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Blei' Stabilität von Joint Ventures in Transformationsländem

mir
Management International Review

Herausgeber / Editors:

Prof. Dr. Klaus Macharzina


Universität Hohenheim, Stuttgart

Prof. Dr. Martin K. Welge


Universität Dortmund

Prof. Dr. Michael Kutschker


Universität Eichstätt, Ingolstadt

Prof. Dr. J ohann Engelhard


Universität Bamberg

In der mir-Edition werden wichtige Ergebnisse der wissenschaftlichen Forschung sowie


Werke erfahrener Praktiker auf dem Gebiet des internationalen Managements veröffent-
licht.

The series mir-Edition inc\udes excellent academic contributions and experiential works
of distinguished international managers.
Christian Blei

Stabilität von
Joint Ventures in
Transformationsländern
Das Beispiel Ungarn

GABLER
Dr. Christian Blei promovierte am Lehrstuhl rur Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Europäisches Management, der Universität Bamberg. Er ist in der Abteilung Controlling der EVO
Energieversorgung Oberfranken AG, Bayreuth tätig.
Dr. Christian Blei obtained his doctorate at the Chair of Business Administration, especially
European Management, at the University of Bamberg. He works in the controlling department of
EVO Energieversorgung Oberfranken AG in Bayreuth.
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Blei, Christian:
Stabilität von Joint Ventures in Transformationsländern :
das Beispiel Ungarn / Christian Blei.
- Wiesbaden: Gabler, 1998
(mir-Edition)
Zug!.: Bamberg, Univ., Diss., 1998
ISBN 978-3-409-12194-1 ISBN 978-3-322-94647-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-94647-8

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Edition veröffentlichten Bücher 10% Rabatt.
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ti on on books published in mir-Edition.

Alle Rechte vorbehalten


«:J Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation.
http://www.gabler-online.de
Lektorat: Ute Wrasmann

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
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Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere rur
Vervielfaltigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeiche-
rung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und
Auslieferung unserer BUcher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und
chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürften.

ISBN 978-3-409-12194-1
Meinem Vater
Berit
Meiner Mutter
VII

Vorwort

Die internationale Geschäftstätigkeit ist für die Unternehmen, die davon berührten
Länder und die Weltwirtschaft zum Schlüsselfaktor des Erfolgs geworden. Die
Herausgeber beabsichtigen mit der Schriftenreihe mir-Edition, die multidimensionalen
Managementanforderungen der internationalen Unternehmenstätigkeit wissenschaftlich
zu begleiten. Die mir-Edition soll zum einen der empirischen Feststellung und der
theoretischen Verarbeitung der in der Praxis des internationalen Managements be-
obachtbaren Phänomene dienen. Zum anderen sollen die hierdurch gewonnenen
Erkenntnisse in Form von systematisiertem Wissen, Denkanstößen und Handlungs-
empfehlungen verfügbar gemacht werden.

Diesem angewandten Wissenschaftsverständnis fühlt sich seit nunmehr 30 Jahren auch


die in über 40 Ländern gelesene und jüngst von 1.380 US-Professoren als "best rated
journal" im internationalen Management plazierte internationale Fachzeitschrift mir
Management International Review verpflichtet. Während dort allerdings nur kurzge-
faßte Aufsätze publiziert werden, soll hier der breite Raum der Schriftenreihe den
Autoren und Lesern die Möglichkeit zur umfänglichen und vertieften Auseinanderset-
zung mit dem jeweils behandelten Problem des internationalen Managements eröffnen.
Der Herausgeberpolitik von mir entsprechend, soUen auch in der Schriftenreihe
innovative und dem ErkenntnisfortschriU dienende Beiträge einer kritischen Öffent-
lichkeit vorgesteUt werden. Es ist beabsichtigt, neben Forschungsergebnissen, ins-
besondere des wissenschaftlichen Nachwuchses, auch einschlägige Werke von Prakti-
kern mit profundem Erfahrungswissen im internationalen Management einzubeziehen.
Das Auswahlverfahren sieht vor, daß die Herausgeber gemeinsam über die Ver-
öffentlichung eines in der Reihe erscheinenden Werkes entscheiden. Sie laden zur
Einsendung von Manuskripten in deutscher und englischer Sprache ein, die bei der
Auswahl jeweils in der Originalsprache publiziert werden.

Die Herausgeber hoffen, mit der Schriftenreihe die fachliche Diskussion und prakti-
sche Lösung von Problemen des internationalen Managements zu stimulieren und
wünschen der mir-Edition eine positive Aufnahme in den Zielgruppen von Wissen-
schaft, Praxis und Studium des internationalen Geschäfts.

Klaus Macharzina, Martin K. Welge


Michael Kutschker, Johann Engelhard
IX

Foreword

Recognizing the importance of international business for firms, countries and the
global economy at large the Series aims at covering the managerial requirements,
objectives and tools of international business activity from the standpoint of applied
research. mir-Edition is to explore and analyze the real world phenomena of interna-
tional management and to offer on a more general level systematic knowledge and
advice in terms of practical recommendations to problem solution.

This basic understanding of research has also guided the editorial policy of mir
Management International Review which for 30 years has been read in more than 40
countries. While in the journal naturally there is only room for relatively short
treatment of the respective subject maUers the Series opens up the possibility for
comprehensive and indepth study and discussion of international management pro-
blems. Similar to the editorial policy of mir the volumes of the Series should con-
tribute in an innovative manner to the progress of discovery both in the theoretical as
weIl as in the practical dimension. It is therefore intended to incIude in the Series
excellent academic contributions, particularly of the young generation of researchers,
but also experiental works of distinguished international managers.

Similar to the high aspiration level which has been achieved in mir and which has
been finally led to the Journal being ranked number one in International Management
by 1,380 US professors recently, only contributions of very high quality will be
accepted in the Series. This selection decision will be taken collectively by the Edi-
tors. Manuscripts are invited in English and German; they will be published in the
original language.

The Editors sincerely hope to stimulate discussion and to assist in the solution of
problems in the area of international management by way of the Series. They wish
that mir-Edition will receive a positive welcome among the major target groups
which comprise academics, students, and managers in international business.

Klaus Macharzina, Martin K. Welge


Michael Kutschker, Johann Engelhard
XI

Geleitwort

Wozu Geleitworte? Angesichts der unumstrittenen, in das Magnetfeld des Rituals


reichenden Selbstverständlichkeit der Beifügung von Geleitworten könnte die Frage
erstaunen. Die Antwort ist jedoch zumindest im Kern einfach: Anders als ein-leitende
sollen ge-leitende Worte das Blickfeld des potentiellen Lesers für die Gesamtheit und
Essenz des vorliegenden Werkes erhellen und seine Aufmerksamkeit auf jene Ergeb-
nisse der Arbeit bündeln, die eine vertiefte Auseinandersetzung mit fundierten Überle-
gungen des Verfassers rechtfertigen.

Im vorliegenden Fall lohnt diesbezüglich ein Blick auf die Seiten 245 f. Dort heißt es:
"Für die untersuchten deutsch-ungarischen Joint Ventures bleibt zu konstatieren, daß
sie zum Scheitern verurteilt sind bzw. waren, denn (spätestens) nach zwei bis drei
Jahren der Zusammenarbeit stellte sich heraus, daß weder eine Basis zur Zusammen-
arbeit gegeben war noch die Strategien partnerschaftlich ausgerichtet waren" und
"Bemerkenswert ist jedoch, daß sowohl die Ursache für die Gründungen als auch das
Scheitern der Joint Ventures durch den Transformationsprozeß begründet sind". Mit
diesen beiden Zitaten ist das Analyseuniversum der vorliegenden Untersuchung
aufgespannt und zugleich auch deren hoher Wert für das internationale Kooperations-
management markiert.

Internationale Joint Ventures (IJV) als 'Gemeinschaftsunternehmen' entstehen dann,


wenn das Management der gründenden Partnerunternehmen davon überzeugt ist, daß
die Zielsetzungen für das Auslandsengagement überhaupt erst oder besser mit einem
Partner realisiert werden können als im Alleingang. Die Existenz von IJV ist insofern
dauerhaft an die positive Einschätzung dieser Nutzenerwartung gebunden, weIche
durch entsprechende Modi der Zusammenarbeit sowie Ergebnisse der IJV-Tätigkeit
beständig gespeist werden muß. In eben dieser Verknüpfung von Nutzenerwartung
und Zwang zu arbeitsteiliger Zusammenarbeit ist die Urquelle jenes Scheitern von IJV
zu sehen, dem bereits in den 70er Jahren wissenschaftlich nachgespürt wurde. Aus der
Erkenntnis über die Zerbrechlichkeit von IJV erwuchs eine breitere Diskussion über
deren (ln-) Stabilität, die jedoch zu keinem befriedigenden Ende gebracht wurde. Die
Revitalisierung und Fortführung dieser Diskussion ist ein Hauptanliegen der Arbeit.
Ein Fortschritt in der Debatte ist darin zu sehen, daß sich Herr Blei von der gängigen
Gleichsetzung von IJV-Stabilität und -Lebensdauer löst und Stabilität aus einer system-
XII

analytischen Sicht als Erfolgspotential einschließlich der darauf einwirkenden Größen


Mutter-Tochter-Beziehungen sowie strukturelle und führungsbezogene Aspekte des
IJV-Managements thematisiert.

Im Unterschied zu den meisten (In-) Stabilitätsuntersuchungen hat die vorliegende


Arbeit jedoch nicht IJV in hochindustrialisierten oder Entwicklungsländern zum
Gegenstand, sondern Ost-West Joint Ventures, die in Mittel-Ost-Europa (MOE),
insbesondere in Ungarn angesiedelt sind. Die Sinnhaftigkeit dieser regionalen Fokus-
sierung ist in den drastischen unternehmensbezogenen Konsequenzen zu sehen, die mit
den politischen und wirtschaftlichen Transformationsprozessen von staatlichen Plan-
zu Marktwirtschaften in den MOE-Ländern einhergehen. Nach den mittlerweile
evidenten Erfahrungen ist davon auszugehen, daß die systemische Umgestaltung des
monetären, des Unternehmens- sowie Rechts- und Verwaltungssektors der dortigen
Volkswirtschaften eine Situation schubweise voranschreitender radikaler Veränderun-
gen schafft, die eine 'geordnete Unternehmensführung' außergewöhnlich erschweren.
Mit dem Ziel der Erschließung bislang blockierter Märkte neue gegründete IJV in den
MOE-Ländern sind daher nicht nur den üblichen, sondern zusätzlich transformations-
bedingten Schwierigkeiten in der Führung ausgesetzt.

Mit der Fokussierung auf Ungarn ist Herrn Blei eine sehr sorgfaltige, feingliedrige
und von großer innerer Anteilnahme am Untersuchungsobjekt zeugende Untersuchung
gelungen, die wertvolle betriebswirtschaftliehe Einsichten eröffnet. Die Arbeit ist
insofern nicht nur ein Beleg für die gereifte wissenschaftliche Kompetenz ihres
Verfassers, sondern auch ein neuer Baustein für verbesserte Lernfahigkeit im Manage-
ment internationaler Kooperationen.

Prof. Dr. J. EngeIhard


XIII

Vorwort

Ich möchte dieses Vorwort dafür nutzen, meinen Dank dem Personenkreis auszuspre-
chen, der mich während der vergangenen Jahre ideell und finanziell besonders unter-
stützt hat.

Herrn Prof. Dr. Johann Engelhard, meinem Doktorvater, danke ich zuerst, da er
durch seine Betreuung die Erstellung dieser Arbeit ermöglichte und mit zahlreichen
Förderungen, vor allem an der Durchführung des empirischen Teils, einen großen
Anteil hat. Dazu hat seine konstruktiv kritische Begleitung während der vergangenen
Jahre wie auch die Verbesserungsvorschläge seiner Assistenten im Rahmen der
Doktorandenkolloquien am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Internationales Management, an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, beigetragen.
In diesem Zusammenhang habe ich auch Herrn Prof. Dr. Wolfgang Becker sehr zu
danken, dessen Interesse und Engagement deutlich über das eines Zweitkorrektors
hinausgingen.

Für die großzügige Finanzierung meines Dissertationsvorhabens bedanke ich mich


nicht nur bei meinem Vater Helmut Blei und Herrn Alexander Hasenfuß, sondern
insbesondere bei der Stiftung Industrieforschung in Köln, stellvertretend bei Herrn
Dr. Wolfgang Lerch, Vorstandsmitglied, und Herrn Dr. Nikolaus FasoIt, Vorsitzen-
der des Kuratoriums, durch deren finanzielle Förderung die wissenschaftliche Arbeit
während der Promotionszeit ermöglicht wurde. Im Rahmen der Förderung durch die
Stiftung Industrieforschung danke ich auch Herrn Dr. Max lann, der mir durch die
Zusammenarbeit mit bestehenden Joint Ventures eines mittelständischen Unternehmens
praxisnahes Arbeiten ermöglicht hat. Im Zusammenhang mit der Förderung danke ich
außerdem für die Unterstützung des Staatssekretärs im Bundesministerium für Wirt-
schaft, Herrn Prof. Dr. Johann Eekhoff und Herrn Dr. Adrian Bothe, durch deren
idelle Förderung die Bereitschaft der angeschriebenen Unternehmen deutlich erhöht
wurde, sich am empirischen Teil der Arbeit zu beteiligen.

Meinen EItern Renate und Helmut Blei gebührt viel Dank für die ständige Unterstüt-
zung.
XIV

Nach Fertigstellung der Arbeit habe ich mich für das manchmal sicherlich mühevolle
Korrekturlesen sehr bei meinem Vater Helmut Blei, meiner Schwester Vera Blei, bei
Berit Biermann, Ulrike Bergmann und in der Endphase und hinsichtlich der Druck-
legung bei Sabine Hoffmann zu bedanken, deren Anmerkungen dazu beitrugen, die
Arbeit zu perfektionieren.

Zum Schluß gilt ein ganz besonderer Dank meiner Freundin Berit Biermann, die sich
engagiert für diese Arbeit eingesetzt hat. Sie hat sich mit mir über die Anerkennun-
gen, die ich in den vergangenen Jahren damit erfahren habe, sehr gefreut und durch
die vielen abendlichen Diskussionen, mit wohlwollender Kritik und redaktionellen
Anmerkungen einen besonderen Anteil an der Erstellung der vorliegenden Arbeit.

Christian Blei
xv

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis XIX

Tabellenverzeichnis XXI

1. Politischer und wirtschaftlicher Umbruch als Herausforderung für


einen Markteintritt in den osteuropäischen Staaten 1
1.1 Joint Ventures im Transformationsprozeß osteuropäischer Staaten 1
1.2 Theoretische und empirische Vorgehensweise 6
1.2.1 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung 6
1.2.2 Empirische Vorgehensweise 9

2. Joint Ventures im osteuropäischen Transformationsprozeß 13


2.1 Joint Ventures als Markteintrittsform 13
2.1.1 Definition des Joint Ventures 13
2.1.2 Abgrenzungen von Joint Ventures gegenüber anderen Formen
der unternehmerischen Tätigkeit 18
2.1.2.1 Gemeinschaftsunternehmen als Form der Unterneh-
menskooperation 18
2.1.2.2 Abgrenzung von Joint Ventures zu Konzentrations-
formen unternehmerischen HandeIns 21
2.1.3 Ziele der Gründung von Joint Ventures in osteuropäischen
Staaten 23
2.2 Joint Venture-Engagements deutscher Unternehmen im osteuropäi-
schen Transformationsprozeß 30
2.2.1 Probleme im Ablauf der Systemtransformation 30
2.2.2 Entwicklung des Transformationsprozesses in Ungarn 40
2.2.3 Veränderungen der Rechtsgrundlagen für ausländische Direkt-
investitionen in Ungarn 48
2.2.4 Entwicklung der Joint Venture-Gründungen in Ungarn 52
2.2.5 Volkswirtschaftliche Auswirkungen von Joint Ventures 57
2.2.6 Herleitung der Untersuchungsgesamtheit 61
XVI

3. Stabilität als Eigenschaft von Joint Ventures 67


3.1 Systemtheoretische Interpretation von Joint Ventures 67
3.2 Verhaltensweisen dynamischer Systeme 74
3.3 Kritische Auseinandersetzung mit Untersuchungsergebnissen zur Joint
Venture-Stabilität 84
3.3.1 Joint Venture-Stabilität von Franko 84
3.3.2 Erfolgsbewertung von 'state enterprise joint ventures' durch
Raveed 89
3.3.3 Stabilitätsbedingungen von Weder 93
3.3.4 Lebenszyklusmodell von Kogut 97
3.4 Erfolgsbewertung von Joint Ventures 100
3.5 Messung der Stabilität von Ost-West Joint Ventures 104
3.5.1 Lebensdauer von Joint Ventures 104
3.5.2 Begrenzte Lebensdauer von Equity Joint Ventures 109
3.5.3 Zusammenhang zwischen Stabilität und Erfolg 112
3.5.4 Indikatoren der Joint Venture-Stabilität 119

4. Einflüsse der Beziehungen zwischen Muttergesellschaften und Joint


Ventures auf die Stabilität von Joint Ventures 125
4.1 Stellung von Joint Ventures in Internationalisierungsprozessen deut-
scher Unternehmen in osteuropäischen Staaten 125
4.1.1 Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in osteuropäi-
schen Staaten 125
4.1.2 Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in Ungarn 130
4.1.3 Theoretische Konzepte zur Erklärung der Existenz von Ge-
meinschaftsunternehmen 137
4.2 Stabilität von Ost-West Joint Ventures unter dem Einfluß der Zu-
sammenarbeit zwischen deutschen und ungarischen Muttergesellschaf-
ten 144
4.2.1 Einfluß der Partnerwahl auf die Stabilität von Joint Ventures 144
4.2.1.1 Größenvergleiche zwischen den beteiligten Mutterge-
seIlschaften 144
4.2.1.2 Tätigkeitsbereich der Muttergesellschaften 151
XVII

4.2.2 Auswirkungen der Verhaltensweisen der Muttergesellschaften


von deutsch-ungarischen Joint Ventures im Rahmen ihrer Zu-
sammenarbeit 158
4.2.2.1 Initiative zur Gründung von deutsch-ungarischen Joint
Ventures 158
4.2.2.2 Einfluß von Erfahrungen bei Engagements in Ungarn 164
4.2.2.3 Einstellungen der Joint Venture-Partner 170
4.2.2.4 Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit 175
4.2.3 Kooperationsaustrittsbarrieren 180
4.3 Autonomie von Joint Ventures 186
4.3.1 Eigenständigkeit des Managements von Joint Ventures 186
4.3.2 Koordination zwischen Muttergesellschaften und Joint Ventures 193

s. Strukturelle und strategische Einflüsse auf die Joint Venture-Stabilität 197


5.1 Kapitalengagement deutscher Unternehmen an Ost-West Joint Ven-
tu res 197
5.1.1 Beteiligungsstrukturen von Ost-West Joint Venturcs 197
5.1. 2 Entwicklung von Beteiligungsstrukturen von deutsch-ungari-
schen Joint Ventures 201
5.1.3 Kapitalstrukturen und Finanzierungsmöglichkeiten von deutsch-
ungarischen Joint Ventures 208
5.2 Verhaltensweisen der Joint Venture-Partner im Rahmen der Vertrags-
gestaltung 213
5.2.1 Wirkungen von Verhandlungsmacht auf die Joint Venture-
Stabilität 213
5.2.2 Flexibilität von Joint Venture-Verträgen 217
5.3 Entwicklungen im Führungsbereich von Joint Ventures 221
5.3.1 Akkulturationsproblematik in osteuropäischen Staaten 221
5.3.2 Verteilung von Führungsaufgaben in Ost-West Joint Ventures 229
XVIII

5.4 Umfang übertragener Wertschöpfungsaktivitäten 236


5.5 Analyse der Stabilität von deutsch-ungarischen Joint Ventures 242

6. Stabilität im Verlauf der Lebensdauer von Joint Ventures 251

Litera turverzeichnis 257

Anhang 339
XIX

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Elemente der Systemtransformation 32


