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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

AGRADECIMIENTO

Nuestro más sincero agradecimiento al docente ing. Andrés Pinedo Delgado de la prestigiosa
Universidad Cesar Vallejo, como mediador y facilitador de nuestros aprendizajes, a su vez
agradecerle por las orientaciones brindadas y ser guía y parte de nuestros conocimientos
adquiridos.

Gracias a los conocimientos obtenidos durante nuestra experiencia como estudiantes logrando
hacer un trabajo adecuado que va a facilitar a muchos de nuestros compañeros de la universidad
Cesar Vallejo y algunas personas que desean tener un conocimiento sobre el tema.

GESTION DE LA INTEGRACION DE PROYECTOS 1


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INTRODUCCIÓN
La implementación de la estrategia organizacional, proporciona a la organización las habilidades
para lograr las ventajas competitivas y muchas veces superar a sus competidores. Los
componentes más importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas, son los
nuevos o rediseñados procesos en la organización. Para ello, es necesario ejecutar las iniciativas
estratégicas, transformadas en proyectos. Es muy importante señalar que los proyectos se
ejecutan para crear productos (por ejemplo: un edificio, un barco, un sistema de información)
para que éstos se incorporen en los nuevos o rediseñados procesos de una organización. Por lo
tanto, los proyectos deben ejecutarse con éxito para implantar la estrategia organizacional.

Para alcanzar el éxito en los proyectos, se está reconociendo a nivel mundial, la práctica de la
Dirección de Proyectos, una forma especializada de gestión, similar a otras estrategias
funcionales, la cual es usada para lograr un conjunto de metas de negocios, estrategias, y
ejecutar las actividades del mismo, dentro de una clara definición del alcance, cronograma,
presupuesto y calidad. La esencia de la Dirección de Proyectos es brindar soporte a la ejecución
de una estrategia competitiva de la organización para generar un determinado producto. La
reciente literatura reconoce a la Dirección de Proyectos como un proceso de negocio clave.

El presente trabajo revisa los estándares globales de Dirección de Proyectos del PMI (Project
Management Institute) respecto al alineamiento de los proyectos con la estrategia
organizacional y propone que un elemento esencial de ese alineamiento es el requisito.
Asimismo, propone una estructura que el autor la denomina estructura de valor estratégico, en
la cual el requisito se integra a la estructura entregable, actividad y recurso, fortaleciendo la
Dirección del Proyecto, para el permanente alineamiento del proyecto a la estrategia
organizacional y orientarlo a lograr el éxito.

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ABSTRACT
The implementation of the organizational strategy provides the organization with the
skills to achieve competitive advantages and often outperform its competitors. The most
important components that support these competitive advantages are the new or
redesigned processes in the organization. For this, it is necessary to execute the strategic
initiatives, transformed into projects. It is very important to note that the projects are
executed to create products (eg, a building, a ship, an information system) to be
incorporated into the new or redesigned processes of an organization. Therefore, projects
must be successfully implemented to implement the organizational strategy.
To achieve project success, the Project Management practice is being recognized
worldwide, a specialized form of management, similar to other functional strategies,
which is used to achieve a set of business goals, strategies, And execute the activities
thereof, within a clear definition of scope, schedule, budget and quality. The essence of
the Project Management is to support the execution of a competitive strategy of the
organization to generate a specific product. Recent literature recognizes Project
Management as a key business process.
This paper reviews the Project Management Institute's global project management
standards regarding the alignment of projects with organizational strategy and proposes
that an essential element of such alignment is the requirement. It also proposes a structure
that the author calls strategic value structure, in which the requirement is integrated into
the delivery structure, activity and resource, strengthening the Project Management, for
the permanent alignment of the project with the organizational strategy and orientate it to
To succeed

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OBJETIVOS:
- OBJETIVO GENERAL
 Brindar información sobre la Gestión de la Integración.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar los principales procesos de la Gestión de la Integración.
 Analizar la importancia de los principales procesos de la Gestión de la Integración.

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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:

Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto,
criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que
ellas se gestionarán o abordarán dentro del proyecto.

Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un plan


para la dirección del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Guía del
PMBOK.

Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.

Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas
para cumplir con los objetivos del mismo.

