UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS FÍSICAS Y

FORMALES

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DEL MODELO SUPPLY CHAIN OPERATIONS

REFERENCE SCOR”
KERO

PRESENTADO POR:

ANCORI GUTIERREZ YOSSELINE

BERNEDO LLEREZA SATHYA

OBANDO VELASQUEZ GALA

PINO LINO DOLKA

PORRAS ZEA RODRIGO

CURSO:

“Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento

SECCIÓN: A

AREQUIPA-2017
Contenido
RESUMEN O ABSTRACT .......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ............................................................................................. 5
1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ................................................................................. 5
2. FORMULACION DEL PROBLEMA .............................................................................. 6
3. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 6
a) GENERAL .................................................................................................................... 6
b) ESPECIFICOS .............................................................................................................. 7
4. ALCANCE ........................................................................................................................ 7
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 8
c) FACTOR POLITICO .................................................................................................... 8
d) FACTOR ECONÓMICO .............................................................................................. 9
e) FACTOR SOCIO-CULTUTAL .................................................................................. 11
f) FACTOR TECNOLOGICO ........................................................................................ 11
CAPITULO 2: DESARROLLO.................................................................................................. 13
 RESUMEN O ABSTRACT

Kero PPX, pertenece al sector agroindustrial del GRUPO INCA, es la línea dedicada a la
curtiduría, peletería y confección, además crea un espacio de complementariedad
productiva entre los criadores alto andinos de camélidos con su centro de procesamiento
industrial. De este modo consiguen la implementación de una línea interrumpida con una
adecuada utilización de los recursos, que va desde el escojo y adquisición de las pieles
hasta la delicada confección de prendas.

Gracias a una constante investigación han alcanzado loa experiencia que les ha permitido
obtener cueros de calidad superior no solo de camélidos y caprinos sino también de
carácter exótico como el pecarí.

Como ya es de conocimiento, el cuero ha sido utilizado por el hombre desde tiempos

antiguos, pero con el desarrollo tecnológico y la revolución industrial, la obtención de
este ha sido mucho más simple además de tener un mejor acabado; y es precisamente en
las curtiembres donde la piel del animal al pasar por una serie de procesos, es convertida
en el cuero que hoy en día todos conocemos.
 INTRODUCCIÓN

Desde ya hace varios años, la obtencion del cuero constituye una de la técnicas mas
antiguas de la industria textil; y este se fundamenta en la necesidad de proteger la piel de
los animales del endurecimiento y la putrefaccion; y a todo esto ¿Qué es el cuero?, pues
bien, el cuero tiene su origen en el latín “corium”que significa piel de los animales curtida;
entonces el cuero es una capa de tejio que recubre al animal, la cual es separada de este
para someterla al proceso de curtido; este consiste en transformar la piel susceptible de
putrefaccion en un cuero que no se desconpone y que gracias a su flexibilidad y
resistencia, es posible manipularlo y trabajarlo de distintas maneras; tranformandolo en
un material con diversos usos.

Si bien es cierto, al principio el cuero sirvio unicamente para el vestido, pero con el tiempo
este material se emplea en una variedad de productos, tales como: zapatos, carteras,
guantes, correas, muebles, en asientos para autos, individuales, en fin podemos enumerar
una serie de productos.

¿Y en el Perú existen empresas dedicadas a la curtidería?, pues si, en el Perú existen tres
empresas dedicadas a esta actividad, encontrandose en Arequipa una de ellas; la cual es
KERO Ppx.

KERO, es la línea dedicada a la curtiduría, peletería y confección, además crea un espacio

de complementariedad productiva entre los criadores altoandinos de camélidos con su
centro de procesamiento industrial. De este modo consiguen la implementación de una
línea interrumpida con una adecuada utilización de los recursos, que va desde el escojo y
adquisición de las pieles hasta la delicada confección de prendas.

Gracias a una constante investigación han alcanzado la experiencia que les ha permitido
obtener cueros de calidad superior no solo de camélidos y caprinos sino también de
carácter exótico como el pecarí.
 CAPÍTULO 1: GENERALIDADES

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Debido al cambio constante en la gestión de la Cadena de Suministro que abarca e integra

varias áreas de la empresa, se encuentran debilidades y falencias como son el nivel de

inventarios, la entrega de materias, los costos que implican la materia prima (cuero) y el

tiempo de respuesta de los proveedores, entre otros.

