gantt.
Os capítulos subsequentes da Seção II do guia vão explorar uma série de ferramentas e

técnicas que podem ser utilizadas no planejamento de coordenação de projetos (a matriz
RECI), planejamento de recursos humanos, planejamento de comunicação (o plano de
comunicação), planejamento de monitoramento e avaliação de projetos e final do planejamento
de transição de projetos.
Os gerentes de projetos no setor de desenvolvimento que estão interessados em aprender

mais sobre ferramentas e técnicas adicionais relacionadas ao planejamento de Implementação
do projeto são encorajados a continuar o seu desenvolvimento profissional através da busca de
credenciais de gerenciamento de projeto reconhecidas internacionalmente. Esses certificados
profissionais (PMI CAPM / PMP, o Prince2® Foundation/Practitioner da OGC ou equivalentes)
continuam a analisar o conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para planejar projetos
com sucesso em todas as áreas de Implementação do projeto.
Utilização do WBS (ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP) para definir o escopo

de projetos
Em um projeto, o termo “escopo” pode se referir a:
 Escopo do produto - o conjunto completo de características e funções que
caracterizam os resultados do projeto; ou
 Escopo do projeto - o trabalho necessário para entregar os Objetivos do projeto de
acordo com suas características e funções especificadas.
Durante a fase de Identificação e design do projeto e a fase de Iniciação do projeto, já terá sido
realizado um trabalho considerável para identificar o escopo do produto. Na hora de começar
uma fase de planejamento, vários projetos já produziram uma árvore de objetivos, uma
estrutura lógica, um documento de reflexão e uma proposta de projeto relativamente bem
elaborada. Combinados, esses documentos provavelmente terão definido de forma suficiente o
escopo do produto, incluindo Impactos, objetivos e Resultados/Productos. Embora possa ser
adicionado um detalhamento ainda maior ao escopo do produto no decurso da fase de
planejamento, as organizações de desenvolvimento do setor já terão feito um trabalho
relativamente bom de identificação e documentação dos parâmetros relacionados com o
escopo do produto.

1
Por outro lado, embora a fase de Identificação e design do projeto e a fase de Iniciação do
projeto possam fornecer um escopo do produto relativamente bem desenvolvido, normalmente
tem havido menos ênfase no escopo do projeto. Durante as fases de planejamento, o escopo
do projeto deve ser definido e descrito em detalhes, para que as partes interessadas do projeto
possam executar o trabalho necessário para entregar com sucesso os Objetivos e
Resultados/Productos do projeto.
A WBS (ou Estrutura Analítica do Projeto do Produto no PRINCE2 ®) é a ferramenta principal

que os gerentes de projetos utilizam para planejar o escopo dos projetos. A EAP é uma
decomposição hierárquica do trabalho de um projeto. Simplificando, a ESTRUTURA
ANALÍTICA DO PROJETO EAP organiza o escopo do projeto em um esquema ou hierarquia
de "pacotes de trabalho." A EAP pode ser utilizada para:
 Orientar o processo de identificação e sequenciamento de atividades;
 Fornecer uma base para
 Estimativas mais precisas da duração do projeto;
 Estimativas mais precisas do custo do projeto;
 Estimativas de recursos (como veículos, pessoas, suprimentos, materiais de
construção);
 Identificar departamentos necessários, subcontratação, serviços de fornecedores;
 Mostrar a hierarquia de trabalho necessária para concluir um projeto; e
 Indicar as interfaces entre elas.
Delta River Project Na prática, a criação de uma EAP é mais uma

1.0 Reduce Volume of Fecal Waste
1.1 Monitoring arte do que uma ciência, porque o formato e o
1.1.1 Base-line surveys
conteúdo do documento da EAP podem variar
1.1.1.1 Houses w/latrines
1.1.2.2 Houses w/o latrines significativamente. Uma EAP pode assumir vários
1.1.2 Quality surveys
formatos, cada um com suas vantagens. Os dois
1.1.2.1 6-month samplings
1.1.2.2 Annual samplings formatos mais comuns para uma EAP são
1.1.2.3 Site visits indentado e gráfico.
1.2 Public Awareness Campaigns
1.2.1 Materials Preparations
1.2.1.1 Identify messages
O formato indentado possui a vantagem de ser
1.2.1.2 Create materials mais fácil para a introdução e edição de detalhes
1.2.1.3 Publish materials
do projeto. Ele também é um formato mais fácil
1.2.2 Implement Campaign
1.2.2.1 Distribute Printed materials para carregar em ferramentas de software de
1.2.2.2 Radio announcements
gerenciamento de projetos, como o Microsoft
1.2.2.3 classroom programs
Project, bem como para imprimir relatórios e monitoramento computadorizado.

1
O formato gráfico é bom para mostrar os níveis relativos do trabalho e como componentes
menores do projeto formam os maiores. Para objetivos de apresentação, este formato também
facilita o ajuste da profundidade de detalhes apropriado para diferentes públicos.
Projeto de
qualidade
projeto da água do Delta
River
Menor
pacotes quantidade de Menor nível de Gestão e
de trabalho resíduos Administração do
resíduos sólidos domésticos no rio Projeto
lançados no rio
Componentes
componentes componentes inicialização
Sub- planejamento e
componentes componentes
componentes controle do Projeto
Atividades /
Tarefas componentes componentes comunicações
No final, são as preferências que a equipe do projeto e as partes interessadas têm para
interpretar as informações que terão maior probabilidade de influenciar o formato da EAP.
Algumas pessoas podem processar os dados mais facilmente quando os veem graficamente;
outras preferem listas. Às vezes, é uma boa idéia criar ambos.
As EAPs também podem diferenciar-se significativamente no seu número de níveis. Embora

não existem regras que identifiquem o número de níveis, a EAP deve ser detalhada o suficiente
para que o sub-resultados possam ser controlados e monitorados com sucesso. Além disso, a
EAP deve ser abrangente, incluindo todas as atividades necessárias para o sucesso do projeto,
incluindo atividades de gerenciamento que são frequentemente omitidas em propostas de
projetos e estruturas lógicas (inicialização de projetos, planejamento e controle de projetos,
treinamento das partes interessadas, comunicações, relatórios e encerramento de projetos.)

1
Um novo uso da EAP depois da sua construção pode ser para agrupar pacotes de trabalho em
pacotes de contrato e produzir um Contrato de Estrutura Analítica do Projeto. Isso se aplica
tanto aos pacotes de trabalho delegados às partes interessadas externas, assim como aos
pacotes de trabalhos implementados por recursos internos que não estão na hierarquia do
projeto direto. Cada pacote de trabalho deve estar totalmente claro quanto aos seus insumos
necessários, que resultados são esperados, a duração do pacote, as primeiras e últimas
partidas e términos, e as normas de prestação de contas para a sua entrega ao gerente do
projeto. O gerente do projeto pode, então, focar-se nas interfaces. Quem precisa do que de
quem para ter seu(s) pacote(s) iniciado(s)? Qual é o efeito de um atraso na entrega de outros
pacotes aguardando Resultados/Productos conforme aos Insumos para seu(s) pacote (s)?
Programação de atividades de projetos
Entregar projetos no prazo é um dos maiores desafios enfrentados no gerenciamento de

projetos, e questões de cronograma são a principal razão para os conflitos nos projetos. O
cronograma do projeto é frequentemente percebido como um processo único que é realizado
simultaneamente quando o calendário do projeto é desenvolvido. O planejamento do
cronograma, no entanto, inclui uma série de processos distintos, em que cada processo utiliza
ferramentas/técnicas exclusivas. As etapas no processo de planejamento do cronograma
incluem:
 Definição de atividades - Identificar exaustivamente as atividades que precisam ser

realizadas para produzir os resultados do projeto.
 Sequenciamento de atividades - Identificar as relações que existem entre as várias
atividades do cronograma.
 Estimativa de recursos de atividades - Alocar o tipo e quantidade de recursos
disponíveis/necessários para realizar cada atividade do cronograma.
 Estimativa de duração de atividades - Estimar o tempo necessário para concluir as
atividades do projeto.
 Desenvolvimento de cronograma – Criar um cronograma de projeto com base em
atividades, sequências, durações, recursos e restrições de cronograma.
Definição e sequenciamento de atividades
A partir da EAP, a equipe do projeto desenvolve uma lista de atividades que registre
exaustivamente todas as atividades dentro do escopo do projeto (ou dentro do escopo de um
pacote de trabalho específico do projeto). Em seguida, a equipe do projeto desenvolve um

1
diagrama de rede que identifica e documenta a relação entre as atividades da EAP através de
ilustrações gráficas.
A imagem abaixo ilustra uma rede simplificada para um projeto de latrinas. Algumas das
mensagens que podem ser interpretadas a partir do design do diagrama incluem:
 A equipe do projeto deve esperar que as tampas das latrinas fossem construídas antes
que elas possam ser instaladas.
 A equipe do projeto não necessita esperar a conclusão das tampas das latrinas antes
de furar os buracos das latrinas.
 As atividades de treinamento podem ser concluídas independentemente das atividades
de construção das latrinas.
Cavar o poço Instalar a tampa Construir

da latrina a estrutura
Construir a parte auditoria de

início final
superior da latrina qualidade
Comissão de
capacitação Capacitar a
em água comunidade
e saneamento
Diagrama de red
Estimativa de recursos de atividades
Uma vez que a sequência de atividades seja identificada, é tentador mover-se diretamente para
estimar a duração da atividade. Antes, porém, a etapa importante de estimar recursos deve ser
concluída. Na sua essência, a relação entre a estimativa de recursos e a estimativa de duração
é intuitiva. Todos sabem que uma pessoa vai levar mais tempo para cavar um buraco do que
uma equipe de cinco pessoas. Além disso, estimativas de duração podem variar
consideravelmente, dependendo de a equipe de escavação planejar utilizar uma única pá, um
martelo pneumático ou dinamite para fazer o buraco.
Em resumo, os recursos fazem a diferença. Eles são um dos fatores centrais que influem nas
estimativas de duração do projeto. Por isso, as decisões de recursos precisam ser tomadas
antes que as estimativas de duração possam ser feitas. As decisões que se relacionam com o

1
número e a qualidade de recursos comprometidos com uma atividade, por sua vez, dependem
de vários fatores, incluindo (mas não se limitando a) o seguinte:
 Tempo - Se houver um prazo muito apertado, o projeto pode optar por dedicar altos
níveis de pessoal, materiais e equipamentos de capital para atender às limitações de
tempo. Por outro lado, se o prazo for livre, o projeto pode optar por dedicar menores
níveis de recursos alocados para uma atividade.
 Orçamento - Se o dinheiro for escasso, o projeto poderá optar por investir em um mix
de recursos de "baixo custo". Por exemplo, mais funcionários manuais e menos
maquinário são uma alternativa de baixo custo preferível. Essa decisão de recursos,
contudo, estenderá a duração das atividades de escavação das latrinas.
 Regulamentações - Em alguns países, os projetos sofrem restrições por parte das leis
trabalhistas, que limitam os horários de trabalho (horas por dia, dias por semana,
feriados por ano, políticas de licenças familiares). Essas regulamentações influenciam a
disponibilidade de recursos e, consequentemente, as estimativas de duração.
 Outros fatores que influenciam a disponibilidade de recursos - Uma série de outros
fatores influencia a disponibilidade de recursos e, consequentemente, irão influenciar as
estimativas de duração das atividades. Alguns exemplos desses fatores incluem:
o Restrições de tempo impedem um projeto agrícola, onde a participação da
comunidade é impossível durante a estação de colheita;
o Restrições de materiais impedem um projeto habitacional que exige materiais
de construção escassos, tornando-se necessário adotar uma estratégia
alternativa mais demorada;
o Restrições de logística impedem um projeto de ajuda de emergência de
acessar o transporte, estendendo o tempo necessário para encher depósitos de
alimentos;
o Restrições de recursos humanos impedem um projeto de saúde de acessar
trabalho qualificado, estendendo-se as estimativas de duração para atividades
tecnicamente complexas.
Estimativa de duração de atividades
Após as estimativas de recursos serem concluídas, o diagrama de rede deve ser revisto e as
estimativas de duração serão adicionadas a todas as atividades. Retornando ao diagrama de

