CASO STARBUCKS

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA

Julio Cesar Sandoval, BCC, MBA (c)

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 1

 Starbucks
•Fundada en 1971
Antes de Starbucks, en el sector de cafeterías de Estados
Unidos estaba compuesto de pequeños restaurantes que
ofrecían una taza “sin limite” de café, un menú de comida y
servicio a la mesa. Generalmente el ambiente no era muy
bonito y los precios eran bajos.
Starbucks reoriento este sector al ofrecer una cafetería
enfocada solo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla a la mesa. No hay menús de
comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho
más que una taza de café americano y autoservicio. Starbucks
ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden.
•7.834 locales propios, 6.614 locales bajo franquicia en 40
países
•Productos; Café en grano, bebidas, comidas, merchandise,
entretenimiento, (Música, libros, películas) productos
envasados, Starbucks card.
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 2
 Starbucks
• Pero más importante, Starbucks ofrece
una experiencia, un lugar para relajarse o
encontrase con amigos mientras se
disfruta de un buen café o te. Su
ambiente es parecido a la sala de casa
con sofás, hay acceso a internet, una
variedad enorme de bebidas frías o
calientes exactamente como uno lo
desea. Starbucks no tiene cocina ni
cocineros. Su inversión esta enfocada en
el ambiente de la cafetería y en la calidad
y selección de las bebidas.
• 145.000 empleados (Socios)
• 7.768 millones U$ de ingresos 2006

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 Starbucks
• El término “Café de especialidad” fue usado
por primera vez en 1974 en EEUU granos de
excelente sabor producidos en micro climas
especiales
• Primera tienda de café premiun en EEUU:
Starbucks creada en Seattle en 1971
• Después de 11 años, en 1981 la compañía
reunía 85 empleados en 5 tiendas
especializadas en la comercialización y
distribución de granos de café premium
• En 1982 Howard Schultz se incorpora como
director de Operaciones y Marketing
• Durante un viaja a Italia Schultz visito los Primer Starbucks en Seattle
famosos bares de “caffé espresso” y quiso 1971
llevar la idea a STARBUCKS pero no pudo
convencer a sus socios.
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 4
 Starbucks
• En 1986 Schultz abrió las tiendas “II Giornale” que vendía café en grano y también
listo para beber con gran éxito. En 1987 eran 3 tiendas
• En 1987 Schultz compra las tiendas 9 Starbucks y los derechos de marca pasando
operar desde entonces con la marca STARBUCKS
• A partir de entonces el equipo ejecutivo planea una agresiva expansión nacional: en 5
años opera 125 tiendas con una facturación anual de 60 millones de USD
• La clave de la diferenciación: “una experiencia singular en la compra de café premium,
con servicio especializado en un ambiente acogedor”
• En 1990 STARBUCKS tenía presencia en las principales ciudades de USA y un creciente
número de consumidores comenzó a beber café STARBUCKS

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 Starbucks

• En 1989 Howard Behar, un especialista

en negocios minoristas, fue llamado para
supervisar la operación de las tiendas,
identificó que STARBUCKS estaba muy
orientado al producto
• En 1990 Orin Smith se incorporó a la
compañía con el cargo de Director
Financiero. Él trajo la experiencia en
gestión de organizaciones complejas
• El inicio de los 90 fue el momento de
cambio para la compañía
• Para encauzar los desafíos estratégicos
de la compañía fueron definidas las
declaraciones de misión, principios,
propósito y valores de STARBUCKS

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 Starbucks
• Visión
Posicionar a Starbucks como el principal
proveedor de los cafés mas finos del
mundo, sin comprometer jamás sus
principios, a lo largo de todo nuestro
proceso de crecimiento
Proporcionar a nuestros clientes y
“socios” una experiencia inspiradora
que enriquezca su día a día.
• Valores
– Pasión por todo lo que hacemos
– Integridad
– Espíritu emprendedor y coraje Howard Schultz
– Orgullo por nuestra búsqueda de éxito CEO
– Respeto por nuestros “socios” (empleados) Starbucks
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 7
 Opina
Howard Schultz - CE0
“Estaría desolado, si dentro de 20 años, Starbucks logra la penetración,
la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros
valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si
empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para
subir a la cima, sentiré que de alguna manera hemos fracasado”
Howard Schultz (CEO de Starbucks) “Pour your heart into it” (1997)

“ A lo largo de los últimos 10 años, para lograr el crecimiento,

desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 locales a
más de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en
retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo
que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca.”

