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JAN W. RIVKIN
A pesar de que la huelga de UPS ha sido la noticia principal del trimestre, las
actividades de la Compañía que no están relacionadas con la huelga se han mantenido
constantes, con una evolución mucho más positiva que la lograda en el segundo trimestre
de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo
general por envío sigue disminuyendo2.
Airborne había sido la empresa de crecimiento más rápido del sector durante muchos años,
pero sus márgenes habían sido bastante reducidos. En ese momento, las actividades puestas en
marcha con el fin de mejorar dichos márgenes parecían estar dando su fruto finalmente. Por otro
lado, beneficiaba también mucho a la empresa que Federal Express, la número uno del sector,
hubiera incrementado sus precios.
Las perspectivas parecían entonces mucho más brillantes que lo que habían sido hacía un año.
En aquel momento, Federal Express y UPS habían empezado a lanzar toda una nueva gama de
servicios y a aplicar nuevos sistemas de fijación de precios. Un analista del sector señalaba que
esas medidas estaban pensadas para “barrer a las empresas situadas en los márgenes del
mercado... y así lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado
ya el mercado principal y están ahora buscando oportunidades de lograr ingresos marginales”.
Airborne podía entonces fácilmente “ser aprisionada... entre esos dos gigantescos y agresivos
rivales”3.
Una de las medidas tomadas por los “gigantescos y agresivos rivales” exigía una decisión
inmediata. Durante muchos años, el sector había fijado sus precios sin relación alguna a la
distancia. Una carta de entrega al día siguiente enviada desde Boston a Nueva York tenía el
mismo precio que otra enviada desde Boston a Los Ángeles. En 1996, UPS estableció un sistema
El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración
buena o deficiente.
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de precios basado en la distancia; así, los precios subieron en los envíos a larga distancia y bajaron
en los envíos a corta distancia. Federal Express siguió el mismo ejemplo en julio de 1997. En aquel
momento, los clientes preguntaban al personal comercial de Airborne si ellos también tenían
pensado modificar los precios para tener en cuenta la distancia de los envíos.
La entrega física de los paquetes sólo era una parte del servicio prestado a los clientes. Las
grandes empresas de envíos hacían también posible que los clientes siguieran la pista de sus
remesas en su recorrido y reparto; además, ofrecían información consolidada sobre envíos a los
clientes más importantes. Muchas otras prestaban servicios más amplios a los clientes y garantías
de puntualidad en las entregas. En cuanto a los envíos internacionales, las compañías de reparto a
domicilio aceleraban notablemente los trámites de aduana. Algunas empresas también ofrecían
servicios de almacenamiento y de consultoría logística.
El volumen de envíos había aumentado entre un 15 y un 20 por ciento al año durante la
década anterior, pero como los precios habían disminuido, los ingresos totales del sector habían
crecido sólo entre un 10 y un 15 por ciento cada año. Los analistas del sector preveían que el
volumen total creciera a alrededor de un ritmo anual del 10 por ciento durante los cinco a diez
años siguientes.
Clientes. Prácticamente todas las empresas y muchos particulares del país utilizaban los
servicios de envío exprés para remitir sus documentos y paquetes más urgentes. Federal Express
afirmaba que ella sola contaba con dos millones de “clientes actuales” en el año 19964. Los clientes
que más volumen facturaban, entre los que se incluían algunas empresas de venta por
correspondencia, utilizaban los servicios de correo urgente para la mayor parte de sus envíos. En
sectores como el de servicios financieros y de consultoría, el correo exprés se había convertido en
el medio normal de entrega de documentos. Las empresas diferían enormemente en cuanto a la
magnitud de los envíos y a los volúmenes previstos de reparto.
Normalmente, los artículos enviados por correo urgente mantenían una elevada proporción
de valor respecto al peso y, de alguna manera, eran perecederos. Algunos de los envíos más
típicos consistían en documentos comerciales, componentes electrónicos, muestras médicas y
piezas de recambio. Sin embargo, los envíos eran diversos; así, una empresa llegó a informar que
había remitido rinocerontes, colecciones de arte, coches de carreras y cebos de pesca5. El
porcentaje de productos que se consideraban perecederos o sensibles al paso del tiempo había ido
incrementándose poco a poco, ya que las empresas deseaban eliminar los inventarios de sus
sistemas logísticos y competir con sus rivales lanzando los productos directamente al mercado.
Una aceleración general en el ritmo de los negocios y unos ciclos de modas cada vez más cortos
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en algunos sectores tenían también como consecuencia la ampliación de la base de clientes y el
incremento del volumen de correos urgentes enviados por cada cliente.
Eran muchos los factores que influían en la decisión de enviar un artículo por correo rápido en
vez de por correo normal, pero la urgencia del envío y el precio eran sin duda los más
importantes. Entre los clientes pertenecientes a la categoría de empresas, algunos habían
normalizado los procedimientos con el fin de determinar los artículos que había que enviar por
correo exprés, mientras que otros dejaban dicha decisión en manos de sus empleados.
Tras haber tomado la decisión de realizar el envío de un producto por correo rápido, el cliente
debía entonces elegir entre las diversas compañías de reparto a domicilio. Los factores
fundamentales que determinaban la elección de un transportista eran los siguientes: precio
relativo, fiabilidad, conocimiento de la marca, posibilidad de acceso al seguimiento del envío y a
otras informaciones, servicio al cliente, comodidad de la entrega y la pura y simple costumbre. La
ponderación dada a cada uno de esos factores variaba de un entorno a otro, al igual que diferían
las personas que tomaban las decisiones y los procesos para tomarlas. Entre los clientes de la
categoría de empresas con mayores volúmenes, los directores responsables de los envíos
generalmente negociaban precios y servicios con los representantes de ventas de una o más
compañías de entregas a domicilio. Era de lo más común conseguir descuentos de hasta un 50 por
ciento en los precios oficiales. En algunas empresas, todos los envíos se realizaban a través de una
misma compañía de transportes. En otras, el personal del departamento de envíos o la persona
concreta que enviaba el producto elegía entre un grupo de transportistas. Las rebajas basadas en
el volumen de productos enviados animaban a los clientes a trabajar con una sola compañía de
transportes. A pesar de los descuentos por volumen, los grandes clientes no se caracterizaban
precisamente por su fidelidad respecto a un transportista en particular. En opinión de un analista
del sector, “Los clientes se olvidan de la fidelidad a la hora de firmar un nuevo contrato”6.
Operaciones. Por regla general, las compañías de envíos urgentes entregaban un número
exorbitante de paquetes. En conjunto, las tres empresas principales del sector (Federal Express,
UPS y Airborne Express) repartían más de cinco millones de paquetes diarios, de los cuales más
del 98 por ciento llegaba a la hora prevista. Los activos físicos, informáticos y humanos que estas
empresas destinaban al logro de esa proeza variaban de una a otra, pero las infraestructuras y las
actividades básicas eran muy similares.
Todas las empresas mantenían un gran parque de camionetas y contaban con un gran número
de conductores. Todas las tardes, los conductores de una ciudad salían de un almacén central y
recogían los paquetes de los clientes regulares, de los clientes que habían llamado para solicitar
una recogida, de los establecimientos abiertos al público provistos de personal de la compañía y
de los de compañías asociadas, así como de los buzones de recogida de paquetes. En el punto de
recogida, el conductor utilizaba un ordenador portátil para escanear el código de barras del
paquete e introducir los datos correspondientes al mismo. A continuación, se trasmitían los datos
a un ordenador central, que determinaba el recorrido del paquete. En cada uno de los puntos de
transferencia siguientes, se escaneaba el código de barras y se enviaba el mensaje al ordenador.
De esa manera, la empresa podía realizar el seguimiento completo del itinerario del paquete.
Los paquetes se llevaban en las camionetas al aeropuerto y allí se cargaban en contenedores. A
continuación, éstos se introducían en aviones de carga, que eran gestionados por la propia
compañía. Los aviones despegaban durante toda la tarde y aterrizaban en aeropuertos centrales
de distribución hacia las once de la noche, normalmente con intervalos de aterrizaje de unos
noventa segundos entre vuelos. Las mayores compañías de transportes utilizaban muchos
aeropuertos de distribución, pero cada una de ellas poseía un aeropuerto principal situado en el
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centro de Estados Unidos. Una vez que los aviones aterrizaban y aparcaban, el personal de tierra
se ocupaba de descargar los contenedores. Por lo general, dicho personal, con la ayuda de
equipos especiales, era capaz de descargar un avión entero en veinte minutos. Entonces, un
segundo grupo de empleados empezaba a hacer una revisión al avión y lo preparaba para un
nuevo vuelo de salida.
Los contenedores con la carga se transportaban en camión hasta un hangar compuesto de un
laberinto de cintas transportadoras, rampas, brazos de guía automática y escáneres de códigos de
barras. Allí, los paquetes se clasificaban de acuerdo con su destino final. Las compañías diferían
en el grado de automatización de su proceso de clasificación, pero todas ellas empleaban una
nómina enorme de trabajadores bien despiertos para dirigir el proceso. Los empleados
clasificaban los paquetes a un ritmo que podía llegar hasta los sesenta por minuto. Una vez
clasificados, los paquetes se colocaban en nuevos contenedores y se cargaban en los aviones.
