Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de

servicio en la Municipalidad de Tarma- 2017

AUTOR:
Br. Miguel Angel Gómez Sarapura

ASESORA:
Dra. Lyda Palmira Alva Díaz

PROGRAMA:
Gestión Pública

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y Políticas Públicas

TRUJILLO – 2017

INFORME DE TESIS
1
Titulo.
Autor.
Asesor.
Tipo de Investigación.
Línea de Investigación.
Localidad.
Duración de la investigación.

PÁGINAS PRELIMINARES
Página del Jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Declaratoria de autenticidad
Presentación
Índice

RESUMEN
ABSTRACT

I INTRODUCCION
1.1 Realidad problemática.
1.2 Trabajos previos.
1.3 Teorías relacionadas al tema.
1.4 Formulación del problema.
1.5 Justificación del estudio.
1.6 Hipótesis.
1.7 Objetivos.

II MÉTODO
2.1 Diseño de investigación.
2.2 Variables, operacionalización.
2.3 Población y muestra.
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.
2.5 Métodos de análisis de datos.
2.6 Aspectos éticos.

III ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1 Recursos y presupuesto.
3.2 Financiamiento.
3.3 Cronograma de ejecución.

IV. DISCUSIÓN
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
2
VII. PROPUESTA (obligatorio Doctorado)
VIII. REFERENCIAS *.

ANEXOS
Instrumentos
Validación de los instrumentos
Matriz de consistencia

3
Titulo.
Implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio
en la Municipalidad de Tarma- 2017

Autor.
Br. Miguel Angel Gómez Sarapura

Asesora.
Dra. Lyda Palmira Alva Díaz

Tipo de Investigación.
Cualitativo

Línea de Investigación.
Dirección.

Localidad.
Distrito de Tarma

Duración de la investigación.
De octubre del 2016 a mayo del 2017

4
Página del Jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Declaratoria de autenticidad
Presentación
Índice
RESUMEN
ABSTRACT

5
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática

La ciudad de Tarma está permanentemente mostrada a los efectos

de los sismos y deslizamientos. Su ubicación cercana a la falla de
Ricran y del Huaytapallana repercute en gran magnitud en la
sismicidad y los cambios climáticos en el área. Es la razón, que
constantemente nos afecta los sismos y deslizamientos.

El manejo de los catástrofes también es de responsabilidad de la

Municipalidad a través de la unidad de Defensa Civil y como tal dicha
unidad tiene la obligación de ejecutar medidas de corto, mediano y
largo plazo a fin de prevenir o ,mitigar la vida humana y, asistir y
rehabilitar el patrimonio afectado por el desastre.

Este contexto debe servir para que la unidad de Defensa Civil de la

Municipalidad de Tarma esté lista con todos las herramientas y
medios necesarios para servir en el momento que requiera sea
solicitante, afectado o damnificados, y enfrentarlos debidamente
implementado de bienes de ayuda inmediata, con acciones de
evaluación de daños, asistencia médica, rehabilitación y
reconstrucción.

El Sistema Nacional de Defensa Civil, actualmente, Sistema Nacional

de Gestión de Riesgo de Desastres, las funciones de prevención que
eran del Instituto Nacional de Defensa Civil y hoy son del Centro
Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de
Desastres, los nuevos Decretos y programas de incentivos a la Mejora
de la Gestión Municipal como es la llamada Meta 27 dificultan a la
6
Unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma cumplir
cabalmente sus competentes responsabilidades.
Esta realidad sugiere que se debe implementar la Gerencia de
Defensa Civil y atender de manera eficiente los ingentes pedidos de
la población que se observa y que no son atendidos o demoran mucho
no obstante que se trata de la vida humana
El vigente Estatuto de Organización y Funciones de la Municipalidad
de Tarma no contempla las modificaciones orientadas a mejorar el
funcionamiento de los servicios municipales, con larga cadena de
mando con varios niveles de intermedios en la toma de decisiones y
no está acorde al actual proceso de modernización del Perú exige de
sus gestores públicos liderazgo e invención, capacidad que sólo se
alcanzan con particular profesional de especialización en gestión
pública.
Se observa que la Unidad de Defensa Civil en la Municipalidad de
Tarma se encuentra desorganizado ,carente de material de ayuda en
emergencia, re clam os in sa t isf e cho s, d em o ra en a sist ir con
re su lt a do s n e ga t ivo s sin m a yo r perso n a l re spo n sa b le
como lo ilustra el Reglamento de Organización y Funciones del año
2013 y vigente a la fecha
El no implementar la Gerencia de Defensa Civil nos manifiesta el
desorden administrativo, para la gestión de riesgo, gastos que no
manifiesta, tareas inconclusas, falta de financiamiento en emergencia
etc. tomando en cuenta que las municipalidades son actores clave en
seguridad en su jurisdicción y en la provisión de servicios públicos es
por ello que el presente estudio de investigación apuesta una
implementación de Gerencia en Defensa Civil.

7
 En la unidad de Defensa Civil de la Municipalidad de Tarma se
observa alta vulnerabilidad funcional ,incumplimiento en las
responsabilidades el principio de preparación ante emergencias,
errático servicio, incipiente cobertura del servicio y sin política de
mejoramiento continuo por lo que es necesario que el reglamento de
funciones vigente de la Municipalidad de Tarma implemente la
Gerencia de Defensa Civil ya que constituirá un aporte dinámico para
el manejo gerencial en gestión del riesgo que es quizá una de las
actividades de manejar complicado en gestión de proyecto .
El año pasado el gobierno municipal de Tarma, no asigno mayor
presupuesto a la unidad de Defensa Civil por lo que no disminuyo el
impacto negativo de los eventos sin intervención del hombre; tampoco
se cumplieron proyectos y no hubo rápida respuesta ante
deslizamientos o colmatación de canales.

1.2 . TRABAJOS PREVIOS

Según Ureña A. (1998) en su tesis titulada “Gestión Estratégica de la

Calidad “concluye que respecto al concepto de calidad existen
múltiples y desiguales tentativas de aserto de la noción de
concepción de aptitud. Cuando la noción se intenta ajustar al
p a rcit o d e la a p t itud de bienes y a yu d a s , el empaque se co lo ca
en la aptitud para r e p a r a r necesidades, aptitud para el uso no solo
en relación a requisitos establecidos si no también requisitos
implícitos, lo que añade lo dificultoso para el productor de bienes y
s e r v i d e r o s de la identificación de esas necesidades implacable
para proporcionarlas y aumentar el valor para los clientes. Con la
8
llegada de una mayor presión de la oferta (ya que la demanda no
crece al mismo compaso que en épocas anteriores) y el p r o d i g i o
de la globalización de los mercados, con una competencia creciente, la
calidad toma una dimensión estratégica para las empresas.

Respecto a la calidad total concluye que al inicio de la etapa de la

calidad Total, la calidad se manifiesta como un ciclo más integral
del producto, abarcando desde la concepción del mismo hasta su
distribución y funcionamiento en manos del usuario. Esta
manifestación de la calidad da lugar a cambios organizativos en los
departamentos de calidad de las empresas industriales, buscando
una adaptación funcional a la misma. Sin embargo en la práctica,
la responsabilidad se sigue viendo como propia de los departamentos
de calidad, lejos por tanto, todavía, de los principios de una gestión de
calidad total.
Respecto a la gestión de calidad total concluye que la competencia
creciente de los mercados,, la globalización de la economía, la
aceleración y difusión de innovaciones tecnológicas, y las mayores
demandas de calidad, unidas al hecho de resultados a veces
insatisfactorios en los sistemas de gestión de la calidad vigentes en
las empresas, ha propiciado el desarrollo de la Gestión de Calidad
Total
Según Tejeda L. (2014) en su tesis titulada: “Gestión Administrativa y su
Mejora en la Municipalidad Distrital Bellavista Callao” concluye que en la
toma de decisión, capacitación y modernización administrativa no son
conocido en el ámbito interno (trabajadores), solo es de
conocimiento a nivel de funcionarios designados y personal de
confianza. 55.91 %.La Toma de decisiones no se ha constituido
en un instrumento importante en la Gestión Gerencial Regional

9
y siendo una función estratégica requiere para su aplicación el
aporte de las ciencias de la conducta humana orientado a innovar,
optimizar el fortalecimiento de la administración. La capacitación
en Gobierno Regional del Callao se ha desarrollado en forma
limitada considerándose como una actividad regular. La
modernización administrativa como proceso de innovación solo es
conocida a nivel de funcionarios y personal de confianza,
apreciándose que es importante dar inicio a fortalecer la
capacidad de gestión.