Asimismo, se considera que debido a que la curtiembre genera contaminación la OEFA

(organización de evaluación fiscalizadora ambiental) se encarga de verificar que se

cumpla con los estándares de calidad; es por ello que la empresa realizo el tratamiento de

agua y posteriormente es reutilizada en el proceso, el tratamiento es un proceso caro que

la empresa tenía que afrontar , y teniendo en cuenta que actualmente no se tiene la materia

prima disponible ya que se necesita de los animales para realizar el proceso de

transformación del cuero.

El análisis e identificación de las falencias en la cadena, se realizó en los tres niveles

desde la adquisición de la materia prima, los procesos, su transformación y la entrega

final a los clientes, para lo cual, luego de un diagnóstico inicial del estado de la cadena de

suministro, se generaron indicadores de control que permiten medir el desempeño de la

cadena a través de todos sus eslabones, por medio de la identificación de las mejores

prácticas que apliquen para la cadena.

Ahora bien, la empresa KERO es parte del sector manufactura en la ciudad de Arequipa,

a pesar de esto, no se ha establecido la forma en la que las nuevas empresas basen sus

procesos para la transformación del cuero, con estándares de calidad para que este

aceptable a las necesidades de los clientes.

 2. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Qué herramienta debe generar la empresa KERO para maximizar la rentabilidad

y fortalecer su competitividad?

Figura N°1: causa y efecto

INSTALACIONS Y
INVENTARIO MANO DE OBRA
EQUIPO

Falta de capacitación Equipos artesanales

Falta de control de calidad

Fanta de mantenimiento
Las pieles mezcladas
Trabajo de manera artesanal

Alto costo de almacenamiento Tratamiento del agua

FALTA DE
COMUNICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN EN
LA C.S
No se realiza contratos
Retraso de los pedidos

Entrega tardia de la m.p Ordenes perdidas

PROVEEDORES CLIENTES

Fuente: elaboración propia

3. OBJETIVOS

a) GENERAL

Elaborar un plan para la implementación mediante el modelo SCO para la empresa

KERO, cuya finalidad es mejorar la productividad, teniendo en cuenta las limitaciones ya

que la empresa esta en bajada. Es decir, que el sector curtiembre tiene limitaciones y

KERO esta llegando al quiebre de la empresa.

 b) ESPECIFICOS

Analizaremos el estado actual de la empresa en la cadena de suministro para ver las

falencias que tiene la empresa, para ello evaluaremos:

- Desde el proveedor

- Procesos de transformación

- Clientes

- Control de calidad del cuero

Para ello seleccionaremos un proceso de acuerdo a los resultados de la empresa.

Proponer un sistema de evaluación permanente, fomentando así la mejora continua

en la empresa.

Realizar la simulación del plan en el proceso clave de la cadena de suministro

4. ALCANCE

Para la implementación del modelo SCOR en el a empresa KERO, tomar en cuenta los

procesos críticos para luego realizar la implementación necesaria en la empresa.

5. MARCO REFERENCIAL

c) FACTOR POLITICO

 La Ley Nº 29513 ley que crea el parque industrial de curtiembres y calzado en el

departamento de la libertad que se creó en el año 2010 en el gobierno del ex

Presidente Alan García. Dicha ley tiene el objetivo de Créase el Parque Industrial

de Curtiembres y Calzado, ubicado en el distrito El Porvenir, provincia de

Trujillo, departamento de La Libertad, con el objeto de realizar actividades

productivas de la micro, pequeña y mediana empresa, generar empleo sostenible

y desarrollo económico y social, a efectos de mejorar y aumentar el nivel de

actividad industrial, la planificación del desarrollo regional o urbanístico,

considerando el cuidado y protección del medio ambiente. Las empresas a

instalarse en el Parque Industrial de Curtiembres y Calzado deben dedicarse al

curtido y adobo de cueros o a la fabricación de calzado, maletas, talabartes u otros

artículos de cuero, para el mercado nacional o internacional.

 decreto que crea el Sistema Nacional de Parques Industriales y deroga la anterior

Ley Marco de Desarrollo de Parques Industriales. ( septiembre del 2015) El nuevo

sistema busca impulsar el desarrollo industrial creando los referidos parques. La

implementación de los parques industriales –de acuerdo a lo establecido en el

decreto- tendrá en cuenta, entre otras condiciones, la necesidad de contar con un

estudio específico de demanda potencial, con un plan de negocios que garantice

la viabilidad económica del proyecto y su sostenibilidad, además de contar con un

modelo de gestión integrado.