Normalmente, las salidas de los aviones empezaban entre las tres y las cuatro de la mañana, y
después aterrizaban en los aeropuertos de destino hacia las seis de la mañana. Allí, se
descargaban los paquetes, se distribuían entre diversas camionetas y se entregaban a sus
destinatarios finales. En lo que respecta a los paquetes de máxima prioridad, las empresas
prometían que su hora de entrega sería entre las ocho de la mañana y el mediodía.
Los paquetes menos prioritarios, especialmente aquéllos cuya entrega estaba prevista para el
segundo día, seguían un camino ligeramente diferente. Lo más probable era que dichos paquetes
viajasen en camión, en lugar de en avión como las entregas para el día siguiente, y se clasificasen
en centros de distribución durante la jornada de día.
Las instalaciones de los centros de distribución eran inmensas. El gran centro de distribución
de Federal Express situado en Memphis, por ejemplo, tenía una superficie de unos 730.000 metros
cuadrados de zonas de trabajo y contaba con puertas de acceso para 147 aviones. Funcionando a
plena capacidad con más de 8.500 empleados, era capaz de clasificar 160.000 cajas y 325.000
documentos por hora7. Un nuevo centro de distribución de Federal Express situado cerca de
Dallas, cuya apertura estaba prevista para 1997, contaba con una capacidad de clasificación de
100.000 artículos por hora, y la compañía había informado que su costo era de unos 250 millones
de dólares8. Un nuevo centro de distribución de UPS, con el que se pretendía clasificar 300.000
paquetes por hora, contaba con un presupuesto de construcción de 860 millones de dólares9.
Asimismo, las inversiones realizadas en flotas aéreas y parques de vehículos eran impresionantes.
Un nuevo avión de carga Boeing 767, por ejemplo, costaba 90 millones de dólares10.
Con el fin de dar soporte a la red física de distribución de cada una de las empresas, era
necesario contar con una amplia infraestructura destinada a prestar servicios al cliente y a
gestionar la información. Los centros de atención al cliente de las compañías principales
tramitaban cientos de miles de llamadas telefónicas diarias. Los representantes de servicios
ayudaban a los clientes a programar una recogida, a realizar el seguimiento de los paquetes y a
conseguir información sobre los precios. La disponibilidad de avanzados sistemas informáticos
permitía planificar las rutas óptimas para los envíos, además de facilitar la facturación y la
localización de los paquetes.
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La Administración de Correos de Estados Unidos prestaba servicio a gran parte del resto del
mercado. La comodidad y generalización de las oficinas de la Administración de Correos hacía
que este servicio fuera el más utilizado por los clientes particulares. Sin embargo, la ley prohibía
que la Administración de Correos ofreciera descuentos por volumen a clientes de empresa.
Además, era incapaz de realizar un seguimiento eficiente de los envíos, y los retrasos a la hora de
entregar la correspondencia eran superiores a los de las empresas privadas. Los competidores se
quejaban de que la Administración de Correos mantuviera unos precios elevados para las cartas
urgentes, campo en el que la ley le concedía el monopolio, y de que gracias a ello subvencionara a
otros productos como el correo exprés, terreno en el que sí tenía rivales.
DHL y TNT se dedicaban principalmente al mercado internacional. Aproximadamente el 80
por ciento de los envíos de DHL atravesaban una frontera internacional, y la empresa era
responsable de más del 40 por ciento de todos los envíos urgentes transfronterizos11. Gracias a
contar con aeropuertos centrales de distribución en ciudades como Nairobi y Bahrain, DHL
ofrecía un servicio completo a zonas del mundo de difícil acceso. La entrega rápida a esas zonas
dependía a menudo de que los trámites aduaneros se realizaran de manera urgente, por lo que
DHL dedicaba importantes recursos a conocer bien los procedimientos de las aduanas y a
relacionarse directamente con los responsables oficiales de las mismas. Sin embargo, la empresa
nunca había dedicado demasiados recursos al aumento de sus instalaciones en Estados Unidos.
Uno de los directivos de la compañía afirmaba lo siguiente, “La razón principal por la que DHL
participa en el sector de envíos nacionales en Estados Unidos es la de reducir los costos y mejorar
la fiabilidad de nuestros envíos internacionales”12. Al igual que DHL, TNT tenía escaso negocio
en Estados Unidos. Sus orígenes estaban en Australia y, además, su empresa matriz era de
nacionalidad holandesa, lo cual hacía que la mayor parte de las actividades de TNT se
concentrase en Europa.
BAX Global, anteriormente denominada Burlington Air Express, y Emery, previamente una
agencia de transportes de mercancías, se dedicaban principalmente a los envíos de cargamentos
pesados. Ninguna de ellas tenía la consideración de ser competitiva en el envío de cartas
urgentes. En su intento de introducirse en el mercado de envío de cartas y paquetes de pequeño
volumen, Emery adquirió la empresa Purolator Courier en el año 1987. Algunos directivos de la
compañía calificaron la compra de “desastrosa”. Emery sufrió grandes pérdidas hasta que se
especializó en el transporte de cargamentos pesados de empresa a empresa.
RPS, filial de Caliber Systems, no ofrecía servicios de entrega urgente. En lugar de eso, se
dedicaba principalmente a entregas en el plazo de dos días a través de una red de transportes
terrestres, que ofrecía sus servicios a clientes de empresa que buscaban precios económicos. RPS
era famosa por sus eficientes transportes terrestres y por sus avanzadas tecnologías de la
información.
La competencia surgió no sólo del propio sector, sino también de la aparición de productos
alternativos. Así, mientras el envío rápido de una carta podía llegar a costar hasta quince dólares,
el costo de los envíos postales normales era tan sólo de treinta y dos centavos de dólar. El envío
nacional por fax de un documento de cinco páginas costaba unos cincuenta centavos, mientras
que el costo marginal del envío de documentos a través del correo electrónico era prácticamente
cero. Tanto el fax como el correo electrónico eran evidentemente mucho más rápidos que el correo
exprés.
Las principales compañías transportistas competían en múltiples frentes, copiándose unas a
otras en cuanto a los precios, los productos y la atención al cliente. A principios de los pasados
años noventa, los analistas del sector presagiaron una “guerra de paquetes” a muerte entre
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Federal Express y UPS. Ambas empresas no sólo se copiaban en cuanto a los precios ofrecidos,
sino que también imitaban las innovaciones que cada una lanzaba al mercado; así, por ejemplo,
las dos compañías lanzaron el servicio de entrega a primera hora de la mañana del día siguiente,
el servicio de entrega en el mismo día y la posibilidad de realizar el seguimiento de los envíos a
través de Internet. La guerra fue amainando a medida que el sector se consolidaba y que la
economía nacional se recuperaba poco a poco. A principios de 1997, Federal Express realizó una
subida de precios, principalmente de los aplicados a los clientes de empresa de envíos de grandes
volúmenes y de márgenes reducidos. Véase en el Anexo 1 la evolución de los ingresos por envío.
Competidores principales
Federal Express13
La empresa Federal Express (“Fedex”), con sede social en Memphis (Tennessee), controlaba
alrededor del 45 por ciento del mercado nacional de correo exprés y era la sociedad líder (y
cuestionada) del sector. Sus sobres de color blanco y morado eran algo familiar en prácticamente
todas las oficinas estadounidenses, y en medios empresariales se utilizaba el verbo “fedexar”
cuando uno quería hablar de “envíos urgentes de un día para otro” (véanse los resultados
financieros de la empresa en el Anexo 2).
Historia. En la práctica, Federal Express fue la inventora del sector de correo exprés. Antes
de la constitución de Federal, las entregas rápidas de correo se transportaban fundamentalmente
como mercancías en las bodegas de los aviones de pasajeros. Cientos de agencias de transporte
aéreo se dedicaban a recoger los cargamentos urgentes en las instalaciones de los clientes, los
agrupaban y los enviaban a través de líneas aéreas de pasajeros, tras lo cual los entregaban a sus
destinatarios finales. De manera regular, durante los pasados años cincuenta, sesenta y setenta,
los analistas del sector anunciaron grandes progresos en el transporte aéreo, pero los envíos de
correo y de otros cargamentos por aire siguieron siendo un negocio relativamente pequeño y
marginalmente rentable. De hecho, a principios de los años setenta, las compañías aéreas
empezaron a reducir los servicios de aviones de carga14. Un experto del sector afirmaba entonces
lo siguiente:
Varios analistas del sector han tratado de identificar una causa única que haya
provocado la detención del progreso en el sector de transporte aéreo de mercancías. Sin
embargo... este sector se caracteriza por su compleja configuración, definida tanto por las
políticas específicas de fijación de precios como por las exigencias de los consignadores, los
costos de la empresa de transporte, el diseño de las redes de rutas, los aviones, el desarrollo
del soporte en tierra, las restricciones de los aeropuertos, las obligaciones regulatorias y
muchas otras variables más15
Allá por el año 1965, un estudiante de la universidad de Yale había previsto una configuración
completamente distinta. En un trabajo de economía realizado al término de un trimestre,
Frederick Smith proponía la creación de una compañía aérea dedicada exclusivamente a la
entrega urgente de correo. En el trabajo aseguraba que las compañías aéreas creadas para
transportar pasajeros se encontraban, por su propia naturaleza, bastante por debajo de los niveles
máximos de calidad exigidos para transportar correo urgente. En aquellos años, las líneas aéreas
se dedicaban a transportar pasajeros directamente desde un punto de origen a otro de destino. En
absoluto trasladaban pasajeros (como hacen en la actualidad) a través de ciudades que actuaban
como puntos de enlace y distribución del tráfico aéreo. En opinión de Frederick Smith, los envíos
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de paquetes o correspondencia no se veían afectados por las distancias recorridas, al contrario de
lo que ocurría con los pasajeros. Siempre que el envío llegase correctamente y a tiempo, toda ruta
era válida. Smith aseguraba que el encaminamiento de los envíos a través de aeropuertos que
actuaban como centros de distribución de vuelos sería la mejor solución para el correo exprés. En
su propuesta de compañía aérea dedicada solamente al transporte de correo urgente, los paquetes
procedentes de todo el país se recogerían en un único aeropuerto, donde se clasificarían y
enviarían a sus destinos finales16.