Según Gonzales K (2015) en su tesis titulada “Análisis de la

eficacia en la ejecución de la función transferida491.Prevencion y
Control de Riesgos y Daños de Emergencia y Desastres en el
marco de la Política de Gestión del Riesgo de Desastres, en las
Direcciones de Salud De Lima durante el año 2012” concluye que
los resultados de la investigación nos han permitido conocer la
eficacia en la ejecución de la función transferida 49i “prevención y
control de riesgos y daños de emergencias y desastres” en el marco
dela Política de Gestión del riesgo de Desastres, en las Direcciones
de Salud de Lima y sus respectivas redes de salud en el año 2012, a
través de la medición de las capacidades de gestión de los
coordinadores de emergencias y desastres de las Direcciones de
Salud de Lima, la valoración y priorización de la gestión del riesgo de
desastres y la gestión presupuestal del mismo. Se ha tomado como
referencia las dimensiones para la gestión eficaz que incluye: la
comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción
estratégica, gestión del entorno y el manejo personal. Eficacia en la
ejecución de la función transferida 49 “prevención y control de
riesgos y daños de emergencias y desastres”
10
De acuerdo al análisis documental, la tasa de morbilidad bruta por
emergencias en las Direcciones de Salud de Lima es mayor entre
el año 2008 (0.25 x 100,000 habitantes) al 2012 (0.35 x 100,000
habitantes), evidenciando una tendencia incremental. Dicho aspecto
es de especial interés, considerando que durante el año 2008 se
transfieren las funciones de salud en emergencias y desastres, a las
unidades ejecutoras de salud, recibiendo la responsabilidad de
ejecutar dichas funciones y asignarle el presupuesto necesario.

Según De La Torre (2011) en su tesis titulada. “Rol del Comité de

Defensa Civil a nivel local, en la Gestión de las Políticas de Prevención
y Atención de Emergencias y desastres .El caso del Distrito de la
Molina-Lima “concluye sobre el enfoque de Gestión que utiliza el
Comité de Defensa Civil de La Molina que Considerando que existen
dos enfoques de gestión: El enfoque de gestión del desastre y en
el enfoque de gestión del riesgo, cada uno de ellos, con sus
características propias y contrastando estas características con los
hallazgos del estudio, encontramos que el enfoque que predomina
en la gestión del Comité de Defensa Civil de La Molina es el enfoque
de gestión del desastre, llamado también enfoque convencional. Es
decir, el cumplimiento de sus responsabilidades y su actuación
está condicionados al ciclo de los desastres.

Si el comité continúa trabajando bajo el enfoque de gestión del

desastre, seguirá teniendo debilidades tales como, la escasa o nula
participación del sector privado y también de la misma población en
la gestión de riesgos. El desarrollo y la gestión ambiental
continuarán siendo actividades aisladas de la gestión de riesgos. El
comité continuara actuando reactivamente y privilegiando la gestión
correctiva, en vez de utilizar un enfoque proactivo. Así también bajo
11
el enfoque convencional el comité continuará priorizando los
riesgos recurrentes, sin tomar en cuenta la construcción social
de nuevos riesgos, su identificación, mitigación o reducción y
socialización a la población. En consecuencia, hace falta entre otras
cosas, cambiar el enfoque del comité, para mejorar su actuación en
la ejecución de las políticas de prevención y atención de desastres
en el distrito. Concluye la Organización y el Funcionamiento del
Comité de Defensa Civil de La Molina Sobre el nivel de
institucionalización del Comité de Defensa Civil a través del estudio
el Comité de Defensa Civil de La Molina, no está institucionalizado y
se encuentra desorganizado, teniendo en consecuencia, limitaciones
para cumplir con su rol en la ejecución de las políticas de prevención
y atención de desastres en el distrito. Contribuye a esta
desorganización, el hecho de que el INDECI como órgano rector del
sistema, no ha establecido con claridad la naturaleza del comité, así
como sus funciones específicas; no ha formulado y aprobado normas
específicas que regulen el funcionamiento de los Comités de Defensa
Civil. Si no se institucionaliza y organiza el comité, el distrito corre el
riesgo de incrementar su vulnerabilidad frente a las emergencias y
los desastres. El comité no estará en condiciones de cumplir su misión
de proteger la integridad física de la población, el patrimonio y el
medio ambiente, ante los efectos de los fenómenos naturales o
inducidos por el hombre. El Sistema de Defensa Civil se verá
debilitado en el nivel local, en la medida en que, siendo el gobierno
local más cercano al territorio y a la población del distrito, no podrá
brindar una atención más eficiente y rápida para la preparación
frente a una amenaza y para la respuesta en la emergencia. Así
mismo el Sistema de Defensa Civil a nivel local tendrá dificultades
para involucrar y movilizar a la población, en la prevención o atención
12
de emergencias y desastres. Adicionalmente si el INDECI, no
establece con claridad la naturaleza del comité, sus funciones
específicas y no formula y aprueba normas específicas para el
funcionamiento de los Comités de Defensa Civil; estos comités,
como el de La Molina, continuarán teniendo dificultades para
organizarse y tener un funcionamiento eficiente, para poder cumplir
con su rol en la implementación de las políticas de prevención y
atención de desastres. Concluye nivel de Planificación y Asignación de
Presupuesto al Comité sobre el nivel de planificación y asignación de
presupuesto del Comité podemos concluir en el En el Comité de
Defensa Civil de La Molina, los procesos de planeación para la
prevención y atención de las emergencias y los desastres son
deficientes. La gestión de riesgos no forma parte de las políticas de
desarrollo local del distrito de La Molina. Agravado por el hecho de
que no se asigna presupuesto al comité para la ejecución de las
actividades relacionadas con el cumplimiento de su misión. Si no se
realizan los procesos de planeación para la prevención y atención
de desastres, el Comité de Defensa Civil, no contará con
instrumentos de gestión que le permitan dirigir y orientar de forma
coherente, ordenada y dinámica su actuación, tanto en la prevención
como en la atención de las emergencias y los desastres. El comité no
tendrá identificado y sistematizado la información sobre el
diagnóstico, objetivos, metas, estrategias, actividades y proyectos,
recursos, monitoreo y evaluación, de sus diversos planes, como los
de prevención y atención de desastres, plan de operaciones, planes
de contingencia, entre otros. no se asigna presupuesto al comité,
este organismo, se verá imposibilitado de cumplir con las funciones
que le asigna tanto el SINADECI, como el INDECI, repercutiendo
directamente en la implementación de las políticas de prevención y
13
atención de emergencias y desastres, establecidas por el Sistema
Nacional de Defensa Civil. Concluye sobre Participación de los
Miembros en el Comité de Defensa Civil, los miembros designados
para conformar el comité no participan en la gestión del comité. El
Comité de Defensa Civil de La Molina no se ha reunido después de
la juramentación de sus miembros (Abril 2007) a la fecha de
realización del estudio (Marzo 2009). El Comité de Defensa Civil es
un órgano inoperante en el esquema de gestión de las políticas de
prevención y atención de desastres en el distrito de La Molina,
debido entre otras razones, a la escasa participación de sus
miembros en la gestión del comité. De continuar la escasa
participación de los miembros en la gestión del comité, se continuará
propiciando que este órgano no cumpla el rol encomendado por el
Sistema Nacional de Defensa Civil, en la gestión de las políticas de
prevención y atención de los desastres, en el distrito de La Molina.
Esta situación continuará condicionando a que las instituciones y los
actores que conforman el comité, no se involucren en la problemática
y continúen indiferentes en la solución de los problemas
relacionados con la gestión de riesgos y el desarrollo del distrito.
Concluye sobre Organización y Funcionamiento de la Secretaria
Técnica la función más importante que no ha cumplido la Unidad de
Defensa civil, como Secretaria Técnica del Comité de Defensa civil,
es la de Garantizar la continuidad operativa del comité y de las
comisiones. No ha promovido la conformación del comité para los
años 2008 y 2009, en el último año, por lo menos a la fecha de
realización de la investigación no se había producido la
conformación del comité. La Unidad de Defensa Civil como
Secretaria Técnica del Comité tampoco prestó apoyo técnico a las
comisiones y al mismo comité para la formulación de sus
14
correspondientes planes de trabajo. No ha promovido la asignación
de presupuesto para el funcionamiento del comité y las comisiones.
En suma la Unidad de Defensa civil no prestó apoyo técnico para
que el comité y las comisiones puedan cumplir sus funciones. La
Unidad de Defensa Civil, como Secretaria Técnica del Comité, esta
inadecuadamente ubicada en la estructura orgánica de la
Municipalidad como un órgano dependiente de la Gerencia de
Promoción Comercial. La Secretaria Técnica del Comité de Defensa
Civil de La Molina, es un órgano ineficiente como Organismo técnico
y especializado en la prestación de asesoría y apoyo tanto al comité
como a las comisiones en temas de defensa civil en el distrito de La
Molina. En tanto la Secretaria Técnica del Comité no mejore su
accionar, seguirán manteniéndose inactivos el comité y las
comisiones de defensa civil en el distrito, incrementado su
vulnerabilidad frente a emergencias y desastres. Dejará de
cumplirse importantes funciones que corresponden al comité y a
las comisiones, repercutiendo negativamente en la seguridad de la
población en caso de emergencias o desastres.En los últimos años
ha venido incrementándose en el ámbito de la ciudad de Tarma la
recurrencia y severidad de los desastres asociados a fenómenos
sísmicos e inundaciones y tecnológicos o inducidos por la actividad
del hombre como incendios o contaminación, situación ésta, que ha
generado emergencias y/o desastres ocasionando daños a la vida, al
patrimonio y al medio ambiente además una preocupación cada vez
mayor a nivel de su gobierno local

