09/05/2018 AVA UNINOVE

Centros de responsabilidade e lucro

residual
APRESENTAR MÉTRICA ESPECIFICA PARA AVALIAR AS VARIAÇÕES ENTRE OS VALORES ORÇADOS E OS

EFETIVOS DE CADA CLASSIFICAÇÃO DOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE BEM COMO SUGERIR A

ADOÇÃO DO LUCRO RESIDUAL COMO FORMA DE AVALIAÇÃO DO CENTRO DE INVESTIMENTO.

AUTOR(A): PROF. ARMINDO APARECIDO EVANGELISTA

AUTOR(A): PROF. EDILBERTO PONCE BRACONI

CENTROS DE RESPONSABILIDADE
São denominados nas empresas pelos mais diversos nomes: unidades de negócio,
departamento, células administrativas e até centros de custos.

A rigor, os centros de responsabilidades são microentidades encarregadas de desenvolver determinadas

atividades, tarefas ou funções coordenadas normalmente por um gestor ao qual são delegadas atribuições e
cujo desempenho é mensurado de acordo com as responsabilidades assumidas.
Todos os centros de responsabilidade têm as saídas, isto é, liberam alguma coisa e tem entradas, ou seja,

consomem recursos.
Eles ainda podem ser classificados em quatro características:

1. Centro de custo (ou gasto);

2. Centro de receita;
3. Centro de resultado; e
4. Centro de investimento.

CENTRO DE CUSTO
É centro de responsabilidade em que se controlam os custos, mas não se controlam as receitas nem

o nível de investimento.

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Consequentemente, é possível medir de forma objetiva, em termos monetários, as entradas (inputs) do

centro de custo, mas não as saídas (outputs).

Dessa forma as saídas são medidas em unidades físicas de produtos ou pelos seus atributos qualitativos.

O centro de custos divide-se em centro de custo-padrão e centro de custo discricionário.

Centro de custo-padrão é aquele que tem as seguintes características básicas:

1. Entradas não medidas em termos monetários;

2. As saídas são medidas em termos físicos; e
3. Há uma relação direta entre a entrada e saída – correlação próxima de um.
 

Um exemplo típico de centro de custo-padrão é setor produtivo, cuja eficiência é medida pela quantidade de
insumos consumida para promover o atendimento de determinado nível de demanda, o que é realizado
mediante a análise das variações dos custos reais face aos custos-padrão. Entendendo-se que custo-padrão

é o montante que se espera incorre na produção de um item, num período futuro.

Como o custo padrão é evidenciado de forma analítica (materiais + mão de obra + gastos gerais de
fabricação), ao cotejar o custo padrão com o efetivamente incorrido é viável analisar as variações de cada

uma dessas parcelas:

 
Analise das variações de materiais:

variações de quantidade,
de preço
e de mista;
ou variações de quantidade e de preço, imputando a variação mista à variação de preço.
 

Δ quantidade = (quantidade padrão – quantidade real) X preço padrãoΔ preço = (preço padrão – preço real)
X quantidade padrão
Δ mista = (quantidade padrão – quantidade real) X (preço padrão – preço real)Analise das variações de mão

de obra: variações de eficiência, de taxa e de mista; ou variações de eficiência e de taxa, imputando a

variação mista à variação de taxa;
Δ eficiência = (horas padrão – horas real) X taxa padrão

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Δ taxa = (taxa padrão – taxa real) X horas padrão

Δ mista = (horas padrão – horas real) X (taxa padrão – taxa real)Analise das variações dos gastos gerais de
fabricação: variações de volume, de produtividade e de custo.

Δ total = custo padrão – custo real

Δ volume = (volume real – volume padrão) X custo fixo padrão / volume padrão
Δ produtividade = (tempo unitário de produção real – tempo unitário de produção padrão) X (custo variável

total padrão / tempo total de produção padrão) X volume real

 

Centro de custo discricionário é aquele cujas entradas e saídas não guardam uma nítida relação de causa e
efeito (correlação próxima de zero).
É recomendado um mecanismo que analise os atributos qualitativos de suas saídas.

 
Avaliação do centro de custo discricionário
O desempenho do centro de custo discricionário pode ser medido pela analise do gasto autorizado (dotação

orçamentária) com o gasto efetivo, e pela concomitante analise das atividades prestadas (muita das vezes
são serviços a outros departamentos da empresa) com o grau de satisfação dos usuários, prazo de execução,
completude do serviço e outros atributos qualitativos.

CENTRO DE RECEITA
É o centro de responsabilidade em que se controlam as receitas, mas não se controlam os gastos
nem o nível de investimento.