Abb. 2: Economies in transition: Inflation and real output growth,
1992-1995 45
Abb. 3: Economies in transition: Unemployment and real output growth
(average 1992-1995) 45
Abb. 4: Economies in transition: Index of reform progress (lRP) and real
output growth (average 1994-1996) 46
Abb. 5: Countries in transition: Trade volume and output growth (average of
percent change in 1994-1996) 46
Abb. 6: Osteuropäische Staaten: Vergleich unterschiedlicher Chancen zur
Systemtransformation 47
Abb. 7: Anzahl von Ost-West Joint Ventures in Ungarn 54
Abb. 8: Subsysteme im Systemverbund eines Joint Ventures 73
Abb. 9: Steuerung 75
Abb.lO: Regelung 77
Abb. 11: Stabiles Gleichgewicht 79
Abb. 12: Labiles Gleichgewicht 79
Abb. 13: Indifferentes Gleichgewicht 79
Abb. 14: Stabilität im Großen, Instabilität im Kleinen; 'praktische Stabilität' 80
Abb. 15: Stabilität im Kleinen, Instabilität im Großen; 'praktische Instabilität' 80
Abb. 16: Das Input-Output Kontinuum für ein Joint Venture 103
Abb. 17: Elemente des Systemansatzes zur Effizienzmessung von Unterneh-
men 113
Abb. 18: Elemente zur Effizienzmessung von Joint Ventures 114
Abb. 19: Zusammenhang zwischen Stabilität, (organisatorischer) Effizienz
und Erfolgspotential 118
Abb.20: Herkunft der Indikatoren der Joint Venture-Stabilität, abgeleitet aus
der zugrundeliegenden Joint Venture-Definition 120
Abb.21: Indikatorgruppen der Joint Venture-Stabilität und deren Rückkopp-
lungen auf die beteiligten Muttergesellschaften 122
Abb.22: Beziehungen zwischen den Muttergesellschaften im Rahmen des
Systemverbunds Joint Venture 144
xx
Abb. 23: Kongruenzprofil von Partnerunternehmen 146
Abb.24: Größeneinteilung der deutschen und ungarischen Joint Venture-
Partner und Anteile der jeweils miteinander kooperierenden Unter-
nehmen 149
Abb.25: Einflüsse auf die Interaktionen zwischen Joint Venture-Partnern 159
Abb. 26: Initiative zur Gründung von deutsch-ungarischen Joint Ventures 163
Abb.27: Kenntnisse für die Errichtung eines Joint Ventures in osteuropäi-
sehen Staaten 165
Abb.28: Stellung von deutsch-ungarischen Joint Ventures 166
Abb.29: Erfahrungsgewinn von Joint Ventures im Vergleich zu Tochterge-
sellschaften und Handelsaktivitäten 168
Abb.30: Beteiligung versus Neugründung bei deutsch-ungarischen Joint
Ventures 181
Abb.31: Beispielhafte Stärken-/Schwächen-Analyse zweier Unternehmen im
Vergleich 184
Abb.32: Darstellung eines beispielhaften instrumentellen Stärken-/Schwä-
chen-Profils 185
Abb. 33: Strukturdimensionen des Managements 187
Abb.34: Anzustrebendes Gleichgewicht des Autonomieniveaus 192
Abb.35: Anteil und Formen der Auilösung von deutsch-ungarischen Joint
Ventures 204
Abb.36: Zusammenhang zwischen Verhandlungsmacht und der Gestaltung
von Joint Ventures 214
Abb.37: Kulturbestandteile 222
Abb.38: Politische und kulturelle Determinanten von Managementsystemen 223
Abb.39: Von einem untersuchten Unternehmen erhaltenes, mit deutschen und
ungarischen Mitarbeitern durchgeführtes interkulturelles Assessment
~~~~~ m
Abb.40: Joint Venture mit gleichberechtigten Muttergesellschaften 230
Abb.41: Joint Venture mit einer dominanten Muttergesellschaft 231
Abb.42: Anteil an Produktivitätssteigerungen 239
Abb.43: Einflüsse auf die Joint Venture-Stabilität aus der Sicht deutscher
Unternehmen 243
Abb.44: Spannungsfeld zwischen Engagement und Eingriffen von Joint Ven-
ture-Partnern 253
XXI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Häufig verwendete Klassifizierungsmöglichkeiten von Systemen 69


Tabelle 2: Interne Stabilitätsbedingungen von Weder 94
Tabelle 3: Jährliche Auflösungsraten von Joint Ventures in Form von Akqui-
sition und Liquidation 98
Tabelle 4: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in osteuropäi-
schen Staaten 128
Tabelle 5: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn 131
Tabelle 6: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn bis
1979 133
Tabelle 7: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn von
1980 bis 1986 134
Tabelle 8: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn seit
1987 135
Tabelle 9: Verhandlungsmacht, Beteiligungsverhältnisse und Kontrollmög-
lichkeiten 216
Tabelle 10: Strategien der Besetzung von ausländischen Geschäftsführerposi-
tionen 232
1

" Ein Huhn schlägt einem Schwein ein Joint Venture vor. Als
das Schwein wissen möchte, was sie denn gemeinsam ver-
markten sollen, hört es: 'Ham and Eggs'. Vom Marktpotential
beeindruckt, verfällt das Schwein in langes Nachdenken, bis
es der Gedanke durchfährt: 'Aber dann bin ich ja tot, wäh-
rend Du besser denn je weiterlebst. ' Ungerührt erwidert das
Huhn: 'Worin sonst läge der Sinn eines Joint Venture?' "1

1. Politischer und wirtschaftlicher Umbruch als Herausforderung für einen


Markteintritt in den osteuropäischen Staaten

1.1 Joint Ventures im Transformationsprozeß osteuropäischer Staaten

Die Öffnung der osteuropäischen Märkte 2 und die dort stattfindenden Transforma-
tionsprozesse zählen zu den bedeutenden weltwirtschaftlichen Veränderungen der 80er
und vor allem der 90er Jahre. 3 Mit den Umstrukturierungen in den osteuropäischen
Staaten werden seit Ende der 80er Jahre zwei grundlegende Ziele verfolgt. Im politi-
schen Bereich versuchen osteuropäische Reformpolitiker demokratische Strukturen
anstelle der Diktatur sozialistischer Parteien zu errichten und auf wirtschaftlicher
Ebene Systeme mit marktwirtschaftlicher Ordnung in Anlehnung an westliche Indu-
strienationen statt zentralgelenkter Planwirtschaftssysteme aufzubauen. 4

Als Ursachen für diesen Umgestaltungsprozeß müssen mehrere Aspekte in Betracht


gezogen werden, die den Untergang der osteuropäischen Wirtschafts- und Gesell-

Raffee, H., EiseIe, J. (1994), S. 17.


2 Unter 'Osteuropa' wird in der vorliegenden Untersuchung immer die verkürzte Fassung von
'Mittel- und Osteuropa' verstanden (siehe auch Van Zon, H. (1994), S. 7-9). Diese Bezeichnung,
die in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung nicht einheitlich verwendet wird, umfaßt in
der vorliegenden Arbeit die Länder Ungarn, Polen, Tschechien, Slowakei, Rumänien, Bulgarien,
Albanien und die Staaten des ehemaligen Jugoslawiens (nicht beinhaltet sind die Staaten der
Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) und die Baltischen Länder).
3 Siehe auch Thurow, L. C. (1995), S. 25-27.
4 Vgl. Weizsäcker, C. C. v. (1990), S. 13; Domdey, K.-H. (1992), S. 90 f.; Beyme, K. v. (1994),
S. 194, 339; Gabrisch, H., Laski, K. (1991), S. 16; siehe auch Gerke, W. (1994); Neuparth, B.
(1993).
2

schaftssysteme unvermeidbar erscheinen ließen. 1 Anlaß für die friedliche Revolution 2


Ende der 80er Jahre waren in erster Linie die Entwicklungen im ökonomischen
Bereich. Dazu zählten die Defizite in den Bereichen Wachstum, Produktivität, Quali-
tät der erzeugten Güter und Dienstleistungen, Technologie und die schlechte Versor-
gungslage der Bevölkerung. 3 Eine westlichen Ordnungsgefügen vergleichbare markt-
wirtschaftliche Ordnung soll nach den Ansichten osteuropäischer Reformpolitiker
diese Mangelerscheinungen beseitigen. 4 Neben den wirtschaftlichen Schwierigkeiten
lösten außerdem Unvermögen und Autoritätsverlust der herrschenden sozialistischen
Parteien, die zunehmende Bereitschaft der osteuropäischen Bevölkerungen, sich in
(demokratischen) politischen und außerparlamentarischen Gruppierungen zu organisie-
ren, und soziale Mißstände Veränderungen aus. 5 Für die Umgestaltungen bleibt
allerdings ausschlaggebend, daß 'Glasnost'6 und 'Perestroika'7 in der ehemaligen
Sowjetunion diese Veränderungen erst ermöglichten. Mit der Aufgabe der Breschnew-
Doktrin 1989,8 dahinter stand der aus ideologischen Überlegungen resultierende
Gedanke, den Sozialismus, wenn nötig sogar mit Waffengewalt, aufrechtzuerhalten,
wurde es jedem osteuropäischen Land möglich, auch von der sowjetischen Politik
abweichende Entwicklungen offiziell anzustreben und durchzusetzen.

Die osteuropäischen Staaten nutzten in unterschiedlicher Weise die sich durch 'Glas-
nost' und 'Perestroika' ergebenden Reformmöglichkeiten. Die ähnlich gearteten
wirtschaftlichen Probleme führten letztendlich zum Zusammenbruch aller zentral-
staatlichen Planwirtschaftssysteme Ende der 80er Jahre sowie 1991 des Rates für
Gegenseitige Wirtschaftshilfe9 und des Warschauer Pakts. lO Die Bereitschaft zur

Vgl. Winiecki, J. (1991), S. 55-64.


2 Siehe auch Albach, H. (1990), S. 30 f.
3 Vgl. Höhmann, H.-H., Meier, C. (1990), S. 9 f.
4 Vgl. Bohnet, A., Ohly, C. (1992), S. 31; Pelikan, P. (1993), S. 85.
5 Vgl. K1oten, N. (1991), S. 9; Ramb, B.-T. (1990), S. 97; Jasiewicz, K. (1993), S. 131-133;
Höhmann, H.-H., Meier, C. (1990), S. 7 f.
6
Zur Bedeutung des Begriffs 'Glasnost', der mit Offenheit oder Transparenz übersetzt wird, siehe
Konrad, P. (1991), S. 18-20.
7 Zur Erläuterung der Ideen der 'Perestroika', die mit Umgestaltung übersetzt wird, siehe Sas-
lawskaja, T. (1989), S. 111-125; Äslund, A. (1989), S. 2.
8 Vgl. o. V. (1990a), S. D 72; o. V. (1990b), S. D 72; Gati, C. (1990), S. 73-79.
9 Vgl. o. V. (1991a), S. D 575 f.
Die dafür zuständige Liquidationskommission sollte ihre Arbeit nach spätestens 90 Tagen ab-
schließen.
10 Vgl. o. V. (1991b), S. D 576 f.; Eyal, J. (1992), S. 218-222.
3

Reformtätigkeit in den osteuropäischen Staaten war jedoch unterschiedlich ausgeprägt.


Ablehnend verhielten sich die Regierungen der Deutschen Demokratischen Republik
und Rumäniens. Als abwartend und zögernd lassen sich die Einstellungen in der
ehemaligen Tschechoslowakei und Bulgarien beschreiben, denn die neue Politik
bewirkte in diesen Ländern anfangs praktisch keine Veränderungen. Hingegen haben
Polen und vor allem Ungarn begonnen, sogar teilweise schon vor der Einführung von
'Glasnost' und 'Perestroika', Umgestaltungen durchzuführen, 1 vor allem im Bereich
der Legitimierung ausländischer Direktinvestitionen. Sie gelten daher als wegweisend
für den folgenden Transformationsprozeß der 90er Jahre. 2

Bei Polen, Ungarn und Tschechien wird inzwischen angenommen, daß der 'point of
no return' im Transformationsprozeß überschritten wurde,3 d. h. eine Rückkehr zu
den früheren, zentralgelenkten planwirtschaf1lichen Strukturen gilt als unwahrschein-
lich. Die oft allzu euphorischen Beurteilungen der wirtschaftlichen Lage und der
erreichten Umgestaltungen gehen allerdings so weit, daß bereits von einer funktionie-
renden Marktwirtschaft in diesen reformfreudigen Staaten Osteuropas gesprochen
wird. 4 Dabei wird vernachlässigt, daß nicht nur ein entsprechender institutioneller
Rahmen für ein System mit marktwirtschaf1licher Ordnung geschaffen, sondern daß
neben dem erforderlichen Umdenken der betroffenen Menschen auch die ökonomische
und soziale Stabilität dauerhaft sichergestellt werden muß. Es ist daher zu erwarten,
daß das Ziel der Errichtung eines marktwirtschaf1lichen Systems erst in den kommen-
den zwei Jahrzehnten erreicht werden wird, wenn die alte Nomenklatura 5 endgültig
abgetreten ist und Personen mit marktwirtschaftlichen und demokratischen Ansichten
die 'wichtigen' Positionen in Politik und Wirtschaft besetzen.

Der Prozeß der Umstrukturierungen des wirtschaftlichen Systems ist durch mehrere
Probleme gekennzeichnet. Dazu zählt das Fehlen einer Theorie, anhand derer reform-
willige Politiker die Systemtransformation in die Praxis umsetzen könnten. Die
Umgestaltungen der wirtschaftlichen Systeme sind zudem in einen Konflikt zwischen

Vgl. Csaba, L. (1988), S. 125.


2 Vgl. Höhmann, H.-H. (1989), S. 14-21; Meier, C. (1989), S. 64-66.
3 Vgl. Donges, J. B., Wieners, J. (1994), S. 142; Kroker, R. (1993), S. 19; Jacaszek, A., Ku-
Iawczuk , P. (1992), S. 143.
4 Siehe beispielsweise Jermakowicz, W., Drazek, C. (1993), S. 166; Losoncz, M. (1993), S. 161.
5 Vgl. Lavigne, M. (1995), S. 4 f.
4

Rezession und Transformation eingebettet, da Stabilisierungen, Modernisierungen und


Neuorientierungen sich gegenseitig negativ beeinflussen und in Abhängigkeit von der
politischen Standfestigkeit der regierenden Parteien gesehen werden müssen.! Außer-
dem mangelt es den in die Umgestaltungen involvierten osteuropäischen Politikern an
marktwirtschaf1lichen Kenntnissen, die für erfolgreiche Tätigkeiten nach den Ver-
änderungen des Wirtschaf1ssystems notwendig sind. Besonders fehlt es aber an
Kapital, bedingt durch die schlechte finanzielle Situation der Unternehmen, die
geringe inländische Spartätigkeit und die Verschuldung der osteuropäischen Finanz-
haushalte, um den notwendigen Kapitalbedarf des Transformationsprozesses zu
decken. Abhängig von der veranschlagten Dauer der Umgestaltungen und den unter-
schiedlichen Berechnungsmethoden weisen Untersuchungen jährliche Kapitaltransfers
westlicher Industrienationen in die osteuropäischen Staaten von bis zu ca. 400 Milliar-
den US-Dollar aus. 2 Wenn die Kapitalströme zugrundegelegt werden, die in die neuen
deutschen Bundesländer geflossen sind, würden bis zu 1.000 Milliarden DM benötigt. 3
Da in den osteuropäischen Staaten solche Summen für Finanzhilfen und Investitionen
nicht zur Verfügung stehen, sind die osteuropäischen Regierungen darauf angewiesen,
von westlichen Ländern und internationalen Finanzinstitutionen unterstützt zu werden,
um aufbauend auf den Fehlentwicklungen der letzten Jahrzehnte Bedingungen für
einen wirtschaftlichen Aufschwung zu schaffen. Die Hoffnungen liegen dabei nicht
nur in öffentlichen Hilfeleistungen,4 sondern auch bei ausländischen privaten In-
vestitionen.

Der Wunsch nach ausländischem Kapital 5 führte bereits zu Zeiten des planwirtschaf1li-
chen Systems in den osteuropäischen Staaten zu Bestrebungen, attraktive Bedingungen
für westliche Investoren zu bieten. Seit Beginn der 70er und verstärkt ab Ende der
80er Jahre kam es zur Verabschiedung von Investitionsgesetzen, die das Engagement
westlicher Unternehmen ermöglichen sollten. Das Interesse galt besonders der För-
derung der Zusammenarbeit zwischen westlichen und östlichen Unternehmen, die die

Vgl. Dauderstädt, M. (1992), S. 5 f.


2 Vgl. Organisation for Economic Co-operation and Development (1992), S. 70 f.; Collins, S. M.,
Rodrik, D. (1991), S. 75-91, 107-109; Debs, R. A., Shapiro, H., Taylor, C. (1991), S. 46-98,
107-110; Begg, D. et al. (1990), S. 38 f. Die angeführten Untersuchungen beinhalten nicht die
Kapitaltransfers an die Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS).
3 Vgl. Afheldt, H. (1992), S. 3.
4 Siehe auch Busch, B., Fröhlich, H.-P. (1993), S. 89-99.
5 Siehe auch Beck, T. (1989), S. 6.
5

Mängel des planwirtschaftlichen Wirtschaftssystems überwinden helfen und maß-


geblichen Anteil bei wirtschaftlichen Umstrukturierungen haben sollten. Dabei wurde
von den osteuropäischen Reformpolitikern erhofft, daß sich diese Zusammenarbeit
positiv auf die Volkswirtschaft auswirkt. Zur Steigerung der Attraktivität der ost-
europäischen Länder wurden die anfänglichen Hemmnisse der Investitionsmöglich-
keiten für ausländische Unternehmen, z. B. die Vorschriften über die Beteiligungs-
höhe westlicher Unternehmen, schrittweise liberalisiert bzw. beseitigt. Während bis
zum Zusammenbruch der osteuropäischen Wirtschaftssysteme die Entwicklung der
Investitionsgesetzgebung und der ausländischen Investitionstätigkeit recht zögernd
verlief, setzte mit Beginn des Transformationsprozesses eine Art Wettbewerb um
ausländische Investitionen ein, wobei berücksichtigt werden muß, daß nicht nur
osteuropäische Staaten um ausländische Direktinvestitionen konkurrieren, sondern
auch die Staaten Südostasiens sowie die Entwicklungsländer um westliches unterneh-
merisches Engagement bemüht sind.

Aufgrund der wahrgenommenen Risiken, vor allem der politischen Instabilität,


ökonomischer Mißstände und der Gefahr von Rückfällen im Transformationsprozeß in
alte zentralwirtschaftliche Prinzipien, wurden von ausländischen Unternehmen zu-
nächst nur risikoarme Markteintrittsformen genutzt. Das Joint Venture, das weltweit
aus strategischen Gesichtspunkten zunehmend als Markteintrittsform verwendet wird,l
eignete sich seit den 70er Jahren besonders gut für ein Marktengagement in den
osteuropäischen Staaten. 2 Mit der steigenden Stabilität und Kontinuität der Umgestal-
tungen wurde diese Kooperationsform immer häufiger genutzt. Mit Beginn des
Transformationsprozesses setzte ein regelrechter Boom an Joint Venture-Gründungen
ein. Neben der Verminderung des Risikos eines Engagements konnten dabei die
Vorteile von Joint Ventures im Sinne von Kostenaufteilung, Ressourcenzusammenle-
gung und der möglichen Nutzung von Kenntnissen lokaler Partner realisiert werden. 3

Bei den positiven Aussichten eines Markteintritts in Form von Joint Ventures in

Vgl. Mead, R. (1994), S. 330 f.; Hodgetts, R. M., Luthans, F. (1994), S. 141; Contractor, F.
1. (1990), S. 52; Gilroy, B. M., BroU, U. (1987), S. 10; siehe auch Gomes-Casseres, B. (1988),
S. 112 f., 123-125; Oe Benedetti, C. (1988), S. 171.
2 Für einen Überblick, welche Länder zu welchen Zeitpunkten in welchem Umfang ausländische
Investitionen ermöglichten, siehe beispielsweise Kuss, K.-J., Roggemann, H. (1990); Glasma-
cher, P. (1986).
3 Siehe auch Beamish, P. W. et al. (1994), S. 119-129.
6

osteuropäische Märkte darf aber nicht übersehen werden, daß diese Art der kooperati-
ven Direktinvestition mit einer Vielzahl von Problemen verknüpft ist. Sie gilt als
instabil und nur von vorübergehender Dauer. 1 Als besonders kritisch für die Existenz
erweisen sich Konflikte zwischen gemeinsamen Interessen beim Gründungszeitpunkt
und der weiterhin gegebenen Selbständigkeit der Partnerunternehmen. Die unabhängi-
gen, sich verändernden Zielvorstellungen der Muttergesellschaften und die Ideen zu
deren Verwirklichung beinhalten die größten Konfliktpotentiale. 2 Vielfach werden die
inhärenten Konflikte von Joint Ventures nicht richtig gehandhabt, so daß in zahlrei-
chen Untersuchungen hohe Auflösungsraten von bis zu 70% nachgewiesen wurden. 3
Gerade aber der Wunsch nach der Realisierung langfristiger Zielsetzungen in einer
instabilen Umwelt erfordert von Unternehmen stabile Strukturen. 4 Die Stabilitäts-
problematik von Joint Ventures gewinnt daher während der Transformationsphase der
osteuropäischen Staaten an großer Bedeutung. Dieser Aspekt der Joint Ventures soll
in der vorliegenden Arbeit erforscht werden. Dabei ist es für die wirtschaftswissen-
schaftliche Forschung von Interesse, welche Sichtweise von Stabilität im Hinblick auf
Joint Ventures in osteuropäischen Staaten zum Ansatz kommt, wie ein geeigneter
Bezugsrahmen zur Operationalisierung und Erhebung dieser Stabilität hergeleitet
werden kann und welche Faktoren der Joint Ventures bzw. der dazugehörigen Umwelt
die Stabilität entscheidend beeinflussen.

1.2 Theoretische und empirische Vorgehensweise

1.2.1 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemstellung wird mit der vorliegenden
Untersuchung das Ziel verfolgt, die Stabilität von Ost-West Joint Ventures, an denen
deutsche Unternehmen mit Kapital beteiligt sind, zu bestimmen. Dafür wird zunächst
erforscht, welchen Stellenwert Stabilität als Meßkriterium für Joint Ventures in der

VgI. Bucci, A., Agliardi, E., DeI Bono, F. (1991), S. 39; Bleicher, K., Hermann, R. (1991),
S.45.
2
VgI. Harms, V. (1973), S. 13-15.
3
VgI. Raffee, H., EiseIe, J. (1994), S. 17; Levine, 1. B., Byrne, J. A. (1986), S. 99.
4 Siehe auch Grass, S. (1994), S. 19.
7

wirtschaftswissenschaftlichen Forschung einnimmt. Ende der 60er Jahre setzte bereits


eine vergleichbare Diskussion ein, ohne jedoch zu umfassend befriedigenden Ergeb-
nissen zu kommen. Die verwertbaren Erkenntnisse dieser Untersuchungen fließen
nach kritischer Bewertung in ein Konzept ein, in dem die Stabilität als Meßkriterium
operationalisiert l wird. Es geht nicht nur um die Herleitung einer einzelnen Meß-
größe, sondern es sollen letztendlich Indikatoren aufgespürt werden, die entscheiden-
den Einfluß auf die verwendete Meßgröße haben und sie dadurch transparenter
machen.

Die Frage der Stabilität gewinnt zusätzlich an Bedeutung, wenn der Transformations-
prozeß osteuropäischer Staaten einbezogen wird. Die Entwicklung der Anzahl gegrün-
deter Joint Ventures wirft die Frage auf, ob deren Verwendung als effiziente Organi-
sationsform bei der Marktbearbeitung möglich oder aber durch die Umgestaltungen
zum Scheitern verurteilt ist. Es werden also nicht nur allgemeingültige Aussagen über
die Stabilität von Joint Ventures hergeleitet, sondern auch der Einfluß der Umgestal-
tungen in den osteuropäischen Staaten auf die Stabilität erforscht. Die notwendigen
theoretischen Ausarbeitungen der Arbeit werden dabei durch umfangreiches empiri-
sches Datenmaterial untermauert.

Zur Beantwortung der vorliegenden Fragestellung wird, nach der Erläuterung der
empirischen Vorgehensweise im anschließenden Abschnitt, folgender Untersuchungs-
aufbau gewählt. Im zweiten Kapitel werden allgemeine theoretische Abgrenzungen
vorgenommen, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit wichtig sind. Dazu
zählen die Erklärung des Begriffs Joint Venture, die Abgrenzungen zu anderen
Markteintrittsformen und die einem Joint Venture-Engagement zugrundeliegenden
möglichen Zielsetzungen. Daneben werden der Transformationsprozeß und die damit
verbundenen Probleme erläutert. Anschließend werden diese bei den Aspekte mitein-
ander verknüpft. Es geht um die Beurteilung der Stellung von Joint Ventures im
osteuropäischen Transformationsprozeß, deren Entwicklungen und Auswirkungen auf
die osteuropäischen Volkswirtschaften. Im Anschluß an die Untersuchung des Aus-
maßes gegründeter Ost-West Joint Ventures wird die für den empirischen Teil dieser
Arbeit notwendige Herleitung der Untersuchungsgesamtheit beschrieben.

Zum Einfluß der Operationalisierung auf die empirische Vorgehensweise und Analysebewertun-
gen siehe Osterloh, M. (1982), S. 13-15.
8

Das dritte Kapitel widmet sich dem Begriff der Stabilität, der aus der Systemtheorie
übernommen wird. Nach der Erklärung, was Stabilität im allgemeinen und im be-
sonderen für Unternehmen und Joint Ventures bedeutet, werden die bislang durch-
geführten Untersuchungen zur Joint Venture-Stabilität zusammengefaßt und kritisch
hinterfragt, um für die eigenen Erhebungen geeignete Kriterien zu erhalten. An-
schließend wird die eigene Interpretation von Joint Venture-Stabilität als Effizienzmaß
des strategischen Kooperationsmanagements im Sinne der vorliegenden Arbeit erklärt.
Dafür wird der Bezugsrahmen 1 erläutert, um die theoretischen Grundlagen und die
Herkunft der verwendeten Variablen aufzuzeigen. Dieser Teil der Arbeit setzt sich
auch mit der Lebensdauer als möglichem Stabilitätskriterium auseinander und erläutert
die Verwendung von Indikatoren, die aus den verschiedenen Bestandteilen des Sy-
stems Joint Venture gewonnen und als bedeutende Einl1ußgrößen auf die Stabilität
verstanden werden. Daneben erfolgt eine Abgrenzung von Stabilität und Erfolg, da
die beiden BegriHe vielfach in anderen Untersuchungen miteinander vermischt wur-
den.

Nach den Erläuterungen im zweiten und dritten Kapitel werden im vierten und fünften
die theoretischen Ausarbeitungen und Erkenntnisse sowie die praktischen Untersu-
chungsergebnisse im Hinblick auf die Stabilität von Joint Ventures in osteuropäischen
Staaten präsentiert. Um Redundanzen und Überschneidungen im theoretischen und
empirischen Teil der vorliegeden Arbeit zu vermeiden, werden die empirischen Daten
in aller Regel direkt mit dem jeweiligen theoretischen Hintergrund verknüpft. Im
vierten Kapitel wird die Stabilität aus Sicht der beteiligten deutschen und ungarischen
Muttergesellschaften analysiert. Dafür wird die Markteintrittsform Joint Venture
zunächst im Zusammenhang mit den Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen
in osteuropäischen Staaten betrachtet, um die Stellung der Gemeinschaftsunternehmen
im Rahmen von Internationalisierungsentscheidungen zu bewerten. Des weiteren wird
erforscht, welchen Einfluß das Verhältnis zwischen den beteiligten Muttergesell-
schaften bzw. das Verhältnis zwischen Muttergesellschaften und dem Joint Venture
auf die Stabilität der Kooperationsform in Abhängigkeit des Transformationsprozesses
haben.

Siehe auch Becker, F. G. (1993), S. 118-124.


9

Im fünften Kapitel geht es nicht mehr primär um die Beziehungen zwischen den
Muttergesellschaften und zu dem gemeinsamen Unternehmen, sondern es werden die
festgelegten organisatorischen Strukturen der Joint Ventures, die ab dem Gründungs-
zeitpunkt verfolgten Strategien zur Marktbearbeitung und die Entscheidungsabläufe
innerhalb von deutsch-ungarischen Joint Ventures auf Stabilität untersucht. Dabei zielt
die Analyse wie im vierten Kapitel darauf ab, Indikatoren zu bestimmen, die Ver-
änderungen der Stabilität von Gemeinschaftsunternehmen zeigen.

Im sechsten Kapitel wird die durchgeführte Untersuchung kritisch zusammengefaßt


und die Untersuchungsergebnisse abschließend bewertet.

1.2.2 Empirische Vorgehensweise

Da zur Erreichung des gesetzten Untersuchungsziels keine auswertbaren empirischen


Daten in ausreichender Menge vorlagen, mußte eine Primärerhebung 1 durchgeführt
werden, um das entsprechende Datenmaterial zu beschaffen. Dabei wurde versucht,
möglichst viele Manager von deutschen Muttergesellschaften zu befragen, die mit
einem Joint Venture in Ungarn aktiv sind bzw. waren. Ungarn wurde als Untersu-
chungsland ausgewählt, da sich erstens die Umgestaltungen in der ungarischen Volks-
wirtschaft gut verfolgen lassen. Der Einfluß dieser Umgestaltungen im politischen und
wirtschaftlichen Bereich auf die Stabilität von Joint Ventures kann dadurch während
aller Phasen und Maßnahmen erforscht werden. Zweitens war ausschlaggebend, daß
die ungarische Regierung schon frühzeitig, zu Zeiten des sogenannten 'Gulasch-
kommunismus? bestrebt war, sich dem Westen anzunähern 3 und neben dem Ausbau
des Handelsbereichs früher als andere osteuropäische Staaten versuchte, ausländische
Direktinvestitionen zu ermöglichen. Als das Ziel der Transformation der Wirtschafts-
ordnung seit 'Glasnost' und 'Perestroika' offiziell verfolgt werden konnte, waren die
ungarischen Regierungen bestrebt, ohne Kompromisse ein marktwirtschaftliches

Vgl. Alemann, H. v. (1984), S. 194 f.


2 Vgl. Reitz, M. (1990), S. 45.
3 Vgl. Hanson, P. (1985), S. 4 f.
10

System einzuführen.! Dieses Verhalten ließ deutsche Unternehmen früher mit Kapital
in den ungarischen Markt eintreten als in die Märkte anderer osteuropäischer Staaten.
Die Stabilität des teilweise bereits schon Jahrzehnte andauernden Engagements ist
daher vereinzelt unter allen Aspekten des Transformationsprozesses beurteilbar .
Drittens ließ sich verwertbares Anschriftenmaterial der beteiligten deutschen MuUer-
gesellschaften im Vergleich zu anderen osteuropäischen Staaten besser beschaffen.

Während in den grundlegenden theoretischen Ausarbeitungen im zweiten und dritten


Kapitel die Aussagen für Joint Ventures in allen osteuropäischen Staaten gelten, liegen
die Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit im vierten und fünften Kapitel auf deutsch-
ungarischen Joint Ventures. Die unterschiedlichen Entwicklungen in den Staaten
Osteuropas erschweren eine gleichzeitige empirische Untersuchung mehrerer Länder,
da die Einbeziehung mehrerer Staaten zu Verzerrungen bei einer gemeinsamen
Auswertung führt, da die verschiedenen osteuropäischen Staaten hinsichtlich der
Vorgehensweise und Auswirkungen der jeweiligen Transformationsprozesse im
Vergleich mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten aufweisen.

Als Erhebungsmethode wurden Tiefeninterviews 2 ausgewählt. Dabei war ausschlag-


gebend, daß nach den bisherigen Erfahrungen die Bereitschaft zur Teilnahme an
vergleichbaren schriftlichen Befragungen trotz aller gängigen Anreizmechanismen 3
gering ist. Ursache dafür ist die strategische Bedeutung des Kapitalengagements in den
osteuropäischen Staaten. Darüber hinaus ist es ungewiß, ob die angesprochenen
Befragungsteilnehmer, Geschäftsführer oder Leiter des Osteuropageschäfts, wirklich
selbst an einer schriftlichen Befragung teilnehmen oder die Aussagekraft und -qualität
der erhaltenen Antworten durch Vertreter eventuell vermindert sind. Erhebungen mit
diesem Personenkreis sind aber mit dem Problem behaftet, daß die Vorlage von
Skalen zur Messung4 von Merkmalen während mündlicher Interviews sowie die
Erfassung von genauem Zahlenmaterial wegen der mangelnden Vorbereitungszeit

Siehe beispielsweise zum russischen Sonderweg der Transformation Schrader, K., Laaser, C.-F.
(1992), S. 68.
2 Vgl. Modrow-Thiel, B. (1993), S. 132-135; Friedrichs, 1. (1990), S. 224-236; Atteslander, P.
(1995), S. 174 f.; Scheuch, E. K. (1973), S. 121-123; Merton, R. K., Kendall, P. L. (1946),
S. 541-557.
Neben Tiefeninterview wird diese Form der Befragung auch als Intensivinterview bezeichnet.
3 Vgl. Hafermalz, O. (1976), S. 72-158.
4
Siehe auch Vogel, F. (1997), S. 4; Mayntz, R., Holm, K., Hübner, P. (1978), S. 38.
11

deutlich erschwert sind. Bei den potentiellen Gesprächsteilnehmern ist es daher


empfehlenswert, subjektive Einschätzungen zu erfragen, zumal die mangelnde Quanti-
fizierbarkeit von Merkmalen zur Messung der Joint Venture-Stabilität und die Verla-
gerung von Entscheidungen in die emotionale Ebene aufgrund ungewisser Zukunfts-
entwicklungen und fehlender statistischer Grundlagen 1 die Entscheidungssituationen
bezüglich eines Engagements in osteuropäischen Staaten in den vergangenen Jahren
prägten. Die für die Erforschung dieser Einschätzungen notwendigen offenen Fragen2
eignen sich nicht für eine schriftliche Befragung. Soweit möglich, wurde aber trotz-
dem versucht, ordinal- oder metrisch-skalierte Merkmale zu erfassen. Gegen eine
schriftliche Befragung spricht außerdem, daß auftretende Mißverständnisse sich nicht
klären lassen, da die unterstützende Funktion eines Interviewers fehlt. 3

Diese Arbeit weist vor dem Hintergrund der Untersuchungsproblematik sowie der
Tatsache, daß aus den bislang gewonnenen Erkenntnissen früherer Untersuchungen
kein rein quantitatives Untersuchungsdesign abgeleitet werden konnte, eine Mischung
eines quantitativen und qualitativen Forschungsdesigns auf. 4 Durch den hohen qualita-
tiven Anteil wird ein bedeutendes heuristisches Potential erreicht. Dieses führt durch
die interpretative Vorgehensweise bei der Auswertung des empirischen Datenmaterials
zu einem wesentlichen ErkenntnisfortschriU im Bereich der Joint Venturc-Forschung.

Um gleichartige Aussagen im Sinne der Auswertbarkeit und Zusammenführung


erhaltener Antworten zu gewährleisten, wurde ein in Grundzügen standardisierter5
Gesprächsleitfaden (Leitfadeninterview)6 erarbeitet, 7 um alle wichtigen Fragen in der