Según Neuhauss S. (2013) en su tesis titulada: “identificación de

factores que limitan una implementación efectiva de la Gestión del
Riesgo de Desastres a nivel local, en Distritos seleccionados de la
15
Región de Piura” concluye Algunos sectores del Estado han
demostrado un incremento de interés y conciencia sobre la
importancia de tener en cuenta los riesgos al momento de planificar
el desarrollo, a fin de garantizar que este sea sostenible en el tiempo.
Dan cuenta de ello la creación del SINAGERD, cuyo ente rector es la
Presidencia del Consejo de Ministros, un órgano de muy alto nivel;
la incorporación del Análisis del Riesgo en los Proyectos de
Inversión Pública, la inclusión de una meta relacionada a la gestión
del riesgo en el Programa de Modernización Municipal, así como el
diseño y la implementación del Programa Presupuestal de
Vulnerabilidad y Atención de Emergencias por Desastres. Existe,
por tanto, un cierto marco formal para implementar el enfoque de
gestión del riesgo. En las localidades altamente expuestas a
fenómenos naturales extremos existe cierto interés político y
también compromiso de las autoridades locales con el tema de la
gestión del riesgo, sobre todo con el componente reactivo y -en
menor grado- el correctivo. El compromiso con el tema se traduce
en la gestión de financiamiento externo para obras relacionadas con
la gestión del riesgo de mayor envergadura, contribuir con
contrapartidas, realizar actividades de preparación de emergencias,
financiar obras menores y destinar recursos a un fondo de emergencia.
Una de las razones principales que explican por qué la gestión del
riesgo no se implementa adecuadamente, es porque existe un
comportamiento cortoplacista a nivel de las autoridades locales.
Trabajar el componente prospectivo no resulta políticamente
atractivo, por tratarse de un trabajo invisible que no genera votos.
Muchos alcaldes populistas prefieren “construirse su monumento” en
vez de reducir el riesgo en los procesos de desarrollo de su localidad.
Es necesario por tanto crear mecanismos de estímulo y sanción
16
que incentiven a los políticos a trabajar la gestión prospectiva del
riesgo. En los gobiernos distritales no se tiene un entendimiento
integral sobre la gestión del riesgo de desastres; existe un fuerte
énfasis en el componente reactivo, por lo que se ha trabajado la
gestión del riesgo desde la Defensa Civil. Únicamente los municipios
que han recibido capacitaciones de entidades de la cooperación
internacional u ONG tienen un concepto más amplio de la gestión
del riesgo. Se puede concluir que mientras más capacitación se reciba
en materia de gestión integral del riesgo, mayor es el conocimiento en
el tema. No todos los gobiernos locales tienen el mismo acceso a
capacitaciones en la temática de la gestión del riesgo. El distrito más
alejado de la capital del departamento (San Juan de Bigote, a 3
horas en carro en pista afirmada)en los últimos años no ha
recibido capacitaciones ni de las ONG/ Cooperación Internacional
ni del Estado. En la actualidad existe preocupación y poca claridad a
nivel local con respecto a cómo implementar el SINAGERD; en
casos esto ha llevado a una cierta paralización de acciones
relacionadas a la gestión del riesgo de desastres. En el país existe
poca cultura de prevención. La actual estrategia de incentivar y
difundir una cultura de prevención y de gestión del riesgo de
desastres en el país no es efectiva en cuanto a generar compromiso
con la temática. El nivel de institucionalización del enfoque de la
gestión del riesgo a nivel local es diferente para cada uno de sus
tres componentes. Como hasta hace poco se trabajaba la gestión
del riesgo desde la Defensa Civil, centrando la atención en la
preparación y atención ante situaciones de desastres, el
componente reactivo de la gestión del riesgo se encuentra más
institucionalizado que los componentes prospectivo y correctivo. Sin
embargo, ni siquiera el componente reactivo está lo suficientemente
17
 institucionalizado como para ser eficaz. Los municipios que más
apoyo en el tema han recibido de parte de una entidad de la
cooperación internacional o una ONG, presentan un mayor nivel de
institucionalización de la gestión integral del riesgo (Morropón).Todos
los gobiernos locales cuentan con una secretaría técnica de Defensa
Civil, a cargo del componente reactivo de la gestión del riesgo, que
también se mantendrá en el marco del SINAGERD. Los
componentes correctivo y prospectivo sin embargo no son trabajados
o promovidos por ninguna unidad orgánica. Y el SINAGERD
tampoco prevé una instancia dentro de los gobiernos locales,
provinciales ni regionales para los procesos que manejará el
CENEPRED, por tratarse de procesos que se deben implementar
de manera transversal. La falta de una instancia que empuje el tema
dentro del municipio, sin embargo, puede dificultar la
institucionalización de los componentes prospectivo y correctivo de
la gestión del riesgo.

1.3 TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1. GERENCIA

Según Larrancilla A (2000) en su tesis de maestría: “Un Modelo de

Gerencia Publica Municipal” concluye que El municipio es una
agrupación con carácter de corporación de derecho público y como tal
participa en la administración pública, el Estado le otorga facultades
que lo autorizan y, a veces le obligan también a realizar tareas de la
comunidad local con independencia y bajo su propia responsabilidad,
adoptando la forma de poder coactivo.

18
Es una comunidad asentada en un territorio, que cuenta con una
capacidad jurídica y patrimonio propios y al que se le reconocen
derechos suficientes para atender las necesidades de su población
y para organizarse libre y democráticamente
El municipio es la circunscripción territorial más pequeña del país y
está bajo el gobierno inmediato y directo del ayuntamiento. Él vocablo
municipio proviene del latín compuesto de dos locuciones: el
sustantivo munis, que se refiere a cargos u obligaciones, tareas,
entre otras varias acepciones y el verbo capere que significa tomar,
hacerse cargo de algo, asumir ciertas cosas. De la conjunción de
estas dos palabras surgió el término latino municipium que definió
etimológicamente a las ciudades. Desde la óptica constitucional, el
municipio es la base de la división territorial y de la organización
política y administrativa en el régimen interior de los estados, el cual
es administrado por un ayuntamiento de elección popular directa,
integrado por un presidente municipal, síndicos y regidores.
Corporación de derecho público y como tal participa en la
administración pública y el Estado le que lo autorizan y, a veces le
obligan también a realizar tarea local con independencia y bajo su
propia responsabilidad, adoptar poder coactivo Es una comunidad
asentada en un territorio, que cuenta con personería jurídica y
patrimonio propios y al que se le reconocen derecho para atender las
necesidades de su población y para o r ga n i za rse
democráticamente El municipio es la circunscripción territorial más
pequeña del gobierno inmediato y directo del ayuntamiento. Asimismo
es una entidad política primaria o básica y autónoma integrada por una
población que comparte identidades culturales históricas y un idioma
común, asentada en un territorio delimitado que es administrado por
autoridades constituidas en un ayuntamiento electo por sufragio
universal y directo, para su progreso y desarrollo.

19
Según DORDELLY.(2009) al respecto comenta: La gerencia educativa
es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo
de la estructura organizativa, es el proceso de organización y empleo
de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una
eficiente organización La gerencia propugna que el gerente educativo
dirija su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero
durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y
premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la
acción y función de gerencial, por tal motivo se puede decir que no hay
gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a
la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia
educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su
diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se
delega o hay carencia de liderazgo”.

Según SMITH ( 1995), en su estudio sobre la Gerencia Educativa en el

aula como una alternativa de cambio en el proceso de enseñanza-
aprendizaje, El gerente educativo es la persona que en el desempeño
de sus funciones está encargado de desarrollar acciones hacia la
consecución del logro de los objetivos de la organización mediante la
motivación al personal, donde el directivo sea capaz de estimular,
inspeccionar, orientar además de que reconozca de manera
constantemente la labor desarrollada por el personal que labora en la
institución. En el contexto actual se dice que no hay gerencia educativa
cuando la planificación es normativa, en razón a la rigidez de este tipo
de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la
organización funciona centralizada aunque su diseño sea
descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o
hay carencia de liderazgo. El gerente como docente de aula realiza el
20
 proceso de planificación, dirección y control de las actividades de
aprendizajes implícito en un diseño curricular. En consecuencia el
docente como gerente de aula va a ejercer las funciones
administrativas relacionándolos con los recursos de enseñanza
aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje significativo.