 Cabe indicar que el nuevo sistema tiene dos componentes: Los parques

industriales tecno-ecológicos (conforme a la Ley N° 30078) y los parques

industriales de relevancia nacional con enfoque de clústeres y/o cadena de valor,

de iniciativa pública o privada.

 DECRETO SUPREMO Nº 003-2002-PRODUCE es aplicable a todas las

empresas nacionales o extranjeras, públicas o privadas con instalaciones

existentes o por implementar, que se dediquen en el país a las actividades

industriales manufactureras de producción de cemento, cerveza, curtiembre y

papel.

 Resolución de Consejo Directivo N° 033-2013-OEFA/CD, publicada en el diario

oficial El Peruano el 8 de agosto de 2013, se determinó que a partir del 9 de agosto

de 2013, el OEFA asumiría las funciones de seguimiento, supervisión,

fiscalización, control y sanción en materia ambiental del Rubro Curtiembre de la

Industria Manufacturera del Subsector Industria proveniente del Ministerio de la

Producción.

d) FACTOR ECONÓMICO

 El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 2,4% fue el resultado del

desempeño favorable de las actividades: Agricultura, ganadería, caza y

silvicultura en 1,1%; Pesca y acuicultura (128,7%); Extracción de petróleo, gas y

minerales (1,9%); Manufactura (3,5%); Electricidad, gas y agua (1,6%);

Comercio (0,9%); Transporte, almacenamiento, correo y mensajería (2,4%),

 Alojamientos y restaurantes (1,3%); Telecomunicaciones y otros servicios de

información (6,5%); Servicios financieros, seguros y pensiones (0,4%); Servicios

prestados a empresas (0,1%); Administración pública y defensa (4,2%) y Otros

servicios (3,6%). En cambio la actividad Construcción se contrajo en -2,9%.

 Los Derechos de importación y los Otros impuestos a los productos se

incrementaron en conjunto 2,7%.

Figura N° 2: PIB del sector curtiembre

e) FACTOR SOCIO-CULTUTAL

 Ferias y exposiciones como la feria EXPO DETALLES PERU 2017 que es una

exposición internacional de materiales, componentes, tecnología y moda para la

industria del calzado.

 Un informe de invera del 2016 indico que las mujeres del sector A y B realizan

las compras por impulso o por un evento social mientras que el nivel socio

economico C las clientes toman en cuenta otros aspectos como la moda, pero

también el desgaste del calzado, el cambio de estación y si tienen un poco más de

dinero y por ultimo el sector D realizan las compras de forma mas racional ya que

estas se hacen por renovación de calzado (58%), y rara vez porque les gustó un

modelo con descuento .

f) FACTOR TECNOLOGICO

 El 29 de mayo del 2014 las curtiembres inauguraron plantas para tratar aguas

negras que se formó por los 70 microempresarios con una inversión de 12 mil

soles.
Figura N° 3: PIB del sector curtiembre

•La Ley Nº 29513 ley que crea el

parque industrial de curtiembres y
calzado en el departamento de la •En el 2014 la exportación de
libertad que se creó en el año 2010. calzado peruano tocó
•DECRETO SUPREMO Nº 003-2002- máximos de más de US$28
PRODUCE es aplicable a todas las millones. Sin embargo, desde
empresas . ese año, los envíos han
•Resolución de Consejo Directivo N° reportado caídas. Al término
033-2013-OEFA/CD, OEFA asumiría del 2016 sumaron US$22,6

P E
las funciones de seguimiento, millones
supervisión, fiscalización, control y
sanción en materia ambiental del
Rubro Curtiembre

Ferias y exposiciones como la feria

EXPO DETALLES PERU 2017 que es
una exposición internacional de
S T El 29 de mayo del 2014 las
curtiembres inauguraron
plantas para tratar aguas
negras que se formó por los
materiales, componentes, tecnología y 70 microempresarios con
moda para la industria del calzado
una inversión de 12 mil
• 2016 indico que las mujeres del sector A soles.
y B realizan las compras por impulso o
por un evento social nivel socio
economico C las clientes toman en
cuenta otros aspectos como la moda.
 CAPITULO 2: DESARROLLO

6. DIAGNOSTICO INICIAL

La empresa KERO es parte del sector agroindustria GRUPO INKA, la empresa se

administra de manera artesanal, a pesar que la situación del sector curtiembre en el Perú

no es buena, debido a los problemas ambientales que atraviesa, y KERO es una empresa

que esta en bajada respecto a la transformación del cuero ya que la materia prima la

exportan a países europeos.

