Riad CHERRAT

La qualité depuis Hammurabi

le Code de Hammurabi stipule que si un
entrepreneur construit une maison qui
s’effondre en causant mort d’homme,
alors cet entrepreneur devra être
exécuté!
Évolution de la qualité
Inspection ;
contrôle statistique de la qualité ;
assurance qualité ;
gestion stratégique (management) de la qualité.
Les grandes dates de la qualité
Date Pays Événement

1906 Monde Commencement de la normalisation internationale, avec la création de la Commission

électrotechnique internationale ( CEI ).
1924 USA Création du Département Qualité Bell Telephone Laboratories
avec Shewhart , puis Deming et Juran
1926 France Création de l' Association Française de Normalisation ( AFNOR ).

1928 USA Juran présente un cours de formation professionnelle nommé Quality control.

1934 USA Développement du diagramme de Pareto pour la classification des défauts selon leur gravité.

1942 USA Programme de formation à la Maîtrise de la Qualité par Deming et Juran dans les usines
d'armement US.
1946 Japon Création de la JUSE sous la direction d' Ishikawa .

1947 Monde Création de l' ISO

1948 Japon Le ministère de la défense américain charge Deming d'une étude économique sur le Japon.

1961 USA Méthode « 0 défaut" par Crosby dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO.

1961 France Création de l' Association Française des Qualiticiens ( AFQ ).

Les grandes dates de la qualité
Date Pays Événement
1970 France L' AFNOR lance l'étude des normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.

1971 Japon Publication du " Manuel des Cercles de Qualité " par la JUSE

1971 USA Création des premiers cercles de qualité américains , à partir des ouvrages d' Ishikawa

1978 France Création de l' Association Française pour l'Analyse de Valeur

1979 Monde Lancement de l'étude de normes internationales d'assurance de la qualité par l' ISO

1981 USA Intervention télévisée de Juran sur CBS

"Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas nous?"
1987 Monde Naissance de la série des normes ISO 9000

1994 Monde Évolution des normes ISO 9000

1996 Monde Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour la certification de système
de management environnemental.
1999 Monde Naissance du référentiel OHSAS 18001 destiné aux systèmes de management de la santé et
de la sécurité au travail.
2000 Monde La norme ISO 9001 remplace les normes ISO 9001:1994, ISO 9002, ISO 9003 .

2002 Monde La norme ISO 19011 qui fixe les lignes directrice de l'audit pour les systèmes de management
de la qualité.
 Qualité
Le concept de qualité appliqué au monde industriel est né
après la seconde guerre mondiale au Japon. Dans un pays en
ruine, des spécialistes américains (Juran er Deming) sont
intervenus pour reconstruire l'économie.
Leur premier travail a été de définir la qualité. On peut citer :
Juran : "la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi "
Crosby : "la qualité, c'est la conformité aux spécifications "
Le Concept de la qualitè
Dans le langage courant, le terme qualité désigne une
manière d’être. Par exemple pour un tissu, on dira qu’il est
de bonne qualité.

Son emploi peut être ambiguë car il sous-entend souvent

ce qui se fait de mieux alors qu’étymologiquement il
traduit plus la conformité1 ou l’aptitude reconnue à faire
quelque chose comme dans l’expression : « ès-qualité ».
Le Concept de la qualitè
En entreprise on retrouve ces aspects de conformité et
l’aptitude.
Dans l’histoire de l’industrialisation, le taylorisme a
permis de développer cette notion de conformité (un
grand nombre de modèles identiques). Cette approche,
souvent décriée, a permis à l’entreprise FORD de fournir
des modèles T très appréciés dans le contexte économique
de l’époque.
La concurrence, du fait de son internationalisation, est
devenue très vive. Pour être sûrs de leur choix, les clients
potentiels que nous sommes ont besoin d’être rassurés
sur les aptitudes de leurs fournisseurs.
 Le Concept de la qualité
Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur
renommée (image de marque, tradition, résultats en
compétition, etc.), elle peut être également cautionnée par une
reconnaissance extérieure.

De même les normes ISO 9000 certifient une aptitude,

destinée à rassurer le client.

Les besoins du marché évoluent très vite. Les séries, de plus

faible taille, doivent présenter un niveau de fiabilité accru, une
large palette d’options, tout en demeurant dans une fourchette
de prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualité
de simple technique vers une démarche de management.
La qualité est la réponse au besoin
Dans les années 70, surgit la crise pétrolière et une baisse
de la consommation. L'offre devient supérieure aux
besoins. Les produits deviennent plus complexes,
intégrant de nouvelles fonctions. Une nouvelle facette de
la qualité apparaît alors.
La qualité est la réponse à l’utilisation
Dans les années 80, l'économie se mondialise, les
prix baissent. L'offre est très supérieure à la
demande. De plus, les consommateurs sont plus
exigeants et sont structurés par le biais
d'associations.
L'innovation technologique fait que le moindre
produit est le résultat d'une chaîne aux
innombrables maillons. La qualité prend encore un
nouveau sens.
Les éléments objectifs et subjectifs

-Facteur subjectif prédominant si le produit est

fortement influencé par les goûts changeants des
consommateurs, (la mode par exemple).

-Les facteurs subjectifs sont souvent sous-estimés.

