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REV. 7 DE DICIEMBRE DE 1999

JAN W. RIVKIN

Airborne Express (A)


Los directivos de Airborne Express no podían estar más contentos1.  Los resultados del tercer 
trimestre del año 1997 habían sido espectaculares; los ingresos correspondientes a dicho trimestre 
habían  subido  un  29  por  ciento  respecto  a  los  del  año  anterior,  y  los  beneficios  de  los  nueve 
primeros meses del año se habían incrementado en más de un 500 por ciento. El equipo directivo 
de Airborne sabía que esos excelentes resultados eran, en parte, efímeros. Al ser la tercera mayor 
empresa  del  sector  de  transporte  de  correo  urgente  de  Estados  Unidos,  Airborne  se  había 
beneficiado enormemente de la reciente huelga sufrida por su rival UPS. Sin embargo, eso parecía 
representar  sólo  una  pequeña  parte  del  aumento  de  los  beneficios,  quizás  únicamente  el  veinte 
por ciento. Roy Liljebeck, el director general de Finanzas de la compañía, afirmaba lo siguiente: 

A  pesar  de  que  la  huelga  de  UPS  ha  sido  la  noticia  principal  del  trimestre,  las 
actividades  de  la  Compañía  que  no  están  relacionadas  con  la  huelga  se  han  mantenido 
constantes, con una evolución mucho más positiva que la lograda en el segundo trimestre 
de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo 
general por envío sigue disminuyendo2. 

Airborne  había  sido  la  empresa  de  crecimiento  más  rápido  del  sector  durante  muchos  años, 
pero  sus márgenes habían sido bastante  reducidos.  En  ese  momento,  las  actividades  puestas  en 
marcha con el fin de mejorar dichos márgenes parecían estar dando su fruto finalmente. Por otro 
lado,  beneficiaba  también  mucho  a  la  empresa  que  Federal  Express,  la  número  uno  del  sector, 
hubiera incrementado sus precios. 

Las perspectivas parecían entonces mucho más brillantes que lo que habían sido hacía un año. 
En aquel momento,  Federal Express y  UPS habían empezado a lanzar toda una nueva  gama  de 
servicios  y  a aplicar  nuevos  sistemas  de  fijación  de  precios.  Un  analista  del  sector  señalaba  que 
esas  medidas  estaban  pensadas  para  “barrer  a  las  empresas  situadas  en  los  márgenes  del 
mercado... y así lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado 
ya  el  mercado  principal  y  están  ahora  buscando  oportunidades  de  lograr  ingresos  marginales”. 
Airborne  podía  entonces  fácilmente  “ser  aprisionada...  entre  esos  dos  gigantescos  y  agresivos 
rivales”3. 

Una  de  las  medidas  tomadas  por  los  “gigantescos  y  agresivos  rivales”  exigía  una  decisión 
inmediata.  Durante  muchos  años,  el  sector  había  fijado  sus  precios  sin  relación  alguna  a  la 
distancia.  Una  carta  de  entrega  al  día  siguiente  enviada  desde  Boston  a  Nueva  York  tenía  el 
mismo precio que otra enviada desde Boston a Los Ángeles. En 1996, UPS estableció un sistema 

El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración
buena o deficiente.

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de precios basado en la distancia; así, los precios subieron en los envíos a larga distancia y bajaron 
en los envíos a corta distancia. Federal Express siguió el mismo ejemplo en julio de 1997. En aquel 
momento,  los  clientes  preguntaban  al  personal  comercial  de  Airborne  si  ellos  también  tenían 
pensado modificar los precios para tener en cuenta la distancia de los envíos. 

El sector de correo urgente en Estados Unidos


En  el  año  1996,  las  empresas  y  los  particulares  gastaron  entre  16.000  y  17.000  millones  de 
dólares en envíos urgentes en Estados Unidos. El servicio principal del sector consistía en realizar 
envíos urgentes con entrega a la mañana siguiente. Sin embargo, los servicios habían proliferado 
mucho, de manera que algunas compañías ofrecían entregas a la tarde siguiente (con una rebaja 
en  el  precio  de  entre  un  10  y  20  por  ciento  respecto  a  los  de  entrega  a  la  mañana  siguiente), 
entregas  al  cabo  de  dos  días  (con  un 40  a  un  50  por  ciento  de  rebaja),  entregas  a  los  tres  días  y 
entregas el mismo día o al día siguiente a primera hora de la mañana (por un precio varias veces 
superior al de entrega a la mañana siguiente). 

La  entrega  física  de  los  paquetes  sólo  era  una  parte  del  servicio  prestado  a  los  clientes.  Las 
grandes  empresas  de  envíos  hacían  también  posible  que  los  clientes  siguieran  la  pista  de  sus 
remesas en su  recorrido  y  reparto; además,  ofrecían información consolidada sobre envíos a  los 
clientes más importantes. Muchas otras prestaban servicios más amplios a los clientes y garantías 
de puntualidad en las entregas. En cuanto a los envíos internacionales, las compañías de reparto a 
domicilio  aceleraban  notablemente  los  trámites  de  aduana.  Algunas  empresas  también  ofrecían 
servicios de almacenamiento y de consultoría logística. 

El  volumen  de  envíos  había  aumentado  entre  un  15  y  un  20  por  ciento  al  año  durante  la 
década anterior, pero como los precios habían disminuido, los ingresos totales del sector habían 
crecido  sólo  entre  un  10  y  un  15  por  ciento  cada  año.  Los  analistas  del  sector  preveían  que  el 
volumen total  creciera a alrededor  de  un  ritmo anual del 10  por ciento  durante  los  cinco a diez 
años siguientes. 

Clientes.  Prácticamente  todas  las  empresas  y  muchos  particulares  del  país  utilizaban  los 
servicios de envío exprés para remitir sus documentos y paquetes más urgentes. Federal Express 
afirmaba que ella sola contaba con dos millones de “clientes actuales” en el año 19964. Los clientes 
que  más  volumen  facturaban,  entre  los  que  se  incluían  algunas  empresas  de  venta  por 
correspondencia, utilizaban los servicios de correo urgente para la mayor parte de sus envíos. En 
sectores como el de servicios financieros y de consultoría, el correo exprés se había convertido en 
el medio normal de entrega de documentos. Las empresas diferían enormemente en cuanto a la 
magnitud de los envíos y a los volúmenes previstos de reparto. 

Normalmente,  los  artículos  enviados  por  correo  urgente  mantenían  una  elevada  proporción 
de  valor  respecto  al  peso  y,  de  alguna  manera,  eran  perecederos.  Algunos  de  los  envíos  más 
típicos  consistían  en  documentos  comerciales,  componentes  electrónicos,  muestras  médicas  y 
piezas de recambio. Sin embargo, los envíos eran diversos; así, una empresa llegó a informar que 
había  remitido  rinocerontes,  colecciones  de  arte,  coches  de  carreras  y  cebos  de  pesca5.  El 
porcentaje de productos que se consideraban perecederos o sensibles al paso del tiempo había ido 
incrementándose  poco  a  poco,  ya  que  las  empresas  deseaban  eliminar  los  inventarios  de  sus 
sistemas  logísticos  y  competir  con  sus  rivales  lanzando  los  productos  directamente  al  mercado. 
Una aceleración general en el ritmo de los negocios y unos ciclos de modas cada vez más cortos 

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en  algunos  sectores  tenían  también  como  consecuencia  la  ampliación  de  la  base  de  clientes  y  el 
incremento del volumen de correos urgentes enviados por cada cliente. 

Eran muchos los factores que influían en la decisión de enviar un artículo por correo rápido en 
vez  de  por  correo  normal,  pero  la  urgencia  del  envío  y  el  precio  eran  sin  duda  los  más 
importantes.  Entre  los  clientes  pertenecientes  a  la  categoría  de  empresas,  algunos  habían 
normalizado los procedimientos con el fin de determinar los artículos que había que enviar por 
correo exprés, mientras que otros dejaban dicha decisión en manos de sus empleados. 

Tras haber tomado la decisión de realizar el envío de un producto por correo rápido, el cliente 
debía  entonces  elegir  entre  las  diversas  compañías  de  reparto  a  domicilio.  Los  factores 
fundamentales  que  determinaban  la  elección  de  un  transportista  eran  los  siguientes:  precio 
relativo, fiabilidad, conocimiento de la marca, posibilidad de acceso al seguimiento del envío y a 
otras informaciones, servicio al cliente, comodidad de la entrega y la pura y simple costumbre. La 
ponderación dada a cada uno de esos factores variaba de un entorno a otro, al igual que diferían 
las  personas  que  tomaban  las  decisiones  y  los  procesos  para  tomarlas.  Entre  los  clientes  de  la 
categoría  de  empresas  con  mayores  volúmenes,  los  directores  responsables  de  los  envíos 
generalmente  negociaban  precios  y  servicios  con  los  representantes  de  ventas  de  una  o  más 
compañías de entregas a domicilio. Era de lo más común conseguir descuentos de hasta un 50 por 
ciento en los precios oficiales. En algunas empresas, todos los envíos se realizaban a través de una 
misma  compañía  de  transportes.  En  otras,  el  personal  del  departamento  de  envíos  o  la  persona 
concreta que enviaba el producto elegía entre un grupo de transportistas. Las rebajas basadas en 
el volumen  de  productos enviados animaban a los clientes a  trabajar  con una  sola compañía  de 
transportes.  A  pesar  de  los  descuentos  por  volumen,  los  grandes  clientes  no  se  caracterizaban 
precisamente por su fidelidad respecto a un transportista en particular. En opinión de un analista 
del sector, “Los clientes se olvidan de la fidelidad a la hora de firmar un nuevo contrato”6. 

Operaciones.  Por  regla  general,  las  compañías  de  envíos  urgentes  entregaban  un  número 
exorbitante  de  paquetes.  En  conjunto,  las  tres  empresas  principales  del  sector  (Federal  Express, 
UPS y Airborne Express) repartían más de cinco millones de paquetes diarios, de los cuales más 
del 98 por ciento llegaba a la hora prevista. Los activos físicos, informáticos y humanos que estas 
empresas destinaban al logro de esa proeza variaban de una a otra, pero las infraestructuras y las 
actividades básicas eran muy similares. 

Todas las empresas mantenían un gran parque de camionetas y contaban con un gran número 
de conductores. Todas las tardes, los conductores de una ciudad salían de un almacén central y 
recogían los paquetes de los clientes regulares,  de los  clientes  que  habían llamado  para  solicitar 
una recogida, de los establecimientos abiertos al público provistos de personal de la compañía y 
de los de compañías asociadas, así como de los buzones de recogida de paquetes. En el punto de 
recogida,  el  conductor  utilizaba  un  ordenador  portátil  para  escanear  el  código  de  barras  del 
paquete e introducir los datos correspondientes al mismo. A continuación, se trasmitían los datos 
a un ordenador central, que determinaba el recorrido del paquete. En cada uno de los puntos de 
transferencia siguientes,  se  escaneaba  el  código  de  barras  y  se enviaba  el  mensaje  al  ordenador. 
De esa manera, la empresa podía realizar el seguimiento completo del itinerario del paquete. 

Los paquetes se llevaban en las camionetas al aeropuerto y allí se cargaban en contenedores. A 
continuación,  éstos  se  introducían  en  aviones  de  carga,  que  eran  gestionados  por  la  propia 
compañía. Los aviones despegaban durante toda la tarde y aterrizaban en aeropuertos centrales 
de  distribución  hacia  las  once  de  la  noche,  normalmente  con  intervalos  de  aterrizaje  de  unos 
noventa  segundos  entre  vuelos.  Las  mayores  compañías  de  transportes  utilizaban  muchos 
aeropuertos de distribución, pero cada una de ellas poseía un aeropuerto principal situado en el 

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centro de Estados Unidos. Una vez que los aviones aterrizaban y aparcaban, el personal de tierra 
se  ocupaba  de  descargar  los  contenedores.  Por  lo  general,  dicho  personal,  con  la  ayuda  de 
equipos  especiales,  era  capaz  de  descargar  un  avión  entero  en  veinte  minutos.  Entonces,  un 
segundo  grupo  de  empleados  empezaba  a  hacer  una  revisión  al  avión  y  lo  preparaba  para  un 
nuevo vuelo de salida. 