1.3.2. DEFENSA CIVIL

El Manual Básico Para la Estimación Del Riesgo publicado por el

Instituto Nacional de Defensa Civil (2006),señala que la complejidad de
la naturaleza y la diversidad de peligros que se dan en nuestro país,
deben ser tomadas en cuenta para incorporar los criterios de
prevención y atención de los desastres en la formulación de los Planes
de Desarrollo y Programas de Inversión, en los distintos niveles
(nacional, sectorial, regional o local) y para horizontes determinados
(largo, mediano y corto plazo).Por ejemplo, ante la presencia del
Fenómeno “El Niño”, entre los años 1997 y 1998, se pronosticó que su
severidad sería mayor al registrado durante el período 1982 y 1983, así
mismo se estimaron pérdidas del orden a los 10 mil millones de dólares.
Asimismo en concepto., La estimación del Riesgo en Defensa Civil,
constituye una acción de prevención que consiste en un conjunto de
procedimientos que se realizan en un determinado centro poblado o
área geográfica, a fin de levantar información sobre la identificación de
los peligros naturales y/o tecnológicos y el análisis de las condiciones
de vulnerabilidad para determinar o calcular el riesgo esperado
(probabilidades de daños: perdidas de vida e infraestructuras)

El Perú es un país andino que se encuentra situado en la parte central y

occidental de América del Sur, entre los 81º 19` 35” y 68º30´11” de

21
longitud oeste y desde 0º 01´48” a 18º 21´05”de latitud sur. La
extensión total del territorio es de 1.285.215 km².De Ulloa (2005)
Manual de Gestión Del Riesgo De Desastre

El Instituto Nacional de Defensa Civil edito el año 2009 el Manual de

conocimientos Básicos para Comité de defensa civil en donde
conceptualmente señala que Gestión del Riesgo de Desastres es un
proceso social cuyo fin último es la prevención, la reducción y el control
permanente de los factores de riesgo de desastres en la sociedad, así
como la adecuada preparación y respuesta ante situaciones de
desastre. Considerando las políticas nacionales con especial énfasis
en aquellas relativas a materia económica, ambiental, de seguridad,
defensa nacional y territorial de manera sostenible. La Gestión del
Riesgo de Desastres está basada en la investigación científica y de
registro de informaciones, y orienta las políticas, estrategias y
acciones en todos los niveles de gobierno y de la sociedad con la
finalidad de proteger la vida de la población y el patrimonio de las
personas y del e stado.la gestión del riesgo de desastres gira alrededor
de tres conceptos básicos, definidos en el Manual de Terminología de
Defensa Civil: Peligro, Vulnerabilidad, Riesgo. En ese contexto peligro
e s la probabilidad de ocurrencia de un fenómeno natural o inducido por
el hombre, potencialmente dañino, se presenta en un lugar específico,
con una cierta intensidad y en un período de tiempo y frecuencia
definidos.

El Instituto Nacional de Defensa Civil (2009) en el manual de

conocimientos Básicos para comité de defensa civil hace referencia
que los componentes de la gestión del Riesgo de Desastres en la
política Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres se establece
sobre las bases de los siguientes componentes y que son: Gestión
22
 Prospectiva, Gestión Correctiva y Gestión Reactiva. Que Gestión
Prospectiva es el conjunto de acciones que se planifican y realizan con
el fin de evitar y prevenir.

La tesis “Gestión de Seguridad y Salud en la Construcción de

Edificaciones evalúa las normas nacionales e internacionales en cuanto
a seguridad y salud ocupacional, y una de sus conclusiones es un
incremento en la producción y seguridad son resultados que se obtiene
al aplicar una Gestión de Seguridad y Salud (Bravo, 2013)

1.3.3. CALIDAD

CALIDAD, No hay un concepto universal de calidad. Desde la

producción se entiende por ausencia o fallas, pero desde el marketing
se mide desde el cliente y es él quien determina si un producto tiene o
no la calidad, es distinta a cada individuo. Un producto es de calidad
cuando cubre o supera las expectativas del cliente. No pasa por la
materia prima sino por la satisfacción y conformidad del cliente. No
siempre el precio significa calidad. (Cisneros, 2007)

Etimológicamente el termino calidad proviene del latín “qualitasatis”,

definido por el Diccionario de la Real Academia como “la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.
Se trata de una noción estrechamente unida al producto (bien material
o servicio), pero independientemente de los procesos que se han
llevado cabo. (Miranda Gonzáles & Chamorro Mera, 2007)

23
Calidad: Conjunto de las propiedades y características de un producto
(proceso, bien o servicio) que le confiere su aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente, establecidas o implícitas. (Quality, 2006)

Para Fransi (2002), es una idea ampliamente aceptada el carácter

multidimensional de la calidad del servicio desde una aproximación
teórica. Otra cosa muy diferente es la identificación de los
determinantes de la variable calidad del servicio, siendo una
preocupación constante en la literatura del marketing de servicios. Las
diferentes clasificaciones de dimensiones que se otorgan son muy
variables y heterogéneas, sin que exista por el momento ningún
consenso al respecto.

Según Gronroos (1984) describe la calidad del servicio, como una

variable multidimensional formada a partir de dos componentes
principales, tal y como es percibida por los clientes: una dimensión
técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el
proceso. Los servicios: “son básicamente procesos más o menos
intangibles y experimentados de manera subjetiva, en los que las
actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea.
Se producen interacciones que incluyen una serie de “momentos de la
verdad” entre el cliente y el proveedor del servicio. Lo que sucede en
estas interacciones comprador-vendedor tiene un efecto fundamental
en el servicio percibido”. Es fácil observar que no se puede evaluar la
dimensión de calidad funcional de una forma tan objetiva como la
dimensión técnica. Con frecuencia se percibe de forma subjetiva.
Gronroos relaciona estas dos dimensiones de la calidad del servicio
con la imagen corporativa, ya que dicha imagen puede determinar
aquello que se espera del servicio prestado por una organización

24
La familia de normas ISO (ISO 9000:2000) define la calidad como el
grado en que un conjunto de características inherentes cumple con
unos requisitos. Los requisitos a los que se refiere la norma son: Las
necesidades o expectativas establecidas o las implícitas u obligatorias.
La calidad desde la perspectiva del usuario, implica la capacidad de
satisfacer los deseos de los consumidores. La calidad de un producto
depende de cómo éste responda a las preferencias de los clientes, por
lo que se dice que la calidad es adecuación al uso.” (Definiciones de
calidad 2012).

Real Academia de la Lengua Española:” La calidad es la Propiedad o

conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten preciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.

“Se considera también calidad al “conjunto de características de un

producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer
las necesidades del cliente o usuario de dichos servicios” (Jiménez
M.C. y Villegas, Ortega M.C., Cruz G., Cruz M., Quintero M., et al.,
2003).
Crosby:” Calidad es cumplimiento de requisitos”.
Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Feigenbam: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.
Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Shewart:”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece)”. La OPS/OMS propone como definición de
calidad de las instituciones: “Alto grado de satisfacción por parte de
los usuarios externos. Un mínimo de riesgo para los usuarios externos
25
 e internos. Alto nivel de excelencia profesional. Uso eficiente de
los recursos de las instituciones.”

1.3.4 SERVICIO

SERVICIO, Lo que los clientes desean del desempeño del servicio

tiene cinco dimensiones globales que son:
1. Tangibilidad, es la parte visible de la oferta del servicio. Influyen en
las percepciones sobre la calidad del servicio de dos maneras; primero
ofrecen pistas sobre la naturaleza y la calidad del servicio, segundo
afectan directamente las percepciones sobre la calidad del servicio.
Ejemplos, un restaurante con pisos limpios que no tengan estos
atributos.

2. Confiabilidad, significa llevar a cabo la promesa de servicio de una

manera precisa y segura. Dicho de otra manera significa mantener su
promesa de servicio.

3. Tiempo de respuesta, es la prontitud para servir, es la voluntad para

atender a los clientes pronto y eficientemente. El tiempo de respuesta
implica demostrar al cliente que se aprecia y se desea conservarla.

4. Seguridad (Confianza), se refiere a la actitud y aptitud del personal

que combinadas inspiren confianza en los clientes. Cuando los clientes
tratan con proveedores de servicios que son agradables y que tienen
conocimiento, se les refuerza a seguir siendo clientes de esa
organización. La seguridad viene de colocar a la gente adecuada en el
puesto adecuado.