Vgl. Konrad, P. (1991), S. 170; o. V. (1993a), S. 161-163; siehe auch Paliwoda, S. 1. (1995),
S. 92 f.; Dunning, J. (1991), S. 22.
2 Vgl. Scheueh, E. K. (1973), S. 82-86; Mayntz, R., Holm, K., Hübner, P. (1978), S. 108 f.;
Friedrichs, J. (1990), S. 198 f.
Zur Vermeidung von (subjektiven) Behauptungen in offenen Fragen siehe Kreutz, H., Titscher,
S. (1974), S. 52.
3 Vgl. Scheueh, E. K. (1973), S. 124 f.
Zum Einfluß eines Interviewers auf die Befragung siehe Berekoven, L. et al. (1975), S. 46-52;
Hyman, H. et al. (1975), S. 83-137, 171-224; Haedrich, G. (1964), S. 34-45.
4 Siehe auch Hopf, C. (1993), S. 13-15; King, N. (1994), S. 14-17,33-35; Strauss, A., Corbin,
J. (1990), S. 17-19; Hartmann, H. (1972), S. 104-107; Kromrey, H. (1995), S. 146-149,286,
431; Bortz, J. (1984), S. 227 f.
5 Vgl. Böhler, H. (1992), S. 79.
6 Vgl. Schnell, R., Hili, P. B., Esser, E. (1995), S. 352-354.
7 Siehe Anhang, S. 342-349.
12

zur Verfügung stehenden Zeit durchzusprechen. Neben diesen Schlüsselfragen waren


die Interviews so angelegt, daß weitere Fragen (Eventualfragen) aufgrund möglicher
Antworten der Interviewpartner gestellt werden konnten.! Im Rahmen der Auswertung
wurden die erhaltenen Antworten überprüft und gegebenenfalls mit den beteiligten
Gesprächspartnern nochmals (telefonisch) durchgesprochen (kommunikative Validie-
rung).2

Zur Erhöhung der Bereitschaft der ausgewählten Unternehmen zur Befragungsteil-


nahme wurden Vertreter des Bundesministeriums für Wirtschaft für eine ideelle
Unterstützung gewonnen. Neben dem Anschreiben, das die allgemeine und aktuelle
Bedeutung der Erhebung unterstreicht,3 konnte ein Begleitschreiben mit einer Teil-
nahmeaufforderung bei der schriftlichen Kontaktaufnahme mitversandt werden. 4

Im Vorfeld der Tiefeninterviews wurde zur Überprüfung der Plausibilität der gewähl-
ten Erhebungsmethode, insbesondere des verwendeten Gesprächsleitfadens, mit zwei
der beteiligten Unternehmen ein Pretest durchgeführt. Bei dieser Gelegenheit wurden
die Länge des Interviews getestet, sprach- und inhaltliche Mißverständnisse beseitigt
und die Umsetzung der Kategorisierungen abzufragender Merkmale überprüft. 5

Nach der Einführung in die Problemstellung, die dieser Arbeit zugrundeliegt, ist es
für das weitere Verständnis der Messung von Joint Venture-Stabilität notwendig, daß
im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der Abgrenzung der
Markteintrittsform Joint Venture von anderen Markteintrittsformen sowie die Grundla-
gen des Transformationsprozesses in den osteuropäischen Staaten erläutert werden.

Siehe auch Friedrichs, J. (1990), S. 227.


2 Siehe auch Köckeis-Stangl, E. (1982), S. 362 f.
3
Siehe auch Friedrichs, J. (1990), S. 238 f.; Bortz, 1. (1984), S. 184.
Siehe Anhang, S. 341.
4 Mit den Verfassern des Begleitschreibens wurde vereinbart, daß das Empfehlungsschreiben des
Bundesministeriums für Wirtschaft nur für die Kontaktaufnahme im Vorfeld der Interviews
verwendet und nicht in den folgenden Veröffentlichungen publiziert wird.
5 Siehe auch Alemann, H. v. (1984), S. 97-99; Friedrichs, 1. (1990), S. 153-155.
13

2. Joint Ventures im osteuropäischen Transformationsprozeß

2.1 Joint Ventures als Markteintrittsform

2.1.1 Definition des Joint Ventures

Das Joint Venture, eine intensive und schwierige Form kooperativer Strategien, 1
erfreut sich durch den vielfachen weltweiten Einsatz großer Beliebtheit in der wirt-
schaftswissenschaftlichen Forschung. Allerdings sind die Diskussionen über das Joint
Venture bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Begriffsauffassungen
charakterisiert. Die unterschiedliche Verwendung ist darauf zurückzuführen, daß
aufbauend auf einem weiten bzw. engen Joint Venture-Begriff, verschiedene untersu-
chungsspezifische bzw. -notwendige Eingrenzungen Vergleiche der zahlreichen Analy-
sen erschweren oder sogar unmöglich machen. Für die Herleitung des Begriffs Joint
Venture, auf dem die vorliegende Arbeit basiert, werden die bei den grundlegenden
Unterscheidungsmöglichkeiten dargestellt, bevor darauf aufbauend notwendige unter-
suchungsrelevante Einschränkungen vorgenommen werden. 2

Die Verwendung des Begriffs Joint Venture im weiten Sinne läßt vermuten, daß
darunter alle Formen wirtschaftlicher Zusammenarbeit zu subsumieren sind. 3 Die
Übersetzung als 'gemeinsames Wagnis' läßt sogar zu, daß Unternehmen einbezogen
werden, deren Kapital mit Aktien in Privatbesitz gestreut ist. Die Reduzierung eines
gemeinsamen Vorhabens auf die Beteiligung läßt aber den inhärenten partnerschaft-
lichen Gedanken des Begriffs Joint Venture außer acht, daß für das Management
gemeinsamer Wagnisse Führungs- und Risikoverantwortung aller Partner vorliegt. 4
Unter ein Joint Venture in der weiten Begriffsauslegung fällt daher vielmehr "any
form of association which implies collaboration. "5 Entscheidend ist, daß das Risiko

Vgl. Ehrhardt, S. A. (1977), S. 13; Glasmacher, P. (1986), S. 7.


2 Zur Abgrenzung des Joint Ventures gegenüber anderen möglichen Markteintrittsformen, vor
allem gegenüber anderen Kooperationsformen, und deren grafischen Darstellungen siehe bei-
spielsweise Weder, R. (1989), S. 32-74; Rotering, J. (1993), S. 6-19; Grüttner, W. (1980),
S. 162 f.
3 Die Verwendung des Joint Ventures in der weiten Begriffsauffassung wird vor allem der anglo-
amerikanischen Literatur zugeordnet (vgl. Oesterle, M.-J. (1993), S. 38 f.; Bend, M., Seibert,
K. (1979), S. 2 f.). Zur Entstehung des weiten Begriffs in den USA siehe Elsing, S. H. (1990),
S. 579-581.
4 Vgl. Hüsemann, F. (1972), S. 17 f.; Kolde, E. 1. (1968), S. 260.
5 Friedmann, W. G. (1961), S. 6.
14

geteilt wird und jeder beteiligte Partner einen Teil der Führungsverantwortung im
Rahmen einer Zusammenarbeit mit dem Ziel übernimmt,! daß jeder Vorteile aus dem
Joint Venture zieht. 2 Reine Beteiligungen mit Gewinnerzielungsabsichten (Portfolio-
investitionen) fallen demnach nicht unter den Begriff des Joint Ventures. Die Bedin-
gung der Existenz von geteilter Führungs- und Risikoverantwortung ermöglicht die
Abgrenzung von anderen Kooperationsformen. Das Joint Venture nimmt somit eine
EinzelsteIlung im Rahmen verschiedenartiger Markteintrittsformen ein und ist nicht als
Oberbegriff unternehmensübergreifender Zusammenarbeit zu interpretieren. 3

Eine Kapitalbeteiligung aller Partner sowie die Gründung eines eigenständigen Unter-
nehmens ist bei der weiten Begriffsauffassung nicht zwingend erforderlich, denn
schon vertragliche Regelungen reichen für die Existenz eines Joint Ventures aus. 4
Liegen ausschließlich vertragliche Regelungen vor, wird die Bezeichnung Contractual
Joint Venture verwendet. Zur Anwendung des Contractual Joint Ventures kommt es
vorzugsweise, wenn zwischen in- und ausländischen Unternehmen oder staatlichen
Institutionen eine Zusammenarbeit angestrebt wird, eine Übertragung nationaler
Ressourcen von inländischen Wirtschaftssubjekten in ein zu gründendes gemeinsames
Unternehmen aber unterbleiben solJ.5 Die dabei verwendeten Markteintrittsformen
sind Arbeitsgemeinschaften und Konsortien. Diese Joint Venture-Formen, deren
Aufgaben in der Regel zeitlich und sachlich festgelegt sind, kommen vor allem in der
Bauwirtschaft oder bei Lieferungen von Industrieanlagen zustande. 6

Bei der Verwendung der engen Fassung des Begriffs Joint Venture 7 wird das Wort
Joint Venture im übertragenen Sinne als 'gemeinsames Unternehmen' übersetzt. 8 Die
Begriffe Gemeinschaftsunternehmen, gemeinsames Unternehmen oder Joint Venture
werden daher in diesem Sinne im folgenden synonym verwendet. Wie für das Con-

Vgl. Hauser, H. (1981), S. 179.


2 Vgl. Friedmann, W. G. (1961), S. 5; Friedmann, W. G. (1972), S. 58.
3 Vgl. Oesterle, M.-J. (1993), S. 41, 44-46.
4
Vgl. Robinson, R. D. (1966), S. 147; Kaimanoff, G. (1961a), S. 33; Kaimanoff, G. (1961b),
S. 110-116; Anderson, E. 0., Pugh, R. C., Friedmann, W. G. (1961), S. 214.
5 Vgl. Friedmann, W. G. (1972), S. 58; Friedmann, W. G., Beguin, J.-P. (1971), S. 22.
6 Vgl. Oesterle, M.-J. (1993), S. 43 f.; Weder, R. (1989), S. 47; Hüsemann, F. (1972), S. 26.
7 Die Verwendung des Wortes Joint Venture in der engen Fassung wird der deutschen wirtschafts-
wissenschaftlichen Forschung zugeschrieben (vgl. Seibert, K. (1981), S. 10; Bend, M., Seibert,
K. (1979), S. 3).
8 Vgl. Juhl, M. (1970), S. 63.
15

tractual Joint Venture gelten auch im engeren Sinne die Teilung des Risikos und die
gemeinsame Ausübung von Führungsaufgaben mindestens zweier Partner als ent-
scheidende Charakteristika. Der Unterschied zur weiten Begriffsauffassung liegt in der
Notwendigkeit von Investitionstätigkeit. Aus diesem Grund wird diese Form auch
Equity Joint Venture l genannt. Da in der vorliegenden Arbeit nur Joint Ventures
untersucht werden, an denen Partnerunternehmen mit Kapital beteiligt sind, wird aus
Vereinfachungsgründen nicht mehr zwischen den Begriffen Joint Venture und Equity
Joint Venture unterschieden. Der Einsatz des Kapitals, wie für das Joint Venture
gerade beschrieben, mit der Absicht, die Geschäftstätigkeit der betreffenden In-
vestitionsobjekte beeinflussen zu wollen, wird als Direktinvestition bezeichnef.2

Die Verwendung des Wortes Equity Joint Venture bedingt nicht, daß alle an einem
Joint Venture beteiligten Partner eine gleichhohe Beteiligung aufweisen müssen. Es
gibt zwar länderspezifische Vorschriften oder untersuchungsbedingte Einschränkun-
gen, bei weIcher Kapitalbeteiligung der Begriff Joint Venture Verwendung finden soll,
aber eine Festlegung des Kapitalanteils erscheint ungerechtfertigt, da die Kontroll-
verhältnisse de iure (Kapitalanteil) nicht mit denen de facto (tatsächlicher Anteil an
Management und Kontrollmöglichkeiten) übereinstimmen müssen. 3

Unabhängig von der engen oder weiten Begriffsauslegung des Joint Vcntures stellt
sich die Frage, wer als Partner zusammenarbeiten kann. Sofern von jedem der minde-
stens zwei Partner Führungs- und Risikoverantwortung vorliegt, gibt es keine Ein-
schränkungen, weIche Wirtschaftssubjekte an einem Joint Venture beteiligt sein
können. Als potentielle Partner kommen private und öffentliche Unternehmen, staat-
liche Institutionen oder private Investoren in Betracht.

Die Gründung eines gemeinsamen Unternehmens muß beim Equity Joint Venture
nicht unbedingt zu einem neuen Unternehmen führen. Neben der Neugründung oder
gemeinsamen Akquisition besteht die Möglichkeit, daß sich ein oder mehrere Partner-
unternehmen an einem bereits bestehenden Tochterunternehmen oder auszugliedernder

Für das Contractual Joint Venture wird auch die Bezeichnung Non-Equity Joint Venture verwen-
det.
2
Für die Abgrenzung von Direktinvestitionen im Gegensatz zu Portfolioinvestitionen, bei denen
der Einsatz von Lenkungsmaßnahmen entfällt und nur die Ertragsziele ausschlaggebend sind siehe
Jahrreiß, W. (1984), S. 25-27; Hemberger, H. (1973), S. 20-22.
3 Siehe auch Buckley, P. J., Casson, M. (1988), S. 40.
16

UnternehmensteileI eines anderen Partners beteiligen. 2 Bei der Gründung und später
auch Fortführung eines Joint Venture-Engagements ist es lediglich notwendig, daß
mindestens zwei Muttergesellschaften am gegründeten Joint Venture beteiligt sind, die
voneinander rechtlich und wirtschaftlich unabhängig sind und nach der Joint Venture-
Gründung auch bleiben. 3 Das Joint Venture selbst ist zwar rechtlich selbständig, aber
von den Muttergesellschaften durch die Weisungsgebundenheit wirtschaftlich abhän-
gig. 4 Die Selbständigkeit der Muttergesellschaften schließt die Freiwilligkeit des
Zusammenschlusses zu einem Joint Venture ein. 5 Dabei bleibt aber unberücksichtigt,
daß wirtschaftliche Zwänge oder das Vorgehen der Konkurrenz die Gründung von
Gemeinschaftsunternehmen auslösen können. 6

Joint Ventures sind außerdem dadurch gekennzeichnet, daß ein Vertrag der Zu-
sammenarbeit zugrundeliegt. 7 Darin werden unter anderem die beteiligten Unterneh-
men, Rechtsform des Joint Ventures, Ziele der Zusammenarbeit, Wertschöpfungstiefe,
Vorgehensweise in der Gründungsphase, Ressourcenausstattung und Transferleistun-
gen der Muttergesellschaften, Finanzierung, Gewinnverwendungsvorschriften, Beset-
zung der Gesellschaftsorgane, Koordinations- und Kommunikationspflichten mit den
Muttergesellschaften, Treuepflicht, Vorschriften über die Beendigung, Anteilsver-
äußerungsmöglichkeiten und Schiedsgerichtsklauseln festgelegt. 8

Zusammenfassend wird in der vorliegenden Arbeit unter einem Joint Venture im


Sinne eines Equity Joint Ventures ein rechtlich selbständiges Unternehmen verstanden,
das auf einem Vertrag beruhend von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich
unabhängigen Partnern, die jeweils mit Kapital beteiligt sind, gemeinsam das finan-

Siehe auch Nanda, A., WiIliamson, P. 1. (1995), S. 119 f.


2 Vgl. Root, F. R. (1994), S. 28, 171.
Vgl. EiseIe, 1. (1995), S. 10 f.; Weder, R. (1989), S. 33,40; Oesterle, M.-J. (1993), S. 41 f.,
44,46.
4 Vgl. Weder, R. (1989), S. 36; Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 28.
5 Vgl. Stuke, G. (1974), S. 21.
6 Vgl. Haveman, H. A. (1993), S. 595-597; Plaßmann, M. (1974), S. 15, 24-34; Knickerbocker,
F. T. (1973), S. 74.
7 Siehe auch Benci, M., Seibert, K. (1979), S. 7.
Über die Verwendung des Contractual Joint Ventures als Bestandteil des Equity Joint Ventures
siehe KaImanoff, G. (1961b), S. 110 f., 116-118.
8 Siehe auch Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 117-122; Becker, M. W., Herzog, P. F. (1992),
S. 9-11.
17

zielle Risiko der Investition tragen sowie Führungsfunktionen im gemeinsamen


Unternehmen wahrnehmen, auf freiwilliger Basis gegründet wird.

Neben dieser Definition des Joint Ventures als Markteintrittsform sehen in verschiede-
nen Staaten die Gesellschaftsrechte vor, daß ein Joint Venture als Gesellschaftsform
gewählt werden kann, z. B. in Ungarn.! Diese Möglichkeit soll aber trotz der Analyse
deutsch-ungarischer Gemeinschaftsunternehmen nicht weiter verfolgt werden, da es
sich um eine besondere Form der Personengesellschaft des ungarischen Gesellschafts-
rechts handelt, die inhaltlich nicht mit der gewählten Joint Venture-Definition überein-
stimmt.

Um das Untersuchungsziel zu erreichen, muß die allgemeine Verwendung des Be-


griffs Joint Venture im Hinblick auf die zu untersuchenden Joint Ventures begrenzt
werden. Die bislang präsentierten Kriterien unterscheiden nicht, aus welchen Ländern
die beteiligten Muttergesellschaften stammen, und in welchem Land sie ein gemein-
sames Unternehmen gründen. Grundsätzlich kann zwischen nationalen und inter-
nationalen Joint Ventures unterschieden werden. 2 Ein nationales Joint Venture wird
beispielsweise von deutschen Partnern in Deutschland gegründet. Bei internationalen
Joint Ventures gründen mindestens zwei Partner aus mindestens zwei verschiedenen
Ländern entweder in einem der Länder, aus denen ein Partner stammt, oder in einem
weiteren Land (Drittland) ein gemeinsames Unternehmen. Für die vorliegende Unter-
suchung sind nur die internationalen Joint Ventures relevant, die von mindestens
einem deutschen und einem ungarischen Partner gemeinsam in Ungarn gegründet
worden sind. Dabei soll im folgenden nicht mehr zwischen einem Joint Venture und
einem internationalen Joint Venture unterschieden werden.

Für die Analyse der Joint Venture-Stabilität ist es nicht nur von Bedeutung, daß der
Begriff des Joint Ventures in allgemeiner und untersuchungsspezifischer Form erläu-
tert wird, sondern das Joint Venture ist darüber hinaus gegenüber anderen Marktein-
trittsformen abzugrenzen. An diesen Abgrenzungen ist problematisch, daß sie im
Rahmen von Joint Venture-Untersuchungen nicht immer klar gehandhabt werden.

§§ 127-154 Gesetz Nr. VI/1988 über die Wirtschaftsgesellschaften in der Fassung vom
23.12.1991, in: Brunner, G., Schmid, K., Westen, K. (Hrsg.), Ungarn, Teil III 4 d, 9. Liefe-
rung, Juni 1993, S. 36-43.
2 Siehe auch Tomiinson, 1. W. C. (1970), S. 8.
18

2.1.2 Abgrenzungen von Joint Ventures gegenüber anderen Formen der unterneh-
merischen Tätigkeit

2.1.2.1 Gemeinschaftsunternehmen als Form der Unternehmenskooperation

Unter Kooperation wird die freiwillige Zusammenarbeit von mindestens zwei Koope-
rationspartnern verstanden, die unter Beibehaltung ihrer rechtlichen und wirtschaftli-
chen Selbständigkeit zustandekommt, so daß alle Unternehmen dadurch eine höhere
Zielerreichung anstreben können.! Abhängig vom Engagement im Rahmen von
Kooperationen lassen sich vier Gruppen unterscheiden. Eine unternehmensüber-
greifende Zusammenarbeit kann sich erstens lediglich auf den Austausch von Informa-
tionen oder Erfahrungen beschränken, zweitens Kooperationen auf der Basis von
Verträgen umfassen, ohne daß Betriebsmittel und Anlagen gemeinschaftlich genutzt
werden, drittens betriebliche Funktionen und Anlagen gemeinschaftlich in einer
Tochtergesellschaft nutzen und viertens (wettbewerbsrechtliche) Absprachen beinhal-
ten. 2 Der dritten Kategorie wird das bereits im vorhergehenden Abschnitt erläuterte
Joint Venture im Sinne der vorliegenden Arbeit zugeordnet. Allerdings weisen auch
andere Kooperationsformen Charakteristika auf, die bei der Definition des Joint
Ventures verwendet wurden. Daher erscheint es notwendig, Gemeinschaftsunterneh-
men in diesem Abschnitt gegenüber den Kooperationsformen Kartell, Lizenz, Mana-
gement- und Beratungsverträge sowie der Strategischen Allianz abzugrenzen. 3

Ein Kartell ist durch einen Zusammenschluß von rechtlich und wirtschaftlich selb-
ständig bleibenden Unternehmen gekennzeichnet, die damit das Ziel verfolgen, den
Wettbewerb in einem Markt mittels Absprachen zu beschränken. 4 Eine Abgrenzung ist
nur bedingt möglich, da auch von Joint Venture-Gründungen bewußt oder unbewußt
Wettbewerbswirkungen ausgehen können. Nachteile für den Wettbewerb im jeweili-
gen Markt entstehen, wenn das Joint Venture in einem Markt tätig ist, der früher von
den beteiligten Muttergesellschaften eigenständig bearbeitet wurde und nun im Joint
Venture gemeinsam bearbeitet wird. Durch die Verfolgung gemeinsamer Strategien

Vgl. Gerth, E. (1971), S. 17; Knoblich, H. (1969), S. 499-502; Bidlingmaier, J. (1967),


S.355-358.
2 Vgl. Lambrecht et al. (1990), S. 12 f.; Naujoks, W., Pausch, R. (1977), S. 9 f.
3 Zur ausführlichen Abgrenzung der Lizenzvergabe, Vertragsproduktion und Tochtergesellschaft
gegenüber dem Joint Venture siehe Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 48-50.
4 Vgl. Löffelholz, J. (1993), S. 45.
19

liegen Absprachen bezüglich der Marktbearbeitung vor. Dagegen wird der Wett-
bewerb in einem Markt verstärkt, wenn von den beteiligten Partnerunternehmen
zusätzliche Aktivitäten ausgehen, die sie ohne den Joint Venture-Partner nicht unter-
nommen hätten (können).!

In diesem Zusammenhang ist neben den Kartellen der Wettbewerb unter Umständen
auch durch Unternehmenszusammenschlüsse beeinträchtigt. Die Gründung eines
Gemeinschaftsunternehmens kann daher im Rahmen der Fusionskontrolle überprüft
werden, falls daraus ein wettbewerbsbeeini1ussender Zusammenschluß resultiert. Im
deutschen Wettbewerbsrecht findet sich eine Legaldefinition von Joint Ventures. In
§ 23 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen wird ein Unternehmen als
Gemeinschaftsunternehmen definiert, wenn "mindestens zwei andere Unternehmen
gleichzeitig oder nacheinander Anteile von (jeweils, C. B.) mindestens 25% des
stimmberechtigten Kapitals erworben haben. "2 Die Überprüfung des Zusammen-
schlusses findet aber nur statt, wenn die beteiligten Partner und das Joint Venture auf
denselben Märkten vertreten sind. 3 Die einschränkende Sichtweise und willkürliche
Abgrenzung4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen soll nach der im
vorhergehenden Abschnitt gefaßten Definition nicht verwendet werden. Im europäi-
schen Wettbewerbsrecht gibt es keine vergleichbare Legaldefinition,5 in der anhand
von Kapitalanteilen Joint Ventures definiert werden. Es kommen jedoch wie im
deutschen Wettbewerbsrecht die Vorschriften der Fusionskontrolle bei der Gründung
von Gemeinschaftsunternehmen zur Anwendung (Art. 3 EG-Fusionskontrollver-
ordnung),6 wenn durch die Zusammenarbeit wettbewerbsverzerrende Beschränkungen

Vgl. Ackermann, G. M. (1978), S. 24-26; Zentes, 1. (1992), S. 13 f.; Gualtieri, G. (1991),


S. 140 f., 143; Meißner, W., Markl, R. (1993), S. 4-7.
2 § 23 Abs. 2 Nr. 2 Satz 3 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB).
Im Hinblick auf die Anwendung des Gesetzes bei Gemeinschaftsunternehmen bezüglich Kartell-
verbot und Zusammenschlußkontrolle siehe Götz, G. (1996), S. 122-135; Wiedemann, G. (1981),
S. 107-138.
3 Vgl. Mestmäcker, E.-J., Blaise, J.-B., Donaidson, D. T. (1979), S. 34.
4
Vgl. Macharzina, K. (1981), S. 152.
5 Siehe auch Kar!, M. (1996), S. 231-334.
6 Verordnung (EWG) 4064/89 Fusionskontrollverordnung (FK-VO (EWG)); siehe auch Bekannt-
machung der Kommission über Konzentrations- und Kooperationstatbestände nach der Ver-
ordnung (EWG) 4064/89 des Rates (Kommission der Europäischen Gemeinschaften (1990));
Scherf, D. (1993); Organisation for Economic Co-operation and Development (1986), S. 22-25;
Rall, L., Kurz, R. (1986), S. 11-53; Bracht, M. (1979), S. 84-121.
20

auf den jeweiligen Märkten entstehen. 1

Unter einer Lizenz wird "die Befugnis einer nicht mit dem Rechtsinhaber identischen
Person (verstanden, C. B.), ein Sonderschutzrecht des gewerblichen Rechtsschutzes
(Patent-, Gebrauchsmuster-, Geschmacksmuster- und Warenzeichenlizenzen, C. B.)
oder das Schutzrecht des Urheberrechts oder nicht schutzfähige Rechte auf die Ver-
wertung von Know-How [sic!] vollständig oder zum Teil auszunutzen. "2 Zwischen
Lizenzgeber und -nehmer entsteht ein kooperatives Verhältnis. Es fehlt zwar allen
beteiligten Partnern die in einem Joint Venture zugrundeliegende gemeinsame Füh-
rungsverantwortung, aber Lizenznehmer und -geber sind Risiken ausgesetzt, die mit
denen eines Joint Ventures vergleichbar sind. Der Lizenznehmer trägt das wirt-
schaftliche Risiko der Verwertbarkeit der eingeräumten Lizenz. Demgegenüber hat
der Lizenzgeber , abgesehen vom mißbräuchlichen Einsatz der Lizenz durch den
Lizenznehmer, lediglich das Risiko, weniger als die kalkulierbaren Erträge aus dem
Vertrag zu erhalten. 3 Es entsteht daher im Vergleich zu einem Joint Venture maximal
ein Quasi-Verlust. 4

Als dritte Kooperationsform sind Management- und Beratungsverträge von Joint


Ventures abzugrenzen. Sie werden, wie auch die Lizenzen, vielfach gleichzeitig oder
sogar als Bestandteil eines Joint Venture-Vertrags abgeschlossen. Der Kooperations-
gegenstand ist die Übertragung der kaufmännischen und/oder technischen Führung,
die im Unternehmen des Vertragsnehmers vom Partner durchgeführt wird. Der
Vertragsnehmer übernimmt die Kontrolle der zumindest teilweise übertragenen
Führungsverantwortung und trägt all eine das Risiko, und nicht wie im Joint Venture
geteilt mit einem Partner. 5

Beim 'Modewort' Strategische Allianz ist eine Abgrenzung zu Joint Ventures nur
seIten möglich, denn in zahlreichen Untersuchungen werden Joint Ventures als Strate-

Zur Unterscheidung konzentrativer und kooperativer Gemeinschaftsunternehmen siehe Landzettel,


S. (1995), S. 77-83; Götz, G. (1996), S. 189-203; Westermann, K. (1996), S. 184-188.
2 Rohe, C. (1980), S. 6.
3 Vgl. Pollak, C. (1982), S. 26; Weder, R. (1989), S. 47.
4 Vgl. Oesterle, M.-J. (1993), S. 45 f.
Entsprechendes gilt auch für Franchise-Verträge als Sonderfälle von Lizenzverträgen (vgl.
Rudnick, L. G. (1984), S. 1).
5 Vgl. Weder, R. (1989), S. 47 f.; Pollak, C. (1982), S. 36 f.; Meffert, H. (1994), S. 158 f.
21

gische Allianzen bezeichnet und wie in dieser Arbeit von anderen Markteintritts-
formen abgegrenzt. I Inhaltliche Unterschiede ergeben sich jedoch, wenn im Rahmen
von Strategischen Allianzen die beteiligten Partnerunternehmen rechtlich selbständig
bleiben, aber deren wirtschaftliche Selbständigkeit abhängig vom Grad der Ver-
flechtung im Rahmen der Zusammenarbeit aufgegeben wird. Besonderes Gewicht
wird bei der Strategischen Allianz auf die strategischen Dimensionen der Zusammen-
arbeit gelegt. Ziel ist die Stärkung von Wettbewerbs fähigkeit und Erfolgspotentialen
im Kerngeschäft der beteiligten Unternehmen. 2 Im Gegensatz zu dieser weitgefaßten
Definition wird teilweise eine Strategische Allianz auch als eine bestimmte Koopera-
tionsform verstanden, die sich abgesehen von der Betonung der strategischen Zu-
sammenarbeit durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen der Unternehmen auszeich-
net. 3 Hinter diesen Beteiligungsüberlegungen stehen im Gegensatz zum Joint Venture
keine Gewinnerzielungsabsichten, damit nicht kurzfristiges Macht- und Profitdenken
eine langfristige Zusammenarbeit verhindern. 4

2.1.2.2 Abgrenzung von Joint Ventures zu Konzentrationsformen unternehmerischen


HandeIns

Alle Konzentrationsformen unternehmerischen HandeIns haben gemeinsam, daß im


Gegensatz zu den Kooperationsformen mindestens ein beteiligtes Unternehmen seine
wirtschaftliche Selbständigkeit aufgibt. 5 Im jeweiligen Markt verbleiben dadurch
weniger selbständige Unternehmen, während die Anzahl der Marktteilnehmer bei Joint
Venture-Gründungen in aller Regel mindestens gleich hoch bleibt. In diesem Abschnitt

Vgl. beispielsweise Faulkner, D. (1995), S. 25-30; Seil, A. (1994), S. 79-81; James, H. S.,
Weidenbaum, M. (1993), S. 11-13, 61-101; Starr, M. K. (1991), S. 140-149; Zielke, A. E.
(1992), S. 37; Geck, H.-U. (1991), S. 1338 f.; Schenk, K.-E. (1988), S. 599; siehe auch Porter,
M. E., Fuller, M. B. (1986), S. 315.
Siehe auch die Verwendung der Begriffe Strategische Gruppe und Strategische Familie (vgl.
Albach, H. (1992), S. 20.
2 Siehe auch Bronder, C. (1995), S. 11, 13; Rall, W. (1994), S. 33; Gahl, A. (1991), S. 44;
Schaude, G. (1991), S. 11; Reisinger, H. (1994), S. 238-242.
3 Vgl. Lynch, R. P. (1990), S. 6 f.
4 Vgl. Ohmae, K. (1989), S. 147-150.
5 Vgl. Seil, A. (1994), S. 26.
22

wird das Joint Venture gegenüber der Fusion, der Akquisition und dem Konzern
abgegrenzt.

Bei einer Fusion werden mindestens zwei Unternehmen zusammengeschlossen.


Entweder wird ein Unternehmen mit einem weiterhin bestehenden Unternehmen ver-
schmolzen oder alle Beteiligten geben ihre Selbständigkeit auf und bilden ein neues,
rechtlich und wirtschaftlich selbständiges Unternehmen. Im Gegensatz dazu geben die
Joint Venture-Partner ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit nicht auf. Sie
übertragen nicht das gesamte Unternehmen in ein neues Gemeinschaftsunternehmen,
sondern nur Teile, sofern es nicht zu einem kompletten Neuaufbau kommt. 1

Eine Akquisition ist durch die Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes
charakterisiert. Das übernommene Unternehmen verliert dadurch seine rechtliche und
wirtschaftliche Selbständigkeit und wird zumindest teilweise in das übernehmende
Unternehmen integriert. Dadurch stimmt auch die Akquisition nicht mit der Gründung
eines Joint Ventures überein. Sie kann jedoch teilweise beim Aufbau eines Gemein-
schaftsunternehmens stattfinden, wenn beispielsweise die beteiligten Muttergesell-
schaften gemeinsam ein bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständiges Unternehmen
akquirieren und fortan gemeinsam führen.

Als letzte Form zeigt der Vergleich eines Konzerns mit einem Joint Venture, daß
diese als gegensätzliche Konstruktionen betrachtet werden. 2 Bei einem Konzern sind
die einzelnen Konzernmitglieder nur rechtlich selbständig, denn durch die einheitliche
Führung sind sie wirtschaftlich abhängig. 3 Entscheidendes Kriterium für ein Joint
Venture ist aber nicht eine einheitliche, sondern vielmehr eine gemeinschaftliche
Führung, die eine 'zwei-' oder 'vielheitliche' Führung vorsieht.

Nachdem der Begriff des Joint Ventures untersucht und von anderen Markteintritts-
formen abgegrenzt worden ist, steht die Erklärung der Ziele bei der Verwendung von
Gemeinschaftsunternehmen als Markteintrittsform in osteuropäischen Staaten im
folgenden Abschnitt im Mittelpunkt der Betrachtung, da die Beweggründe die Ernst-
haftigkeit des Joint Venture-Engagements für die vorliegende Untersuchung erklären.

Vgl. Süchting, J. (1995), S. 100 f.; Küting, K. (1993), Sp. 1341; Hüsemann, F. (1972), S. 23 f.
2 Siehe auch Bender, K. et al. (1969), S. 7.
3 Vgl. Löffelholz, J. (1993), S. 54; Weder, R. (1989), S. 43; Hüsemann, F. (1972), S. 24; siehe
auch § 290 Handelsgesetzbuch (HGB); § 18 Aktiengesetz (AktG).
23

2.1.3 Ziele der Gründung von Joint Ventures in osteuropäischen Staaten

Eine Auseinandersetzung mit den Zielsetzungen! von Joint Venture-Partnern setzt


voraus, daß trotz Informationspathologien2 Ziele in Unternehmen intendiert zweck-
rational in einem Planungsprozeß bestimmt und für weitere Entscheidungen als
relevant eingestuft werden. 3 Aufbauend auf dieser Annahme wurde bereits vielfach der
Versuch unternommen, die den Auslandsaktivitäten deutscher Unternehmen und
gegebenenfalls ihrer Kooperationspartner zugrundeliegenden Zielsetzungen aufzulisten
und empirisch zu untermauern. 4 In diesen Untersuchungen geht es nicht um die
Diskussion 'allgemeiner' Ziele, die als Konkretisierungen strategischer Grundhaltun-
gen des unternehmerischen HandeIns verstanden werden,s sondern nur um solche, die
zu einem Engagement mit Direktinvestitionen in anderen Staaten führen. Mit den zu
Beginn der 90er Jahre in den osteuropäischen Staaten stark angestiegenen Zahlen der
Gründungen von Joint Ventures hat sich darüber hinaus die wirtschaftswissenschaftli-
che Forschung verstärkt mit der Analyse der Ziele von den an Ost-West Joint Ven-
tu res beteiligten Unternehmen auseinandergesetzt. 6 Diese lassen sich getrennt in
einzel- und gesamtwirtschaftliche sowie westliche und osteuropäische Ziele auflisten.
Die wichtigsten Ziele werden nun kurz dargestellt, indem zunächst die westlichen
Ziele mit dem Schwerpunkt einzelwirtschaftliche Sichtweise und anschließend die

Zur Verwendung der Begriffe 'Ziel', 'Motiv' und 'Zielsystem' vgl. Paul, G. (1977), s. 82 f.,
90 f.; Bernkopf, G. (1980), S. 3; Pott, P. (1983), S. 9 f., 47 f.; Kaluza, B. (1979), S. 136,
183-186.
2 Siehe auch Macharzina, K. (1984).
3 Vgl. Schiemenz, B., Seiwert, L. (1979), S. 581; Weber, M. (1985), S. 17.
4 Vgl. beispielsweise Zielke, A. E. (1992), S. 165-179; Beyfuß, J., Kitterer, B. (1990), S. 41-49;
Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 22-25, 36-46; Oertle, M. (1990), S. 10-12; Contractor, F. J.,
Lorange, P. (1988), S. 9-19; Hladik, K. J. (1988), S. 187-192; Harrigan, K. R. (1987a),
S. 28-34; Berger, M., Uhlmann, L. (1985), S. 67-74; Heinen, H. (1982), S. 48-101; Kormann,
H. (1981), S. 121-131; Brandis, D. (1980), S. 7-41; Hemberger, H. (1973), S. 103-163;
Hüsemann, F. (1972), S. 7-11, 34-54; Kortüm, B. (1972), S. 44-90; zusammenfassende Darstel-