Los contenedores con la carga se transportaban en camión hasta un hangar compuesto de un 
laberinto de cintas transportadoras, rampas, brazos de guía automática y escáneres de códigos de 
barras. Allí, los paquetes se clasificaban de acuerdo con su destino final. Las compañías diferían 
en  el  grado  de  automatización  de  su  proceso  de  clasificación,  pero  todas  ellas  empleaban  una 
nómina  enorme  de  trabajadores  bien  despiertos  para  dirigir  el  proceso.  Los  empleados 
clasificaban  los  paquetes  a  un  ritmo  que  podía  llegar  hasta  los  sesenta  por  minuto.  Una  vez 
clasificados,  los  paquetes  se  colocaban  en  nuevos  contenedores  y  se  cargaban  en  los  aviones. 
Normalmente,  las  salidas  de  los  aviones  empezaban  entre  las  tres  y  las  cuatro  de  la  mañana,  y 
después  aterrizaban  en  los  aeropuertos  de  destino  hacia  las  seis  de  la  mañana.  Allí,  se 
descargaban  los  paquetes,  se  distribuían  entre  diversas  camionetas  y  se  entregaban  a  sus 
destinatarios  finales.  En  lo  que  respecta  a  los  paquetes  de  máxima  prioridad,  las  empresas 
prometían que su hora de entrega sería entre las ocho de la mañana y el mediodía. 

Los paquetes menos prioritarios, especialmente aquéllos cuya entrega estaba prevista para el 
segundo día, seguían un camino ligeramente diferente. Lo más probable era que dichos paquetes 
viajasen en camión, en lugar de en avión como las entregas para el día siguiente, y se clasificasen 
en centros de distribución durante la jornada de día. 

Las instalaciones de los centros de distribución eran inmensas. El gran centro de distribución 
de Federal Express situado en Memphis, por ejemplo, tenía una superficie de unos 730.000 metros 
cuadrados de zonas de trabajo y contaba con puertas de acceso para 147 aviones. Funcionando a 
plena  capacidad  con  más  de  8.500  empleados,  era  capaz  de  clasificar  160.000  cajas  y  325.000 
documentos  por  hora7.  Un  nuevo  centro  de  distribución  de  Federal  Express  situado  cerca  de 
Dallas,  cuya  apertura  estaba  prevista  para  1997,  contaba  con  una  capacidad  de  clasificación  de 
100.000 artículos por hora, y la compañía había informado que su costo era de unos 250 millones 
de  dólares8.  Un  nuevo  centro  de  distribución  de  UPS,  con  el  que  se  pretendía  clasificar  300.000 
paquetes  por  hora,  contaba  con  un  presupuesto  de  construcción  de  860  millones  de  dólares9. 
Asimismo, las inversiones realizadas en flotas aéreas y parques de vehículos eran impresionantes. 
Un nuevo avión de carga Boeing 767, por ejemplo, costaba 90 millones de dólares10. 

Con  el  fin  de  dar  soporte  a  la  red  física  de  distribución  de  cada  una  de  las  empresas,  era 
necesario  contar  con  una  amplia  infraestructura  destinada  a  prestar  servicios  al  cliente  y  a 
gestionar  la  información.  Los  centros  de  atención  al  cliente  de  las  compañías  principales 
tramitaban  cientos  de  miles  de  llamadas  telefónicas  diarias.  Los  representantes  de  servicios 
ayudaban a los clientes a programar una recogida, a realizar el seguimiento de los paquetes y a 
conseguir  información  sobre  los  precios.  La  disponibilidad  de  avanzados  sistemas  informáticos 
permitía  planificar  las  rutas  óptimas  para  los  envíos,  además  de  facilitar  la  facturación  y  la 
localización de los paquetes. 

Competencia.  El mercado nacional de  correo  urgente  de  EE UU lo formaban  tres grandes 


empresas  (Federal  Express,  United  Parcel  Service  [UPS]  y  Airborne  Express)  y  otras  seis 
compañías  de  segunda  categoría  (BAX  Global,  DHL  Worldwide  Express,  Emery  Worldwide, 
Roadway  Package  System  (RPS),  TNT  Express  Worldwide  y  la  Administración  Nacional  de 
Correos). Las tres primeras, descritas a continuación con detalle, daban servicio a más del 85 por 
ciento del mercado. 

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La Administración de Correos de Estados Unidos prestaba servicio a gran parte del resto del 
mercado.  La  comodidad  y  generalización  de  las  oficinas  de  la  Administración  de  Correos  hacía 
que este servicio fuera el más utilizado por los clientes particulares. Sin embargo, la ley prohibía 
que  la  Administración  de  Correos  ofreciera  descuentos  por  volumen  a  clientes  de  empresa. 
Además, era incapaz de realizar un seguimiento eficiente de los envíos, y los retrasos a la hora de 
entregar la correspondencia eran superiores a los de las empresas privadas. Los competidores se 
quejaban de que la Administración de Correos mantuviera unos precios elevados para las cartas 
urgentes, campo en el que la ley le concedía el monopolio, y de que gracias a ello subvencionara a 
otros productos como el correo exprés, terreno en el que sí tenía rivales. 

DHL  y  TNT  se  dedicaban  principalmente  al  mercado  internacional.  Aproximadamente  el  80 
por  ciento  de  los  envíos  de  DHL  atravesaban  una  frontera  internacional,  y  la  empresa  era 
responsable  de  más  del  40  por  ciento  de  todos  los  envíos  urgentes  transfronterizos11.  Gracias  a 
contar  con  aeropuertos  centrales  de  distribución  en  ciudades  como  Nairobi  y  Bahrain,  DHL 
ofrecía un servicio completo a zonas del mundo de difícil acceso. La entrega rápida a esas zonas 
dependía  a menudo  de que  los  trámites  aduaneros  se  realizaran  de  manera urgente,  por  lo  que 
DHL  dedicaba  importantes  recursos  a  conocer  bien  los  procedimientos  de  las  aduanas  y  a 
relacionarse directamente con los responsables oficiales de las mismas. Sin embargo, la empresa 
nunca  había dedicado  demasiados  recursos  al aumento  de  sus instalaciones en  Estados Unidos. 
Uno de los directivos de la compañía afirmaba lo siguiente, “La razón principal por la que DHL 
participa en el sector de envíos nacionales en Estados Unidos es la de reducir los costos y mejorar 
la fiabilidad de nuestros  envíos  internacionales”12.  Al  igual que DHL,  TNT tenía escaso  negocio 
en  Estados  Unidos.  Sus  orígenes  estaban  en  Australia  y,  además,  su  empresa  matriz  era  de 
nacionalidad  holandesa,  lo  cual  hacía  que  la  mayor  parte  de  las  actividades  de  TNT  se 
concentrase en Europa. 

BAX  Global,  anteriormente  denominada  Burlington  Air  Express,  y  Emery,  previamente  una 
agencia de transportes de mercancías, se dedicaban principalmente a los envíos de cargamentos 
pesados.  Ninguna  de  ellas  tenía  la  consideración  de  ser  competitiva  en  el  envío  de  cartas 
urgentes. En su intento de introducirse en el mercado de envío de cartas y paquetes de pequeño 
volumen, Emery adquirió la empresa Purolator Courier en el año 1987. Algunos directivos de la 
compañía  calificaron  la  compra  de  “desastrosa”.  Emery  sufrió  grandes  pérdidas  hasta  que  se 
especializó en el transporte de cargamentos pesados de empresa a empresa. 

RPS,  filial  de  Caliber  Systems,  no  ofrecía  servicios  de  entrega  urgente.  En  lugar  de  eso,  se 
dedicaba  principalmente  a  entregas  en  el  plazo  de  dos  días  a  través  de  una  red  de  transportes 
terrestres, que ofrecía sus servicios a clientes de empresa que buscaban precios económicos. RPS 
era  famosa  por  sus  eficientes  transportes  terrestres  y  por  sus  avanzadas  tecnologías  de  la 
información. 

La  competencia  surgió  no  sólo  del  propio  sector,  sino  también  de  la  aparición  de  productos 
alternativos. Así, mientras el envío rápido de una carta podía llegar a costar hasta quince dólares, 
el costo de los envíos postales normales era tan sólo de treinta y dos centavos de dólar. El envío 
nacional  por  fax  de  un  documento  de  cinco  páginas  costaba  unos  cincuenta  centavos,  mientras 
que el costo marginal del envío de documentos a través del correo electrónico era prácticamente 
cero. Tanto el fax como el correo electrónico eran evidentemente mucho más rápidos que el correo 
exprés. 

Las  principales  compañías  transportistas  competían  en  múltiples  frentes,  copiándose  unas  a 
otras en cuanto a  los precios,  los productos y la atención  al cliente. A  principios  de los pasados 
años  noventa,  los  analistas  del  sector  presagiaron  una  “guerra  de  paquetes”  a  muerte  entre 

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Federal  Express  y  UPS.  Ambas  empresas  no  sólo  se  copiaban  en  cuanto  a  los  precios  ofrecidos, 
sino que también imitaban las innovaciones que cada una lanzaba al mercado; así, por ejemplo, 
las dos compañías lanzaron el servicio de entrega a primera hora de la mañana del día siguiente, 
el servicio de entrega en el mismo día y la posibilidad de realizar el seguimiento de los envíos a 
través  de  Internet.  La  guerra  fue  amainando  a  medida  que  el  sector  se  consolidaba  y  que  la 
economía nacional se recuperaba poco a poco. A principios de 1997, Federal Express realizó una 
subida de precios, principalmente de los aplicados a los clientes de empresa de envíos de grandes 
volúmenes y de márgenes reducidos. Véase en el Anexo 1 la evolución de los ingresos por envío. 

Competidores principales

Federal Express13
La  empresa  Federal  Express  (“Fedex”),  con  sede  social  en  Memphis  (Tennessee),  controlaba 
alrededor  del  45  por  ciento  del  mercado  nacional  de  correo  exprés  y  era  la  sociedad  líder  (y 
cuestionada) del sector. Sus sobres de color blanco y morado eran algo familiar en prácticamente 
todas  las  oficinas  estadounidenses,  y  en  medios  empresariales  se  utilizaba  el  verbo  “fedexar” 
cuando  uno  quería  hablar  de  “envíos  urgentes  de  un  día  para  otro”  (véanse  los  resultados 
financieros de la empresa en el Anexo 2). 

Historia.  En la práctica, Federal Express fue la inventora del sector de correo exprés. Antes 
de la constitución de Federal, las entregas rápidas de correo se transportaban fundamentalmente 
como mercancías  en las  bodegas  de  los  aviones  de  pasajeros.  Cientos  de  agencias  de  transporte 
aéreo  se  dedicaban  a  recoger  los  cargamentos  urgentes  en  las  instalaciones  de  los  clientes,  los 
agrupaban y los enviaban a través de líneas aéreas de pasajeros, tras lo cual los entregaban a sus 
destinatarios  finales.  De  manera  regular,  durante  los  pasados  años  cincuenta,  sesenta  y  setenta, 
los  analistas  del  sector  anunciaron  grandes  progresos  en  el  transporte  aéreo,  pero  los  envíos  de 
correo  y  de  otros  cargamentos  por  aire  siguieron  siendo  un  negocio  relativamente  pequeño  y 
marginalmente  rentable.  De  hecho,  a  principios  de  los  años  setenta,  las  compañías  aéreas 
empezaron a reducir los servicios de aviones de carga14. Un experto del sector afirmaba entonces 
lo siguiente: 

Varios  analistas  del  sector  han  tratado  de  identificar  una  causa  única  que  haya 
provocado  la  detención  del  progreso  en  el  sector  de  transporte  aéreo  de  mercancías.  Sin 
embargo... este sector  se  caracteriza por  su  compleja configuración, definida tanto por  las 
políticas específicas de fijación de precios como por las exigencias de los consignadores, los 
costos de la empresa de transporte, el diseño de las redes de rutas, los aviones, el desarrollo 
del  soporte  en  tierra,  las  restricciones  de  los  aeropuertos,  las  obligaciones  regulatorias  y 
muchas otras variables más15 

Allá por el año 1965, un estudiante de la universidad de Yale había previsto una configuración 
completamente  distinta.  En  un  trabajo  de  economía  realizado  al  término  de  un  trimestre, 
Frederick  Smith  proponía  la  creación  de  una  compañía  aérea  dedicada  exclusivamente  a  la 
entrega  urgente  de  correo.  En  el  trabajo  aseguraba  que  las  compañías  aéreas  creadas  para 
transportar pasajeros se encontraban, por su propia naturaleza, bastante por debajo de los niveles 
máximos de calidad exigidos para transportar correo urgente. En aquellos años, las líneas aéreas 
se dedicaban a transportar pasajeros directamente desde un punto de origen a otro de destino. En 
absoluto trasladaban pasajeros (como hacen en la actualidad) a través de ciudades que actuaban 
como puntos de enlace y distribución del tráfico aéreo. En opinión de Frederick Smith, los envíos 

6
Airborne Express (A) 705-S28

de paquetes o correspondencia no se veían afectados por las distancias recorridas, al contrario de 
lo que ocurría con los pasajeros. Siempre que el envío llegase correctamente y a tiempo, toda ruta 
era  válida.  Smith  aseguraba  que  el  encaminamiento  de  los  envíos  a  través  de  aeropuertos  que 
actuaban como centros de distribución de vuelos sería la mejor solución para el correo exprés. En 
su propuesta de compañía aérea dedicada solamente al transporte de correo urgente, los paquetes 
procedentes  de  todo  el  país  se  recogerían  en  un  único  aeropuerto,  donde  se  clasificarían  y 
enviarían a sus destinos finales16. 