Dicho trabajo de fin de trimestre recibió una calificación “C”* por parte de la universidad.
Frederick Smith no se sintió desanimado por ello. Tras cumplir el servicio militar en la Marina
en Vietnam, Smith empezó a trabajar en Federal Express en el año 1971. Allí pasó dos años (y
gastó gran parte de la gran fortuna de su familia) dedicado a hacer realidad el deseo del mercado
de contar con un servicio urgente de entrega de correo, a delimitar mejor el mercado objetivo con
el fin de concentrarse en los envíos pequeños que prácticamente eran ignorados por otras
compañías de transporte aéreo, a comprar toda una flota de aviones de empresa y modificarla
para que pudiera transportar mercancías, a construir un centro de operaciones de distribución en
el aeropuerto de Memphis en el Estado de Tennessee, a tratar de asegurar a los primeros clientes
y a conseguir la aprobación del gobierno (una de las dificultades principales del sector de líneas
aéreas, uno de los más regulados de Estados Unidos)17. El 17 de abril de 1973, Federal Express
puso en marcha sus servicios con el envío de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades18.
En un principio, las operaciones de Federal Express se financiaban con poquísimo dinero (se
cuentan historias como que los pilotos pagaban el combustible con sus propias tarjetas de crédito
y que Fred Smith se fue una vez a los casinos de Las Vegas para ver si así podía hacer frente al
pago de la nómina de esa semana), pero poco a poco la compañía fue cogiendo altura a una
velocidad vertiginosa. La empresa alcanzó la cifra de mil millones de dólares de ingresos en el
año 1983, con lo que se convirtió en la primera de Estados Unidos en alcanzar esa cifra en el plazo
de diez años desde la fecha de su constitución, sin hacer para ello ningún tipo de adquisición de
otras empresas19.
Operaciones. En el año 1997, Federal Express se había convertido en una gran empresa con
unos ingresos de 11.500 millones de dólares anuales. Contaba con instalaciones propias en todo el
planeta, con ocho centros de distribución en aeropuertos en Estados Unidos y otros cinco más en
el extranjero. Todos los días, ponía en pie a un ejército formado por 129.000 empleados, 38.000
vehículos de tierra y más de 600 aviones, dedicado a la entrega de 2,8 millones de paquetes y
correspondencia. Sólo en EE UU, sus mensajeros recorrían más de cuatro millones de kilómetros
(cien veces la vuelta al mundo) diarios. Además, la compañía contaba con unos 1.400
establecimientos de atención directa al público y con 32.000 buzones para depositar los envíos
postales. Por otro lado, Fedex empezó a firmar alianzas con establecimientos minoristas cuyas
tiendas actuaban como “centros de envío autorizados”.
En el Anexo 3 se incluye un cálculo de los costos incurridos por Federal Express en la entrega
de una carta urgente promedio en Estados Unidos.
Tecnología. Federal Express se creó justo en el momento en que los ordenadores empezaban a
utilizarse de manera generalizada en las empresas, y la propia compañía se enorgullecía de contar
con las tecnologías más avanzadas en el campo de la informática y la logística. Su sistema
informático central, denominado COSMOS, se encargaba de coordinar los vehículos, el personal,
* Nota del traductor: Las calificaciones se realizan en una escala que va de A a F en orden decreciente
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los paquetes y correspondencia, las rutas y la información meteorológica. Las personas
encargadas de gestionar los repartos utilizaban potentes equipos de rastreo, escáneres portátiles
de códigos de barras y pequeños ordenadores, con el fin de introducir los datos acerca de cada
uno de los envíos que tramitaban. Había además un sistema de distribución con asistencia digital
(DADS, según sus siglas en inglés) que conectaba el ordenador central con todo el personal de
recogida de los envíos. El sistema DADS dirigía a los mensajeros a los lugares de recogida de
correspondencia y cargaba la información procedente de los equipos de rastreo en el sistema
COSMOS. Las estaciones de trabajo de los centros de atención al cliente, también conectadas a
COSMOS, ayudaban a los representantes de servicios a tramitar las solicitudes hechas por los
clientes. La empresa decía que su sistema de comando y control, que se encargaba de supervisar
todas las operaciones de vuelo, era “el mayor proyecto UNIX del mundo de carácter
usuario/servidor y orientado a objetos”20. Sus centros de distribución en aeropuertos eran de los
más automatizados del sector.
Con el fin de complementar todos esos sistemas internos, Federal intentó conectar tecnologías
equivalentes en las instalaciones de sus principales clientes. Así, la compañía entregó a los
clientes, sin costo alguno por su parte, terminales informáticos de la marca Powership y
programas informáticos de envíos que les permitían preparar la documentación correspondiente
a los envíos, agilizar la facturación y realizar el seguimiento de sus envíos. En el año 1997,
seiscientos mil clientes contaban ya con sistemas Powership, y el número de usuarios de
estaciones Powership o de software de envíos representaba el 60% del total de clientes de Federal
Express. La página de Internet de Federal (http://www.fedex.com) era considerada por los
especialistas informáticos como un sitio Web único que permitía a los usuarios hacer cosas
prácticas; así, por ejemplo, los clientes podían realizar el seguimiento de un envío, programar una
recogida, preparar la documentación correspondiente o imprimir la etiqueta de código de barras
para un paquete.
En términos generales, Federal Express era considerada una empresa que dedicaba grandes
recursos a la mejora de la calidad. En el año 1990, se convirtió en la primera compañía de servicios
que recibía el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La evaluación de la calidad del
servicio se realizaba de manera regular y de muy diversas formas. La empresa hacía un
seguimiento del resultado de los envíos a través de la concesión de una puntuación que iba de 0 a
10 en función de los tipos de fallos (por ejemplo, un punto para un retraso en la entrega dentro
del mismo día previsto, diez puntos para un paquete perdido) y controlaba los puntos de
penalización de manera diaria, semanal y mensual. De forma análoga, la empresa evaluaba la
satisfacción de los clientes a través de llamadas telefónicas. Cuarenta y ocho veces todos los días,
la compañía comprobaba los resultados de los centros de llamadas de atención al cliente, esto es,
el tiempo medio de respuesta, el número de llamadas en espera, el número de llamadas
transferidas, etc. Por otro lado, Federal Express realizaba también encuestas entre los clientes
todos los trimestres. El objetivo de servicio siempre perseguido por la compañía era lograr una
satisfacción del cliente del cien por ciento. Con el fin de lograr ese grado óptimo de satisfacción,
Federal contaba con equipos de trabajo sobre la calidad formados por un número que iba de
cuatro a diez empleados, dedicados a resolver los obstáculos concretos que impidieran alcanzar
ese objetivo.
Mercadeo y ventas. La puesta en marcha de agresivas campañas de mercadeo había sido
uno de los sellos distintivos de la empresa desde los años setenta. Sus lemas publicitarios
difundidos por todo el país (“Cuando es necesario que llegue, sin discusión alguna, al día
siguiente” y, más recientemente, “El mundo sin retrasos”) eran enormemente populares. En el
año 1996, el gasto en publicidad de la compañía superó los 138 millones de dólares. Además de la
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publicidad, Federal Express movilizaba a más de 1.100 representantes de ventas con el fin de
promocionar sus productos entre los grandes clientes de empresa. Federal respaldaba sus
actividades de mercadeo con la garantía de devolución del dinero en caso de no entrega puntual.
Recursos humanos y cultura empresarial. Fred Smith, todavía firmemente al mando de
Federal Express en el año 1997, repetía muy a menudo el lema de la empresa: “Personas, Servicio,
Beneficio... Cuando se coloca a las personas en el primer lugar, ellos ofrecerán el mejor servicio
posible, y los beneficios vendrán inmediatamente”21. Como respaldo de esa filosofía, la empresa
contaba con numerosas políticas específicas en el área de recursos humanos.
La compañía destinaba millones de dólares a amplios programas de formación. El personal
dedicado al servicio de atención al cliente, por ejemplo, recibía un curso de seis semanas antes de
responder a las llamadas telefónicas de servicio, se le impartían varias horas de formación de
seguimiento todos los meses y realizaba dos pruebas informáticas al año. La empresa sometía a
pruebas a través del ordenador tanto a los directivos como a los trabajadores por horas, y
organizaba cursos de recuperación para aquellos empleados que no las habían superado. Muchos
de los programas de formación estaban dedicados íntegramente a la mejora de la calidad.