Para lograr una gestión de integración del proyecto es fundamental enfocarse en identificar
todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que
determina el éxito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, así como los recursos requeridos, los
riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de dirección del proyecto:
Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

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1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un


proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la
organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos
externos).

El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto
aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
de preferencia durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, pero siempre
antes de comenzar la planificación.

Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboración del acta de


constitución del proyecto, ya que ésta le otorga la autoridad para asignar los recursos a
las actividades del proyecto.

La oficina de dirección de proyectos (PMO), se encarga de autorizar de autorizar el


proyecto debido a que funge como patrocinador. Si no es así existe un comité ejecutivo
de portafolio. Este mismo debe contar con el nivel apropiado para financiar el proyecto.

Cualquiera de ellos elaborara el acta de constitución del proyecto, este mismo queda
autorizado con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en función de las
necesidades internas de la empresa o de influencias externas.

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El acta de constitución del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a


otros documentos, debe comprender la siguiente información:

 Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el


patrocinador y demás interesados
 Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del
producto que el proyecto debe abordar
 Finalidad o justificación del proyecto
 Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad
 Resumen del cronograma de hitos
 Influencias de los interesados
 Organizaciones funcionales y su participación
 Asunciones de la organización, ambientales y externas
 Restricciones de la organización, ambientales y externas
 Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la
inversión
 Presupuesto resumido.

1.1. ENTRADAS
1.1.1. CONTRATO
Es una entrada si el proyecto se realiza para un proyecto externo. Un
contrato es un documento firmado entre dos partes, donde una ofrece
realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el trabajo realizado.

1.1.2. ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO


Es una descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser
suministrados por el proyecto. El enunciado indica:

 Una necesidad de negocio


 Una descripción del alcance del producto
 Un plan estratégico
1.1.3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos:

 Cultura y estructura de la organización o empresa


 Normas gubernamentales o industriales
 Infraestructura

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 Recursos humanos existentes


 Sistema de autorización de trabajo de la compañía
 Condiciones del mercado
 Tolerancia al riesgo de los interesados
 Bases de datos comerciales
 Sistemas de información de la gestión de proyectos
1.1.4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación


posterior del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para
ejercer influencia sobre el éxito del proyecto pueden extraerse de los activos
de los procesos de la organización.

 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA


REALIZAR EL TRABAJO.
Procesos estándar de la organización, como normas, políticas, ciclos
de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de
calidad, guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de
propuestas, guías y procedimientos para la gestión de proyectos, etc.

 BASE DE CONOCIMIENTO CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIÓN.


Base de datos para la medición de procesos, archivos de
proyectos, información histórica y base de conocimientos de lecciones
aprendidas, base de datos sobre la gestión de polémicas, etc.
1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
1.2.1. MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
Los métodos de selección de proyectos se usan para determinar qué
proyecto seleccionará la organización.

1.2.2. MÉTODOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS


La metodología de dirección de proyectos define un conjunto de Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos, sus procesos relacionados, y las
funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo
funcional y unificado.

1.2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS


El equipo de dirección del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación
de un acta de constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a
medida que se refina el documento, controlar los cambios en el acta de
constitución del proyecto y publicar el documento aprobado.

1.2.4. JUICIOS DE EXPERTOS


Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de
personas con conocimientos o formación especializada, y puede obtenerse
de numerosas fuentes, incluidas:

 Otras unidades dentro de la organización


 Consultores
 Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores
 Asociaciones profesionales y técnicas

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 Grupos industriales.

1.3. SALIDAS
Acta de Constitución del Proyecto

2. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en


documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se
desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que
deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
(Preliminar) aborda y documenta las características y los límites del proyecto, y sus
productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del
alcance.

El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información


suministrada por el dueño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto durante el
proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto.

2.1. ENTRADA

Acta de Constitución del Proyecto


Salidas de los Procesos de Planificación
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organización
2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Juicio de Expertos
2.3. SALIDAS

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Plan para la Dirección del Proyecto

3. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el


trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:

 Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
 Crear los entregables del proyecto.
 Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
 Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas,
equipos e instalaciones.
 Implementar los métodos y normas planificados.
 Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto.
 Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de
calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
 Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto.
 Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
 Gestionar a los vendedores y proveedores.
 Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso.