Dicho trabajo de fin de trimestre recibió una calificación “C”* por parte de la universidad. 

Frederick Smith no se sintió desanimado por ello. Tras cumplir el servicio militar en la Marina 
en  Vietnam,  Smith  empezó  a  trabajar  en  Federal  Express  en  el  año  1971.  Allí  pasó  dos  años  (y 
gastó gran parte de la gran fortuna de su familia) dedicado a hacer realidad el deseo del mercado 
de contar con un servicio urgente de entrega de correo, a delimitar mejor el mercado objetivo con 
el  fin  de  concentrarse  en  los  envíos  pequeños  que  prácticamente  eran  ignorados  por  otras 
compañías  de  transporte  aéreo,  a  comprar  toda  una  flota  de  aviones  de  empresa  y  modificarla 
para que pudiera transportar mercancías, a construir un centro de operaciones de distribución en 
el aeropuerto de Memphis en el Estado de Tennessee, a tratar de asegurar a los primeros clientes 
y a conseguir la aprobación del gobierno (una de las dificultades principales del sector de líneas 
aéreas,  uno  de  los  más  regulados  de  Estados  Unidos)17.  El  17  de  abril  de  1973,  Federal  Express 
puso en marcha sus servicios con el envío de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades18. 

En un principio, las operaciones de Federal Express se financiaban con poquísimo dinero (se 
cuentan historias como que los pilotos pagaban el combustible con sus propias tarjetas de crédito 
y que Fred Smith se fue una vez a los casinos de Las Vegas para ver si así podía hacer frente al 
pago  de  la  nómina  de  esa  semana),  pero  poco  a  poco  la  compañía  fue  cogiendo  altura  a  una 
velocidad  vertiginosa.  La  empresa  alcanzó  la  cifra  de  mil  millones  de  dólares  de  ingresos  en  el 
año 1983, con lo que se convirtió en la primera de Estados Unidos en alcanzar esa cifra en el plazo 
de diez años desde la fecha de su constitución, sin hacer para ello ningún tipo de adquisición de 
otras empresas19. 

Operaciones.  En el año 1997, Federal Express se había convertido en una gran empresa con 
unos ingresos de 11.500 millones de dólares anuales. Contaba con instalaciones propias en todo el 
planeta, con ocho centros de distribución en aeropuertos en Estados Unidos y otros cinco más en 
el  extranjero.  Todos  los  días,  ponía  en  pie  a  un  ejército  formado  por  129.000  empleados,  38.000 
vehículos  de  tierra  y  más  de  600  aviones,  dedicado  a  la  entrega  de  2,8  millones  de  paquetes  y 
correspondencia. Sólo en EE UU, sus mensajeros recorrían más de cuatro millones de kilómetros 
(cien  veces  la  vuelta  al  mundo)  diarios.  Además,  la  compañía  contaba  con  unos  1.400 
establecimientos  de  atención  directa  al  público  y  con  32.000  buzones  para  depositar  los  envíos 
postales.  Por  otro  lado,  Fedex  empezó  a  firmar  alianzas  con  establecimientos  minoristas  cuyas 
tiendas actuaban como “centros de envío autorizados”. 

En el Anexo 3 se incluye un cálculo de los costos incurridos por Federal Express en la entrega 
de una carta urgente promedio en Estados Unidos. 

Tecnología.  Federal Express se creó justo en el momento en que los ordenadores empezaban a 
utilizarse de manera generalizada en las empresas, y la propia compañía se enorgullecía de contar 
con  las  tecnologías  más  avanzadas  en  el  campo  de  la  informática  y  la  logística.  Su  sistema 
informático central, denominado COSMOS, se encargaba de coordinar los vehículos, el personal, 

* Nota del traductor: Las calificaciones se realizan en una escala que va de A a F en orden decreciente

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los  paquetes  y  correspondencia,  las  rutas  y  la  información  meteorológica.  Las  personas 
encargadas de gestionar los repartos utilizaban potentes equipos de rastreo, escáneres portátiles 
de  códigos  de barras  y  pequeños ordenadores,  con el  fin  de  introducir  los  datos  acerca de  cada 
uno de los envíos que tramitaban. Había además un sistema de distribución con asistencia digital 
(DADS,  según  sus  siglas  en  inglés)  que  conectaba  el  ordenador  central  con  todo  el  personal  de 
recogida  de  los  envíos.  El  sistema  DADS  dirigía  a  los  mensajeros  a  los  lugares  de  recogida  de 
correspondencia  y  cargaba  la  información  procedente  de  los  equipos  de  rastreo  en  el  sistema 
COSMOS.  Las  estaciones  de  trabajo  de  los  centros  de  atención  al  cliente,  también  conectadas  a 
COSMOS,  ayudaban  a  los  representantes  de  servicios  a  tramitar  las  solicitudes  hechas  por  los 
clientes. La empresa decía que su sistema de comando y control, que se encargaba de supervisar 
todas  las  operaciones  de  vuelo,  era  “el  mayor  proyecto  UNIX  del  mundo  de  carácter 
usuario/servidor y orientado a objetos”20. Sus centros de distribución en aeropuertos eran de los 
más automatizados del sector. 

Con el fin de complementar todos esos sistemas internos, Federal intentó conectar tecnologías 
equivalentes  en  las  instalaciones  de  sus  principales  clientes.  Así,  la  compañía  entregó  a  los 
clientes,  sin  costo  alguno  por  su  parte,  terminales  informáticos  de  la  marca  Powership  y 
programas informáticos de envíos que les permitían preparar la documentación correspondiente 
a  los  envíos,  agilizar  la  facturación  y  realizar  el  seguimiento  de  sus  envíos.  En  el  año  1997, 
seiscientos  mil  clientes  contaban  ya  con  sistemas  Powership,  y  el  número  de  usuarios  de 
estaciones Powership o de software de envíos representaba el 60% del total de clientes de Federal 
Express.  La  página  de  Internet  de  Federal  (http://www.fedex.com)  era  considerada  por  los 
especialistas  informáticos  como  un  sitio  Web  único  que  permitía  a  los  usuarios  hacer cosas
prácticas; así, por ejemplo, los clientes podían realizar el seguimiento de un envío, programar una 
recogida, preparar la documentación correspondiente o imprimir la etiqueta de código de barras 
para un paquete. 

En  términos  generales,  Federal  Express  era  considerada  una  empresa  que  dedicaba  grandes 
recursos a la mejora de la calidad. En el año 1990, se convirtió en la primera compañía de servicios 
que  recibía  el  Premio  Nacional  de  Calidad  Malcolm Baldrige.  La  evaluación  de  la  calidad  del 
servicio  se  realizaba  de  manera  regular  y  de  muy  diversas  formas.  La  empresa  hacía  un 
seguimiento del resultado de los envíos a través de la concesión de una puntuación que iba de 0 a 
10 en función de los tipos de fallos (por ejemplo, un punto para un retraso en la entrega dentro 
del  mismo  día  previsto,  diez  puntos  para  un  paquete  perdido)  y  controlaba  los  puntos  de 
penalización  de  manera  diaria,  semanal  y  mensual.  De  forma  análoga,  la  empresa  evaluaba  la 
satisfacción de los clientes a través de llamadas telefónicas. Cuarenta y ocho veces todos los días, 
la compañía comprobaba los resultados de los centros de llamadas de atención al cliente, esto es, 
el  tiempo  medio  de  respuesta,  el  número  de  llamadas  en  espera,  el  número  de  llamadas 
transferidas,  etc.  Por  otro  lado,  Federal  Express  realizaba  también  encuestas  entre  los  clientes 
todos  los  trimestres.  El  objetivo  de  servicio  siempre  perseguido  por  la  compañía  era  lograr  una 
satisfacción del cliente del cien por ciento. Con el fin de lograr ese grado óptimo de satisfacción, 
Federal  contaba  con  equipos  de  trabajo  sobre  la  calidad  formados  por  un  número  que  iba  de 
cuatro a diez empleados, dedicados a resolver los obstáculos concretos que impidieran alcanzar 
ese objetivo. 

Mercadeo y ventas.  La  puesta  en  marcha  de  agresivas  campañas  de  mercadeo  había  sido 
uno  de  los  sellos  distintivos  de  la  empresa  desde  los  años  setenta.  Sus  lemas  publicitarios 
difundidos  por  todo  el  país  (“Cuando  es  necesario  que  llegue,  sin  discusión  alguna,  al  día 
siguiente”  y,  más  recientemente,  “El  mundo  sin  retrasos”)  eran  enormemente  populares.  En  el 
año 1996, el gasto en publicidad de la compañía superó los 138 millones de dólares. Además de la 

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Airborne Express (A) 705-S28

publicidad,  Federal  Express  movilizaba  a  más  de  1.100  representantes  de  ventas  con  el  fin  de 
promocionar  sus  productos  entre  los  grandes  clientes  de  empresa.  Federal  respaldaba  sus 
actividades de mercadeo con la garantía de devolución del dinero en caso de no entrega puntual. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  Fred  Smith,  todavía  firmemente  al  mando  de 
Federal Express en el año 1997, repetía muy a menudo el lema de la empresa: “Personas, Servicio, 
Beneficio... Cuando se coloca  a  las personas  en  el  primer lugar, ellos  ofrecerán el mejor  servicio 
posible, y los beneficios vendrán inmediatamente”21. Como respaldo de esa filosofía, la empresa 
contaba con numerosas políticas específicas en el área de recursos humanos. 

Siempre que era posible,  Federal  Express promocionaba  a las  personas  de la propia  nómina. 


Poseía  un  programa  informático  interno  que  le  permitía  asignar  empleados  a  los  puestos  de 
trabajo  vacantes  o  recién  creados.  Asimismo,  la  empresa  defendía  una  política  para  evitar  los 
despidos; para que ello fuera posible, Federal brindaba formación a los empleados en múltiples 
campos y mantenía una elevada nómina a tiempo parcial. 

La  compañía  destinaba  millones  de  dólares  a  amplios  programas  de  formación.  El  personal 
dedicado al servicio de atención al cliente, por ejemplo, recibía un curso de seis semanas antes de 
responder  a  las  llamadas  telefónicas  de  servicio,  se  le  impartían  varias  horas  de  formación  de 
seguimiento todos los meses y realizaba dos pruebas informáticas al año. La empresa sometía a 
pruebas  a  través  del  ordenador  tanto  a  los  directivos  como  a  los  trabajadores  por  horas,  y 
organizaba cursos de recuperación para aquellos empleados que no las habían superado. Muchos 
de los programas de formación estaban dedicados íntegramente a la mejora de la calidad. 

A los empleados se les concedía un amplio margen de libertad para que tomasen sus propias 
decisiones. Los empleados del centro de facturación, por ejemplo, tenían capacidad para ofrecer 
reembolsos  de  hasta  dos  mil  dólares  sin  necesidad  de  autorización  de  la  empresa.  La  alta 
dirección  de  Federal  confiaba  en  que  sus  empleados  fueran  capaces  de  asumir  riesgos  y 
solucionar los problemas a su propia manera. Se contaban entonces muchas historias acerca de la 
capacidad de asunción de riesgos y de solución de problemas de los empleados. Así, se decía que 
un  mensajero,  después  de  haber  perdido  la  llave  de  un  buzón  de  la  empresa,  subió  el  buzón 
entero a su camioneta y lo llevó al centro de clasificación de la ciudad, donde pudo ser abierto22. 

Federal Express daba mucha importancia a la comunicación dentro de la empresa. Existía un 
departamento de Comunicaciones para los Empleados en el que trabajaban cincuenta personas y 
que  gastaba  alrededor  de  setenta  dólares  al  año  por  empleado  en  la  edición  de  cientos  de 
publicaciones  impresas  y  de  programas  audiovisuales.  Había  también  un  sistema  interno  de 
televisión  por  circuito  cerrado,  denominado  FXTV,  por  el  que  se  retransmitían  diariamente  las 
noticias  más  importantes  relacionadas  con  la  compañía  (volumen  de  envíos,  evaluación  de  la 
eficacia  de  los  servicios,  precio  de  las  acciones,  etc.),  las  condiciones  meteorológicas  en  todo  el 
país,  información  acerca  de  las  empresas  competidoras  y  muchas  otras  cosas  más.  Alguna  que 
otra  vez,  la  alta  dirección  presentaba  programas  de  entrevistas  con  participación  del  público  a 
través del teléfono en el sistema FXTV. 