lungen bei Dülfer, E. (1995), S. 92-101; Pott, P. (1983), S. 14-46; Dörnberg, E.-A. Frhr. v.
(1982), S. 153-170.
5 Vgl. beispielsweise Ulrich, H. (1995), Sp. 804 f.; Raffee, H., Fritz, W. (1992), S. 308-311,
314; Fritz, W. et al. (1988), S. 569-576; Fritz, W. et al. (1985), S. 379-383; Macharzina, K.
(1995), S. 189-193; Kaluza, B. (1979), S. 246-292; Heinen, E. (1976), S. 30-44, 59-82; Jeschke,
B. G. (1993), S. 86-92.
6 Vgl. beispielsweise Pfohl, H.-C. et al. (1992), S. 660-663; Pissulla, P. (1992), S. 15-17;
Fröhlich, A. (1991), S. 33-50; Eschenbach, R., Horak, C., Plasonig, G. (1989), S. 193-197;
Gabrisch, H. (1991), S. 5-7. Siehe auch allgemein für die ausländische Investitionstätigkeit in den
osteuropäischen Staaten Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (1995), S. 36-40;
Weber, U. (1994), S. 22-34, 189-202.
24

osteuropäischen Ziele mit dem Schwerpunkt gesamtwirtschaftliche Sichtweise erläutert


werden.!

Da von den beteiligten deutschen Unternehmen im empirischen Teil dieser Arbeit


generell eine Stellungnahme zu den Zielen, aufgrund der hohen Zahl solcher Untersu-
chungen in den vergangenen Jahren, abgelehnt wurde, erfolgt die Darstellung der
wichtigsten Ziele auf der Basis bislang durchgeführter Forschungen, die weitestgehend
für alle osteuropäischen Staaten die gleichen Ziele der westlichen und osteuropäischen
Joint Venture-Partner aufweisen. Bei diesen Untersuchungen ist das Problem inhärent,
daß die Ziele verschiedener Unternehmensgruppen Berücksichtigung finden. Erstens
werden Unternehmen einbezogen, bei denen Markteintritte mit Joint Ventures nicht
zur Unternehmensphilosophie gehören. Sie wurden beim Wunsch, mit Kapital in den
osteuropäischen Staaten tätig zu werden, durch die Restriktionen der osteuropäischen
Investitionsgesetze zur Gründung von Joint Ventures gezwungen. Ihre Ziele können
nicht nur zu Gründungen von Joint Ventures, sondern auch von Tochtergesellschaften
führen. Im Vordergrund stehen absatz-, kosten- und beschaffungsorientierte Ziele.
Zweitens werden Unternehmen befragt, die auch bei freien Entscheidungsmöglich-
keiten hinsichtlich der Markteintrittsform ein Joint Venture gewählt hätten. In einem
Angebots- und Nachfrageprozeß wird versucht, mit geeigneten Kooperationspartnern
die für eine unabhängige Marktbearbeitung hinderlichen Schwächen eines Unter-
nehmens auszugleichen. Diese Schwächen liegen nicht nur im personellen, finanzwirt-
schaftlichen oder technologischen Bereich, sondern können auch durch die jeweilige
Wettbewerbsposition begründet sein. Die zugrundeliegenden Ziele beinhalten daher
nicht nur die bereits aus der ersten Gruppe bekannten Zielsetzungen, sondern auch die
Bindung oder Übertragung von Fähigkeiten, Ressourcen oder länderspezifischen
Kenntnissen anderer Unternehmen.

Im Vordergrund der verschiedenen Untersuchungen zu den Zielsetzungen westlicher


Unternehmen bei ihrem Joint Venture-Engagement in osteuropäischen Staaten stehen
die absatzorientierten Ziele, da sich westliche Unternehmen bei einem Markteintritt
erhoffen, das unerschlossene Absatzpotential nutzen zu können (Erschließung eines
osteuropäischen Absatzmarktes oder Vertriebssystemautbau). Die Absatzchancen
ergeben sich durch die versäumten Investitionen osteuropäischer Unternehmen und

Siehe auch Lambrecht, H. et al. (1990), S. 15.


25

Regierungen in den vergangenen Jahrzehnten im Investitionssektor und durch den


Nachholbedarf im Konsumbereich. Dabei muß allerdings konstatiert werden, daß
sowohl der ungarische als auch der tschechische Markt im Vergleich zu Polen oder
Rußland über einen relativ kleinen Binnenmarkt verfügen. Daher wird neben der Idee
der Markterschließung im Rahmen absatzorientierter Zielsetzungen vielfach der
Gedanke des möglichen Aufbaus von Exportbasen für andere osteuropäische Länder
mit der Gründung eines Joint Ventures angegeben.! Mit dem Abbruch der arbeits-
teiligen Beziehungen im Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe und der Auflösung der
Organisationen, über die monopolistisch der gesamte Außenhandel abgewickelt
wurde,2 erfolgte die Abschaffung der damaligen länderübergreifenden Distributions-
kanäle, die noch nicht durch marktwirtschaftliehe Strukturen ersetzt worden sind. Die
Nutzung eines Investitionslands als Brückenkopf scheidet somit als primäres Ziel aus,
zumal die fehlende Konvertibilität der osteuropäischen Währungen, Zölle, Steuern und
bürokratische Strukturen den eigenen Aufbau von länderübergreifenden Vertriebs-
systemen behindern. 3 Wurden Joint Ventures bewußt mit einer absatzwirtschaftlichen
Zielsetzung gegründet, dann lag teilweise die Überlegung zugrunde, die Markt- und
Vertriebskenntnisse eines Kooperationspartners zu nutzen.

Neben den absatzorientierten stehen die kostenorientierten Ziele im Mittelpunkt des


Investitionsinteresses .4 Dabei sind nicht nur die niedrigen Lohnkosten gemeint,
sondern auch Transport-, Energie- und Rohstoffkosten. S Die Lohnkostenvorteile in
den osteuropäischen Staaten werden in westlichen Ländern kontrovers diskutiert, vor
allem ob der Ausbau der Produktionskapazitäten in osteuropäischen Staaten den
Aufbau von Arbeitsplätzen in westlichen Ländern verhindert oder sogar Arbeitsplätze
reduziert. Ursache hierfür ist die schwierige konjunkturelle Lage in westlichen Län-

Vgl. Wass v. Czege, A. (1982), S. 4 f.


2 Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 85 f.; Henzler, R. (1970), S. 158-160, 164-170.
3 Siehe auch o. V. (1991c), S. 364 f.
Zur Brückenkopffunktion des Mitteleuropäischen Freihandelsabkommens (CEFTA) und Polens
siehe o. V. (1994a), S. 101-103; Mädl, F. (1993), S. 289-291; o. V. (1993b), S. 41-43; o. V.
(1995a), S. 16 f.
Im Verlauf der Umgestaltungen in Ungarn wurde von ungarischer Seite erkannt, daß bei länder-
übergreifender Bearbeitung von einer Exportbasis aus Investitionen von multinationalen Unterneh-
men möglich sind (vgl. Kemenes, E. (1988), S. 25).
4 Vgl. Deutscher Industrie- und Handelstag (1994), S. 2.
5 Vgl. Denk-Helmold, M., Turowski, O. (1994), S. 82 f.
26

dern, die mit steigendem Wettbewerb zunehmende Kosteneinsparungen von den


Unternehmen zu verlangen scheint.

Bei der Diskussion des Lohnkostenniveaus in den osteuropäischen Staaten muß


berücksichtigt werden, daß ein starkes Gefälle zwischen den reformfreudigen (Un-
garn, Polen, Tschechien, Slowakei und Slowenien) und den weniger reformfreudigen
Staaten vorliegt. Dabei steht das ungarische Lohnniveau im Vergleich zu den anderen
osteuropäischen Staaten mit Abstand an höchster Stelle. Die Entwicklungen lassen
bereits den Lohnkostenvorteil Ungarns! als gefährdet erscheinen, denn trotz des im
Vergleich zu Deutschland niedrigen Niveaus nehmen die Löhne im internationalen
Vergleich langsam südeuropäisches Niveau an und die Gehälter erreichen bereits
amerikanische Zahlungen. Dazu kommen noch sehr hohe Personalnebenkosten in
Höhe von bis zu 100%. Diese resultieren aus den fortdauernden betrieblichen Leistun-
gen während des Systems mit planwirtschaftlicher Ordnung und der geringen Be-
teiligung der Arbeitnehmer an den Sozialabgaben. 2 Trotz der im Vergleich zu westli-
chen Ländern geringeren Arbeitsproduktivität in zentralgelenkten Planwirtschaften3
lohnt sich die lokale Produktion mit den niedrigen Lohnkosten für nationale und
internationale Märkte, da mit gut ausgebildeten Arbeitnehmern nach relativ kurzer
Einarbeitungszeit eine hohe Produktivität erreicht wird"

Durch die Beteiligung mindestens eines weiteren Partners ergeben sich neben den
absatz- und kostenorientierten Zielsetzungen zwei weitere bedeutende Vorteile in der
Wahl des Joint Ventures als Markteintrittsform. Das Risiko des Investitionsvorhabens
wird durch die Kapitalbeteiligungen von Partnern reduziert und der rein ausländische
Charakter einer Tochtergesellschaft vermieden. Da in den osteuropäischen Staaten die
Furcht vor Überfremdung zunimmt,s ist dieser Imagegewinn von großer Bedeutung.

Neben den einzelwirtschaftlichen Zielsetzungen gibt es in westlichen Industrienationen


auch gesamtwirtschaftliche Interessen hinsichtlich der Gründung von Ost-West Joint

Zu den Problemen einer Niedriglohnpolitik siehe Gabrisch, H. (1995), S. 221-223.


2
Vgl. Schröder, C. (1995), S. 30-32; o. V. (1994b), S. 61 f.; o. V. (1993c), S. 119.
Vgl. Guistiniani, A., Papadia, F., Porciani, D. (1991), S. 10.
4
Vgl. Kröger, F. (1994), S. 160 f.; Salowsky, H. (1993), S. 137; o. V. (1995b), S. 7.
5
Vgl. o. V. (1996a), S. 281 f.; o. V. (1992a), S. 317-319; o. V. (1990c), S. 487; siehe auch
Tomiinson, 1. W. C. (1970), S. 175.
27

Ventures bzw. allgemeiner formuliert an Direktinvestitionen westlicher Unternehmen


in osteuropäischen Staaten. Westlichen Ländern kann es nicht gleichgültig sein, ob die
Umstrukturierungen in den ehemals planwirtschaftlieh orientierten osteuropäischen
Ländern erfolgreich verlaufen oder nur lateinamerikanische Verhältnisse erreichen.!
Probleme befürchteter sozialer Krisen, kriegerischer Auseinandersetzungen, ökologi-
scher Bedrohungen und Abwanderungen von Erwerbssuchenden nach Westeuropa2
haben Einfluß auf die westliche Wirtschafts- und Außenpolitik. Maßnahmen der
westlichen Länder zur Unterstützung des Transformationsprozesses sind neben der
Kreditvergabe von Regierungen und Finanzinstitutionen3 und der Annäherung der
osteuropäischen Staaten an die Europäische Union auch die Förderung von Joint
Ventures von staatlicher Seite"

Im Gegensatz zu den westlichen gesamtwirtschaftlichen Interessen sind die Zielset-


zungen osteuropäischer Staaten in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht sehr stark auf die
Förderung von Direktinvestitionen und speziell auf Joint Ventures ausgerichtet.
Politische Vorgaben bestimmen, daß die Wettbewerbsfähigkeit der osteuropäischen
Volkswirtschaften5 rind ihre Stellung im Rahmen der internationalen Arbeitsteilung
gesteigert werden sollen. Dafür wird angestrebt, eine hohe Exporttätigkeit der Joint
Ventures zu erreichen, um wegen der mangelnden Konvertibilität der inländischen
Währungen Devisen zu erwirtschaften und durch inländisch produzierte Güter Importe
zu substituieren, da die Verwendung von Devisen vermieden werden soll. Außerdem
soll die inländische Versorgung in Quantität und Qualität verbessert sowie fehlendes
Kapital und Know-how im Technologie- und Managementbereich transferiert werden,
um im internationalen Vergleich ein konkurrenzfähiges Niveau zu erreichen. 6 Durch

Vgl. Fels, G. (1993), S. 2.


2
Vgl. Dauderstädt, M., Domitra, M., Ehrke, M. (1992), S. 105-108; Weiden feld , W. et al.
(1992), S. 44-51; Krause, C. (1990), S. 2 f.
3
Neben der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) und der Deutschen Ausgleichsbank unterstützen
vor allem die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBWE), die Europäische
Investitionsbank (EIß) und die Weltbank mit der International Finance Corporation (lFC) und der
Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA) den osteuropäischen Transformationsprozeß.
4
Vgl. Baumer, A. (1995), S. 148-159; Kiethe, K. (1993); o. V. (1996b), S. 361 f.; C&L Deut-
sche Revision AG (1997), S. 5, 10; C&L Deutsche Revision AG (1996), S. 4 f., 8; C&L
Deutsche Revision AG (1995), S. 4, 8; C&L Deutsche Revision AG (1994), S. 5.
Zur Erklärung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von Volkswirtschaften siehe beispiels-
weise Bellendorf, H. (1994); Orlowski, D. (1982).
6
Vgl. Sznajder, A. (1988), S. 306 f.; Fröhlich, A. (1991), S. 33-38,40-43; o. V. (1990d), S. 3.
28

attraktive Rahmenbedingungen sollen ausländische Investoren zum Markteintritt


bewegt werden. Hierzu werden auch potentielle Engagements mit Förderinstitutionen
unterstützt und beschleunigt. 1

In den Untersuchungen der Zielsetzungen werden die einzelwirtschaftlichen Ziele


osteuropäischer Joint Venture-Partner oft vernachlässigt. Je weiter sich jedoch der
Staat aus der Wirtschaft zurückzieht und dadurch die Funktion der Unternehmen als
"Vollstreckungsgehilfe"2 des Staates aufgegeben wird, um so mehr treten den westli-
chen Partnern vergleichbare einzel wirtschaftliche Ziele auch in den osteuropäischen
Staaten in den Vordergrund.

Die erforderlichen Strukturveränderungen in osteuropäischen Ländern und die Not-


wendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit westlicher Unternehmen zu verbessern,3 z. B.
durch die Globalisierung,4 d. h. die "weltweite Tendenz zu weitgehender Standardisie-
rung der Produkte und des Marketing, "5 können im Rahmen der Zusammenarbeit
zwischen westlichen und osteuropäischen Unternehmen mittels dualer Restrukturie-
rung gelöst werden. Kostenintensive, in der Regellohnintensive Produktionen werden
von westlichen Ländern in kostengünstigere osteuropäische Standorte verlagert. Die
Märkte des ausländischen Investors können somit durch preisgünstigere Produkte
versorgt werden, während es sogar parallel möglich erscheint, die osteuropäischen
Absatzmärkte zu erschließen. Gleichzeitig offenbart sich für die osteuropäischen
Partner die Möglichkeit, ihrerseits die bereits aufgeführten Zielsetzungen zu ver-
wirklichen. 6

Aus den geäußerten Zielsetzungen aller Joint Venture-Partner ergeben sich für Joint
Ventures in osteuropäischen Staaten einige Zielkonflikte. Im Vordergrund steht dabei
die oft schwierige Wahl des Absatzgebietes gemeinsam produzierter Güter. Während
der westliche Partner die Erschließung der osteuropäischen Märkte im Visier hat,

Vgl. beispielsweise Beck, T. (1989), S. 8 f.; Zanyi, 1. (1989), S. 15-17; Ministerium für
Internationale Wirtschaftsbeziehungen (1990), S. 3.
2
Fröhlich, A. (1991), S. 39.
3 Siehe auch Stadermann, H.-I. (1989), S. 78 f.; Harrigan, K. R. (1987b), S. 69.
4 Vgl. Levitt, T. (1983), S. 92-102; Porter, M. E., Fuller, M. B. (1986), S. 315 f.; Faulkner, D.
(1995), S. 60-63.
5 Schenk, K.-E. (1994), S. 161.
6 Vgl. Henkel, C. B., Hesch, R., Kröger, F. (1994), S. 10 f.
29

steht für osteuropäische Partner die Nutzung des Vertriebsnetzes des westlichen
Partners im Vordergrund, um Exporte in westliche Industrienationen mit dem Ziel der
Devisenerwirtschaftung durchzuführen. Dadurch würde sich der westliche Partner
aber zusätzliche Konkurrenz auf eigenen Märkten schaffen. Zu Zeiten der Devisenbe-
wirtschaftung, als Gemeinschaftsunternehmen noch selbständig für ihren Devisenbe-
darf aufkommen mußten, konnte dieses Problem durch die FestIegung einer Export-
quote gelöst werden. Mit Erreichen der Binnenmarktkonvertibilitäe und dem lang-
fristig zu realisierenden Wunsch, die ungarische Währung vollständig intern und
extern konvertibel zu halten,2 gibt es aber für den westlichen Partner keinen Grund
mehr, Devisen für die Geschäftstätigkeit eines Joint Ventures zu erwirtschaften. Aber
nicht nur im Hinblick auf den Absatzbereich eines Joint Ventures gibt es Zielkonflikte
zwischen den beteiligten Partnern, sondern auch bei der Verwendung anfallender
Gewinne. Während die westlichen Partner Reinvestitionen von Gewinnen anstreben,
erwarten die osteuropäischen Partner bereits kurzfristig Gewinnentnahmen. Der
Umfang an zu transferierendem Know-how stellt einen weiteren Zielkonflikt dar.
Nicht nur unterschiedliche Einstellungen in bezug auf den Umfang des Technologie-
transfers, sondern auch hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Kenntnisse, vor allem im
Marketingbereich, stoßen aufeinander. Schließlich gibt es auch noch Konflikte bei der
Besetzung von Führungspositionen in einem Gemeinschaftsunternehmen, die auf der
Basis der unterschiedlichen Bewertungen des eingebrachten Know-hows basieren, da
aufgrund der Bewertungen die Kontrollmöglichkeiten aller Joint Venture-Partner
bestimmt werden, die nicht nur durch entsprechende Kapitalanteile, sondern auch
durch direkte Einflüsse im Joint Venture-Management dokumentiert werden. Die in
zahlreichen Untersuchungen analysierten divergierenden Zielvorstellungen von west-
lichen und osteuropäischen Joint Venture-Partnern für Joint Ventures in den ost-
europäischen Staaten zeigen/ daß eine Auseinandersetzung mit den Zielvorstellungen
aller potentiellen Partnerunternehmen entscheidend für eine tatsächliche spätere
Zusammenarbeit sein kann, um im Vorfeld mögliche zukünftige Konflikte zu klären.

De facto bereits seit 1992 (vgl. o. V. (1992b), S. 43; siehe auch o. V. (1996c), S. 395);
Istviinffy, H. (1993), S. 166-168.
2 Siehe auch Zhang, S. (1994), S. 117-125; Wass v. Czege, A. (1992), S. 43; Thomasberger, C.
(1994), S. 158.
3
Siehe beispielsweise Berninghaus, E. D. (1991), S. 193-195; Meissner, H.-G. (1981a),
S. 131-135.
30

Nachdem die einem Joint Venture-Engagement in osteuropäischen Ländern zugrunde-


liegenden Ziele erläutert wurden, folgt die kritische Reflexion der Stellung von Joint
Ventures im osteuropäischen Transformationsprozeß. Dazu ist es erforderlich, die
grundlegenden Probleme des Transformationsprozesses allgemein und speziell für
Ungarn in den folgenden Abschnitten zu erläutern.

2.2 Joint Venture-Engagements deutscher Unternehmen im osteuropäischen Trans-


formationsprozeß

2.2.1 Probleme im Ablauf der Systemtransformation

Da die Stabilität von Joint Ventures im Kontext des Transformationsprozesses des


wirtschaftlichen Systems osteuropäischer Staaten untersucht wird, ist es notwendig,
die im Ablauf des Transformationsprozesses auftretenden Probleme zu erläutern. Bis
zum Zusammenbruch der Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme Ende der 80er Jahre,
welche durch die Entwicklungen in Ungarn und Polen ausgelöst wurden,l sind die
Veränderungen in den zentralgelenkten Planwirtschaften osteuropäischer Staaten nicht
als Transformationsprozeß, sondern vielmehr als Reformbewegung zu bezeichnen.
Der Unterschied zwischen Reform und Transformation ergibt sich aus der Radikalität
an Veränderungen in der jeweiligen Wirtschaftsordnung. 2 Während bei Reformen
lediglich die Rechte und Aufgaben der ökonomischen Institutionen und Gruppen
innerhalb einer gleichbleibenden Wirtschaftsordnung verändert werden, hat die
Transformation eines Wirtschaftssystems den Wechsel zu einer anderen Wirtschafts-
ordnung zur Folge. 3 Die Umgestaltungsbemühungen in den osteuropäischen Staaten
stellen einen solchen Transformationsprozeß dar, denn osteuropäische Reformpolitiker
versuchen an Stelle der Zentralverwaltungswirtschaft eine Marktwirtschaft mit dezen-
tralisierter Wirtschaftsplanung zu errichten.

Vgl. Berend, I. T. (1996), S. 254-292.


2
Zum Begriff der Wirtschaftsordnung und die Charakteristika der verschiedenen Ausprägungen
siehe Hamei, H. (1990), S. 1-3; Schülier, A. (1991), S. 22-25; Van Brabant, 1. M. (1991),
S. 72-82; Beyme, K. v. (1994), S. 50 f.
3 Vgl. Schülier, A. (1991), S. 1, 5; Kloten, N. (1991), S. 7-9; Boz6ki, A. (1992), S. 165-168;
siehe auch Bajt, A. (1992), S. 211-213.
31

Drei Faktoren sind im Hinblick auf die Transformation als besonders kritisch zu
betrachten. Das Fehlen einer Theorie der Systemtransformation erschwert erstens die
Umgestaltungen. Einigkeit herrscht in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung
lediglich darüber, weIche planwirtschaftlichen Elemente bei einem Übergang zu einem
System mit marktwirtschaftlicher Ordnung zu transformieren sind. Abbildung 1 zeigt
die Elemente des Transformationsprozesses, die zwei Gruppen zugeordnet werden
können. Einerseits sind die Umgestaltungen durchzuführen, die dazu dienen, zentrale
Planungs- und Führungsaktivitäten des Staates auf dezentrale Entscheidungsträger zu
verlagern. Zu diesem Zweck müssen die in osteuropäischen Staaten während des
planwirtschaftlichen Wirtschaftssystems vom Staat festgelegten Preise, Löhne, Zinsen,
Konvertibilität und Budgetrestriktionen liberalisiert werden. Damit soll das Ziel
erreicht werden, daß Angebot und Nachfrage in den jeweiligen Märkten sich ent-
sprechen (geräumte Märkte), ein für die wirtschaftlichen Aktivitäten aller Wirtschafts-
subjekte adäquates Geldangebot bereitgestellt wird sowie Staatshaushalt und Devisen-
bilanz ausgeglichen sind. Andererseits gehören zum Transformationsprozeß die
Elemente, die zwar nicht mit den staatlichen Planungsaktivitäten im Zusammenhang
stehen, sondern vielmehr aufzeigen, daß über die Privatisierung und die Etablierung
staatlicher und parafiskalischer Institutionen ein Rahmen für marktwirtschaftliche
Aktivitäten aufgespannt werden muß, der mit den Maßnahmen der ersten Gruppe
dafür sorgt, ökonomische und soziale Stabilität in einer Volkswirtschaft zu ermögli-
chen.

Im Gegensatz zu den Elementen des Transformationsprozesses bestehen hinsichtlich


Geschwindigkeit, Reihenfolge, Zeitpunkte und Dauer der TransformationsschriUe
erhebliche Auffassungsunterschiede. 1 Die Unsicherheiten über die Vorgehensweise
sind durch die Parallelität der Umgestaltungen zu einem marktwirtschaftlichen System
und der gesamtwirtschaftlichen Stabilisierungsnotwendigkeit begründet. 2

Die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses kann in die graduelle Vorgehens-


weise, 3 die Schockstrategie CBig Bang')4 bzw. mögliche Mischformen unterschieden

Vgl. Bohnet, A., Ohly, C. (1992), S. 33-42.


2 Vgl. Clapham, R., Grote, B. (1991), S. 17; Hinds, M. (1990), S. 81 f.
3 Vgl. Kornai, 1. (1990).
4 Vgl. Sachs, J., Lipton, D. (1990); Beyme, K. v. (1994), S. 83.
;-
~
;- I Systemtransformation I
Ig 1
freie Preise, Löhne und
~
o Zinsen; Konvertibilität;
Etablierung oder Etablierung von
Jf Etablierung harte Budgetrestriktionen
Reorganisation Bedingungen
eines adä- für Untemehmen und Banken;
~ von parafiskali- für einen wett-
....-- quaten Staats- festgelegte Entscheldungs-
.... schen Institu- bewerblichen
\0 sektors regeln für politische Organe
\0 tionen Privatsektor
und die Zentralbank
~
CIl
....
!'l 1 II 1 1 1 ~ ~ ~ l
Reorganl- Prlvallsle- W
vertikale N
gasetzllche sellon der rung von
und hall- formelle
Non- sozlala jRahmanb8- 6ftentll- Geschäfts- ausge- auage-
zanteie und mate- adAquata.
profit- Slche- dlngungen ehen Ver- banken; gerAumte glichener gllchene
Entflech- rielle Geldange-
Inatltu- rung8- 10r eine wallUng Errichtung MArkte Staats- Devlsen-
tung von PrIvatI- bot
lianen systeme MarktwIrt- und dar von KapItal- haushalt bilanz
Untern eh- sI.rung
schaft Zentral- marktlnstl-
man
bank tutlonan

~~ ~~
Institutioneller Rahmen Ökonomische und
der Marktwirtschaft soziale Stabilität
c -________

Abb_ 1: Elemente der Systemtransformation1


33

werden. Bei der graduellen Strategie, die von Ungarn angewendet worden ist,l ver-
teilen sich die Umgestaltungen auf mehrere Teilschritte, während bei einer Schock-
strategie, die Polen und die ehemalige Tschechoslowakei gewählt haben, einige
Transformationsschritte gleichzeitig umgesetzt werden. Die Divergenzen in der
Geschwindigkeit der Transformation beziehen sich allerdings nur auf einen Teil des
gesamten Umgestaltungsprozesses. Lediglich im Bereich der Planung und Führung
kann zwischen den beiden Typen unterschieden werden, da alle anderen Umgestal-
tungsschritte nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt komplett ausgeführt werden kön-
nen. Die Einführung des institutionellen marktwirtschaftlichen Ordnungsgefüges
(Gesetze und Einrichtungen) und die Veränderungen der Eigentumsstrukturen besitzen
stets einen hohen Zeitbedarf. 2

Die Vor- und Nachteile der Anwendung einer graduellen Strategie gegenüber der
Schockstrategie werden kontrovers diskutiert. 3 Die Frage, weIche Strategie die hö-
heren Anpassungskosten der Transformation verursacht, läßt sich kaum beantworten,
zumal die unterschiedlichen, aus den Umgestaltungen resultierenden Wachstums-
impulse kaum vergleichend zu bewerten sind.' Die Vorgehensweisen der osteuropäi-
schen Staaten haben jedoch gezeigt, daß die graduelle Strategie nur in historischer
Sicht angemessen erscheint. Ungarn hat diese Form angewendet, weil die Einbindung
in wirtschaftlicher Hinsicht im Rahmen des Rates für Gegenseitige Wirtschaftshilfe
und in militärischer Beziehung im Rahmen des Warschauer Paktes andere Möglich-
keiten ausschloß. In Polen und der ehemaligen Tschechoslowakei konnten, nachdem
die sozialistischen Zielsetzungen aufgegeben worden waren, Schockstrategien für die
Umgestaltung gewählt werden, während in den anderen osteuropäischen Staaten die
Einflüsse verschiedener gesellschaftlicher Gruppen Kompromißlösungen hervorriefen. 5

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Transformation, die die betroffenen Länder


durch die Mängel des Systems mit planwirtschaftlicher Ordnung in eine "Trans-

Vgl. Zoll, E. (1994), S. 64-69.


2 Vgl. Nordhaus, W. D. (1990), S. 299; Apolte, T. (1992), S. 11; Schneider, H. K. (1992), S. 8;
Apolte, T., Cassel, D. (1991a), S. 47; siehe auch Lösch, D. (1993), S. 25 f.
3
Vgl. Lösch, D. (1993), S. 58-81; Leipold, H. (1991), S. 36; Schmieding, H. (1993), S. 15 f.,
21; Bruno, M. (1994), S. 27 f.
4
Zu den Kosten und Erträgen des Transformationsprozesses siehe Kratz, K., Thieme, H. 1.
(1991), S. 416-419.
5 Siehe auch Van Zon, H. (1994), S. 71-77.
34

formationskrise"l stürzen mußten, sind bei beiden Vorgehensweisen ähnlich. Weder


zu Beginn der 90er Jahre 2 noch während der darauffolgenden Jahre ist eine Tendenz
abzusehen, ob sich die graduelle Vorgehensweise erfolgreicher gestaltet als der
Transformationsprozeß mittels 'Big Bang'. In allen osteuropäischen Staaten gingen die
Industrieproduktion und das Bruttoinlandsprodukt stark zurück. 3 In diesem Zusammen-
hang wird vermutet, daß die wirtschaftliche Entwicklung in den osteuropäischen
Staaten den Verlauf einer J-Kurve annimmt, d. h. es wird erwartet, daß infolge des
Transformationsprozesses ein Einbruch der volkswirtschaftlichen Leistung eintritt,
bevor unter den neu geschaffenen Rahmenbedingungen ein Aufschwung einsetzt, der
durch sehr hohe Wachstumsraten charakterisiert ist und letztendlich zu einem höheren
Niveau im Vergleich zur Ausgangssituation führt. 4 Daraus ergibt sich, daß trotz der
Verschlechterung der wirtschaftlichen Rahmendaten die Stabilisierungs- und Reform-
konzepte weiterverfolgt werden müssen, um für die kommenden Jahre die Basis für
einen dauerhaften Aufschwung legen zu können, auch wenn dadurch kurzfristig mit
weiteren Verschlechterungen zu rechnen wäre. Neben der abnehmenden Fertigung
von Gütern und Bereitstellung von Dienstleistungen stieg die Arbeitslosigkeit Anfang
der 90er Jahre stark an 5 und mit den Preisliberalisierungen ging im Vergleich zu
westlichen Industrienationen ein hoher Anstieg der Inflationsraten einher. 6

Die Wahl der Geschwindigkeit der Tansformation ist daher aufgrund der Ähnlichkeit
der wirtschaftlichen Auswirkungen von anderen Faktoren abhängig. Für die radikalere
Vorgehensweise spricht die nachlassende Akzeptanz von Umgestaltungen durch die
betroffenen Personen (-gruppen) aufgrund der sozialen Belastungen der Transforma-
tion. Hinzu kommt, daß es für die betroffenen Personen (-gruppen), die ihre Verhal-
tensweisen nach den Vorstellungen der osteuropäischen Reformpolitiker verändern
sollen, einfacher ist, wenn ein vollständiger Bruch mit den zugrundeliegenden Denk-
weisen erfolgt,7 als zu versuchen, diese schrittweise zu verändern. Darüber hinaus

Pfohl, H.-C., Large, R., Ardelea, D. (1996), S. 186; siehe auch Indruch, R. (1994), S. 18-20.
2 Vgl. Abel, 1., Bonin, ]. P. (1992), S. 17-22.
3 Vgl. Fröhlich, H.-P., Link, F.]. (1993), S. 20-23, 31; Williamson,]. (1993), S. 25-39.
4 Vgl. Siebert, H. (1991), S. 14-16; siehe auch Brada, ]. c., King, A. E. (1992), S. 41-51.
5 Siehe auch Institute for Small Business Development, Hungarian Foundation for Enterprise
Promotion (1996), S. 10.
6 Vgl. Apolte, T., Cassel, D. (1994), S. 15-18; siehe auch Habuda, ]. (1995), S. 23.
7 Zum Einsatz der 'Bombenwurfstrategie' siehe Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979),
S. 180-182.
35

beeinflußt eine schnelle Umstrukturierung mit klaren Zielvorstellungen und Trans-


formationsschritten die Erwartungen potentieller (ausländischer) Investoren hinsicht-
lich der zukünftigen Entwicklungen. Mit zunehmender Irreversibilität der Umgestal-
tungen werden sich diese schneller zum Markteintritt mit Kapital veranlaßt sehen, als
wenn über einen längeren Zeitraum die Zielerreichung fraglich erscheint. 1 Die aufge-
führten Gründe lassen eine radikale Vorgehensweise im Vergleich zur graduellen
Strategie eindeutig vorteilhafter erscheinen. Für eine graduelle Vorgehensweise sind
letztendlich einzig die damaligen Umweltbedingungen Ungarns ausschlaggebend
gewesen, die keine radikalere Vorgehensweise gestatteten.

Neben den unterschiedlichen Geschwindigkeiten der Transformation gehen die Mei-


nungen in bezug auf die Zeitpunkte (timing), Reihenfolge (sequencing) und die
voraussichtliche Dauer (pacing) der Transformationsschritte vereinzelt weit ausein-
ander. 2 Die Aufstellung einer Reihenfolge von Transformationsschritten ist unter dem
Aspekt 'nicht-deterministischer' Theorien zu sehen. Vorgaben im Sinne eines kon-
struktivistischen Rationalismus stoßen auf ihre Grenzen, denn neben den benötigten
Kenntnissen über die Zusammenhänge der wirtschaftspolitischen Maßnahmen im
Zeitablauf stehen kaum umfassende Informationen über zukünftige politische Hand-
lungsmöglichkeiten und die Akzeptanz und Implementierung neuer Verhaltens- und
Denkhaltungen der betroffenen gesellschaftlichen Gruppen zur Verfügung, um voll-
ständig alle Maßnahmen und Reaktionsweisen planen zu können. 3 Daher nehmen die
Aussagen über Zeitpunkte und Reihenfolge der Transformationsschritte den Charakter
von Mustervoraussagen an, die lediglich das entstehende neue Ordnungsgefüge und
die Bedingungen für wirtschaftliches Handeln wiedergeben. Aufgrund der nur schwer
abschätzbaren Reaktionen aller betroffenen Wirtschaftssubjekte lassen sich die durch
die Transformationsschritte veränderten Verhaltensweisen und die daraus resultieren-

Vgl. Genberg, H. (1992), S. 80 f.; Schneider, H. K. (1992), S. 9 f.; Siebert, H. (1991), S. 20;
Kemme, D. M. (1991), S. 8-10; Csaba, L. (1989), S. 5.
2 Zur Diskussion von Modellen über die Reihenfolge und Zeitpunkte von Transformationsschritten
siehe Buch, C.-M. et al. (1994), S. 7-9, 13-28; Funke, N. (1993), S. 339-355; K1oten, N.
(1993), S. 124-126; Buch, C. M. (1992), S. 8-23; Newbery, D. M. (1992), S. 162 f., 172-195;
Summers, L. (1992), S. 32 f.; Apolte, T., Cassel, D. (1991a), S. 47-50; Dornbusch, R. (1991),
S. 172-180; Fischer, S., Gelb, A. (1991a), S. 76-78; Fischer, S., Gelb, A. (1991b), S. 194-197;
Gelb, A. H., Gray, C. W. (1991), S. 7 f., 12-28; Krug, B. (1991), S. 42-44; McKinnon, R. I.
(1991), S. 138-140, 153-156; Nuti, D. M. (1991), S. 159-172; Rybczynski, T. M. (1991),
S. 31 f.; Siebert, H. (1991), S. 16-20; Brand, D. (1990), S. 27-30; Csaba, L. (1990),