El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto se ve directamente afectado por


el área de aplicación del mismo. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también
requiere la implementación de los cambios aprobados, que abarcan:

 Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del


proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo
del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
 Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los
riesgos del proyecto.
 Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un
defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar
dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

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3.1. ENTRADAS
3.1.1. PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto contiene planes secundarios relativos a
todos los aspectos del proyecto. Estos planes secundarios relacionados con
el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:
 Plan de gestión del alcance.
 Plan de gestión de los requisitos.
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de los costos.
 Plan de gestión de los interesados.
3.1.2. ACCIONES CORRECTIVAS APROBADAS
Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y
autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto
cumpla con el plan de gestión del proyecto.

3.1.3. ACCIONES PREVENTIVAS APROBADAS


Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y
autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

3.1.4. SOLICITUDES DE CAMBIOS APROBADOS


Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y
autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de
cambio aprobadas también pueden modificar políticas, planes de gestión del
proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas.

3.1.5. REPARACIÓN DE DETECCIÓN APROBADOS


La reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y
autorizada de la corrección en un producto de un defecto detectado
durante la inspección de calidad o el proceso de auditoría.

3.1.6. REPARACIÓN DE DEFECTOS VALIDADOS


Notificación de si los elementos reparados e inspeccionados nuevamente
han sido aceptados o rechazados.

3.1.7. PROCEDIMIENTO DE CIERRE ADMINISTRATIVO

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El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades,


interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la
ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.

3.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS


3.2.1. MÉTODOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3.2.2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS


El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de
los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como una
herramienta de programación, un sistema de autorización de trabajos, un
sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y
distribución de la información o interfaces a otros sistemas automáticos en
línea. La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores
clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este sistema.
3.3. SALIDAS
3.3.1. PRODUCTOS ENTREGABLES
Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único
y verificable para prestar un servicio identificado en la documentación de
planificación de gestión del proyecto, y debe producirse y suministrarse para
completar el proyecto.

3.3.2. CAMBIOS SOLICITADOS


3.3.3. SOLICITUDES DE CAMBIOS IMPLEMENTADOS
Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el
equipo de dirección del proyecto durante la ejecución del proyecto.

3.3.4. ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTADAS


3.3.5. ACCIONES PREVENTIVAS IMPLEMENTADAS
3.3.6. REPARACIÓN DE DEFECTOS IMPLEMENTADOS
Durante la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto ha
implementado correcciones aprobadas a los defectos del producto.

3.3.7. INFORMACIÓN DE RENDIMIENTO DE TRABAJO


Se recopila información sobre el estado de las actividades del proyecto que
se están llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta
información incluye, entre otros:

 Avance del cronograma


 Productos entregables
 Actividades del cronograma
 Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad
 Costes autorizados e incurridos
 Porcentaje de completado de las actividades del cronograma
 Lecciones aprendidas documentadas registradas
 Detalle de la utilización de recursos

4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear,


analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en
el plan para la dirección del proyecto.

El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del


proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño,
y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al
proceso.

El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos


sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una
atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o
en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de
determinar si las acciones emprendidas, permitieron resolver el problema de desempeño.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:

 Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del
proyecto.
 Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes.
 Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
 Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada.
 Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medición del avance y las proyecciones.
 Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo
y al cronograma actual.
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se
produzcan.

4.1. ENTRADAS
4.1.1. PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

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Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos los


aspectos del mismo. Los planes secundarios incluidos en el plan para la
dirección del proyecto constituyen la base para el control del proyecto. Los
planes secundarios y las líneas base incluyen, entre otros:
 Plan de gestión del alcance.
 Plan de gestión de los requisitos.
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de los costos.
 Plan de gestión de la calidad.
 Plan de mejoras del proceso.
 Plan de gestión de los recursos humanos.
 Plan de gestión de las comunicaciones.
 Plan de gestión de los riesgos.
 Plan de gestión de las adquisiciones.
 Plan de gestión de los interesados.
 Línea base del alcance.
 Línea base del cronograma.
 Línea base de costos.
4.1.2. INFORME SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de
desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.

De este modo los datos de desempeño del trabajo se han transformado en


información sobre el desempeño del trabajo. Los datos en sí mismos no
pueden utilizarse en el proceso de toma de decisiones, ya que sólo conllevan
un significado fuera de contexto.