1
rede do projeto de latrinas, unidades de tempo (neste caso, dias de trabalho) são inseridas
abaixo de cada uma das atividades do projeto.
Cavar o poço Instalar a tampa Construir

14 da latrina a estrutura
3 7
Construir a parte auditoria de

início superior da latrina Qualidade final
6 1
Comissão de Capacitar a
Capacitação em água Comunidade
e saneamento 1
1
Agora, o diagrama de rede está concluído e pode ser utilizado para ajudar a equipe do projeto
a identificar:
 O caminho crítico do projeto - O caminho crítico é a série de tarefas que determina o

tempo mínimo necessário para concluir as atividades do projeto. No exemplo do projeta
de latrinas, o caminho crítico é a série de tarefas sombreadas. Essa sequência de
tarefas representa o caminho mais longo entre o início do projeto e o seu fim (neste
caso, 25 dias).
 A flutuação (ou retardo) do projeto - No gerenciamento de projetos, flutuação ou folga
é a quantidade de tempo que uma tarefa em uma rede de projetos pode ser adiada sem
causar um atraso na data de conclusão do projeto (flutuação total). No exemplo de
projeto de latrinas, há flutuação zero no caminho crítico. No entanto, as atividades de
construção de tampas de latrinas poderiam ser atrasadas até 11 dias, sem afetar o
cronograma do projeto. Da mesma forma, as atividades de treinamento poderão ser
adiadas por até 23 dias, sem afetar o cronograma do projeto.
Desenvolvimento do cronograma
Com base na estimativa gerada através das etapas anteriores, a equipe do projeto pode,
agora, desenvolver um cronograma do projeto. Dentro do setor de desenvolvimento, a
ferramenta preferida para o desenvolvimento do cronograma do projeto é o gráfico de Gantt.
Um gráfico de Gantt utiliza barras para representar graficamente o cronograma de atividades
do projeto, incluindo sua data inicial, data final e durações esperadas. Os gráficos de Gantt têm
a vantagem de ser relativamente fáceis de ler e utilizar para apresentações.

1
A complexidade e a abrangência do gráfico de Gantt podem variar. As atividades mais amplas
e abrangentes de um projeto podem ser planejadas por meio de um diagrama de Gantt
resumido, com detalhes sendo mais elaborados em um cronograma detalhado.
Gráfico de Gantt para o projeto de

latrinas
Atividades ANO 1 (em meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12'
Monitoramento de resíduos
1.1. fecais
1.1.1 Pesquisas de linha de base
1.1.2 Pesquisas de qualidade
Campanhas de
1.2 conscientização pública
1.2.1 Preparações de materiais
1.2.1.1 Identificação de mensagens
1.2.1.2 Criação de materiais
1.2.1.3 Publicação de materiais
1.2.2 Implementação de campanha
1.3 Construção de latrinas
1.3.1 Etc.

1
IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Dentro da fase de implementação, o gerente do projeto, trabalhando com a equipe do projeto, é

responsável pelas seguintes atividades:
 Lançar o projeto
 Coordenar papéis e responsabilidades
 Direcionar e administrar a implementação do projeto
 Gerenciar comunicações
 Gerenciar a equipe do projeto
 Gerenciar questões e riscos
 Gerenciar a capacidade organizacional.
Lançamento do projeto
O objetivo do lançamento do projeto é:
 Reconhecer formalmente o início da implementação do projeto;

 Acolher a equipe do projeto (acolher significa adquirir, acolher e integrar os novos
empregados em um projeto);
 Introduzir as principais partes interessadas no projeto; e
 Comunicar-se com indivíduos e grupos críticos para o sucesso do projeto.
Ao identificar as partes interessadas com as quais a equipe do projeto deve comunicar-se na

implementação do projeto, deve-se dar uma atenção especial à identificação dos indivíduos e

1
grupos críticos para o sucesso do projeto. Essas partes interessadas podem incluir membros
da comunidade, funcionários do governo (tanto funcionários políticos quanto de ministérios), e
outras organizações de desenvolvimento que trabalhem na área de intervenção do projeto.
Coordenação de papéis e responsabilidades
Ao implementar um projeto, as organizações de desenvolvimento raramente funcionam

isoladamente. Mais frequentemente, o processo de implementação do projeto se dá através de
uma teia de relações, que inclui grupos comunitários, ministérios, organizações não
governamentais, universidades, organizações religiosas e muitos mais.
Durante o processo de planejamento do projeto, o projeto identifica os papéis e

responsabilidades para as várias atividades do projeto. Definir e distinguir tipos de
relacionamento ajuda a clarear os papéis, responsabilidades, direitos e comunicações
necessários entre as múltiplas relações organizacionais que são administradas através de uma
única implementação de projeto. A ferramenta frequentemente utilizada para esse fim é o
gráfico RECI - uma matriz, geralmente criada com um eixo vertical (coluna da esquerda) de
tarefas ou Resultados/Produtos, e um eixo horizontal (linha superior) de papéis. As partes
interessadas, e que deriva seu nome da sigla das quatro principais funções tipicamente mais
identificadas na matriz:
Responsável
Um Responsável inclui aqueles que fazem o trabalho para realizar a tarefa. Para
cada tarefa, há tipicamente um papel de liderança na conclusão do trabalho,
embora outros possam ser delegados para auxiliar no trabalho, se necessários.
Encarregado
Um Encarregado deve aprovar (terminar) o trabalho que a pessoa Responsável
fornece. Só deve haver uma pessoa Encarregada especificada para cada tarefa
ou resultado.
Consultado
Aqueles cujas opiniões são buscadas, e com quem há comunicação de duas
vias.
Informado
Aqueles que são mantidos atualizados sobre o progresso, muitas vezes apenas
da realização da tarefa ou resultado, e com quem há comunicação somente de
um via.

1
O gráfico a seguir fornece um exemplo da matriz RECI para o Projeto Delta River:
Tipo de Quem é Quem é Quem precisa ser Quem precisa

participação responsável? encarregado? consultado ser
informado?
Tarefa do Quem está Quem termina no Quem precisa ser Quem precisa
projeto fazendo as resultado ativamente ser mantido
coisas? associado à tarefa? solicitado para a atualizado
Fazendo o entrada? através de
trabalho cópias de
associado à relatórios, e-
tarefa? mail, etc.?
Observação Liderar Gerente do projeto Assessor técnico Funcionários do
conceitual Gerente do de saneamento Ministério da
projeto Saúde (MS)
Auxiliar
Organização
implementadora
Avaliação, Liderar ONG Participantes do Funcionários do
design, Gerente do implementadora projeto MS
Análise, projeto Assessor técnico Funcionário do MS (nível nacional)
estrutura lógica Auxiliar a ONG Gerentes do local
e planejamento implementadora projeto Doador
de M&E Empregadores
locais
Redação e Liderar ONG Funcionário do MS Participantes
envio da Gerente do implementadora local do projeto
proposta projeto Técnico Doador
Assistir Assessor para
ONG AIDS
implementadora Gerente do projeto
Equipe de negócios
da sede
Planejamento Liderar ONG Participantes do Funcionários do
do programa Gerente do implementadora projeto MS
detalhado projeto Gerente do projeto Funcionário do MS (nível nacional)
ONG Empregadores local
implementadora locais Assessor técnico
de saneamento
Doador
Implementação Liderar ONG Funcionário do Doador
Gerente do implementadora, programa
projeto Participantes do
ONG projeto,
implementadora Gerente do projeto
Monitoramento Liderar Participantes do Assessor técnico Funcionários do

e avaliação Funcionário do projeto regional MS
programa Funcionário do (nível nacional)
Doador projeto

1
Após ter sido desenvolvida, a matriz RECI é compartilhada com as partes interessadas do
projeto para ajudar a garantir a compreensão e expectativas de papéis e responsabilidades do
projeto. Então, ela é utilizada para gerenciar as contribuições das partes interessadas em todo
o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento da Implementação do projeto
O trabalho do dia-a-dia de Implementação do projeto é liderar e gerenciar a implementação dos

projetos, garantindo que o plano de implementação de cada projeto e seus documentos
associados seja entregue de acordo com o plano, sejam monitorados de perto e sejam
revisitados assim que forem identificadas questões e riscos. Dentro da disciplina profissional de
gerenciamento de projetos, há ferramentas, habilidades e processos que existem para ajudar
os gerentes de projetos a elaborar documentos abrangentes e adequados, que são essenciais
para o sucesso da Implementação do projeto.
Alguns dos muitos documentos de referência originais utilizados para conduzir e administrar a
implementação do projeto estão listados abaixo. Note que o número e a variedade de
documentos implementados durante esta fase variam de acordo com a organização, o doador
e o projeto.
1. O plano de Implementação do projeto

2. A WBS de projetos e/ou a Estrutura Analítica do Projeto EAP
3. O cronograma de projetos
4. O orçamento de projetos (e notas associadas)
5. O plano de comunicações
6. Plano da equipe do projeto
Gerenciamento de comunicações
Uma das características mais importantes dos gerentes de projetos de sucesso é a excelente
habilidade de comunicação. Como gestor e criador da maior parte dos recursos de
comunicação de projetos (documentos de projetos, relatórios de andamento de projetos e
atualizações de atas de reunião), faz parte do trabalho do gerente de projetos assegurar que as
comunicações sejam explícitas, claras e completas, para que o público não tenha dificuldade
para entender o que foi comunicado e, em particular, que ações precisam tomar, (caso haja
alguma).
Uma boa comunicação é tanto uma arte quanto uma ciência. A arte da comunicação bem
sucedida depende das habilidades interpessoais e da liderança do gerente de projetos.