Même dans la haute technologie : Entreprises
négligent le fait que les consommateurs risquent
de penser que le produit ne satisfait pas à leur
besoin, bien qu'il soit techniquement supérieur.
 La segmentation
Par le passé, notion de qualité fortement
associée à la notion de haut-de-gamme.
ère du marketing par segmentation: Moins
en moins de concurrents qui produisent des
offres «taille unique» qui couvrent l'ensemble du
marché.
La qualité est maintenant liée à chaque
segment de marché.
La qualité du produit et celle des processus.
Essentiel de distinguer entre la qualité des
produits et celle des processus. Garvin (1987),
cite huit attributs de qualité liés aux produits :

- la performance,
- la fonctionnalité,
- la robustesse,
- la durée de vie,
- l'entretien,
- la conformité,
- l'esthétique et la qualité perçue (avant l'achat).
 La qualité du produit et celle des processus.

Mais le produit s'il n'est pas supporté par des

processus de qualité :

vitesse de livraison,
coût,
Assortiment,
autres attentes des clients cibles.

l'offre complète ne sera pas de qualité.

La qualité maîtrisée

A la qualité souhaitée par l’utilisateur, l’entreprise

fait correspondre une qualité programmée ou
prévue, puis obtient une qualité réalisée (celle du
produit sortant ).

L’idéal est obtenu lorsque ces trois qualités

sont confondues : c’est la qualité maîtrisée ou
réussie.
Qualité programmée, souhaitée, réalisée et maîtrisée.
Qualité programmée, souhaitée, réalisée et maîtrisée.
 Conformité

La qualité d’un produit ou d’un

service dépend en grande partie de sa
conformité avec les besoins et les
désirs du client.
Exemple de problèmes de conformité
 Principales composantes de la qualité

La qualité du produit dépend de nombreuses

composantes.

Si l’une ne donne pas satisfaction, il y a

automatiquement non-qualité avec toutes les
conséquences qui peuvent en résulter.
Pour un utilisateur, quel qu'il soit, la satisfaction dépend:

composantes jugées composantes jugées

avant l'achat d'après l'image de
marque, après l'achat et
à l'usage
- présentation - délais.
esthétique. - fiabilité.
- caractéristiques - maintenabilité.
fonctionnelles. - disponibilité.
- performances. - durabilité.
- accueil. - sécurité d'emploi.
- S.A.V. - respect de l'environnement.
- prix. - coût global de possession.
- S.A.V.
 principales causes de non-qualité
interne à l'entreprise
- mauvaise conception.
- mauvais choix de matériau.
- mauvaise maintenance,
erreurs de réparation.
- surcharges, abus de service.
- rebuts.
- retouches.
- produits déclassés.
- accroissement des stocks.
- absentéisme, inactivité,
accidents.
- erreurs d'approvisionnement.
- procédés superflus.
- pertes.
- pannes.
- pollution.
externe à l'entreprise
- défauts et défaillances.
- réclamations, appels en
garantie.
- annulations de commandes,
pertes de clients.
- problèmes de livraison.
- pénalités, retards, agios,....
- remises exceptionnelles.
- travaux non ou mal facturés.
- remboursements de
dommages.
- frais de justice.
Le responsable qualité effectue la revue des causes
de non-conformités potentielles

Les sources d’information comprennent :

les risques au niveau de la sécurité du personnel ou du matériel,

les résultats des audits internes,
les résultats des audits clients,
les résultats des audits de l’organisme certificateur,
les dérives de la fabrication,
les indicateurs qualité,
les réunions production ,
les réunions qualité,
la revue de direction.
Notions sur la qualité
Anciennes notions de Définition
la qualité
la qualité est définie par
l'entreprise;
tentatives
d'amélioration;
la quantité au détriment
de la qualité;
la qualité a une
dimension technique;
la qualité du produit;
la qualité se mesure en
un endroit.
stratégique
de la qualité
la qualité est définie par le
client;
programme d'amélioration
continue de manière intense
(Kaizen);
la quantité grâce à la qualité;
la qualité est une dimension de
management;
la qualité de l'offre (produit +
services);
la qualité se mesure partout .
Les trois types de qualité ( modèle de Kano )
Autres définitions de la qualité
Obtention de la satisfaction durable du client, en répondant à ses
besoins et attentes, au sein d'un organisme s'engageant à améliorer
constamment son rendement et son efficacité.
Aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire, au moindre coût et
dans les moindres délais les besoins des utilisateurs. (ISO 9000 1982)
Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d'un
service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites. (ISO 9000 1987)
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites. (ISO 9000 1994)
Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences. (ISO 9000 2000)
Autres définitions de la qualité
• Le respect du cahier des charges
Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est
non mensongère. Attention nous verrons que des caractéristiques
fournies et non perçues par le client correspondent à de la surqualité, il
n’en a pas conscience et par conséquent n’en retirera aucune
satisfaction.
Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite
fourni par les exigences légales en vigueur dans le pays du client
(exemple : directives européennes sur les produits).
• Le maintien de la conformité
Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le
temps en utilisation normale. La durée de vie peut être appréciée très
différemment. Ainsi un véhicule parcourant 200 000 km à la moyenne
de 65 km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3 000 heures. Pour
un engin agricole, une durée de vie de 10 000 heures semble un
minimum.
 Autres définitions de la qualité
• La satisfaction implicite
Ce besoin n’est pas toujours exprimé explicitement (caractéristiques intrinsèques).
Certains objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propriétaire
comme par exemple une tenue vestimentaire dans une activité sportive (une
voiture de sport n’a pas uniquement comme mission d’assurer la fonction
déplacement de son propriétaire).
Pour les nouveaux produits il doit y avoir une adéquation entre les services de
marketing et de conception. Par exemple, à sa création la télécommande d’un
téléviseur correspondait bien à un besoin non décrit technologiquement par le
futur client.
Certaines exigences ne sont pas définies par le client tout simplement par
ignorance. Il pense naturellement que ces précisions sont de votre domaine en
tant que spécialiste (par exemple un type de conditionnement).
• La satisfaction économique
Il doit en avoir pour son argent. N’oublions pas qu’en dernier recours, c’est ce
dernier qui décide des produits qui vont se vendre et qu’une image de marque
peut se détruire rapidement par une seule série de mauvais produits
L’usine fantôme
Usine
fantôme