S. 209-215; Hinds, M. (1990), S. 81 f.; Roland, G. (1990), S. 10-23.
3 Vgl. Clapham, R., Grote, B. (1991), S. 10 f.; Watrin, C. (1990), S. 28.
36

den Veränderungen nur vage beschreiben.! Schwierigkeiten ergeben sich in bezug auf
die Reihenfolge und die Zeitpunkte der Umgestaltungen, wenn die Zusammenhänge
zwischen den einzelnen Maßnahmen vernachlässigt werden. Dabei prägen Unsi-
cherheiten und Vermutungen über die Entwicklungen nach den jeweiligen Trans-
formationsschritten die Diskussion. 2 Beispielsweise stellt sich die Frage, ob das
Finanzsystem vor oder nach der Privatisierung und Restrukturierung von staatlichen
Unternehmen reformiert werden soll. Für die sofortige Neugestaltung des Finanz-
systems spricht die dadurch herbeizuführende effiziente Allokation von Kapital.
Allerdings wird dieses Ziel nicht erreicht werden können, wenn die Banken viele
uneinbringliche Forderungen haben, die allerdings erst im Rahmen von Restrukturie-
rungen betraglieh bestimmt werden können. Darüber hinaus würde vielen staatlichen
Unternehmen, aufgrund der schlechten finanziellen Lage, der Zugang zum Kapital-
markt für notwendige Restrukturierungen verwehrt.

Eine fehlende Transformationstheorie führte zur Überlegung, die Erfahrungen, die in


Deutschland, Entwicklungsländern bzw. asiatischen (Tiger-) Staaten beim Aufbau
marktwirtschaftlicher Systeme gewonnen wurden, auf die osteuropäischen Staaten zu
übertragen. Die Einzigartigkeit osteuropäischer Staaten in wirtschaftlicher, technischer
und kultureller Hinsicht läßt aber die Übernahmen bisheriger Vorgehensweisen kaum
zu.' Erfahrungen grundlegender Veränderungen von gesellschaftlichen und wirt-
schaftspolitischen Ordnungsgefügen könnten aus zwei unterschiedlichen Entwick-
lungen in Deutschland gewonnen werden. Einerseits wird auf die Entwicklung
Deutschlands nach dem Zweiten Weltkrieg Bezug genommen, wobei Deutschland,
bedingt durch die nur wenige Jahre andauernde Kriegswirtschaft, eine bessere Aus-
gangssituation als die osteuropäischen Staaten Ende der 80er Jahre hatte. Der Aufbau
der Wirtschaft verlief mit Ersatz- und Reparaturinvestitionen relativ schnell, die
Verstaatlichung war nicht in einem den osteuropäischen Staaten vergleichbaren
Ausmaß vollzogen worden und der Umgang mit Märkten war den Unternehmern noch
präsent. 4 Die Transformation in den osteuropäischen Staaten ließe prinzipiell anderer-
seits die Verwertung von Erkenntnissen aus der in den fünf neuen Bundesländern

Vgl. Hoppmann, E. (1973), S. 33; Clapham, R., Grate, B. (1991), S. 14.


2 Vgl. Bohnet, A., Ohly, C. (1992), S. 40.
3 Vgl. Ahrens, J. (1994), S. 33 f.; Pfahl, H.-C. (1994), S. 462 f.
4
Vgl. Schmieding, H. (1991), S. 43-45; Peche, N. (1991), S. 245 f.; Giersch, H. (1991); Möller,
H. (1991); siehe auch Helliwell, J. F. (1991).
37

angewendeten extremen Schockstrategie ('Super Big Bang') zu. Mit der enormen
westdeutschen personellen und finanziellen Unterstützung und der sofortigen Einglie-
derung in die Europäische Union und die Weltwirtschaft sind aber die Vorgehens-
weisen im Rahmen des dortigen Transformationsprozesses nicht mit denen osteuropäi-
scher Staaten vergleichbar. \ Auch Veränderungen in den Entwicklungsländern bzw. in
den stark prosperierenden Ländern Südostasiens sind nur in Ansätzen verwertbar, da
die fehlende Demokratisierung und die Einflüsse des Militärs in vergleichbarer Form
in den reformfreudigen osteuropäischen Staaten nicht gegeben sind. Darüber hinaus
boten die Wettbewerbs- und Absatzmöglichkeiten für südostasiatische Unternehmen
auf dem US-amerikanischen Markt weitaus bessere Möglichkeiten als es die Bedin-
gungen für osteuropäische Unternehmen in der Europäischen Union gestatten (Protek-
tionismus).2

Die Unsicherheiten bei der Vorgehensweise der Systemtransformation beruhen neben


dem theoretischen Defizit zweitens auf dem Problem, daß eine Abhängigkeit der
Richtung und Geschwindigkeit des Transformationsprozesses von politischen Ent-
scheidungen gegeben ist. 3 Ein erfolgreicher Übergang von einem planwirtschaftlichen
System zu einem System mit marktwirtschaftlicher Ordnung setzt Veränderungen
nicht nur im ökonomischen, sondern auch im politischen und gesellschaftlichen
Bereich voraus. 4

In diesem Zusammenhang gilt es als fraglich, ob der beispielsweise in Ungarn


beobachtete Übergang von der planwirtschaftlichen Ordnung zur 'sozialistischen
Marktwirtschaft' bereits als Transformationsprozeß zu bewerten ist. Die 'sozialistische
Marktwirtschaft' Ungarns beinhaltet sowohl plan- als auch marktwirtschaftliehe
Systemelernente. Die durch Dichotomie geprägte Ordnungstheorie weist aber nur zwei
Wirtschaftssysteme mit entweder markt- oder planwirtschaftlichen Strukturelementen
aus. In der Realität haben sich im Sinne der Gemengelehre allerdings Mischformen
der bei den Wirtschaftsordnungen herauskristallisiert. S Die Aufnahme jeweils anderer
Ordnungselemente in eine bestehende Wirtschaftsordnung stößt bei Regierungsver-

Vgl. NicoIai, W. (1992), S. 186 f.


2 Vgl. Weifens, P. J. 1. (1994), S. 200-205; Fanelli, 1. M., McMahon, G. (1996), S. 33-38.
3 Siehe auch ParaskewopouIos, S. (1991), S. 19; Krug, B. (1991), S. 56.
4 Vgl. Schülier, A. (1991), S. 2; Segbers, K. (1989), S. 77 f.
:; Vgl. Herder-Dorneich, P. (1993), S. 38 f.; siehe auch Knirsch, P. (1988), S. 260-266.
38

tretern insofern auf Grenzen, als daß die jeweilige Regierung ihre grundlegenden
Auffassungen hinsichtlich eines der beiden möglichen Ordnungsgefüge durchzusetzen
versucht. I Die Errichtung der 'sozialistischen Marktwirtschaft' in Ungarn wird zwar
vielfach ordnungspolitisch als 'dritter Weg' zwischen Plan- und Marktwirtschaft, als
Komprorniß von Reformversuchen betrachtet, ist aber letztendlich dem planwirt-
schaftlichen Wirtschaftsmodell der Ordnungstheorie zuzuordnen. Ursache sind die
Bestrebungen der ungarischen Politiker, durch die im Hintergrund befindliche Hege-
monialmacht der Sowjetunion, stets ein planwirtschaftliches Ordnungssystem zu
erhalten. Bei der 'sozialistischen Marktwirtschaft' wurde versucht, die wirtschaftliche
Leistung durch Preismechanismen und Wettbewerb zu steigern. Durch die Aufrecht-
erhaltung des kollektiven Eigentums und die zur Zielerreichung des Sozialismus
'notwendigen' staatlichen Eingriffe war diese Vorgehensweise aber als instabil zu
bewerten. 2 Die marktwirtschaftlichen Elemente konnten dadurch nicht vollständig zur
Entfaltung kommen. 3

In den osteuropäischen Staaten fehlte bis Ende der 80er Jahre die politische Überzeu-
gung, die für die Einführung eines neuen Wirtschaftssystems notwendig ist. 4 Dabei
beeinträchtigten die Unsicherheiten über den anzustrebenden ordnungspolitischen
Rahmen die Zielorientierung der Reformvorhaben. Selbst die Einführung von 'Glas-
nost' und 'Perestroika' 1984 hatte zunächst nicht die Transformation des Gesell-
schafts- und Wirtschaftssystem zum Ziel, sondern vielmehr die Stärkung des Sozialis-
mus. s Dabei standen (individueIIe) Machtinteressen und die Erhaltung des Anspruchs
der FührungsroIIe der regierenden sozialistischen bzw. kommunistischen Parteien im
Vordergrund. 6 Die Veränderungen durften die Grundsätze des Systems mit planwirt-
schaftlicher Ordnung, d. h. die Prinzipien der Gewaltenvereinigung, der planmäßigen
Leitung des demokratischen Zentralismus sowie des Primates der Politik gegenüber

Vgl. Müller-Arrnack, A. (1974), S. 123 f.; Schülier, A. (1988), S. 57 f.


2 Siehe auch Schülier, A. (1991), S. 18; Leipold, H. (1990a), S. 53, 55; Wass v. Czege, A.
(1979), S. 278.
3 Vgl. Harnei, H., Knauff, R. (1991), S. 166-172.
Zur Koexistenz von plan- und marktwirtschaftlichen Strukturen siehe auch das Beispiel Chinas
(siehe Bohnet, A. (1991), S. 313 f.).
4 Siehe auch Kloten, N. (1991), S. 8.
5 Vgl. Gorbatschow, M. (1987), S. 42 f.
6 Vgl. Wagenlehner, G. (1993), S. 30.
39

dem ökonomischen Bereich, nicht verändern. 1

Die gleichzeitige Umgestaltung des wirtschaftlichen und politischen Bereichs birgt die
Gefahr des Demokratie-Paradoxons. Dieses beschreibt, daß sich bei Aufrechterhaltung
von Nomenklatura und politischen Seilschaften die Wirtschaftsreformen nicht realisie-
ren lassen, aber auch die politische Neuorientierung zum Scheitern des Umgestal-
tungsprozesses führen kann, wenn die Mehrheit der Bevölkerung, zumindest vor-
übergehend, durch den Transformationsprozeß schlechter gestellt wird, 2 vor allem
durch Realeinkommensverluste und Machtverluste im Parteiapparat. Durch diese
möglichen Entwicklungen können die politischen Kräfte, die nicht an Veränderungen
interessiert sind, gestärkt aus den politischen und öffentlichen Debatten hervorgehen
und die Stimmung in der Bevölkerung nutzen, demokratisch legitimiert Rückschritte
im wirtschaftlichen Transformationsprozeß vorzunehmen.

Neben der Diskussion über eine Transformationstheorie und der Problematik einer
Koexistenz von politischen und wirtschaftlichen Umgestaltungen ergibt sich als dritte
Schwierigkeit, daß der Transformationsprozeß von den Denk- und Verhaltensweisen
der betroffenen Personen (-gruppen) abhängt. Bereits im Zusammenhang mit der
Angabe von Zeitpunkten und Reihenfolge der Transformationsschritte trat die Proble-
matik auf, daß die tatsächliche Entwicklung demokratischer und marktwirtschaftlicher
Denk- und Verhaltensweisen der Bevölkerung, die durch das totalitäre planwirt-
schaftliehe System in den osteuropäischen Ländern geprägt wurden, nicht vorherge-
sagt werden kann. Eine übergangslose Neuorientierung in allen gesellschaftlichen
Bereichen gilt als unrealistisch. Dabei erfolgt die Hemmung in der Einführung eines
marktwirtschaftlichen Systems durch Befürchtungen, die eigene kulturelle Identität zu
verlieren und mangelndes Verständnis über die Funktionszusammenhänge in einer
Marktwirtschaft. 3

Die Erläuterung der Probleme, die beim osteuropäischen Transformationsprozeß


auftreten, reichen für die Stabilitätsbeurteilung deutsch-ungarischer Joint Ventures
nicht aus. Darüber hinaus ist es erforderlich, die einzigartige Entwicklung des Trans-
formationsprozesses in Ungarn aufzuzeigen.

Vgl. Peterhoff, R. (1991), S. 195.


2 Siehe auch Roland, G. (1992), S. 6 f.
3 Vgl. Krug, B. (1991), S. 51.
40

2.2.2 Entwicklung des Transformationsprozesses in Ungarn

Die Veränderungen in Ungarn sind vor der Transformation des Wirtschaftssystems


Ende der 80er Jahre durch einen zwei Jahrzehnte andauernden Reformprozeß charak-
terisiert. Der Versuch, innerhalb des planwirtschaftlichen Ordnungssystems Ver-
änderungen durchzusetzen, begann 1968. Bis zum Ende der Verfolgung planwirt-
schaftlicher Zielsetzungen sind die nachfolgenden Reformen durch einen wechselnden
Ab- und Aufbau planwirtschaftlicher Prinzipien des Wirtschaftssystems gekenn-
zeichnet. Den ungarischen Umgestaltungsbestrebungen fehlte die bereits im vorher-
gehenden Abschnitt erläuterte notwendige Dualität von politischen und ökonomischen
Veränderungen. Im Sinne des 'dritten Weges' standen vielmehr der Aufbau des
demokratischen Sozialismus und der 'sozialistischen Marktwirtschaft' im Vorder-
grund. 1 Es sind zwar dafür Veränderungen der Ansichten innerhalb der höchsten
politischen Kader vonnöten,2 jedoch dürfen deren Überlegungen, politische Reformen
durchzuführen, nicht mit denen ab Ende der 80er Jahre verglichen werden, die in
Ungarn zum Transformationsprozeß führten.

Erstmals wurden Reformen 1968 im Rahmen des Konzepts des 'Neuen Ökonomischen
Mechanismus' umgesetzt, um Störungen des Wachstums und des wirtschaftlichen
Gleichgewichts zu beheben. 3 Diese Reformen beinhalteten eine Reduzierung der
staatlichen Eingriffsmöglichkeiten, indem die verbindliche Wirtschaftsplanung aufge-
geben4 und zahlreiche Entscheidungsbefugnisse auf die Unternehmen, zwischen denen
sich Marktbeziehungen etablieren sollten, übertragen wurden. Darüber hinaus wurden
indirekte Regulatoren eingeführt, z. B. Steuern und Kredite, um zu gewährleisten, daß
auch die staatlichen Ziele erreicht werden. 5 Gleichzeitig hatten aber staatliche In-
stitutionen Befugnisse, korrigierend in den Wirtschaftskreislauf einzugreifen, z. B. bei
Löhnen, Investitionen, Außenhandel sowie mit Subventionszahlungen. 6 Trotz der
Einführung marktwirtschaftlicher Elemente war die ungarische Führung vorsichtig

VgJ. Kornai, 1. (1986a), S. 1687; Giesbrecht, A. (1987), S. 138 f.; Nagy, T. (1986), S. 97 f.;
Bihari, M. (1988), S. 86 f.; Berend, I. T. (1988), S. 15.
2 VgJ. Royen, C. (1988), S. 23, 26-28.
3 VgJ. Vajna, T. (1978), S. 175.
4 VgJ. Eichmann, E. (1988), S. 266-268.
5 VgJ. Vajna, T. (1972), S. 156; Wass v. Czege, A. (1988a), S. 195; Wass v. Czege, A. (1987),
S. 378 f.; Swain, N. (1992), S. 99-113.
6 VgJ. Vajna, T. (1978), S. 175 f.; Wass v. Czege, A. (1987), S. 379.
41

genug, sich gegenüber den sowjetischen sozialistischen Vorgaben loyal zu verhalten


und keine Konflikte entstehen zu lassen. Die Neuorientierungen im wirtschaftlichen
Bereich wurden daher mit der Perfektionierung des bestehenden Wirtschaftssystems
propagiert. 1

Auch wenn es durch die Reformen zu Verbesserungen kam, vor allem hinsichtlich der
Warenversorgung, 2 rief die Verflechtung von Positionen im politischen und ökono-
mischen Bereich 1973 Rezentralisierungen hervor. Die bis 1978 dauernde Rezen-
tralisierungsphase wurde durch die Leiter der Großunternehmen erreicht. Diese
konnten, bedingt durch bürokratische Strukturen, nicht wie die kleinen und mittleren
Unternehmen an den entstehenden Marktbeziehungen partizipieren. 3 Hinzu kam, daß
Veränderungen durch die Märkte, z. B. Preiserhöhungen infolge von Produktver-
besserungen, durch die Regierung 'planwirtschaftlich interpretiert' und daher alte
Zustände wieder angestrebt wurden. 4 Die marktwirtschaftlichen Elemente, welche die
Reform 1968 in das planwirtschaftliehe Wirtschaftsmodell einbrachte, blieben Be-
standteil der bestehenden planwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung. Dafür wurden die
planwirtschaftlichen Systemelemente gestärkt. S Die verpflichtende Bindung der U nter-
nehmen an die verabschiedeten Pläne wurde allerdings nicht mehr weiterverfolgt. 6 Die
abnehmende Bedeutung der marktwirtschaftlichen Elemente und die Mängel des
planwirtschaftlichen Systems verursachten eine Verschlechterung der wirtschaftlichen
Situation. Darüber hinaus führte die Zunahme der Schatten- oder Ausweichwirtschaft7
und die Auswirkungen der Ölkrise Mitte der 70er Jahre zur Erkenntnis, daß nur
Umstrukturierungen und Reformen den wirtschaftlichen Zusammenbruch Ungarns
verhindern könnten. 8

Vgl. Wiatr, 1. J. (1989), S. 133-135; Berend, I. T. (1990), S. 207.


2 Vgl. Nagy, T. (1987), S. 98; BaU, 1. (1988), S. 234.
3 Vgl. Wass v. Czege, A. (1987), S. 382; siehe auch Wass v. Czege, A. (1988a), S. 195 f.
4 Vgl. Schlüter, R. (1988), S. 26; siehe auch Wass v. Czege, A. (1979), S. 78.
5 Vgl. Berend, I. T. (1990), S. 210, 213 f.; Vajna, T. (1978), S. 182; Schlüter, R. (1988), S. 26.
6 Vgl. Gomulka, S. (1986), S. 49.
7 Unter diesen Begriffen werden die wirtschaftlichen Aktivitäten zusammengefaßt, die ohne die
zentralen Lenkungsbehörden getroffen werden (vgl. Cichy, E. U. (1990), S. 5); siehe auch Hof,
H.-J. (1991), S. 40-42.
8
Vgl. Cichy, E. U. (1990), S. 157 f.; Wass v. Czege, A. (1988a), S. 188-193; Berend, I. T.
(1990), S. 233 f.
42

Die ökonomische Krisensituation mündete zwar nicht unmittelbar in eine neue Re-
formbewegung, jedoch ist die Periode von 1979 bis 1988 durch noch nicht mehrheits-
fahige veränderte Einstellungen innerhalb der politischen 'Elite' gekennzeichnet. 1 In
diesem Zeitraum kam es zu einem Abbau von Bürokratie, erneuten Dezentralisierun-
gen von Entscheidungen, Ausbau der privatwirtschaftlichen Aktivitäten und des
Außenhandels, Liberalisierungen von Preisen und Löhnen sowie Umgestaltungen des
Finanzbereichs. 2 Die Reformen gingen zwar über die Veränderungen des 'Neuen
Ökonomischen Mechanismus' hinaus, ließen aber eine konzeptionelle Geschlossenheit
vermissen. Außerdem wurden die Reformmaßnahmen teilweise nicht umgesetzt, riefen
nicht die erwünschten Verhaltensweisen in den staatlichen Unternehmen hervor und
wurden durch staatliche Interventionen aufgrund der sich weiter verschlechternden
wirtschaftlichen Situation vereinzelt wieder außer Kraft gesetzt. 3 Es kam aber zu
einigen wesentlichen Reformmaßnahmen, die die Ausgangssituation Ungarns für den
folgenden Transformationsprozeß gegenüber den anderen osteuropäischen Staaten
entscheidend verbesserten. Dazu zählen die Einführung des Konkursrechts 1986, der
Aufbau eines zweistufigen Bankensystems 1987 und eine Steuerreform 1988. 4

Eine wesentliche weitere Veränderung ergab sich Mitte 1988, als sich die Reformbe-
wegung in der regierenden kommunistischen Partei durchsetzen konnte. 5 Der Über-
gang von der Durchführung von Reformen hin zum Systemwechsel läßt sich in
Ungarn nicht präzisieren, denn die Veränderungen gestalteten sich nicht wie in
anderen osteuropäischen Staaten nach dem Aufbegehren von Opposition und Bevölke-
rung, sondern wurden letztendlich am 'Runden Tisch' 1989 mit allen wichtigen
Interessengruppen verhandelt. 6 Dabei wurde erkannt, daß die positive Wirkung der
Marktmechanismen von den staatlichen Interventionen abhängig ist. 7 Als Ergebnis
dieser Verhandlungen ergab sich die Umbenennung der Volksrepublik Ungarn in

Vgl. Berend, I. T. (1990), S. 242-249, 254-257.


2 Vgl. Marer, P. (1989), S. 58-61; Wass v. Czege, A. (1988a), S. 197-200; Cichy, E. U. (1988),
S. 14-18; Wass v. Czege, A. (1984), S. 8-20.
3
Vgl. Wass v. Czege, A. (1988a), S. 200 f.; Cichy, E. U. (1988), S. 19 f.; Adam, 1. (1989),
S. 130-148; Cichy, E. U. (1990), S. 228; Wass v. Czege, A. (1990), S. 323; Csaba, L. (1989),
S.26-28.
4
Vgl. Kiidfu, B. (1988), S. 25.
5
Vgl. Brunner, G. (1990), S. 18; Friedländer, M. (1989), S. 128-131.
6 Vgl. Bruszt, L. (1990), S. 366-380; Szab6, M. (1995), S. 18.
7 Vgl. Royen, C. (1988), S. 28; Wallace, W. (1989), S. 6-8.
43

Republik Ungarn, der Wegfall des Monopols der kommunistischen Partei, die ersten
freien demokratischen Wahlen 19901 und die Verabschiedung einer neuen Verfassung,
in der die Zielsetzungen eines gesellschaftlichen Umbaus festgelegt wurden. Die
Regierungsvertreter bekennen sich darin zu den Grundprinzipien eines demokratischen
Rechtsstaats (§ 2 Abs. 1) und zum wirtschaftlichen Ordnungsprinzip der Marktwirt-
schaft (§ 9 Abs. 1).2

Parallel zu den veränderten Einstellungen hinsichtlich des zu erreichenden Wirt-


schaftssystems wurden 1988 und 1989 in einem bis dahin nicht bekannten Ausmaß die
Grundlagen des wirtschaftlichen HandeIns liberalisiert. Dazu zählen nicht nur die
Liberalisierungen im Lohn-, Preis- und Außenhandelsbereich, sondern auch Flexibili-
sierungen im Bereich staatlicher Planvorgaben und des Kapitalmarkts. 3 Besonders
hervorhebenswert ist dabei die Verabschiedung von detaillierten Gesetzesgrundlagen
für das Gesellschaftsrecht und die Investitionsgesetzgebung. Dabei erfolgte eine
Anlehnung an deutsche und österreichische Gesetze bzw. EG-Richtlinien. 4 Darüber
hinaus kam es bereits zu Zeiten der Regierung der kommunistischen Partei zu den
ersten Gesetzen für die Durchführung der Privatisierung der Staatsbetriebe und zur
Gründung der Börse. 5 Die Privatisierung wurde jedoch in den folgenden Jahren durch
Gewinnerwartungen und Bestrebungen hinsichtlich des Arbeitsplatzerhalts behindert.
Es gibt zwar zahlreiche gesetzliche Grundlagen und Programme für die Privatisie-
rung, jedoch ist eine konsequente Zielverfolgung bis Mitte der 90er Jahre nicht zu
erkennen. 6 Eine Ursache ist darin zu sehen, daß bereits Ende 1992, als erst 20% der
Staatsunternehmen privatisiert worden waren, die attraktiven Unternehmen, größten-

Vgl. Jeffries, I. (1993), S. 278; Hünerberg, R. (1990), S. 515.


2 Auszug aus dem Gesetz Nr. XX/1949 in der Fassung der Bekanntmachung vom 24.8.1990
(Verfassung der Republik Ungarn), in: Brunner, G., Schmid, K., Westen, K. (Hrsg.), Ungarn,
Teil I 1, 1. Lieferung, Juli 1991, S. 1-7; siehe auch o. V. (1990d), S. 1.
Zum Zusammenhang zwischen Wirtschaftssystem und politischem System siehe Leipold, H.
(1990b), S. 5-7.
Die Verfolgung dieser Ziele in der Hegemonialmacht Sowjetunion vollzog sich erst viel später,
nachdem trotz des Scheiterns in anderen osteuropäischen Staaten versucht wurde, eine sozialisti-
sche Marktwirtschaft einzuführen (vgl. Götz, R. (1992), S. 31-36; Lane, D. (1992), S. 50-52).
Vgl. Wass v. Czege, A. (1989), S. 114 f.
4 Vgl. Kuss, K.-J. (1991), S. 17 f.
5 Vgl. Apolte, T., Cassel, D. (1991b), S. 131; Ministerium für Internationale Wirtschaftsbeziehun-
gen (1994), S. 8 f.; o. V. (1990e), S. 7 f.
Zur Entwicklung der Veränderungen im Transformationsprozeß siehe auch Peter, W. (1993),
S. 212 f.
6
Vgl. Lösch, D. (1993), S. 115 f.; o. V. (1995c), S. 222 f.; o. V. (1995d), S. 43.
44

teils an ausländische Investoren, veräußert worden waren.! Für die folgenden Jahre
ließ daher das Interesse von Investoren aus westlichen Industrienationen an der
Privatisierung nach, da die verbleibenden staatlichen Unternehmen oft nicht inter-
essant genug für ausländische Direktinvestitionen waren bzw. vielfach die Fragen von
Altschulden und -lasten ungeklärt blieben. 2

Die Abbildungen 2 bis 5 zeigen die wichtigsten volkswirtschaftlichen Rahmendaten


Ungarns der letzten Jahre und im Vergleich mit anderen osteuropäischen Staaten in
zusammengefaßter Form. Darüber hinaus belegen sie die fehlenden Unterschiede in
den wirtschaftlichen Auswirkungen zwischen der graduellen und der Schockstrategie.
Vergleiche der zahlreichen Bewertungen dieser Abbildungen zeigen, daß Ungarn
Mitte der 90er Jahre nicht mehr den Spitzenplatz unter den Reformstaaten Osteuropas
einnimmt. Ungarn ist allerdings weiterhin Bestandteil der Gruppe osteuropäischer
Länder, die am reformfreudigsten und in bezug auf die Transformation des wirt-
schaftlichen Systems am weitesten fortgeschritten sind (Ungarn, Polen, Tschechien,
Slowenien und die Slowakei).3

Die Fortschrittlichkeit einzelner osteuropäischer Staaten drückt sich durch die Bereit-
schaft und Fähigkeiten aller betroffenen Wirtschaftssubjekte zum Transformations-
prozeß im jeweiligen Land aus. Abbildung 6 spiegelt die Fortschrittlichkeit zu Beginn
der 90er Jahre wider. 4

Ungarn hätte seine Spitzenstellung im osteuropäischen Transformationsprozeß Mitte


der 90er Jahre nicht verlieren müssen/ wenn von Anfang an eine konsequente Stabili-
sierungspolitik durchgeführt worden wäre. Nach den Zusammenbrüchen des zen-
tralgelenkten Planwirtschaftssystems in allen anderen osteuropäischen Staaten ist die
Haltung der ungarischen Regierung als zögernd zu bezeichnen. Damit ist nicht die
Politik der kleinen Schritte im Rahmen der graduellen Vorgehensweise gemeint. In

Vgl. o. V. (1993d), S. 355; o. V. (1993e), S. 24.


2 Siehe auch Kuss, K.-J. (1993), S. 108.
Zum Durchgriffsrecht bei Joint Ventures siehe Wortmann, B. (1995).
3 Vgl. o. V. (1996d), S. 413; o. V. (1996e), S. 162; o. V. (1995e), S. 401 f.; o. V. (1995t),
S. 261 f., 265 f.; o. V. (1993t), S. 141 f.; siehe auch Ratzinger, J. (1994), S. 25.
4 Siehe auch Cornelsen, D. (1993), S. 33.
5 Siehe auch o. V. (1995g), S. 1 f.
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progress (IRP) and real output growth output growth (average of percent change in
(average 1994-1996)1 1994-1996)2
47

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Ungarn

~ ~
Jugoslawien )

UdSSR
r--

~
~
gering hoch
ökonomisches Entwicklungspotential

Abb. 6: Osteuropäische Staaten: Vergleich unterschiedlicher Chancen zur System-


transformation 1

Ungarn wurde vielmehr die Chance ausgelassen, auf den bis dahin erreichten System-
veränderungen autbauend, einen radikalen Systembruch vorzunehmen. 2

Die derzeitigen wirtschaftlichen Probleme in Ungarn sind einerseits durch die hohe
Verschuldungssituation3 und durch das Zwillings defizit von Handels- und Leistungs-
bilanz begründet. Sinkende Reallöhne und die Auswirkungen des Sparprogramms
werden nur ein geringes Wachstum in den nächsten Jahren erwarten lassen, so daß
auch die Arbeitslosenquote, zur Zeit rund 9%,4 nur in begrenztem Ausmaß zurück-

Kraljic, P. (1990), S. 19.


2 Siehe auch Apolte, T., Cassel, D. (1991b), S. 131; Kosla, J. (1995), S. 240; o. V. (1995h),
S. 6; o. V. (1994c), S. 463 f.; Jeffries, I. (1993), S. 290.
3 Vgl. Zhang, S. (1994), S. 142 f.; Klett, B. (1993), S. 39.
4 Schätzwert der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) für
1997 (0. V. (1997a), S. 100).
48

gehen wird. Die Entwicklung der Inflation, derzeit rund 18% im Vergleich zum
entsprechenden Vorjahresmonat, 1 ist abhängig von der Entwicklung der Reallöhne
sowie preistreibenden Effekten durch Importzölle und steigende Energiepreise . Die
laufenden Abwertungen der ungarischen Währung, zur Zeit monatlich 0,9%,2 in
Kombination mit den sinkenden Reallöhnen bewirken eine Verbesserung der Wett-
bewerbsfähigkeit, so daß mit einer weiterhin steigenden Exporttätigkeit gerechnet
werden kann. 3

Die Erläuterung und Bewertung des ungarischen Reform- und sich anschließenden
Transformationsprozesses ist für das Verständnis der folgenden Stabilitätsuntersuchung
von essentieller Bedeutung, da die Bewertung der Stabilität in Abhängigkeit von den
Veränderungen des wirtschaftlichen Systems in Ungarn erfolgt. Für die Bewertung
der Joint Ventures, die in Ungarn gegründet worden sind, ist nicht nur die Entwick-
lung insgesamt, sondern sind im besonderen die Veränderungen der ungarischen
Investitionsgesetzgebung von großer Bedeutung, die im folgenden Abschnitt erläutert
werden.

2.2.3 Veränderungen der Rechtsgrundlagen für ausländische Direktinvestitionen in


Ungarn

Die Erläuterung der ungarischen Investitionsgesetzgebung ist notwendig, um die


Entwicklung der Joint Venture-Gründungen nachvollziehen und das Verhalten auslän-
discher Unternehmen bewerten zu können, denn trotz der im Vergleich zu anderen
osteuropäischen Staaten schlechteren wirtschaftlichen Daten (siehe Abbildung 2 bis 5)
kann Ungarn die meisten westlichen Investitionen ausländischer Unternehmen für sich

Jahresinflationswert November 1997 (vgl. o. V. (1997b), S. 164).


2 Die monatliche Abwertung betrug 1996 und in den 'ersten Monaten' des Jahres 1997 1,2% (vgl.
o. V. (1997c), S. 9 f.; o. V. (1997d), S. 21). Nach Angaben der Ungarischen Nationalbank ließ
die wirtschaftliche Lage Mitte 1997 zu, die monatliche Abwertung auf 1,1 % zu senken. Für Mitte
1998 wird erwartet, daß die seit Januar 1998 geltende monatliche Abwertung von 0,9% erneut
gesenkt wird.
3 Siehe auch Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (1996a),
S. 144-146; Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (1996b),
S. 158-161; International Monetary Fund (1996b), S. 78 f.; siehe auch o. V. (1994d), S. 45-47;
o. V. (l993d), S. 354 f.
49

in Anspruch nehmen.

Die Möglichkeiten für westliche Unternehmen, in Ungarn ein Joint Venture zu


gründen, ergaben sich prinzipiell seit der 1970 verabschiedeten Verordnung über
wirtschaftliche Vereinigungen. 1 Da aber darin keine rechtlichen Grundlagen hinsicht-
lich ausländischer Beteiligungen geregelt waren, gibt diese nur den Beginn der ungari-
schen Investitionsgesetzgebung wieder. 2 Das erste Investitionsgesetz wurde 1972
verabschiedet,3 so daß Ungarn nach Jugoslawien (1967) und Rumänien (1971) das
dritte Land in Osteuropa war, das Investitionen von ausländischen Unternehmen
ermöglichte. 4

Die Investitionsgesetzgebung muß im Zusammenhang mit dem Ablauf des ungarischen


Reform- und sich anschließenden Transformationsprozesses gesehen werden. Obwohl
das Kapitalengagement ausländischer Unternehmen durch die Investitionsgesetzgebung
legitimiert wurde, blieb die herrschende kommunistische Partei skeptisch gegenüber
ausländischen Beteiligungen. 5 Die für die ausländischen Investoren grundlegenden
Gesetze wurden zwar mehrfach liberalisiert, da der Druck durch die schlechte wirt-
schaftliche Situation Veränderungen erforderte und die jeweils geltenden rechtlichen
Vorschriften ausländisches Kapital nicht im gewünschten Ausmaß nach Ungarn fließen
ließen. Die Einstellung in der ungarischen Regierung änderte sich aber erst Ende der
80er Jahre, nachdem erkannt wurde, daß sich mit dem ausländischen Engagement
auch ungarische Ziele verwirklichen lassen. 6 Daher wurde zu Beginn des Trans-
formationsprozesses 1989 ein inzwischen mehrfach modifiziertes Gesetz verabschie-
det, das die Investitionstätigkeit ausländischer Wirtschaftssubjekte regele Es brachte

Vgl. Biicskai, T. (1973), S. 387.


2 Vgl. Dorst, H.-P. (1975), S. 93; Wörmann, C. (1982), S. 126.
Verordnung des Finanzministers NI. 28/1972 (X.3.) PM über die wirtschaftlichen Vereinigungen
mit ausländischer Beteiligung, geändert durch Verordnungen des Finanzministers NI. 7/1977
(V.6.) PM und Nr. 63/1982 (XI.16.) PM, in: Bundesstelle für Außenhandelsinformation,
Ungarische Wirtschaftskammer (1986), S. 116-124.
4 Vgl. Malecki, M. (1989), S. 224.
5 Siehe auch McMillan, C. H., Charles, D. P. S. (1974), S. 61; Ehrhardt, S. A. (1977), S. 108.
6 Vgl. Persfmyi, F. (1988), S. 4l.
7
Gesetz Nr. XXIV/1988 in der Fassung vom 22.12.1994 (Gesetz über die Anlagen von Aus-
ländern in Ungarn), in: Ministerium für Industrie und Handel (1994).
Wesentliche Modifizierungen wurden 1982, 1985, 1988, 1990, 1991 und 1994 vorgenommen.
Für die Beschreibung der ungarischen Investitionsgesetzgebung wird vereinzelt auf diese Ver-
änderungen Bezug genommen.
50

erheblich mehr Rechtssicherheit als die vor diesem Zeitpunkt geltenden Gesetze,
zumal viele Bereiche liberalisiert und die in mehreren Gesetzen aufgeteilten recht-
lichen Vorschriften zusammengefaßt wurden.!

Abgesehen von den im Investitionsgesetz für ausländische Investoren enthaltenen


Garantien haben durch § 6 des Investitionsgesetzes die Rechtsvorschriften in zwi-
schenstaatlichen Verträgen höhere Priorität als das Gesetz selbst. Dazu zählen bei-
spielsweise das Doppelbesteuerungs- 2 und das Investitionsschutzabkommen3 zwischen
Deutschland und Ungarn. Mit dem Abschluß des Investitionsschutzabkommens wurde
der Investitionsschutz auf eine völkerrechtliche Grundlage gestellt. Durch dieses
Abkommen wurden vor allem kleine und mittlere Unternehmen bessergestellt: da
diese im Vergleich zu Großunternehmen über weniger Verhandlungsmacht verfügen
und daher seltener in der Lage waren, günstigere Rahmenbedingungen durch Ver-
handlungen über die Investitionsvorhaben zu erzielen. Die Grundsätze des Investi-
tionsschutzabkommens finden sich seit 1989 in der ungarischen Investitionsgesetz-
gebung wieder. Die Inländerbehandlung5 wird bereits in der Präambel sowie in
zahlreichen Paragraphen ausgewiesen. Der Diskriminierung ausländischer Investoren
wird dadurch die Grundlage entzogen. Ferner werden der Enteignungsschutz bzw.