Todos  los  directivos,  hasta  llegar  a  Fred  Smith,  recibían  gratificaciones  en  función  del 
cumplimiento  de  una  serie  de  objetivos  previamente  fijados.  La  satisfacción  de  los  empleados, 
medida a través de una encuesta anual, desempeñaba un papel fundamental a la hora de fijar la 
retribución de los directivos. El personal que trabajaba por horas y que cumplía los objetivos que 
se le habían fijado tenía también derecho a recibir gratificaciones; la puntuación conseguida en las 
pruebas  antes  mencionadas  también  influía  en  dichos  incentivos.  Los  programas  de 
remuneración  de  los  empleados  solían  hacer  hincapié  en  objetivos  cuantificables  asociados  a  la 

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705-S28 Airborne Express (A)

satisfacción de los clientes. A todos los empleados que trabajaban más de mil horas al año y que 
no estaban afiliados a un sindicato se les aplicaba automáticamente un programa de participación 
en  los  beneficios  de  la  empresa.  En  Federal  Express,  sólo  el  personal  de  vuelo  estaba  afiliado 
sindicalmente. 

Los programas de gratificaciones eran un complemento del sistema oficial de remuneraciones. 
Los directivos locales gozaban de libertad para conceder el premio denominado Bravo Zulu (que 
en el lenguaje  de la  Marina significa “bien hecho”)  a cualquier  empleado que  hubiera superado 
con creces los objetivos marcados. Los premios otorgados eran pequeños, pero eran rápidos y se 
daban  a  conocer  a  todo  el  mundo.  Al  finalizar  la  huelga  de  UPS  del  año  1997,  Federal  Express 
distribuyó gratificaciones únicas por un importe total de veinte millones de dólares con el fin de 
agradecer a los empleados el esfuerzo extraordinario que habían hecho durante la huelga.  

Operaciones internacionales.  En  el  año  1985,  Federal  Express  empezó  a  hacer  realidad  la 
idea de Fred Smith de reparto de correo urgente por todo el mundo. Sin embargo, la necesidad de 
crear una red mundial integrada demostró ser algo prohibitivo a causa de su costo. Después de 
que las pérdidas operativas en el extranjero alcanzasen la cifra de 600 millones de dólares en 1992 
(véase el Anexo 4), la compañía redujo sus ambiciones en ese campo de manera más que notable. 
Así,  empezó  a  concentrarse  principalmente  en  realizar  entregas  desde  Estados  Unidos  a  otros 
países, y a la inversa, y a colaborar con empresas asociadas para la distribución de los envíos en 
muchos  lugares.  En  el  año  1997,  no  obstante,  la  compañía  parecía  dispuesta  a  relanzar  su 
expansión  internacional.  Se  creó  entonces  una  nueva  filial  dedicada  a  los  envíos  dentro  del 
continente  asiático,  y  el  director  general  de  Finanzas  Alan  Graf  afirmaba  que  los  beneficios 
internacionales superarían a los nacionales en el plazo de cinco años23. Federal Express aseguraba 
entonces que su red internacional, incluidas las compañías asociadas a ella, abarcaba a doscientos 
once países que representaban el 99 por ciento del PIB mundial. 

United Parcel Service24


UPS  tenía  su  domicilio  social  en  Atlanta  (Georgia)  y  era  la  mayor  empresa  de  entrega  de 
correspondencia  del  mundo.  Su  volumen  diario  de  paquetes  repartidos  (12  millones)  superaba 
con  mucho  al  de  Federal  Express  (2,8  millones),  pero  la  mayor  parte  de  esa  cantidad  no 
correspondía a correo urgente y se repartía a través de la red terrestre tradicional de UPS. En el 
mercado  nacional  de  entregas  rápidas,  UPS  contaba  sólo  con  una  cuota  del  25  por  ciento  y 
ocupaba el segundo lugar tras Federal Express (véanse en el Anexo 5 los resultados financieros de 
la empresa). 

Historia.  Si Federal Express era la compañía de color morado y naranja de los años setenta, 
United Parcel Service fue  la  empresa de color marrón  tipo  vagón de ferrocarril  pullman de una 
América  más  antigua  y  humilde.  Constituida  en  Seattle  en  el  año  1907  como  un  servicio  de 
mensajería,  UPS  pronto  logró  situarse  como  la  principal  agencia  repartidora  de  los  grandes 
almacenes del país. 

En 1922, en el sur de California, UPS puso en marcha un servicio experimental de “compañía 
general  de  transportes”  con  el  fin  de  dedicarse  al  reparto  de  paquetes  en  general,  no  sólo  de 
pedidos  de  grandes  almacenes,  a  través  de  camiones.  A  medida  que  la  propiedad  privada  de 
automóviles se convertía en la regla general del país y que los grandes almacenes se desplazaban 
a las afueras de las grandes ciudades durante los pasados años cincuenta, UPS se vio obligada a 
reorganizar completamente sus actividades en torno a aquel primer servicio experimental. Con el 

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Airborne Express (A) 705-S28

propósito  de  consolidarse  como  compañía  general  de  transporte  de  paquetes,  tuvo  que  hacer 
frente  a  múltiples  batallas  legales  y  regulatorias  para  poder  conseguir  el  derecho  a  realizar 
repartos  dentro  de  los  Estados  del  país  y  entre  éstos.  No  fue  hasta  el  año  1980  en  que  UPS 
consiguió alcanzar su objetivo de tener una cobertura de servicios completamente nacional. 

Desde la compra en 1913 de su primer vehículo, el modelo Ford T, UPS realizó el reparto de la 
mayor parte de sus paquetes por vía terrestre. Cabe señalar como anécdota que los vehículos iban 
pintados de color marrón con el fin de ocultar la suciedad de las carreteras, a menudo sin asfaltar. 
En 1929, un grupo de bancos de inversión decidió crear una compañía aérea para envíos urgentes 
y pidió a UPS que suministrase los correspondientes servicios terrestres como complemento del 
servicio general. UPS permitió entonces que los bancos participaran y adquirieran el control de la 
compañía.  La  Gran  Depresión  estadounidense  acabó  con  el  sueño  de  la  joven  empresa  de 
servicios  aéreos,  pero  dejó  a  UPS  en  manos  de  los  bancos.  Los  fundadores  y  directivos  de  la 
empresa  se  defendieron  como  pudieron  de  los  bancos,  y  finalmente  consiguieron,  cuatro  años 
después,  adquirir  nuevamente  a  la  compañía.  Según  las  propias  palabras  de  uno  de  los 
fundadores de UPS: 

Cuatro  años  terribles  después  de  nuestro  primer  enredo  con  aquellas  participaciones 
financieras  externas  y  en  el  punto  más  bajo  de  la  gran  depresión  estadounidense... 
conseguimos  recuperar  por  nosotros  mismos  la  propiedad  total  de  todas  las  acciones  de 
nuestra  empresa...  así,  en  aquellos  cuatro  años,  aprendimos  bien  una  lección  que  jamás 
olvidaremos25. 

A  partir  de  1953,  UPS  empezó  a  ofrecer  servicios  de  entrega  en  el  plazo  de  dos  días  por 
transporte  aéreo  entre  las  principales  ciudades  de  Estados  Unidos.  Dicho  servicio  aéreo 
complementaba  la  red  terrestre  de  UPS  gracias  a  los  servicios  de  transporte  de  carga  de  las 
grandes líneas aéreas del país. Pero no fue hasta el año 1981 en que UPS se decidió a comprar su 
primer avión; y, en 1987, la compañía tomó control directo de todas las operaciones aéreas. 

Durante  la  mayor  parte  de  su  historia,  UPS  consideró  a  la  Administración  de  Correos 
estadounidense  su  rival  principal.  Al  estar  los  precios  de  sus  servicios  sujetos  a  un  riguroso 
control  por  parte  del  gobierno,  UPS  buscó  sin  cesar  la  manera  de  reducir  los  costos.  Los 
fundadores  de  la  empresa  se  sentían  admirados  de  los  principios  científicos  de  gestión  de 
Frederick  Taylor,  por  lo  que  contrataron  a  los  discípulos  de  Taylor  con  el  fin  de  que  aplicasen 
dichas  ideas  a  UPS26.  Los  estudios  de  productividad  consiguieron  determinar  las  prácticas  más 
eficientes  a  seguir  por  los  conductores  de  vehículos.  Así,  por  ejemplo,  se  ordenó  a  los 
conductores/repartidores que anduviesen de manera rápida y enérgica, que llamasen a la puerta y 
que también tocasen el timbre siempre que fueran a hacer una entrega, así como que tuviesen las 
llaves  listas  cuando  volvieran  caminando  hacia  el  camión.  El  resultado  de  esos  procesos  fue  la 
consecución de un costo extraordinariamente reducido por unidad entregada. 

Al  igual  que  la  Administración  de  Correos,  UPS  siempre  había  cobrado  un  precio  único  a 
todos  sus  clientes.  Tal  como  afirmaba  un  antiguo  director  general  de  la  empresa,  “Nos  hemos 
sentido siempre muy orgullosos de poder decir que nuestras abuelas pagaron los mismos precios 
que  General  Motors”27.  Con  el  fin  de  reducir  aún más  los  costos,  UPS  recogía  los  paquetes a  su 
propia conveniencia, no en función de las necesidades o los gustos de los clientes. Como no vio 
ninguna  razón  para  dedicar  dinero  a  la  recogida  de  información,  no  podía  realizar  un 
seguimiento fácil de los envíos. 

El éxito de Federal Express en el servicio aéreo de correo urgente y, sobre todo, el éxito de RPS 
en  el  servicio  terrestre,  hicieron  despertar  de  su  letargo  a  UPS  a  finales  de  los  pasados  años 

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705-S28 Airborne Express (A)

ochenta y principios de los noventa. Con el fin de igualar a sus competidores, UPS se reorganizó y 
centró sus actividades en torno a los servicios de atención al cliente e invirtió miles de millones de 
dólares  en  la  compra  de  aviones,  en  infraestructuras  de  clasificación  de  repartos  y  en  nuevas 
tecnologías.  Por  lo  que  dice  todo  el  mundo,  el  cambio  fue  traumático  para  una  empresa  que  se 
sentía muy orgullosa de su tradición y legado. Así, incluso la propuesta de pintar globos en sus 
camiones encontró una fuerte oposición entre los directivos más tradicionales28. A pesar de todo, 
durante los años noventa, UPS fue aclamada por la prensa económica como empresa única en su 
clase,  esto  es,  una  gran  empresa  que  había  conseguido  modificar  totalmente  su  rumbo  y  con 
éxito29. 

Operaciones.  En  el  año  1996,  UPS  contaba  con  una  nómina  de  336.000  empleados,  con  un 
parque de 160.000 camiones y con unos 500 aviones que le permitían entregar doce millones de 
paquetes diarios y que generaban ingresos anuales superiores a los 22.000 millones de dólares. A 
diario, la empresa repartía alrededor de 1,6 millones de paquetes de entrega urgente. 

Sus  operaciones  aéreas  se  concentraban  en  un  aeropuerto  central  de  distribución  situado  en 
Louisville  (Kentucky),  que  se  complementaba  con  otros  cinco  aeropuertos  de  distribución 
repartidos por todo el país. Al no cotizar en Bolsa y ser una sociedad poco comunicativa (véase 
más adelante), UPS hacía públicos muy  pocos detalles  de  sus operaciones.  Si  se tiene en  cuenta 
sólo la enorme inversión realizada en nuevas instalaciones durante finales de los años ochenta y 
los noventa, la mayoría de los analistas del sector podía imaginar que los centros de clasificación 
y distribución de UPS estaban muy automatizados y hacían uso de las últimas tecnologías. 

Las actividades aéreas compartían algunas de las instalaciones que UPS utilizaba en la red de 
transporte  terrestre  tradicional.  Además,  y  lo  que  es  más  importante,  un  único  parque  de 
camiones  se  encargaba  de  realizar  las  recogidas  y  entregas  de  todos  los  envíos  de  UPS.  Como 
consecuencia  de  ello,  los  conductores  de  UPS  llegaban  a  recoger  por  parada  un  número  de 
paquetes hasta tres veces superior al de los de Federal Express. 