Howard Schultz (CEO de Starbucks) Internal memo (Feb. 14, 2007)

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 8
 Baristas
Factor clave del éxito de Starbucks

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 Curva de valor de
Starbucks
Alto

Bajo
Cafetería
Tradicional

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 10

 Propuesta de valor:
“Ofrecer una experiencia de compra memorable”

EXCELENCIA EN EL SERVICIO
AMBIENTE CONFORTABLE

MARCA

CALIDAD DEL
VARIEDAD DE BEBIDAS Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 11
CAFÉ
 Principios
1. Hacer propio el negocio
2. Todo tiene importancia
3. Sorprender y deleitar
4. Aceptar la resistencia
5. Dejar huella

Propósito
•Proporcionar a los clientes y “socios” una experiencia
inspiradora que enriquezca su día a día
Caso: La experiencia starbucks Editorial norma
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 12
 Situación Actual
Aspectos más relevantes del
entorno en crisis

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 Apple
(Tecnología)

Las 10
empresas más
innovadoras
Muebles oficina 2008
Revista Fortune
Laboratorio farmacéutico

Software

Aseo Personal Artículos deportivos

18/08/2012 14
 Factores claves de valoración de
STARBUCKS según Fortune
FACTOR DE VALORACIÓN Ranking industria
Innovación 1
Manejo del personal 1
Uso corporativo de activos 1
Responsabilidad social 2
Calidad de la administración 1
Solidez financiera 2
Inversión a largo plazo 2
Calidad de los productos y servicios 1

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De las más admiradas
En el 2007
De las más admiradas
En el 2008
 Éxito total el primer Día de Acción Global
Contra Starbucks

Sindicalistas y activistas se han concentrado

frente a más de 300 cafeterías de la cadena,
siendo más de 80 ciudades de 20 países
distintos, los lugares donde se ha protestado
por la represión sindical de Starbucks en
España y Estados Unidos.
El sábado, 5 de julio de 2008, sindicalistas y
activistas de todo el mundo salieron a la calle
para protestar contra la política anti-sindical
de la multinacional del café Starbucks. Según
el Canalfox.com Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 18
 McDonald's en el negocio del café
hace flaquear el modelo del líder estadounidense
en el sector.
• El anuncio ha tenido lugar el mismo día en que se ha
sabido que la cadena de comida rápida McDonald's planea
instalar barras de cafetería en sus cerca de 14.000
establecimientos en Estados Unidos con el ánimo de
competir con Starbucks.
• Las acciones de la cadena de cafeterías, que durante 2007
han perdido casi la mitad de su valor, cerraron ayer la
sesión regular en el mercado Nasdaq a un precio de 18,38
dólares, un 1,5% más que el viernes.
• Sin embargo, en las operaciones electrónicas posteriores al
anuncio de los cambios en la cúpula directiva se ha
revalorizado alrededor del ocho por ciento.
• El negocio de la compañía atraviesa un débil momento,
tras años de fuerte crecimientos y afectado por la caída de
sus ventas en Estados Unidos, el encarecimiento de sus
materias primeras y la competencia de otras compañías
que hacen debilitar su modelo de negocio.
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 19
El País de España 07072008
 McDonald's en el negocio del café
hace flaquear el modelo del líder
estadounidense en el sector.
• Menos tiendas en EE UU
• A través de un comunicado, la compañía ha anunciado también
que reducirá el ritmo de apertura de cafeterías en EE UU y
tratará de "reavivar el apego emocional con los clientes", un
aspecto que ha sido vital en su modelo de crecimiento durante
los últimos años.
• Parte de los fondos que deje de gastar al aplicar esa ralentización
los dedicará, sin embargo, a crecer en el extranjero.
• El diario económico The Wall Street Journal ha asegurado hoy en
su portada que la operación anunciada por McDonald's para
competir con Starbucks supone la mayor modificación en los
menús de la cadena de restaurantes de los últimos 30 años y que
podría aportar mil millones de dólares más a su facturación
anual, que ronda los 26.000 millones.
• McDonald's planea iniciar este mismo año la instalación de
mostradores que serán muy similares a los Starbucks y en los
que habrá máquinas de café expreso, al tiempo que contará con
personal especializado en ese producto.
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 20
 Los Desafíos
• La estrategia de crecimiento basada
exclusivamente en la apertura de nuevos
locales, deterioró la experiencia, tanto para
los clientes como para los “socios”
• Disminuyó la cantidad de clientes por local,
aumentaron los tiempos de espera, y cayó la
satisfacción con los servicios
• Los gerentes de tienda pasaban más tiempo
resolviendo problemas que gestionando y
dando coaching
• Los “socios” no se sentían parte de la cultura
Starbucks por lo que la rotación de personal
se vio fuertemente incrementada.
• Macdonals anuncia una fuerte competencia a
través de su marca Mcafe.