gegebenfalls anfallende Entschädigungszahlungen (§ 1)6 und Transfergarantien für
Kapital und Gewinne (§§ 32 f.y festgeschrieben. Das Investitionsschutzabkommen

Vgl. Bundesstelle für Außenhandelsinformation (1989), S. 5.


2
Abkommen vom 18. Juli 1977 zur Vermeidung der Doppelbesteuerung auf dem Gebiet der
Steuern vom Einkommen, Ertrag und Vermögen, in: Bundesminister der Justiz (1979a), S. 1031
und (1979b), S. 626-641; siehe auch Fischer, G. (1983), S. 56-83, 92-95.
3
Vertrag vom 30. April 1986 über die Förderung und den gegenseitigen Schutz von Kapital-
anlagen, in: Bundesminister der Justiz (1987a), S. 438 und (1987b), S. 439-445.
Neben dem Investitionsschutzabkommen sind Schutzmöglichkeiten für deutsche ausländische
Investitionen auch durch staatliche Garantien für Kapitalanlagen im Ausland (vgl. C&L Deutsche
Revision AG (1993a); C&L Deutsche Revision AG (1993b) (Zur Zeit ist die Fassung vom
November 1993 gültig.) und die Weltbankinstitution 'Multilaterale Investitions-Garantie Agentur
(MIGA)' (Übereinkommen zur Errichtung der Multilateralen Investitions-Garantie-Agentur, in:
Bundesminister der Justiz (1987c), S. 454 und (1987d), S. 455-484; siehe auch o. V. (1990f),
S. 387 f.) gegeben.
Das Investitionsschutzabkommen wurde zwar erst 1986 zwischen Deutschland und Ungarn
geschlossen, es gilt jedoch rückwirkend zum 1.1.1973 und deckt damit sämtliche Investitionen
deutscher Unternehmen in Ungarn ab.
4
Vgl. Boie, H. H. (1986), S. 10.
5 Siehe auch Ebenroth, C. T., Grashoff, D. (1993), S. 10.
6 Siehe auch Bundesstelle für Außenhandelsinformation (1989), S. 5.
7
Die Transferbestimmungen gelten seit 1991 auch für Kapitalherabsetzungen.
51

weist darüber hinaus Schiedsklauseln für den Fall von Streitigkeiten aus.

Neben der Gültigkeit des Investitionsschutzes ist es bei der Gründung von Joint
Ventures vor allem wichtig zu wissen, weIche Beschränkungen es im Hinblick auf
Tätigkeit, Genehmigungsverfahren, Kapitalanteil, Rechtsformen und Steuervorschrif-
ten gibt. 1 Während der Tätigkeitsbereich von Joint Ventures in Ungarn zu Beginn der
Investitionsgesetzgebung auf Forschung und Entwicklung, Handel und Dienstleistun-
gen beschränkt war, können seit 1977 auch Gemeinschaftsunternehmen im Banken-
und Versicherungssektor sowie als Produktionsbetrieb gegründet werden. 2

Das Genehmigungsverfahren für Joint Ventures, nach seiner Einführung 1972 grund-
legend 1986 vereinfacht,3 wurde zu Beginn des Jahres 1989 für ausländische Min-
derheits- und Paritätsbeteiligungen aufgehoben. Die Gründung von Tochtergesell-
schaften ist seit 1989 erlaubt. Die Genehmigungspflicht dafür sowie auch für sonstige
ausländische Mehrheitsbeteiligungen, die ohnehin erst seit 1982 möglich sind, wurde
1991 aufgehoben. Seitdem ist es nur noch erforderlich, daß alle Gesellschaften, an
denen ausländische Unternehmen Kapital halten, bei der Gründung ins Firmenregister
eingetragen werden (rein konstitutiver Charakter). Auch eine Genehmigung der
Devisenbehörde ist nicht mehr erforderlich.

Die möglichen Rechtsformen von Joint Ventures werden durch das ungarische Gesell-
schaftsrecht vorgegeben. 4 Den Gründern stehen dabei die Rechtsformen der Offenen
Handelsgesellschaft, Kommanditgesellschaft, Gemeinsames Unternehmen, Wirt-
schaftliche Vereinigung, Gesellschaft mit beschränkter Haftung und die Aktiengesell-

Zur Beurteilung der Liberalisierungen der Investitionsgesetzgebung lagen für die vorliegende
Untersuchung neben den bereits zitierten Gesetzen noch folgende Gesetze vor: Gesetz Nr.
XXIV/1988 (Gesetz über die Anlagen von Ausländern in Ungarn), modifiziert durch die Gesetze
Nr. XLIV/1989, V/1990 und XCVIII/1990, in: Ministerium für Internationale Wirtschafts-
beziehungen (1991); Gesetz Nr. XXIV/1988 (Gesetz über die Investitionen der Ausländer in
Ungarn), in: Ungarische Wirtschaftskammer (1989); Weisung Nr. 5/1979 (p.K.1O.) PM des
Finanzministers zur Durchführung der Verordnung Nr. 28/1972 (X.3.) PM FinMin über die
Wirtschaftsvereinigung mit ausländischer Beteiligung, abgeändert durch Anordnung des Finanz-
ministers vom 13.12.1985 (SI 110/1985 PK. 14/PM), in: Bundesstelle für Außenhandelsinforma-
tion, Ungarische Wirtschaftskammer (1986), S. 125-130.
2 Vgl. Glasmacher, P. (1986), S. 106.
3 Vgl. Oechsler, W. A. (1989), S. 57-59; Persiinyi, F. (1989), S. 25.
4
Gesetz Nr. VI/1988 über die Wirtschaftsgesellschaften in der Fassung vom 23.12.1991, in:
Brunner, G., Schmid, K., Westen, K. (Hrsg.), Ungarn, Teil III 4 d, 9. Lieferung, Juni 1993,
S. 1-109; siehe auch Ebert, D., Pinh!r, J. (1997), S. 284-286.
52

schaft zur Auswahl. Bei der Gründung von Joint Ventures werden überwiegend die
Formen der Kapitalgesellschaften mit ihren begrenzten Haftungspflichten gewählt.!

Das Gebiet der Steuervorschriften ist der am häufigsten modifizierte Bereich der
Investitionsgesetzgebung. Die wesentlichsten Änderungen traten 1988 und 1989 im
Rahmen einer zweistufigen Steuerreform ein. Für die zu zahlende Unternehmens-
gewinnsteuer wurden in den vergangenen Jahren bis Ende 19932 zahlreiche Vergün-
stigungen für Joint Ventures eingeräumt. 3 Dazu zählen Ermäßigungen der Steuer-
schuld in den ersten zehn Jahren bis zum vollständigen Erlaß der Steuerschuld in
besonders förderungswürdigen Bereichen der ungarischen Wirtschaft. Hinsichtlich der
Steuervorschriften wurden ausländische Investoren durch die Vergünstigungen sogar
über das Prinzip der Inländerbehandlung hinausgehend bessergestellt.

Aufbauend auf der Erläuterung der ungarischen Investitionsgesetzgebung wird im


folgenden Abschnitt untersucht, welche Entwicklung die Gründung von Unternehmen
in Ungarn genommen hat, die sich ganz oder teilweise in ausländischem Besitz
befinden.

2.2.4 Entwicklung der Joint Venture-Gründungen in Ungarn

Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland hat neben der Österreichs schon
immer eine besondere Stellung für Ungarn eingenommen. In der Zeit vor der System-
transformation hatte nur die ehemalige Sowjetunion eine bedeutendere Stellung inne.
Während letztere, bedingt durch die Zusammenarbeit im Rahmen des Rates für
Gegenseitige Wirtschaftshilfe, wichtigster Handelspartner war, konnten die Handels-
beziehungen zwischen Deutschland und Ungarn nach dem Abschluß eines Abkom-
mens im Jahr 1974 über die wirtschaftliche, industrielle und technische Zusammen-

Vgl. Bir6, G. (1990a), S. 16; Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (1995), S. 34.
2 Vgl. o. V. (1993g), S. 478; o. V. (1992c), S. 24; siehe auch o. V. (1991d), S. 446 f.; Gad6, O.
(1989), S. 35.
3 Die hinsichtlich der Steuervergünstigungen über die Inländerbehandlung hinausgehende Besser-
steIlung ausländischer Investoren wird seit 1994 von der ungarischen Regierung nicht weiter-
verfolgt.
53

arbeit! deutlich ausgebaut werden. 2 Die fortschreitenden Liberalisierungen bildeten für


westliche Unternehmer eine Basis für das Vertrauen in den ungarischen Reform-
prozeß. Die Abkehr von sozialistischen Grundsätzen brachte, trotz der Rezentralisie-
rungen, neben dem Ausbau der Handelsbeziehungen auch eine steigende Zahl an
Unternehmenskooperationen. Bei diesen nicht nur länder-, sondern sogar systemüber-
greifenden 3 Kooperationen in Ungarn hielt Deutschland den Spitzenplatz. 4 Mit Beginn
des osteuropäischen Transformationsprozesses wurde die Stellung Deutschlands
aufgrund der Rolle als Handelspartner , wichtigem Investor, F örderer und Gläubiger
in den osteuropäischen Staaten und speziell in Ungarn als noch bedeutender beurteilt. 5
Diese Entwicklung hat auch Auswirkungen auf die Zahl gegründeter Joint Ventures.
Die Ergebnisse des Reform- bzw. sich anschließenden Transformationsprozesses
lassen sich an den Gründungszahlen ablesen (siehe Abbildung 7), die in Abhängigkeit
der markierten Phasen zu sehen sind. Etwa ein Viertel der Joint Ventures ist von
deutschen Unternehmen gegründet worden.

Die Gründungsjahre beginnen 1974, denn in diesem Jahr wurden in Ungarn die ersten
Ost-West Joint Ventures gegründet, darunter auch das erste Joint Venture mit deut-
scher Beteiligung, 6 nachdem die Abwendung von planwirtschaftlichen Prinzipien
begonnen hatte. Interessanterweise fallen die ersten Gründungen in die Zeit der
Rezentralisierung (1973 bis 1978). Aufgrund der ungewissen politischen Entwick-
lungen erschienen ausländische Engagements mit Kapital zum damaligen Zeitpunkt
sehr risikoreich. Somit müssen die (zukünftigen) Ertragsaussichten aus den getätigten
Investitionen von den wenigen beteiligten Unternehmen sehr hoch bewertet worden
sein.

Abkommen vom 11. November 1974 über die wirtschaftliche, industrielle und technische
Zusammenarbeit, in: Bundesminister der Justiz (1975a), S. 35 und (1975b), S. 36 f.
Verlängerung dieses Abkommens durch Bekanntmachung zum deutsch-ungarischen Abkommen
über die wirtschaftliche, industrielle und technische Zusammenarbeit, in: Bundesminister der
Justiz (1984), S. 923; siehe auch Levcik, F., Stankovsky, J. (1977), S. 149-167.
2 Vgl. Reichl, G. (1989), S. 2.
3 Für die systemübergreifenden Kooperationen wurde der Begriff 'intersystemar' geprägt.
4
Vgl. Losoncz, M. (1988), S. 17.
5
Vgl. o. V. (1996f), S. 221; o. V. (1996g), o. S.
Bei der Bewertung des Engagements deutscher Unternehmen, vor allem der internationalen
Unternehmen, muß allerdings berücksichtigt werden, daß im Verhältnis zur Gesamtsumme an
ausländischen Direktinvestitionen der Anteil für die osteuropäischen Staaten gering erscheint (vgl.
Jungnickel, R. (1993), S. 123).
6
Vgl. Wass v. Czege, A. (1979), S. 288.
54

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Commission for Europe (1993), S. 97; Alter, R., Wehrle , F . (1993), S. 128 f.; Messmann, S.
(1990), S. 475 ; 0 , V , (1990g), 0 , S,; Inotai, A. (1989), S. 22; Wass v. Czege, A. (1979),
S. 288; Biro, G. (1991), S. 9; Schönherr, O. (1991), S. 7; Biro, G. (1990a), S, 16; Biro, G.
(1990b), S . 12; o. V. (1990h), S. 1.
55

Für die 70er und 80er Jahre liegen genaue Daten über die Anzahl gegründeter Joint
Ventures vor. Das liegt an der Genehmigungspflicht, über die die beteiligten staatli-
chen Stellen die Gründungen verfolgen konnten. Die Errichtung von Ost-West Joint
Ventures ließ sich auch in westlichen Publikationen nachvollziehen. Dabei muß
berücksichtigt werden, daß die meisten Veröffentlichungen, unabhängig von den
Publikationen in Ungarn, in bezug auf Gründung, Fortführung oder Ausbau auf
freiwilliger Basis der beteiligten Partnerunternehmen beruhten und dadurch vermutlich
auf westlicher Seite keine vollständigen Joint Venture-Statistiken publiziert wurden. I

Die insgesamt als zögernd zu bewertende Haltung ausländischer Unternehmen bis


Ende der 80er Jahre läßt sich mit den Beschränkungen der Investitionstätigkeit, vor
allem bezüglich Tätigkeitsbereich und Kapitalanteil, und der sich dazu parallel lang-
sam entwickelnden Reformtätigkeit begründen. Viele der befragten Personen gaben in
den Interviews an, daß sie längst in den Markt eingetreten wären, wenn die Kontinui-
tät und Stabilität des Reformprozesses gewährleistet gewesen wäre. Die Anzahl der
Gründungen von Joint Ventures verlief daher nicht in dem gewünschten Maße, das
sich die ungarische Regierung durch die Reformtätigkeit erhofft hatte.

Der Boom an Joint Venture-Gründungen setzte mit Beginn des Transformations-


prozesses Ende der 80er Jahre ein. Mit den bedeutenden Liberalisierungsschritten der
Investitionsgesetzgebung war zwar ein deutlicher Anstieg der Joint Venture-Gründun-
gen zu konstatieren, aber gleichzeitig ergibt sich aus statistischer Sicht das Problem,
daß mit der schrittweisen Aufgabe der Genehmigungspflicht in Ungarn seit 1989 auch
die exakte Angabe gegründeter Gemeinschaftsunternehmen nicht mehr gegeben ist.
Die vorliegenden Statistiken sind nicht nur wegen der zugrundeliegenden Schät-
zungen, sondern auch wegen der unterschiedlichen, oft nicht bekannten 'Definitions-
breite' des Begriffs Joint Venture mit Vorsicht zu bewerten. Darüber hinaus basierten
auch die Veröffentlichungen in den osteuropäischen Publikationen in den vergangenen
Jahren auf den freiwilligen Angaben der entsprechenden Gesellschaften. 2 Abgesehen
von der Anfangseuphorie über die Gründung von Ost-West Gemeinschaftsunterneh-
men im Zusammenhang mit den politischen und wirtschaftlichen Umgestaltungen wird

Siehe auch Lambrecht, H. et al. (1990), S. 28.


2 Vgl. beispielsweise Ungarische Wirtschaftskammer (1990), S. 16; siehe auch United Nations/
Transnational Corporations and Management Division, Department of Economic and Social
Development, Economic Commission for Europe (1992), S. 38 f.
56

in den gängigen Fachzeitschriften und Zeitungen fast ausschließlich über Großunter-


nehmen berichtet, auch wenn es sich bei dem Großteil der in osteuropäischen Staaten
engagierten deutschen Unternehmen um kleinere und mittlere Unternehmen handelt.'

Abbildung 7 zeigt, daß ab dem Jahr 1992 keine genauen Angaben über die Gesamt-
zahl von Joint Ventures in Ungarn vorliegen. Die Angaben von Instituten und Regie-
rungspublikationen weisen zahlreiche Widersprüche auf. Sie haben aber gemeinsam,
daß der deutliche Anstieg der Gründungszahlen wie zu Beginn des Transformations-
prozesses abnahm. Neben der Entwicklung des wirtschaftlichen Wachstums und dem
Wettbewerb osteuropäischer Staaten um ausländische Investitionen 2 muß berücksichtigt
werden, daß mit der Abnahme politischer und wirtschaftlicher Risiken und der Libera-
lisierungen der Investitionsgesetze ausländische Unternehmen häufiger die Möglichkeit
in Betracht ziehen, mit eigenen Tochtergesellschaften in die Märkte einzutreten. Für
die zukünftige Entwicklung der Joint Venture-Zahlen lassen sich daher nur Vermutun-
gen anstellen, denn es liegen weder plausible statistische Werte vor noch haben
empirische Forschungen Tendenzen erkennen lassen (Kennzeichnug durch mehrere
gestrichelte Linien (mit Fragezeichen) in Abbildung 7).

Die Statistiken beinhalten auch zwei noch nicht angesprochene Probleme. Erstens
werden nur die Gründungen oder sogar die Absichtserklärungen über die Gründung
von Joint Ventures erfaßt und nicht deren tatsächliche Geschäftsaufnahme. Ein Teil
der Gemeinschaftsunternehmen wurde aber nur für den Eventualfall des Markteintritts
mit einer Kooperationsform geplant und hat nie eine Betriebsphase erreicht. Zweitens
werden die Auflösungen von Joint Ventures nicht erfaßt und verfälschen somit die
statistischen Werte.

Im Rahmen der Diskussion um die Geschwindigkeit des Transformationsprozesses


wurde festgestellt, daß die Bereitschaft ausländischer Investoren zunimmt, in ost-
europäischen Staaten zu investieren, wenn ein marktwirtschaftliches System konse-
quent eingeführt wird. Dabei ist zu vermuten, daß die Radikalität des Systembruchs
bei der Vorgehensweise mittels 'Big Bang' ausländische Direktinvestitionen fördert.
Im Vergleich zu allen anderen osteuropäischen Staaten hat Ungarn aber trotz der

Siehe auch Bir6, G. (1991), S. 9.


2 Vgl. Aschauer, W. (1995), S. 65.
57

graduellen Vorgehensweise eine wesentlich höhere Zahl an Joint Ventures zu ver-


zeichnen. Diese Entwicklung soll nicht im Widerspruch dazu gesehen werden, son-
dern ist vielmehr auf die höhere Stabilität im politischen Bereich und die bessere
Infrastruktur in Ungarn zurückzuführen.! Nachdem aber Polen und Tschechien in
bezug auf das politische Risiko inzwischen besser bewertet werden,2 ist zu erwarten,
daß die Investitionstätigkeit ausländischer Unternehmen in diesen bei den osteuropäi-
schen Staaten im Laufe der nächsten Jahre stärker zunehmen wird als in Ungarn.

Der euphorische Umgang mit der Anzahl gegründeter Joint Ventures im Rahmen von
ungarischen Publikationen wirft die im folgenden Abschnitt zu behandelnde Frage auf,
inwieweit sich die gegründeten Gemeinschaf1sunternehmen auf die ungarische Volks-
wirtschaft auswirken. Mit der Analyse der volkswirtschaftlichen Auswirkungen kann
die Anzahl der Joint Ventures in Ungarn somit relativiert werden.

2.2.5 Volkswirtschaftliche Auswirkungen von Joint Ventures

Aus den westlichen und osteuropäischen gesamtwirtschaftlichen Motiven ergeben sich


die Erwartungen, daß sich ausländische Investitionen positiv auf die osteuropäischen
Volkswirtschaften auswirken. Die Bedeutung des Joint Ventures als 'change agent'
wird dabei überschätzt. Bezeichnungen wie "marktwirtschaftliche Wunderwaffe"3 oder
"Keimzelle für Innovationen"4 geben die übersteigerten Wunschvorstellungen ost-
europäischer Regierungen wieder. Die Bedeutung des ausländischen Engagements im
Rahmen von Joint Ventures ist aber abhängig von den Ausgestaltungen der unter-
nehmensübergreifenden Kooperationen und der Sichtweise, wieviele Unternehmens-
formen unter dem Begriff Joint Venture zu subsumieren sind.

Zur Bewertung der volkswirtschaftlichen Auswirkungen lassen sich Zahlungsbilanz-,


Beschäftigungs- und Wachstumswirkungen, Veränderungen der Wettbewerbsbedingun-
gen, Umfang des Technologietransfers sowie sozio-kulturelle Auswirkungen unter-

Vgl. Schmieding, H. (1993), S. 21.


2 Vgl. o. V. (1996h), S. 120; o. V. (1996i), S. 112; o. V. (1996j), S. 120.
3 Dostal, A. W. T. (1991), S. 148.
4 Bald, J. (1995), S. 56.
58

scheiden. Empirische Untersuchungen darüber sind schwer durchzuführen, da der


Umfang aller tatsächlich aktiven Joint Ventures nicht genau ermittelt werden kann und
somit die gesamtvolkswirtschaftlichen Auswirkungen nur geschätzt werden können.
Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Gemeinschaftsunternehmen wird daher häufig
im Rahmen der Wirkung ausländischer Investitionstätigkeit auf allgemeiner Basis und
nicht auf Unternehmensebene bewertet.

Zu Beginn der ausländischen Investitionstätigkeit in den osteuropäischen Staaten sind


die Auswirkungen auf die Volkswirtschaft und damit auf die Zahlungsbilanz als
unbedeutend einzustufen.! Den Gemeinschaftsunternehmen sind aber zumindest den
Transformationsprozeß unterstützende, motivierende und auch initiierende Wirkungen
zu unterstellen. 2 Dabei haben die Wirtschaftspolitiker grundsätzlich das Ziel zu
verfolgen, daß nicht Anreize für ausländische Direktinvestitionen, sondern vielmehr
ein Ordnungsgefüge mit attraktiven Rahmenbedingungen geschaffen wird, das die in-
und ausländische Investitionstätigkeit anregt. 3 So haben sich die Auswirkungen auf die
Zahlungsbilanz, vor allem auf die Kapitalbilanz, seit dem Boom von Joint Venture-
Gründungen zu Beginn des Transformationsprozesses durch die ausländischen Kapital-
transfers von jährlich rund 2 Milliarden DM Anfang der 90er Jahre deutlich
verstärkt. 4 Wenn auch mit der angestrebten Konvertibilität der ungarischen Währung
Abflüsse in Form von Gewinnen und Dividenden zunehmen werden, kann dennoch
durch die geplanten Erweiterungs- und Reinvestitionen davon ausgegangen werden,
daß der positive Einfluß auf die Kapitalbilanz in den kommenden Jahren durch die
prognostizierten Investitionen anhalten wird.

Vgl. Inotai, A. (1989), S. 23.


2
Vgl. Dörrenbacher, H. (1992a), S. 80.
3
Vgl. Fischer, S., Gelb, A. (1991a), S. 78; Knieper, R. (1993), S. 909.
4
Vgl. Weise, C. et al. (1997), S. 120-122; Donges, J. B., Wieners, J. (1994), S. 131; siehe auch
United Nations/Economic Commission for Europe (1991), S. 10I.
Auf eine genaue Darstellung der Entwicklung der ausländischen Direktinvestitionen sowie auf
eine grafische Aufbereitung wird verziehet, da für die Vergleiche der verschiedenen Untersu-
chungsergebnisse oder staatlichen Veröffentlichungen die Zeitpunkte der Erstellung der Statistiken
und der Messung des Umfangs ausländischer Direktinvestitionen nicht bekannt sind, um die zur
Umrechung der verschiedenen Währungsangaben erforderlichen Wechselkurse zu bestimmen.
Siehe aber auch United Nations/Economic Commission for Europe (1994), S. 86 f.; United
Nations/Economic Commission for Europe (1993), S. 96 f.; Alter, R., Wehrle, F. (1993),
S. 129 f.; Schönherr, o. (1991), S. 7; Messmann, S. (1990), S. 475 f.; Bir6, G. (199Ob), S. 12;
o. V. (1990g), o. S.; Inotai, A. (1989), S. 22; Wass v. Czege, A. (1988b), S. 14.
59

Im Rahmen der Privatisierung, auch bei der Konversion der Rüstungsindustrie, wurde
ausländischen Investoren eine hohe Bedeutung beigemessen. Dabei ging es nicht nur
darum, das Ziel der Überführung des staatlichen in privates Eigentum zu erreichen,
sondern auch um die Einkünfte aus dem Verkauf staatlicher Unternehmen. Immerhin
flossen rund ein Drittel der ausländischen Direktinvestitionen im Rahmen der Pri-
vatisierung nach Ungarn (rund 4 von 13 Milliarden US-DoIIar).l Abgesehen vom
Investitionsvolumen bleibt festzuhalten, daß durch ausländische Investitionen die
Privatisierung und Aufteilung bestehender staatlicher Großunternehmen vorangetrieben
wurde. 2

Neben den Auswirkungen von Direktinvestitionen auf volks- und betriebswirtschaft-


licher Ebene, auch im Rahmen der Privatisierung, hat der Zufluß an ausländischen
Direktinvestitionen noch einen anderen Vorteil. Der Umfang an getätigten Investitio-
nen wird von ungarischen Reformpolitikern als Erfolg im Verlauf der Umgestaltungs-
bemühungen interpretiert und ermöglicht finanzielle Transferleistungen ausländischer
Regierungen und Institutionen.'

Die Auswirkungen durch Ost-West Joint Ventures auf Beschäftigung und volkswirt-
schaftliches Wachstum haben nur geringe Bedeutung. Sie erscheinen sogar unbedeu-
tend, wenn gleichzeitig die Entlassungen von Beschäftigten und der Rückgang der
Produktion durch den Transformationsprozeß insgesamt in die Betrachtung einbezogen
werden. Da aber 60% der ausländischen Direktinvestitionen im Bereich des produzie-
renden Gewerbes getätigt wurden, liefern aller Voraussicht nach die in Betrieb ge-
nommenen Joint Ventures einen 'positiven nicht überzubewertenden Beitrag zur
wirtschaftlichen Gesundung. '4

Auch die ExportIeistung von Joint Ventures ist nur sehr schwer zu beurteilen. Wäh-
rend der Exportanteil gegen Ende der 80er Jahre als unbedeutend eingestuft werden
kann,s werden heute rund 70% der ungarischen Exporte von Unternehmen vorgenom-

Vgl. o. V. (1996g), o. S.
2 Vgl. Bald, J. (1995), S. 5I.
3 Vgl. o. V. (1996k), S. 222.
4
Vgl. o. V. (1993d), S. 354; o. V. (1993h), S. 67.
5 Siehe auch Wass v. Czege, A. (1988b), S. 14.
60

men, an denen ausländische Unternehmen zumindest teilweise beteiligt sind.! In die


Bewertung, wie sich die Direktinvestitionen auf die Handelsbilanz auswirken, müssen
auch die zunehmenden importsubstituierenden Wirkungen der inländischen Unter-
nehmenstätigkeit berücksichtigt werden.

Die Wettbewerbswirkung von Gemeinschaftsunternehmen wurde bereits bei der


Abgrenzung des Begriffs Joint Venture erläutert. 2 Abhängig von der Aufteilung
bestehender MonopolsteIlungen ist eine positive Wettbewerbswirkung von Joint
Ventures denkbar. Tritt dagegen an die Stelle eines bisherigen Staatsunternehmens
lediglich ein Gemeinschaftsunternehmen, so ist zumindest in diesem Tätigkeitsbereich
keine Verbesserung des Wettbewerbs möglich. Die Bildung von Oligopolen oder
Monopolen durch Ausscheiden von Marktteilnehmern könnte durch die in der Regel
effizientere Arbeitsweise von Joint Ventures, im Vergleich zu den von Bürokratie
geprägten Staatsunternehmen, begünstigt werden.

Wenn auch die volkswirtschaftlichen Auswirkungen von ausländischen Direktinvesti-


tionen teilweise als geringer einzustufen sind als die ungarischen Publikationen den
Eindruck vermitteln, lassen die Investitionen jedoch einen Multiplikatoreffekt erwar-
ten, bei dem durch folgende Investitionen die positiven volkswirtschaftlichen Aus-
wirkungen der ausländischen Investitionstätigkeit verstärkt werden. 3

In den letzten bei den Abschnitten dieses Kapitels wurde bereits verdeutlicht, daß es
nicht mehr genau möglich ist, die Anzahl aller Joint Ventures anzugeben. Im folgen-
den letzten Abschnitt des zweiten Kapitels wird daher erläutert, was die Grund-
gesamtheit für die empirische Untersuchung beinhaltet und wie daraus die Untersu-
chungsgesamtheit abgeleitet wurde.

Vgl. o. V. (19961), S. 464; o. V. (1996g), o. S.


2 Siehe Abschnitt 2.1.2.1, S. 19 f.
3 Siehe auch Dörrenbacher, H. (1992b), S. 140; Dmochowski, A. (1995), S. 306; Holtbrügge, D.
(1992), S. 154.
61

2.2.6 Herieitung der Untersuchungsgesamtheit

Aufbauend auf der Analyse von Joint Venture-Gründungen stellte sich die Frage, wie
die Auswahl der zu befragenden Unternehmensvertreter gestaltet werden sollte. Die
Auseinandersetzung mit den Statistiken zeigte, daß nicht die Auswahl selbst das
Hauptproblem war. Die entscheidende Schwierigkeit bei der Durchführung der
empirischen Erhebung dieser Arbeit lag in der Suche nach Gesprächspartnern bzw.
vorgelagert nach Adressen deutscher Unternehmen, die in Ungarn ein Joint Venture
im gewünschten Zeitraum gegründet haben. Ziel war es, diejenigen Unternehmen zu
ermitteln, die bereits in den vergangenen Jahren oder Jahrzehnten in Ungarn mit
einem Joint Venture in den Markt eingetreten waren, um die Einflüsse des Trans-
formationsprozesses auf die Stabilität von Gemeinschaf1sunternehmen erforschen zu
können. Die Grundgesamtheit umfaßt daher alle Joint Ventures mit deutscher Be-
teiligung, die zwischen 1974 und 1992 in Ungarn gegründet wurden. Obwohl öffent-
liche Institutionen hunderte gegründeter Joint Ventures in osteuropäischen Staaten mit
deutscher Beteiligung angeben, bereitete die Beschaffung von Adressenmaterial große
Schwierigkeiten. Als Quellen dienten Publikationen der Ungarischen Wirtschafts-
kammer ,1 der deutschen Auslandshandelskammern, 2 Angaben aus den Informations-
systernen westdeutscher3 Industrie- und Handelskammern 4 sowie Erfahrungs- und
Tagungsberichten/ Recherchen beim Handelsblatt, den Nachrichten für Außenhandel,
der Süddeutschen Zeitung und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und nicht ver-

Vgl. beispielsweise Hungarian Chamber of Commerce (1991); Ungarische Wirtschaftskammer


(1990).
2 Vgl. beispielsweise Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (1995).
Allerdings ist nur ein Teil der in osteuropäischen Ländern aktiven deutschen Unternehmen in den
deutschen Auslandshandelskammern als Mitglied registriert. So waren z. B. nach Angaben der
Deutsch-Polnischen Industrie- und Handelskammer in Polen 1995 schätzungsweise 4.000 bis
5.000 deutsche Firmen 'präsent', von denen aber lediglich 10% in den Mitgliedslisten aufgeführt
wurden.
Adressenmaterial von deutschen Unternehmen aus den fünf neuen Bundesländern wurde nicht in
die Suche eingeschlossen, da diese unter ähnlichen politischen und wirtschaftlichen Strukturen wie
die Unternehmen in anderen osteuropäischen Staaten tätig waren.
4
Von den 69 westdeutschen Industrie- und Handelskammern stellten 38 Kammern insgesamt 3.562
Adressen von Unternehmen zur Verfügung, die Wirtschaftsbeziehungen mit Ungarn unterhalten.
Die anderen Kammern begründeten ihre ablehnende Haltung mit veralteten Datenbeständen (2)
und fehlender Erfassung des Engagements ihrer Mitglieder in osteuropäischen Staaten (1). 22
gaben kein Adressenmaterial heraus und bei 6 Industrie- und Handelskammern konnten wegen des
beschränkten Budgets die gebührenpflichtigen Adressenlisten nicht beschafft werden.
5
Vgl. beispielsweise Bischof, H. (1987); Oechsler, W. A. (1988); Deutsche Gruppe der Interna-
tionalen Handelskammer (1990); Benedek, T. (1991).
62

öffentIichtes Material der Handelsabteilung der Ungarischen Botschaft, so daß ins-


gesamt 417 Joint Ventures in Ungarn ermittelt werden konnten, an deren Gründung
deutsche Unternehmen im gewünschten Zeitraum beteiligt waren.

Für die Analyse der ermittelten Grundgesamtheit war es von großer Bedeutung, daß
es sich um Joint Ventures im Sinne dieser Arbeit handelt, an denen neben (minde-
stens) einem deutschen Unternehmen (mindestens) ein ungarisches Unternehmen
beteiligt ist. Dadurch mußten anschließend die Gemeinschaftsunternehmen ausgegrenzt
werden, die zwar in Ungarn gegründet wurden, an denen aber diese Beteiligungsvor-
aussetzungen fehlten (15 Joint Ventures). Darüber hinaus konnte ein weiterer Teil der
aufgeführten Unternehmen nicht berücksichtigt werden, da sich herausstellte, daß
vielfach von ungarischen Institutionen der Begriff Joint Venture nicht im Sinne dieser
Arbeit gebraucht wurde (13 Joint Ventures). Bei der genauen Analyse der zu befra-
genden Unternehmen wurden die Unternehmen ausgeschlossen, bei denen ersichtlich
war, daß sie doch nicht mit einem Joint Venture in Ungarn aktiv sind bzw. waren und
nur durch weite Joint Venture-Definitionen in die jeweiligen Adressenlisten aufgenom-
men wurden. Mit 'weiter' Definition ist nicht die in der vorliegenden Arbeit aufge-
zeigte Einteilung in die weite und enge Joint Venture-Definition gemeint,l sondern
vielmehr die darüber hinausgehende Sichtweise von Joint Ventures als Sammelbegriff
für Kooperationen, die auf das Vorliegen von gemeinsamer Risiko- und Führungsver-
antwortung als kennzeichnendes Kriterium verzichtet. Voruntersuchungen der er-
mittelten Joint Ventures haben ergeben, daß teilweise Tochtergesellschaften, Handels-
beziehungen, Installationsarbeiten, Lohnveredelungen und Portfolioinvestitionen
deutscher Unternehmen sowie Tochterunternehmen von Gemeinschaftsunternehmen,
an denen deutsche Unternehmen beteiligt sind, unter dem 'Sammelbegriff' Joint
Venture einbezogen waren. 2 Es darf in diesem Zusammenhang angezweifelt werden,
daß die Verwendung des Begriffs Joint Venture in ungarischen Veröffentlichungen für
ausländische Tochtergesellschaften nur einfachheitshalber3 erfolgt. Diese ungarische
Auffassung ist zwar richtig, da der Informationsbedarf ausländischer Unternehmen
hinsichtlich rechtlicher Regelungen und länderspezifischer Bedingungen unabhängig
vom Ausmaß der ausländischen Beteiligung geworden ist, seitdem ab 1991 beide

Siehe Abschnitt 2.1.1, S. 13-15.


2 Siehe auch Cilento, M. (1993), S. 151; Lingelsheim-Seibecke, W. v. (1974), S. 20.
3 Vgl. Ungarische Wirtschaftskammer (1990), S. 16.
63

Typen ausländischer Direktinvestitionen gleich behandelt werden. 1 Die Verwendung


einer solchen weiten Joint Venture-Definition ermöglicht aber auch die Aufbesserung
des ungarischen Images und untermauert die herausragende Stellung Ungarns in
Osteuropa beim Wettbewerb um ausländisches Kapital. Wenn tatsächlich, wie in den
ungarischen Statistiken ausgewiesen, viele westliche mit ungarischen Unternehmen
kooperieren, anstatt einen alleinigen Markteintritt in Ungarn zu wählen, deuten die
hohen Zahlen der Joint Venture-Gründungen trotz der schwierigen Lage durch den
Transformationsprozeß auf die Kooperationsfähigkeit ungarischer Unternehmen und
die Kooperationsmöglichkeiten in der ungarischen Wirtschaft hin.

Bei. den verbleibenden 389 Joint Ventures wurde zur Ermittlung der Untersuchungs-
gesamtheit versucht, detaillierte Informationen über die deutschen Partner zu erhalten.