Selon FEIGENBAUM , l’usine fantôme peut représenter le détournement de

40% de la capacité de production de l’usine officielle.
COQ, coûts de la non-qualité
La norme Française X 50-126 parue en 1986, classe les
coûts résultant de la non-qualité en quatre catégories:
Les coûts internes
Les coûts externes
Les coûts de contrôle
Les coûts de prévention
Coûts des anomalies internes
Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences de qualité avant de quitter l’entreprise.
Exemples : rebuts, retouches, pertes de temps,
déclassement, sur -consommations
Coûts des anomalies externes
Frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux
exigences de qualité après avoir quitter l’entreprise.
Exemples : traitement des réclamations clients, pénalités
de retard, remplacement sous garantie, perte de clientèle
connue
Coûts de détection
Dépenses engagées pour vérifier la conformité des
produits aux exigences de qualité, c'est-à-dire pour
financer la recherche des anomalies.
Exemples : contrôle des produits, étalonnages, inspection
de la production, contrôle des factures.
Coûts de prévention
Investissements humains et matériels engagés pour
vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire
pour financer les actions menées au niveau des causes
des anomalies.
Exemples : la formation du personnel, les mesures de
sécurité, la communication, le SMQ, études de fiabilité,
AMDEC, etc.
Appellations du COQ
JURAN :
le coût d’évaluation et de prévention
le coût des défaillances
HARRINGTON :
coût direct (résultant et contrôlable)
coût indirect (coût d’opportunité et coût externe)
P. HERMEL :
coût réductible : coût des défaillances
coût de la prévention et de détection : coût productif et coût improductif.
AFNOR :
coûts des anomalies internes et externes
coûts de détection et de prévention
J.T.GODFREY :
coût de maîtrise des défaillances (coûts fixes)
coût des défaillances (coût variable)
coût des pertes de ventes (coût d’opportunité)
Enjeux du COQ
Besoin d’un système permettant de définir la différence
existant entre gaspillage et performance optimale,
Quantification de ce que l’entreprise dépense par suite de
l’imperfection des processus, des produits et du personnel,
Suscite l’attention du management, la qualité est une
réalité qui intègre les notions de coût,
Implication du personnel; connaissance des coûts de ses
erreurs et des mises en rebus,
Rentabiliser les efforts déployés pour résoudre les
problèmes ; quantifier les problèmes en termes financiers
et orienter les actions correctives vers les solutions
procurant le meilleur retour.
Le Coût et la Qualité
JURAN : les professionnels de la qualité doivent être
capables d’améliorer la communication entre les
cadres moyens, dont le langage est composé de
termes techniques, et les cadres supérieurs, qui ne
parlent que le langage de l’argent.
Philip Crosby considère que l’argent est le seul
indicateur pour mesurer la qualité.
 KAIZEN
En japonais le mot KAIZEN signifie
amélioration vers le bon, améliorations
sans gros moyens, en impliquant tous les
acteurs des directeurs aux ouvriers et en
utilisant surtout le bon sens commun.

La démarche Kaizen repose sur des petites

améliorations faites jour après jour, mais
constamment .
Sidi Mohammed KADIRI
 Les piliers de la philosophie Kaizen
Casser les paradigmes
Travailler le processus autant que les
résultats
Évoluer dans un cadre global
Ne pas juger ne pas blâmer

Sidi Mohammed KADIRI

 Le KAIZEN, le principe de
l'amélioration continue
Les caractéristiques principales de Kaizen sont:
1. diminuer les activités n'offrant pas de plus-
value;
2. rationaliser les ressources tout au cours du
processus;
3. diminuer les temps de cycle, les temps
d'encours et la grandeur des séries;
4. diminuer les temps de changement (SMED:
Single Minute Exchange of Dies);
5. réduire la surface nécessaire;

Sidi Mohammed KADIRI

 Kaizen : Le grand principe de
Deming

P
Plan

A D
Act Do

C
Check
P : Établir un plan de travail qui vous permet d’atteindre les objectifs
D : Réaliser ce qui a été planifié
C : Mesurer les résultats obtenus et vérifier par rapport aux objectifs
A : Apporter les améliorations nécessaires pour faire encore mieux

Sidi Mohammed KADIRI

 Valeur ajoutée
Une opération à valeur ajoutée est celle qui
transforme ou modifie un produit en ce qui est
vendu au client.

les spécialistes estiment que dans les entreprises

conventionnelles il y a près de …..% des opérations qui
sont des opérations à non valeur ajoutée

Sidi Mohammed KADIRI

 Valeur ajoutée
Une opération à valeur ajoutée est celle qui
transforme ou modifie un produit en ce qui est
vendu au client.