A los empleados se les concedía un amplio margen de libertad para que tomasen sus propias
decisiones. Los empleados del centro de facturación, por ejemplo, tenían capacidad para ofrecer
reembolsos de hasta dos mil dólares sin necesidad de autorización de la empresa. La alta
dirección de Federal confiaba en que sus empleados fueran capaces de asumir riesgos y
solucionar los problemas a su propia manera. Se contaban entonces muchas historias acerca de la
capacidad de asunción de riesgos y de solución de problemas de los empleados. Así, se decía que
un mensajero, después de haber perdido la llave de un buzón de la empresa, subió el buzón
entero a su camioneta y lo llevó al centro de clasificación de la ciudad, donde pudo ser abierto22.
Federal Express daba mucha importancia a la comunicación dentro de la empresa. Existía un
departamento de Comunicaciones para los Empleados en el que trabajaban cincuenta personas y
que gastaba alrededor de setenta dólares al año por empleado en la edición de cientos de
publicaciones impresas y de programas audiovisuales. Había también un sistema interno de
televisión por circuito cerrado, denominado FXTV, por el que se retransmitían diariamente las
noticias más importantes relacionadas con la compañía (volumen de envíos, evaluación de la
eficacia de los servicios, precio de las acciones, etc.), las condiciones meteorológicas en todo el
país, información acerca de las empresas competidoras y muchas otras cosas más. Alguna que
otra vez, la alta dirección presentaba programas de entrevistas con participación del público a
través del teléfono en el sistema FXTV.
Todos los directivos, hasta llegar a Fred Smith, recibían gratificaciones en función del
cumplimiento de una serie de objetivos previamente fijados. La satisfacción de los empleados,
medida a través de una encuesta anual, desempeñaba un papel fundamental a la hora de fijar la
retribución de los directivos. El personal que trabajaba por horas y que cumplía los objetivos que
se le habían fijado tenía también derecho a recibir gratificaciones; la puntuación conseguida en las
pruebas antes mencionadas también influía en dichos incentivos. Los programas de
remuneración de los empleados solían hacer hincapié en objetivos cuantificables asociados a la
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satisfacción de los clientes. A todos los empleados que trabajaban más de mil horas al año y que
no estaban afiliados a un sindicato se les aplicaba automáticamente un programa de participación
en los beneficios de la empresa. En Federal Express, sólo el personal de vuelo estaba afiliado
sindicalmente.
Los programas de gratificaciones eran un complemento del sistema oficial de remuneraciones.
Los directivos locales gozaban de libertad para conceder el premio denominado Bravo Zulu (que
en el lenguaje de la Marina significa “bien hecho”) a cualquier empleado que hubiera superado
con creces los objetivos marcados. Los premios otorgados eran pequeños, pero eran rápidos y se
daban a conocer a todo el mundo. Al finalizar la huelga de UPS del año 1997, Federal Express
distribuyó gratificaciones únicas por un importe total de veinte millones de dólares con el fin de
agradecer a los empleados el esfuerzo extraordinario que habían hecho durante la huelga.
Operaciones internacionales. En el año 1985, Federal Express empezó a hacer realidad la
idea de Fred Smith de reparto de correo urgente por todo el mundo. Sin embargo, la necesidad de
crear una red mundial integrada demostró ser algo prohibitivo a causa de su costo. Después de
que las pérdidas operativas en el extranjero alcanzasen la cifra de 600 millones de dólares en 1992
(véase el Anexo 4), la compañía redujo sus ambiciones en ese campo de manera más que notable.
Así, empezó a concentrarse principalmente en realizar entregas desde Estados Unidos a otros
países, y a la inversa, y a colaborar con empresas asociadas para la distribución de los envíos en
muchos lugares. En el año 1997, no obstante, la compañía parecía dispuesta a relanzar su
expansión internacional. Se creó entonces una nueva filial dedicada a los envíos dentro del
continente asiático, y el director general de Finanzas Alan Graf afirmaba que los beneficios
internacionales superarían a los nacionales en el plazo de cinco años23. Federal Express aseguraba
entonces que su red internacional, incluidas las compañías asociadas a ella, abarcaba a doscientos
once países que representaban el 99 por ciento del PIB mundial.
Historia. Si Federal Express era la compañía de color morado y naranja de los años setenta,
United Parcel Service fue la empresa de color marrón tipo vagón de ferrocarril pullman de una
América más antigua y humilde. Constituida en Seattle en el año 1907 como un servicio de
mensajería, UPS pronto logró situarse como la principal agencia repartidora de los grandes
almacenes del país.
En 1922, en el sur de California, UPS puso en marcha un servicio experimental de “compañía
general de transportes” con el fin de dedicarse al reparto de paquetes en general, no sólo de
pedidos de grandes almacenes, a través de camiones. A medida que la propiedad privada de
automóviles se convertía en la regla general del país y que los grandes almacenes se desplazaban
a las afueras de las grandes ciudades durante los pasados años cincuenta, UPS se vio obligada a
reorganizar completamente sus actividades en torno a aquel primer servicio experimental. Con el
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Airborne Express (A) 705-S28
propósito de consolidarse como compañía general de transporte de paquetes, tuvo que hacer
frente a múltiples batallas legales y regulatorias para poder conseguir el derecho a realizar
repartos dentro de los Estados del país y entre éstos. No fue hasta el año 1980 en que UPS
consiguió alcanzar su objetivo de tener una cobertura de servicios completamente nacional.
Desde la compra en 1913 de su primer vehículo, el modelo Ford T, UPS realizó el reparto de la
mayor parte de sus paquetes por vía terrestre. Cabe señalar como anécdota que los vehículos iban
pintados de color marrón con el fin de ocultar la suciedad de las carreteras, a menudo sin asfaltar.
En 1929, un grupo de bancos de inversión decidió crear una compañía aérea para envíos urgentes
y pidió a UPS que suministrase los correspondientes servicios terrestres como complemento del
servicio general. UPS permitió entonces que los bancos participaran y adquirieran el control de la
compañía. La Gran Depresión estadounidense acabó con el sueño de la joven empresa de
servicios aéreos, pero dejó a UPS en manos de los bancos. Los fundadores y directivos de la
empresa se defendieron como pudieron de los bancos, y finalmente consiguieron, cuatro años
después, adquirir nuevamente a la compañía. Según las propias palabras de uno de los
fundadores de UPS:
Cuatro años terribles después de nuestro primer enredo con aquellas participaciones
financieras externas y en el punto más bajo de la gran depresión estadounidense...
conseguimos recuperar por nosotros mismos la propiedad total de todas las acciones de
nuestra empresa... así, en aquellos cuatro años, aprendimos bien una lección que jamás
olvidaremos25.
A partir de 1953, UPS empezó a ofrecer servicios de entrega en el plazo de dos días por
transporte aéreo entre las principales ciudades de Estados Unidos. Dicho servicio aéreo
complementaba la red terrestre de UPS gracias a los servicios de transporte de carga de las
grandes líneas aéreas del país. Pero no fue hasta el año 1981 en que UPS se decidió a comprar su
primer avión; y, en 1987, la compañía tomó control directo de todas las operaciones aéreas.
Durante la mayor parte de su historia, UPS consideró a la Administración de Correos
estadounidense su rival principal. Al estar los precios de sus servicios sujetos a un riguroso
control por parte del gobierno, UPS buscó sin cesar la manera de reducir los costos. Los
fundadores de la empresa se sentían admirados de los principios científicos de gestión de
Frederick Taylor, por lo que contrataron a los discípulos de Taylor con el fin de que aplicasen
dichas ideas a UPS26. Los estudios de productividad consiguieron determinar las prácticas más
eficientes a seguir por los conductores de vehículos. Así, por ejemplo, se ordenó a los
conductores/repartidores que anduviesen de manera rápida y enérgica, que llamasen a la puerta y
que también tocasen el timbre siempre que fueran a hacer una entrega, así como que tuviesen las
llaves listas cuando volvieran caminando hacia el camión. El resultado de esos procesos fue la
consecución de un costo extraordinariamente reducido por unidad entregada.
Al igual que la Administración de Correos, UPS siempre había cobrado un precio único a
todos sus clientes. Tal como afirmaba un antiguo director general de la empresa, “Nos hemos
sentido siempre muy orgullosos de poder decir que nuestras abuelas pagaron los mismos precios
que General Motors”27. Con el fin de reducir aún más los costos, UPS recogía los paquetes a su
propia conveniencia, no en función de las necesidades o los gustos de los clientes. Como no vio
ninguna razón para dedicar dinero a la recogida de información, no podía realizar un
seguimiento fácil de los envíos.