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 21

 El regreso de Howard Shultz
• Cuando Haward Shultz dejó su cargo de CEO
de Starbucks, en 2000, la cadena de cafés era
una de las marcas más reconocibles del
mundo y gozaba de una sólida trayectoria de
crecimiento. Ocho años más tarde, cuando
Starbucks sufría por la difícil situación
económica mundial y por sus propios errores
estratégicos, Schultz se sintió obligado a
volver a ocupar la silla del CEO.
• En su primer mandato vio que la empresa
crecía promisoriamente, pero ahora
enfrentaba una misión desafiante: liderar la
reestructuración de la firma que él mismo
había creado

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 22

 ¿Qué hacer?

• Se identificó la necesidad de cambio en el modelo de crecimiento:

En el ámbito doméstico aumentar el volumen de negocios en los locales existentes
(apartándose del crecimiento de negocio a través de la apertura de nuevos locales) y
apalancar a partir de allí la expansión internacional.

• Atraer y retener “socios” competentes y

comprometidos con la cultura de la
organización
• Entregar consistentemente la propuesta de
valor
• Innovar continuamente con los productos y
servicios
• Desarrollar mercados internacionales

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 23

 Propuesta de Valor STARBUCKS

Propuesta de Valor
“Ofrecer una experiencia de Compra Memorable”

Marca
Excelencia Calidad Ambiente Variedad de
En servicio Del café Confortable Bebidas

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 24


Mantener altos
estándares de calidad en
toda la cadena de valor
(compra de granos,
tostado, venta de café
especializado,
distribución en los
locales de la compañía)
Objetivos Estratégicos
Ser la marca de café
más reconocida y
respetada del mundo
Aumentar negocios con Variedad Contar con empleados
clientes actuales y de bebidas competentes y motivados,
nuevos promoviendo la diversidad.
Ambiente
confortable

Calidad en
servicio Optimizar costos
Innovar operacionales
Productos Marca
y servicios Construir una identidad
atractiva para los
productos, los locales y
la compañía entera
Disponer de estructura
organizacional (cultura y
organización) que soporte la
estrategia Desarrollar
Calidad
mercados
del café
internacional
es y locales
Incrementar ingresos Maximizar el valor
nacionales e económico para los
internacionales accionistas

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez,

25
MBA
 Mapa Estratégico STARBUCKS
Productividad Crecimiento
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y
crecimiento

Nota: Construir el mapa estratégico, con lo objetivos de la anterior diapositiva

( => 100%) ( => 90%< > 100%) ( < 90%)

 Matriz de Impacto Estratégico

Instalación de máquinas expendedoras

Desarrollo de canales internacionales

Programa de marketing y fidelidad

Infraestructura internacional

Plataforma para innovación

Beneficios para empleados

Reingenierida de procesos
Entrenamiento de Baristas

Introducción de tecnología
Contratación de personal
Compra de vehículos

Pedidos por telefóno

Foros de discusión

Mejora de locales
F1-Maximizar el valor economico de los
accionistas
Finaciera

F2-Optimzar los costos operacionales

F3- Incrementar ingresos nacionales e

internacionales
C1-Aumentar negocions con clientes
Clientes

actuales y nuevos
C2-Ser la marca de café más reconocida y
respetada del mundo
P1- Mantener altos estándares de calidad y
eficiencia en toda la cadena de valor
Proceses

P2- Innovar productos y servicios

P3- Desarrollar mercados locales e

internacionales
P4- Construir una identidad atractiva para
los productos, los locales y la compañía
entera
Aprendizaje

crecimiento

A1- Contar con empleados competentes,

comprometidos y motivados
y

A2- Disponer de estructura organizacional

(cultura y organización) que soporten la
estrategia
 Su Reto …
• Ustedes son nombrados como altos directivos
de Starbucks a finales del 2008 y deben
contribuir a que la compañía recupere la
valorización de su acción, en medio de un
mercado en crisis.

• Usted y su equipo deben ser los verdaderos

salvadores de Starbucks.