1
O gerente de projetos consegue comunicar a visão? As mensagens são clara e logicamente
organizadas? As comunicações escritas são de alta qualidade? As comunicações verbais são
convincentes? Entretanto, a ciência das comunicações trata de planejamento e implementação.
Conforme indicado no capítulo três desta seção, o planejamento da comunicação deve ser um
elemento integrante de planos de projetos detalhados. Esses planos oferecem a base sobre a
qual as informações fluem através de um projeto, permitindo as ações, decisões, mudanças e
implementação.
Como uma questão prática, as necessidades da comunicação variarão e variam, de acordo

com o tamanho e a complexidade do projeto. Quando mal aplicadas, mesmo o mais bem
intencionado plano de comunicações pode produzir efeitos negativos. Os projetos devem ter
cuidado para não fornecer muito (ou muito pouco) de uma coisa boa. Por exemplo, em um
projeto pequeno, as práticas de comunicação excessivamente formais podem rapidamente
tornar-se uma carga administrativa, interferindo com a produtividade e a progressão do
cronograma. Em um projeto grande, práticas de comunicação ad hoc, informais, podem
rapidamente transformar o sucesso em um desastre, caso as questões e oportunidades
importantes sejam perdidas por meio de procedimentos vagos.
O planejamento da comunicação envolve quatro etapas:
Passo 1: Identificar as partes interessadas do projeto

Passo 2: Analisar as necessidades e expectativas de suas partes interessadas
Passo 3: Identificar existentes e possíveis novos veículos de comunicação ou
oportunidades e escolher os veículos apropriados para suas partes interessadas
Passo 4: Desenvolver, documentar e monitorar o plano de comunicação
O trabalho da equipe de projetos já fez progressos significativos nas etapas 1 e 2, através da

análise das partes interessadas e das atividades RECI . Entretanto, as etapas 3 e 4 do
processo do planejamento de comunicações precisam ser pensadas de maneira mais extensa.
Escolher os veículos de comunicação corretos envolve identificar que método de comunicação
corresponde às mensagens do projeto e às partes interessadas. Como guia, aqui estão
algumas perguntas a se fazer ao determinar que mecanismos utilizar para a comunicação do
projeto:
 Que mecanismo ou veículo aumentará a probabilidade de a mensagem ser realmente

recebida, entendida e posta na prática?
 Quanta informação será incluída e em que nível de detalhes?

1
 Que mecanismo é o mais apropriado para esse tipo de mensagem?
 Que mecanismo é o preferido da parte interessada?
 Qual é o nível de interação necessário (uma ou duas vias)?
Além disso, é importante distinguir se as comunicações com os membros da equipe,

patrocinadores e outras partes interessadas-chave serão regulares ou contínuas, de forma
regular. Os métodos escolhidos incluem relatórios de andamento, reuniões programadas,
atualizações mensais, comunicações orientadas para eventos, sessões de questões críticas,
encontros com fornecedores, programas de treinamento e cronogramas de disponibilização.
A tabela a seguir fornece um exemplo de um plano de comunicações:
Plano de
comunicações
Comunicação Objetivo Público Autor Atribuído Veículo de Frequência
a comunicação
Gerenciamento de recursos humanos de projetos
Como no caso das comunicações, o gerenciamento de recursos humanos é tanto uma arte
como uma ciência. A arte do gerenciamento de recursos humanos depende das habilidades
interpessoais e da liderança do gerente de projetos. O gerente de projetos consegue motivar as
partes interessadas? Inspirar confiança? Gerenciar conflitos? Construir a moral da equipe? A
ciência do gerenciamento de recursos humanos depende de um planejamento efetivo.
Conforme indicado no capítulo 3 da presente seção, o planejamento de recursos humanos é
um elemento integrante de um plano de Implementação do projeto abrangente. O plano de
gerenciamento de recursos humanos de um projeto identifica as atividades e os recursos
necessários para gerenciar a equipe do projeto. Os componentes do gerenciamento de
recursos humanos incluem:

1
 Aquisição de pessoal para o projeto - Como parte da função de gerenciar a equipe, o
líder da equipe do projeto deve esclarecer quais são os sistemas para a identificação de
candidatos à equipe, entrevista de candidatos, identificação de critérios de seleção e
seleção final da equipe do projeto.
 Identificação das atribuições do pessoal do projeto – As atribuições do pessoal do
projeto são a lista de funções, papéis e responsabilidades do projeto para membros da
equipe. As atribuições do pessoal são, muitas vezes, utilizadas durante o processo de
monitoramento e controle para avaliar individualmente os membros da equipe.
 Documentar gráficos da organização do projeto – Os gráficos do projeto
representam as relações de subordinação entre a equipe do projeto.
 Desenvolvimento do pessoal do projeto - Que habilidades são necessárias? Quais
são as necessidades de treinamento? Há exigências de certificação? Quais são as
questões de conformidade?
 Realização de avaliações de desempenho - avaliações de desempenho é a avaliação
documentada formal ou informal do desempenho dos membros da equipe do projeto.
Depois de analisar as informações, os gerentes de projetos podem identificar e resolver
problemas, reduzir conflitos e melhorar o trabalho geral da equipe.
 Promover um ambiente de equipe altamente produtivo - Como líder da equipe do
projeto, o gerente de projetos deve trabalhar ativamente para identificar problemas e
conflitos e trabalhar com criatividade para resolver esses problemas.
Muitas das atividades envolvidas no gerenciamento da equipe do projeto (implementação do

plano de preenchimento de vagas do projeto, aquisição de pessoal, identificação das
atribuições do pessoal, documentação dos organogramas) são de natureza técnica - muitas
vezes descrita como a "ciência" do gerenciamento da equipe do projeto. As habilidades,
atitudes e comportamentos necessários para promover um ambiente de equipe altamente
produtivo, no entanto, dependem da habilidade do gerente de projetos de ir além da ”ciência”
de gerenciar o projeto e se engajar na "arte" da disciplina. A fim de promover um ambiente de
equipe altamente produtivo, o gerente de projetos deve ser hábil em comunicar a visão,
incentivando a propriedade compartilhada, mudando agendas dentro e fora da organização e
administrando situações onde não há autoridade hierárquica direta.
Gerenciamento de problemas
Mesmo projetos que são exaustivamente planejados, com todos os recursos necessários e
meticulosamente executados, encontrarão problemas. Um problema é um risco que ocorreu
agora (o tópico de gerenciamento de riscos será discutido no capítulo seguinte). Um problema
poderá ser uma decisão, situação ou complicação não resolvida, que afetará significativamente
o projeto. O gerente de projetos tem de estar pronto durante a fase de implementação do
projeto para aplicar recursos para tratar e resolver estes problemas.

1
O gerenciamento de problemas é um esforço colaborativo. Consequentemente, todos da
equipe do projeto são responsáveis pelo seguinte:
 Identificar problemas do projeto.
 Contribuir para a resolução dos problemas do projeto (Note: a experiência tem mostrado
que as pessoas mais próximas ao trabalho normalmente sabem a melhor forma de
resolver os problemas. Por isso, é trabalho do gerente de projetos estabelecer um
ambiente no qual cada membro da equipe esteja em posição de resolver o maior
número possível de problemas no seu nível).
 Escalonar problemas importantes para o gerente de projetos o mais rapidamente
possível.
No entanto, embora o gerenciamento de problemas seja um esforço colaborativo, o gerente de

projetos é, em última instância, responsável pelo gerenciamento de problemas (lembre-se que
em um gráfico RECI há apenas um indivíduo responsável por uma determinada
tarefa/atividade).
Ter um processo de gerenciamento de problemas bem documentado é crucial para comunicar

e reforçar o processo por toda a equipe. Se os problemas não são resolvidos, as
consequências negativas podem incluir o seguinte:
 Incapacidade para cumprir prazos, custos e cronograma do projeto;
 Má qualidade ou qualidade inaceitável do projeto;
 Má reputação entre as comunidades, doadores e outros; e
 Disputas após a implementação.
Como um gerente de problemas, o gerente de projetos precisa gerenciar todos os quatro

processos básicos no processo de administrações de problemas:
1. Identificação e acompanhamento de problemas - Identificar questões, decisões e

outros problemas pendentes, antes que eles afetem negativamente o projeto. Como tal,
a identificação de problemas e o processo de acompanhamento estão intimamente
relacionados com a questão de gerenciamento de risco (que é explorada no capítulo
Monitoramento, avaliação e controle deste documento). Assim, a fase de
implementação e as fases de monitoramento, avaliação e controle estão intimamente
ligadas e, normalmente, funcionam em paralelo.
2. Análise de problemas - Compreender suficientemente o problema para considerar as
consequências futuras de planos de ação feitos para resolvê-lo.
3. Comunicação de problemas - Comunicar problemas e sua resolução para o nível
correto da organização para resolvê-los, ou para impedir que eles se transformem em
riscos.
4. Controle de problemas - O gerente de projetos é responsável por estabelecer um
ambiente onde a equipe do projeto e os parceiros de implementação possam realizar
ações para garantir que os problemas sejam resolvidos de forma oportuna e eficaz.

1
O processo de controle de problemas está intimamente relacionado ao monitoramento,
avaliação e controle do projeto (ver a próxima seção) e deve incluir o estabelecimento e
acompanhamento de um plano para se resolver os problemas. A ferramenta de controle mais
importante é o registro de problemas, que resume os problemas, sua situação atual e quem
atualmente é responsável por resolvê-los. O registro de problemas pode assumir uma
variedade de formas técnicas, de papel a um banco de dados, totalmente integradas. Um
exemplo de formato pode ser encontrado na tabela abaixo de registro de problemas.
Registro de
problemas
Referência Relatado Descrição Relatado Atribuído Designado Status Status
do por em a em em
problema
Ao final do projeto, não deve haver assuntos pendentes deixados por resolver. Isso não
significa que todos os problemas possam ser tratador durante o projeto. Pode ser que alguns
assuntos não possam ser tratados e as respostas apropriadas devam ser dadas aos
interessados. Outros problemas podem ser adiados, ou abordados em um projeto futuro. Tenha
em mente que um sistema de gerenciamento de problemas perfeito pode ser caro, se não
inatingível. É normal aceitar um nível razoável de imperfeição, baseado em cálculos das trocas
entre o valor versus preço, benefício, risco e tempo.
Gerenciamento da capacidade organizacional
Dentro do contexto do processo de Implementação do projeto, a equipe do projeto e qualquer

parte interessada da implementação têm de ter a capacidade (técnica, material, financeira,
administrativa e gerencial) para implementar a estratégia de projeto e as suas atividades
relacionadas. Como indicado no Capítulo 1 desta seção, muitas organizações conduzem as
avaliações de capacidade organizacional durante a fase de Identificação e design do projeto.
No gerenciamento da capacidade organizacional das partes interessadas em implementação,
essas avaliações podem ser utilizadas como base para a gerenciamento dos problemas de
capacidade. A equipe do projeto deve manter três questões em mente ao administrar a
capacidade organizacional das partes interessadas:

1
 Que capacidades materiais (veículos, computadores, outros), financeiras, humanas e
administravas já existem e são suficientes para implementar as estratégias do projeto
proposto?
 Quais dessas capacidades já existem, mas precisam ser aumentadas ou expandidas
para implementar as estratégias do projeto proposto?
 Existem objetivos adicionais de capacidades de construção que precisam ser incluídos
no design do projeto?
Ao gerenciar a capacidade organizacional, deve-se tomar cuidado para abordar globalmente a

totalidade do sistema de apoio, administrativo e logístico necessário para a implementação
bem-sucedida, incluindo:
 Capacidade e sistemas de recursos humanos

 Existem sistemas para a aquisição de pessoal?
 Há um plano de preenchimento de vagas de projeto, com habilidades
claras e recursos identificados?
 As políticas de RH estão documentadas e em conformidade com as leis
e regulamentos da organização?
 Existem sistemas para gerenciar a equipe do projeto?
 Existem sistemas de RH para quadros de horários, avaliações de
desempenho, políticas de RH?
 Existem sistemas para desenvolver a equipe do projeto?
 Existem descrições de trabalho?
 Oportunidades e planos de treinamento?
 Aquisição
 Existem sistemas para a solicitação de propostas para identificar fornecedores
em potencial?
 Existem critérios de seleção de fornecedores?
 Financeiro
 Existem sistemas para gerenciamento do dinheiro? Gerenciamento de
despesas? Relatórios financeiros?
 Inventário
 Existem sistemas para identificação e controle de inventário?
 Existem sistemas para utilização/transferência/eliminação dos equipamentos
após encerramento do projeto?
 Contratos e acordos
 Existem sistemas para o gerenciamento de subvenções?
 Existem sistemas para o gerenciamento de fornecedores? Consultores?
 Existem sistemas para o gerenciamento de relações com organizações de
implementação?
 Infraestrutura de comunicações
 Qual é a capacidade que existe para comunicações? Telefone, Internet, radio?
 Protocolos de segurança
 Há necessidade de arranjos de segurança especiais? Orientação de viagem?
Programas de acompanhamento? Outros?
 Gerenciamento de informações
 Há um sistema de registro (papel/eletrônico) implementado?
 Existem políticas e normas para o gerenciamento de informações?