El éxito de Federal Express en el servicio aéreo de correo urgente y, sobre todo, el éxito de RPS
en el servicio terrestre, hicieron despertar de su letargo a UPS a finales de los pasados años
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705-S28 Airborne Express (A)
ochenta y principios de los noventa. Con el fin de igualar a sus competidores, UPS se reorganizó y
centró sus actividades en torno a los servicios de atención al cliente e invirtió miles de millones de
dólares en la compra de aviones, en infraestructuras de clasificación de repartos y en nuevas
tecnologías. Por lo que dice todo el mundo, el cambio fue traumático para una empresa que se
sentía muy orgullosa de su tradición y legado. Así, incluso la propuesta de pintar globos en sus
camiones encontró una fuerte oposición entre los directivos más tradicionales28. A pesar de todo,
durante los años noventa, UPS fue aclamada por la prensa económica como empresa única en su
clase, esto es, una gran empresa que había conseguido modificar totalmente su rumbo y con
éxito29.
Operaciones. En el año 1996, UPS contaba con una nómina de 336.000 empleados, con un
parque de 160.000 camiones y con unos 500 aviones que le permitían entregar doce millones de
paquetes diarios y que generaban ingresos anuales superiores a los 22.000 millones de dólares. A
diario, la empresa repartía alrededor de 1,6 millones de paquetes de entrega urgente.
Sus operaciones aéreas se concentraban en un aeropuerto central de distribución situado en
Louisville (Kentucky), que se complementaba con otros cinco aeropuertos de distribución
repartidos por todo el país. Al no cotizar en Bolsa y ser una sociedad poco comunicativa (véase
más adelante), UPS hacía públicos muy pocos detalles de sus operaciones. Si se tiene en cuenta
sólo la enorme inversión realizada en nuevas instalaciones durante finales de los años ochenta y
los noventa, la mayoría de los analistas del sector podía imaginar que los centros de clasificación
y distribución de UPS estaban muy automatizados y hacían uso de las últimas tecnologías.
Las actividades aéreas compartían algunas de las instalaciones que UPS utilizaba en la red de
transporte terrestre tradicional. Además, y lo que es más importante, un único parque de
camiones se encargaba de realizar las recogidas y entregas de todos los envíos de UPS. Como
consecuencia de ello, los conductores de UPS llegaban a recoger por parada un número de
paquetes hasta tres veces superior al de los de Federal Express.
Tecnología. UPS se esforzó al máximo para igualar la capacidad de tecnologías de la
información de Federal Express, invirtiendo 3.000 millones de dólares en tecnologías de última
generación entre 1990 y 199530. La nómina dedicada a actividades técnicas, informáticas y de
investigación y desarrollo se había incrementado de 95 empleados en el año 1984 a más de 4.00031.
En 1997, la empresa había superado ya la mayor parte de la brecha tecnológica sufrida. Así, por
ejemplo, ya era capaz de realizar un seguimiento eficiente de los paquetes, dar un justificante de
entrega de manera electrónica y, con seguridad, otorgar una garantía de devolución del dinero en
caso de no realizar la entrega a tiempo. Su página Internet (http://www.ups.com) ofrecía servicios
muy similares a los prestados por Federal Express, de manera que sus clientes podían utilizar
dicho sitio Web para realizar el seguimiento de un envío, programar una recogida, preparar la
documentación de las entregas, comprobar los precios y hacer muchas cosas más. En un centro de
más de catorce hectáreas, situado en Nueva Jersey, la compañía realizaba las operaciones de su
ordenador central, y además contaba con otro emplazamiento en Georgia donde se realizaban las
copias de seguridad en caso de que se produjeran desastres o averías en las instalaciones de
Nueva Jersey.
Mercadeo y ventas. Antes de los años ochenta, UPS no contaba con un departamento de
mercadeo y hacía muy poca o casi ninguna publicidad. Sin embargo, en el año 1996, la prensa
hablaba de campañas de publicidad por valor de 80 a 100 millones de dólares32. Una agencia
dedicada a realizar el seguimiento de los principales anunciantes nacionales descubrió que UPS
gastó casi un ochenta por ciento más en publicidad en los medios de comunicación que Federal
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Airborne Express (A) 705-S28
Express durante el año 199633. La empresa contaba con unos 2.700 directivos responsables de las
cuentas de los clientes más importantes.
Recursos humanos y cultura empresarial. UPS se enorgullecía de “ser propiedad de sus
directivos y estar gestionada por sus propietarios”. Las acciones de la sociedad no se cotizaban en
las bolsas de valores, sino que se emitían y transmitían a los directivos de la empresa, quienes
podían mantenerlas, venderlas a la compañía o a otros directivos, o bien transmitirlas a sus
herederos. La empresa tenía su propio mercado de compra y venta de las acciones, fijando el
precio al que estaba dispuesta a comprar un número determinado de acciones.
A la hora de establecer el precio de las acciones, el Consejo de Administración tenía en cuenta
las perspectivas a largo plazo de la sociedad. Así, ignoraba por completo todo aquello que
consideraba oscilaciones a corto plazo en las valoraciones de compañías equivalentes34. Con
anterioridad a la huelga vivida en el año 1997, el precio de las acciones de UPS no había caído
nunca. Su valor subió de manera especialmente rápida desde el mes de enero de 1995 (momento
en que su precio era de 23,5 dólares) hasta agosto de 1997, cuando alcanzó un máximo de 30,5
dólares.
Todos los años, UPS dedicaba hasta el quince por ciento de sus beneficios antes de impuestos
a la compra de acciones de la compañía. A continuación, se distribuían dichas acciones entre los
directivos, desde la categoría de supervisores de entrada hasta la de director general. Como
consecuencia de ello, y según afirmaba un antiguo director general, “Contamos con [miles de]
directivos propietarios que tienen prácticamente cada centavo que poseen invertido en las
acciones de esta compañía”. En el año 1995 se creó un programa destinado a que los empleados
no pertenecientes a la dirección de la empresa pudieran también comprar acciones. A finales de
1996, 27.000 directivos activos poseían aproximadamente el 32 por ciento de todas las acciones y
60.000 empleados de las categorías inferiores poseían el 2,7 por ciento de las mismas. Los
directivos jubilados, sus herederos, así como diversos fondos de inversión eran los propietarios
del resto del capital social.
UPS confiaba en que sus directivos considerasen sus puestos de trabajo como compromisos
para toda la vida. Prácticamente todos los miembros del órgano supremo de dirección, el Comité
Ejecutivo, empezaron sus carreras profesionales en UPS como empleados por horas o
supervisores directos. La mayoría de ellos empezó a trabajar en UPS como conductor35. El
Reglamento Interno de UPS se comprometía explícitamente a nombrar a los directivos a partir de
personal de la propia empresa, siempre que ello fuera posible.
El Reglamento Interno era una especie de Biblia para UPS. Un antiguo director general (que se
incorporó a UPS como empleado administrativo en el año 1925) señalaba que “excepto por los
cambios editoriales hechos para adaptar el lenguaje a nuestros días, en la actualidad, nuestro
Reglamento Interno sigue siendo básicamente el mismo que tuvimos en el origen, que en el año
1929 se distribuyó a sólo catorce directivos de la compañía”36.
El Reglamento Interno también hacía especial hincapié en la dirección de la empresa por
consenso. “A pesar de que estamos organizados como una sociedad mercantil, ... tomamos las
decisiones de dirección como si fuéramos socios”. Por otra parte, el reglamento daba gran
importancia a una ética basada en la humildad. Un visitante a la sede social de la empresa decía
de ello lo siguiente:
Los edificios eran sobrios, actuales y sencillos... Las mesas y las sillas de las oficinas eran
funcionales. Las paredes, si no habían sido eliminadas, mostraban imágenes sencillas
13
705-S28 Airborne Express (A)
similares a las creadas por el dibujante Norman Rockwell, con vehículos de transporte de
UPS dando servicio a pequeños pueblos del país. Las alfombras, allí donde existían, eran
delgadas y se habían puesto para dar una mayor sensación de limpieza, nunca de
comodidad. Los despachos eran todos de tamaños similares. Los puestos para estacionar
los vehículos de los empleaos estaban disponibles por orden de llegada. El propio
estacionamiento estaba lleno de automóviles de tamaño medio, nada extravagantes. Las
personas que conducían automóviles deportivos llamativos sufrían las críticas de sus
compañeros37.
Tradicionalmente, los directores administrativos limpiaban sus mesas de despacho al término
de cada jornada laboral, y estaba prohibido comer y beber en los terminales informáticos.
Ese estilo de trabajo enormemente disciplinado se extendía también al personal técnico de la
empresa. Los ingenieros industriales se dedicaban a perfeccionar continuamente los métodos de
trabajo de los conductores y los responsables de la clasificación y, de vez en cuando, los directivos
se trasladaban junto a los conductores para anotar sus movimientos y comprobar su eficiencia38.
Desde siempre, los altos sueldos pagados a los empleados habían hecho que las relaciones
entre los trabajadores y la dirección fueran buenas. En el año 1997, los conductores a tiempo
completo de UPS se encontraban entre los mejores pagados del país, ganando unos veinte dólares
por hora más las gratificaciones39. El sindicato denominado “Hermandad Internacional de
Camioneros”, que representaba a 190.000 empleados de UPS, había desempeñado un papel
decisivo a la hora de fijar esos sueldos tan altos. Por el contrario, los conductores no sindicados de
Federal Express ganaban sólo de 10 a 17 dólares por hora.