Les spécialistes estiment que dans les entreprises

conventionnelles il y a près de 95.% des opérations qui
sont des opérations à non valeur ajoutée
 La production à valeur ajoutée
La production à valeur ajoutée repose sur 5 principes:
1. La valeur est ce qui est perçu par vos clients.
2. Analysez vos processus actuels, déterminer ceux qui
engendrent du gaspillage et trouvez des moyens de les
améliorer.
3. identifiez les goulots d'étranglement dans vos processus.
4. Ne produisez que le nécessaire; réduisez les stocks. Les produits
sont conçus et fabriqués selon les besoins des clients
5. L'amélioration continue signifie qu'il est toujours possible de
perfectionner votre façon de faire, que ce soit en réduisant les
délais, les coûts, l'espace, les erreurs ou les efforts.

Sidi Mohammed KADIRI

Management total par la qualité
Mode de management d'un organisme, centré sur la
qualité, basé sur la participation de tous ses membres et
visant au succès à long terme par la satisfaction du client
et à des avantages pour tous les membres de l'organisme
et pour la société (AFNOR – ISO 8402-1994).
La gestion de la qualité
C'est un moyen que se donnent certaines
organisations, dans la but de:
la mise en conformité par rapport aux standards du
marché (certification selon la norme ISO 9001 ou
ISO/TS 16949),
la recherche de l'efficience qui est l'efficacité avec
économie de ressources (amélioration continue) ,
assurer leur pérennité en s'assurant de la satisfaction des
partenaires, des fournisseurs aux clients en passant par
les actionnaires, les employés et l'État.
On parle alors de Qualité Totale
Assurance de la qualité
Ensemble des actions préétablies et systématiques
nécessaires pour donner la confiance appropriée qu'un
produit ou service satisfera aux exigences relatives à la
qualité (AFNOR – ISO 8402-1994).
Système de management de la
qualité
Les Principes de Management de la Qualité
PRINCIPE 1 ORIENTATION CLIENT

PRINCIPE 2 LEADERSHIP

PRINCIPE 3 IMPLICATION DU PERSONNEL

PRINCIPE 4 APPROCHE PROCESSUS

PRINCIPE 5 MANAGEMENT PAR L’APPROCHE SYSTEME

PRINCIPE 6 AMELIORATION CONTINUE

PRINCIPE 7 APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION

PRINCIPE 8 RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS

Principe 1 : Orientation client
Objectifs :
Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients
Comprendre son environnement (marchés, concurrents, technologies,
réglementations) et anticiper les évolutions
Développer le sentiment de confiance de la part du client
Fidéliser la clientèle
Méthodes :
Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y
compris ceux de clients potentiels
Déterminer les caractéristiques essentielles du produit pour ses clients et
utilisateurs finaux
Identifier et évaluer la concurrence sur son marché
Identifier les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages
concurrentiels futurs
Définir, gérer et maîtriser une organisation processus pouvant être
clairement comprise par ses clients
Principe 2 : Leadership
Objectifs :
S'impliquer au quotidien dans le management de la qualité
Communiquer et faire comprendre à l'ensemble des personnes les objectifs
et orientations de l'organisme
Être exemplaire et le montrer
Méthodes :
Établir une vision, une politique et des objectifs stratégiques cohérents avec
la finalité de l'organisme
Identifier les parties intéressées autres que le client et conserver une
réponse équilibrée face à leurs besoins et attentes
Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la
qualité et le système de management de la qualité
Définir des méthodes de mesure des performances de l'organisme qui
permettront de déterminer si les objectifs planifiés ont été atteints
Créer un environnement propice à l'implication et au développement du
personnel
Principe 3 : Implication du personnel
Objectifs :
Motiver et impliquer le personnel pour la réalisation des objectifs de
l'organisme
Le faire participer à l'amélioration continue
Faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnelle à
la performance globale de l'organisme
Méthodes :
Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance,
de satisfaction professionnelle et de développement individuel
Encourager l'implication et le développement des personnes :
par la formation continue et les plans de carrière,
par la définition des responsabilités, des d'objectifs individuels et d'équipe,
par la reconnaissance et la récompense,
en créant les conditions qui encouragent l'innovation,
en communiquant les suggestions et les résultats,
en étudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent
l'organisme.
Principe 4 : Approche processus
Objectifs :
Réduire les coûts et durées de cycle
Utiliser efficacement les ressources
Améliorer en continue les résultats et les processus sur la base de
mesures objectives
Méthodes :
Identifier et gérer les activités
Définir le rôle des personnes par rapport à la maîtrise du processus
Mettre en place des indicateurs pour chaque processus
Analyser et mesurer les résultats du processus
Évaluer les risques, conséquences et impacts des activités sur les
parties intéressées
Principe 5 : Management par approche
système
Objectifs :
Garantir la cohérence entre la stratégie de l'entreprise, la politique
qualité, le système de management de la qualité et l'ensemble des
dispositifs mis en œuvre (notamment les objectifs)
Maîtriser les relations entre les processus au sein du système de
processus, ainsi que leurs combinaisons et interactions
Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence,
l'efficacité et l'efficience de l'organisme
Méthodes :
Définir les interactions entre les processus
Maîtriser les processus et les mettre en amélioration continue
Principe 6 : Amélioration continue
Objectifs :
Avoir un système revu régulièrement
Améliorer en permanence l'efficacité du système de management
Réagir avec souplesse et rapidité face aux opportunités
Déterminer, prévenir et remédier aux causes de non-conformité
Accroître la satisfaction client
Méthodes :
Définir et mette en oeuvre un processus d'amélioration continue
Définir des objectifs d'amélioration en rapport avec les objectifs
stratégiques de l'organisme
Définir un système de mesures afin d'assurer le suivi
Principe 7 : Approche factuelle pour la
prise de décisions
Objectifs :
Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données
factuelles et enregistrées
Développer continuellement la connaissance de l'organisme
Méthodes :
Identifier les besoins en informations
Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et
externes
Convertir les informations en connaissances utiles pour
l'organisme
Utiliser les données, les informations et les connaissances pour
établir des stratégies et atteindre les objectifs
Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations
Principe 8 : Relations mutuellement
bénéfiques avec les fournisseurs
Objectifs :
Promouvoir et faciliter la communication
Créer de la valeur pour les deux parties
Respecter les exigences des deux parties
Méthodes :
Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres
organismes comme partenaires potentiels
Établir en commun une compréhension claire des besoins et
attentes de l'organisme et du fournisseur
 60