La información de desempeño del trabajo, sin embargo, conlleva


correlaciones y contexto, proporcionando una base sólida para las decisiones
del proyecto. La información de desempeño del trabajo circula a través de
los procesos de comunicación.

Algunos ejemplos de información de desempeño son el estado de los


entregables, el estado de la implementación de las solicitudes de cambio y
las estimaciones hasta la conclusión pronosticadas.
4.1.3. SOLICITUDES DE CAMBIOS RECHAZADOS
Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su
documentación de apoyo y el estado de la revisión del cambio que muestra
la disposición de las solicitudes de cambio rechazadas.

4.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS


4.2.1. MÉTODOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de
los factores ambientales de la empresa, proporciona acceso a herramientas
automatizadas, como herramientas de programación, costos y recursos, a
indicadores de desempeño, a bases de datos, a registros de proyectos y a

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información financiera, que se utilizan a lo largo del proceso Monitorear y


Controlar el Trabajo del Proyecto.
4.2.2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
4.2.3. GESTIÓN DEL VALOR GANADO

La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que
avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La
metodología de gestión del valor ganado también proporciona un medio
para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado.

4.2.4. JUICIO DE EXPERTO


El equipo de dirección del proyecto utiliza el juicio de expertos para
interpretar la información proporcionada por los procesos de monitoreo y
control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina
las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto esté a
la altura de las expectativas.
4.3. SALIDAS
4.3.1. ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS
4.3.2. ACCIONES PREVENTIVAS RECOMENDADAS
4.3.3. PROYECCIONES
Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el
conocimiento disponible en el momento de la proyección.

Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basándose en la


información sobre el rendimiento del trabajo que se proporciona a medida
que se ejecuta el proyecto.

4.3.4. REPARACIÓN DE DEFECTOS RECOMENDADAS


4.3.5. CAMBIOS SOLICITADOS
5. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a
los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan
para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación.

El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades


de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del
proyecto:
 Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
 Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es
esencial, ya que una decisión tardía puede influir a negativamente en el tiempo, el
costo o la viabilidad de un cambio.
 Gestionar los cambios aprobados.
 Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección
del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados.

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 Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas


recomendadas.
 Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio
propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los
recursos humanos), y documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna
autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisión o reelaboración de
estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de
recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Siempre que se requiera, el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios
(CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.

El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como


de los procesos, mientras que el control de cambios está orientado a identificar,
documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto. La
aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los
procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales:
 establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar
cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de
esos cambios,
proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua,
tomando en cuenta el impacto de cada cambio.

 proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto


comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados
y rechazados.

A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración


que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios:

 Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de


configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración
del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los
cambios y se mantiene la responsabilidad.
 Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con
respecto a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento
de configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la
configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y
el estado de implementación de los cambios aprobados.
 Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la
configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un
proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan,
se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el
cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de
configuración.

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5.1. ENTRADAS
5.1.1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la dirección del proyecto que se pueden utilizar
incluyen, entre otros:
 El plan de gestión del alcance, que contiene los procedimientos
necesarios para gestionar los cambios en el alcance.
 La línea base del alcance, que proporciona la definición del producto.
 El plan de gestión de cambios, que proporciona las indicaciones para
gestionar el proceso de control de cambios y documenta el comité
formal de control de cambios (CCB). Los cambios se documentan y
actualizan en el ámbito del plan para la dirección del proyecto como
parte de los procesos de gestión de cambios y de configuración.
5.1.2. INFORME DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los informes de desempeño del trabajo, de especial interés para el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad de
recursos, cronograma y costos, informes de gestión del valor ganado (EVM)
y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar.
5.1.3. SOLICITUDES DEL CAMBIO
Todos los procesos de Monitoreo y Control y muchos de los procesos de
Ejecución generan solicitudes de cambio como salidas. Las solicitudes de
cambio pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas y
reparaciones de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas
generalmente no afectan a las líneas base del proyecto, sino únicamente al
desempeño con respecto a las líneas base.
5.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
El siguiente factor ambiental de la empresa puede influir en el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la
dirección de proyectos. El sistema de información para la dirección de
proyectos puede incluir una herramienta de software para programación, un
sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y
distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas
automáticos en línea.
5.1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:
 Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para
modificar los estándares, políticas y planes oficiales de la organización,