• Siéntanse como los mejores estrategas,

tomando las más importantes decisiones

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 28

DECISIONES ESTRATEGICAS

UNIVERSIDAD Planeación de la Estrategia

GRUPO
RENTABILIDAD FINAL
NOTA

INICIATIVA ESTRATEGICA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Desarrollo de canales internacionales

Programa de marketing y fidelidad

Compra de vehículos

Entrenamiento de Baristas

Beneficios para empleados

Infraestructura internacional

Foros de discusión

Contratación de personal

Reingenierida de procesos

Introducción de tecnología

Instalación de máquinas expendedoras

Pedidos por telefóno

Mejora de locales

Plataforma para innovación

 Nomina ejecutivos
Starbucks
Cargo Nombre
Presidente
Vicepresidente de Marketing
Vicepresidente Financiero
Vicepresidente de RRHH
Vicepresidente de Operaciones
Asesor
Asesor
Asesor

Nota: Cada Presidente presentara su equipo con un resumen de su hoja de vida

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 30

 Descripción y logro de las iniciativas
Nombre de la Iniciativa Descripción y logro esperado
Descripción: Desarrollar canales de distribución por medio adquisiciones y/o
creación de asociaciones o alianzas con detallistas.
Desarrollo de canales
internacionales
Logro esperado: Contar con canales de distribución para desarrollar/penetrar
mercados internacionales.
Descripción: Desarrollar un programa de marketing y merchandising consistente
basado en la comunidad donde opera cada local y programas de fidelidad por
medio de introducción de sistema de recompensas: “Store Value Card” y alianzas
Programa de marketing y con tarjetas de crédito. Implementar un “Mistery Shopper Program”
fidelidad
Logro esperado: Construir la marca, mejorar la imagen de la compañía y
aumentar la lealtad de los clientes. Monitorear continuamente el cumplimiento
de los atributos de la propuesta de valor.
Descripción: Implementar programa de entrenamiento de 24 horas para baristas.

Logro esperado: Contar con empleados competentes y comprometidos con la

Entrenamiento Baristas
estrategia, que dispongan de los conocimientos requeridos para garantizar la
mejor calidad de café y que entiendan perfectamente que significa “ofrecer una
experiencia de compra memorable”
 Descripción y logro de las iniciativas
Nombre de la Iniciativa Descripción y logro esperado
Descripción: Implementar mejoras en cobertura de salud y “stock
options” para empleados.
Beneficios para
empleados
Logro esperado: Atraer, retener (disminuir la rotación) los mejores
empleados. Aumentar el compromiso de los empleados con la
organización y su satisfacción.
Descripción: Construir infraestructura internacional (organización
RRHH y sistemas)
Infraestructura
Internacional Logro esperado: Disponer de estructura organizacional (cultura y
organización) capaz de soportar la estrategia de crecimiento rentable
en diferentes países.
Descripción: Implementación de foros abiertos de discusión (dentro de
la compañía)

Foros de discusión Logro esperado: Contar con una comunicación fluida de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba en toda la organización, logrando que los
empleados sientan que son parte de un cultura única, la cual les fue
ofrecida en el momento de sus contrataciones.
 Descripción y logro de las iniciativas
Nombre de la Iniciativa Descripción y logro esperado

Descripción: Reclutar el personal necesario para la atención de los locales.

Contratación de personal Logro esperado: Contar con el personal suficiente para una operación de
excelencia en los locales, dejando tiempo a los gerentes para la tarea de
gestión y coaching
Descripción: Reingeniería de los procesos en locales.
Reingeniería de procesos
Logro esperado: Optimizar la manera en que se mueven las personas en la
tiendas para proveer un servicio rápido y amigable a los clientes.
Descripción: 1) Introducir instrumental para preparación de café y rotuladora
para tasas en locales. 2) Maquinas digitales para tostado y mezcla de café en
fabricas.
Introducción de tecnología
Logro esperado: 1) Reducir los tiempos de espera en los locales y aumentar la
satisfacción de los clientes. 2) Mejorar la calidad de los productos.
Descripción: Implementación de pedidos por teléfono.
Pedidos por teléfono
Logro esperado: Mejorar la experiencia de compra de los clientes entregando
un servicio adicional.
 Descripción y logro de las iniciativas
Nombre de la Iniciativa
Mejoras de locales
Plataforma para innovación
Compra de vehículos para
gerentes de local
Instalación de maquinas
expendedoras de café
Descripción y logro esperado
Descripción: Creación de un equipo interno de administradores de bienes
raíces, arquitectos, diseñadores y constructores para mejorar la
infraestructura de los locales.
Logro esperado: Conseguir los mejores lugares para instalar locales, diseñar
una imagen uniforme de excelencia, mejorar el ambiente en los locales
contribuyendo de este modo a construir una atmósfera única potenciando la
imagen de la organización.
Descripción: Construir una plataforma para mayores innovaciones de
producto.
Logro esperado: Construir las bases para mayores desarrollos de producto y
servicios (pedidos por correo, extensiones de marca a helados y bebidas
embotelladas, ventas en supermercados, carritos para venta de café, etc.)
Descripción: Compra de Vehículos para los gerentes en las tiendas.
Logro esperado: facilitar a los gerentes la generación de más negocios para
las tiendas.
Descripción: Comprar maquinas automáticas de venta de café para instalar
en lugares donde no hay una tienda Starbucks.
Logro esperado: Incrementar las ventas de productos Starbucks.
 Valor a Invertir por periodo