1
Um método utilizado para identificar e gerenciar as capacidades organizacionais é chamado de
“diagramas do tipo aranha”. O diagrama do tipo aranha se assemelha a uma teia, onde cada
um dos eixos da teia corresponde a um elemento da capacidade organizacional. Os eixos
podem incluir qualquer numero de elementos, incluindo (mas não limitado a) liderança,
relacionamentos, foco organizacional, boa governança, etc. Os eixos do diagrama do tipo
aranha são adaptáveis e devem refletir o que quer que seja importante no que se refere às
capacidades necessárias para o projeto.
A imagem abaixo é um diagrama do tipo aranha, que mede a capacidade organizacional de um

parceiro de implementação envolvido no Projeto Delta River. Este diagrama do tipo aranha
concluído pode servir aos seguintes objetivos:
 Servir como uma ferramenta visual para contar a história da capacidade organizacional
 Servir como uma ferramenta a partir da qual planejar os planos de construção da
capacidade organizacional
 Servir como um ponto de referência inicial para avaliar a melhoria da capacidade
organizacional.
Representación visual de la capacidad de organización de la Agencia de Protección Ambiental
Habilidades Gestão Financeira
técnicas
Good Gerenciamento de
Boagovernance,
governação, pessoal, treinamento
transparencye
transparência e motivação da equipe
and
responsabilidade
accountability
Foco na
Mecanismos de
população-alvo
aprendizagem e
avaliação Chave:
0 = Indeseável
(e precisso uma grande melhora)
1 = Ruim
Ligações com outras Política e (e precisso uma melhora apreciavel)
2 = Aceitável
organizações sistemas de (Pode-se melhorar ainda)
relevantes planejamento 3 = Muto boa

1
MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO E CONTROLE DO PROJETO.
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Mesmo projetos com planejamento excepcional, os melhores recursos e implementação

rigorosa não alcançarão automaticamente os Objetivos desejados. Durante todo o ciclo de vida
dos projetos, vão surgir desafios/problemas/questões e é da responsabilidade do gerente de
projetos manter o controle do projeto até o fim. Felizmente, existem ferramentas indispensáveis
que ajudam os esforços do gerente do projeto para garantir que os projetos sejam monitorados,
medidos e controlados.
Essas ferramentas podem, em geral, ser organizadas em quatro categorias:

 Monitoramento do projeto: Verificação constante para garantir que a implementação
esteja progredindo conforme o planejado.
 Avaliação do projeto: Avaliar se os benefícios esperados serão entregues e se ainda
são válidos.
 Gerenciamento de riscos do projeto: Identificar e gerenciar ativamente os riscos do
projeto que podem influenciar a capacidade do projeto de atingir os seus Objetivos para
a população final aproveitar os benefícios do projeto.
 Gerenciamento de mudança integrado: Garantir que todas as mudanças do projeto
proposto (escopo, orçamento, cronograma, qualidade, compras, acompanhamento e
avaliação, aquisição, transição, etc) sejam avaliadas e registradas e que sejam tomadas
medidas adequadas.

1
É importante lembrar que o plano de implementação do projeto é um modelo de como se

espera que o projeto progrida. Os processos de monitoramento, avaliação e controle
comparam continuamente o desempenho real com o plano de implementação do projeto
(análise de variância). Quando uma variação é encontrada, as equipes de projeto precisam
analisar a causa da variação, identificar possíveis ações corretivas e implementar mudanças
para realinhar o modelo (plano de implementação do projeto) com a realidade do contexto do
projeto. As mudanças são feitas primeiramente no plano do projeto, para que as implicações
consequentes sobre outros aspectos do projeto possam ser consideradas. Quando a equipe do
projeto e outras partes interessadas estão confiantes de que as ações propostas terão o efeito
desejado, o plano do projeto revisado é aprovado e comunicado. O trabalho, então, continua de
acordo com o plano revisado.
Diferença entre monitoramento de projetos e avaliação de projetos
Dentro do setor de desenvolvimento, a norma é encontrar o monitoramento e a avaliação

tratados também como processos. Embora seja uma tendência natural pensar nos dois como
complementares e alinhados, é importante manter a clareza quanto a duas questões
importantes:
 Qual é a diferença entre monitoramento e avaliação?

 Por que o setor de desenvolvimento enfatiza pesadamente a importância da avaliação
de projetos, ao passo que outros setores não?
Ambas as questões são mais bem respondidas ao se revisitar a estrutura lógica. Você deve se
lembrar de que o PMD Pro1 adota um modelo de quatro níveis da estrutura lógica - embora
reconhecendo que existem outros modelos.
As atividades de monitoramento correspondem, basicamente, aos dois níveis mais baixos da

estrutura lógica do projeto (atividades e Resultados/Productos) e também correspondem às
Recursos necessários para executar as atividades do projeto. Essas atividades diferem das
atividades de avaliação em seu objetivo, frequência e abordagem. A tabela abaixo fornece um
resumo do “o que, por que, quando e como” de monitoramento de projeto:

1
Monitoramento de projetos no setor de desenvolvimento
O que Uma revisão constante do progresso do projeto nos níveis de atividades e
Resultados/Productos.
Identificar a ação corretiva necessária.
Por que Analisar a situação atual
Identificar problemas e achar soluções
Descobrir tendência e modelos
Manter as atividades do projeto dentro do cronograma
Medir o progresso em comparação com os Resultados/Productos
Tomar decisões sobre recursos humanos, financeiros e materiais.
Quando Contínuo
Como Visitas a campo
Registros
Relatórios
As atividades de avaliação de projetos correspondem, principalmente, aos dois níveis

superiores da estrutura lógica (Objetivos e Impactos). Dados no nível de Objetivo são coletados
e analisados com menor frequência e, muitas vezes, requerem uma intervenção mais formal
(muitas vezes por parte de assessores técnicos ou avaliadores externos) para mostrar os
resultados do projeto. A frequência com que essas informações são monitoradas é uma
decisão do gerenciamento do projeto e depende dos recursos (tempo, dinheiro e pessoal) que
o projeto pretende investir nesse nível de coleta de dados e análise. Embora as atividades de
avaliação dos projetos possam incluir revisões de progresso nos dois primeiros níveis da
estrutura lógica (atividades e Resultados/Produtos), o objetivo mais ambicioso (e fundamental)
da avaliação será o de medir os níveis de Objetivos e Impactos da estrutura lógica.
Avaliação de projetos no setor de desenvolvimento

O que Coleta e análise de informações para determinar:
- O progresso na entrega de atividades/Resultados/Productos; e
- A contribuição para atingir Objetivos/Impactos
Por que Medir a eficácia do projeto
Determinar se os Objetivos foram atingidos
Aprender em que nível de qualidade as coisas estão sendo feitas
Aprender lições para melhorias futuras
Quando Periodicamente (a frequência depende dos recursos que o projeto deseja investir) -
normalmente há meio termo, final de projeto e avaliações de funções do projeto.
Como Avaliação interna
Avaliação externa
Nota: Apesar do monitoramento e avaliação de projetos terem sido apresentados como

originais, as duas abordagens de medição se encontram, se fundem e se sobrepõem na
interseção de Resultados/Productos e Objetivos na estrutura lógica. Às vezes, é adequado

1
monitorar indicadores de nível de resultado e, outras vezes, incluir indicadores de nível de
saída nos processos de avaliação.
No que diz respeito à questão de por que a avaliação do projeto é fundamental para o
gerenciamento de projetos no setor de desenvolvimento e menos priorizada em outros setores,
lembre-se de que a abordagem da estrutura lógica de projetos é exclusiva para o setor de
desenvolvimento. Poucos gerentes de projetos que trabalham em outros campos assumem a
responsabilidade por mudanças nos níveis de resultado e meta. Assim, eles normalmente
avaliam os projetos monitorando a entrada, níveis de atividade e saída - deixando que os
outros avaliem se seus projetos entregam o impacto nos níveis de resultado e meta.
Requisitos para monitoramento de projetos de desenvolvimento
No setor de desenvolvimento, como um padrão mínimo, cada sistema de monitoramento é

incentivado a incluir seis elementos essenciais:
1. Indicadores • Claramente definidos

• Linha de base
• Medidos sistematicamente
2. Cronograma e • Tempo e dinheiro são alocados para tarefas de monitoramento
orçamento • Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados, revisão,
resumo, análise e comentários.
3. Funcionários • Responsabilidades de monitoramento claramente identificadas
/parceiros • Competências
• Planejar atividades de monitoramento com a comunidade
• Desenvolver a capacidade dos membros da comunidade sobre os sistemas
de monitoramento comunitários
• Utilizar técnicas de monitoramento participativo
• Coletar e verificar dados de monitoramento
• Processo de monitoramento de dados
4. Um ciclo de Há um ciclo integral a partir da coleta de dados para discussão dos Objetivos
dados CRSAF com os parceiros
integral C = Coleta
R = Revisão
S = Resumo
A = Análise
F = Feedback
5. Gerenciament • Existem procedimentos e eles são utilizados para garantir a integridade de
o de dados dados
• Armazenamento adequado de dados
6. Vínculo com o O sistema de monitoramento de projetos é vinculado ao próximo nível no
próximo nível sistema

1
Requisitos para avaliação de projetos de desenvolvimento
Embora não seja necessário ser um especialista em avaliações, um gerente de projetos deve
ser capaz de definir, planejar e implementar processos de avaliação em colaboração com os
membros da equipe interna e/ou consultores externos. O gráfico a seguir detalha algumas das
tarefas primárias de gerenciamento de avaliação:
Gerenciamento de avaliação
Plano de monitoramento e
Definir avaliação A realização da avaliação
avaliação
Objetivos da monitoramento e
Atividades / tarefas
avaliação resolução de problemas
TOR da avaliação Cronograma relatório de progresso
a conclusão da
Recursos
avaliação
O plano de monitoramento e avaliação
O desenvolvimento do monitoramento e avaliação (M&A) começa muito antes da

implementação do projeto. O design do projeto inicial influencia fortemente a facilidade com a
qual o M&A é implantado posteriormente durante o ciclo de vida de projetos. Um sólido design
de projetos torna mais fácil criar e alinhar sistemas de monitoramento e avaliação globais.
Durante a fase de planejamento, o plano de monitoramento e avaliação é desenvolvido,

estabelecendo o sistema de informação que você implementou para controlar e medir o
progresso, desempenho e impacto do projeto. O momento adequado para desenvolver um
plano de monitoramento e avaliação é depois que o projeto é aprovado para financiamento,
mas antes do início das intervenções. O plano de monitoramento e avaliação expande as
informações prestadas na estrutura lógica e a proposta do projeto, e inclui categorias adicionais
para cada um dos níveis da estrutura lógica. Embora o formato de planos de monitoramento e
avaliação dos projetos varie, o plano inclui normalmente as seguintes informações:

1
1. Que indicadores estão sendo monitorados e avaliados?
2. Que informações são necessárias para controlar o indicador?
3. Quais são as fontes das informações?
4. Que métodos de coleta de dados são adequados?
5. Quem coletará as informações?
6. Com que frequência elas serão coletadas?
7. Quem receberá e utilizará os resultados?
Abaixo está um exemplo de formato de um plano de monitoramento e avaliação de projeto:
Hierarquia Indicadores Informações Fontes de Métodos de Quem Frequência Usuários

necessárias dados coleta de coleta de coleta
dados
Impacto
Objetivos
Resultados/
Productos
Atividades
Recursos*
* Observe que alguns planos de monitoramento e avaliação pretendem não apenas controlar o andamento em
relação às atividades, Resultados/Productos, Objetivos e Impactos compatíveis com a estrutura lógica do projeto,
mas também monitorar os Recursos necessários para implementar as atividades do projeto.
Desenvolvimento de indicadores para monitoramento e avaliação
Ao desenvolver indicadores, a norma é utilizar o critério SMART para guiar a conceitualização

do indicador de desempenho. SMART é uma sigla com o seguinte significado:
 Specific (Específico) – O que o projeto pretende mudar?

 Mensurável – O indicador pode ser avaliado objetiva e independentemente?
 Alcançável – É possível para o objetivo atingir o indicador?
 Relevante - O indicador é aplicável ao contexto e ao projeto, bem como prático ou de
baixo custo para utilizar?
 Time-bound (Definido no tempo) - Até quando o indicador será atingido? O indicador
pode ser atingido quando for necessário?
O principal objetivo dos indicadores nos níveis de Resultado/Produto e atividade é garantir que
as operações do dia-a-dia do projeto estejam em curso. É importante que os indicadores
incluam a verificação de que a saída tenha sido produzida com a qualidade
especificada/aceitável e esteja completa, bem como simplesmente confirmar sua existência. Os
problemas potenciais são identificados de forma que ações corretivas possam ser tomadas
quando necessário, e a qualidade mantida. O monitoramento desses indicadores fornece
feedback para implementar ações corretivas ou preventivas para fazer o projeto estar em
conformidade com o plano de gerenciamento do projeto ou, se necessário, modificar o plano de
gerenciamento do projeto de forma adequada.

1
Exemplos de indicadores de monitoramento no nível de Resultado/produto e

atividade
Exemplo de agricultura Exemplo de Exemplo de água

microfinanças
Resultados/Productos Número de grupos de Número de clientes que Número de novos
– “Os produtos ou agricultores criados recebem e utilizam sistemas de água
serviços tangíveis” corretamente o crédito instalados e
- - competência dos Número de clientes que funcionando
estagiários participam de programas adequadamente
de poupança
Atividades – “Tarefas Número de visitas de Número de visitas de Número de
ou medidas tomadas funcionários para as funcionários às vilas comunidades
para implementar comunidades rurais Número de sessões de organizadas para
intervenções de projeto” Número de sessões de treinamento bancário instalação de
treinamento organizadas - - competência dos sistemas de água
estagiários
Exemplos de indicadores de avaliação no nível de Objetivo e Impacto
Exemplo de agricultura Exemplo de Exemplo de água

microfinanças
Impactos – “Os % de famílias que Aumento da renda Mobilidade e
Objetivos do projeto produzem comida familiar líquida mortalidade
estão contribuindo para suficiente para cobrir os Mudança positiva nos reduzidas por
um impacto maior períodos de baixa padrões de consumo doenças
dentro das % de diminuição de das famílias relacionadas com
comunidades-alvo” crianças desnutridas água
Objetivos – “As % de famílias que adotam % de famílias com % de famílias que

Resultados/Productos técnicas melhoradas capital de giro utilizam
do projeto estão % de hectares cobertos melhorado fornecimento de
gerando os Objetivos com técnicas melhoradas água seguro
desejados do projeto?”. Aumento do
consumo de água
per capita
* Observação - Embora espere-se que os projetos contribuam para atingir os indicadores de nível de
Impacto, NÃO é responsabilidade do projeto atingir (ou monitorar) os Impactos.
Métodos para coleta de dados
O método de coleta de dados do indicador vai depender de as medidas serem quantitativas ou

qualitativas. A escolha do método de coleta é baseada em vários critérios, dois dos quais são:
 Que informações você está tentando coletar?
 Os métodos quantitativos enfocam a amplitude da intervenção, fornecem

informação objetiva e confiável que permite a generalização dos resultados para

1
uma população mais ampla. O método quantitativo mais comumente utilizado é um
questionário padronizado administrado para uma amostra aleatória de indivíduos ou
famílias dentro de uma população-alvo.
 Os métodos qualitativos enfocam a interação direta e em profundidade com os
participantes, fornecendo dados ricos e detalhados. Os métodos qualitativos
comumente utilizados incluem técnicas de avaliação rural participativa, grupo focal,
entrevista com informantes-chaves e com a comunidade, e observação.
 Qual é o nível aceitável de custo e complexidade para a coleta de dados?
 O custo e a complexidade da coleta de dados podem variar consideravelmente com

base no método de coleta utilizado para se obter as informações. O gráfico abaixo
apresenta uma comparação de vários métodos de coleta de dados (quantitativo e
qualitativo) em termos de custo e complexidade.
 Embora existam muitas considerações (orçamento, recursos humanos, exigências
dos doadores, etc.) para se manter em mente ao escolher os método de coleta de
dados mais adequados para o acompanhamento de projetos, o principal
determinante para o monitoramento de projetos (custo e complexidade), deve haver
melhorias resultantes de dados melhores.
estudos especiais
ou estudos “ponto”
inquéritos por
amostragem
CUSTOS
grupos de foco
entrevistas com
informantes-
chave
estatística
s de rotina
registros
existentes
Observação
COMPLEXIDADE

1
Gerenciamento de riscos
Embora grande parte da atenção Descrição Indicadores Meios de Pressupostos

verificação
no monitoramento e avaliação se
Impactos
concentre nos elementos
verticais da estrutura lógica do Objetivos
projeto (Recursos, atividades, Resultados

/Productos
Resultados/Productos, Objetivos,
Impactos), a equipe do projeto Atividades
também deve monitorar os Recursos
pressupostos do projeto (que

compreendem a lógica horizontal). Essos pressupostos correspondem aos riscos que
poderiam, potencialmente, impedir o sucesso do projeto.
O risco do projeto é a possibilidade de que algo possa dar errado, ou pelo menos não saia
conforme planejado. Os riscos são diferentes para cada projeto, e os riscos mudam conforme
um projeto progride. Os riscos específicos do projeto (da forma como podem aparecer na
coluna Pressupostos) das estruturas lógicas poderão incluir o seguinte:
 A política/prioridade do governo apoia a estratégia e Impactos do projeto?

 Há novos investimentos/desenvolvimentos na área do projeto que poderiam afetar os
objetivos do projeto?
 As mudanças no contexto sociocultural afetarão o projeto?
 Há mudanças na situação política/de segurança?
 A situação econômica é estável (taxas de câmbio, sistemas bancários, riscos de
desvalorização)?
 Como são as relações com as principais partes interessadas?
 O projeto poderia perder funcionários-chave?
 A disponibilidade e as habilidades do fornecedor são confiáveis?
A meta de gerenciamento de risco é "obter controle" sobre esses riscos e identificar, analisar e
responder aos riscos de uma forma rentável. O gerenciamento de riscos visa maximizar a
probabilidade e consequências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e
consequências de eventos adversos. Na prática, o gerenciamento de riscos do projeto
concentra-se nas seguintes questões:
 Estamos controlando o contexto do projeto?
 Estamos revisitando os pressupostos críticos e riscos que podem afetar a capacidade
do projeto de agir?
 Qual é a capacidade da população-alvo de responder ao projeto?

1
 Estamos garantindo que as políticas e procedimentos adequados de gerenciamento de
risco estão sendo seguidos?
 Estamos identificando estratégias, contingências ou planos reserva alternativos?
 Estamos alocando recursos suficientes para enfrentar os riscos do projeto?
 Estamos tomando medidas corretivas para evitar ou corrigir problemas, ao invés de
simplesmente alocar mais dinheiro e tempo para eles?
 Ter mudanças no ambiente, tais como novos sistemas ou liderança, criou novos riscos
que precisam ser administrados?
Preparar uma estratégia de gerenciamento de risco no nível de projeto ajuda a garantir que o
processo seja efetivamente realizado. Os elementos-chave do processo de gerenciamento de
risco de projetos incluem o seguinte:
 Identificação de risco (identificar e documentar todos os riscos que podem afetar o
projeto);
 Análise de risco qualitativa (determina as consequências de identificar riscos sobre os
objetivos do projeto);
 Análise de risco quantitativa (atribuição de probabilidades numéricas a riscos e seu
impacto sobre os objetivos do projeto);
 Planejamento de resposta aos riscos (decidir que ações são necessárias para reduzir
ou eliminar as ameaças, principalmente aquelas de alta probabilidade e de alto
impacto); e
 Monitoramento e controle de riscos (responder a riscos conforme eles ocorram e
garantir que procedimentos de gerenciamento de risco adequados estejam sendo
seguidos).
Uma vez identificados, os riscos devem ser administrados utilizando-se uma combinação das
seguintes estratégias:
 Contenção de riscos - Não fazer (ou fazer de uma forma diferente) uma parte do
escopo que tem alto impacto e/ou alta probabilidade de risco, se os objetivos do projeto
ainda puderem ser atingidos. Exemplos: limitar a geografia se uma determinada área é
problemática ou reduzir o número de itens fornecidos, tais como latrinas, se o projeto
tiver escassez de materiais de construção.
 Transferência de riscos - Mudar o risco (ou compartilhar o risco) de algum aspecto do
projeto para outro participante através de um contrato, seguro ou outro meio. Exemplo:
os contratos de logística em uma área insegura são subcontratados para fornecedores
privados com maior conhecimento e experiência na área.
 Mitigação de riscos - Tomar medidas específicas para reduzir a probabilidade e/ou o
impacto de um risco em potencial. Exemplo: instituir um sistema de segurança que
impeça o acesso não autorizado às áreas de armazenamento de material de construção
do projeto.
 Aceitação de riscos - Se um risco é avaliado como sendo razoável, uma organização
pode optar por não agir agora e comprometer-se a monitorar a situação para ver se a
probabilidade e o impacto permanecem aceitáveis. Exemplo: uma comunidade pode
reconhecer que enfrenta um risco de deslizamentos sazonais, mas optou por viver com
a probabilidade e consequências de um deslizamento de terra em vez de tentar evitá-lo,
transferi-lo ou mitigá-lo.