Nele é possível medir de forma objetiva em termos monetários as saídas (outputs) do centro de receita, mas
não as suas entradas (inputs).

Dessa forma, as entradas são medidas em unidades físicas.

 
Avaliação do centro de receita

O desempenho do centro de receita pode ser avaliado pela analise das variações de preço, volume,

sortimento, participação de mercado e demanda.

CENTRO DE RESULTADO
É o centro de responsabilidade onde os gestores controlam s as receitas e gastos dos bens e serviços

que produzem.

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Entende-se por controlar receitas e gastos ter significativa influencia e poder de decisão sobre essas
variáveis.

Podendo-se admitir que os gestores sejam responsáveis pela produção e pela venda, tendo ampla

autonomia sobre, ou seja, decidem sobre o que produzir, como produzir, quanto produzir, o nível de
qualidade, o preço e o sistema de distribuição e de vendas.

Enfim, determina o modo de alocação de recursos disponíveis, o mix de produtos e, portanto, a melhor

combinação entre receitas e despesas.

O responsável pelo centro de resultado será eficaz se alcançar o lucro projetado e para que isso aconteça o
gestor precisa ter autonomia em suas tomadas de decisão de forma descentralizada.

Isso traz algumas vantagens e desvantagens:

 
Dentre as vantagens temos:

Velocidade de decisão – muitas delas não dependerão da administração central;

Liberdade de criação – podem usar suas iniciativas e imaginação para inovar os processos e os produtos;
Isenção – decisão isenta de pressões políticas e de outras variáveis não diretamente relacionadas ao

processo operacional;

Sinalização e incentivos – consiste numa formula simples de demonstrar ao gestor a meta que ele precisa
atingir (sinalização) e com base nessa meta é comum que o gestor receba uma remuneração variação como

um prêmio (incentivos);

Entendimento – o lucro é um termo claro e amplo de fácil compreensão;

Treinamento para ocupar cargos de maior responsabilidade – ao defrontar-se com os desafios inerentes à

administração de pequenos centros de resultado, os gestores gradativamente vão se acostumando com as

pressões e com o ambiente competitivo que caracterizam a empresa com um todo.

 

Dentre as desvantagens temos:

Assimetria informacional – a administração central pode perder algum controle;

Pressões – a performance competitiva pode levar a tomar decisões em beneficio próprio em detrimento dos

interesses da empresa;

Competição – tal estrutura pode fazer com que as diferentes unidades de negócios, antes cooperativas
entre si, passem a ser competitivas;

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Perda do foco – interessado em auferir o maior lucro para o seu centro de resultado, o gestor pode desviar-

se da missão e das estratégias traçadas pela alta administração;

Atritos e ruídos – a competitividade pode gerar atritos entre os gestores dos centros de resultado em
questões como: preço de transferência, rateio em custos comuns;

Ênfase no curto prazo – a busca de resultados imediatos pode colocar em risco a continuidade da empresa;

e
Complexidade do sistema de informações gerenciais – para mitigar algumas das desvantagens citadas são

necessários alguns ajuste ao sistema de informações gerenciais como: redefinição de critérios de rateios,

reestruturação de planos.
 

Avaliação do centro de resultado

Pelo fato de o centro de resultado ser responsável pelas entradas (recursos consumidos e objetivamente
mensurados em termos monetários) e pelas saídas (bens e serviços produzidos, mensuráveis objetivamente

em termos monetários), é viável utilizar métricas de mensuração do desempenho dos centros de custo

(tanto de custo padrão, quanto de custo discricionário) e as métricas de mensuração do desempenho de

centros de receita.

Com relação às métricas de mensuração de desempenho dos centros de receita, é necessário fazer ajustes
nas formulas das variações combinada, de sortimento, de volume, de participação de mercado e de

demanda.

A alteração é bem simples: basta apenas substituir o preço orçado pela margem de contribuição unitária
orçada.

Δ combinada = (quantidade real – quantidade orçada) X margem de contribuição unitária orçada

Δ sortimento = (proporção real do mix – proporção orçada do mix) X quantidade total real X margem de

contribuição unitária orçada

Δ volume = (quantidade total real – quantidade total orçada) X proporção orçada do mix X margem de
contribuição unitária orçada

Δ participação de mercado = (participação de mercado real – participação de mercado orçada) X demanda

real X margem de contribuição unitária orçada

Δ demanda = (demanda real – demanda orçada) X participação de mercado orçada X margem de

contribuição unitária orçada

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CENTRO DE INVESTIMENTO
É aquele quando os gestores têm as responsabilidades dos centros de resultado e também a
responsabilidade e autoridade para decidir sobre o capital de giro e ativos físicos investidos no

centro.