Durante los últimos años de la década de los ochenta y los primeros de los noventa, dicha
hermandad centró sus demandas en el aumento de los sueldos de los empleados de UPS con
dedicación exclusiva, que solían ser los más comprometidos con el sindicato. La diferencia
existente entre los sueldos pagados al personal a tiempo completo y al que trabajaba a tiempo
parcial era cada vez mayor, por lo que la empresa prefería contratar cada vez más mano de obra a
tiempo parcial. Como el correo urgente se clasificaba en turnos rápidos y de mucho trabajo, los
empleados a tiempo parcial eran especialmente importantes para los servicios exprés. De los 5.200
trabajadores del aeropuerto central de distribución de Louisville en 1997, 4.900 lo eran a tiempo
parcial. De éstos, los que se dedicaban a las tareas de clasificación empezaban ganando ocho
dólares por hora. Tan sólo de diez a veinte trabajadores a tiempo parcial de ese aeropuerto
conseguían pasar a ser empleados a tiempo completo cada año.
Las tensiones entre la dirección de UPS y los sindicatos llegaron a su punto más álgido en el
mes de agosto de 1997, cuando UPS sufrió la primera huelga nacional de su historia. El paro de
dieciséis días hizo paralizarse a la compañía y provocó un trastorno importante a toda la
economía del país. Los clientes lucharon por conseguir enviar doce millones de paquetes diarios a
través de otros medios, por lo cual las compañías competidoras de UPS tuvieron que trabajar al
límite de sus posibilidades.
El convenio sindical logrado como resultado de la huelga fue considerado como una victoria
para los sindicatos. UPS acordó crear diez mil nuevos puestos de trabajo a tiempo completo
durante los cinco años de duración del convenio. A los sueldos de los empleados a tiempo parcial
con más antigüedad en la empresa se les fijó un incremento del 35 por ciento distribuido en cinco
años, y a los sueldos de los empleados a tiempo completo se les acordó una subida del 15 por
ciento. Asimismo, UPS había querido suprimir un plan de pensiones múltiple de varias empresas
14
Airborne Express (A) 705-S28
La huelga costó directamente a UPS 700 millones de dólares en ingresos perdidos, y empañó la
fama de la empresa de ofrecer un servicio de entregas absolutamente fiable. Después de la huelga,
el volumen de envíos bajó un cinco por ciento respecto a lo que se consideraba normal41. El 20 de
agosto de 1997, el Consejo de Administración redujo el precio de las acciones que él mismo fijaba,
por primera vez en la historia de la empresa, en cincuenta centavos hasta llegar a cotizar a 30
dólares.
Operaciones internacionales. Al igual que Federal Express, UPS había invertido mucho
dinero en crear una red de distribución mundial. Los activos en el extranjero de la empresa
estaban valorados en casi 2.000 millones de dólares y daban servicio a más de doscientos países.
Las pérdidas operativas correspondientes seguían siendo de cientos de millones de dólares, pero
la empresa parecía continuar estando dispuesta a invertir más dinero en esas actividades.
Airborne Express
Airborne Express tenía su sede social en Seattle (Washington) y muy a menudo era la
compañía “olvidada” del negocio de correo urgente42. Mientras que Federal Express estaba
siempre en los titulares de la prensa y lo mismo ocurría, a su pesar, con UPS, Airborne rara vez
atraía las noticias del sector. Sin embargo, durante los últimos cinco años, había crecido mucho
más deprisa que cualquiera de sus dos rivales, mucho más grandes y conocidos (véanse los datos
correspondientes en el Anexo 6). En el año 1997, Airborne contaba con alrededor del 16 por ciento
de la cuota de mercado nacional de correo urgente.
Historia. La empresa provenía de dos compañías especializadas en transporte aéreo de
mercancías. En el año 1946 se constituyó la Asociación de Transporte Aéreo de Flores de
California con el objeto de transportar flores frescas procedentes de Hawai al continente
estadounidense. La otra sociedad era Pacific Air Freight, fundada en 1949 y dedicada al reparto
de productos perecederos con origen y destino en Alaska. Ambas compañías se diversificaron con
el fin de convertirse en agencias de transporte aéreo general de mercancías y finalmente se
fusionaron en el año 1968 para crear la nueva sociedad Airborne Freight Corporation. De los
cientos de agencias de transporte que existían antes de la constitución de Federal Express y del
puñado que entró en el mercado de correo urgente tras el éxito de Federal, Airborne fue sin duda
la que más éxito consiguió de todas.
Con anterioridad, el objetivo de Airborne había sido captar aquellos clientes de empresa que,
de manera regular, enviaban grandes volúmenes de artículos urgentes, especialmente a otros
emplazamientos comerciales. Uno de sus clientes más característicos era Xerox, que debía enviar
componentes de sus productos de manera diaria desde sus almacenes centrales a los técnicos de
reparaciones que se encontraban dispersos por todo Estados Unidos. Deliberadamente, Airborne
dejaba pasar por alto las entregas a particulares y a consignadores poco regulares. En el año 1995,
por ejemplo, la compañía decidió dejar de dar servicio a las empresas de venta por
correspondencia con necesidades estacionales de entrega demasiado extremas43. Ray Berry,
vicepresidente del área de Administración de Servicios de Campo, destacaba así la importancia
de concentrarse en clientes de empresa específicos:
Es muy ventajoso que seamos selectivos a la hora de elegir a los clientes a los que
damos servicio y respecto a los servicios que ofrecemos. Las necesidades de los clientes que
15
705-S28 Airborne Express (A)
nos dedicamos a satisfacer son aquéllas en las que nos mostramos más eficaces. Si, por
ejemplo, tenemos grandes clientes que atienden a sus pedidos por correo y que sólo sirven
a particulares, entonces no somos capaces de darles un servicio tan bueno como el que
prestamos a IMB o a Xerox. Ya que no podemos dar todo tipo de servicios a todo tipo de
clientes, preferimos elegir la categoría de clientes a los que mejor podamos atender44.
Operaciones. Airborne Express contaba con una nómina de 12.700 empleados a tiempo
completo y 8.000 a tiempo parcial, con un parque de 13.300 camionetas y una flota de 175 aviones,
con los cuales repartía alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente.
Al contrario de Federal Express y UPS, Airborne era propietaria del aeropuerto que utilizaba
como su principal centro de distribución y reparto. La compañía había comprado esa instalación
(una base aérea abandonada del Ejército situada en Wilmington, en el Estado de Ohio) por el
precio de 875.000 dólares en el año 1980. Como consecuencia de ello, no se veía obligada a pagar
derechos de aterrizaje, ni tenía que enfrentarse a obstáculos por la adaptación de las instalaciones
a sus necesidades. Por otro lado, se veía obligada a realizar las labores de mantenimiento del
aeropuerto por sí misma y no podía compartir los gastos de las instalaciones con otras compañías
aéreas.
Airborne había construido un centro de almacenamiento en su centro de Wilmington, que
alquilaba a clientes de empresa. Así, por ejemplo, varios vendedores minoristas de ordenadores
por correspondencia almacenaban sus productos en los almacenes de Airborne llamados
familiarmente la “Bolsa de Comercio”. Esas compañías minoristas admitían pedidos por parte de
sus clientes hasta las dos de la mañana y podían entregar sus productos durante el mismo día
gracias a Airborne. Federal Express y UPS ofrecían servicios de almacenamiento similares, pero
no situados en el mismo lugar que el aeropuerto. Asimismo, Airborne daba servicio en
Wilmington a la única zona de comercio exterior de propiedad privada del país. El régimen
jurídico del aeropuerto, según lo dispuesto en la Ley de Reinversiones Comunitarias para zonas
específicas, le permitía disfrutar de importantes rebajas en los impuestos sobre la propiedad
inmobiliaria.
En sus operaciones de clasificación, Airborne utilizaba menos equipos automatizados que
recursos humanos, al contrario de Federal Express o UPS. Los sueldos iniciales de empleados a
tiempo parcial en las zonas rurales de Ohio eran de unos siete dólares por hora. El personal del
aeropuerto central de Wilmington no estaba afiliado a sindicatos. En conjunto, los sindicatos
representaban aproximadamente a la mitad de la nómina de Airborne, incluidos todos los pilotos.
La flota aérea de Airborne estaba formada principalmente por aviones de segunda mano,
fabricados en los años sesenta y setenta, utilizados durante años por otras compañías, comprados
por Airborne y modificados por ésta en función de sus necesidades (véase el Anexo 7). Los
directivos de Airborne pensaban que un avión usado válido para sus servicios podía comprarse
por unos cinco millones de dólares y acondicionarse según sus exigencias por otros cinco o diez
millones de dólares más. La compañía había acordado recientemente comprar y transformar doce
Boeing 767 por el precio de veinticuatro millones de dólares cada uno. Los contenedores de carga,
patentados por la propia Airborne, entraban perfectamente por la puerta de acceso de pasajeros
de sus aviones, por lo cual no precisaban una puerta especial. Airborne conseguía que sus aviones
volasen con volumen real de carga de prácticamente el ochenta por ciento de su capacidad total.
Por lo general, sus competidores alcanzaban unos porcentajes de utilización de la capacidad
comprendidos entre el 65 y el 70 por ciento del total. Por otra parte, los analistas del sector
calculaban que el ochenta por ciento de los costos de un vuelo no variaba en función del volumen
de cargamento transportado.
