METODOS Y ESTRATEGIAS PARA

MANEJAR LAS CRISIS

CATEDRA: COMUNICACIÓN
EMPRESARIAL

CATEDRATICO: LIC. MARIO ALFREDO

CANTARERO

ALUMNO: GIOVANNI ROBERTO GOMEZ

HERNANDEZ

CARNET: GH100203

SAN SALVADOR 29 DE MAYO DE 2015

 INDICE
Páginas

Identificación de la Crisis 4-10

Plan de comunicación para las crisis 11-19

Manejo del caso Baterías Record 20

Conclusiones 21

Bibliografía 22
 INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como propósito analizar los métodos y estrategias para

manejar las crisis que se presentan en las organizaciones con el objetivo de poder

analizar cada uno de los elementos que afectan o influyen en este contexto.

La comunicación en situaciones de crisis responde a una realidad que, a menudo,

las empresas no quieren reconocer: éstas están expuestas a acontecimientos no

deseables que amenazan los objetivos de la empresa, convirtiéndose en un foco

de atención entre sus públicos. Es más, a menudo, las propias crisis estallan por

falta de una dirección y coordinación eficaz de la comunicación por parte de la

propia organización.
 Parte I: Identificación de las crisis

Definición y contexto histórico del término crisis

Hoy en día, estamos acostumbrados a encontrarnos la palabra crisis en cualquier

medio o soporte de comunicación. Es un hecho que no nos sorprende lo más

mínimo, es más, resultaría extraño ojear, por ejemplo, la sección de economía o

política de un periódico y no encontrar ni rastro del vocablo crisis.

Lo que podemos afirmar con toda seguridad es que la noción de crisis está ligada

a momentos de cambio, a momentos de rupturas que puede producir este cambio.

Pero sobretodo, cuando se trata de un cambio repentino, lo que conlleva a

situaciones de incertidumbre y suspenso por no saber cómo concluirá ese

proceso.

El término crisis podemos definirlo como una situación compleja y decisiva para la

supervivencia de una compañía u organización, producida por sorpresa, que

afecta al público (interno y externo) o/y al producto o/y al proceso o/y a la

distribución o/y a la seguridad o/y a los mercados financieros, en la que se acusa

una notoria escasez de información y en donde la organización se convierte en

centro de atención mediática pudiendo llegar a comprometer su imagen, su

credibilidad y su producción, y pudiendo interferir en el desarrollo rutinario de la

actividad.
Cualquier empresa, hoy en día, es susceptible de sufrir una crisis. Accidentes,

catástrofes naturales, conflictos sociales dentro de la propia organización, son

acontecimientos que pueden producirse en cualquier sector empresarial que se

trate. Pero obviamente, no todas las empresas padecen una crisis en el mismo

grado. Hay empresas que operan en sectores con posibilidades mayores de sufrir

más amenazas, ya sea por el entorno físico o competitivo, o bien, por el simple

hecho de estar expuestos en mayor medida a los medios de comunicación. Sea

cuál sea el nivel de vulnerabilidad, lo que está claro para cualquier organización es

que sufrir una crisis puede suponer la pérdida de crédito, de imagen y reputación,

poniendo en peligro su propia supervivencia o comprometiendo su futuro.

Tal y como señala Fearn-Banks (1996: 1) “una crisis puede y seguramente

sucederá. ¿Cuándo? Esa es la pregunta”. La misma autora piensa que cuando se

dan esas situaciones es más apropiado pensar negativamente que hacerlo en

positivo para poder efectuar una óptima gestión de crisis, ya que estos sucesos

conllevan resultados potencialmente negativos y que afectan, en primer orden, a la

imagen de la empresa, pudiéndose producir también consecuencias lastimosas

sobre sus públicos.

Es fundamental, pues, tener en cuenta que la crisis se basa en una incógnita por

desconocer el momento en el que puede producirse. Esa sensación de riesgo,

como veremos más adelante, puede verse disminuida si se llevan acciones de

prevención.