La importación del calzado chino ha generado el cierre de varias curtiembres debido a los

costos bajos ya que solo entra de un solo diseño.

Tal es así que las curtiembres han cerrado y mas bien se esta pensando que se evalué en

INDECOPI los costos antidumping que no es posible que estén más bajo que los costos.

Dentro de la estrategia corporativa que la compañía maneja, se encuentran las siguientes

descripciones de misión y visión, que se manejan al interior de la organización como

pilares de la dirección:

1. LA EMPRESA

.
Visión:

Trascender en el tiempo, trabajando responsablemente en beneficio de nuestro entorno

Misión:

Ofrecer productos y servicios de excelencia, vinculados a nuestra identidad cultura

Valores:

Integridad Obrar con rectitud y probidad inalterables.

Responsabilidad Cumplir oportuna y eficientemente con los compromisos adquiridos.

Respeto Valorar a la persona, brindarle buen trato y la atención debida para lograr un ambiente de
confianza mutuo.

Innovación Ser capaces de cambiar las cosas partiendo desde un nuevo enfoque.

Pasión Sentir fervor para favorecer una causa o propósito.

Flexibilidad Tener la capacidad de adaptarse a nuevas circunstancias.

Trabajo en equipo Compartir tareas para lograr un objetivo común, anteponiendo la meta grupal
antes que la individual

Figura N° 4: organigrama de la empresa

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

RECURSOS
LOGISTICA FINANZAS OPERACIONES MANTENIMIENTO
HUMANOS

Fuente: elaboración propia

 Empresa KERO cuenta con las siguientes características para el mejoramiento de

la imagen corporativa de las empresas:

- Un equipo de profesionales para la asesoría en el área de producción.

- Maquinaria especializada para la producción en la transformación del
cuero.
- Un amplio equipo de trabajo para la transformación del cuero, personal
capacitado.

Algunos de los productos más representativos en materia empresarial son los siguientes:

- transformación de las pieles en cuero crudo.

- Fabricación de guantes.

- Mamelucos para la mina

- Carteras
 7. CADENA DE ABASTECIMIENTO

La empresa KERO, abarca principalmente lo referente desde los proveedores de materias

primas, que son los criadores alto andinos que nos proporcionan las pieles de los animales.

Así la empresa se encarga de la transformación de las pieles en cuero crudo, para llegar

hasta los clientes intermedios y/o los clientes finales. Para llevar a cabo el estudio sobre

la cadena de abastecimiento de la empresa, se fijó en el producto principal de producción

y comercialización de KERO, más específicamente en las carteras, desde que los clientes

realizan el pedido, la producción del producto, su almacenaje y posterior despacho según

corresponda.

El proceso de manufactura de KERO para la elaboración de carteras, inicia con la planeación

empírica de la producción, enfocándose en la demanda que son mujeres.

8. PROCESO D EMANUFACTURA PARA LA CARTERA

El diseño resulta ser la manera de concretar una idea donde se incluyan:

especificaciones técnicas, planos constructivos, material de fabricación, costes

de producción, entre otros.

En este proceso es necesario coordinar el trabajo entre especialistas de

diferentes campos, para tratar de obtener una visión completa del producto.

Así, para nuestro caso en particular, el bolso o cartera es un producto muy

usado actualmente; por lo que es importante plasmar un buen diseño para que

tanto el cliente como el productor se beneficien.

A continuación, se muestra el diseño de nuestro bolso, el cual una vez aceptado

se pasaría a la producción del mismo.

 Figura N° 5: diseño de la cartera

a) Especificaciones Cuero

La presente cartera es una cartera de diseño básico para lo cual, la

materia prima requerida presenta las siguientes características.