L ’optimum global est meilleur que

Σ des optimums locaux
L’entreprise et ses processus
Données
L’entreprise est constituée
d’entrée
d’un ensemble de sous systèmes
qui fonctionnent pour réaliser
ce que nous réalisons
pour nos clients.

Chaque sous système

répond à la définition
Données
de sortie
d’un processus.
L’entreprise et ses processus

La performance de chaque processus contribue à la

performance de l’ensemble
Qu’est qu’un processus ?
Définition : Ensemble d'activités corrélées impliquant des
ressources (hommes, matières, matériels), ayant un début
et une fin, générant un produit affecté d'une valeur ajoutée
positive.
La notion de processus
Un processus nécessite :
des entrées
des sorties
des moyens de maîtrise
des activités Moyens de maîtrise
(par exemple : procédure
procédure))
des ressources

Entrées
Activités Sorties
+
Ressources
L’interaction entre les processus
Processus Processus
A C

Processus
Processus D
B

L’identification des processus, de leur

Entrées
Sorties enchaînement et de leurs interactions
Maîtrise est essentielle à leur maîtrise
Les différents types de processus

Processus de direction
(ou de pilotage)

Processus de réalisation Produit

(ou opérationnels) /Service

Processus de support
(ou de soutien)
Processus de direction
Ce sont les processus qui :
déterminent les orientations et l’organisation de
l’organisme
fixent les bases de la dynamique d’amélioration
Quelques exemples :
élaboration de la stratégie
définition de l’organisation
management qualité
management des ressources
communication interne
etc.
Processus de réalisation
Ce sont les processus qui génèrent directement de la
valeur ajoutée pour le client.
Ils sont essentiellement liés à la réalisation du P/S :
commercial
conception et/ou développement
achats
production
livraison
etc.
Processus de support
Ce sont les processus qui sont nécessaires au
fonctionnement efficace de l’organisme, sans générer
directement de la valeur ajoutée pour le client
Quelques exemples :
ressources humaines
système d’information
maintenance, métrologie
etc.
En fonction de l’activité de l’organisme, les processus de
support peuvent être des processus de réalisation (et
réciproquement)
Démarche d’analyse d’un processus
Décrire le processus

Analyser le besoin des clients

Analyser les risques de défaillance

Traiter les risques de défaillance

Documenter le processus
Décrire le processus
Qui sont les clients internes et/ou externes ?
Qui sont les fournisseurs internes et/ou externes ?
Quels sont les éléments d’entrée et les éléments de sortie
(matériels, immatériels, informationnels) ?
Quel est l’enchaînement des activités et/ou tâches
réalisées ?
Quels sont les moyens (humains, techniques, etc.) mis
en œuvre ?
Analyser le besoin des clients
Quel est le juste niveau de qualité requis
(caractéristiques, délais) ?

Quels sont les critères d’appréciation de la

qualité ?

Quels sont les moyens de mesure à mettre en

œuvre ?
Analyser les risques de défaillance
Quelles sont les défaillances du processus pouvant
affecter le P/S ?
Quelles sont les conséquences ou effets de ces
défaillances ?
Quelles sont les causes de ces défaillances ?
Quelles sont la gravité
gravité, la fréquence et la probabilité de
détection de ces défaillances ?
Quels sont les risques associés à ces défaillances ?

Outil privilégié : AMDEC

Traiter les risques de défaillance
Choisir les risques de défaillance qui ne peuvent
être tolérés
Mettre en place les dispositions nécessaires pour
éliminer les causes :
formation et/ou qualification
documentation
automatisation, maintenance préventive
etc.
Mesurer l’efficacité

Outil privilégié : méthodologie

de résolution de problème
Documenter le processus
Un processus peut donc être documenté par tout type de
document, par exemple :
document
logigramme
liste guide
formulaire
procédure
« Processus documenté » ne signifie donc pas
automatiquement « procédure » !
 Documenter le processus

Rappel important : le § 4.2 d’ISO 9001 spécifie :

« L’étendue de la documentation du SMQ peut différer d’un organisme à l’autre

en fonction de la taille de l’organisme et du type d’activités , de la complexité

des processus et de leurs interactions et de la compétence du personnel »

ISO 9000
Le système de management de la qualité ISO 9000 se base sur
le principe de la satisfaction du client en évitant la non-
conformité à toutes les étapes de conception,
d’approvisionnement, de fabrication et de livraison du
produit
Le modèle d’ISO 9001