El hecho de que las crisis aparezcan de forma inesperada es lo que provoca que

en muchas empresas no se tenga la consciencia de lo necesario que resulta

poseer un plan de gestión de crisis. Muchos directivos optan por pensar que

cuando llegue la crisis ya se intentará hacer frente a esa situación de alguna

manera, pero lo que no saben, es que uno de los factores más importantes en

esas circunstancias es el factor tiempo y ganarle la partida requiere preparación y

previsión.

En sintonía con lo expuesto más arriba, encontramos otra explicación de la

naturaleza de las crisis en una organización. Nos la proporciona Del Pulgar (1999:

112):

“Crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una compañía - producida por sorpresa

que puede afectar al público (interno y externo), al producto, al proceso, a la distribución, a la

seguridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria escasez de información que

tratan de paliar los medios convirtiendo a la organización en centro de atención y comprometiendo

así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva.”

Este autor hace hincapié en los actores y elementos que pueden verse afectados

por una situación grave que alcanza la categoría de crisis cuando los medios de

comunicación, ante la carencia de información suficiente sobre lo que está

ocurriendo, comprometen la imagen, la credibilidad e incluso la propia razón de

existir de la compañía.

Al hablar de actores nos estamos refiriendo a todos los públicos susceptibles de

verse involucrados en una situación de crisis. Costa establece una tipificación muy

clarificadora de los actores que suelen aparecer en escena cuando una crisis se

desata en la organización:
Las crisis provocan gran presión mental:

 Producen amenazas a los objetivos y valores de personas u

organizaciones.

 Generan conductas asociadas a factores patológicos

(ineficiencia, recriminaciones…)

 Producen sobrecargas de información o ambigüedad.

 Generan fatiga mental y física.

 Provocan tensiones en los grupos y en las personas.

La comunicación se ha revelado como un aliado fundamental de la empresa para

una gestión correcta de la situación de crisis. El plan de crisis puede ser, además,

un elemento reductor del estrés

En función del tiempo del que disponemos para actuar, las crisis pueden ser:

 Inmediatas. No hay tiempo para la investigación.

 Desarrollo. Todavía disponemos de tiempo para investigar y

planificar.

 Permanentes o crónicas. Las continuas apariciones en los medios

de comunicación mantienen viva la crisis.

Para una mejor actuación profesional se pueden clasificar:

 Crisis evitables. Situaciones que podrían ahorrarse mediante una

actuación eficaz de la compañía y cuyo origen se encuentra

normalmente en acciones humanas (huelgas, boicots, acoso, etc.)

 Crisis no evitables. También podemos denominarlas accidentales,

ya que el origen muchas veces se encuentra en la naturaleza o en la

fatalidad (desastres naturales o accidentes)

¿Por qué podemos sufrir una crisis?

 Vulnerabilidad de la compañía, ya que opera en el sector ‘telco’, un

mercado importante y que afecta a millones de personas. Además,
pertenece a un grupo muy diversificado y global.

 Adversidad y hostilidad que supera ámbito de actuación

(competencia, clientes, oportunistas, ciberdelincuentes, etc.)

 Atención permanente de la opinión pública y prioridad informativa

por parte de los medios de comunicación.

Actores de una posible crisis

 Medios de comunicación

 Consumidores y asociaciones de consumidores

 Administraciones Públicas y organismos reguladores

 Sindicatos y organizaciones políticas

 Competencia y otros intereses especiales (asociaciones sectoriales,

etc.)

 Matriz y dirección de la compañía

 Trabajadores y otros grupos relacionados con la organización

(proveedores)

Fases de una crisis

1. Detección de señales. Sondear, escuchar y examinar de forma

permanente.

2. Preparación y prevención. Hacer todo lo posible para evitarla y

estar preparados para cuando llegue.

3. Gestión (Comunicación). Tratar la crisis.

4. Contención o control. Intentar que la crisis no afecte a partes no

contaminadas.
 5. Recuperación. Aplicar programas de reanudación de la actividad en
las nuevas circunstancias.

6. Aprendizaje. Examen de las lecciones críticas aprendidas de las

experiencias vividas por la organización.

Elementos de vulnerabilidad

 Genéricos a la condición de empresa (denuncias, acusaciones,

extorsión, sabotaje, chantaje, etc.)