Característica Métrica
Tamaño 0.72 m2
Grosor 1.2 mm +/-0.1%
Peso 455g +- 0.5%. por m2
0.455 kg

Resistencia a deformación 20-22kgp/5cm

Resistencia a rotura del 9-11kg p/5cm
tejido
Figura N° 6: especificaciones del cuero

b) Especificaciones de Tela

Característica Métrica
Tamaño 0.72 m2
Grosor 0.82 mm +/-0.1%
Peso 100 gr+- 0.5%. por m2
0.1 kg

c) Cálculo de m² utilizados en la confección de la cartera

Figura N° 7: confección de la cartera

 Descripción
Medidas Frontal y Posterior 31x43
Medidas Laterales 31x21
Base 21x43
Manilla 32.5x2

cm m²
Área M.Prima Cuero 80x90 0.72
Área Piezas Medidas Frontal y 31x43 0.2666
Posterior
Medidas Laterales 31x21 0.1302
Base 21x43 0.0903
Manilla 5x6.5 0.0065
65x4 0.026
Total área piezas 0.5196
Área merma 0.2004

Figura N° 8: cartera
 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS

Las decisiones logísticas al igual que las demás de la empresa, son tomadas

empíricamente, por lo cual el manejo y control de los inventarios se realiza a partir de la

observación al área de venta por parte de los encargados de la empresa, por lo cual las

compras y abastecimiento no obedecen al comportamiento de la demanda.

10. MATRIZ FODA

DEBILIDAD OPORTUNIDAD FORTALEZAS AMENAZAS

Los empleados no tienen Proveedores de materias El equipo de trabajo está Competencia de

algún tipo de capacitación primas criadores alto formado por personas de otras empresas en
y se basan en su andinos. confianza. parque industrial de
experiencia para todos los rio seco.
procesos

Producción inestable, ya Mercado de carteras para Todos los integrantes La exigencia de

que el cuero es para mujeres de Arequipa. trabajan en conjunto para clientes en diseño,
exportación, y a veces hace cumplir con los pedidos. acabado, calidad
carteras. responsabilidad y
oportunidad.

Cuentan con pocos Vías de acceso Bastante experiencia en la Pocas posibilidades

clientes fijos (Transporte) cercanas. rama de la confección, de acceso a créditos,
aunque no se basan en ya que la empresa
producción. no esta pasando por
un buen momento.

No cuentan con controles o La maquinaria se encuentra

registros del proceso en las propias instalaciones.
productivo

No cuentan con un manejo Transporte de MP y

de inventarios, que les producto terminado propio.
permita obtener
cantidades y valores.
 CAPITULO 3: ANÁLISIS E IMPLEMENTACION DEL
MODELO SCOR PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.

11. DESCRIPCIÓN DEL SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE

MODEL- SCOR

El modelo de referencia de la Cadena de Suministro (model SCOR) es un producto de la

Supply Chain Council, Inc. (SCC), una organización independiente sin fines de lucro,

corporación mundial, abierta a todas las empresas y organizaciones interesadas en aplicar

y fomentar la el estado de la técnica en los sistemas de gestión de la cadena de suministro

y sus prácticas. El modelo SCOR proporciona un marco único que vincula a procesos de

negocio, métricas, mejores prácticas y características de la tecnología en una estructura

unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y para

mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y las actividades relacionadas

con la cadena de suministro mejora.

El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos

heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una Cadena de

Suministro para modelar y, usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores

Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las

entidades de la Cadena de Suministro.

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos),

Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos

(Descomposición de los Procesos. En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de

Rendimiento (KPI’s).
 12. Evaluación de los diversos procesos de la empresa a través de la herramienta

SCOR

El modelo SCOR sugiere para cada proceso de la cadena de suministro (plan, source,

make y deliver) y para cada uno de los sub-procesos asociados, se deben tener

determinadas características estándares y/o mínimas que son inherentes a la mayoría de

empresas que gestionan cadenas de suministro (en este caso en particular la aplicación
está en el contexto de las empresas comercializadoras de insumos químicos y materias

primas para la industria) para satisfacer las necesidades de sus clientes. Así mismo indica

cuales, a su consideración, son las mejores prácticas de acuerdo al tipo de negocio y a la

industria.