26
5. Empatía, va más allá de la cortesía profesional. Es la dedicación al
cliente, la voluntad de entender las necesidades exactas del cliente y
encontrar la manera correcta de satisfacerlas. (L. Leonard, R. Bennet,
& W. Brown, 2008)

Archila (2004) en términos simples indica que los servicios son:

acciones, procesos y ejecuciones pueden ser objetos tangibles que
puedan verse, tocarse o sentirse, o en lugar de ello pueden ser
acciones y ejecuciones intangibles

El sentido amplio de la definición de los servicios implica que la

intangibilidad es un aspecto clave para determinar cuándo una oferta
es o no un servicio, si bien esto es cierto también es verdad que muy
pocos productos son meramente intangibles o totalmente tangibles, en
cambio se puede decir que los servicios tienden a ser mas intangibles
que los productos manufacturados, los cuales se inclinan a ser más
tangibles que los servicios, por ejemplo aun cuando la industria de la
comida rápida se clasifica dentro de los servicios. También cuenta con
muchos componentes tangibles, entre ellos los alimentos y el empaque.
Aunque los automóviles se clasifican dentro del sector manufacturero,
también proporcionan muchos intangibles como el transporte.
Los servicios basado en la economía .el marketing que responde a los
servicios y el boom de las industrias ocasionan mayor importancia al
mundo consecuentemente adquiere mayor importancia en la economía
de Estados Unidos.En 1996 el sector servicios representaba el 79 por
ciento del empleo total de Estados Unidos, y cuando menos, el 76 por
ciento de su PIB. La mayor parte de su crecimiento absoluto en
términos del número de empleos y el índice de más rápido crecimiento
dentro de la información relativa al empleo se ubica en las industrias de
27
servicios. El servicio como factor indispensable en la manufactura y en
la tecnología de la información Cuando apenas comenzaba el
desarrollo del campo del marketing y la administración de los servicios,
casi todo el interés y el impulso provenían de las industrias de servicios
bancarios y del cuidado de la salud. Aunque las industrias de servicios
tradicionales evolucionaron hasta alcanzar mayor competitividad, la
necesidad de estrategias eficaces de administración y marketing de
servicios todavía permanece, sin embargo, en la actualidad las
industrias de manufactura y de tecnología, como las que producen
automóviles, computadoras y software, también reconocen la
necesidad de prestar servicios de calidad con el propósito de competir
en el ámbito mundial.
Estas compañías se han percatado de que un alto porcentaje de su
volumen de ventas y ganancias proviene de los servicios.
En la actualidad, el ofrecer servicios de calidad ha dejado de ser algo
opcional para la mayoría de las industrias. El rápido ritmo del desarrollo
de las tecnologías y del incremento de la competencia dificulta la
obtención de ventajas competitivas estratégicas basada solamente en
los productos físicos. Por otra parte, los consumidores son más
demandantes, ellos no solamente esperan adquirir productos de alta
calidad y excelencia si no también que los servicios que obtienen junto
con estos sean de alto nivel

El servicio al cliente debe ser visto como toda una relación en la cual
se deben incluir consideraciones relacionadas con las actividades que
se producen antes, durante y después de cualquier transacción.
Por otro lado dentro de las funciones del servicio al cliente se
encuentran básicamente dos: la función reactiva y la función proactiva.
Dentro de la función reactiva se encuentra la efectividad como fin

28
último, es decir, tal y como lo plantea Luís Núñez en su libro Servicio al
Cliente, la función reactiva consiste en reaccionar a situaciones y
resolver problemas de manera efectiva hasta que el cliente quede
totalmente satisfecho y para llevar a cabo esta función a cabalidad es
necesario escuchar y entender al cliente de manera que la
insatisfacción de éste sea transformada con prontitud y certeza,
haciendo de un cliente con dudas en un cliente satisfecho, con total
confianza tanto en los productos como el personal de la compañía, es
decir crea lealtad hacia la compañía.
La estrategia del servicio debe ser considerada como un principio
organizacional que permita al recurso humano de la compañía,
canalizar sus esfuerzos, hacia servicios enfocados en el beneficio, que
sean recibidos de manera satisfactoria por el cliente. Este principio
puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las líneas
inferiores y los empleados del staff
Una estrategia del servicio eficiente puede posicionar un producto o
servicio en el mercado marcando diferencia
Como las corporaciones generalmente no piensan en el servicio como
una unidad que se deba gerenciar, que se deba mercadear con mucho
talento, la noción de posicionamiento no penetra fácilmente en la
publicidad de los servicios.
Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos
importantes: la investigación de mercados, la misión del negocio y los
valores motores de la organización. Combinando estos tres procesos
fundamentales del pensamiento, es posible lograr un enfoque de
mucho significado en las necesidades y expectativas de los clientes,
que cree una diferencia en el mercado y una buena investigación de
mercados y el análisis apropiado de sus resultados, se convierte en uno

29
de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia
del servicio.
Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información
disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio. Ellas dan
mucho valor a la continua investigación de su medio ambiente El tercer
elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio es un
conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien
publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La
creación de un conjunto exacto de los principios corporativos,
especialmente relacionados con el servicio, conduce a un enfoque más
creativo para suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a
establecer el estímulo competitivo que necesita una compañía para
triunfar sobre una competencia menos orientada hacia el servicio Para
llevar a término una correcta implantación de servicio al cliente es
necesario tener en cuenta que ésta comienza hacia el interior de la
compañía, es decir empieza por los empleados de la compañía, por ello
y de acuerdo a Pablo Riveros, es necesario tener claro quién es el
cliente, a quien va dirigido el trabajo, que se le entrega a cambio de su
dinero, qué valor agregado se está aportando, es consecuente con lo
que busca y quiere la compañía?, ya que los procesos por sí solos no
funcionan, es importante tener en cuenta que si el recurso humano no
está identificado y motivado con lo que hace de nada valdría el uso de
altas tecnologías. En síntesis, los principales factores para mejorar la
productividad de las organizaciones están fundamentados en los
aportes de capital, conocimientos, recursos físicos y capital humano.
Se deben gerenciar las dimensiones de la calidad total para hacer
competitiva la compañía en todos y cada uno de sus ámbitos internos
y externos

30
1.3.5. CALIDAD DE SERVICIO

La calidad en el servicio al cliente una ventaja competitiva para las

empresas” para optar el título de Lic. en Ciencias Empresariales
presentado por: Perla Sandoval Flores, en la Universidad Tecnológica
de la Mixteca – 2010. La presente investigación trata de mejorar la
calidad en el servicio que se presenta actualmente en la micro y
pequeña empresa de giro comercial de la ciudad de Huanjuapan. La
calidad es un aspecto importante que el empresario debe contemplar
al iniciar una empresa, especialmente la calidad en el servicio debido a
que son los clientes los que generan el movimiento económico de la
empresa y son la razón de ser de la misma. Para ello la investigación
muestra información referente al cliente, definición, clasificación,
mercado y motivos de compra. Todo los clientes tendrán diferentes
motivos de compra sin embargo es necesario analizarlos para
establecer el ambiente y las condiciones que favorezcan su decisión.
Así mismo examina factores que intervengan en la compra, los grupos
de influencia en que se desenvuelve, los factores personales para que
el empresario pueda influir en la compra

Tesis: “La calidad en el servicio al cliente una ventaja competitiva para

las empresas” para optar el título de Lic. en Ciencias Empresariales
presentado por: Perla Sandoval Flores, en la Universidad Tecnológica
de la Mixteca – 2010. La presente investigación trata de mejorar la
calidad en el servicio que se presenta actualmente en la micro y
pequeña empresa de giro comercial de la ciudad de Huanjuapan. La
calidad es un aspecto importante que el empresario debe contemplar
al iniciar una empresa, especialmente la calidad en el servicio debido a

31
que son los clientes los que generan el movimiento económico de la
empresa y son la razón de ser de la misma. Para ello la investigación
muestra información referente al cliente, definición, clasificación,
mercado y motivos de compra. Todo los clientes tendrán diferentes
motivos de compra sin embargo es necesario analizarlos para
establecer el ambiente y las condiciones que favorezcan su decisión.
Así mismo examina factores que intervengan en la compra, los grupos
de influencia en que se desenvuelve, los factores personales para que
el empresario pueda influir en la compra.