Quando o gestor percebe a necessidade de atualizar o parque fabril, faz uma tomada de preços e das
condições de pagamento, elabora um plano de negócios, prevendo o incremento de produtividade e analise

financeira do mesmo a fim de apresentar e debater isso tudo com a alta administração.

Avaliação do centro de investimento

Além de ser possível a utilização de todos os mecanismos de mensuração do desempenho de centros de

custo, centros de receita e centros de resultado, o desempenho de centros de investimento é avaliado,

principalmente, pelo retorno sobre investimento e pelo valor presente liquido dos fluxos de caixa gerados

(ou esperados).

Portanto, a taxa de retorno ou rentabilidade é a forma mais comum de se medir o desempenho dos centros

de investimentos.

LUCRO COMO MEDIDA DE DESEMPENHO

Lucro é a medida de aferição de desempenho mais usada e conhecida nos negócios.

Há muitas definições para um centro de lucro, porem nenhuma abrange o sentido de encorajamento nas

iniciativas e tomadas de decisões.

O lucro simplesmente não é capaz de captar todas as consequências econômicas das atividades de uma

empresa descentralizada, embora possa se conhecer algumas fragilidades de processos ou indicadores,

deve-se ter em conta a necessidade de um sistema de informação com dados contábeis.

LUCRO RESIDUAL
No conceito de lucro residual considera-se apenas a parcela do resultado que exceder a um
predeterminado custo de capital.

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A empresa entende que a divisão que gerar um lucro sempre superior ao custo de capital que foi necessário

para financiar os investimentos (ativos) à disposição das divisões.

Dessa maneira, o custo de capital entra como uma despesa da divisão, que é subtraída do lucro antes dos

impostos. o custo de capital é calculado aplicando a taxa predeterminada pela empresa sobre os
investimentos na unidade.

O custo de capital a ser aplicado a cada divisão pode ser uma taxa única para todas as divisões da empresa e

uma taxa especifica para cada uma das divisões.

O que leva a taxas diferentes para as diversas divisões da empresa é o risco associado a cada unidade de

negócio.

Se os negócios tiverem características bastante diferenciadas, provavelmente haverá riscos

diferentes, podendo-se, então adotar custo de capital diferente para cada divisão.
Se os negócios tiverem características homogêneas, poderá ser utilizada uma taxa única.
Em qualquer uma das situações, nada impede a adoção de uma taxa única se os acionistas
assumirem um custo de oportunidade de capital idêntico para todas as unidades de negocio.
 

Exemplo de aplicabilidade I
Custo de capital da empresa único = 15% a.a.

Ordem Item Área AA Área BB

a Lucro operacional antes dos impostos R$20.000 R$12.500

b (-) Custo de Capital (R$13.500)* (R$7.500)*

c Lucro Residual R$6.500 R$5.000

d Investimentos (ativos da Área) R$90.000 R$50.000

e ROI (c/d) 7,22% 10,00%

(*) 15% X R$90.000; 15% X R$50.000

 

Exemplo de aplicabilidade II

Custo de capital: 12% a.a. para a Área AA e 16% a.a. para a Área BB

Ordem Item Área AA Área BB

a Lucro operacional antes dos impostos R$20.000 R$12.500

b (-) Custo de Capital (R$10.800)* (R$8.000)**

c Lucro Residual R$9.200 R$4.500

d Investimentos (ativos da Área) R$90.000 R$50.000

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e ROI (c/d) 10,22% 9,00%

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(*) 12% X R$90.000; (**)16% X R$50.000.

Nesse segundo exemplo de aplicabilidade, a exigência de um custo menor de capital para a Área AA indica
um lucro residual percentual superior ao da Área BB, que tem um custo de capital maior, em decorrência de

que o negócio é mais arriscado.

ATIVIDADE

O desempenho de um centro de custo discricionário pode ser medido

por:

A. Analise patrimonial (adquiriu ou desfez de um patrimônio?)

B. Analise da execução das tarefas (fez o que deveria ter feito?)

C. Analise da tempestividade de suas tarefas (o que deveria ter sido feito foi feito no prazo?)

D. Análise qualitativa das tarefas ( o que deveria ter sido feito foi feito dentro dos padrões de qualidade

previstos?)
E. Analise da execução orçamentária (gastou o que poderia ter gasto?)

REFERÊNCIA
CARDOSO, Ricardo Lopes; Poueri do Carmo Mário; André Carlos Busanelli de Aquino. Contabilidade

Gerencial: mensuração, monitoramento e incentivos. 1. Ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

IUDICIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 6. Ed. – 11. Reimpr. São Paulo: Atlas. 2008.

PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7. Ed. –
São Paulo: Atlas, 2010.

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