Responsabilités

Satisfaction
de la direction
Client

Client
Management Mesures, analyse
Exigences

des ressources et amélioration

Réalisation
Procesus 1
Processus 2
du produitProcesus 3 Produit
Entrées et/ou service Service
Sorties
ISO 9000
Le système ISO 9000 repose sur une organisation
interne chargée de :
gérer et maîtriser la qualité,
l'intégrer dans l'entreprise,
élaborer des moyens documentaires tels que:
o ceux décrivant les dispositions générales ;
o les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou
Plans Qualité);
o ceux relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et
enregistrements relatifs à la qualité).
ISO 9000
ISO 9001 encourage les organismes à structurer leur
SMQ autour de l’approche processus

ISO 9001 explicite les notions de :

processus
d’interaction entre les différents processus

La maîtrise de l’interaction des processus est

essentielle au management efficace de l’organisme
Les références ISO 9000
Principe Référence Titre

Systèmes de management de la qualité – principes essentiels et

Comprendre ISO 9000
vocabulaire

Systèmes de management de la qualité – lignes directrices pour

Construire ISO 9004
l'amélioration des performances

Démontrer ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – exigences

Audit des systèmes de management de la qualité et de

Améliorer ISO 19011
l'environnement
Les références ISO 9000
ISO 9001 et ISO 9004 sont destinées à être utilisées ensemble
ensemble, mais
elles peuvent être utilisées séparément

Leurs domaines d’application diffèrent mais leurs structures sont

identiques

ISO 9001 est utilisable pour la certification ou dans le cadre de

relations contractuelles

ISO 9004 vise l ’amélioration de la performance globale de

l’organisme

ISO 9004 n’est pas un guide d’application mais un recueil de

concepts
Les références ISO 9000
ISO 9001 a été conçue pour être compatible avec d’autres systèmes
de management

ISO 9001 est cohérente avec ISO 14001 pour coordonner SMQ et
SME

Pas d’exigences relatives aux autres systèmes de management

(environnement, hygiène, sécurité, financier, etc.)

ISO 9001 est ouverte à l’intégration avec d’autres systèmes de

management
Le sommaire général d’ISO 9001
Les éléments généraux Les exigences
Avant-propos 4 Système de management de
0 Introduction la qualité
1 Domaine d’application 5 Responsabilité de la
2 Références normatives direction
3 Termes et définitions 6 Management des ressources
7 Réalisation du produit
8 Mesures, analyses et
amélioration
Les exigences
4. Système de Management de la qualité

4.1. Exigences générales

L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre, entretenir et
améliorer en continu un SMQ conforme aux exigences d’ISO 9001
4.2. Exigences générales relatives à la documentation
la documentation doit comprendre :
les procédures documentées exigées par ISO 9001
les documents nécessaires à l’organisme pour assurer le
fonctionnement efficace et la maîtrise de ses processus
Valeur de la documentation
La documentation permet la communication et la
cohérence des actions . Son utilisation contribue à :
a) réaliser la conformité aux exigences des clients et
l'amélioration de la qualité;
b) offrir une formation adaptée;
c) assurer la répétabilité et la traçabilité;
d) fournir des preuves tangibles;
e) évaluer l'efficacité et la pertinence continue du système
de management de la qualité.
Les exigences
5.Responsabilité de la direction
Engagement de la • La direction s’engage à développer et améliorer un système de
direction management de la qualité
• La direction assure que les besoins des clients sont
Ecoute client déterminés et respectés
Politique qualité • L’organisme élabore sa politique en matière de qualité
• L’organisme planifie la qualité, y compris les objectifs qualité
Planification
• L’organisme définit les rôles et responsabilités
• La direction est responsable de la préparation du Manuel
Qualité
Gestion • La direction nomme un membre responsable de la qualité
• L’organisme établit des procédures
• L’organisme détermine les enregistrements relatifs à la qualité

Revue de direction • La direction revoit le système qualité

Les exigences
6. Management des ressources

Mise à disposition des • L'organisme détermine les ressources nécessaires

ressources

• L’organisme sélectionne le personnel selon ses

compétences
Ressources humaines
• L’organisme dispense la formation nécessaire

• L’organisme met en œuvre les équipements, espaces

Installations de travail et matériels nécessaires

• L’organisme gère les facteurs humains et physiques

Environnement de travail de l’environnement de travail
Les exigences
7. Réalisation du produit
Planification des
• L’organisme planifie et documente les processus de
processus de
réalisation
réalisation
Processus relatifs au • L’organisme identifie et revoit les exigences client
client • L’organisme communique avec ses clients
Conception et • L’organisme planifie et maîtrise la conception des produits
développement • L’organisme revoit, valide et vérifie la conception
• L’organisme sélectionne et évalue ses fournisseurs
Achats • L’organisme définit clairement les données d’achat
• L’organisme vérifie les produits achetés
• L’organisme maîtrise la production
• L’organisme identifie et trace le produit
Activités de réalisation
• L’organisme conditionne le produit
du produit
• L’organisme préserve le produit du client
• L’organisme valide les processus
Maîtrise des
• L’organisme étalonne les dispositifs de mesure et de
dispositifs de mesure
surveillance
et de surveillance
Les exigences
8. Mesures,
Mesures, analyses et améliorations
Planification • L’organisme planifie et met en œuvre des activités de mesure
et de surveillance
Mesures et • L’organisme mesure le fonctionnement du système qualité et
surveillance en particulier la satisfaction du client
• L’organisme effectue des audits internes
• L’organisme mesure l’efficacité des processus
• L’organisme contrôle le produit