Según Tubon M.(2011) en su tesis titulado: “El servicio al cliente y su

incidencia en las ventas de la industria la raíz del Jean cantón pelileo”
Esta investigación es un análisis realizado a la ¨ Industria la Raíz del
Jean” del Cantón Pelileo, en el que se determinó que las bajas ventas
para la industria fue el inadecuado servicio que brinda la empresa a los
clientes que compran el producto. Identificado este problema se
plantean estrategias de diferenciación, estrategias de posicionamiento,
técnicas de ventas con todo esto se pretende lograr una mejor atención
al cliente y de esta manera satisfacer sus necesidades
Así, sugirieron una relación más amplia de los determinantes de la
calidad de servicio. A partir de un extenso grupo de entrevistas,
identificaron diez determinantes de la calidad de servicio.
Virtualmente, todos los comentarios hechos por los consumidores en
esa investigación exploratoria caían dentro de estas diez categorías.
Aunque manifiestan que la importancia relativa de las categorías varía
entre diferentes tipos de servicios y clientes, defienden que los
determinantes de la calidad de servicio para la mayor parte de los
consumidores se podrían incluir en dicha lista. A su vez también
manifiestan que estas diez dimensiones definidas no son
32
necesariamente independientes unas de otras. Distinguieron las
siguientes dimensiones
1. Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
2. Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma
fiable y cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes, y
para proveerlos de un servicio rápido.
4. Profesionalidad. Posesión de las destrezas requeridas y
conocimiento del proceso de prestación del servicio.
5. Cortesía. Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal
de contacto.
6. Credibilidad. Veracidad, creencia, y honestidad en el servicio que se
provee.
7. Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
8. Accesibilidad. Lo accesible y fácil de contactar.
9. Comunicación. Mantener a los clientes informados, utilizando un
lenguaje que puedan entender, así como escucharles.
10. Compresión del cliente. Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes
y sus necesidades.
Tras una investigación exploratoria y cualitativa, la medición de
posibles coincidencias entre las diez dimensiones tuvo que esperar a
una fase posterior de investigación cuantitativa. Sobre la base de la
investigación cualitativa y el concepto de calidad de servicio percibida
Parasuraman et al. (1988) desarrollaron un instrumento que permitiese
cuantificar la calidad de servicio: SERVQUAL. Este instrumento les
permitió aproximarse a la medición mediante la evaluación por
separado de las expectativas y percepciones de un cliente.

33
Los diferentes análisis utilizados en la estructuración del SERVQUAL
evidenciaron la existencia de una importante correlación entre los
“ítems” que representan algunas de estas diez dimensiones iniciales.
Esto permitió reducir el número de dimensiones a cinco: así, la
profesionalidad, la cortesía, la credibilidad y la seguridad, se agrupan
en una única dimensión de seguridad (en el sentido de confianza
inspirada); por otro lado, la accesibilidad, la comunicación o la
comprensión del usuario dieron lugar a la dimensión de empatía (en el
sentido de capacidad de dar una atención individualizada).
Por tanto, las dimensiones resultantes fueron las siguientes: (1)
elementos tangibles -apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación; (2) fiabilidad -habilidad para
ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa; (3)
capacidad de respuesta -disposición para ayudar a los clientes y para
prestarles un servicio rápido; (4) seguridad -conocimiento y atención de
los empleados y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza
(agrupa a las anteriores dimensiones denominadas como
profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad); y (5) empatía -
muestra de interés y nivel de atención individualizada que ofrecen las
empresas a sus clientes (agrupa a los anteriores criterios de
accesibilidad, comunicación y compresión del usuario).
El conjunto de estudios llevados a cabo por Parasuraman, Zeithmal y
Berry ofrece un instrumento de medida de la calidad del servicio
percibida, aunque existen una serie de puntos problemáticos que han
sido objeto de debate en la literatura. Las diferentes críticas,
limitaciones y revisiones que sobre la escala original han aparecido
pueden ser resumidas así (Buttler, 1996):
1. La dimensionalidad del constructo “calidad de servicio”. Las cinco
dimensiones de SERVQUAL pueden no ser tan universales como sus
34
autores predican. Los resultados de las aplicaciones de la escala no
han confirmado la generalidad de las dimensiones propuestas por la
escala SERVQUAL. Por tanto el número de dimensiones que
comprenden la calidad del servicio se han de adaptar a cada servicio
específico.
2. El tipo de expectativas a utilizar. La validez de la utilización de las
expectativas puede verse cuestionada cuando los consumidores no
tienen bien formadas dichas expectativas (Carman, 1990). Una parte
considerable de la variación en las respuestas a la escala de
expectativas de SERVQUAL puede ser debida más a la variación de la
interpretación atribuida por los encuestados a la cuestión planteada,
más que a la propia variación de las actitudes de los encuestados.
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1988), definieron las expectativas
como “los deseos o necesidades de los consumidores, que creen que
debería ofrecer el proveedor de servicios, en lugar de lo que ofrecería”.
Posteriormente la redefinieron como “el tipo de servicio que los clientes
esperan de una empresa de servicios excelente”.

Teas (1993) por su parte, introduce la conceptualización de las

expectativas como “puntos ideales en los modelos actitudinales” y bajo
este criterio propone el modelo de “desempeño evaluado”, como una
generalización de la escala SERVQUAL.

Cronin y Taylor (1992) proponen la eliminación de la medición de las

expectativas en la realización de la escala y presentan la escala
SERVPERF, como alternativa a la anterior.

35
 Las dos administraciones de la escala (una para las expectativas y otra
para las percepciones) pueden causar cansancio y confusión (Buttler,
1996).
En aquellas organizaciones donde se lleven a cabo una multiplicidad
de servicios, pueden aparecer problemas en la operativización de la
escala. Por ello se recomienda que se aplique la escala SERVQUAL
para cada función por separado (Carman, 1990).

Según Fransi (2002), se concluye que las críticas sobre la

conceptualización, metodología y operativización de la escala
SERVQUAL, ha dado lugar en la literatura especializada en el estudio
de la calidad de servicio a una serie de réplicas y contrarréplicas que
se materializan por un lado en las obras de Parasuraman, Zeithmal y
Berry (1994) defendiendo la validez de la escala; y por otro lado, en los
artículos de Cronin et al. (1994) y Teas (1994) criticando dicha escala.
En sus trabajos, cada uno de ellos defienden sus postulados, pero
señalando a su vez, la necesidad de profundizar en el estudio y análisis
de la medición de la calidad del servicio

1.3.6. MUNICIPALIDAD

Diccionario Electrónico ABC. (2013). Disponible en

http://www.definicionabc.com, Define Municipalidad a aquella
institución pública encargada del gobierno y de la administración en
territorios más bien pequeños y reducidos como puede ser un pueblo o
una localidad. El término municipalidad es característico de algunas
regiones y puede recibir otro nombre en otros espacios (como
Ayuntamiento o Town Hall) a pesar de poseer todos ellos las mismas
características

36
1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.4.1 Problema General

¿Cuáles son los elementos, componentes, área, etapas en la
implementación de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la
calidad de servicio-2017?

1.4.2 Problemas Específicos

a. ¿Cuál es el nivel de los elementos en la implementación de la
Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio
-2017?
b. ¿Cuáles es el nivel de los componentes en la implementación
de la Gerencia de Defensa Civil para mejorar la calidad de
servicio-2017?
c. ¿Cuál es el área en la implementación de la Gerencia de
Defensa CIVIL para mejorar la calidad de servicio -2017?
d. ¿Cuáles son las etapas en la implementación de la Gerencia
de Defensa Civil para mejorar la calidad de servicio-2017?

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

La implementación de la Gerencia de Defensa Civil forma periodos por

el Gerente, para concebir, tendientes a preparar el conjunto de
cognición, cualidades, ensayos y destreza que unitariamente o
potencialmente tiene su personal, para que ocurra una sucesión de
situaciones cada uno mejor que el anterior y proporcionarles fortaleza
para conseguir la misión

37
La Prevención de Desastres es muy importante a nivel mundial ya que
ningún país está libre de ser víctima de un desastre por lo tanto es
necesario gestionar el riesgo para evitar tragedias de gran magnitud
por el sólo hecho de no estar preparados para afrontarlos o no tener
los medios necesarios para hacerle frente, Por lo tanto la
Implementación de la Gerencia de Defensa Civil en el Reglamento de
Organización y Funciones de la Municipalidad de Tarma, tiene el
designio de traer beneficios efectivos aunque en la evolución es muy
demostrable que se alcen algunas dificultades pero la confianza que
dicha implementación reducirá riesgos, mejorara el desempeño y
mejorara las responsabilidades del personal de la unidad de Defensa
Civil de la Municipalidad
Los resultados de implementar la Gerencia de Defensa Civil serán un
mejor servicio, mejor organización por cuanto se ha contemplado
inoperativo el Centro de Operaciones de emergencia de Tarma y la
Municipalidad de Tarma cumplirá con el D.S.Nª048-2011-PCM artículo
18 inciso b .Asimismo se observa desabastecimiento de alimentos para
la atención en emergencia y cumplirá la Municipalidad de Tarma el
D.S.Nª048-2011-PCM artículo 41.
Es necesaria y oportuna porque va a beneficiar al público en mejorar
el desempeño e identificar las carencias, deficiencias y limitaciones que
presenta el funcionamiento para mejorar y cumplir sus funciones
competentes.
El presente proyecto de investigación tiene como fin dar a conocer la
deficiente prestación de servicio de Defensa Civil para lograr una
eficiente prestación de servicio de Defensa Civil en el Municipio de
Tarma.
El presente proyecto es de promover el crecimiento y el desarrollo
sostenible en Tarma.
38
 Esta investigación se justifica por los accidentes y desastres naturales
que ocurren con frecuencia, y la necesidad de apoyo de profesionales
comprometidos a propiciar soluciones a las problemáticas
establecidas, a las que pueda enfrentar con capacidad sobre manera
con responsabilidad, bajo un sustento teórico, reforzado con
conocimientos metodológicos, técnicos, tácticos y psicológicos, propios
de esta disciplina; que desembocan en una cultura de prevención y
sensibilización.
Esta investigación se justifica para dar a conocer la desorganización
institucional y lograr incentivos económicos cumpliendo las metas