1
O risco está presente na totalidade dos projetos. Portanto, parece intuitivo que o risco seja
administrado durante todas as fases do ciclo de vida de projetos. Na prática, porém, os
projetos tendem a investir na identificação e gerenciamento de riscos no início do ciclo de
design do projeto e, depois, não conseguem monitorar e gerenciar esses riscos conforme o
projeto evolui. Os projetos de desenvolvimento internacionais muitas vezes identificam uma
lista limitada de riscos de projetos durante o desenvolvimento de suposições para a estrutura
lógica de um projeto, mas não reconhecem a importância de continuar a gerenciar os riscos
conforme o projeto passa por fases posteriores do ciclo de vida.
Projetos de desenvolvimento internacionais muitas vezes identificam uma lista limitada de

riscos de projetos durante o desenvolvimento de hipóteses para a estrutura lógica de um
projeto, mas não reconhecem a importância de continuar a gerir os riscos pelos quais o projeto
passa em fases posteriores do ciclo de vida.
Na ausência de um gerenciamento de risco contínuo e interativo, os gerentes de projetos se

encontrarão em uma situação na qual os riscos do projeto são avaliados como estando "fora do
controle" do projeto e não conseguem gerenciar proativamente os riscos - sejam eles de
condições climáticas, rupturas políticas, problemas de aquisição, flutuações da taxa de câmbio
ou qualquer dos muitos outros riscos endêmicos para projetos de desenvolvimento
internacionais. A identificação do risco está em curso, não apenas no início do projeto.
Finalmente, embora o risco exista em toda a vida de um projeto, a probabilidade de que o

impacto vai ocorrer, e o impacto dos riscos potenciais pode variar consideravelmente,
dependendo da fase do ciclo de vida de projetos.
No início do ciclo de vida de projetos, a probabilidade de risco (a probabilidade de um risco irá

ocorrer) é maior, principalmente devido ao número de fatores desconhecidos e incertezas que
existem. Conforme o projeto se move através do ciclo de vida, no entanto, a probabilidade de
risco diminui à medida que o número de incertezas e incógnitas diminuir. A probabilidade de
risco ao longo do ciclo de vida de projetos está ilustrada no gráfico a seguir, onde a
probabilidade de risco é inversamente relacionada com a progressão do tempo.

1
Identificação e
design do
projeto
Iniciação
Planejamento
probabilidade Implementação
de que o Monitoramento,
risco irá ocorrer avaliação e
controle
Transição final do
projeto
Fase do ciclo de vida do projeto
Embora a probabilidade de risco seja mais elevada durante as fases iniciais dos projetos, o
impacto do risco é susceptível de ser menos grave naquele momento. Isso ocorre, em parte,
porque durante as fases iniciais do projeto há muito menos para ”perder” como resultado do
risco do projeto. Os investimentos do projeto são relativamente baixos e há muito mais
flexibilidade para fazer mudanças e lidar com o risco. Por outro lado, conforme o projeto se
desloca para as fases posteriores, o impacto do risco se torna muito mais grave. Com efeito, o
projeto tem muito mais a perder. Isso é atribuído ao fato de que, com o passar do tempo,
recursos significativos provavelmente já terão sido injetados no projeto. Além disso, há menos
flexibilidade para lidar com o risco mais tarde no projeto, e mais recursos podem ser
necessários para resolver os problemas. A figura a seguir mostra a relação inversa entre a
probabilidade de risco e o impacto de risco no decorrer do projeto através dos processos do
ciclo de vida.

1
Monitoramento,
Identificação e design Planejamento Implementação Transição final do
Iniciação avaliação e
do projeto projeto
controle
impacto
probabilidade
Administração de mudança integrada
Como os projetos raramente são executados exatamente de acordo com o plano de

gerenciamento de projetos, é necessário estabelecer um sistema de gerenciamento de controle
de mudança integrado para ajudar os gerentes de projetos a manter o controle dos projetos
desde o início até sua conclusão.
As mudanças acontecem em projetos por vários motivos. É responsabilidade do gerente de

projetos gerenciar essas mudanças e fazer com que as políticas organizacionais sobre as
mudanças sejam implementadas. As mudanças podem produzir consequências negativas ou
positivas. É importante que o gerente de projetos administre esse processo cuidadosamente,
porque mesmo mudanças aparentemente insignificantes podem resultar em mudanças
significativas no orçamento, cronograma, escopo e/ou qualidade do projeto.
O processo de controle de mudanças fornece um método através do qual o plano de

gerenciamento de projetos, a declaração de escopo de projetos e outros documentos de
projetos podem ser cuidadosamente mantidos através de gerenciamento deliberado de
mudanças - seja rejeitando mudanças ou aprovando mudanças para que as mudanças
aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. O processo de controle de
mudanças integrado inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudança:

1
 Identificar que a mudança precisa ocorrer ou ocorreu.

 Rever as mudanças propostas, analisando o impacto que elas têm sobre o plano
detalhado do projeto.
 Aprovar/negar as mudanças solicitadas.
 Controlar e atualizar o escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade
baseados em mudanças aprovadas, através da coordenação de mudanças em todo o
projeto.
 Documentar o impacto total das mudanças solicitadas.
É importante que as implicações que a mudança possa ter em todas as seções do plano de
gerenciamento de projetos sejam devidamente consideradas antes de a alteração ser
implementada. Isso geralmente requer uma revisão por especialistas familiarizados com cada
uma das áreas (escopo, custo, cronograma, risco, aquisição, etc.) Quando for acordado que a
mudança proposta é benéfica e que as implicações são aceitáveis, a mudança deve ser
aprovada, normalmente pelo gerente de projetos ou pelo patrocinador do projeto, dependendo
do escopo e escala da mudança e seus limites de autoridade. Quando a mudança for
aprovada, o plano de projeto revisado deve ser comunicado para a equipe do projeto para que
todos agora trabalhem para o plano (revisado). Os doadores costumam especificar a
aprovação de quem é necessário para fazer certos tipos de alterações para um plano do
projeto após ele ter sido aprovado.

1
TRANSIÇÃO FINAL DO PROJETO
Monitoramento,
do projeto
Planejamento
do projeto

projeto
Implementação
do projeto
Um projeto, por definição, é um esforço temporário, tendo um começo e um fim definidos

(geralmente limitado pela data, mas possivelmente por um financiamento ou Objetivos). A
natureza temporária dos projetos diferencia-os de operações comerciais normais de uma
organização (ou "operações contínuas", que são o trabalho funcional repetitivo, permanente ou
semipermanente para gerar produtos ou serviços). No campo do desenvolvimento, no entanto,
não é raro encontrar um projeto que está em operação há anos - com uma fase do projeto
continuando o trabalho das fases anteriores. Essa observação ressalta a realidade de que o fim
de um projeto no setor de desenvolvimento é muitas vezes mais bem caracterizado como uma
fase de transição e não como um encerramento do projeto estritamente definido. Na prática,
existem quatro cenários de fim de projeto de transição que existem para projetos de
desenvolvimento. Esses quatro cenários são apresentados na tabela abaixo:

1
Finalização* Extenção Expansão Redesign
O projeto terminou Têm sido negociado Identificação de Continuação de uma

e as atividades de mais tempo para elementos que poden nova fase com
encerramento são terminar o projeto. se repeter numa nova intervenções ou
feitas. (pode ser sem custo região ou população atividades
ou com um custo alvo. modificadas
adicional)
*O encerramento também poderia incluir "escalonamento", ou transferir as atividades do projeto

para um parceiro, instituição ou comunidade local.
Infelizmente, embora a transição do projeto seja de grande importância, é muitas vezes

ignorada e/ou tem poucos recursos. Com as pressões para passar para novos projetos e
transferir os funcionários para outras atividades, a maneira mais prática para garantir um
encerramento completo do projeto é incluí-lo no plano do projeto. Observe que esta fase é
tipicamente chamada de “encerramento” na literatura de gerenciamento de projetos.
Ao planejar o final do projeto, o gerente de projetos deve se concentrar em cinco grandes

responsabilidades:
1. Articular e executar a estratégia de transição de final de projeto
Um plano de transição de final de projeto descreve como um projeto pretende obter recursos,
assegurando que os progressos em direção aos Impactos vão continuar. Um plano de transição
pode incluir vários cenários ou contingências que enfrentem os riscos e pode também alocar
recursos adicionais, quando não for possível sair completamente. O setor de desenvolvimento
considera a transição especialmente importante devido à sua preocupação com que os
impactos sejam mantidos após a conclusão do projeto. A maioria das organizações de
desenvolvimento internacionais também persegue a sustentabilidade como uma componente
central de seus valores internos e imagem externa.
Conforme indicado no capítulo 3 desta seção, é importante incluir a estratégia de transição de

final de projeto antecipada para o design e planejamento inicial do projeto. Independentemente
da abordagem que a estratégia de final de projeto toma, é provável que haja a necessidade de

1
estabelecer disposições para a participação das partes interessadas, transferência de ativos,
investimentos em capacitação, etc.
Matriz de planejamento de transição

Perguntas a fazer:
Quais são os impactos e os Objetivos do projeto?
Que partes dos impactos e dos Objetivos do projeto se deseja manter?
Componente Questões-chave Princípios de Desafios
orientação
1. Plano para  Que tipo de transição está  Análise e revisão do  Compromissos firmes de
transição a prevista? projeto em equilíbrio com a
partir dos andamento flexibilidade
estágios  Qual é o cronograma e
iniciais de quais são os critérios?  Transparência,  Permitir tempo suficiente
Identificação e financiamento para desenvolver
design especial. capacidade
2. Desenvolver  Selecionar o parceiro  Diversidade: podem  Alinhar necessidades e
parcerias e correto? ser necessários objetivos de diversas
ligações locais outros Recursos do partes interessadas.
 O que os parceiros projeto
trazem?  Metas claras e  Apoiar os parceiros locais,
comuns sem dependências.
3. Construir  Que capacidades são  Construir sobre a  Projetar monitoramento
capacidade necessárias? capacidade existente, para controlar a construção
organizacional se possível. de capacidades
e humana local  Que capacidades existem?  Criar ambientes para  Proporcionar incentivos e
apoiar capacidades reter funcionários
experientes
4. Mobilizar  Que Resultados/Productos  Adquirir recursos  Dificuldade em encontrar
recursos são necessárias para localmente sempre recursos locais adequados
internos e manter serviços? que possível ou disponíveis
externos
 Os benefícios podem ser  Cada vez mais trazer  Outros financiadores não
sustentados sem Recursos recursos externos “compram” os objetivos
em andamento? baijo controle local originais
5. Fase de  Quais são os elementos-  Flexibilidade; a  Tempo suficiente permitido
escalonamento chave do projeto? sequência de no ciclo do projeto para
de várias escalonamento começar a ver o impacto e
atividades  Que elementos dependem podem mudar com a os Objetivos desejados
dos outros? implementação.
6. Deixar papéis  Quais são os tipos de  Evitar derrapagem  Disponibilidade de
e relações apoio em curso dos Objetivos financiamento para apoio
evoluir depois (aconselhamento, esperados do projeto, contínuo
da transição orientação, assistência incluindo no projeto
técnica, etc.)? estendido, expandido  Disponibilidade de pessoal
ou reprojetado. que possa concentrar
 Como o suporte em curso tempo e energia suficientes
será financiado? no apoio contínuo