Tecnología.  UPS  se  esforzó  al  máximo  para  igualar  la  capacidad  de  tecnologías  de  la 
información  de  Federal  Express,  invirtiendo  3.000  millones  de  dólares  en  tecnologías  de  última 
generación  entre  1990  y  199530.  La  nómina  dedicada  a  actividades  técnicas,  informáticas  y  de 
investigación y desarrollo se había incrementado de 95 empleados en el año 1984 a más de 4.00031. 
En 1997, la empresa había superado ya la mayor parte de la brecha tecnológica sufrida. Así, por 
ejemplo, ya era capaz de realizar un seguimiento eficiente de los paquetes, dar un justificante de 
entrega de manera electrónica y, con seguridad, otorgar una garantía de devolución del dinero en 
caso de no realizar la entrega a tiempo. Su página Internet (http://www.ups.com) ofrecía servicios 
muy  similares  a  los  prestados  por  Federal  Express,  de  manera  que  sus  clientes  podían  utilizar 
dicho  sitio  Web  para  realizar  el  seguimiento  de  un  envío,  programar  una  recogida,  preparar  la 
documentación de las entregas, comprobar los precios y hacer muchas cosas más. En un centro de 
más de  catorce hectáreas,  situado en  Nueva  Jersey,  la  compañía  realizaba  las  operaciones  de  su 
ordenador central, y además contaba con otro emplazamiento en Georgia donde se realizaban las 
copias  de  seguridad  en  caso  de  que  se  produjeran  desastres  o  averías  en  las  instalaciones  de 
Nueva Jersey. 

Mercadeo y ventas.  Antes  de  los  años  ochenta,  UPS  no  contaba  con  un  departamento  de 
mercadeo  y  hacía  muy  poca  o  casi  ninguna  publicidad.  Sin  embargo,  en  el  año  1996,  la  prensa 
hablaba  de  campañas  de  publicidad  por  valor  de  80  a  100  millones  de  dólares32.  Una  agencia 
dedicada a realizar el seguimiento de los principales anunciantes nacionales descubrió que UPS 
gastó casi un ochenta por ciento más en publicidad en los medios de comunicación que Federal 

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Express durante el año 199633. La empresa contaba con unos 2.700 directivos responsables de las 
cuentas de los clientes más importantes. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  UPS  se  enorgullecía  de  “ser  propiedad  de  sus 
directivos y estar gestionada por sus propietarios”. Las acciones de la sociedad no se cotizaban en 
las  bolsas  de  valores,  sino  que  se  emitían  y  transmitían  a  los  directivos  de  la  empresa,  quienes 
podían  mantenerlas,  venderlas  a  la  compañía  o  a  otros  directivos,  o  bien  transmitirlas  a  sus 
herederos.  La  empresa  tenía  su  propio  mercado  de  compra  y  venta  de  las  acciones,  fijando  el 
precio al que estaba dispuesta a comprar un número determinado de acciones. 

A la hora de establecer el precio de las acciones, el Consejo de Administración tenía en cuenta 
las  perspectivas  a  largo  plazo  de  la  sociedad.  Así,  ignoraba  por  completo  todo  aquello  que 
consideraba  oscilaciones  a  corto  plazo  en  las  valoraciones  de  compañías  equivalentes34.  Con 
anterioridad a  la  huelga  vivida  en  el  año  1997,  el  precio  de  las  acciones  de  UPS  no  había  caído 
nunca. Su valor subió de manera especialmente rápida desde el mes de enero de 1995 (momento 
en  que  su  precio  era  de  23,5  dólares)  hasta  agosto  de  1997,  cuando  alcanzó  un  máximo  de  30,5 
dólares. 

Todos los años, UPS dedicaba hasta el quince por ciento de sus beneficios antes de impuestos 
a la compra de acciones de la compañía. A continuación, se distribuían dichas acciones entre los 
directivos,  desde  la  categoría  de  supervisores  de  entrada  hasta  la  de  director  general.  Como 
consecuencia  de  ello,  y  según  afirmaba  un  antiguo  director  general,  “Contamos  con  [miles  de] 
directivos  propietarios  que  tienen  prácticamente  cada  centavo  que  poseen  invertido  en  las 
acciones de esta compañía”. En el año 1995 se creó un programa destinado a que los empleados 
no pertenecientes a la dirección de la empresa pudieran también comprar acciones. A finales de 
1996, 27.000 directivos activos poseían aproximadamente el 32 por ciento de todas las acciones y 
60.000  empleados  de  las  categorías  inferiores  poseían  el  2,7  por  ciento  de  las  mismas.  Los 
directivos  jubilados,  sus  herederos,  así  como  diversos  fondos  de  inversión  eran  los  propietarios 
del resto del capital social. 

UPS  confiaba  en  que  sus  directivos  considerasen  sus  puestos  de  trabajo  como  compromisos 
para toda la vida. Prácticamente todos los miembros del órgano supremo de dirección, el Comité 
Ejecutivo,  empezaron  sus  carreras  profesionales  en  UPS  como  empleados  por  horas  o 
supervisores  directos.  La  mayoría  de  ellos  empezó  a  trabajar  en  UPS  como  conductor35.  El 
Reglamento Interno de UPS se comprometía explícitamente a nombrar a los directivos a partir de 
personal de la propia empresa, siempre que ello fuera posible. 

El Reglamento Interno era una especie de Biblia para UPS. Un antiguo director general (que se 
incorporó  a  UPS  como  empleado  administrativo  en  el  año  1925)  señalaba  que  “excepto  por  los 
cambios  editoriales  hechos  para  adaptar  el  lenguaje  a  nuestros  días,  en  la  actualidad,  nuestro 
Reglamento Interno sigue siendo básicamente el mismo que tuvimos en el origen, que en el año 
1929 se distribuyó a sólo catorce directivos de la compañía”36. 

El  Reglamento  Interno  también  hacía  especial  hincapié  en  la  dirección  de  la  empresa  por 
consenso.  “A  pesar  de  que  estamos  organizados  como  una  sociedad  mercantil,  ...  tomamos  las 
decisiones  de  dirección  como  si  fuéramos  socios”.  Por  otra  parte,  el  reglamento  daba  gran 
importancia a una ética basada en la humildad. Un visitante a la sede social de la empresa decía 
de ello lo siguiente: 

Los edificios eran sobrios, actuales y sencillos... Las mesas y las sillas de las oficinas eran 
funcionales.  Las  paredes,  si  no  habían  sido  eliminadas,  mostraban  imágenes  sencillas 

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similares a las creadas por el dibujante Norman Rockwell, con vehículos de transporte de 
UPS  dando servicio a pequeños  pueblos  del  país.  Las alfombras,  allí donde  existían, eran 
delgadas  y  se  habían  puesto  para  dar  una  mayor  sensación  de  limpieza,  nunca  de 
comodidad.  Los  despachos  eran  todos  de  tamaños  similares.  Los  puestos  para  estacionar 
los  vehículos  de  los  empleaos  estaban  disponibles  por  orden  de  llegada.  El  propio 
estacionamiento  estaba  lleno  de  automóviles  de  tamaño  medio,  nada  extravagantes.  Las 
personas  que  conducían  automóviles  deportivos  llamativos  sufrían  las  críticas  de  sus 
compañeros37. 

Tradicionalmente, los directores administrativos limpiaban sus mesas de despacho al término 
de cada jornada laboral, y estaba prohibido comer y beber en los terminales informáticos. 

Ese estilo de trabajo enormemente disciplinado se extendía también al personal técnico de la 
empresa. Los ingenieros industriales se dedicaban a perfeccionar continuamente los métodos de 
trabajo de los conductores y los responsables de la clasificación y, de vez en cuando, los directivos 
se trasladaban junto a los conductores para anotar sus movimientos y comprobar su eficiencia38. 

Desde  siempre,  los  altos  sueldos  pagados  a  los  empleados  habían  hecho  que  las  relaciones 
entre  los  trabajadores  y  la  dirección  fueran  buenas.  En  el  año  1997,  los  conductores  a  tiempo 
completo de UPS se encontraban entre los mejores pagados del país, ganando unos veinte dólares 
por  hora  más  las  gratificaciones39.  El  sindicato  denominado  “Hermandad  Internacional  de 
Camioneros”,  que  representaba  a  190.000  empleados  de  UPS,  había  desempeñado  un  papel 
decisivo a la hora de fijar esos sueldos tan altos. Por el contrario, los conductores no sindicados de 
Federal Express ganaban sólo de 10 a 17 dólares por hora. 

Durante  los  últimos  años  de  la  década  de  los  ochenta  y  los  primeros  de  los  noventa,  dicha 
hermandad  centró  sus  demandas  en  el  aumento  de  los  sueldos  de  los  empleados  de  UPS  con 
dedicación  exclusiva,  que  solían  ser  los  más  comprometidos  con  el  sindicato.  La  diferencia 
existente  entre  los  sueldos  pagados  al  personal  a  tiempo  completo  y  al  que  trabajaba  a  tiempo 
parcial era cada vez mayor, por lo que la empresa prefería contratar cada vez más mano de obra a 
tiempo  parcial.  Como el correo  urgente  se  clasificaba  en turnos rápidos  y  de  mucho  trabajo,  los 
empleados a tiempo parcial eran especialmente importantes para los servicios exprés. De los 5.200 
trabajadores del aeropuerto central de distribución de Louisville en 1997, 4.900 lo eran a tiempo 
parcial.  De  éstos,  los  que  se  dedicaban  a  las  tareas  de  clasificación  empezaban  ganando  ocho 
dólares  por  hora.  Tan  sólo  de  diez  a  veinte  trabajadores  a  tiempo  parcial  de  ese  aeropuerto 
conseguían pasar a ser empleados a tiempo completo cada año. 

Las tensiones entre la dirección de UPS y los sindicatos llegaron a su punto más álgido en el 
mes de agosto de 1997, cuando UPS sufrió la primera huelga nacional de su historia. El paro de 
dieciséis  días  hizo  paralizarse  a  la  compañía  y  provocó  un  trastorno  importante  a  toda  la 
economía del país. Los clientes lucharon por conseguir enviar doce millones de paquetes diarios a 
través de otros medios, por lo cual las compañías competidoras de UPS tuvieron que trabajar al 
límite de sus posibilidades. 

El convenio sindical logrado como resultado de la huelga fue considerado como una victoria 
para  los  sindicatos.  UPS  acordó  crear  diez  mil  nuevos  puestos  de  trabajo  a  tiempo  completo 
durante los cinco años de duración del convenio. A los sueldos de los empleados a tiempo parcial 
con más antigüedad en la empresa se les fijó un incremento del 35 por ciento distribuido en cinco 
años,  y  a  los  sueldos  de  los  empleados  a  tiempo  completo  se  les  acordó  una  subida  del  15  por 
ciento. Asimismo, UPS había querido suprimir un plan de pensiones múltiple de varias empresas 

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y crear su  propio  programa independiente. Sin embargo,  el  convenio colectivo firmado  impidió 


realizar dicho cambio40. 

La huelga costó directamente a UPS 700 millones de dólares en ingresos perdidos, y empañó la 
fama de la empresa de ofrecer un servicio de entregas absolutamente fiable. Después de la huelga, 
el volumen de envíos bajó un cinco por ciento respecto a lo que se consideraba normal41. El 20 de 
agosto de 1997, el Consejo de Administración redujo el precio de las acciones que él mismo fijaba, 
por  primera  vez  en  la  historia  de  la  empresa,  en  cincuenta  centavos  hasta  llegar  a  cotizar  a  30 
dólares. 

Operaciones internacionales.  Al  igual  que  Federal  Express,  UPS  había  invertido  mucho 
dinero  en  crear  una  red  de  distribución  mundial.  Los  activos  en  el  extranjero  de  la  empresa 
estaban valorados en casi 2.000 millones de dólares y daban servicio a más de doscientos países. 
Las pérdidas operativas correspondientes seguían siendo de cientos de millones de dólares, pero 
la empresa parecía continuar estando dispuesta a invertir más dinero en esas actividades. 

Airborne Express
Airborne  Express  tenía  su  sede  social  en  Seattle  (Washington)  y  muy  a  menudo  era  la 
compañía  “olvidada”  del  negocio  de  correo  urgente42.  Mientras  que  Federal  Express  estaba 
siempre en los titulares de la prensa y lo mismo ocurría, a su pesar, con UPS, Airborne rara vez 
atraía  las  noticias  del sector.  Sin  embargo,  durante  los  últimos  cinco  años,  había  crecido  mucho 
más deprisa que cualquiera de sus dos rivales, mucho más grandes y conocidos (véanse los datos 
correspondientes en el Anexo 6). En el año 1997, Airborne contaba con alrededor del 16 por ciento 
de la cuota de mercado nacional de correo urgente. 