16
Airborne Express (A) 705-S28
Los consignadores y los destinatarios de los paquetes de Airborne estaban situados
principalmente en las grandes áreas metropolitanas; así, los analistas del sector pensaban que de
un ochenta a un ochenta y cinco por ciento del volumen total transportado se efectuaba entre las
cincuenta áreas metropolitanas principales del país. En el caso de Federal Express, dicho
porcentaje se reducía a menos del sesenta por ciento, y en el de UPS era todavía inferior. Por otro
lado, un porcentaje superior del volumen total transportado por Airborne estaba compuesto de
entregas por la tarde y para el segundo día. Como consecuencia de ello, Airborne podía utilizar
camiones de manera mucho más frecuente que sus competidores principales para una parte de
sus entregas a larga distancia. Alrededor de un treinta por ciento del volumen transportado por
Airborne no precisaba los servicios de un avión (frente a un quince por ciento en el caso de
Federal Express)45. Los analistas del sector consideraban que los costos de un camión
representaban tan sólo un tercio de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de
una capacidad análoga en aviones.
Por regla general, un mensajero de Airborne recogía y repartía más paquetes por parada que
un conductor de Federal Express. Según otro de los cálculos hechos, de esa manera la empresa
conseguía reducir los costos laborales por unidad en un veinte por ciento en los casos de recogida
y de un diez por ciento en los de entrega. Al revés de UPS y Federal Express, que generalmente
prometían un servicio al día siguiente antes de las diez y media de la mañana, Airborne se
comprometía casi siempre a entregar sus repartos antes del mediodía. Un analista del sector
calculaba que del 96 al 97 por ciento de todas las entregas de Airborne se hacían a la hora
prevista. El porcentaje correspondiente a Federal Express y UPS era de un 99 por ciento o incluso
superior.
Cuando hablamos de nuevas tecnologías, en Airborne no nos referimos para nada a
cosas superficiales. Utilizamos a nuestros competidores como conejillos de Indias. Les
dejamos que prueben todas las novedades que salen al mercado y comprobamos lo que
funciona y lo que no. Nosotros no compramos nuevas tecnologías hasta el momento en que
verificamos que nuestros clientes van a verse directamente beneficiados por ellas46.
El principal sistema informático de Airborne, el denominado sistema de control y
actualización en línea del transporte (FOCUS, según sus siglas en inglés), ofrecía muchas
aplicaciones similares a las aportadas por el sistema COSMOS de Federal Express. Airborne
ofrecía a sus consignatarios principales diversos productos y dispositivos informáticos que les
permitían conectarse directamente a FOCUS. Dichas conexiones hacían que los clientes pudieran
seguir por sí mismos la evolución de sus envíos, sin tener que recurrir a los servicios de
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705-S28 Airborne Express (A)
empleados de Airborne. Asimismo, permitían que los clientes pudieran presentar la información
sobre los envíos de manera electrónica, lo cual evitaba la introducción manual de los datos.
La compañía contaba con un nuevo proyecto de automatización del centro de atención de
llamadas, destinado a asegurar que muchos clientes pudieran hablar siempre con el mismo
agente de servicios que se ocupaba de sus operaciones. La página de Internet de Airborne
(http://www.airborne.com) no ofrecía tantas posibilidades a los clientes como la de sus rivales. Un
cliente podía utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de sus envíos, pero era incapaz
de programar una recogida o rellenar la documentación correspondiente a un envío.
Mercadeo y ventas. Airborne no se anunciaba en los medios de comunicación de masas,
sino que se promocionaba sobre todo con los responsables de logística de los principales
consignatarios del país, fundamentalmente a través de su personal de ventas, compuesta de unos
quinientos empleados. Los altos directivos también participaban activamente en la búsqueda de
grandes clientes y en el trato con ellos.
Con anterioridad al año 1996, el personal comercial de la compañía trabajaba de forma
relativamente autónoma. Por un lado, contaba con mucha libertad para fijar los precios y, por
otro, sus retribuciones se determinaban principalmente en función del volumen de ventas
logrado. En 1996 se modificó el programa de incentivos con el fin de fomentar las ventas de
productos con mayores márgenes. Además, los departamentos centrales de la empresa
empezaron a tomar decisiones respecto a los descuentos por volumen y a la fijación de los precios
aplicados a los grandes clientes.
Airborne era famosa por sus bajos precios. En el Anexo 8 hacemos una comparación entre sus
precios oficiales y los de sus competidores para varios servicios y pesos por envío.
A mediados de los pasados años noventa, Airborne había empezado a anunciarse a sí misma
como “la compañía de transporte de correo urgente flexible y orientada a ofrecer soluciones
concretas”, gracias a su capacidad de adaptación de los servicios prestados a las necesidades de
grandes clientes específicos de empresa47. La compañía ofrecía servicios altamente personalizados
a empresas como Nike, Compaq, Technicolor y Xerox. Esta última, por ejemplo, necesitaba que
sus piezas de recambio fueran entregadas a los técnicos muy temprano, ya que éstos no podían
empezar la jornada laboral sin esos componentes. Con el propósito de dar solución a esas
entregas tan tempranas, Airborne creó códigos especiales de clasificación, programó cada uno de
los escáneres de códigos de barras de todos sus mensajeros para que emitieran un pitido especial
cuando escaneasen un paquete de Xerox y dio orden a los mensajeros de que entregasen los
productos de Xerox siempre en primer lugar. Como resultado de lo anterior, Airborne podía
realizar las entregas de Xerox no más tarde de las ocho de la mañana. Este proceso de
personalización de repartos ayudó a Airborne a consolidar la cuenta de Xerox en el año 1988. Sin
embargo, a mediados de los noventa, Federal Express y UPS empezaron a ofrecer un servicio de
entrega antes de las ocho de la mañana a todos los clientes a cambio del pago de un recargo.
Además, ambos rivales aseguraban también que eran capaces de personalizar los servicios a las
necesidades de los clientes.
Recursos humanos y cultura empresarial. Los empleados de Airborne describían a la
compañía como “puritana”, “moderada” y “muy conservadora”48. En la sede social de la
empresa, diseñada para que fuera muy funcional, los altos directivos contestaban ellos mismos el
teléfono, eran contrarios a los incentivos y tenían miedo a las entrevistas. Tanto las instalaciones
como las declaraciones de la compañía eran fiel reflejo de su humildad. El presidente y director
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Airborne Express (A) 705-S28
general de Operaciones Robert Brazier hablaba así de los excelentes resultados financieros del año
hasta ese momento:
No es que hayamos sido especialmente astutos, ni que supiéramos que las cosas iban a
suceder de esa manera, sino que se ha debido a que todo ha salido bien esta vez. Me
gustaría ahora decirle que lo habíamos planificado todo con detalle, pero sería una
auténtica mentira... Cualquiera que haya trabajado durante mucho tiempo en este negocio
sabe de sobra que las circunstancias cambian de un día para otro. Lo que uno debe hacer es
aprovechar lo que se tiene en cada momento y planificar el futuro en la medida en que uno
piense que es realista. Lo que hay que evitar sobre todo es ponerse uno demasiado
nervioso. Y, por el amor de Dios, evitar ser arrogantes o confiados, ya que ésa no es manera
de comportarse”49.
La combinación de RPS en operaciones terrestres y Airborne en las aéreas contaba con
muchísimas posibilidades. Un responsable de tráfico de una gran empresa consignataria afirmaba
de ello lo siguiente:
RPS es con mucho la compañía líder en información sobre reparto de paquetes. Sin
embargo, ha tenido que buscar la manera de ofrecer un servicio completo integrado.
Airborne, por su parte, no es tan famosa como UPS y Federal Express, pero es una de las
mejores empresas del sector. Por lo tanto, su alianza puede suponer un enorme ataque a las
dos grandes52.
La relación entre las dos empresas siguió constituyendo una alianza neutral, materializada en
ofertas conjuntas a clientes realizadas caso por caso. Los sistemas de distribución física de ambas
compañías continuaron siendo completamente independientes. La mayor parte de la cooperación
se dio en el campo de las actividades de mercadeo y en el intercambio de información sobre
envíos. No obstante, los directivos de ambas empresas daban a entender que buscaban una
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705-S28 Airborne Express (A)
alianza más estrecha, quizás mediante el establecimiento de un sistema integrado de recogida y
reparto.
El futuro de Airborne
Después de la huelga de UPS (y de aquellos resultados financieros impresionantes), la alta
dirección de Airborne decidió tomarse un tiempo para reflexionar sobre la nueva situación. Las
cuestiones que se planteaba entonces eran las siguientes: ¿la posición de la compañía en el sector
era tan segura como la dirección deseaba?, ¿hasta qué punto eran peligrosos y estaban nerviosos
sus dos agresivos rivales?, ¿era válido su enfoque actual respecto a los mercados internacionales?
y ¿hasta qué punto era importante la colaboración con RPS para su futuro?
Desde un punto de vista más táctico, la cuestión principal a la que debía hacer frente Airborne
era si debía seguir la medida aplicada por UPS y Federal Express y pasar a fijar los precios en
función de la distancia. A no ser que lo hiciera así, sus rebajas frente a la competencia deberían ser
mucho más grandes en el tráfico de costa a costa del país que en los envíos interregionales.
