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Discentes:
Daniel João Bomba
Eurídce Baptista Monteiro
Lucas João Simango Jr.
Manuel Alvista Chionga
Sidónio Mário Bambaijo
Diante da globalização e a chamada era do conhecimento, nada mais natural que usá-lo
como forma de diferencial diante do mercado econômico. Com isso, buscar um plano de
desenvolvimento para reter um talento é uma ferramenta indispensável e uma importante
tarefa para os gestores das organizações.
A busca por profissionais qualificados tem sido disputada, e o não aproveitamento dos
mesmos passa a serem perdas incomparáveis. Com isso, nasce a necessidade de mudanças
no modelo típico de gestão de recursos humanos, como a implantação de novas ideias e
práticas que tenham como principal função atrair e reter os melhores profissionais da área.
De acordo Chiavenato (2004) uma organização pode ser entendida como uma entidade
social dirigida para objectivos específicos e deliberadamente estruturada, sendo entidade
social porque é constituída por pessoas, é dirigida para objectivos porque é desenhada
para alcançar resultados, é deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido
e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objectivos.
Chiavenato (2004, p. 54) defende ainda que “o conceito de talento humano conduz
necessariamente ao conceito do capital humano – o patrimônio inestimável que uma
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.”
De acordo com Gramigna (2007) escreveu que hoje as empresas voltaram a sua atenção
para as pessoas. Pois, empresários já gastaram muito investindo em tecnologia e
modernização em seus parques tecnológicos e, ainda assim, não conseguiram aumentar a
sua rentabilidade. A Retenção de Recursos é um tema novo que vem ganhando espaço
nas organizações diante do cenário de mercado que a cada dia está mais competitivo.
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1.2 Objectivos do Trabalho
1.2.1 Objectivo Geral
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CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.2 Gestão estratégica de recursos humanos
As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem é que ela trouxesse para a empresa
empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estáveis. Contudo, no início da
década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada pelas forças do
ambiente, pelas imposições do mercado e pela competitividade global, deu início à
abordagem estratégica (VERGARA, 2001).
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Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de acção, são apontados três tipos:
a) Planeamento conservador – planeamento voltado para a estabilidade e manutenção
da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados,
porém dificilmente este planeamento procurará fazer mudanças radicais da
organização.
b) Planeamento optimizante – voltado para a adaptabilidade e inovação da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar
os recursos disponíveis.
c) Planeamento prospectivo – é o planeamento voltado para as contingências e para o
futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências
que surgem no meio do caminho.
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c) Modelo de substituições de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planeamento de funcionários. Trata-se de uma representação
visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da
organização.
d) Modelo baseado no fluxo de pessoal
Refere-se a um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora
da organização.
A análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências internas
permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização.
e) Modelo de planeamento integrado
Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de
insumos humanos, o planeamento integrado leva em conta o volume de produção
planejado pela organização, as mudanças tecnológicas dentro da organização, as
condições de oferta e procura no mercado e o planeamento de carreiras dentro da
organização.
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planeamento de gestão de
pessoas, existem inúmeros outros factores intervenientes, como o absenteísmo, a
rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
• Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido
quando os empregados não vêm ao trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho
provocam certas distorções quando se refere ao volume de disponibilidade da força de
trabalho.
• A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de
outros para substituí-los no trabalho. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis externas e internas.
• Mudanças nos requisitos da força de trabalho. A força de trabalho de uma organização
apresenta variações ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico, as novas
formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos
processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem
deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as
actividades requeridas.
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2.4 A evolução dos modos de organização empresarial e a emergência de novos perfis
profissionais
De acordo com A Boutin (1983): A formação surge neste contexto principalmente com a
finalidade de adaptar as pessoas ao trabalho, as mudanças tecnológicas e organizacionais,
ligados a objectivos técnico-económicos; a vertente socio-cultural não é
significativamente valorizada. Privilegiava-se o domínio de saberes técnicos, na
perspectiva da vertente funcional.
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Numa sociedade em evolução, a organização as em mesas sofrem mudanças
significativas, actualmente constatáveis ao nível da desburocratização e descentralização
dos sistemas, que se podem traduzir na prática nos seguintes fenómenos, de acordo com
Jacques Lesourne (1988):
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Os empregos do futuro parecem assim não exigir na sua generalidade um alto nível de
conhecimentos técnicos. O que se irá privilegiar (principalmente ao nível dos serviços -
sector terciário) é "O comportamento", em detrimento dos "saberes". Neste sentido
recolhemos a reflexão de alguns autores.
Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros
operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas a mão-
de-obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização.
Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), na afirmação do autor de que
“as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem
e agem em seu nome”, ou seja, são as pessoas que dão vida ao dia-a-dia da instituição.
São elas que fazem os processos funcionarem e que levam à empresa ao crescimento e
desenvolvimento, realizando isso por meio das tomadas de decisão, dos panejamentos de
curto, médio e longo prazo, da inovação dos processos, da criação de novos produtos e
serviços, das análises de mercado, da identificação de oportunidades de crescimento
empresarial, da ampliação das actividades da corporação, e de todas as demais áreas que
necessitem de que a mente humana seja colocada em ação a fim de viabilizar o progresso
da empresa.