Historia.  La  empresa  provenía  de  dos  compañías  especializadas  en  transporte  aéreo  de 
mercancías.  En  el  año  1946  se  constituyó  la  Asociación  de  Transporte  Aéreo  de  Flores  de 
California  con  el  objeto  de  transportar  flores  frescas  procedentes  de  Hawai  al  continente 
estadounidense. La otra sociedad era Pacific Air Freight, fundada en 1949 y dedicada al reparto 
de productos perecederos con origen y destino en Alaska. Ambas compañías se diversificaron con 
el  fin  de  convertirse  en  agencias  de  transporte  aéreo  general  de  mercancías  y  finalmente  se 
fusionaron  en  el  año  1968  para  crear  la  nueva  sociedad  Airborne  Freight  Corporation.  De  los 
cientos  de agencias  de  transporte  que  existían  antes  de  la  constitución  de  Federal  Express  y  del 
puñado que entró en el mercado de correo urgente tras el éxito de Federal, Airborne fue sin duda 
la que más éxito consiguió de todas. 

Con anterioridad, el objetivo de Airborne había sido captar aquellos clientes de empresa que, 
de  manera  regular,  enviaban  grandes  volúmenes  de  artículos  urgentes,  especialmente  a  otros 
emplazamientos comerciales. Uno de sus clientes más característicos era Xerox, que debía enviar 
componentes de sus productos de manera diaria desde sus almacenes centrales a los técnicos de 
reparaciones que se encontraban dispersos por todo Estados Unidos. Deliberadamente, Airborne 
dejaba pasar por alto las entregas a particulares y a consignadores poco regulares. En el año 1995, 
por  ejemplo,  la  compañía  decidió  dejar  de  dar  servicio  a  las  empresas  de  venta  por 
correspondencia  con  necesidades  estacionales  de  entrega  demasiado  extremas43.  Ray  Berry, 
vicepresidente  del  área  de  Administración  de  Servicios  de  Campo,  destacaba  así  la  importancia 
de concentrarse en clientes de empresa específicos: 

Es  muy  ventajoso  que  seamos  selectivos  a  la  hora  de  elegir  a  los  clientes  a  los  que 
damos servicio y respecto a los servicios que ofrecemos. Las necesidades de los clientes que 

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nos  dedicamos  a  satisfacer  son  aquéllas  en  las  que  nos  mostramos  más  eficaces.  Si,  por 
ejemplo, tenemos grandes clientes que atienden a sus pedidos por correo y que sólo sirven 
a  particulares,  entonces  no  somos  capaces  de  darles  un  servicio  tan  bueno  como  el  que 
prestamos a IMB o a Xerox. Ya que no podemos dar todo tipo de servicios a todo tipo de 
clientes, preferimos elegir la categoría de clientes a los que mejor podamos atender44. 

Operaciones.  Airborne  Express  contaba  con  una  nómina  de  12.700  empleados  a  tiempo 
completo y 8.000 a tiempo parcial, con un parque de 13.300 camionetas y una flota de 175 aviones, 
con los cuales repartía alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente. 

Al contrario de Federal Express y UPS, Airborne era propietaria del aeropuerto que utilizaba 
como su principal centro de distribución y reparto. La compañía había comprado esa instalación 
(una  base  aérea  abandonada  del  Ejército  situada  en  Wilmington,  en  el  Estado  de  Ohio)  por  el 
precio de 875.000 dólares en el año 1980. Como consecuencia de ello, no se veía obligada a pagar 
derechos de aterrizaje, ni tenía que enfrentarse a obstáculos por la adaptación de las instalaciones 
a  sus  necesidades.  Por  otro  lado,  se  veía  obligada  a  realizar  las  labores  de  mantenimiento  del 
aeropuerto por sí misma y no podía compartir los gastos de las instalaciones con otras compañías 
aéreas. 

Airborne  había  construido  un  centro  de  almacenamiento  en  su  centro  de  Wilmington,  que 
alquilaba a clientes de empresa. Así, por ejemplo, varios vendedores minoristas de ordenadores 
por  correspondencia  almacenaban  sus  productos  en  los  almacenes  de  Airborne  llamados 
familiarmente la “Bolsa de Comercio”. Esas compañías minoristas admitían pedidos por parte de 
sus  clientes  hasta  las  dos  de  la  mañana  y  podían  entregar  sus  productos  durante  el  mismo  día 
gracias  a Airborne. Federal  Express y  UPS ofrecían  servicios de almacenamiento  similares,  pero 
no  situados  en  el  mismo  lugar  que  el  aeropuerto.  Asimismo,  Airborne  daba  servicio  en 
Wilmington  a  la  única  zona  de  comercio  exterior  de  propiedad  privada  del  país.  El  régimen 
jurídico del aeropuerto, según lo dispuesto en la Ley de Reinversiones Comunitarias para zonas 
específicas,  le  permitía  disfrutar  de  importantes  rebajas  en  los  impuestos  sobre  la  propiedad 
inmobiliaria. 

En  sus  operaciones  de  clasificación,  Airborne  utilizaba  menos  equipos  automatizados  que 
recursos  humanos, al  contrario  de  Federal  Express  o UPS.  Los  sueldos  iniciales  de  empleados  a 
tiempo parcial en las zonas rurales de Ohio eran de unos siete dólares por hora. El personal del 
aeropuerto  central  de  Wilmington  no  estaba  afiliado  a  sindicatos.  En  conjunto,  los  sindicatos 
representaban aproximadamente a la mitad de la nómina de Airborne, incluidos todos los pilotos. 

La  flota  aérea  de  Airborne  estaba  formada  principalmente  por  aviones  de  segunda  mano, 
fabricados en los años sesenta y setenta, utilizados durante años por otras compañías, comprados 
por  Airborne  y  modificados  por  ésta  en  función  de  sus  necesidades  (véase  el  Anexo 7).  Los 
directivos de Airborne pensaban que un avión usado válido para sus servicios podía comprarse 
por unos cinco millones de dólares y acondicionarse según sus exigencias por otros cinco o diez 
millones de dólares más. La compañía había acordado recientemente comprar y transformar doce 
Boeing 767 por el precio de veinticuatro millones de dólares cada uno. Los contenedores de carga, 
patentados por la propia Airborne, entraban perfectamente por la puerta de acceso de pasajeros 
de sus aviones, por lo cual no precisaban una puerta especial. Airborne conseguía que sus aviones 
volasen con volumen real de carga de prácticamente el ochenta por ciento de su capacidad total. 
Por  lo  general,  sus  competidores  alcanzaban  unos  porcentajes  de  utilización  de  la  capacidad 
comprendidos  entre  el  65  y  el  70  por  ciento  del  total.  Por  otra  parte,  los  analistas  del  sector 
calculaban que el ochenta por ciento de los costos de un vuelo no variaba en función del volumen 
de cargamento transportado. 

16
Airborne Express (A) 705-S28

Los  consignadores  y  los  destinatarios  de  los  paquetes  de  Airborne  estaban  situados 
principalmente en las grandes áreas metropolitanas; así, los analistas del sector pensaban que de 
un ochenta a un ochenta y cinco por ciento del volumen total transportado se efectuaba entre las 
cincuenta  áreas  metropolitanas  principales  del  país.  En  el  caso  de  Federal  Express,  dicho 
porcentaje se reducía a menos del sesenta por ciento, y en el de UPS era todavía inferior. Por otro 
lado,  un  porcentaje  superior  del  volumen  total  transportado  por  Airborne  estaba  compuesto  de 
entregas por la tarde y para el segundo día. Como consecuencia de ello, Airborne podía utilizar 
camiones  de  manera  mucho  más  frecuente  que  sus  competidores  principales  para  una  parte  de 
sus entregas a larga distancia. Alrededor de un treinta por ciento del volumen transportado por 
Airborne  no  precisaba  los  servicios  de  un  avión  (frente  a  un  quince  por  ciento  en  el  caso  de 
Federal  Express)45.  Los  analistas  del  sector  consideraban  que  los  costos  de  un  camión 
representaban tan sólo un tercio de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de 
una capacidad análoga en aviones. 

En cuanto  a sus actividades de recogida y entrega,  Airborne  difería  de sus  rivales en,  por lo 


menos, dos aspectos. En primer lugar, no poseía centros de servicios directos al público (a pesar 
de que sí contaba con unos once mil buzones de recogida de envíos postales). En segundo lugar, 
Airborne era propietaria y gestionaba por sí misma sólo una parte de sus camionetas de reparto, 
ya que utilizaba los servicios de subcontratistas independientes, a los que pagaba por kilómetros 
recorridos o por  paquetes,  para  la  prestación  del  resto  de las  actividades  de  recogida  y  reparto. 
Según  uno  de  los  cálculos  hechos,  dichos  subcontratistas  tramitaban  alrededor  del  60  al  65  por 
ciento  del  volumen  total  de  envíos  de  Airborne,  y  las  recogidas  y  entregas  subcontratadas 
resultaban  ser  un  diez  por  ciento  inferiores  en  cuanto  a  costos  que  las  realizadas  por  la  propia 
compañía. 

Por regla general, un mensajero de Airborne recogía y repartía más paquetes por parada que 
un  conductor  de  Federal  Express.  Según  otro  de  los  cálculos  hechos,  de  esa  manera  la  empresa 
conseguía reducir los costos laborales por unidad en un veinte por ciento en los casos de recogida 
y de un diez por ciento en los de entrega. Al revés de UPS y Federal Express, que generalmente 
prometían  un  servicio  al  día  siguiente  antes  de  las  diez  y  media  de  la  mañana,  Airborne  se 
comprometía  casi  siempre  a  entregar  sus  repartos  antes  del  mediodía.  Un  analista  del  sector 
calculaba  que  del  96  al  97  por  ciento  de  todas  las  entregas  de  Airborne  se  hacían  a  la  hora 
prevista. El porcentaje correspondiente a Federal Express y UPS era de un 99 por ciento o incluso 
superior. 

Tecnología.  Airborne había invertido de forma muy selectiva en nuevas tecnologías. Así, uno


de sus directivos afirmaba lo siguiente:

Cuando  hablamos  de  nuevas  tecnologías,  en  Airborne  no  nos  referimos  para  nada  a 
cosas  superficiales.  Utilizamos  a  nuestros  competidores  como  conejillos  de  Indias.  Les 
dejamos  que  prueben  todas  las  novedades  que  salen  al  mercado  y  comprobamos  lo  que 
funciona y lo que no. Nosotros no compramos nuevas tecnologías hasta el momento en que 
verificamos que nuestros clientes van a verse directamente beneficiados por ellas46. 

El  principal  sistema  informático  de  Airborne,  el  denominado  sistema  de  control  y 
actualización  en  línea  del  transporte  (FOCUS,  según  sus  siglas  en  inglés),  ofrecía  muchas 
aplicaciones  similares  a  las  aportadas  por  el  sistema  COSMOS  de  Federal  Express.  Airborne 
ofrecía  a  sus  consignatarios  principales  diversos  productos  y  dispositivos  informáticos  que  les 
permitían conectarse directamente a FOCUS. Dichas conexiones hacían que los clientes pudieran 
seguir  por  sí  mismos  la  evolución  de  sus  envíos,  sin  tener  que  recurrir  a  los  servicios  de 

17
705-S28 Airborne Express (A)

empleados de Airborne. Asimismo, permitían que los clientes pudieran presentar la información 
sobre los envíos de manera electrónica, lo cual evitaba la introducción manual de los datos. 

La  compañía  contaba  con  un  nuevo  proyecto  de  automatización  del  centro  de  atención  de 
llamadas,  destinado  a  asegurar  que  muchos  clientes  pudieran  hablar  siempre  con  el  mismo 
agente  de  servicios  que  se  ocupaba  de  sus  operaciones.  La  página  de  Internet  de  Airborne 
(http://www.airborne.com) no ofrecía tantas posibilidades a los clientes como la de sus rivales. Un 
cliente podía utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de sus envíos, pero era incapaz 
de programar una recogida o rellenar la documentación correspondiente a un envío. 

Mercadeo y ventas.  Airborne  no  se  anunciaba  en  los  medios  de  comunicación  de  masas, 
sino  que  se  promocionaba  sobre  todo  con  los  responsables  de  logística  de  los  principales 
consignatarios del país, fundamentalmente a través de su personal de ventas, compuesta de unos 
quinientos empleados. Los altos directivos también participaban activamente en la búsqueda de 
grandes clientes y en el trato con ellos. 

Con  anterioridad  al  año  1996,  el  personal  comercial  de  la  compañía  trabajaba  de  forma 
relativamente  autónoma.  Por  un  lado,  contaba  con  mucha  libertad  para  fijar  los  precios  y,  por 
otro,  sus  retribuciones  se  determinaban  principalmente  en  función  del  volumen  de  ventas 
logrado.  En  1996  se  modificó  el  programa  de  incentivos  con  el  fin  de  fomentar  las  ventas  de 
productos  con  mayores  márgenes.  Además,  los  departamentos  centrales  de  la  empresa 
empezaron a tomar decisiones respecto a los descuentos por volumen y a la fijación de los precios 
aplicados a los grandes clientes. 