 Derivados del proceso de Marketing (publicidad, marketing directo,

etc.)

 Derivados del la prestación de los servicios o de los productos en sí

mismos

 Derivados del proceso de distribución

 Derivados del nuevo escenario competitivo o del marco legislativo y

regulador

¿A quién afecta una crisis?

 Público (posible daño físico, fraude, salud pública)

 Productos (seguridad, manipulación)

 Procesos

 Distribución

 Seguridad (extorsión, robo de base de datos)

 Empleados (rumores, especulaciones, accidentes)

 Mercados (OPAs, fusiones, adquisiciones)

 Parte II: Plan de Comunicación para la crisis.

¿Cómo podemos prepararnos?

 Vigilancia del entorno y control de rumores (foros, blogs, empleados,

etc.)

 Recolectar y analizar posibles conflictos, así como sus posibles

soluciones.

 Analizar la relación con los públicos y actuar (atención especial a los

medios de comunicación)

 Elaborar plan de contingencia (con estrategia, táctica, sistema de

alarma, canales, materiales de comunicación)

 Designación del comité de crisis. Nombramiento y preparación del

posible portavoz.

 Entrenamientos y simulaciones.

¿Cómo prepararnos? COMUNICACIÓN INTERNA

La importancia de la comunicación interna

 La falta de información interna facilita la propagación de rumores.

 Cuando la empresa cierra los canales de comunicación interna los

trabajadores buscan otros agentes que los escuchen.

 No puede existir una buena comunicación de crisis si no existe antes

una buena comunicación interna. Un buen clima interno facilita hacer
causa común.

 El modo en que se desarrolla la comunicación interna suele ser

también indicativo de cómo la organización se comunica con el
exterior.
¿Qué debe hacer la organización?

 Auditorias

 Seguridad de productos e instalaciones

 Preparación técnica (tanto en su actividad habitual como en el

desarrollo de una crisis)

 Preparación emocional interna

 Comunicación/información externa
¿Cómo prepararnos? METODOLOGIA

OBJETIVOS DEL PLAN DE CRISIS

 Identificar nuestras crisis.

 Establecer procedimientos.

 Asignar responsabilidades.

 Trazar líneas maestras en comunicación, que permitan la actuación

eficaz cuando surja la situación crítica.

 Proteger reputación de la compañía y preservar el negocio.

 Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.

Protocolo ante situaciones de crisis

Estrategia de comunicación

PROACTIVIDAD: aplicar la política de transparencia informativa de la compañía y

atender las peticiones inmediatamente.
Estrategia de comunicación

 Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente de

información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación

disponiendo de una serie de documentos principales.

 Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación. La

agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas suele ser

de vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de

los medios de comunicación que puedan determinar la postura frente al conflicto.

 Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en nuestro

criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación es importante

controlar la información que se da y como se proporciona. Un consejo en estos

casos que comparten muchos profesionales, es proporcionar una comunicación

mínima, discreta y transparente.

 Trabajar para prevenir una crisis

Auditoria

1. Investigación

Documento clave para elaborar las estrategias de contingencia de cualquier

crisis.

Temas referentes:

 Entrevistas a directivos

 Revisión de documentos de la compañía

 Análisis de crisis anteriores

 Revisión de los temas del sector

 Análisis de los recursos materiales y humanos

 Análisis de costes

Es necesario estudiar el entorno, los perjudicados por las crisis, los tipos de crisis
potenciales, los escenarios que se pueden crear, nuestra capacidad de
respuesta…
La auditoria tiene mucho de diagnóstico pero no es sólo eso.

Es necesario conocer claramente nuestra posición actual con los medios de

comunicación.

Una auditoria es muy valiosa para detectar puntos fuertes y débiles de la empresa
y para aprender. Gracias a ella podemos elaborar un mapa de riesgos.

La auditoria define la contingencia (materiales y sistemas de respuesta

específicos)

RIESGOS-PREOCUPACIÓN. A cada uno la comunicación que precisa

conocer:

 Accionistas-Inversión

 Empleados-Seguridad laboral y daños

 Clientes-Productos y servicios

 Competencia-Reputación

 Vecinos-Salud

 Comunidad Financiera-Efecto dominó

Manual de crisis

El manual será el eje sobre el que gire el programa de gestión de la crisis.

