CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ESPECIAL

IZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

Gerisval Alves Pessoa
BENCHMARKING Noções Básicas
São Luís 2008
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................
...................... 2. CONCEITO DE BENCHMARKING .............................
................................ 3. UTILIDADE ..................................
.............................................................. 4. OBJETIVOS ....
................................................................................
........... 5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING ........................................
................
6.
3 4 4 5 6 7
TIPOS DE BENCHMARKING ..........................................................
...........
7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS ............................. 10 8. D
ESAFIOS E PROBLEMAS ............................................................
........... 11 9. ÉTICA ..........................................................
................................................ 17 10. CONCLUSÃO ................
............................................................................ REF
ERÊNCIAS .........................................................................
............... 20 21
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1. INTRODUÇÃO
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para t
ornar-se o "melhor dos melhores", com base num processo de alto aprimoramento qu
e consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. N
o Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégi
co. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em organiz
ações como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assu
nto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar co
mparações de processos e práticas "organização-a-organização" para identificar o melhor do
hor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outr
as ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as organizações a procurar,
além de suas próprias operações ou indústrias, por fatoreschave que influenciem a produtiv
idade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que ger
almente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo
.
Uma antiga verdade ilustra, de forma convincente, porque o Benchmarking é tão necessár
io: No ano de 500 AC, Sun Tzu, um general chinês, escreveu: “Se você conhecer seu inim
igo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas". Ter sucesso nos
negócios e sobreviver no mercado são formas de guerra, lutadas pelas mesmas regras -
as regras de Sun-Tzu.
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2. CONCEITO DE BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas
, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho s
uperior. (CAMP, 1998)
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação dos produtos, serviços e pr
cas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como
líderes, com o propósito de aprimoramento organizacional.
3. UTILIDADE
É uma ferramenta viável a qualquer organização, e aplicável a qualquer necessidade.
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depre
ssa, como corrigir um problema empresarial.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos proce
ssos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por est
arem elas presas aos seus próprios paradigmas.
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O Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melh
ores".
4. OBJETIVOS
•
O maior e principal objetivo do Benchmarking é aprender ! Assumir e disseminar uma
postura de "Organização que Aprende" Vislumbrar oportunidades e também ameaças competit
ivas Utilizar todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações Evitar e
rros e armadilhas do caminho Desenvolver estudos que comparem o desempenho com a
concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma pos
ição de liderança em Qualidade
• • • • •
•
Identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou s
etores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o
conhecimento, quando aplicável a seus processos e serviços
• •
Alcançar a melhoria contínua Ter uma metodologia estruturada para investigações abrangen
tes e precisas assegurar a conclusão com sucesso de
•
Incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente
são difíceis de serem obtidas.
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•
Eliminar processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivo
s, com uma geração de valor questionável
• •
Obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos Incuti
r nos gerentes uma filosofia empreendedora que sempre observa o estado da arte d
e seu negócio e os passos dados pelos principais concorrentes
• •
Desenvolver estratégias para adotar as melhores práticas encontradas Satisfação das pess
oas em trabalhar numa empresa competitiva e bem posicionada no mercado.
5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que a empresa começa
a reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto e o realizado), entre
seu desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o benchmarking compet
itivo fornece uma melhor compreensão das necessidades do cliente, e das dinâmicas da
indústria específica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade
, para necessidades mutáveis do cliente.
Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato de outra organização ter con
seguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho, fornecendo uma vi
são de pontos potenciais para melhorias do processo dentro da empresa,
ajudando assim também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para as suas imple
mentações. As metas que representam o estado final desejado pela empresa
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podem se basear nos valores de benchmarks observados. Essa abordagem ajuda ainda
no estabelecimento de metas ampliadas como alvos de desempenho, podem ser tanto
desafiadoras quanto realizáveis.
Vantagens a prazo mais longo, vêm da mudança da maneira como a empresa pensa e atua
nas questões de necessidades de melhorias. O Benchmarking fornece o senso de urgênci
a para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente pelos concor
rentes diretos ou pela indústria. O senso de competitividade surge à medida que, uma
equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os m
embros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de
pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
6. TIPOS DE BENCHMARKING
Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa, o mesmo se subdivide em qu
atro tipos:
-
Interno Competitivo Genérico Funcional
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6.1 Benchmarking Interno
Na maioria das grandes empresas existem funções semelhantes em diferentes unidades o
peracionais. Esse tipo de Benchmarking, é um dos mais fáceis, pois os dados envolvid
os estão facilmente disponíveis e não há problemas de
confidencialidade.