1.6 HIPÓTESIS

1.6.1 Hipótesis General

El nivel de cumplimiento de Defensa Civil de la Municipalidad de
Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de la
Gerencia

1.6.2 Hipótesis Específicas

a. Las condiciones de Defensa civil de la Municipalidad de
Tarma permite mejor servicio mediante la implementación de
la Gerencia
b. El nivel de conocimiento de Defensa Civil de la Municipalidad
de Tarma permite mejor servicio mediante la implementación
de la Gerencia.
c. Las herramientas de gestión de Defensa Civil de la
Municipalidad de Tarma permite mejor servicio mediante la
implementación de la Gerencia.

39
 1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo General

a. Dar a conocer el nivel de servicio de Defensa Civil de la Municipalidad
de Tarma mediante la implementación de la Gerencia.

1.7.2 Objetivos Específicos

a. Determina el nivel de servicio de Defensa Civil de la
Municipalidad de Tarma mediante la implementación de la
Gerencia.
b. Conocer la herramientas de gestión que carece Defensa CiviI
de la Municipalidad de Tarma para un mejor servicio
c. Determinar las condiciones de Defensa Civil de la
Municipalidad de Tarma mediante la implementación de la
Gerencia

2 MÉTODO
2.1 Diseño de investigación
Es una investigación de tipo descriptivo-propositivo

El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseño (Hernández,

Fernández y Baptista, 2006)

40
 Donde:
M = Muestra de estudio
O x = Gerencia de Defensa Civil
O y = Calidad de servicio
r = Coeficiente de correlación entre las variables

2.1. Variables , Operacionalizacion

Variable independiente
Gerencia
El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo
negocio. Sin su guía los "recursos de la producción" siguen siendo
recursos y no se convierten nunca en producción.
Indicadores:
Liderazgo
Políticas
Planes
Variable independiente
Calidad de servicio
La calidad de servicio de los gerentes determina el éxito de un negocio
y, más aun, su permanencia, constituyen la única ventaja para
dinamizar el sistema

41
Indicadores:
Comunicación.
Motivación
Capacitación

42
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL INDICADORES ESCALA/ ÍTEMS DE MEDICION INSTRUMENTO
DIMENSIONES

El director o gerente es el elemento Servicio Liderazgo 1.-Tipo de usuarios

Gerencia dinámico y vivificante de todo Herramientas de gestión Políticas Proveedores
negocio. Sin su guía los administrativo Público en general
Defensa civil planes Autoridades
"recursos de la producción"
Consultores encuesta
siguen siendo recursos y no se Planes
convierten nunca en producción Periodista
2.-Motivo de la visita
Asuntos logísticos
Gestionar y dejar documentos
Visita personal y /o entrevista
3.-Ambiente donde normalmente lo atienden
Sala de recepción para 6 personas sentadas
Escritorio
Auditorio
4.-Nº de visitas que regresa por el mismo
trámite o gestión
Regresa 1 vez
Dos veces por trámite
Primera vez
Varias
veces
Dependiendo del trámite
No opinan
5.-Atención recibida- oficina
No manifestó tener problemas

43
 La calidad de servicio de los Comunicación Manifestó tener problemas
Calidad de gerentes determina el éxito Motivación Demora en la atención
No se encuentra el funcionario
servicio de un negocio y, más aun, su Capacitación No opina
permanencia, constituyen la 6.-Servicio con retraso
No hay retraso en la entrega de trámites
única ventaja para
Existe retraso en la entrega de sus expedientes
dinamizar el sistema Otros (no opinan
7.-Costos de retrasos
enera costos adicionales No genera costos
8.- Calificación del espacio físico
Bueno
Regular
No adecuado
Es muy pequeño limpio y ordenado
Otro
9.-Información del usuario
Falta de información relacionada a la defensa
civil hacia el usuario
10.-Satisfacción de los servicios de atención
No está satisfecho de la tención
Demora en la atención
No dan información
Puede ser mejor
Otro (no opinan)
11.- Calificación de la atención
Muy buena
Buena
Regular
Veloz y eficaz
Se preocupan en la atención
Otros
12.- Atención recibida-oficina
Buena
Regular

44
 Muy buena
Mala
Atención con cordialidad
Son más rápidos
Atención es oportuna
Otros
13.- Tiempo de espera
De 5 a 20 minutos
De 1 hora a más
Más de 2 horas
Días
Más tiempo
Atención por orden de llegada
Dependiendo del trámite
Trabajador que se busca no está

45
2.2. Población y muestra
La población son las unidades que se asisten a merito a la condición de
la cuestión que se plantea (Tamayo, 1998)
La población está constituida por 38 usuarios de la Municipalidad de
Tarma.

Muestra
EL Tamaño de la muestra es igual a la población por ser relativamente
pequeña, lo que significa que la muestra está integrada por 38 usuarios
de la Municipalidad de Tarma

Muestreo
El muestreo es por conveniencia. (Canal, 2009) porque el investigador
decide qué individuos de la población pasan a formar parte de la muestra
en función de la disponibilidad de los mismos.

2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad

a) Técnicas de recolección de datos

Las técnicas empleadas durante el desarrollo del presente trabajo de
investigación fueron:
Técnica de Fichaje
Esta técnica consiste en recoger datos y registrar en fichas de
investigación dichos datos. Esta técnica conceptual. Se empleó para
estructurar el marco teórico de la investigación, así como el marco
conceptual.
Técnica de la Encuesta

46
Según Cea (1999) define la encuesta como la aplicación o puesta en
práctica de un procedimiento estandarizado para recabar información
(oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser
representativa de la población de interés y la información recogida se
limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre
codificado, diseñado al efecto. En la presente investigación permitió
obtener información sobre las variables de estudio.
b) Instrumentos de Recolección de Datos
Los instrumentos de recolección de datos empleados en la investigación
fueron:
El cuestionario
En esta investigación, el instrumento empleado para evaluar la gestión
directiva habilidad estratégica, decisoria, existencial, interpersonal y
habilidad técnica.
Por otro lado el instrumento que permitió evaluar el clima institucional,
es también un cuestionario el cual consta de 24 ítems. 6 ítems por
dimensión. La comunicación, motivación, confianza y participación.
En cuanto a su validez, se utilizó la técnica de opinión de expertos y su
instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a la magister
responsable del curso, con el fin de validar los instrumentos de
recolección de datos en este caso el cuestionario sobre la gestión
directiva.
Para la confiabilidad del instrumento se aplicó el Alpha de Cronbach’s
y determinó un valor mayor a 0.8, para afirmar que el instrumento es
altamente confiable.
Su cálculo es:
A partir de las varianzas
A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

47
 ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH-
CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DIRECTIVA

ANALISIS DE CONFIABILIDAD POR PRUEBA ESTADÍSTICA ALFA DE CRONBACH-

CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL

2.4. Métodos de análisis de datos

Del cuestionario que se aplicara se realizara una comparación de la

tabla seguido de la observación que es una técnica muy utilizada para
describir y analizar el comportamiento. Asimismo, muchos de
ello,infieran los resultados

SPSS-21.

48
 2.6 Aspectos éticos
Se respetara el anónimo de los ciudadanos cuestionados asignándoles
un código.
De lo contrario se sujeta al trámite administrativo y sanción, de acuerdo
a lo estipulado en el reglamento
III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1. Recursos y presupuesto

“En la Municipalidad Provincial de Tarma existe exiguas partidas
asignadas a la gestión del riesgo, pero no es suficiente y tienen un fuerte
enfoque en el componente reactivo”

3.2. Financiamiento

Presupuesto detallado (una página). Diferenciar recursos disponibles

(que están a disposición en la universidad o en otra institución) de
aquellos no disponibles (usualmente a ser provistos y financiados por el
tesista o los tesistas). Se debe detallar analíticamente los costos
parciales y totales, sin llegar al extremo en el listado de colocar, por
ejemplo; un lápiz, un lapicero, un borrador, etc. (simplemente colocar, en
este caso, materiales de escritorio).