Analysen mit Hilfe von Firmenverzeichnissen2 ergaben, daß nur noch 165 Joint
Ventures für weitere Untersuchungen zur Verfügung standen, da bei 58% der Ge-
meinschaftsunternehmen kein deutscher Partner ermittelt werden konnte, der hätte
befragt werden können. Die Auswertungen der Angaben über die Partnerunternehmen
lassen osteuropäische Veröffentlichungen über das Engagement westlicher Unterneh-
men mit Gemeinschaftsunternehmen erneut als zweifelhaft erscheinen. Zum Teil
wurden die Joint Ventures in die Kategorie 'unbekannt' eingeordnet, weil einerseits
die veröffentlichten Angaben nicht ausreichten, um dem aufgeführten deutschen
Partner eine Adresse zuzuordnen. Andererseits lassen Auflösungstatbestände, z. B.
Konkurs oder Aufkauf, eine Befragung unmöglich erscheinen. Als Hauptursache wird
aber vermutet, daß ein Großteil der Gemeinschaftsunternehmen in Osteuropa als
Schein- oder Briefkastenfirmen gegründet wurde. Um in den Genuß von Steuervor-
teilen zu kommen, haben (ungarische) Privatpersonen mit im Westen erwirtschafteten
Devisen Joint Ventures nur zum Schein gegründet. 3

Für die vorliegende Fragestellung verbleiben somit 165 deutsche Joint Venture-
Partner. Es wurden aber die Unternehmen herausgenommen, die dem Dienstleistungs-

Vgl. Hungarian Chamber of Commerce (1991), S. 17.


2 Vgl. Deutscher Adressbuch-Verlag für Wirtschaft und Verkehr GmbH (1995a); Deutscher
Adressbuch-Verlag für Wirtschaft und Verkehr (1995b); Verlagsbetriebe Walter Dorn GmbH &
Co. KG (1990), Band I und Band 11; Verlag Hoppenstedt GmbH (1995), Band 1 und Band 2;
Verlag Hoppenstedt & Co. (1991), Band 1 und Band 2; Kompass Deutschland Verlags- und
Vertriebsgesellschaft mbH (1994), Band 3 und Band 4.
3 Vgl. Gabrisch, H. (1991), S. 14; siehe auch Deutsche Bank (1991), S. 105.
64

sektor! und der Bauwirtschaf1 zuzuordnen sind, weil diese Unternehmen durch fehlen-
de Produktionsanlagen im Vergleich zum produzierenden Gewerbe ein relativ geringes
Investitionsrisiko haben. Außerdem wurden die Unternehmen der Textilbranche in den
weiteren Vorbereitungen der Interviews nicht berücksichtigt, da deren Investitionen in
ausländischen Märkten überwiegend aus Kostenreduzierungsgründen vorgenommen
werden und die Verlagerungen nach Osteuropa, inzwischen auch innerhalb der ost-
europäischen Staaten selbst, nahezu unabhängig von den politischen und wirtschaftli-
chen Umgestaltungen sind. 2

Für die Untersuchung der Stabilität von deutsch-ungarischen Joint Ventures wurden
insgesamt 62 Unternehmen in Erfahrung gebracht, bei denen im Jahre 1996 persönli-
che Interviews angestrebt wurden. Bei der Terminvereinbarung stellte sich wiederum
heraus, daß 17 Unternehmen kein Joint Venture betreiben, sondern mit Tochtergesell-
schaften, anderen Kooperationsformen oder sogar lediglich Handelsbeziehungen in
Ungarn aktiv waren. Außerdem konnten jeweils 2 Unternehmen nicht berücksichtigt
werden, die aufgrund unterschiedlicher Namensverwendung doppelt erfaßt bzw.
aufgelöst waren.

Somit ergab sich eme Untersuchungsgesamtheit von 41 Unternehmen. Von diesen


lehnten 12 eine Beteiligung an den Interviews ab, so daß letztendlich 29 Unternehmen
befragt wurden (71%). Bei 21 Unternehmen wurden Tiefeninterviews geführt, die
mindestens eine Stunde und bis zu drei Stunden dauerten. Bei 8 Unternehmen wurden
Erkenntnisse durch Telefoninterviews gewonnen, die durchschnittlich eine halbe
Stunde dauerten. Unterstützt wurde die empirische Untersuchung ferner durch zahlrei-
che Expertengespräche mit Vertretern von deutschen, ost- und westeuropäischen
Institutionen. Dazu zählen Expertengespräche mit Vertretern von Unternehmens-
beratungen, die sich in osteuropäischen Staaten mit ihren Beratungen intensiv engagie-
ren sowie mit Vertretern von Auslandshandelskammern, ungarischen Behörden, die
im Zusammenhang mit der Gründung und Fortführung von Joint Ventures Entschei-

Der Dienstleistungsbereich im Sinne von privaten Dienstleistungen von Unternehmen umfaßt


Kreditinstitute und Versicherungsgewerbe, Transportwesen, Business Services (Ingenieurieistun-
gen, Marktforschung, Unternehmens- und Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung, Werbung),
Telekommunikation und Nachrichtenübermittlung, Handel, Medien und Gastronomie (vgl.
Mößlang, A. M. (1995), S. 10).
2 Siehe auch o. V. (1995i), S. 165 f.
65

dungen zu treffen hatten, Wettbewerbsbehörden und (Chef-) Redakteuren praxisnaher


Informationsbroschüren und Zeitschriften mit Osteuropabezug.

Aufgrund der im Abschnitt 2.2.4 erläuterten Problematik der statistischen Erfassung


von Joint Ventures kann die vorliegende Arbeit die Kriterien einer repräsentativen
Untersuchung nicht erfüllen. Durch die eingeschränkten Möglichkeiten, zunächst
Adressen relevanter Untersuchungseinheiten und später Gesprächspartner zu finden,
trägt die Untersuchung explorativen Forschungscharakter .1

Nach der Erläuterung der theoretischen und empirischen Grundlagen in diesem


Kapitel ist es im nachfolgenden dritten Kapitel notwendig, die Eigenschaft der Stabili-
tät als Merkmal von Joint Ventures zu erforschen und einen geeigneten Bezugsrahmen
aufzubauen.

Siehe auch Becker, F. G. (1993), S. 117 f.; Wollnik, M. (1977), S. 43-47.


Zum Zusammenhang zwischen Heuristik und explorativen Untersuchungen siehe Kubicek, H.
(1977), S. 25 f.
67

3. Stabilität als Eigenschaft von Joint Ventures

3.1 Systemtheoretische Interpretation von Joint Ventures

Eine Auseinandersetzung mit der Stabilität von Joint Ventures in osteuropäischen


Staaten erfordert die Untersuchung des Begriffs der Stabilität, da der "semantische
Hof"l dieses Wortes eine Vielzahl an Definitionen und daher auch Untersuchungs-
möglichkeiten bietet. Damit ist der Umfang an Bedeutungen und Meßmöglichkeiten
gemeint, die unter Stabilität verstanden werden, z. B. Dauerhaftigkeit, Strapazier-
fähigkeit, Unempfindlichkeit oder Widerstandsfähigkeit. Um eine geeignete Inter-
pretation für die vorliegende Fragestellung entwickeln zu können, wird in diesem
Kapitel zunächst der theoretische Ansatz diskutiert, der für die Stabilitätsuntersuchung
geeignet erscheint. Als Grundlage für die Erklärung der Stabilität von Joint Ventures
wird dabei auf systemtheoretische Erkenntnisse zurückgegriffen.

Die Systemtheorie bietet als Metatheorie allgemeine Erklärungen über Systeme, vor
allem über deren Strukturen und Verhaltensweisen,' wird aber auch fachbezogen in
verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen angewendet, so auch in den Wirtschafts-
wissenschaften. 3 Die Grundlage bildet das Konzept der allgemeinen Systemtheorie,4
die sich in Abhängigkeit zunehmender Berücksichtigung der Umwelt im Zeitablauf zu
einer kybernetischen Systemtheorie entwickelte. 5 Die kybernetische Systemtheorie ist
dadurch charakterisiert, daß das Gedankengut der Kybernetik, "die allgemeine,
formale Wissenschaft von der Struktur, den Relationen und dem Verhalten dyna-
mischer Systeme, "6 in die allgemeine Systemtheorie übertragen wurde. Kybernetische
Systemauffassungen, 7 auf denen auch die vorliegende Untersuchung basiert, tragen zur
Erklärung und Gestaltung dynamischer Systeme bei. 8 Für die Anwendung dieser
Auffassungen in der vorliegenden Untersuchung ist es notwendig, daß ein Joint

Hauschildt, J. (1975), s. 279; siehe auch Kroeber-Riel, W. (1969), S. 58 f.; Rohracher, H.


(1988), S. 362-365.
2 Vgl. Meffert, H. (1971), S. 176.
3 Vgl. Baetge, J. (1977), S. 510 f.
4
Vgl. Bertalanffy, L. v. (1949), S. 114 f.; Bertalanffy, L. v. (1973).
5
Vgl. Busse-Steffens, M. (1980), S. 11; Luhmann, N. (1985), S. 10.
6
Flechtner, H.-J. (1972), S. 10.
7 Siehe auch Meffert, H. (1971), S. 190-195.
8 Vgl. Marr, R., Schuh, S. (1984), S. 983.
68

Venture oder allgemein em Unternehmen als System, vor allem als dynamisches
System betrachtet wird.

Das Untersuchungsobjekt der Systemtheorie ist das System, das als "Gesamtheie von
ELementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen2 bestehen oder hergestellt
werden können, "3 definiert wird, wobei die Elemente in irgendeiner Form geordnet
sind. Unter Elementen sollen die Bestandteile eines Systems verstanden werden, die
unter praktischen Gesichtspunkten als untersuchungswürdig angesehen werden, auch
wenn unter theoretischen Aspekten eine weitere Aufspaltung möglich erscheint. 4
Komplexe Systeme weisen in der Regel eine Vielzahl an Elementen auf. Daher
erscheint es sinnvoll, die Elemente in Subsystemen zur einfacheren Handhabung
zusammenzufassen. Die Beziehungen, die zwischen den Elementen bestehen, schaffen
eine bestimmte Ordnung und damit die Struktur eines Systems. 5

Durch die allgemeine Systemdefinition kann eine Vielzahl an Objekten als System
interpretiert6 werden. Daher werden mit Hilfe zahlreicher Klassifikationsmöglichkeiten
Systeme in Klassen eingeteilt. Die wesentlichen Klassifizierungsmöglichkeiten werden
in der Tabelle 1 wiedergegeben.

Neben der Aufspaltung von Systemen und damit einer internen Betrachtung ihrer
Elemente und den dazugehörigen Beziehungen ist es von herausragender Bedeutung,
inwieweit ein Zusammenhang zu der ein System umgebenden Umwelt berücksichtigt
werden muß. Unter Umwelt sollen "alle Systeme (verstanden werden, C. B.), mit
denen das betrachtete System in Interaktionsbeziehungen steht. "7 Bestehen keine
Beziehungen zur Umwelt, werden Systeme als geschlossen bezeichnet. Offene Syste-
me hingegen sind dadurch gekennzeichnet, daß Relationen zwischen einem System
und seiner Umwelt bestehen. 8 Dabei werden Materie, Energie und/oder Informatio-

Vgl. Iberall, A. S. (1972), S. 7, 393; Gharajedaghi, 1., Ackoff, R. L. (1985), S. 287 f.


2 Durch die Existenz der Beziehungen zwischen den Elementen wird ein System gegenüber einer
Menge von Elementen abgegrenzt (vgl. Brunnberg, 1., Kiehne, R. (1969), S. 605).
3
Flechtner, H.-I. (1972), S. 353.
4
Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 7-9.
5
Vgl. Flechtner, H.-J. (1972), S. 228; Ulrich, H. (1970), S. 105; Kosiol, E., Szyperski, N.,
Chmielewicz, K. (1965), S. 338 f.; Händle, F., lensen, S. (1974), S. 30 f.
6
Vgl. lensen, S. (1983), S. 13 f.
7
Busse-Steffens, M. (1980), S. 15; siehe auch Katz, D., Kahn, R. L. (1978), S. 124-128.
8 Vgl. Lehmann, H., Fuchs, H. (1971), S. 252.
~~~~e_h_u_n_g________________ l~~~~~~~_.::.~-~~~~~~~~~~~~~~~~-~~~~~~~~~-~~~~~~~-~~~~~~~~~-~~~~~~~-~~~~~~~-~~~~~~~~~-~_~~~~~~~~
~r~~~~~n_~n!~~~~~__________ -L~~~~~~_~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~_~~~~~t
~~~~_~~r_~:~~e~~~~~~~___ f~~~~~s~~_,::,~-~~~~~~~~~~~~~~~~-~~~~~~~~~~~~~~~~-~~~~~~~~~-~~~~~~~~~~~~~~~~-~~~~~~~-~~~~_~~~~l
Art der Beziehungen !materiell energetisch informationeIl sozial sachlogisch Anordnungsbeziehungen
------------------------~----------------------------- --------------------------------------------------------
Relevante Umwelt !wirtschaftlich technisch sozial politisch natürlich
------------------------~----------------------------- --------------------------------------------------------

~~g~~~~g~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~0
Art der primären Ziele
! Erzielung von Leistungen Einwirken auf Andere Zusammensein der Mitglieder
------------------------~----------------------------- --------------------------------------------------------

Komplexität i äußerst komplex < --------------------------------------------------------------------------------------- > einfach


~------------------------~------------------------------------------------------------------------------------- 0\
\Q
Grad der Zentralisation i zentralisiert < ------------------------------------------------------------------------------------ > dezentralisiert
------------------------~----------------------------- --------------------------------------------------------
Zeitabhängigkeit i statisch < ---------------------------------------------------------------------------------------------- > dynamisch
------------------------~-------------------------------------------------------------------------------------
Prozeßstrukturen i unverändert < -------------------------------------------------------------------------------------- > sich ändernd
------------------------~----------------------------- --------------------------------------------------------
Gebildestrukturen i unverändert < -------------------------------------------------------------------------------------- > sich ändernd
------------------------~-------------------------------------------------------------------------------------
Grad der Bestimmtheit !deterministisch < ______ m _ m m ________ m __ m n ___ m ______ m m __ m n ______ m ____ m m n > probabilistisch

Tabelle 1: Häufig verwendete Klassifizierungsmöglichkeiten von Systemen'

In Anlehnung an Haberfellner, R. (1975), S. 15-29; Ropohl, G. (1979), S. 68-74; Kosiol, E., Szyperski, N., Chmielewicz, K. (1965), S. 351;
Ulrich, H. (1970), S. 112-118; Fuchs, H. (1973a), Sp. 1622 f.; Marr, R., Schuh, S. (1984), S. 984 f.; Lindemann, P. (1983), S. 908 f.; Pampel,
J. (1993), S. 74 f.; Malik, F. (1979), S. 28; Beer, S. (1962), S. 27-33; Boulding, K. E. (1956), S. 202-205; Wieser, W. (1959), S. 76-87.
70

nen t aus der Umwelt aufgenommen, transformiert und an die Umwelt zurückgegeben. 2

Die Anwendung system theoretischer Erkenntnisse im Bereich der Betriebswirtschafts-


lehre seit Anfang der 70er Jahre 3 diente dem Zweck, Gestaltungs- und Lenkungs-
modelle für Unternehmen zu entwerfen. 4 Unternehmen und damit auch Joint Ventures
können als "produktiveS soziale6 Systeme"1 interpretiert werden. Diese Betrachtungs-
weise ist möglich, da die Elemente von Unternehmen bzw. Joint Ventures durch die
gegebenen Relationen8 eine Organisation bilden, 9 die durch Eingriffe nachhaltig
gestört und verändert werden kann. tO

Die Elemente des Systems Joint Venture hängen von der Art der Betrachtung ab.
Einerseits sind es Menschen undll/oder Betriebsmittel, andererseits können auch die
Tätigkeiten dieser Menschen, Betriebsmittel oder entsprechende Kombinationen
gemeint seinY Die große Zahl an möglichen Elementen macht ein Joint Venture zu
einem sehr komplexen Untersuchungsobjekt. Zur Analyse erscheint es daher an-
gebracht, die Vielzahl an Elementen zu Subsystemen zusammenzufassen. t3 Im Füh-
rungsbereich lassen sich beispielsweise die Subsysteme Planung, Controlling, Organi-
sation, Finanzen und Personalführung unterscheiden, im operativen Bereich die

Vgl. Klaus, G., Liebscher, H. (1976), S. 233.


2 Vgl. Grochla, E. (1970), S. 8 f.
3 Vgl. Ulrich, H. (1971), S. 43; Ulrich, H. (1970).
4 Vgl. Ulrich, H. (1971), S. 59 f.
5 Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 166; Malik, F. (1979), S. 28.
6 Vgl. Johnson, R. A., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. (1973), S. 12 f.; Ulrich, H. (1971), S. 47;
Ulrich, H. (1970), S. 162-165; Kiss, G. (1990), S. 30 f.; Luhmann, N. (1984), S. 15 f.
7 Ulrich, H. (1970), S. 134.
8
Die Beziehungen zwischen den Elementen lassen sich einteilen in einerseits "'arbeitsmäßig
notwendige Beziehungen'" (Ulrich, H. (1970), S. 157) und andererseits zwischenmenschliche
Beziehungen (vgl. Ulrich, H. (1970), S. 157 f.; Haberfellner, R. (1975), S. 13).
9 Zum institutionellen Organisationsbegriff siehe Kenter, M. E. (1985), S. 161.
10 Vgl. Malik, F. (1979), S. 27.
11 Systeme, die Menschen und technische Elemente enthalten, werden als sozio-technisch bezeichnet
(vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 19).
12 Vgl. AleweIl, K., Bleicher, K., Hahn, D. (1971), S. 159; Bleicher, K. (1971), S. 171;
Ulrich, H. (1970), S. 155-157; Baumann, E. (1978), S. 50-71.
13 Vgl. Bleicher, K. (1970a), S. 168-174; Hahn, D. (1996), S. 27 f.; Ulrich, H. (1970), S. 46-49;
Bleicher, K. (1970b), S. 114; Vieweg, W. (1974), S. 166 f.; Küpper, H.-U. (1994), S. 860 f.;
Kreikebaum, H. (1995), Sp. 2007; Horväth, P. (1994), S. 108 f.; Bleicher, K. (1970c), S. 4;
Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A. (1990), S. 284; Fuchs, H., Vieweg, W. (1974), S. 122.
71

Subsysteme Beschaffung, Produktion und Absatz. 1 Die tatsächliche Gesamtzahl an


Subsystemen bei Joint Ventures bestimmt sich nach dem Tätigkeitsbereich der unter-
nehmensübergreifenden Zusammenarbeit und dem Grad der Selbständigkeit eines Joint
Ventures.

Neben den Merkmalen produktiv und sozial weisen Joint Ventures ferner die System-
eigenschaften künstlich (von Menschen geschatIen), weitgehend konkret,2 äußerst
komplex,' weitgehend probabilistisch4 und prinzipiell veränderbar 5 auf. Eine weitere
wichtige Eigenschaft ist die OtIenheit, die sich durch zahlreiche Verbindungen zur
Umwelt des Joint Ventures ergibt. Die Beziehungen zur Umwelt sind durch die
Zielorientiertheit6 von Unternehmen begründet, primär 7 '''Leistungen' für die mensch-
liche Gesellschaft bereitzustellen. "8 Zwischen Unternehmen und der dazugehörigen
Umwelt findet daher ein ständiger Austausch mit Real- und Nominalgütern sowie
Informationen statt. 9 Die tatsächliche Anzahl dieser Beziehungen ist allerdings wesent-
lich kleiner, als die Zahl der möglichen Relationen (z. B. Zahl der Lieferanten,
Kunden und Mitarbeiter).l0

Die genaue Abgrenzung des Systems Joint Venture zur jeweiligen Systemumwelt
bereitet durch die Abhängigkeit von den beteiligten Muttergesellschaften Schwierig-
keiten. Durch die Beteiligung von mindestens zwei Unternehmen und deren Einflüssen
auf die Gemeinschaftsunternehmen stellt sich die Frage, ob die Muttergesellschaften
überhaupt als Systemumwelt zu bewerten sind. Dabei muß berücksichtigt werden, daß
die Grundlage einer Kooperation, auch bei Joint Ventures, die wechselseitigen Bezie-
hungen zwischen den Muttergesellschaften sind.1! Im Rahmen dieser Beziehungen
stellt jedes beteiligte Unternehmen einen Teil an Ressourcen für eine gemeinsame

Siehe auch Porter, M. E. (1985), S. 33-6l.


2 Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 27.
3 Vgl. Beer, S. (1962), S. 32 L
4 Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 24 L, 29; Beer, S. (1962), S. 27-33.
5 Vgl. Krieg, W. (1971), S. 29.
6 Vgl. Hahn, D. (1996), S. 16-18.
7 Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 20, 29.
8 Ulrich, H. (1970), S. 134.
9 Siehe auch Kosiol, E. (1968), S. 136-141; Picot, A. (1990), S. 6 L; Hahn, D. (1996), S. 9;
Fuchs, H. (1973b), S. 142.
10 Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 27, 29.
11 Siehe auch Amold, U. (1982), S. 189.
72

Zusammenarbeit zur Verfügung. Die Muttergesellschaften treten dabei vergleichbar


den Interaktionsbeziehungen im Absatz- oder Beschaffungsprozeß als nachfragende
bzw. anbietende Unternehmen auf. Die in diesen Prozeß eingebundenen Bereiche
bilden ein interorganisationales Zwischensystem, 1 das in seiner Gesamtheit als System-
verbund 2 bezeichnet wird. Alle einem solchen Systemverbund nicht zuordenbaren
Elemente und Beziehungen stellen demnach die Umwelt dar. Diese Betrachtung ist
auch bei einem Joint Venture möglich. Das als System charakterisierte Joint Venture
bildet nur einen Teil eines Systemverbunds. Letzterem sind weitere, als System
interpretierbare Bestandteile zuzuordnen. Dabei handelt es sich einerseits um die
Beziehungen, die jeweils als System betrachtet werden können,3 zwischen den Mutter-
geseIlschaften und dem gegründeten Gemeinschaftsunternehmen, andererseits aber
auch um die Beziehungen zwischen den beteiligten Muttergesellschaften. Für die
vorliegende Stabilitätsuntersuchung soll in diesem Sinne nicht nur das Joint Venture
allein erforscht werden, sondern auch durch die Beziehungen zwischen Joint Ventures
und den jeweiligen Muttergesellschaften alle anderen dem dazugehörigen System-
verbund zuordenbaren Systeme. Dadurch ergeben sich neben den bereits aufgezeigten
möglichen Subsystemen als weitere Subsysteme das Kommunikationssystem und das
einem Joint Venture zugrundeliegende Vertragssystem (siehe Abbildung 8).4

Nicht nur die bereits erläuterten Eigenschaften von Unternehmen, sondern vor allem
die Interpretation als dynamisches System ist als besonders wichtig anzusehen. Da
letztendlich alle Bestandteile von Unternehmen im Zeitablauf veränderbar sind, und
durch ständige Störungen und Anpassungen Unternehmen von einem 'Zustand'5 in
andere 'Zustände' übergehen, werden sie als dynamisch interpretiert,6 wobei al-
lerdings einige Teile durch eine nur sehr geringe Dynamik charakterisiert sind, da sie
sehr selten verändert werden, z. B. Unternehmensgrundsätze, interne Vorschriften
und Regelungen. 7 Die Dynamik von Systemen hat zur Folge, daß nicht nur durch

Siehe auch die Verwendung der Begriffe "aufgabenbezogenes Zwischensystem" (vgl. Meffert, H.
(1971), S. 185 f.; MiIler, E. 1., Rice, A. K. (1970), S. 52 f.) und "Koppelungssystem" (vgl.
AleweIl, K. (1971), S. 178 f.); siehe auch Luhmann, N. (1976), S. 220-239.
2
Siehe auch AleweIl, K. (1971), S. 179.
3
Vgl. Arnold, U. (1982), S. 21 f.; Pampel, 1. (1993), S. 72 f.
4
Vgl. Pampel, 1. (1993), S. 81.
5
Siehe auch Fuchs, H. (1976), Sp. 3827.
6
Siehe auch Ulrich, H. (1970), S. 158-161.
7
Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 13, 29.
73

~nisa~
~
operativer Bereich

Abb. 8: Subsysteme im Systemverbund eines Joint Ventures 1

Beziehungen zwischen den Elementen festgelegte statische Systemstrukturen analysiert


werden, sondern auch aus der Dynamik resultierende Prozesse und Verhaltensweisen. 2
Aufbauend auf den erläuterten Kennzeichen des Systems Joint Venture werden im
folgenden Abschnitt die Verhaltensweisen von Systemen aufgezeigt, um auf die
Stabilität von Joint Ventures eingehen zu können.

Die Abbildung zeigt beispielhaft mögliche Subsysteme eines Joint Ventures mit zwei Mutterge-
sellschaften. Die genaue Anzahl von Subsystemen ist von den jeweils übertragenen Aufgaben
abhängig.
2
Vgl. Becker, W. (1990), S. 297; Ulrich, H. (1970), S. 105 f.
74

3.2 Verhaltensweisen dynamischer Systeme

Das Verhalten von Systemen im Zeitablauf nimmt in der Systemtheorie eine be-
sondere Stellung ein. Grundlegende Voraussetzungen, Änderungen von Systemen im
Zeitablauf untersuchen zu können, sind die für Joint Ventures aufgezeigten kyberneti-
schen Eigenschaften der Dynamik und Offenheit, die eine Führung erfordern. Für die
Führung kybernetischer Systeme sind die Prinzipien der Steuerung, Regelung und
Anpassung bekannt.

Die Steuerung ist eine "Anweisung an ein Systemelernent, Störungen unmittelbar bei
ihrem Auftreten entgegenzuwirken. "1 Einem System werden dabei Ziele (Sollwerte)
und mögliche Verhaltensänderungen vorgeschrieben, um bei Störungen den lenkenden
Systemelementen sofort veränderte Verhaltensweisen zuzuordnen, damit eine Überein-
stimmung der Istwerte mit den Sollwerten erreicht wird. Typisch für steuernde
Vorgänge sind die bereits vor dem Eintritt der Störungen festgelegten Verhaltens-
änderungen. Das Ausmaß der jeweiligen Veränderungen richtet sich nach der Stärke
der Störung. Eine Darstellung der Wirkungsweise des Steuerungsmechanismus ist in
Abbildung 9 wiedergegeben.

Für Störungen gibt es zwei Ursachen/ die beide aus der Dynamik eines kyberneti-
schen Systems resultieren. Sie entstehen erstens durch externe Störungen aus der
Umwelt eines Systems, verursacht durch veränderte Umwelteinflüsse. Joint Ventures
in den osteuropäischen Staaten sind besonders externen Störungen ausgesetzt, da deren
Umwelt durch zahlreiche Veränderungen charakterisiert ist, z. B. durch ständige
Novellierungen der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung oder den Zusammenbruch
und Aufbau von Absatz- und Beschaffungsmärkten. 3 Zweitens entstehen Störeinflüsse
in Form von internen Störungen im System durch Änderungen der Verhaltensweisen
der Elemente selbst. Durch die Verwendung der erweiterten Sichtweise des System-

Baetge, J. (1974), S. 24.


2
Vgl. Baetge, 1. (1974), S. 45.
3
Neben den starken Umwelteinflüssen haben auch Unternehmen Möglichkeiten, gestaltend auf die
Umwelt einzuwirken (interaktionales System-Umwelt-Verhältnis), z. B. Veränderungen des
Konsumentenverhaltens durch Einsatz verschiedener Maßnahmen des Marketing-Mix oder
Eingriffe in die Wettbewerbsstruktur durch Kartellabsprachen oder Veränderung der Anbieter-
struktur (z. B. durch Aufkauf oder Fusion). Zur Beeinflussung der Umwelt durch Unternehmen
siehe Cyert, R. M., March, 1. G. (1963), S. 119 f.; Berger, U., Bernhard-Mehlich, I. (1995),
S. 150 f.
75

Sollwert
(Vorgabe)

Störgröße Stellgröße Steuergröße


Steuer- Steuer- ...
einrichtung
1 strecke
J
(lenkendes (zu lenkender
(Anweisung) (Istwert)
Systemelernent) Prozeß)

Abb. 9: Steuerung!

verbunds müssen die internen Störungen in solche engeren und weiteren Sinnes
getrennt werden. Interne Störungen im engeren Sinne entstehen nur im System Joint
Venture, beispielsweise Veränderungen durch Lernprozesse der in einem Joint Ven-
ture beschäftigten Personen. Interne Störungen im weiteren Sinne entstehen dagegen
durch die im Kooperationssystem berücksichtigten Beziehungen zu den Muttergesell-
schaften, z. B. durch veränderte Verflechtungen im Leistungserstellungsprozeß oder
Veränderungen der Koordination zwischen den Gesellschaften. Bei Joint Ventures in
osteuropäischen Staaten haben die Partnerunternehmen besonderen Einfluß, denn
deren Einstellungen und Verhaltensweisen sind durch die verschiedenen Ausprägungen
der Wirtschaftsordnungen und deren Veränderungen im Reform- bzw. sich anschlie-
ßenden Transformationsprozeß geprägt.

In Anlehnung an Baetge, 1. (1974), S. 24-27; Ulrich, H. (1970), S. 124; Schiernenz, B. (1993),


Sp. 4132; Baumann, E. (1978), S. 28 f.
76

Eine besondere Rolle nehmen bei Störungen die einem System zugehörigen Personen
ein. Einerseits versuchen sie zwar, Störungen auszuschalten oder die von Störungen
ausgehenden Wirkungen zu beseitigen,l andererseits stellen sie selbst große system-
immanente Störgrößen dar, 2 die beispielsweise durch mangelhafte Lernfähigkeit oder
fehlerhaftes Erkennen von Störungen begründet sind. Dieses Problem ergibt sich in
vielfacher Hinsicht in Ost-West Joint Ventures. Schwierigkeiten liegen beispielsweise
im Umdenken des osteuropäischen Personals und fehlenden marktwirtschaftlichen
Kenntnissen, die Fehlentscheidungen hervorrufen können.

Käme bei der Führung von Joint Ventures nur die Steuerung zum Einsatz, ergäben
sich daraus Probleme. Einerseits sind in der Realität ex ante nicht alle Störungen in
ihrer Art und Wirkung bekannt, um bereits vor ihrem Auftreten Steuerungsmaß-
nahmen festlegen zu können. Vor allem bei der Führung von Joint Ventures in
osteuropäischen Staaten ist mit vielen nicht antizipierbaren Veränderungen zu rechnen,
die bei Steuerungsvorgängen unberücksichtigt bleiben würden. Andererseits können
die Resultate der steuernden Maßnahmen durch fehlende Rückkopplungsprozesse nicht
berücksichtigt werden. 3

Die Nachteile der Steuerung werden durch die Regelung kompensiert. 4 Unter diesem
Führungsprinzip wird die "Überwachung des Ergebnisses eines bestimmten Prozesses
(verstanden, C. B.), die bei einer Abweichung des Istwertes vom Sollwert eine
entsprechende Korrekturanweisung auslöst. "5 Beim Einsatz der Regelung eines Sy-
stems wird auf einen Rückkopplungsprozeß (feed-back) zurückgegriffen. Der Ablauf
der Regelung ist in Abbildung 10 wiedergegeben. Die Anweisungen zu Verhaltens-
änderungen regelnder Systemelemente werden nicht wie bei der Steuerung unmittelbar
beim Auftreten der Störung umgesetzt, sondern erst nach einem Vergleich des reali-
sierten Istwertes mit der Zielvorgabe (Sollwert). Durch die Rückkopplung können
dadurch auch Störungen berücksichtigt werden, die in steuernden Systemen weder in
ihrer Art noch in ihrer Wirkung bekannt sind. Während die Zielvorgaben einem

Vgl. Lehmann, H. (1974), S. 63.


2
Vgl. Wild, J. (1967), S. 234.
3
Vgl. Baetge, J. (1974), S. 25, 27.
4 Zur Gegenüberstellung von Steuerung und Regelung vgl. Siegwart, H., Menzl-Klaus, I. (1978),
S.62.
5
Baetge, J. (1974), S. 27.
77

Störgröße

Regel-
abwei-
Sol Iwert chung' Stellgröße Regelgröße
Regel-
Regler
strecke

(regelndes (zu regelnder


(Vorgabe) (Anweisung) (Istwert)
Systemelement) Prozeß)

Rückkopplungsprozeß
(feed-back)
(Vergleich Istwert mit Vorgabe)

Abb. 10: Regelung2

System auch bei der Regelung noch vorgeschrieben werden, können im Gegensatz zur
Steuerung das Verhalten bzw. die Verhaltens änderungen zur Zielerreichung selbst
bestimmt werden.

Die Regelung weist aber auch einen Nachteil auf. Im Vergleich zur Steuerung können
die regulierenden Maßnahmen einen kybernetischen Prozeß nicht so genau lenken, da
die Regelung erst zu einem späteren Zeitpunkt reagiert. 3 Die Führung komplexer
Systeme nutzt daher beide Prinzipien, d. h. es wird eine Kombination aus Steuerung

Die Regelabweichung ergibt sich im dargestellten Regelkreis erst, wenn der sich durch den
Regler ergebende Wert durch die Störgröße nicht mit dem Sollwert übereinstimmt, und dadurch
im Rückkopplungsprozeß Abweichungen zur Vorgabe aufgezeigt werden.
2
Die Darstellung der Regelung erfolgt in sogenannten Regelkreisen. In Anlehnung an Schiemenz,
B. (1993), Sp. 4133; Riester, W. F. (1966), S. 326; Baetge, J. (1974), S. 27-31; Baumann, E.
(1978), S. 29 f.; Ulrich, H. (1970), S. 123; Meffert, H. (1971), S. 186; Kargi, H. (1994),
S.964.
3
Vgl. Baetge, J. (1974), S. 29.
78

und Regelung eingesetzt. 1 Bekannte Störungen werden durch Steuerung ex ante


auszugleichen versucht,2 während die möglicherweise entstehenden Abweichungen und
neu auftretenden Störungen durch Regelung ausgeglichen werden. 3

Das Ziel beim Einsatz der bei den Prinzipien der Steuerung und der Regelung zur
Führung von Systemen ist die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen einem
System bzw. Systemverbund und seiner Umwelt. In offenen Systemen wird dieses
Gleichgewicht als Fließgleichgewicht4 bezeichnet. 5 Auch einem Joint Venture kommt
die Aufgabe zu, für ein Fließgleichgewicht zu sorgen, da ständig veränderte Verhal-
tensweisen gegenüber einer Umwelt mit sich dynamisch entwickelnden Austausch-
prozessen notwendig sind. 6 Für Joint Ventures bedeutet das Erhalten eines Fließ-
gleichgewichts durch die wechselnden Umwelteinflüsse andauernde Veränderungen
der Organisationsstrukturen sowie der Marktbearbeitungsstrategien.

Werden gleichgewichtige Systeme durch Störungen aus ihren Gleichgewichtszuständen


gebracht, zeigt sich, ob ein System über die Eigenschaft der Stabilität verfügt. Unter
der Stabilität ist die "Fähigkeit eines Systems (zu verstehen, C. B.), einen Gleichge-
wichtszustand zu erlangen und beizubehalten oder nach einer Störung wieder zu
erreichen. "7 Dabei soll der gleichgewichtige Zustand eines Systems nicht nur im
Hinblick auf die Beziehungen zur Umwelt gelten, sondern auch für die systeminternen