El propósito es que este documento sea lo suficientemente preciso y amplio como

para abordar todas las eventualidades al menos en lo que respecta a

responsabilidades, sistemas y procedimientos.

¿Que contendrá en Manual de crisis?

 Cultura corporativa y objetivos como base del plan.

 Diagnóstico. Análisis de crisis potenciales.

 Definición de escenarios y tipologías de crisis.

 Análisis de públicos afectados.

 Guía de acción. Sumario de tareas principales.

 Comunicación interna.

 Argumentos básicos. Mensajes clave.

 Relación con los medios de comunicación.

 Definición del centro de operaciones y del equipo de crisis. Directivos

y cadena de comando. Responsabilidades. Portavoz.

 Recursos externos.

 Control de declaraciones y comunicados preconfeccionados.

 Signos potenciales de advertencia de la crisis.

 Evaluaciones anteriores y background interno de la propia empresa o

del sector.

 Fichero periodistas, expertos, asesores, consultores, proveedores,

gabinetes legales, compañías aseguradoras, servicios de
emergencias...

 Creación de un “dark site” o web de crisis

Equipo de crisis-gestores de la crisis:

 CEO

 Portavoz

 Corporate Communication

 Departamento de Marketing

 Departamento de Operaciones

 Departamento Comercial

 Departamento de Recursos Humanos

 Departamento de Seguridad

 Departamento Administrativo-Financiero

 Departamento Jurídico

 Departamento de relaciones públicas

Training

Se trata de uno de los capítulos más importantes del programa de prevención

 Simulacros de situaciones de crisis

 Media Training

 Encuentros con los medios de comunicación

 Formación de portavoces

 Comunicación con un público hostil

 Análisis de las preguntas/respuestas que se utilizarán para completar

al manual de crisis
 Parte III: Proponga la forma de cómo abordaría
comunicacionalmente usted la crisis de Baterías Record

Después de analizar todo el material con respecto a la comunicación en

situaciones de crisis y como se manejo este caso puedo mencionar los siguientes

aspectos:

 En primer lugar la empres falló al no tener un plan para manejo de crisis, y

esto sucede porque generalmente somos reactivos y no preventivos.

 Luego no designaron a un vocero oficial para atender a los medios y eso

generó mas especulaciones y mala información que pronto comenzó a

difundirse.

 Nunca asumieron la responsabilidad social y económica por el daño

causado a la sociedad.

 La empresa dejo una mala imagen tanto local como internacionalmente

ante sus públicos, porque los directivos no dieron la cara en el momento

preciso. Eso lejos de beneficiar afectó aun más la imagen de la misma.

 Fue necesario haber tomado todas las medidas que se detallan en la parte

II de este documento para haber manejado de manera adecuada la crisis

que se les presentó. Pienso que de esa forma las consecuencias podrían

haber sido menos impactantes y no llegar aún al cierre de la compañía.

 CONCLUSIONES
 En la gestión de la crisis, las medidas de prevención, técnicas y de seguridad

deben ir acompañadas por flujos de comunicación planificados y coherentes

 Como hemos señalado anteriormente, las acciones comunicativas que deberá

llevar a cabo la empresa, y que se recogerán en un plan de comunicación de

crisis, tratarán de encauzar de la mejor manera posible ese momento no deseable

por el que atraviesa.

 El objetivo que persigue la comunicación en una situación de crisis es “conseguir

credibilidad en la empresa como fuente de información y generar confianza, tanto

en el conjunto de la opinión pública como en las autoridades y los medios de

comunicación.
 Gestionar una crisis significa planificar con previsión las posibles situaciones de

crisis que se pueden producir en una empresa capacitando a la misma para

ejecutar de manera rápida y eficientemente las medidas necesarias de

emergencia.
 FUENTES CONSULTADAS

 Enrique Ana (2007), La comunicación empresarial en situaciones de Crisis. Tesis doctoral.

 Carreras Roberto (2015) Gestión de Crisis. http://robertocarreras.es
 Cantarero Mario. Baterías de El Salvador De la robustez a su desplome