1
2. Verificação do escopo de projetos e aceitação de resultados
O gerente do projeto deve entrar em contato com as partes interessadas internas e externas
para verificar se o escopo do projeto foi cumprido e se os resultados foram aceitos. Isso
normalmente acontece em um processo de duas etapas:
 A equipe de implementação do projeto encontra-se para verificar cuidadosamente o
trabalho concluído em relação ao plano de implementação do projeto. Pode haver, por
exemplo, atividades que foram atrasadas no início do projeto e nunca executadas
depois.
 Reunir-se com as principais partes interessadas (doadores, grupos comunitários) para:
 Revisar as realizações em relação ao plano do projeto e, em seguida, obter sua
aceitação documentada por algum tipo de confirmação ou aceitação formal.
 Verificar se eles estão satisfeitos, não só com os aspectos técnicos do projeto, mas
também com os Objetivos globais (isso frequentemente trata-se tanto da percepção
quanto da existência de Objetivos e o alcance dos Objetivos).
3. Conclusão do encerramento administrativo, financeiro e contratual de projetos.
Se o projeto viesse a ser auditado dois anos após o encerramento, o que aconteceria? Existem
sistemas para assegurar que os elementos administrativos, financeiros e contratuais de
encerramento do projeto estão completos?
Encerramento contratual
 Todos os contratos estão encerrados? Fornecedores? Subcontratados? Doadores?
Outros? Organizações implementadoras?
 O doador recebeu e aceitou os resultados do projeto?
Encerramento financeiro
 Todas as autorizações de financiamento foram recebidas do doador?
 Todos os recebíveis (adiantamentos do projeto, adiantamentos de viagens e
adiantamentos a fornecedores) foram liquidados ou transferidos para outro número de
projeto ou código contábil?
 Todos os pagáveis foram pagos?
Encerramento administrativo
 O pessoal do projeto foi liberado ou transferido?
 Os equipamentos, veículos, escritórios do projeto foram realocados? Vendidos?
Transferidos?
 Os relatórios do projeto e documentos de encerramento estão completos?
 Os arquivos do projeto estão atualizados?
4. Final completo da aprendizagem de projetos
As lições aprendidas são o banco de memória da organização. Conforme indicado nas seções
anteriores deste documento, o ideal é que a equipe do projeto controle as lições aprendidas
conforme elas ocorram, ou pelo menos nos pontos ou etapas principais de avaliação ao longo
do projeto. Ao final do projeto, é importante assegurar que as lições aprendidas relacionadas

1
ao projeto sejam adequadamente detalhadas e estejam arquivadas e facilmente acessíveis.
Por último, é fundamental que o gerente de projetos distribua as lições aprendidas para
aqueles que podem se beneficiar delas. Sem um sistema de captura de aprendizagem de fim
de projeto, a organização sempre vai reinventar a roda cada vez que uma decisão for tomada
para perseguir um projeto semelhante. Os doadores frequentemente estão interessados em
que o aprendizagem seja disseminado pelo setor para garantir que os novos projetos se
beneficiem da aprendizagem gerado por outros projetos que eles tenham financiado.
Atualmente, as ONGs muitas vezes publicam relatórios de avaliação, e existem bases de
dados que incluem milhares de relatórios de avaliação de muitas organizações diferentes.
Uma revisão de aprendizagem, também chamada uma "revisão depois da ação", é uma
atividade de aprendizagem simples, rápida e versátil, que pode ser usada para identificar e
registrar lições e conhecimentos que provêm de um projeto. As revisões de aprendizagem são
relativamente simples de organizar e implementar. Durante a revisão, são feitas perguntas para
ajudar os participantes a entender o que foi planejado em comparação com o que realmente
aconteceu:
 O que nos propusemos a fazer?
 O que atingimos? Foco mais em fatos do que em opiniões.
 O que foi realmente bem? Novamente, olhar para os fatos. Por que foi bem? Comparar
o plano com a realidade. Identificar sucessos.
 O que poderia ter ido melhor? Comparar o plano com a realidade. O que evitou que
fizéssemos mais? Identificar desafios.
 O que podemos aprender disso?
A vantagem de uma revisão de aprendizagem é que ela pode coletar informações úteis e
relativamente rápidas e sem gastar grandes recursos. Pretende-se que a facilitação da revisão
seja rápida, aberta e não concentrada em pensamentos e discussões profundas. O objetivo
principal é informar as decisões sobre operações, políticas ou estratégias relacionadas com as
intervenções do programa em curso ou futuro.
Uma avaliação, em comparação com uma revisão de aprendizagem, muitas vezes é muito
mais formal, coletando informações que permitirão julgamentos sobre o sucesso e o valor
global do projeto. As perguntas de avaliação comum incluem:
• O projeto teve sucesso em atingir os Objetivos, e impacto desejados?
• O projeto era relevante, efetivo e eficiente?
• O projeto tem potencial para ser sustentável em suas operações e impacto?
• A teoria expressa na estrutura lógica é sustentável?

1
As organizações podem escolher que abordagem de avaliação elas pretendem implementar
com base em seus objetivos de aprendizagem. Duas abordagens de avaliação amplamente
utilizadas no setor de desenvolvimento são a avaliação final e a avaliação ex-post. Uma
avaliação final, muitas vezes, encomendada pela agência de financiamento ou exigida pela
própria política de uma organização de desenvolvimento, seria realizada no final do projeto.
Uma avaliação ex-post examina o impacto do projeto em um período definido de tempo após a
conclusão do projeto, algumas vezes um ano depois do encerramento oficial do projeto.
Algumas vezes chamada de avaliação do impacto sustentável, uma avaliação ex-post avalia
até que ponto os Objetivos e impactos do projeto foram atingidos por meio da propriedade do
participante. As conclusões da avaliação ex-post podem ser uma forma especialmente útil de
utilizar a evidência para defender uma abordagem de desenvolvimento melhorada. Por
exemplo, um relatório ex-post foi utilizado por uma organização de desenvolvimento para
ajudar a convencer um doador a auxiliar no treinamento aritmético e de alfabetização dentro de
um programa de microfinanças.
5. Comemoração das realizações
Refletindo o objetivo do lançamento do projeto descrito como parte da fase de iniciação do

projeto, um gerente de projetos deve celebrar adequadamente e reconhecer formalmente a
transição do projeto por meio de:
 Reconhecimento dos esforços dos membros da equipe;
 Reconhecimento das contribuições das principais partes interessadas para o projeto; e
 Demonstração do apreço por indivíduos e grupos críticos para o sucesso do projeto.
O reconhecimento das realizações do projeto dentro da organização e para o mundo exterior

também pode ajudar a facilitar relações públicas positivas e preparar o caminho para futuras
oportunidades de negócios.

1
ANEXO 1: GLOSSÁRIO DE TERMOS
Atividades As atividades são ações tomadas pelas quais os Recursos (recursos

financeiros, humanos, técnicos, materiais e tempo) são mobilizados para
produzir os Resultados/Produtos (treinamento, construção, etc.) de um
projeto, para que os funcionários possam ser responsabilizados e que, quando
agregados, produzem Resultados/Productos.
Baseada em ativos Metodologia que visa descobrir e destacar os pontos fortes no seio das
comunidades como um meio para o desenvolvimento sustentável
Caminho crítico A sequência de atividades que representa o caminho mais longo entre o início
do projeto e o final do projeto. Mesmo, representa o tempo mínimo que a
sequência de atividades precisa para ser realizada.
Capacidades Competências, habilidades, conhecimentos, atitudes, valores,

relacionamentos, comportamentos, motivações, recursos e condições que
permitem que indivíduos, organizações, redes/setores e sistemas sociais mais
amplos desempenhem funções e atinjam os objetivos ao longo do tempo.
Certificado Um documento emitido para uma pessoa que está completando um curso de
estudo
Competências Conjuntos integrados de habilidades, conhecimentos, atitudes e

comportamentos necessários para desempenhar de forma eficaz um
determinado trabalho, papel ou situação.
Controle de projeto O processo de medir e relatar o progresso e tomar medidas corretivas para
garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos
Credencial Prova de qualificação, competência ou habilitação associada a uma pessoa.
Decomposição Uma técnica de separar ou dividir os resultados do projeto em pequenos

elementos, componentes ou peças.
Diagrama de rede Resumo pictural das decisões e fluxos que compõem um procedimento ou
processo do começo ao fim.
DM&E Design, monitoramento e avaliação.
Escopo do produto O conjunto completo de características e funções que caracterizam os

resultados do projeto
Escopo do projeto O trabalho necessário para entregar os Objetivos do projeto de acordo com
suas características e funções especificadas.
Gerenciamento de Iniciar e gerenciar todo o portfólio de programas/projetos

portfólio
Gerenciamento de Planejamento, organização e gerenciamento de recursos, para concluir com

projeto sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Productos específicas do
projeto.

1
Gerente do projeto A pessoa responsável que organiza e administra planos de recursos para
concluir com sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Productos
específicas do projeto.
Gráfico de Gantt Um gráfico de barras que representa graficamente o cronograma de

atividades do projeto
Impacto O efeito significativo ou o resultado em longo prazo (identificado com os

Objetivos e níveis de meta em muitas estruturas lógicas)
Iniciação O processo de descrever e decidir começar um projeto e autorizar o gerente

de projetos a gastar recursos, esforços e dinheiro.
Linha de base Um ponto de referência factual sobre as condições ou desempenho antes do

início de uma intervenção - necessária para servir como base para
Monitoramento, avaliação e controle do projeto.
Impacto O maior nível de Objetivo final ou de impacto desejado (transformação,

sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui
- o objetivo final de muitas estruturas lógicas.
Objetivos O que o projeto espera atingir no nível de beneficiário (por exemplo, o uso de
conhecimento e habilidades na prática ao longo do tempo, o transporte de
mercadorias em estradas não asfaltadas ao longo do tempo) e que contribui
para as mudanças no nível de população (redução da desnutrição, melhoria
no rendimento, melhoria da produção, etc.) e que agregam e contribuem para
a realização dos impactos ao longo do tempo.
Observação Uma visão geral de alto nível de um projeto, escrita para solicitar feedback
conceitual antes de comprometer recursos para desenvolver uma proposta expansiva
Organização de Organizações que se inserem dentro de um processo de alívio e

desenvolvimento desenvolvimento de seus projetos e práticas. Um lado do continuum facilita
programas de desenvolvimento participativo de longo prazo em áreas como
meio ambiente, saúde, educação e agricultura; e o outro lado do continuum
envolve a implementação mais direta de projetos de alívio rápido e temporário
para pessoas que enfrentam inanição, falta de lar ou desabrigo pela causa de
catástrofes naturais súbitas ou conflitos.
Partes interessadas Qualquer pessoa ou grupo que tenha um interesse investido no êxito do
projeto – pode incluir clientes, patrocinadores, família, amigos e o grande
público.
Planejamento em Processo reiterativo de fornecer níveis crescentes de detalhes para o projeto.

ondas sucessivas Preparação para implementação ao longo do tempo.
Plano de Uma apresentação completa e lógica do modelo de projeto detalhado, para

implementação de ajudar a garantir que ele vai chegar a tempo, no escopo e no orçamento
projeto
Porta de decisões Os principais pontos de controle utilizados para concluir e aceitar os produtos
para uma fase particular do projeto e passar para a próxima fase.