Maitrise des non • L’organisme identifie et maîtrise les non conformités

conformités
Analyse des données • L’organisme recueille et analyse les données relatives au
système de management de la qualité
Amélioration • L’organisme met en place des actions correctives et des
actions préventives
Le modèle d’ISO 9001

Responsabilités

Satisfaction
de la direction
Client

Client
SMQ
Management Mesures, analyse
Exigences

des ressources et amélioration

Réalisation
Procesus 1
Processus 2
du produitProcesus 3 Produit
Entrées et/ou service Service
Sorties
Le modèle d’ISO 9001

Satisfaction
Responsabilités
de la direction
Client

Client
Management Mesures, analyse
Exigences

des ressources et amélioration

Réalisation
du produit Produit
Entrées et/ou service Service
Sorties
Les références ISO 9000
Principe Référence Titre

Systèmes de management de la qualité – principes essentiels et

Comprendre ISO 9000
vocabulaire

Systèmes de management de la qualité – lignes directrices pour

Construire ISO 9004
l'amélioration des performances

Démontrer ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – exigences

Audit des systèmes de management de la qualité et de

Améliorer ISO 19011
l'environnement
Le sommaire général d’ISO 9001
Les éléments généraux Les exigences
Avant-propos 4 Système de management de
0 Introduction la qualité
1 Domaine d’application 5 Responsabilité de la
2 Références normatives direction
3 Termes et définitions 6 Management des ressources
7 Réalisation du produit
8 Mesures, analyses et
amélioration
Audit : ISO 8402
Examen méthodique et indépendant, en vue de
déterminer :

1. Si les activités et les résultats relatifs à la Qualité

satisfont aux dispositions pré-établies

2. Si ces dispositions sont mises en œuvre de façon

effective et sont aptes à atteindre les objectifs
L’audit
L’audit est un examen permettant d’évaluer :
l’existence

l’application d’un système qualité par rapport à un référentiel fixé au départ

l’adéquation

Le but principal d’un audit est d’évaluer le besoin

d’action, d’amélioration ou de correction.
L’audit
L’audit est un outil de progrès qui n’est :
ni une inspection,

ni un moyen de contrôle,

ni un mode de surveillance
L’évaluation
Elle vise à déterminer, d’une manière plus ou moins
approximative, si la pratique est bonne ; ceci peut se faire
sous une forme plus ou moins formalisée, avec ou non
l’utilisation de textes de références et l’on enregistrera plus ou
moins les résultats.

Il n’est pas besoin d’être indépendant d’un service pour

l’évaluer : un chef de service peut évaluer chaque semaine si
le travail se réalise correctement.
L’inspection
C’est une action de surveillance et de contrôle ; elle peut
être réalisée pour vérifier l’application d’un code obligatoire,
le respect d’une réglementation etc.

Le diagnostic fait appel à l’expertise pour identifier les

dysfonctionnements, leurs causes et les plans d’actions
correspondants.
Types d’audit
audit de structures :
ressources humaines, matérielles et financières
audit de ressources (mobilier, matériel,
consommables)
audit de procédures:
pratiques, attitudes, connaissances
audit de résultats: (taux)
Audit système logistique
1. Analyser les processus logistiques clés
2. Mesurer la performance de la chaîne logistique
3. Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche
de progrès permanent
4. Anticiper les changements vers de nouvelles
organisations logistiques
 LA LOGISTIQUE, C ’EST

Livrer la bonne référence, en bon état, au

bon moment, au bon endroit, dans la
quantité juste et nécessaire, dans le bon
conditionnement, avec les bons documents,
précédée, accompagnée et suivie par les
bonnes informations, le tout aux moins
mauvaises conditions économiques.
Lespoints clés de mise en
place
1. Implication

2. Organisation

3. Communication
 Démarche de l’audit
7. Suivi
6. Élaboration des
1. Choix du thème
recommandations

5. Analyse des 2. Choix des critères

résultats

4. Recueil des 3. Choix de la méthode

données de mesure
 Choix du thème
objectif de l'étape Actions
identifier les opportunités
d'amélioration et les
Cibler le thème
dysfonctionnements
pertinent et lancer le
sélectionner le thème prioritaire
projet
composer le groupe de projet
identifier le responsable de projet
Établir un
définir les responsabilités des
diagnostic de membres du groupe
situation
réaliser le bilan de l'existant
(collecte de données, analyse de
résultats)

Résultats de l'étape: points forts et points faibles repérés

objectif clairement défini
 Choix des critères
objectif de l'étape Actions
• procéder à l'analyse de la littérature
Construire le référentiel (réglementation, recommandations,
: publications .....)
• Définir les critères qualité
• Prendre en compte le contexte local
le créer, l'actualiser • rédiger le référentiel ou l'actualiser suivant le
ou le vérifier cas
• sélectionner les critères représentatifs de la
qualité à évaluer dans la pratique et leur
donner une valeur cible

Résultats de l'étape: référentiel construit

critères à mesurer identifiés
Référentiel : ASLOG, édition 2005
1 Management, Stratégie et Planification
2 Conception et Projets
3 Approvisionner
4 Produire
5 Déplacer
6 Stocker
7 Vendre
8 Retours et après vente
9 Indicateurs
10 Progrès permanent
 Choix de la méthode de
mesure
objectif de l'étape Actions
• Rédiger les critères sous forme de questions
Construire la feuille de à réponse fermée ou binaire (oui/non,
vrai/faux)
recueil de données ou
• tester la feuille de recueil des données et la
grille d'évaluation
réajuster si nécessaire
• Déterminer
Définir les modalités de • le type de l'étude
• la taille de l'échantillon
l'évaluation • la source d'information
• le mode de recueil des données
• Nommer l'évaluateur