3.3. Cronograma de ejecución

El investigador debe señalar con precisión todas las actividades que ha

planificado realizar durante el desarrollo y ejecución del proyecto;
asimismo, debe indicar los plazos establecidos de antemano, así como
el seguimiento del progreso del proyecto.

49
 Se puede hacer siguiendo un diagrama de Gantt y se recomienda se
haga en una sola página.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
MESES Actividades
Presentación del Esquema de X
proyecto de investigación
Pautas para la búsqueda de X
información
Planteamiento del problema y X
fundamentación teórica
Presenta el diseño X
metodológico
Presentación del primer X
avance
Presenta el Proyecto de X
investigación para su
revisión y aprobación
Presenta el Proyecto de X
investigación con
observaciones levantadas
Sustentación del Proyecto de X
investigación
Criterios de rigor científico X
Descripción de resultados, X
teorización de unidades
temáticas
Discusión; aprobación del X
objeto de estudio
Conclusiones , X
recomendaciones y
referencias bibliográficas
Presentación de borrador de X
informe segundo avance
Revisión de tesis por el X
jurado y levantamiento de
observaciones
Jornada de investigación N°2 X
presentación del informe de
tesis y sustentación de la
tesis

50
IV. REFERENCIAS

- Alemany, S. (1989). Curso de Derechos Humanos. Barcelona: Casa Editorial

BOSH
- Hernández, A. (1993). La Seguridad y la Comunidad Educativa en la Familia.
Argentina: Editorial Sicurezza Consultores.
- Ministerio de Defensa. (1997). Doctrina Básica de Defensa Nacional. Perú.
- Pastor, D. (1986). Manual de Seguridad Ciudadana. Perú: Ediciones
Martínez Roca S.A.
- Proyecto Algarrobo. (2001). Ubicación y Caracterización de Zonas de
Riesgo. Piura: Ministerio de Agricultura
- Fransi, E. (2002) Conceptualización de la calidad de servicio al cliente
percibida en el comercio electrónico. Tesis doctoral Universidad de Lleida
España - Facultad de Derecho y Economía. P 177 – 269. Cronin y Taylor
(1992
- Parasuraman A., Zeithhaml, V. y Berry, L. (1988). “SERVQUAL: a multiple-
item scale for measuring consumer perceptions of services quality”. Journal
of Retailing, v. 64, n.1, primavera, pp. 12-40
- Parasuraman A., Zeithhaml, V. y Berry, L. (1994). Reassessment of
Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality:
Implications for Further Research. Journal of Marketing, 58, enero, pp. 111-
124.
- Buttler, F. (1996). “SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda”.
European Journal of Marketing, Vol. 30, nº 1, pp. 8-32. Carman (1990);
- Gronroos C. (1994). Marketing y Gestión de Servicios. Ed. Díaz de Santos.
Madrid. Fransi (2002)
51
- Johnson, B. (1988). Marketing: It’s not everything. College Board Review. 14
– 26 Posterga y Markham (2001)
- Eiglier, P. y Langeard, E. (1975). “Une Approche Nouvelle du Marketing des
Services”. Revue Francaise de Gestión. Número 2. Noviembre.
- Eiglier, P. y Langeard, E. (1989). Servucción. El marketing de servicios.
Editorial McGraw- Hill. Madrid.
- Eiglier, P. y Langeard, E. (1993). Servucción. El marketing de servicios.
Editorial McGraw- Hill. Madrid
- Cronin, J. y Taylor, S. (1994). “SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling
Performance-based and Perceptions minus Expectations Measurament of
Service Quality”. Journal of Marketing. No. 58, pp. 125-131.
-
- Casas, Mar (2007) Guía de atención al cliente, Cámara oficial de comercio,
industria y Navegación de Cartagena. España, LOYGA, Artes Gráficas
-
- Martínez Cortizas, D. (2013) Marketing experiencial: Un paso más allá de la
buena atención al cliente. Mundiario. Recuperado el 21 de Julio, 2013 de
http://mundiario.com/blog/2013/06/21/marketing-experiencial-un-paso-mas-
alla-de-la-atencion-al-cliente/
-
- Salguero, T. (2009) Servicio al cliente, en el registro de vecindad de la
Municipalidad de Mixco, Tesis, Universidad Rafael Landívar
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- Zeithaml, V. (2008) Boletín económico de información comercial española:
Publicación semanal del Ministerio de Económica y Hacienda. México: Mc
Graw-Hill
-

52
- CHRISTOPHER, Martin & PAYNE, Adrian & BALLANTINE, David. Marketing
relacional: integrando la calidad, el servicio al
- cliente y el marketing.
- Mavarez Sonia, Gladis Hernández, Reyes Moraima y Emilia Cuenca. El
gerente
- educativo y su influencia en el comportamiento organizacional.
- http://www.redeconomia.org.ve/documentos/desageren/gerenedu.pd
- ANEXO
- 1.-Tipo de usuarios

- Proveedores
- Público en general
- Autoridades
- Consultores
- Periodista
- 2.-Motivo de la visita

- Asuntos logísticos
- Gestionar y dejar documentos
- Visita personal y /o entrevista
- 4.-Ambiente donde normalmente lo atienden

- Sala de recepción para 6 personas sentadas

- Escritorio
- Auditorio
- 5.-Numero de pedidos que retornan por la misma diligencia

- Regresa 1 vez
- Dos veces por trámite
- Primera vez Varias veces

53
- Dependiendo de la diligencia
- No opinan

- 6.-Atención recibida- oficina

- No manifestó tener problemas
- Manifestó tener problemas
- retraso en el asunto
- No se encuentra el funcionario No opina

- 7.-Servicio con retraso

- No hay retraso en la prestación de diligencias
- Existe retraso en la prestación de sus entrega de sus expedientes
- Otros (no opinan)

- 8.-Costos de retrasos
-
- Genera costos adicionales No genera costos

- 9.- Calificación del espacio físico

- Bueno
- Regular
- No adecuado
- Es ínfimo y arreglado
- Otro

- 10.-Información del usuario

- Ausencia de dar a conocer al usuario asuntos de seguridad y riesgo

- 11.-Satisfacción de los servicios de atención

- No está satisfecho de la atención

- Demora en la atención

54
- No dan información
- Puede ser mejor
- Otro (no opinan)

- 12.- Calificación de la atención

- Muy buena
- Buena
- Regular
- Veloz y eficaz
- Se preocupan en la atención
- Otros

- 13.- Atención recibida-oficina

- Buena
- Regular
- Muy buena
- Mala
- Atención con cordialidad
- Son más rápidos
- Atención es oportuna
- Otros

- 14.- Tiempo de espera en la

- De 5 a 20 minutos
- De 1 hora a más
- Más de 2 horas
- Días
- Más tiempo
- Atención por orden de llegada

55
- Dependiendo del trámite
- Trabajador que se busca no está
-

56
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
Es una investigación de tipo experimental; porque parte de una realidad su hipótesis se adecua a los hechos, en razón de
que responde a los interrogantes y objetivos propuestos para mejorar la productividad de los servidores en la Municipalidad
de Tarma

TITULO
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA POBLACION

57
 Problema General Objetivo General Hipótesis General Gerencia Es una investigación de 38 trabajadores de la
En esta investigación se Municipalidad de
¿Cuáles son las
Plantear la instalación de la anuncia que mediante la
tipo experimental; porque
Tarma
implicancias en la implementación de la implementación de la parte de una realidad su
implementación de la Gerencia para mejorar la Gerencia en Defensa Civil
hipótesis se adecua a los
Gerencia de Defensa Civil productividad de los para mejorar la
de la Municipalidad de servidores en la municipalidad productividad de los hechos, en razón de que
Tarma durante el periodo de Tarma trabajadores deficiencias,
responde a los
carencias y limitaciones
de doce meses Objetivos del funcionamiento en la Calidad de interrogantes y objetivos
Problemas Específicos
oficina de Defensa Civil de
a. ¿Existe calidad en el Específicos la Municipalidad de Tarma servicio
propuestos para mejorar la

servicio, 2017? permitirá mejorar la productividad de los

a. Contar con financiamiento prestación de servicios
b. ¿Existe prevención en emergencias. servidores en la
Hipótesis Específicas
presupuestal en b. Cumplir fehacientemente a. La ausencia de Municipalidad de Tarma
emergencias Tarma, con todas las funciones financiamiento en
2017? que compete emergencias incide en la
c. ¿Existe monitoreo de c. Determinar la relación calidad del servicio de
ayuda de primeros entre implementación de atención al damnificado
Gerencia y la calidad de b. El apoyo presupuestal
auxilios 2017? atención en la por parte del Estado en
Municipalidad de Tarma Defensa Civil en la
municipalidad de Tarma
es baja.
c. El personal contratado
en Defensa Civil en la
municipalidad de
Tarma no se encuentra
debidamente
capacitado

58