Outras vantagens são uma maior facilidade em se obter parcerias, custos mais baixo
s e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre i
mpregnadas com os mesmos paradigmas.
6.2 Benchmarking Competitivo
O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercad
o. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida p
orém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vez
es é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking
competitivo.
O Benchmarking competitivo fornece os detalhes para você alcançar, e depois ultrapas
sar, as empresas que estão competindo pela colocação dos mesmos produtos no mercado.
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O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de pr
odução capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da
empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto
nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confort
ador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos c
oncorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas
pessoas que o realizam.
6.3 Benchmarking Funcional
Neste tipo de Benchmarking, não é necessário comparar-se somente com um concorrente di
reto. Há empresas em outros ramos distintos que adotam técnicas interessantes e que
venham a interessar a empresa, como por exemplo, atendimento a clientes, adminis
tração de estoques, etc.
A troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as empresas envolvidas não necess
ariamente disputariam o mesmo mercado.
6.4 Benchmarking Genérico
O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos m
ais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empr
esas.
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Algumas funções empresariais são as mesmas, independente da empresa, sendo executadas
de formas iguais ou similares. O Benchmarking genérico tem potencial para revelar
as melhores das melhores práticas. Sua aplicação é mais difícil, mas tem o mais alto retor
no a longo prazo.
7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS
O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a empresa se revele uma líde
r no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as organizações líderes precisam se e
forçar ao máximo para melhorar, porque são líderes, e outras
organizações que analisam as suas atuais habilidades estão lutando para igualá-las e fut
uramente superá-las. Como um exercício permanente, o benchmarking abrange
medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, através dos diversos níveis da o
rganização.
As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras). Entretanto,
referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são categorias rel
evantes. No desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é obter um indicad
or que seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais oferecidas pe
los índices qualitativos.
Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo. El
es parecem naturalmente provocar, a fixação de metas, fenômeno em que os indivíduos faze
m tudo que podem para as cumprir, em vez de compreenderem ou
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questionarem por que a tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são i
gnorados pelo sistema de medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empres
a.
8. DESAFIOS E PROBLEMAS
O Benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para melh
orar o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas empresas compro
varam que o Benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas organizações falharam em
suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao utili
zar o Benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta forma, descrevemos a
seguir as dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas para assegurar o su
cesso do Benchmarking :
- Falta de Patrocínio
Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom técnico, uma eq
uipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um gerente influe
nte tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da equipe, o projeto p
ode falhar. Freqüentemente, o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para co
ncluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um projeto de benchmarkin
g é iniciado sem um "padrinho" os integrantes da equipe eventualmente podem ser cr
iticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal.
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Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe com empowerme
nt (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O gerente que tem que a
provar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter sensibilidade da importância do pro
jeto. Na falta deste "padrinho", este projeto pode ser cancelado em conseqüência de
um gerente desinformado que decidiu realocar recursos ou alterar prioridades. Pa
ra evitar esses problemas, a equipe deve apresentar uma proposta de conduzir um
projeto de benchmarking à gerência apropriada, descrevendo o projeto, seus objetivos
e possíveis custos.
Se a equipe não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um "padrinho" não faz se
ntido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou que tenha pou
ca chance de alavancar ações corretivas quando terminado.
- Formação da equipe
Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo, ou
até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área de negócio qu
e não conhece ou tenha pouco controle ou influência. Embora possa parecer óbvio, um po
nto muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um processo conhecem-n
o melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus problemas.
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- Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho
Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de clas
se mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de desempenho super
ior.
A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda completamente
como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo com de outra em
presa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os passos do processo ex
istente.
- Equipes que almejam demais
A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é incontrolável. Es
sa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais fáceis de administra
r e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendada a preparação de um fluxogram
funcional de toda a área em estudo, como por exemplo manutenção ou marketing, e ident
ificado seus processos. Em seguida, deve-se definir critérios que serão usados para
selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os
objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem ser iniciados de maneira p
riorizada e podem ser implementados e concluídos sem demoras.