Con la finalidad de poder realizar la calificación de los procesos y subprocesos de la

cadena de suministro, se considera para el cumplimiento de los mínimos estándares, la

asignación de una puntuación máxima de 3 puntos, si estos puntos no son cumplidos en

su totalidad, no se pasa a evaluar si la empresa cumple con las mejores prácticas (esto

debido a que se considera necesario el cumplimiento de las prácticas mínimas, a fin de

que las mejores prácticas puedan desarrollarse sin obstáculos). Si los 3 puntos son

obtenidos, entonces se procede a hacer la evaluación de la segunda parte del cuestionario,

para saber si la empresa cumple con las mejores prácticas sugeridas por el modelo de

referencia SCOR, con lo cual puede llegar a obtener el puntaje máximo asignable de 5

puntos por subproceso. La asignación del puntaje individual de cada uno de los sub-

procesos corresponde a la cantidad de características que cumple la empresa, entre el total

de características sugeridas como “prácticas mínimas sugeridas”

Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de

planificación, los de ejecución y los de capacitación. A continuación se describen los

procesos básicos en líneas generales.

• PLANIFICACIÓN: En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los

requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte

se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan

estratégico de la cadena con el plan financiero.

 CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

  Calificación del sub-proceso de planificación de la cadena de suministro

 Calificación del proceso de planificación

• APROVISIONAMIENTO: Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la

programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de

proveedores o la gestión de inventarios.

 Calificación del Proceso de aprovisionamiento (source)

• PRODUCCIÓN: Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de

actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de

la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística.

Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas

relacionados con ingeniería.

 Calificación del proceso de producción/manufactura (make)

• SUMINISTRO: Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión

relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la

recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y,

finalmente, con la facturación a cliente.

 Calificación del proceso de despacho (deliver)

• RETORNO: Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio

postentrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo. Este

proceso tiene en cuenta la identificación con el cliente.

 Calificación del proceso de devolución (return)

• HABILITACIÓN: En esta sección evaluaremos el proceso de habilitación, de acuerdo

a los parámetros del SCOR ya mencionados. El proceso de habilitación evalúa la

estructura de soporte que garantiza el cumplimiento de los 5 procesos principales

sugeridos por el SCOR

 13. DESCRIPCIÓN Resumen del proceso de evaluación y benchmarking

respecto del modelo de evaluación propuesto por el SCOR

De los cuadros comparativos, se puede apreciar los procesos que están (de acuerdo al

método de calificación propuesto por el modelo) por debajo del estándar. Como siguiente

paso se van a ordenar priorizando los problemas más críticos y/o los que agregan más

valor a la empresa con su corrección, con lo cual se propondrán las acciones correctivas

y se evaluarán las mejoras propuestas, indicando los KPI´s necesarios y su medición y

control.

A continuación se presenta un cuadro resumen donde se ve la comparación en los

puntajes de los 6 procesos, para poder elegir el proceso crítico y poder esbozar los

métodos y las herramientas que ayudarán a que el proceso se adecue para que cumpla con

el estándar
CONCLUSIONES:

Las principales conclusiones a las que se llega con el presente trabajo son las siguientes:

1. Se evidenció la necesidad de elaborar un plan que permita estimar la demanda futura

de los materiales, con la finalidad de alinear el abastecimiento con la demanda,

reduciendo así el inventario inmovilizado y la pérdida de ventas por falta de stock.

2. Se evidenció la falta de un control, documentación y estandarización de procesos,

además de la carencia de indicadores de desempeño, que ayuden a medir la gestión de la

cadena de suministro.

3. Se mostró la manera para realizar un adecuado control cíclico de los inventarios, de

manera que se eviten incongruencias entre las existencias físicas y lo reflejado en el

sistema de información.

4. Se evidenció la forma en la que el área comercial afecta el desempeño de la cadena de

suministro, al no contar con estimados de venta, comprometer unidades no disponibles,

modificar los programas de producción, no respetar las unidades de medida de despacho

estándares y contar con permisos para la colocación de órdenes de compra.

5. Se demostró que el modelo de referencia sugerido por el Supply chain council SCOR

puede ser aplicado (teniendo en cuenta la aplicación de cada uno de sus subprocesos,

tanto de primer, como de segundo nivel) en la evaluación de la cadena de suministro