Résultats de l'étape: cadre de l'étude défini

feuille de recueil des données élaborée
Exemple, Audit sécurité de l’entrepôt
Le site dispose-t-il d’un spécialiste de sécurité ?
Le réglementation ICPE est-elle respectée ?
Comment est tenu le registre de sécurité ?
Existe-t-il un local d’attente pour les chauffeurs ?
Les parkings du personnels sont-ils correctement protégés ?
Les entrées du site sont-elles protégées ?
Les quais sont-ils correctement équipés ?
Les consignes de sécurité sont-elles affichées?
Les extincteurs répondent-ils aux exigences réglementaires ?
Les exercices d’évacuation sont-ils pratiqués ?
La sécurité des palettiers est-elle assurée ?
Etc.

D’après le livre : Optimiser votre plate-forme logistique

 Exemple : Question 3.1.4
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES

Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les
principaux
fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de
service.

Pour avoir 2 points :

Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet.

Pour avoir 3 points :

Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des
conditionnements,
les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple.
Un
dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à
progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données
informatisé, délais, communication, transfert d’informations, …)
La notation
Par les risques Par la performance
0 : non mesuré ni pris en 0 : insuffisant
compte 1 : suffisant , même si pas
1 : mesuré chiffré
2 : contenu 2 : progrès, régulier, mais à
3 : maîtrisé l’occasion
3 : progrès volontaire

Par la problématique
0 : rien
1 : il y a une méthode
2 : on sait pourquoi, c’est un peu optimisé
3 : la méthode engendre un progrès, elle impacte sur la
stratégie, et est mise à jour en continu
 Recueil des données
objectif de l'étape Actions
Mesurer les critères dans • Organiser une réunion d'information
la réalité
• Remplir une feuille de collecte des données
par pratique évaluée

• Suivre l'évolution du recueil des données

Résultats de l'étape: échantillon prévisionnel atteint

collecte d'information exhaustive
 Analyse des résultats
objectif de l'étape
Identifier les causes des
écarts observés
Résultats de l'étape:
Actions
• Traiter les données recueillies:
• conversion des données en pourcentage
• présentation graphique des résultats
• rechercher et expliciter les causes des écarts
• professionnelle
• organisationnelle
• institutionnelle
• personnelle
écarts repérés
 Plan d'actions d'amélioration
objectif de l'étape
Actions
• Présenter les résultats aux professionnels
Élaborer le plan concernés et leur faire valider les causes des
d'amélioration écarts
• Recenser et prioriser les actions correctives
• Établir le calendrier prévisionnel des actions
• Nommer le responsable de chaque action
• Rédiger le rapport de l'étude

Résultats de l'étape: Programme d'amélioration établi et

responsable(s) nommé(s)
 118

Rapport d’audit:
un rapport détaillé de l’audit est fourni à la Direction (commanditaire de
l’audit), faisant état de la note obtenue, des points forts et des points à
améliorer.

Des remarques sont également produites pour aider l’entreprise à élaborer son
plan de progrès logistique.

Le rapport reprend tous les éléments généraux nécessaires : participants,

dates, domaines.

Tous les éléments concernant l’analyse des besoins en formation initiale,

perfectionnement et en recyclage sont identifiés.

Aucune personne ne doit y être mise en cause !


objectif de l'étape
Prévoir le suivi des
améliorations mises en place
Résultats de l'étape:
Suivi
Actions
• Fixer la période de réévaluation
• définir le nombre de critères à réévaluer
• Remanier si nécessaire la grille d'évaluation
• Assurer la collecte et l'exploitation des
données
• Identifier l'impact des mesures correctives
Modalités de la réévaluation fixées
Suivi assuré
L’auditeur
Neutre
Objectif • méthodique
indépendant • ponctuel
rigoureux • respect de l’éthique
motivé • droit de réserve
disponible • secret professionnel
 121

L’auditeur
Confidentialité : l’auditeur s’engage par écrit à ne
divulguer aucune des informations et/ou
documents collectés dans l’entreprise et à les
détruire dans un délai à convenir.

Ethique : à aucun moment l’auditeur ne porte de

jugement de fond sur les choix faits par
l’entreprise, dans quelque domaine que se soit.
L'auditeur
possède des objectifs écrits
est formé au recueil de données
connaît le référentiel
prend et confirme ses rendez -
vous avec les services audités
vérifie l'ensemble du matériel dont
il a besoin pour enquêter
L’auditeur est :
Neutre • méthodique
Objectif • ponctuel
indépendant • respect de l’éthique
rigoureux • droit de réserve
motivé • secret professionnel
disponible
 ISO 19011

QUALITE DE L’AUDITEUR
Connaissances et aptitudes

Expérience Formation Formation Expérience

professionnelle initiale d’auditeur d’audit

Qualité personnelles
 Les qualités de l’auditeur

La connaissance du
SAVOIR
référentiel audité

L’auditeur doit La connaissance de

SAVOIR-FAIRE
posséder la méthode d’audit

SAVOIR - ETRE Le comportement

L’audité
Est « serein »
Est disponible
Formule des réponses
objectives
précises
sans « parti pris »...
Avoir un objectif précis

Utiliser rigoureusement la méthodologie

Donner envie de progresser

Informer

Travailler en groupe