Periodo
1 22.000
Valor a Invertir por iniciativa
2 18.500
INICIATIVAS ESTRATEGICAS 3 41.500
Desarrollo de canales internacionales 80.000 4 31.500
Programa de marketing y fidelidad 30.000
5 20.500
Compra de vehículos 2.000
Entrenamiento de Baristas 26.000 6 18.500
Beneficios para empleados 7.000 7 33.500
Infraestructura internacional 2.000 8 24.000
Foros de discusión 4.000
9 19.500
Contratación de personal 15.000
Reingenierida de procesos 10.000 10 17.500
Introducción de tecnología 6.000 11 10.500
Instalación de máquinas expendedoras 10.000 12 10.500
Pedidos por telefóno 1.000
Mejora de locales 70.000
Plataforma para innovación 5.000
TOTAL 268.000

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 35

 Descripción de actividades para Toma de
Decisiones
• Cada equipo desempeñara el papel de Equipo Ejecutivo de STARBUCKS.
• Como Equipo Ejecutivo de STARBUCKS deberán decidir:
• Las iniciativas que serán desarrolladas para asegurar el logro de los objetivos
estratégicos.
• El momento en que se desarrollarán dichas iniciativas y el encadenamiento
entre las mismas.

• Para la toma de decisiones serán utilizados los siguientes elementos:

• El mapa estratégico.
• Reportes de desempeño de indicadores.
• El listado de iniciativas.
• Matriz de mapeo de iniciativas a objetivos estratégicos.
• Acepte el desafío de ocupar el lugar de los directivos de Starbucks y
ejecutar las iniciativas que logren el mejor retorno de la inversión sobre
la estrategia, operando éste exclusivo software de simulación.
Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 36
 Consideraciones generales de simulación
• La Simulación está basada en un Caso de Real.

• En el material de apoyo provisto se encuentra los detalles del caso.

• El periodo total definido para la simulación es de 3 años en periodos

trimestrales.

• La información presentada de la Compañía STARBUCKS U.S.A. ha sido

simulada de acuerdo al caso presentado, no es información real.

• Cada trimestre los equipos ejecutivos deberán tomar decisiones con el

objeto de obtener los mejores resultados al final de los tres años.

• Serán 12 decisiones totales a tomar.

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 37

 Reglas de funcionamiento
 Las inversiones posibles a realizar en cada trimestre están limitadas por el
presupuesto disponible.

 El costo de las iniciativas estratégicas incide trimestralmente, durante el periodo de

duración de cada proyecto.

 Es posible detener los proyectos y reiniciarlos posteriormente.

 Luego de hacer una primera inversión es posible invertir más del monto previsto
para la iniciativa: ¡tener muy en cuenta en situaciones de crisis!

 El beneficio esperado de los proyectos comienza a ocurrir apenas iniciada la

inversión. Un incremento considerable en la inversión en un periodo no acelera
radicalmente la obtención de mejores resultados inmediatamente ya que depende
del desempeño de iniciativas relacionadas.

 El retorno de los proyectos puede ser mayor o menor, de acuerdo con la relación
entre la priorización de iniciativas y su potencial para generar resultados según su
encadenamiento en el tiempo.
 Reglas de funcionamiento
 El estado del semáforo (rojo, amarillo y verde) mide el desempeño
trimestral del indicador acumulado.

 Cuando existen dos indicadores por objetivo, el semáforo reflejara el

estado del indicador con el peor desempeño.

 A través del desarrollo del simulador el profesor anunciara los

factores externos que podrán afectar su decisión, hay que
estar atentos a ellos, para tomar las decisiones
correspondientes.
Fuentes
•Starbucks Stakeholders Anual Report
•Bloomberg
•Google finance
•Yahoo! Finance
•Routers
•JP Morgan Chase&Co
•GoldmanSachs
 Bibliografía
• Caso: La experiencia Starbucks Editorial Norma
• Investigación en Starbucks de Estados Unidos y Europa
(Inglaterra, Francia y Suiza), desarrollada por Carlos Alberto
Niampira Gutiérrez, MBA

Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA 41