Airborne era famosa por sus bajos precios. En el Anexo 8 hacemos una comparación entre sus 
precios oficiales y los de sus competidores para varios servicios y pesos por envío. 

A mediados de los pasados años noventa, Airborne había empezado a anunciarse a sí misma 
como  “la  compañía  de  transporte  de  correo  urgente  flexible  y  orientada  a  ofrecer  soluciones 
concretas”, gracias a su capacidad de adaptación de los servicios prestados a las necesidades de 
grandes clientes específicos de empresa47. La compañía ofrecía servicios altamente personalizados 
a  empresas  como  Nike,  Compaq,  Technicolor  y  Xerox.  Esta  última,  por  ejemplo,  necesitaba  que 
sus piezas de recambio fueran entregadas a los técnicos muy temprano, ya que éstos no podían 
empezar  la  jornada  laboral  sin  esos  componentes.  Con  el  propósito  de  dar  solución  a  esas 
entregas tan tempranas, Airborne creó códigos especiales de clasificación, programó cada uno de 
los escáneres de códigos de barras de todos sus mensajeros para que emitieran un pitido especial 
cuando  escaneasen  un  paquete  de  Xerox  y  dio  orden  a  los  mensajeros  de  que  entregasen  los 
productos  de  Xerox  siempre  en  primer  lugar.  Como  resultado  de  lo  anterior,  Airborne  podía 
realizar  las  entregas  de  Xerox  no  más  tarde  de  las  ocho  de  la  mañana.  Este  proceso  de 
personalización de repartos ayudó a Airborne a consolidar la cuenta de Xerox en el año 1988. Sin 
embargo, a mediados de los noventa, Federal Express y UPS empezaron a ofrecer un servicio de 
entrega  antes  de  las  ocho  de  la  mañana  a  todos los clientes  a  cambio  del  pago  de  un  recargo. 
Además, ambos rivales aseguraban también que eran capaces de personalizar los servicios a las 
necesidades de los clientes. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  Los  empleados  de  Airborne  describían  a  la 
compañía  como  “puritana”,  “moderada”  y  “muy  conservadora”48.  En  la  sede  social  de  la 
empresa, diseñada para que fuera muy funcional, los altos directivos contestaban ellos mismos el 
teléfono, eran contrarios a los incentivos y tenían miedo a las entrevistas. Tanto las instalaciones 
como las declaraciones de la compañía eran fiel reflejo de su humildad. El presidente y director 

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Airborne Express (A) 705-S28

general de Operaciones Robert Brazier hablaba así de los excelentes resultados financieros del año 
hasta ese momento: 

No es que hayamos sido especialmente astutos, ni que supiéramos que las cosas iban a 
suceder  de  esa  manera,  sino  que  se  ha  debido  a  que  todo  ha  salido  bien  esta  vez.  Me 
gustaría  ahora  decirle  que  lo  habíamos  planificado  todo  con  detalle,  pero  sería  una 
auténtica mentira... Cualquiera que haya trabajado durante mucho tiempo en este negocio 
sabe de sobra que las circunstancias cambian de un día para otro. Lo que uno debe hacer es 
aprovechar lo que se tiene en cada momento y planificar el futuro en la medida en que uno 
piense  que  es  realista.  Lo  que  hay  que  evitar  sobre  todo  es  ponerse  uno  demasiado 
nervioso. Y, por el amor de Dios, evitar ser arrogantes o confiados, ya que ésa no es manera 
de comportarse”49. 

Operaciones internacionales.  Los  objetivos  internacionales  de  Airborne  eran  muchísimo 


más  modestos  que  los  de  Federal  Express  o  UPS.  Los  activos  destinados  a  las  operaciones 
internacionales de la compañía sólo representaban 78 millones de dólares en el año 1996, esto es, 
el seis por ciento de los activos totales (en los casos de Federal Express y UPS, dichos porcentajes 
ascendían al 19 y al 12 por ciento, respectivamente). Airborne aplicaba un “método basado en los 
costos variables” a sus envíos internacionales, utilizando líneas aéreas comerciales y socios locales 
para  la  entrega  final  de  los  repartos.  La  alta  dirección  de  la  empresa  pensaba  que  “no  existen 
suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas 
internacionales”50. 

Relaciones con RPS


En 1995 y 1996, Airborne empezó a establecer relaciones con Roadway Package System (RPS), 
sociedad filial de Caliber Systems. Al dedicarse a satisfacer las necesidades de transporte terrestre 
de  grandes  clientes  de  empresa,  RPS  había  conseguido  una  parte  importante  de  la  base 
tradicional  de  clientes  de  UPS.  RPS  ofrecía  a  los  consignatarios  precios  más  reducidos,  mayor 
información  y  mejores  posibilidades  de  seguimiento  de  los  envíos.  La  empresa  matriz  de  RPS 
había  intentado  introducirse  en  operaciones  de  transporte  aéreo,  pero  acabó  cerrando  su  nueva 
empresa  Roadway  Global  Air  en  el  año  1995  tras  sufrir  cientos  de  millones  de  dólares  de 
pérdidas51. 

La  combinación  de  RPS  en  operaciones  terrestres  y  Airborne  en  las  aéreas  contaba  con 
muchísimas posibilidades. Un responsable de tráfico de una gran empresa consignataria afirmaba 
de ello lo siguiente: 

RPS  es  con  mucho  la  compañía  líder  en  información  sobre  reparto  de  paquetes.  Sin 
embargo,  ha  tenido  que  buscar  la  manera  de  ofrecer  un  servicio  completo  integrado. 
Airborne, por su parte, no es tan famosa como UPS y Federal Express, pero es una de las 
mejores empresas del sector. Por lo tanto, su alianza puede suponer un enorme ataque a las 
dos grandes52. 

La relación entre las dos empresas siguió constituyendo una alianza neutral, materializada en 
ofertas conjuntas a clientes realizadas caso por caso. Los sistemas de distribución física de ambas 
compañías continuaron siendo completamente independientes. La mayor parte de la cooperación 
se  dio  en  el  campo  de  las  actividades  de  mercadeo  y  en  el  intercambio  de  información  sobre 
envíos.  No  obstante,  los  directivos  de  ambas  empresas  daban  a  entender  que  buscaban  una 

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705-S28 Airborne Express (A)

alianza más estrecha, quizás mediante el establecimiento de un sistema integrado de recogida y 
reparto. 

El futuro de Airborne
Después  de  la  huelga  de  UPS  (y  de  aquellos  resultados  financieros  impresionantes),  la  alta 
dirección de Airborne decidió tomarse un  tiempo  para reflexionar  sobre  la nueva  situación. Las 
cuestiones que se planteaba entonces eran las siguientes: ¿la posición de la compañía en el sector 
era tan segura como la dirección deseaba?, ¿hasta qué punto eran peligrosos y estaban nerviosos 
sus dos agresivos rivales?, ¿era válido su enfoque actual respecto a los mercados internacionales? 
y ¿hasta qué punto era importante la colaboración con RPS para su futuro? 

Desde un punto de vista más táctico, la cuestión principal a la que debía hacer frente Airborne 
era  si  debía  seguir  la  medida  aplicada  por  UPS  y  Federal  Express  y  pasar  a  fijar  los  precios  en 
función de la distancia. A no ser que lo hiciera así, sus rebajas frente a la competencia deberían ser 
mucho más grandes en el tráfico de costa a costa del país que en los envíos interregionales. 

Asimismo,  algunas  características  del  panorama  competitivo  parecían  estar  cambiando.  La 
Administración de Correos había actuado de manera extraordinaria durante la huelga de UPS, y 
su  éxito  parecía haber vuelto a  despertar  sus  ambiciones,  especialmente  aquéllas  de  su máximo 
responsable,  Marvin  Runyon,  antiguo  directivo  de  Ford  Motor  Company.  Correos  pretendía 
poner  en  marcha  una  gran  campaña  publicitaria  con  el  fin  de  promover  la  utilización  de  sus 
servicios exprés. Además, había solicitado al Congreso estadounidense la concesión del derecho a 
realizar descuentos por volumen de negocio53. Por otra parte, los analistas del sector confiaban en 
que  UPS  tomaría  acciones  para  intentar  recuperar  el  negocio  perdido.  Los  clientes,  en  especial 
aquéllos  que  dependían  mucho  de  una  sola  compañía  para  el  envío  de  sus  productos,  estaban 
muy  preocupados  por  los  efectos  de  la  huelga.  Así,  Ivan  Hofmann,  presidente  de  RPS,  decía  lo 
siguiente:  “El  abastecimiento  de  un  solo  proveedor,  que  tan  de  moda  estuvo,  había  perdido  ya 
todo su encanto, lo cual es especialmente bueno para nosotros y para todo el sector”54 

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Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 1:  Ingresos y peso por envío, período 1985-1997 

Federal Express* Airborne Express**


Año Ingresos por Kilogramos Ingresos por Kilogramos
envío por envío envío por envío
1985 19,19 2,54 19,37 3,32
1986 17,92 2,41 16,24 2,91
1987 16,97 2,32 14,20 2,77
1988 16,32 2,41 12,73 2,59
1989 16,28 2,45 11,73 2,36
1990 16,76 2,45 11,43 2,27
1991 17,33 2,55 10,78 2,27
1992 16,38 2,59 9,68 2,18
1993 15,30 2,64 9,23 2,18
1994 15,12 2,73 8,84 2,18
1995 14,62 2,86 8,24 2,09
1996 14,87 2,91 8,25 2,05
1997 15,11 3,27 n.d. n.d.
* Incluye envíos nacionales e internacionales. El año fiscal termina el 31 de mayo.
**  Sólo incluye envíos nacionales. El año fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compañía. 

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705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 2:  Resultados financieros de Federal Express, período 1986-1997 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 2.573 344 132 13,4 13,8
1987 3.178 365 (66) 11,5 (6,0)
1988 3.883 379 188 9,8 15,6
1989 5.167 415 166* 8,0 11,8*
1990 7.015 387 116 5,5 7,4
1991 7.688 252** 6** 3,3** 0,4**
1992 7.550 23** (114)** 0,3** (7,0)**
1993 7.808 377 110*** 4,8 6,8***
1994 8.479 531 204 6,3 11,4
1995 9.392 591 298 6,3 14,3
1996 10.274 624 308 6,1 12,8
1997 11.520 699 361 6,1 13,0
* No incluye 18 millones de dólares por cambios contables.
**  Incluye gastos de reestructuración relativos a la reducción de servicios europeos. 
***  No incluye 56 millones de dólares por cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares)


1997 1996 1995
Ingresos 11.520 10.274 9.392

Gastos Operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 5.095 4.620 4.425
Alquileres y derechos de aterrizaje 1.071 959 819
Depreciación y Amortización 777 720 652
Combustible 690 579 502
Mantenimiento y reparaciones 724 618 544
Otros gastos 2.462 2.155 1.858

Ingresos operativos 699 624 591


Ingreso neto 361 308 298

Activo total 7.625 6.699 6.433


Capital total 2.963 2.576 2.246
Nota: El año fiscal termina el 31 de mayo. 

Fuente: Memorias anuales de la compañía. 

22
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 3:  Estructura estimada de costos de una carta urgente repartida por Federal Express 

Concepto Costo por unidad


Recogida:
Mano de obra 1,09 $
Combustible 0,07 $
Mantenimiento y depreciación 0,21 $
Subtotal 1,37 $
Transporte de larga distancia:
Gastos relacionados con el transporte aéreo 2,44 $
y el transporte terrestre
Mano de obra del aeropuerto central de 0,30 $
distribución
Amortización del centro de distribución 0,25 $
Subtotal 2,99 $
Entrega:
Mano de obra 1,64 $
Combustible 0,10 $
Mantenimiento y depreciación 0,31 $
Subtotal 2,05 $
Publicidad 0,22 $
Ventas 0,21 $
Tecnologías de la información 0,54 $
Servicio de atención al cliente 0,20 $
Gastos generales corporativos 0,97 $
Costo total 8,55 $
Margen 0,45 $
Precio* 9,00 $
*El precio que aquí se indica es inferior al precio oficial que aparece en el Anexo 8, debido a los descuentos
aplicados a los clientes con mayor volumen de negocios con la compañía. 

Fuente: Cálculos hechos por el autor de este caso práctico, basado en documentos de la compañía, 
informes de analistas bursátiles y entrevistas a expertos del sector. 