1
Portfólio Uma mistura de programas/projetos ativos, funcionários e orçamento alocado
para cada um.
Problema Um risco que ocorreu agora. Ele pode assumir a forma de uma decisão,
situação ou complicação não resolvida, que irá afetar significativamente o
projeto.
Programa Um grupo de projetos relacionados administrados de forma coordenada para

obter benefícios e controle não disponíveis quando se administra
individualmente
Projeto Um conjunto de atividades que encontram objetivos aceitos em um período de

tempo específico com um conjunto de recursos aceito
Proposta de projeto Uma proposta clara e concisa, que busca a aprovação de um potencial
financiador de entrega dos produtos e/ou serviços em resposta às solicitações
dos doadores ou de necessidades antecipadas.
Recursos Os recursos que o projeto deve mobilizar e aplicar às atividades do projeto

(recursos humanos e financeiros, equipamentos, etc.)
Registro de controle Um documento ou base de dados acessível que resume os problemas, seu
de problemas status atual, e quem é atualmente responsável pela solução.
Reiteração O ato de repetir um processo pela segunda, terceira ou mais vezes para
atingir a meta, alvo ou resultado desejado.
Resultados/Productos Os resultados tangíveis resultantes de atividades de projetos, incluindo os

produtos, bens, serviços e mudanças (por exemplo, pessoas treinadas com
maior conhecimento e habilidade; qualidade das estradas construídas), que
agregam e contribuem para os Objetivos.
Revisão após a ação É uma atividade de aprendizagem simples, rápida e versátil, que pode ser
usada para identificar e registrar lições e conhecimentos que provêm de um
projeto.
Riscos A possibilidade de perigo ou sofrimento da perda
Pressupostos Hipóteses sobre as condições necessárias, tanto internas quanto externas,

identificadas em um projeto, para garantir que as relações de causa e efeito
presumíveis funcionem conforme esperado e que as atividades planejadas
produzam os Objetivos esperados.
Taxonomia de Bloom Umas classificações de níveis de conhecimento/habilidade que fornece uma

estrutura para o projeto de aprendizagem.
Termo de abertura de Um documento que descreve o projeto em um alto nível de detalhes e que é
projeto utilizado para autorizar o gerente de projetos a começar a trabalhar
WBS (ESTRUTURA Uma lista de tarefas hierárquicas criada ao decompor o projeto em

ANALÍTICA DO componentes e dividindo o processo do projeto em tarefas cada vez mais
PROJETO EAP) detalhadas

1
ANEXO 1A: SINÓNIMOS
GERENCIAMENTO Gestão, gerencia
GERENTE Gestor
MONITORAMENTO Monitoria
INICIAÇÃO Inicio
PLANEJAMENTO Planificação
DESIGN Desenho
GRAFICO DE GANTT Tabela de Gantt
ESTRUTURA LOGICA Quadro Lógico
ETAPA Passo
PARTES INTERESSADAS Stakeholders
ATA DE CONSTITUIÇÃO Project charter

DO PROJETO
DOCUMENTO DO Concept paper

CONCEITO
PLANEJAR Planificar
PERCENTUAL Percentagem
RESULTADOS/PRODUTOS Outputs
ENCERRAMENTO Fecho

1
ANEXO 2
LISTA DE REFERÊNCIAS
Blackman, Rachel, 2003, Project cycle management, Teddington: Tearfund.
Boston University Corporate Education Center, Project Management Competency
Development Process.
Britton, Bruce, Heaney, Deborah, Sterne, Rod, 2001, The Partnership Toolbox, London:
WWF.
Council of Europe and European Commission, 2000, Project Management T-Kit, Strasbourg:
Council of Europe publishing.
Dearden, Philip N., 2001, Programme and Project Cycle management (PPCM): Lessons from
DFID and other organizations, Tokyo: CIDT.
Deming, W. Edwards, 1986,. Out of the Crisis, Boston: MIT Center for Advanced Engineering
Study.
Department for International Development (DFID), 2002, Tools for Development – version 15,
DFID, Impact Assessment & Project Management Cycle (PMC).
Emergency Capacity Building Project (ECB), 2007, Impact Measurement and Accountability in
Emergencies The Good Enough Guide. London: Oxfam Publishing.
Erwin, James, Smith, Michael L., Role & Responsibility Charting (RECI ).
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Foundation Terre des Hommes, 2001, Project Cycle Handbook, Le Mont-sur-Lausanne:
Foundation Terre des Hommes.
Gardner, Alison, Greenblott, Kara, Joubert, Erika, 2005, What We Know About Exit Strategies
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practical guide for Equal Development Partnerships, Herefordshire: Local Livelihoods Ltd.
Geyer, Yvette, 2005, Project Management, Pretoria: IDASA.
GTZ, Manual of Project Management for Development Practitioners.
International Fund for Agricultural Development (IFAD), Participatory Approaches for an
Impact-Oriented Project Cycle
International Fund for Agricultural Development, 2002, A Guide for Project M&E, Rome: IFAD.
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and Results Frameworks, Baltimore: CRS.
Lipczinsky, Malte, 1996, Getting to Know PEMT, Berne: SDC, Evaluation Section.
McMillan, Della E., Willard Alice, 2006, Preparing for the Evaluation Guidelines and Tools for
Pre-Evaluation Planning, Baltimore: CRS.
Mercy Corps, 2005, Design, Monitoring and Evaluation – Guidebook, Portland: Mercy Corps.

1
Novartis Foundation for Sustainable Development, Project Management Handbook, A
Working Tool for Project Managers.
Pataki, George E., Dillon, James T., 2003, McCormack Michael, Project Management,
Guidebook Release 2, New York: New York State Office for Technology.
Picard, Mary, 2001, Course Materials for the Design, Monitoring and Evaluation (DME)
Course, Kosovo: CARE.
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PMBOK® Guide – Third Edition.
Rugh, J. 2002, Comparisons between Terminologies of Different Donor Agencies for Results/
Logical Frameworks, Atlanta: CARE International and InterAction’s Evaluation Interest Group.
Saldanha, Cedric D., Whittle, John F., 1998, Using the Logical Framework for Sector Analysis
and Project Design: A User’s Guide, Manila: Asian Development Bank.
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Information System. Atlanta: CARE.
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and Proposal Guidance for CRS Project and Program Managers. Baltimore: CRS.
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Package: Project Management and Implementation Guidance for CRS Project and Program
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Managers, Washington, D.C.: The Centre for Development and Population Activities.
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VCP, 2003, Facts for Projects (draft version).
Verzuh, Eric, 2008, The Fast Forward Project Management-Third Edition, New Jersey: John
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Wheelwright, S.C., Clark, K.B. 1995, Leading Product Development: A Senior Manager's
Guide to Creating and Shaping the Enterprise, New York: Free Press.
Wideman, Max, 2001, Project management Simply Explained A Logical Framework to Help
Your Understanding, Vancouver: AEW Services
World Bank, 2006, Managing the Implementation of Development Projects – New Edition.
World Vision Development Resource Team, 2007, Learning through Evaluation with
Accountability and Planning: World Vision’s Approach to Design, Monitoring and Evaluation
(LEAP) – Second Edition, Washington, DC: World Vision International.
World Vision Development Resource Team, 2009, LEAP Lexicon – Second Edition,
Washington, DC: World Vision International.
Youker, Robert, 1989, Managing the project cycle for time, cost and quality: lessons from
World Bank experience, Butterworth & C. (Publishers) Ltd.

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1

Guia para o PMD Pro1:

John Cropper, Eric Berg, Michael Culligan e Leah Radstone

Guia para o PMD Pro1 Página i

Guia para o PMD Pro1 Página ii

O Guia está organizado em duas partes:

Premissa Um: Os gerentes de projetos na participação no setor de

Guia para o PMD Pro1 Página iii

Todavia, apesar de existirem diferenças significativas entre as organizações, todas elas

Premissa Dois: Os gerentes de projetos no setor de desenvolvimento podem

A cultura generalizada de projetos é fundamental para a maneira como as empresas de

Guia para o PMD Pro1 Página iv

O desafio para as organizações de desenvolvimento é o de reconhecer o valor do cruzamento

As práticas detalhadas e de alta qualidade no gerenciamento de projetos são indispensáveis

Guia para o PMD Pro1 Página v

Guia para o PMD Pro1 Página vi

O objetivo do gerenciamento de projetos é planejar, organizar e gerenciar recursos para obter o

 Projetar e atribuir pacotes de trabalho a outras pessoas, monitorar o seu desempenho e

 Identificar os riscos e estabelecer as expectativas dos projetos de forma correta.

 Abordar os desafios de projetos resultantes de cronogramas mal planejados,

Guia para o PMD Pro1 Página 1

Competências de gerentes de projetos eficazes

Claramente, os dois projetos acima diferem substancialmente em termos de tamanho,

Guia para o PMD Pro1 Página 2

Então, quais serão as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos)

Guia para o PMD Pro1 Página 3

Elementos ilustrativos de cada uma das quatro áreas de competências

Área de competência Elementos ilustrativos

Para obter sucesso, os gerentes de projetos precisam desenvolver suas competências em

Guia para o PMD Pro1 Página 4

Gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.

Dentro do léxico de desenvolvimento, os termos “projetos, programas e portfólio” são usados

Gerenciamento de projetos é a disciplina que envolve o planejamento, a organização e o

Gerenciamento de programas é o processo de gerenciamento de um grupo de projetos

O gerenciamento de programas é especialmente importante dentro do setor de

Guia para o PMD Pro1 Página 5

1. Área geográfica – Projetos frequentemente trabalham lado a lado na mesma região ou

O gerenciamento de portfólios supervisiona o desempenho da coleta de projetos e

Na maioria das vezes, o gerenciamento do portfólio não é da responsabilidade do gerente de

Guia para o PMD Pro1 Página 6

 Apoiam a estratégia de sua organização; e,

Programas Projetos Programas Projetos

Projetos projetos projetos

Relação entre Portfólio, Programas e Projetos

Guia para o PMD Pro1 Página 7

O ciclo de vida de projetos

Por exemplo, esta imagem representa

Organização para a Agricultura e a

interconectados. Outras organizações

Embora reconhecendo que os ciclos de vida de projetos diferem entre organizações de

1. Definir as fases que conectam o início ao final de um projeto;

Guia para o PMD Pro1 Página 8

 Identificação e design do projeto

Identificação Iniciação do Transição final

Adaptado da guia do PMBOK – Terceira Edição

Guia para o PMD Pro1 Página 9

Por exemplo, muitas organizações de desenvolvimento tendem a investir um nível

 Monitoramento e avaliação - Seja como resultado da pressão dos doadores, ou da

Guia para o PMD Pro1 Página 10

No entanto, enquanto um sólido DM&E é um elemento necessário do ciclo de vida de projetos,

A Importância de uma abordagem integrada no gerenciamento de projetos:

A natureza reiterativa do gerenciamento integrado

Guia para o PMD Pro1 Página 11