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- Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário
Às vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigo
s e que algum tempo e esforço será necessários para corrigí-los. Entretanto, gerentes so
b forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com praz
os apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes, geralmente, não conh
ecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus
subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços necessári
os para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender que é impo
ssível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto típico de benchm
arking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas nece
ssita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para concluir um pro
jeto.
- Enfocando medições numéricas ao invés de processos
Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em resultados de
desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este enfoque consiga
alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como repetir o mesmo. Saben
do que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que e
ste índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como o concorre
nte consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos mostre que possamos
fazer igual ou melhor.
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Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melho
ria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melh
orias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir, efetiva
mente, um projeto de benchmarking.
- Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior
Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal
como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos –
que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O benchmarking
é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementálas. O resultado será
muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
- Mau entendimento da missão, metas e objetivos da organização
Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria d
as organizações realiza reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia, pa
ssadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes, não
conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias para prio
rizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as equipes que
não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão preparadas para
selecionar os processos mais críticos da organização.
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Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançad
as pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da
organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as m
etas de longo prazo.
- Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas
Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente p
rodutivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, freqüentemente, há infor
mação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desn
ecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de defesa ameri
cano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking com uma empresa “classe mu
ndial” da área de manutenção, identificou a Disney como um parceiro potencial para o pro
jeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu cliente (as Forças Armadas American
as), não veria com bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma c
ompleta pesquisa literária sobre a Disney, a equipe encontrou informação suficiente pa
ra aprimorar o processo, não havendo necessidade de viajar.
- Não monitorar o benchmarking
Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico,
referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos impleme
ntadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e
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dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progre
sso da implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o bench
marking não foi valorizado.
Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está dan
do a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os funcionários deve
m saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de excelência para o p
rocesso em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e como eles podem
ajudar neste esforço. Benchmarking não é uma ciência exata, mas de muito bom senso. Ent
retanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes
podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.
9. ÉTICA
Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de execut
ivos entre empresas onde se pode colocar em risco o sigilo de alguns segredos in
dustriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de organizações que fazem B
enchmarking das melhores práticas, a maioria dessas declarações faz parte dos currículos
formais de treinamento em Benchmarking de algumas organizações.
No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa em estudo
, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da mesma. Já nas informações d
licadas deve-se contratar os serviços de um consultor independente que manterá o ano
nimato dos participantes ou reportará as informações somente
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aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém designado
pela gerência.
Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter inf
ormações de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em determinad
os casos, a troca de informações de preços ou de participação de mercado com os concorrent
es pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual tenta evitar a fix
ação de preços entre os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.
Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para
citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de aprovaçõe
rito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando informações con
fidenciais que não são públicas, declare que você não deseja nenhuma informação que possa s
considerada confidencial do empregador do candidato. Os candidatos devem ser con
tratados por suas habilidades profissionais e não para obter informações confidenciais
de seus concorrentes. Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em fei
ras comerciais e conferências, não serão necessários a identificação se as informações que
resa estiver fornecendo forem pública, enquanto nos casos de informações confidenciais
é necessário que o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu propósito. É ileg
l pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir infor
mações relativas a peças, tecnologia, preço e etc., pois se trata de concorrência falsa.
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É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca de s
a compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa será ut
ilizada somente para avaliação de seus concorrentes e outras organizações.
Quando houver visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se revel
ar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita. Ao se vis
itar ou coletar dados de organizações é necessário que a sua identidade seja revelada, não
se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou dizendo m
eias verdades para encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados com propósi
tos competitivos.
10. CONCLUSÃO
O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma a alcançar u
m patamar no mercado.
É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como uma ferramenta de melhor
ia, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que
possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práti
cas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto
, Benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. As primeiras poucas lições sim
plesmente visam a conquistar atenção.
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Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir visl
umbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro pa
ra a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras
organizações evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que está alterando consid
eravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é composto de atributo
s que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
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REFERÊNCIAS
AUSTRALIAN QUALITY COUNCIL, Benchmarking - participant guide, AQC, 1998. CAMP, R
obert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3a ed. São Paulo, Pioneira, 1
998, 250p. INDE, internet - http://www.inde.com.br. Acesso em 01/06/2004. SPENDO
LINI, J. Michael. Benchmarking. São Paulo, Makon Books, 1993, 226p. ZAIRI. M. e LE
ONARD, P. Benchmarking prático – o guia completo. São Paulo, Atlas, 1995, 326p.