23
705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 4:  Resultados financieros de Federal Express por áreas geográficas 

Estados Unidos Internacional

Año Ingresos Ingresos Margen Ingresos Ingresos Margen


(mill. $) operativos operativo (mill. $) operativos operativo
(pérdidas) (%) (pérdidas) (%)
(mill. $) (mill. $)
1988 3.459 410 11,9 423 (31) (7,3)
1989 4.145 467 11,3 1.022 (43) (4,2)
1990 4.785 608 12,7 2.230 (195) (8,7)
1991 5.058 671 13,3 2.630 (419)* (15,9)
1992 5.195 636 12,2 2.355 (613)* (26,0)*
1993 5.668 559 9,9 2.140 (182) (8,5)
1994 6.200 560 9,0 2.280 (29) (1,3)
1995 6.839 466 6,8 2.553 126 4,9
1996 7.466 542 7,3 2.807 82 2,9
* Incluye gastos de reestructuración correspondientes a la reducción de servicios europeos.

Fuente: Memorias anuales de la compañía. 

24
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 5:  Resultados financieros de United Parcel Service of America, período 1986-1996 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital
(mill. $) (%) (%)
1986 8.620 1.203 669 14,0 29,8
1987 9.682 971 625* 10,0 22,7*
1988 11.032 1.075 759 9,7 24,4
1989 12.358 1.215 693 9,8 20,5
1990 13.606 1.052 597 7,7 16,6
1991 15.020 1.251 700 8,3 18,7
1992 16.519 1.278 765** 7,7 20,1**
1993 17.782 1.458 810 8,2 21,1
1994 19.576 1.556 943 7,9 22,0
1995 21.045 1.794 1.043 8,5 21,3
1996 22.368 2.029 1.146 9,1 20,7
* No incluye 159 millones de dólares de cambios contables.
**  No incluye (249) millones de dólares de cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares)


1996 1995 1994
Ingresos 22.368 21.045 19.576

Gastos operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 13.305 12.401 11.727
Mantenimiento y reparaciones 823 809 812
Depreciación y amortización 936 866 786
Transporte adquirido 1.306 1.144 1.206
Combustible 685 621 564
Otros gastos de ocupación 388 359 361
Otros gastos 2.896 2.679 2.564
Gastos de reestructuración -- 372 --

Ingreso operativo 2.029 1.794 1.556


Ingreso neto 1.146 1.043 943

Activo total 14.954 12.645 11.182


Capital total 5.901 5.151 4.647
Nota: El año fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compañía. 

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705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 6:  Resultados financieros de Airborne Freight Corporation, período 1986-1996 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto* Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 542 26 13 4,9 15,2
1987 632 19 6 3,0 5,5
1988 768 22 7 2,8 5,6
1989 950 46 19 4,8 12,9
1990 1.182 64 31 5,4 14,4
1991 1.367 59 27 4,3 9,9
1992 1.484 28 2 1,9 0,8
1993 1.720 83 33** 4,8 10,8**
1994 1.971 89 38 4,5 10,7
1995 2.239 69 24 3,1 5,9
1996 2.484 79 27 3,2 6,5
3 primeros 2.157 171 89 7,9 13,9***
trimestres
de 1997
* Ingreso neto a distribuir entre los titulares de acciones ordinarias.
**  No incluye 4 millones de dólares por cambios contables. 
***  Tasa anualizada. 

Detalle (en millones de dólares)


1996 1995 1994
Ingresos 2.484 2.239 1.971

Gastos operativos:
Transporte adquirido 828 788 670
Operaciones en las estaciones y en tierra 782 693 596
Operaciones y mantenimiento de vuelos 387 328 279
Gastos generales y administrativos 181 157 146
Ventas y mercadeo 60 60 53
Depreciación y amortización 164 144 138
Pérdidas correspondientes a accidente aéreo 4 -- --

Ingreso operativo 79 69 89
Ingreso neto 27 24 38

Activo total 1.307 1.217 1.079


Capital total 432 406 387
Nota: El año fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compañía y documento 10-Q. 

26
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 7:  Flota de aviones, año 1997 

Tipo de avión Federal Express UPS Airborne


(7 / 97) (12 / 96) (12 / 96)
Airbus A300 20 - -
Airbus A310 35 - -
Boeing 727 163 61 -
Boeing 747 - 14 -
Boeing 757 - 60 -
Boeing 767 - 15 -
Cessna 208 264 - -
Fokker F27 32 - -
McDonnell Douglas DC8 - 49 35
McDonnell Douglas DC9 - - 66
McDonnell Douglas DC10 49 - -
McDonnell Douglas MD11 24 - -
McDonnell Douglas YS11 - - 9
Otros 21 330 65
Propiedad total 489 180 98
Alquilados a terceros 119 19 12
Fletados - 330 65
Total 608 529 175
Fuente: Formularios 10-K de las compañías y páginas Internet. 

Anexo 8:  Precios oficiales de las empresas de transporte de correo urgente 

Peso Entrega a la mañana siguiente


Fedex UPS Airborne
Carta 13,86 $ 12,54 $ 10,95 $
454 grs. 19,46 $ 17,54 $ 14,95 $
908 grs. 21,57 $ 19,39 $ 15,75 $
2,27 kg. 27,21 $ 24,71 $ 20,95 $
4,54 kg. 36,96 $ 33,50 $ 30,15 $
22,70 kg. 86,86 $ 90,18 $ 80,70 $

Peso Entrega a la tarde siguiente


Fedex UPS Airborne
Carta 12,04 $ 10,82 $ 9,25 $
454 grs. 16,93 $ 15,07 $ 12,50 $
908 grs. 18,75 $ 16,68 $ 13,50 $
2,27 kg. 23,68 $ 21,21 $ 17,75 $
4,54 kg. 32,14 $ 28,82 $ 30,15 $
22,70 kg. 82,54 $ 77,68 $ 80,70 $

Peso Entrega al segundo día


Fedex UPS Airborne
Carta 8,00 $ 6,50 $ 6,25 $
454 grs. 8,00 $ 7,18 $ 6,25 $
908 grs. 8,79 $ 8,00 $ 7,75 $
2,27 kg. 12,14 $ 10,93 $ 9,75 $
4,54 kg. 18,43 $ 16,64 $ 16,00 $
22,70 kg. 54,89 $ 57,11 $ 58,00 $
Nota: Las cifras correspondientes a Federal Express y a UPS son medias sin ponderar relativas a 
siete zonas basadas en la distancia. 

Fuente: Precios oficiales de las compañías. 

27
705-S28 Airborne Express (A)

Notas

1  Aunque  la  denominación  social  oficial  era  “Airborne  Freight  Corporation”,  la  empresa  utilizaba  el 

nombre comercial de “Airborne Express” para sus relaciones públicas. 

2 Airborne Freight Corporation Reports Third Quarter 1997 Results, comunicado de  prensa de la compañía, 

página Internet de Airborne Express. 

3  Cita  hecha  por  Brian  Clancy  de  la  sociedad  MergeGlobal  Inc.  en  el  artículo  de  J.  Ott,  New Products,

Services Put Twists in Air Express Competition, publicado en Aviation Week and Space Technology, 26 de agosto 
de 1996, páginas 47 a 49. 

4  Federal Express Corporation, formulario 10-K, 1996, pág. 5. 

5  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 51-52. 

6
  Analista  del  sector  de  seguridad  citado  en  el  artículo  de  D.  Greising  titulado  Watch Out for Flying
Packages, publicado en Business Week, 14 de noviembre de 1994, pág. 40. 

7  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 6. 

8  Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, pág. 155-160. 

9  Artículo  de  D.  A.  Blackmon  titulado  UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up, 

publicado en el Wall Street Journal de 22 de diciembre de 1997, pág. B4. 

10 Información suministrada al autor del estudio del caso práctico durante su visita a las instalaciones de 

UPS en Louisville. 

11  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  práctico 

núm. 593-011. 

12
  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  práctico 
núm. 593-011. 

 Este capítulo se basa principalmente en documentos públicos de Federal Express, así como en los libros 
13

siguientes sobre la empresa: R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Luke’s Press, año 


1983;  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
Ed.  AMA,  año  1991,  pág.  12;  y  V.  H.  Trimble,  Overnight Success,  Nueva  York,  Ed.  Crown  Publishers,  año 
1993. 

14  Emery Worldwide, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 184-019, pág. 2. 

15  N. K.  Taneja,  The U.S. Airfreight Industry,  Lexington,  Ed. Lexington Books,  año  1979,  pág.  xviii,  Letra 

cursiva añadida. 

16  V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, año 1993, pág. 80-81. 

17  R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Luke’s Press, año 1983. 

18  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 9. 

19  Ibídem, pág. 10. 

20  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997. 

  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
21

Ed. AMA, año 1991, pág. 12. 

28
Airborne Express (A) 705-S28

  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
22

Ed. AMA, año 1991, pág. 30. 

23  Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, pág. 155-160. 

24 Este capítulo se basa principalmente en documentos presentados por la compañía a la Comisión del 
Mercado  de  Valores  estadounidense,  en  publicaciones  internas  relativas  a  la  historia  de  la  empresa 
(especialmente  la  titulada  Our  Partnership  Legacy)  y  en  el  artículo  de  J.  Sonnenfeld  y  M.  Lazo  titulado 
United  Parcel  Service  (A),  publicado  por  la  Harvard  Business  School  con  el  número  de  estudio  de  caso 
práctico 488-016. 

25 Cita de James Casey en la obra de Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel 

Service, año 1991. 

26
  C.  W.  L.  Hart  y  B.  Chew,  Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern
Telecom and United Parcel Service, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 689-022. 

 C. Hawkins y P. Oster, After a U-turn, UPS Really Delivers, artículo publicado en Business Week, 31 de 


27

mayo de 1993, pág. 92-93. 

  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public,  publicado  en  St.
28

Louis Post-Dispatch, pág. 5C. 

29  Véase, por ejemplo, el artículo titulado Grow to be Great de Gertz y Baptista, pág. 171-175. 

30  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public,  publicado  en  St.

Louis Post-Dispatch, pág. 5C. 

31  C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, pág. 14-20. 

32  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public,  publicado  en  St.

Louis Post-Dispatch, pág. 5C. 

33  Leading National Advertisers / Mediawatch Multi-Media Service, Ad$ Summary, año 1996. 

34  United Parcel Service of America, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, pág. 9. 

35  C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, pág. 14-20. 

36  Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel Service, año 1991, pág. 26. 

37
 J. Sonnenfeld y M. Lazo, United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el 
número de estudio de caso práctico 488-016, pág. 12.  

38
  A.  Bernstein,  In the Line of Fire at the Teamsters,  artículo  publicado  en  Business Week,  30  de  agosto  de 
1993, pág. 39. 

39
  La  información  de  este  párrafo  y  del  siguiente  procede  del  artículo  de  A.  Bernstein  titulada  At UPS,
Part-Time Work Is a Full-time Issue, publicado en Business Week, 16 de junio de 1997, pág. 88 y siguientes. 

40 D. W. Rockel, United Parcel Service of America – Company Report, publicado en Furman Selz LLC, 21 de 

agosto de 1997. 

41  Artículo de N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, publicado en Business Week, 27 de octubre de 1997, pág. 


50. 

42 Este capítulo se basa especialmente en la información suministrada por los formularios presentados a 

la Comisión del Mercado de Valores estadounidense y por los comunicados de prensa de Airborne Express. 

29
705-S28 Airborne Express (A)

La información sobre la eficiencia relativa de Airborne procede principalmente de informes de analistas del 
sector  y  de  numerosas  entrevistas  realizadas  a  analistas  bursátiles  especializados  en  el  sector  de  correo 
urgente. 

43  J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, año 1997. 

  Cita  aparecida  en  el  artículo  de  M.  Treacy  y  F.  Wiersema  titulado  The Discipline of Market Leaders, 
44

Reading, MA, Ed. Addison-Wesley, año 1995, pág. 144. 

45  B. R. Routledge, Airborne Freight – Company Report, Prudential Securities, 4 de octubre de 1996, pág. 10. 

46  Entrevista  telefónica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  Públicas  de 

Airborne Express. 

47  Airborne Freight Corporation, Memoria Anual 1996. 

48  Entrevista  telefónica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  Públicas  de 

Airborne Express. 

49  J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, año 1997. 

50  Airborne Freight Corporation, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, pág. 5. 

51  C. Isidore, Roadway Getting Out of Air Cargo, Journal of Commerce, 7 de noviembre de 1995, pág. 1A. 

52
 Cita aparecida en el artículo de P. Page titulado RPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid
for Large Shipper Deals, publicado en Traffic World, 22 de abril de 1996, pág. 40-41. 

53  N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, Business Week, 27 de octubre de 1997, pág. 50. 

 J. D. Schulz, Up or Down? RPS’ President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express
54

President Sees Them Declining, publicado en Traffic World, 22 de septiembre de 1997, pág. 35. 

30

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