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y cualquier otro documento del proyecto, y la descripción de cómo se


aprobará, validará e implementará cualquier cambio.
 Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio.
 Base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para
recopilar y tener a disposición los datos de mediciones de procesos y
productos.
 Documentos del proyecto (p.ej., líneas base del alcance, de costos y
del cronograma, calendario del proyecto, diagramas de red del
cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas
de respuesta e impacto establecido del riesgo).
 Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las
versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y
procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro
documento del proyecto.

5.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS


5.2.1. JUICIO DE EXPERTO
Además del juicio de los expertos del equipo de dirección del proyecto, se
puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen
parte del comité de control de cambios (CCB). Durante este proceso, el juicio
y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión, y se
pueden obtener de varias fuentes, entre las que se incluyen:
 Consultores.
 Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.
 Asociaciones profesionales y técnicas.
 Grupos industriales.
 Expertos en la materia (SMEs).
 Oficina de dirección de proyectos (PMO).
5.2.2. REUNIONES
En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de
control de cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de
control de cambios (CCB) responsable de reunirse y revisar las solicitudes de
cambio, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relación con
dichos cambios. El CCB también puede revisar las actividades de gestión de
la configuración.

Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y


son acordados por los interesados adecuados, así como documentados en el
plan de gestión de cambios. Las decisiones del CCB se documentan y se
comunican a los interesados para su información y para la realización de
acciones de seguimiento.
5.2.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CAMBIOS
Con objeto de facilitar la gestión de la configuración y la gestión de cambios
se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas.

La selección de las herramientas debería basarse en las necesidades de los


interesados del proyecto, teniendo en cuenta las consideraciones y/o

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restricciones ambientales y de la organización. Las herramientas se utilizan


para la gestión de las solicitudes de cambio y de las decisiones resultantes.

Se deben considerar además las comunicaciones, para dar el soporte


adecuado a los miembros del CCB en sus tareas y para distribuir entre los
interesados relevantes la información relativa a las decisiones adoptadas.

5.3. SALIDAS
5.3.1. SOLICITUD DE CAMBIOS APROBADOS
Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB
o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema de control
de cambios.
Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el proceso
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes
de cambio, aprobadas o no, se actualizará en el registro de cambios como
parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
5.3.2. REGISTROS DE CAMBIOS
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en
términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los
interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también se
incluyen en el registro de cambios.
5.3.3. ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de
actualización incluyen, entre otros:
 Cualquier plan secundario.
 Las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de
cambios. Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los
cambios ocurridos desde la fecha actual en adelante. El desempeño
pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las líneas
base y de los datos históricos del desempeño pasado.
5.3.4. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen todos los
documentos que estén sujetos al proceso formal de control de cambios del
proyecto.
6. CERRAR PROYECTOS O FACES

Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos
de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.

Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior
procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.

Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto.

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6.1. ENTRADAS
6.1.1. PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto formaliza el acuerdo entre el director
del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del
proyecto.
6.1.2. ENTREGABLES ACEPTADOS
Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas del
producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del
trabajo. Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los
casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
6.1.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
 Guías o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej.,
procedimientos administrativos, auditorías del proyecto, evaluaciones
del proyecto y criterios de transferencia).
 Información histórica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la
información y documentación de cierre del proyecto, información
sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el
desempeño de proyectos previos, e información sobre las actividades
de gestión de riesgos).
6.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
6.2.1. JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre
administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se
realice de acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia puede
provenir de diversas fuentes, entre otras:
 Otros directores de proyecto dentro de la organización.
 La oficina de dirección de proyectos (PMO).
 Asociaciones profesionales y técnicas.
6.2.2. TÉCNICAS ANALÍTICAS
A continuación, se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en
el cierre de proyectos:
 Análisis de regresión.
 Análisis de tendencias.
6.2.3. REUNIONES
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados

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implicados o afectados por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen,


entre otros, reuniones de lecciones aprendidas, de cierre, de grupos de
usuarios y de seguimiento.
6.3. SALIDAS
6.3.1. PROCEDIMIENTO DE CIERRE ADMINISTRATIVO
Este procedimiento comprende todas las actividades, roles y
responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del proyecto
involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo. Se
desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o
servicios del proyecto a producción y/u operaciones. Este procedimiento
suministra una metodología paso a paso para el cierre administrativo, que
comprende:

 Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación de los


interesados para los cambios y todos los niveles de productos
entregables.

 Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha


cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los
demás interesados, verificar que se han suministrado y aceptado
todos los productos entregables y validar que se ha cumplido con los
criterios de conclusión y salida.
 Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de
conclusión o salida del proyecto.
6.3.2. PROCEDIMIENTO DE CIERRE DEL CONTRATO
Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y
cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también para
definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre
administrativo formal del proyecto.

Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo


completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo
(actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y
archivo de esa información para su uso futuro).

6.3.3. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL


La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el
proyecto estaba autorizado a producir. La aceptación incluye la recepción de
una declaración formal en la que se establece que se ha cumplido con los
términos del contrato.

6.3.4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN


 Documentación de Aceptación Formal
 Archivos del Proyecto
 Documentos de Cierre del Proyecto
 Información Histórica

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CONCLUSIONES

De la presente información sobre la gestión de integración de los proyectos podemos decir que
tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario, la integración que permite
que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestión (inicio, planteamiento,
ejecución, seguimiento, control y cierre) o cada área de conocimiento (alcance, tiempo, costo,
calidad, personal, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) tenga relación con los componentes.

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COMENTARIOS

Cuando hablamos de integración nos referimos a balancear todos los procesos de las áreas de
conocimiento de un proyecto. Esta unión se refiere al trabajo de alto nivel que debe realizar el
director del proyecto. El resto de unidades de las áreas de conocimiento explicarán el trabajo
detallado, en la medida que la gestión de integración es el rol principal.

La principal función del director del proyecto es llevar a cabo la integración del mismo,
ensamblando en unos todos los diferentes componentes. Mientras tanto, el rol de los miembros
del equipo es completar los paquetes de trabajo. A su vez, el sponsor se encarga de proteger al
proyecto de los cambios y pérdidas de recursos.

El acta de constitución es un documento muy importante sin el cual el proyecto no podría


iniciarse. Este documento podría contener el título y la descripción resumida del proyecto, la
designación del director o project manager, las oportunidades de negocio (explicando por qué
se está realizando el proyecto), los recursos preasignados (cuántos y qué recursos), los
interesados (a quiénes afectará el proyecto), los requisitos de los interesados (requisitos
relacionados a los alcances del proyecto y del producto), la descripción del
producto/entregables, los objetivos medibles del proyecto (vínculo del proyecto con las metas
estratégicas de la organización), los requisitos de aprobación del proyecto y los riesgos de alto
nivel del mismo (amenazas y oportunidades para el proyecto).

Independientemente si se trabaja en un proyecto grande o pequeño, debemos considerar las


siguientes acciones para desarrollar el acta: identificar a los interesados, reunirse con los mismos
para confirmar sus requisitos de alto nivel (alcance, riesgos y problemas), definir el alcance, los
objetivos y criterios de éxito del proyecto y documentar los riesgos.

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LINKOGRAFIA

 http://uacm123.weebly.com/7-getioacuten-de-la-integracioacuten-del-proyecto.html

 https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/05/tema-n-4-gestion-
de-la-integracion-del-proyecto-segun-la-guia-del-pmbok-23-04-2012-sesion-9/

 https://prezi.com/pqrsthnmbhh0/pmbok-5ta-edicion-capitulo-4/

 http://www.ucipfg.com/Repositorio/MGTS/MGTS15/MGTSV15-11/Unidad4/003.pdf

 https://prezi.com/uddjux0mtkvz/cap-4-pmbok-integracion/

 https://es.scribd.com/doc/85368355/PMBOK-RESUMEN-CAP-4-ADMINISTRACION-DE-
LA-INTEGRACION-DEL-PROYECTO

 https://sites.google.com/site/gpsguayana/contenido/capitulo-iv---desarrollo-del-plan-
para-proyectos/gestion-de-la-integracion/alcance-preliminar

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