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O valor das pessoas na organização também é enfatizado por Mayo (2003, p. 26), que diz:
Entretanto, ainda não são todas as empresas que têm a visão de que as pessoas podem ser
um dos principais diferenciais para que a organização se destaque no mercado ante as
demais. Diante disso, Chiavenato (2004, p. 5) mostra que as pessoas têm diferentes graus
de importância dentro dos diversos tipos de empresa:
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas
são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as
organizações as tratam como tal, Ou podem ser chamadas de recursos humanos,
colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento
humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a
organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm
para as organizações.
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Dessa forma, vemos que, de organização para organização, existe uma visão distinta da
importância das pessoas dentro das atividades da empresa, visão esta que vai desde locais
em que os talentos humanos são extremamente representativos, até empresas que dão
muito pouca ênfase ao papel desempenhado pelos seus operários.
Embora o conceito de capital humano já seja conhecido desde o século XVIII, por Adam
Smith, entre outros, atualmente vem sendo alvo de muitos estudos, como os de
CRAWFORD (1994), por exemplo, ao estudar a recuperação do Japão no pós-guerra.
A origem da palavra talento, de acordo com GRETZ (1997:14) “(...) veio atravessando
os tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum) e deixou de significar
dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional”.
2.6.1 Talentos
Herman (1993) defende que esse conceito aplica-se à experiência técnica de alguém ou
refere-se à dedicação, produtividade, iniciativa e determinação, alto grau de realização,
capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na sua área ou actividade, ou
seja, o diferencial de cada um para que o trabalho seja desempenhado com qualidade e
que metas sejam sempre atingidas. O mesmo autor acrescenta que as empresas necessitam
contar com funcionários talentosos para executar eficientemente as tarefas e que um dos
maiores desafios hoje para a área de recursos humanos é atrair, integrar, motivar e manter
os bons funcionários.
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A constituição do talento humano, de acordo com Chiavenato (2004) envolve três
aspectos:
a) Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
Nessa abordagem, Mayo (2003, p. 101) complementa que “em uma empresa comercial,
perder um activo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não
teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar activamente contra nós”.
De acordo com Branham (2002) menciona os seguintes motivos que podem levar a perda
de capital humano:
Não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;
Não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são
reconhecidas e valorizadas;
Não ter oportunidade de usar seus talentos naturais;
Possuir expectativas pouco precisas ou irreais; e,
Não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.
O mesmo autor ainda lembra que dentro da organização podem ocorrer três tipos de
abuso, que também contribuem para a fuga de talentos:
a) Abuso sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo suas promessas
e renega seus compromissos;
b) Abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado, no qual os
funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e tensão”; e,
c) Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e derruba os
funcionários em vez de motivá-los.
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Lico (2011) reforça alguns aspectos que podem influenciar os talentos na decisão de
deixarem a empresa, tais como:
``Não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar; - clima organizacional
contaminado e difícil de mudar; - a remuneração não é compactível com as actividades e
a média de mercado; - não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e
mais metas; - os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação
coerente; - as ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso; -
lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente; - falta
capacitação técnica e comportamental; - noções equivocadas sobre o papel do “patrão” e
do “empregado”; e, - não estar realmente comprometidos, era apenas um emprego.´´
Em uma pesquisa divulgada pela Taleo Researh em 2009, verificou-se que noventa e sete
por cento dos directores de empresas participantes disseram que o factor número um para
a vantagem competitiva e crescimento sustentável em longo prazo nas empresas é o
acesso a talentos e sua retenção. Esses dados alertam para o fato que a empresa que
negligenciar essa realidade em suas políticas de recursos humanos estará pondo em risco
seu futuro no mercado.
Chiavenato (2003, p. 19) complementa essa assertiva ao colocar que “a organização
viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica
seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização”.
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2.7 Planos de Benefícios Sociais
Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas tenham uma visão
ampla, a qual aborde inclusive as políticas de benefícios, a fim de que estes benefícios
complementem a remuneração do colaborador e caracterize mais um factor de retenção
de talentos.
Essa tendência de concessão de benefícios sociais para os colaboradores e os cuidados
que se devem ter com essa política são assuntos abordados a seguir por Gil (2006, p. 193-
194):
Sobre isso, Lessi (2010, s.p.) diz que: ``As novas relações entre empresas e empregados
pedem modelos de gestão mais democráticos, incentivando a utilização do trabalho em
equipe, negociação sobre a duração da jornada de trabalho, novas formas de remuneração,
horário maleável, entre outros´´
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Diante disso, pode-se observar a importância de valorizar esse tema na busca pela
retenção de talentos.
A importância das relações trabalhistas é assunto abordado por Chiavenato (2003, p. 150)
a seguir:
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2.9 Conclusão
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CAPITULO III: REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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