Asimismo, algunas características del panorama competitivo parecían estar cambiando. La
Administración de Correos había actuado de manera extraordinaria durante la huelga de UPS, y
su éxito parecía haber vuelto a despertar sus ambiciones, especialmente aquéllas de su máximo
responsable, Marvin Runyon, antiguo directivo de Ford Motor Company. Correos pretendía
poner en marcha una gran campaña publicitaria con el fin de promover la utilización de sus
servicios exprés. Además, había solicitado al Congreso estadounidense la concesión del derecho a
realizar descuentos por volumen de negocio53. Por otra parte, los analistas del sector confiaban en
que UPS tomaría acciones para intentar recuperar el negocio perdido. Los clientes, en especial
aquéllos que dependían mucho de una sola compañía para el envío de sus productos, estaban
muy preocupados por los efectos de la huelga. Así, Ivan Hofmann, presidente de RPS, decía lo
siguiente: “El abastecimiento de un solo proveedor, que tan de moda estuvo, había perdido ya
todo su encanto, lo cual es especialmente bueno para nosotros y para todo el sector”54
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Fuente: Memorias anuales de la compañía.
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Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 2.573 344 132 13,4 13,8
1987 3.178 365 (66) 11,5 (6,0)
1988 3.883 379 188 9,8 15,6
1989 5.167 415 166* 8,0 11,8*
1990 7.015 387 116 5,5 7,4
1991 7.688 252** 6** 3,3** 0,4**
1992 7.550 23** (114)** 0,3** (7,0)**
1993 7.808 377 110*** 4,8 6,8***
1994 8.479 531 204 6,3 11,4
1995 9.392 591 298 6,3 14,3
1996 10.274 624 308 6,1 12,8
1997 11.520 699 361 6,1 13,0
* No incluye 18 millones de dólares por cambios contables.
** Incluye gastos de reestructuración relativos a la reducción de servicios europeos.
*** No incluye 56 millones de dólares por cambios contables.
Gastos Operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 5.095 4.620 4.425
Alquileres y derechos de aterrizaje 1.071 959 819
Depreciación y Amortización 777 720 652
Combustible 690 579 502
Mantenimiento y reparaciones 724 618 544
Otros gastos 2.462 2.155 1.858
Fuente: Memorias anuales de la compañía.
22
Airborne Express (A) 705-S28
Fuente: Cálculos hechos por el autor de este caso práctico, basado en documentos de la compañía,
informes de analistas bursátiles y entrevistas a expertos del sector.
23
705-S28 Airborne Express (A)
Fuente: Memorias anuales de la compañía.
24
Airborne Express (A) 705-S28
Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital
(mill. $) (%) (%)
1986 8.620 1.203 669 14,0 29,8
1987 9.682 971 625* 10,0 22,7*
1988 11.032 1.075 759 9,7 24,4
1989 12.358 1.215 693 9,8 20,5
1990 13.606 1.052 597 7,7 16,6
1991 15.020 1.251 700 8,3 18,7
1992 16.519 1.278 765** 7,7 20,1**
1993 17.782 1.458 810 8,2 21,1
1994 19.576 1.556 943 7,9 22,0
1995 21.045 1.794 1.043 8,5 21,3
1996 22.368 2.029 1.146 9,1 20,7
* No incluye 159 millones de dólares de cambios contables.
** No incluye (249) millones de dólares de cambios contables.
Gastos operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 13.305 12.401 11.727
Mantenimiento y reparaciones 823 809 812
Depreciación y amortización 936 866 786
Transporte adquirido 1.306 1.144 1.206
Combustible 685 621 564
Otros gastos de ocupación 388 359 361
Otros gastos 2.896 2.679 2.564
Gastos de reestructuración -- 372 --
Fuente: Memorias anuales de la compañía.
25
705-S28 Airborne Express (A)
Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto* Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 542 26 13 4,9 15,2
1987 632 19 6 3,0 5,5
1988 768 22 7 2,8 5,6
1989 950 46 19 4,8 12,9
1990 1.182 64 31 5,4 14,4
1991 1.367 59 27 4,3 9,9
1992 1.484 28 2 1,9 0,8
1993 1.720 83 33** 4,8 10,8**
1994 1.971 89 38 4,5 10,7
1995 2.239 69 24 3,1 5,9
1996 2.484 79 27 3,2 6,5
3 primeros 2.157 171 89 7,9 13,9***
trimestres
de 1997
* Ingreso neto a distribuir entre los titulares de acciones ordinarias.
** No incluye 4 millones de dólares por cambios contables.
*** Tasa anualizada.
Gastos operativos:
Transporte adquirido 828 788 670
Operaciones en las estaciones y en tierra 782 693 596
Operaciones y mantenimiento de vuelos 387 328 279
Gastos generales y administrativos 181 157 146
Ventas y mercadeo 60 60 53
Depreciación y amortización 164 144 138
Pérdidas correspondientes a accidente aéreo 4 -- --
Ingreso operativo 79 69 89
Ingreso neto 27 24 38
Fuente: Memorias anuales de la compañía y documento 10-Q.
26
Airborne Express (A) 705-S28
Fuente: Precios oficiales de las compañías.
27
705-S28 Airborne Express (A)
Notas
1 Aunque la denominación social oficial era “Airborne Freight Corporation”, la empresa utilizaba el
nombre comercial de “Airborne Express” para sus relaciones públicas.
página Internet de Airborne Express.
3 Cita hecha por Brian Clancy de la sociedad MergeGlobal Inc. en el artículo de J. Ott, New Products,
Services Put Twists in Air Express Competition, publicado en Aviation Week and Space Technology, 26 de agosto
de 1996, páginas 47 a 49.
4 Federal Express Corporation, formulario 10-K, 1996, pág. 5.
5 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 51-52.
6
Analista del sector de seguridad citado en el artículo de D. Greising titulado Watch Out for Flying
Packages, publicado en Business Week, 14 de noviembre de 1994, pág. 40.
7 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 6.
9 Artículo de D. A. Blackmon titulado UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up,
10 Información suministrada al autor del estudio del caso práctico durante su visita a las instalaciones de
UPS en Louisville.
11 G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso práctico
núm. 593-011.
12
G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso práctico
núm. 593-011.
Este capítulo se basa principalmente en documentos públicos de Federal Express, así como en los libros
13
15 N. K. Taneja, The U.S. Airfreight Industry, Lexington, Ed. Lexington Books, año 1979, pág. xviii, Letra
cursiva añadida.
16 V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, año 1993, pág. 80-81.
18 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 9.
19 Ibídem, pág. 10.
20 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997.
AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York,
21
Ed. AMA, año 1991, pág. 12.
28
Airborne Express (A) 705-S28
AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York,
22
Ed. AMA, año 1991, pág. 30.
24 Este capítulo se basa principalmente en documentos presentados por la compañía a la Comisión del
Mercado de Valores estadounidense, en publicaciones internas relativas a la historia de la empresa
(especialmente la titulada Our Partnership Legacy) y en el artículo de J. Sonnenfeld y M. Lazo titulado
United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el número de estudio de caso
práctico 488-016.
Service, año 1991.
26
C. W. L. Hart y B. Chew, Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern
Telecom and United Parcel Service, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 689-022.
mayo de 1993, pág. 92-93.
D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public, publicado en St.
28
Louis Post-Dispatch, pág. 5C.
29 Véase, por ejemplo, el artículo titulado Grow to be Great de Gertz y Baptista, pág. 171-175.
30 D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public, publicado en St.
Louis Post-Dispatch, pág. 5C.
32 D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How It’s Perceived by the Public, publicado en St.
Louis Post-Dispatch, pág. 5C.
37
J. Sonnenfeld y M. Lazo, United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el
número de estudio de caso práctico 488-016, pág. 12.
38
A. Bernstein, In the Line of Fire at the Teamsters, artículo publicado en Business Week, 30 de agosto de
1993, pág. 39.
39
La información de este párrafo y del siguiente procede del artículo de A. Bernstein titulada At UPS,
Part-Time Work Is a Full-time Issue, publicado en Business Week, 16 de junio de 1997, pág. 88 y siguientes.
agosto de 1997.
42 Este capítulo se basa especialmente en la información suministrada por los formularios presentados a
la Comisión del Mercado de Valores estadounidense y por los comunicados de prensa de Airborne Express.
29
705-S28 Airborne Express (A)
La información sobre la eficiencia relativa de Airborne procede principalmente de informes de analistas del
sector y de numerosas entrevistas realizadas a analistas bursátiles especializados en el sector de correo
urgente.
Cita aparecida en el artículo de M. Treacy y F. Wiersema titulado The Discipline of Market Leaders,
44
Reading, MA, Ed. Addison-Wesley, año 1995, pág. 144.
46 Entrevista telefónica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Públicas de
Airborne Express.
47 Airborne Freight Corporation, Memoria Anual 1996.
48 Entrevista telefónica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Públicas de
Airborne Express.
50 Airborne Freight Corporation, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, pág. 5.
52
Cita aparecida en el artículo de P. Page titulado RPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid
for Large Shipper Deals, publicado en Traffic World, 22 de abril de 1996, pág. 40-41.
J. D. Schulz, Up or Down? RPS’ President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express
54
30