Strukturen zutreffen.

Beim Auftreten von Störungen und den danach eingeleiteten Veränderungen bei
dynamischen Systemen entstehen drei mögliche Verhaltensformen, die sich mit Hilfe
von Gleichgewichtsmodellen geometrisch anschaulich darstellen lassen (siehe Ab-
bildungen 11-13). Diese kommen, geometrisch betrachtet, vereinfacht durch Punkte
zum Ausdruck. Ein System wird als stabil bezeichnet, wenn es nach einer systemver-

Vgl. Baetge, J. (1974), S. 31-34; Becker, W., Benz, K. (1996), S. 11 f.; Becker, W. (1990),
S. 302 f.; Ulrich, H. (1970), S. 124 f.; Haberfellner, R. (1975), S. 137-164, 170-178, 182-186.
2 Siehe auch Herder-Dorneich, P. (1993), S. 55.
3 Siehe auch Schiemenz, B. (1993), Sp. 4133.
4 Vgl. Bertalanffy, L. v., Beier, W., Laue, R. (1977), S. 26.
5 Bei geschlossenen Systemen wird im Vergleich dazu von einem statischen Gleichgewicht gespro-
chen.
6 Siehe auch Krieg, W. (1985), S. 264, 269.
7 Buteweg, J. (1988), S. 23.
79

ändernden Wirkung wieder einen gleichgewichtigen Zustand erreicht. Bedeutsame


Änderungen des ursprünglichen Systemverhaltens bleiben bei stabilen Systemen aus.!
Demgegenüber wird das Verhalten von Systemen als instabil oder labil bezeichnet,
wenn nach einer Störung kein Gleichgewichtszustand mehr erreicht wird, sondern sich
das System immer weiter davon entfernt. Die dritte Möglichkeit der Verhaltensform
dynamischer Systeme wird indifferent genannt und gilt als eine Sonderform der
Instabilitäe Die Veränderungen, die auf ein bestehendes Gleichgewicht einwirken,
führen zu einem neuen Systemzustand. Mit dem Ende der verändernden Wirkungen
entfernt sich das System nicht mehr weiter vom früheren Gleichgewicht, wird mit
dem neuen Gleichgewichtszustand den alten aber nur in seltenen Fällen wieder er-
reichen.

Abb. 11: Stabiles Abb. 12: Labiles Abb. 13: Indifferentes


Gleichgewicht Gleichgewicht Gleichgewicht

Die beiden Ausprägungen stabil und labil lassen sich miteinander kombinieren, so daß
sich die zwei Fälle der 'praktischen Stabilität bzw. Instabilität' ergeben. 3 Der in
Abbildung 14 (für Abbildung 15 gilt entsprechend die gegenteilige Erklärung) ange-
zeigte Gleichgewichtspunkt ist labil, da nur eine kleine Störung ausreicht, um das
System aus seinem Gleichgewichtszustand zu bringen. Danach wird es aber einen von
zwei möglichen anderen Gleichgewichtspunkten erreichen, die gegenüber viel stärke-
ren Störungen stabil sind.

Vgl. Fuchs, H. (1976), Sp. 3828; Grochla, E. (1974), S. 14.


2 Vgl. Franken, R., Fuchs, H. (1974), S. 38; siehe auch Asilis, C., Kahn, C. M. (1992), S. 206.
3 Vgl. Leipholz, H. (1968), S. 20 f.; Friedrich, D. (1984), S. 206.
80

\ ) \

\
Abb. 14: Stabilität im Großen, Abb. 15: Stabilität im Kleinen,
Instabilität im Kleinen; Instabilität im Großen;
'praktische Stabilität' 'praktische Instabilität'

Für eine Analyse der Stabilität von Joint Ventures ist eine Verfeinerung des bislang
verwendeten Stabilitätsbegriffs notwendig. Die mit Hilfe von Steuerungen, Rege-
lungen oder entsprechenden Kombinationen ausgleichbaren Störungen sollen unter
einer Gruppe zusammengefaßt werden können, innerhalb derer die verschiedenen
Störungen nach Typ und Intensität vergleichbar sind. 1 Tritt eine Störung auf, die nicht
dieser Klasse zuordenbar ist, kommt es durch die Instabilität zu einem Zusammen-
bruch eines Systems. 2 Die Stabilität solcher Systeme wird daher als monostabil
bezeichnet. 3 Die Ursache für dieses Verhalten entsteht durch die Aufrechterhaltung
der festgelegten Ziele, so daß es bei den nur mit Steuerung und Regelung gelenkten
Systemen nicht zu bemerkenswerten Änderungen der Verhaltensweisen kommt. Das
Beibehalten von Zielen ist zwar für Joint Ventures eine wichtige Eigenschaft,4 aber
bei starken Störungen sind unter Umständen auch bei den Zielen Veränderungen
vonnöten. Bei monostabilen Systemen stimmt somit die Varietät5 des Systemverhaltens
beim Einsatz von Regelung und Steuerung,6 d. h. der Umfang der möglichen Verhal-
tensänderungen bei Störungen, nicht mit der Varietät der Störungen überein. Es liegt

Vgl. Meffert, H. (1971), S. 189.


2 Vgl. Riester, W. F. (1966), S. 326.
3 Vgl. Krieg, W. (1971), S. 70.
4 Vgl. Ulrich, H. (1971), S. 54-56.
5 Siehe auch Ashby, W. R. (1976), S. 124-126, 206-213.
6 Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 124.
81

zwar eventuell die Fähigkeit vor, Abweichungen von Gleichgewichtszuständen oder


dahingehenden Prozessen wahrzunehmen, es fehlen aber die Möglichkeiten, das
Systemverhalten den auftretenden Störungen anderer Klassen anzupassen.!

Um den StabiIitätsbegriff verfeinern zu können, bedarf es der Anpassung als dritten


Führungsmechanismus kybernetischer Systeme. Während bei Steuerungs- und Rege-
lungsprozessen die Ziele vorgegeben sind und nicht verändert werden können, gehö-
ren die Ziele bei anpassungsfähigen Systemen den Systemen selbst an. Als Bestandteil
von Systemen können sie, wie auch die zur Steuerung und Regelung eingesetzten
Maßnahmen, bei systemverändernden Einflüssen selbst in Abhängigkeit der Störungen
variiert werden. 2 Anpassungsprozesse sind ein typisches Kennzeichen bei Systemen
mit hoher Komplexität. Sie finden auch bei Joint Ventures in osteuropäischen Staaten
statt, bei denen beispielsweise die Festlegung der Marktbearbeitungsziele je nach
Umweltveränderungen vom Joint Venture-Management bzw. von den beteiligten
Muttergesellschaften vorgegeben werden kann.

Anpassungsfahige Systeme sind dadurch gekennzeichnet, daß eine Vielzahl von


Rückkopplungs- und Steuerungsprozessen miteinander verbunden sind. Die Regel-
kreise sind dabei mit Stufen- oder Sprungfunktionen3 verknüpft. Solche Systeme
werden als ultrastabil bezeichnet. 4 Im Vergleich zu monostabilen Systemen gelten
Systeme als ultrastabiI, wenn sie gegenüber mehreren Typen und Intensitäten von
Störungen stabil bleiben. S Für ultrastabile Systeme gilt zunächst wie für die monosta-
bilen, daß sie gegenüber einer bestimmten Klasse von Störungen stabil sind. Tritt aber
eine Störung auf, die einer anderen Klasse angehört, dann kehrt das System nicht
mehr in den alten Gleichgewichtszustand zurück, sondern erreicht 'sprunghaft' einen
neuen Bereich. Ultrastabile Systeme weisen durch diese möglichen sprunghaften

Vgl. Probst, G. J. B. (1985), S. 197; Meffert, H. (1971), S. 189.


2 Vgl. Baetge, 1. (1974), S. 34 f.
3 Vgl. Ashby, W. R. (1978), S. 87 f.
Bei stärkeren Sprüngen kann auch auf die Erkenntnisse der Katastrophentheorie zurückgegriffen
werden (vgl. Thom, R. (1972); Pinkwart, A. (1993), S. 875).
Es sei noch darauf hingewiesen, daß eine formale mathematische Betrachtung durch die mangeln-
de Quantifizierbarkeit nur bei wenigen Systemen möglich ist (vgl. Rapoport, A. (1985), S. 157;
Wild, 1. (1967), S. 234; Fuchs, H. (1974), S. 96).
4 Vgl. Ashby, W. R. (1978), S. 98 f.; siehe auch Cannon, W. B. (1967), S. 21-25; Wieser, W.
(1959), S. 40-60.
5 Vgl. U1rich, H. (1970), S. 125.
82

Veränderungen mehrere Gleichgewichtszustände auf, zwischen denen in Abhängigkeit


von den Störeinflüssen 'gewählt' werden kann.!

Joint Ventures sind ultrastabil und lassen sich als komplexes Regelkreismodell inter-
pretieren, das sich aus verknüpften Regelkreisen zusammensetzt. 2 Alle Subsysteme,
die auch als Regelkreis einzeln darstellbar sind, werden dabei in einem zusammenhän-
genden System miteinander verknüpft, wobei nicht nur die vernetzten Abläufe in
grafischer Form, sondern auch Stabsstellen, Verzerrungen und Verzögerungen in
Entscheidungsabläufen wiedergegeben werden können. 3 Die möglichen Anpassungen
von Zielen, Strukturen und Prozessen werden dabei, formal gesehen, als Stufen-
funktionen interpretiert. 4

Da in der Realität selten eine Totalanpassung komplexer Systeme erfolgt, muß der
Stabilitätsbegriff für die Anpassung in Teilsystemen verfeinert werden. Diese Eigen-
schaft partieller Anpassung wird durch die Multistabilität ausgedrückt. Ein System
wird als multistabil bezeichnet, wenn es sich aus ultrastabilen Teilsystemen zusam-
mensetzt, die über Teilfunktionens miteinander verbunden sind. 6 Die Teilsysteme
können, durch ihre zumindest kurzfristig unterstellte Unabhängigkeit, innerhalb
bestimmter Grenzen verändert werden. Bei einer Störung versucht das gestörte
Teilsystem alleine einen gleichgewichtigen Zustand zu erreichen. Erst wenn die
Störung zu stark für einen selbständigen Ausgleich ist, werden andere Teile oder
gegebenenfalls das gesamte System in den Anpassungsprozeß einbezogen. 7

Joint Ventures können über die Eigenschaft der Ultrastabilität hinaus als multistabile
Systeme interpretiert werden. Sie werden bei Störungen nur in seltenen Fällen kom-
plett an eine neue Situation angepaßt. Die Veränderungen laufen vielmehr in den
entsprechenden (ultrastabilen) Subsystemen ab, die fest in den Systemverbund eines

Vgl. Fritsch, B. (1975), S. 62 f.; Wieser, W. (1959), S. 54; siehe auch Krieg, W. (1971), S. 83.
2 Vgl. Angermann, A. (1959), S. 262-265; Wild, J. (1967), S. 218; siehe auch Jirasek, J. (1982),
S.127.
3
Vgl. Haberfellner, R. (1975), S. 178-182; Forrester, J. W. (1972), S. 19 f.
4
Vgl. Krieg, W. (1971), S. 83; Ulrich, H. (1970), S. 126.
:;
Vgl. Ashby, W. R. (1976), S. 66; Wieser, W. (1959), S. 61 f.; Klaus G., Liebscher, H. (1976),
S.762.
6 Vgl. Ashby, W. R. (1978), S. 208-214.
7 Vgl. Buteweg, J. (1988), S. 24 f.; Ulrich, H. (1970), S. 127.
83

Joint Ventures integriert sind.' Da die partiellen Anpassungen nicht so aufwendig und
zeitintensiv sind,2 zeichnen sich multistabile Systeme dadurch aus, daß sie in einem
höheren Ausmaß gegenüber Störungen stabil sind als ultrastabile Systeme.

Die Systemtheorie zeigt allerdings lediglich auf, daß zwischen den Stabilitätszuständen
der Mono-, Ultra- und Multistabilität zu unterscheiden ist. Im Rahmen der Verhal-
tenserklärungen dynamischer Systeme liefert die Systemtheorie Ansatzpunkte für die
Relevanz einer Auseinandersetzung mit der Stabilität als wichtiger Systemeigenschaft,
ohne dabei auf Lösungsvorschläge hinsichtlich Kriterien zur Messung von Stabilität
einzugehen. Durch die Anwendung der Systemtheorie wird eine Basis für die vorlie-
gende Untersuchung geschaffen, auf der die Bedeutung von Stabilität für Joint Ven-
tures einschätzbar ist und Kriterien zur Beurteilung der Stabilität aufgestellt werden
können.

Nachdem festgestellt worden ist, daß Joint Ventures über die Eigenschaft der Stabilität
verfügen (können), ist es für die weitere Analyse der Joint Venture-Stabilität von
Bedeutung, inwieweit es neben den systemtheoretischen Erkenntnissen bereits ge-
lungen ist, in der Joint Venture-Forschung Aussagen über die Stabilität von Joint
Ventures zu gewinnen. 3 Daher wird in den folgenden Abschnitten untersucht, ob es
möglich ist, bereits erzielte Forschungsergebnisse für die vorliegende Untersuchung
zu verwenden.

Vgl. Riester, W. F. (1966), S. 330-332.


2 Vgl. UIrich, H. (1970), S. 127; Ashby, W. R. (1978), S. 151-153.
Die volkswirtschaftlichen Modelle, die sich mit der Stabilität ökonomischer Systeme ausein-
andersetzen, werden dabei nicht untersucht (vgl. beispielsweise Türschmann, C. W. (1990);
Samuelson, P. A. (1939».
84

3.3 Kritische Auseinandersetzung mit Untersuchungsergebnissen zur Joint Venture-


Stabilität

3.3.1 Joint Venture-Stabilität von Franko

Mit dem zunehmenden Einsatz des Joint Ventures als Markteintrittsform hat sich die
wirtschaftswissenschaftliche Forschung verstärkt mit der Fragestellung auseinanderge-
setzt, wie Aussagen getroffen werden können, warum Gemeinschaftsunternehmen
beendet werden bzw. ob Erfolg mittels Stabilität zu bewerten ist. I Stabilität wird in
einigen Untersuchungen mit dem Überleben oder der Lebensdauer von Gemeinschafts-
unternehmen gemessen, d. h. anhand von Auflösungen, Übernahmen oder Verände-
rungen in den Kapitalbeteiligungen bestimmt. Die wichtigsten Forschungsergebnisse
zur Verwendung des Begriffs der Stabilität werden daher kurz erläutert und kritisch
analysiert, inwieweit sie für die vorliegende Fragestellung relevant sind.

Die erste Untersuchung zur Stabilität von Joint Ventures wurde von Franko vor dem
Hintergrund durchgeführt, daß von amerikanischen Unternehmen Gemeinschafts-
unternehmen gegründet werden, obwohl sie die Möglichkeit gehabt hätten, ohne
Partner mit Tochtergesellschaften in einen Markt einzutreten. 2 Ziel war die Beur-
teilung der Lebensdauer von Joint Ventures, an denen amerikanische multinationale
Unternehmen beteiligt sind, ohne allerdings Daten der Lebensdauer zu bestimmen.
Die Bereitschaft, Gemeinschaftsunternehmen einzugehen und fortzuführen, wird dabei
in Abhängigkeit von Unternehmensstrategien und den damit einhergehenden Organisa-
tionsveränderungen erforscht. 3 Zur Erklärung der Lebensdauer und deren Einfluß-
größen wird auf das Merkmal Instabilität zurückgegriffen, die in vier Formen unter-
schieden wird. Ausschlaggebend für die Instabilität sind nach Franko die Veränderun-
gen der Kapitalstrukturen, auch wenn unter Umständen dabei die Beteiligung aller
Partner an der Führung eines gemeinsam gegründeten Unternehmens beibehalten
wird. Eine Gleichsetzung der Instabilität mit der Aufgabe eines gemeinsam geführten
Unternehmens erfolgt nicht. Es geht lediglich um die Betrachtung der Einflußmöglich-
keiten der an den Joint Ventures beteiligten amerikanischen Partner. Der erste Typ
der Instabilität beinhaltet die Erhöhung des Kapitalanteils des amerikanischen Partners

Vgl. Larimo, J. (1990), S. 14, 16.


2 Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 1 f.
3 Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 2 f.
85

auf über 95%, da zumindest vom Kapitalanteil betrachtet, von einer Tochtergesell-
schaft gesprochen werden kann. Zweitens wird ein Joint Venture als instabil bezeich-
net, wenn der amerikanische Partner seinen Anteil von einer Minderheits- oder
paritätischen Beteiligung in eine Mehrheitsbeteiligung erhöht. Allerdings fehlt in der
empirischen Untersuchung eine Bestätigung, daß mit dem Kapitalanteil die Kontroll-
und Lenkungsmöglichkeiten der beteiligten Gesellschaften, unabhängig von Verträgen,
wiedergegeben werden, da angenommen wird, daß Kapitalanteile die Entscheidungs-
rechte in Gemeinschaftsunternehmen symbolisieren. Der dritte Typ beinhaltet die
Reduzierung der amerikanischen Beteiligung auf fünf Prozent oder weniger (Ein-
stufung als Tochtergesellschaft des nicht-amerikanischen Partners) bzw. die Auflösung
aufgrund gegenseitiger Übereinkunft. Die letzte Form der Joint Venture-Instabilität,
wenn auch aufgrund mangelnder empirischer Bedeutung nur in der Konzeption,
umfaßt die Reduzierung des amerikanischen Kapitalanteils von einer Mehrheits- zu
einer Minderheitsbeteiligung. 1

Im Rahmen des Projekts 'Multinational Enterprise and the Nation State' der Harvard
Business School wurden 1.100 Joint Ventures, die von 159 amerikanischen multina-
tionalen Unternehmen gegründet worden waren, auf ihre Stabilität hin untersucht. Die
empirischen Daten wurden durch Interviews, schriftliche Befragungen, zahlreiche
Publikationen und aus dem umfangreichen Datenmaterial aus dem genannten überge-
ordneten Projekt gewonnen. 2 Dabei wurden nur Staaten berücksichtigt, in denen die
Investitionsgesetzgebung ausländischen Unternehmen auch eigene Tochtergesell-
schaften auf freiwilliger Entscheidungsbasis erlaubte. 3 Die osteuropäischen Länder
blieben dadurch ausgeschlossen. 4 Von den 1.100 gegründeten Gemeinschaftsunterneh-
men wurden nach den aufgestellten Instabilitätskriterien 314 (29%) als beendet
angesehen. 182 Joint Ventures wurden in Tochtergesellschaften der amerikanischen
Unternehmen umgewandelt, 84 wurden aufgelöst bzw. an den ausländischen Partner
verkauft und bei 48 wechselte der Kapitalanteil zugunsten eines beteiligten Unter-
nehmens, in der Regel des amerikanischen, allerdings unter Beibehaltung einer

Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 23-26.


2
Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 33-36.
Vgl. Franko, L. G. (197la), S. 21 f.
4
Im gewählten Untersuchungszeitraum waren in den osteuropäischen Staaten weder Joint Ventures
noch Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen möglich.
86

zumindest nach außen hin gemeinschaftlich wirkenden Unternehmensführung.!

Im Verlauf der Untersuchung von Franko wurden die zugrundeliegenden theoretischen


Vermutungen bestätigt. Ausschlaggebend für die Veränderungen der Bereitschaft zur
Zusammenarbeit in einem Joint Venture sind nicht die normalerweise diskutierten
Kooperationskonflikte, beispielsweise über Transferpreise oder Gewinnverteilung,
sondern vielmehr strategische Unternehmensverhaltensweisen, vor allem Standardisie-
rungen der Produktstrategien. 2 Unternehmen, die bei der Marktbearbeitung mit Pro-
duktkonzentrationsstrategie vorgehen, d. h. die jeweiligen Märkte werden mit stan-
dardisierten Produkten bearbeitet, sind durch ihre ablehnenden Haltungen gegenüber
Gemeinschaftsunternehmen gekennzeichnet. Bei Entscheidungen dieser meist (für
spezifische Kunden (-gruppen» mit wenigen (Marken-) Produkten auf allen wichtigen
Märkten aktiven Unternehmen würden mit Kooperationspartnern Konflikte bei kosten-
bedingten Rationalisierungsmaßnahmen, Veränderungen der Beschaffungsstrukturen
oder Marketing-Mix-Entscheidungen entstehen/ aufgrund der Schwierigkeiten, sich
mit Joint Venture-Partnern bei diesen Fragen zu einigen, so daß im Rahmen von
Produktkonzentrationsstrategien Kooperationen gemieden werden. Demgegenüber sind
Unternehmen mit Produktdiversifikationsstrategie, d. h. die Produkte sind nicht
(vollständig) standardisiert, sondern in Abhängigkeit der jeweiligen Märkte jeweils an
lokale Besonderheiten angepaßt, durch eine hohe Toleranz gegenüber Joint Ventures
gekennzeichnet, da sie über Kooperationen versuchen, notwendiges, meist nicht
transferierbares lokales Know-how zu nutzen. 4

Die Akzeptanz von Gemeinschaftsunternehmen wird aber nicht allein durch die
Marktbearbeitungsstrategien der Produktkonzentration oder -diversifikation bestimmt.
Die daraus resultierenden unterschiedlichen Einstellungen in den Unternehmen gegen-
über Joint Ventures dürfen nicht isoliert, sondern müssen im Zusammenhang mit den
Entwicklungen der multinationalen Unternehmen und den dazugehörigen Organisa-
tionsanpassungen betrachtet werden. Ursache dafür sind Produktlebenszyklen, die von

Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 2; siehe auch ähnliche Ergebnisse bei Davidson, W. H. (1982),
S. 49-5l.
2 Vgl. Macharzina, K. (1975), S. 157 f.; Gomes-Casseres, B. (1988), S. 118.
3 Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 64-87, 102; Franko, L. G. (1973), S. 232 f.; Franko, L. G.
(1989), S. 26; Franko, L. G. (1971b), S. 15; siehe auch Hennart, J.-F. (1982), S. 153-164.
4
Vgl. Franko, L. G. (1973), S. 235 f.; Franko, L. G. (1971b), S. 14 f.
87

Marktentwicklungen und Unternehmensstrategien bestimmt werden. Für die Erklärung


der Joint Venture-Instabilität erarbeitete Franko daher auf den Erkenntnissen der
Produktlebenszyklustheorie l ein Stufenmodell der Entwicklung multinationaler Unter-
nehmen. 2 Es werden drei Wachstumsstufen aufgezeigt, die jeweils unterschiedlichen
Einfluß auf die Stabilität von Gemeinschaftsunternehmen haben. 3 Organisations-
anpassungen, die den veränderten Einstellungen gegenüber Joint Ventures vorausge-
hen,4 werden im Zeitablauf erforderlich, da die Marktumwelt über die verwendeten
Marktbearbeitungsstrategien Veränderungen der Unternehmensstrukturen verlangt. Die
Organisation von multinationalen Unternehmen entwickelt sich demnach von einem zu
Beginn dezentralen Aufbau des Unternehmens über eine zentrale Bereichsstruktur zu
einer dezentralen Spartenstruktur . In der Anfangsphase der Bearbeitung ausländischer
Märkte wird angenommen, daß es an länderspezifischen Informationen mangelt. Die
zu diesem Zeitpunkt gegründeten Unternehmen, z. B. in Form von Joint Ventures,
handeln weitgehend autonom. Die verwendeten dezentralen Strukturen gefährden den
Bestand von Joint Ventures aufgrund der Abhängigkeit von lokalem Wissen nicht,
unabhängig von der Durchführung einer Produktkonzentrations- oder -diversifikations-
strategie durch die Muttergesellschaften. Die Stabilität von Gemeinschaftsunternehmen
wird nicht mehr ausschließlich anhand der angewendeten Marktbearbeitungsstrategien
beurteilt, sondern gleichzeitig in Abhängigkeit von den Entwicklungsstufen der
beteiligten Joint Venture-Partner gesehen. Mit zunehmenden Erfahrungen und gesät-
tigten Märkten werden Zentralisierungen von Entscheidungen möglich oder sogar
notwendig. Mit steigendem Zentralisierungsgrad und einhergehenden Standardisierun-
gen nimmt die Beständigkeit von Joint Ventures ab, da durch veränderte Preis- und
Konkurrenzsituationen Eingriffe der Muttergesellschaften notwendig werden, die in
der Regel mit den Kooperationspartnern zu stabilitätsgefährdenden Konflikten führen

Vgl. Vernon, R. (1966), S. 190-207; Wells, L. T. jr. (1972).


2 Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 112-172; siehe auch Stopford, J. M., Wells, L. T. jr. (1972),
S. 147 f.; Stopford, J. M. (1968), S. 6 f.; Scott, B. (1968), S. 6 f.
3 Bei der Betrachtung der Joint Venture-Stabilität im Zusammenhang mit den Marktbearbeitungs-
strategien in Abhängigkeit der Organisationsstrukturen verwendet Franko lediglich die Produkt-
lebenszyklustheorie als theoretische Grundlage. Bei dieser Kontingenzbetrachtung (vgl. beispiels-
weise Kieser, A. (1974), S. 310-312; Staehle, W. H. (1973), S. 73-77; Lawrence, P. R., Lorsch,
J. W. (1986), S. 157 f.), die allerdings nicht vollständig ist (siehe auch Macharzina, K. (1975),
S. 161 f.), sind nicht alle Kombinationen und deren Einflüsse auf die Joint Venture-Stabilität
erkennbar.
4 Vgl. Franko, L. G. (1971b), S. 16.
88

und keine dauerhafte Zusammenarbeit gestatten.!

Die Untersuchung der Lebensdauer von Gemeinschaftsunternehmen führte letztendlich


zu zwei wesentlichen Erkenntnissen. Bei der Anwendung einer Produktkonzentrations-
strategie ist die Zusammenarbeit mit einem Joint Venture-Partner nur zu Beginn der
Entwicklung eines multinationalen Unternehmens möglich. Mit der Einführung von
Regionalorganisationen steigt die Wahrscheinlichkeit der Joint Venture-Instabilität
stark an, da mit dem Wechsel der Organisationsstruktur das Produktmanagement
zentralisiert wird und nicht mehr im Gemeinschaftsunternehmen selbst Entscheidungen
(dezentral) getroffen werden. Dagegen sind Joint Ventures in ihrem Bestand nicht
gefährdet, wenn eine Strategie der Produktdiversifikation durchgeführt wird, un-
abhängig von der Organisationsentwicklung eines multinationalen Unternehmens.
Ausnahmen sind gegeben, wenn lokales Wissen für die Fortführung eines Engage-
ments nicht mehr notwendig ist und Regionalstrukturen eingeführt werden. 2

Frankos Ergebnisse bauen zwar nicht auf systemtheoretischen Erkenntnissen auf, aber
sie haben gezeigt, daß die strategischen Verhaltensweisen der Muttergesellschaften
über eine Fortführung oder Beendigung einer Kooperation entscheiden. Das die
strategischen Verhaltensweisen von Unternehmen primär beeinflussende Umwelt-
system, das in osteuropäischen Staaten durch den Transformationsprozeß besondere
Berücksichtigung erfordert, ist daher als ein entscheidender Faktor der Joint Venture-
Stabilität zu betrachten und entsprechend zu berücksichtigen. Es erscheint aber
notwendig, daß weitere Einflußgrößen auf die Stabilität im Sinne von unternehmens-,
länder- oder wirtschaftssystembezogenen Merkmalen untersucht werden.' Die Unter-
suchungsergebnisse werden in den weiteren Erklärungen berücksichtigt, auch wenn zu
beachten ist, daß die Ergebnisse erstens aufgrund der Beschränkung auf multinationale
Unternehmen nur einen Teilbereich der Problematik abdecken und zweitens eine
Überlebensdefinition gewählt wurde, die mit der bloßen Veränderung der Kapital-
struktur nicht mit der Definition von Stabilität in der vorliegenden Arbeit in Einklang
steht.

Siehe auch Gomes-Casseres, B. (1989), S. 20, 24.


2 Vgl. Franko, L. G. (1969), S. 185 f., 190-193.
3 Siehe auch Macharzina, K. (1975), S. 164.
89

3.3.2 Erfolgsbewertung von 'state enterprise joint ventures' durch Raveed

In der Untersuchung von Raveed werden die Einstellungen zu Gemeinschaftsunterneh-


men zwischen amerikanischen multinationalen Unternehmen und staatlichen Institutio-
nen von Entwicklungsländern erforscht. 1 Die Durchführung erfolgt vor dem Hinter-
grund der in den 70er Jahren scheinbar zunehmenden Bereitschaft amerikanischer
Unternehmen, Joint Ventures einzugehen und den Bestrebungen von Regierungen der
Entwicklungsländer, lokale Unternehmen als Teilhaber von Unternehmen zu fördern
oder gar vorzuschreiben. 2 Unter 'state enterprise joint ventures' werden Gemein-
schaftsunternehmen verstanden, an denen die lokale Regierung oder entsprechende
öffentliche Institutionen und ausländische Unternehmen mit Direktinvestitionen be-
teiligt sind. 3 Neben den Einstellungen zu diesem speziellen Joint Venture-Typ werden
fünf weitere Formen des Kapitalengagements zwecks Relativierungsmöglichkeiten
einbezogen (Tochtergesellschaften, Joint Ventures mit anderen amerikanischen oder
nicht-amerikanischen multinationalen Unternehmen, Joint Ventures mit einem lokalen
(nicht-multinationalen) Unternehmen oder mit der lokalen breiteren Öffentlichkeit
(stock market».4

Darüber hinaus versucht Ravccd, den Erfolg der Gemeinschaftsunternehmen zu


erklären. s Als Maßstab für den Erfolg wird die Stabilität von Joint Ventures her-
angezogen, ohne dabei allerdings auf den Zusammenhang zwischen dem Überleben
von Gemeinschaftsunternehmen als Meßgröße der Stabilität und dem Erfolg ein-
zugehen. Es werden zwar zwei Gründe aufgeführt, warum die Überlebensrate als
Erfolgsgröße verwendet wird, aber ein zugrundeliegendes theoretisches Konzept fehlt.
Einerseits wird die mangelnde Verfügbarkeit traditioneller Erfolgsgrößen als Ursache
für die Verwendung der Stabilität angegeben, andererseits das Bestreben von Unter-
nehmen, eingegangene Joint Ventures zu erhalten, um beim Scheitern auftretende
erfolgsmindernde Einflüsse für die Muttergesellschaften zu verhindern. 6 Dazu zählen
Kosten durch fehlende oder nicht ausreichende Kompensationsleistungen bei Ent-

Vgl. Raveed, S. (1980), S. 7-10.


2 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 2-5.
3 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 23.
4 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 7.
5 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 10.
6 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 25 f.; Franko, L. G. (1969), S. 4.
90

eignungen, Verluste durch geschwächte Verhandlungspositionen bei angeordneten


Zwangsverkäufen und Ertragseinbußen durch das Negativimage einer beendeten
Zusammenarbeit.

Das Überleben von Gemeinschaftsunternehmen wird nach Raveed durch die Ver-
änderungen der Kapitalstrukturen charakterisiert. Es werden vergleichbar mit Franko
fünf Möglichkeiten unterschieden, die ausschlaggebend für das Beenden eines Joint
Ventures sind.! Dazu zählen die Liquidation eines gemeinsamen Unternehmens sowie
der komplette Verkauf von Anteilen entweder an den in- oder ausländischen Joint
Venture-Partner (Umwandlung in eine Tochtergesellschaft). Ähnlich wie bei Franko
sind die beiden weiteren Möglichkeiten im Sinne der in dieser Arbeit verwendeten
Joint Venture-Definition nicht schlüssig, da trotz Weiterbestehens eines gemeinsamen
Unternehmens das Ende festgestellt wird. Ein Gemeinschaftsunternehmen soll auch
dann als beendet gelten, wenn ein Joint Venture-Partner seinen Anteil von weniger
oder gleich 50% auf einen Mehrheitsanteil erhöht. Dabei wird vernachlässigt, daß der
Kapitalanteil letztendlich nicht allein ausschlaggebend für die Mitspracherechte in
einem Gemeinschaftsunternehmen ist, sondern daß die Einfluß-, Kontroll- und Mit-
spracherechte davon abweichend im Joint Venture-Vertrag geregelt sein können.

Die im theoretischen Teil der Arbeit aufgestellten Hypothesen2 über die Zielsetzungen
von Unternehmen in bezug auf den Einsatz verschiedener Markteintrittsformen für
Direktinvestitionen, vor allem im Hinblick auf Einflußnahme und Überleben, wurden
empirisch getestet. In der als explorative Forschungsstudie interpretierbaren Arbeit
wurden dazu die lateinamerikanischen Länder Costa Rica, Trinidad und Venezuela
herausgegriffen. 3 Die empirischen Daten wurden durch 167 Befragungen von Füh-
rungskräften amerikanischer multinationaler Konzerne, führenden lokalen Persönlich-
keiten aus der Wirtschaft und Angestellten öffentlicher Institutionen gewonnen. Dazu
wurden 117 Interviews und 97 schriftliche Befragungen durchgeführt. 4 Die Aus-
wertungen münden in Beschreibungen der Vor- und Nachteile der verschiedenen
Markteintrittsformen aus Sicht der jeweiligen Interessengruppen. S

Vgl. Raveed, S. (1980), S. 25.


2 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 21 f., 37-52.
3 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 12-18.
4 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 83-94, 96 f.
5 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 186-219.
91

Die osteuropäischen Staaten wurden bewußt aus der Untersuchung ausgegrenzt, da


zum damaligen Zeitpunkt, mit Ausnahme Ungarns, Rumäniens und Jugoslawiens, kein
ausländisches Engagement in Form von Gemeinschaftsunternehmen möglich war.! Die
Vor- und Nachteile der beurteilten Markteintrittsformen weisen allerdings deutliche
Parallelen zu den im Rahmen von Investitionstätigkeiten in den osteuropäischen
Ländern von westlichen Unternehmensvertretern und Angestellten öffentlicher ost-
europäischer Institutionen geäußerten Zielsetzungen und Auswirkungen von Erfahrun-
gen beim Gebrauch von Joint Ventures auf.

Für die vorliegende Untersuchung ist es von großer Bedeutung, die Hypothese in
bezug auf das Überleben von 'state enterprise joint ventures' zu analysieren. Im
Vergleich zu den anderen betrachteten Markteintrittsformen wird von Raveed die
Hypothese aufgestellt, daß 'state enterprise joint ventures' eine höhere Überlebensrate
haben. 2 Im Rahmen der empirischen Überprüfung konnte die Hypothese für die
lateinamerikanischen Länder nicht bestätigt werden. Die Ergebnisse lassen die Aus-
sage zu, daß andere Formen der Direktinvestitionen in den untersuchten Ländern eine
längere Lebensdauer erreichen, auch wenn genaue Daten für eine vergleichende
Betrachtung nicht in ausreichender Form in Erfahrung gebracht wurden. 3 Da zu
Beginn der Öffnung osteuropäischer Märkte für westliche Investitionen Kooperationen
vielfach zwischen osteuropäischen staatlichen Institutionen und westlichen Unterneh-
men zustandekamen, bleibt die Frage offen, ob die bei der Hypothesenbildung ver-
wendeten Überlegungen 4 auch auf osteuropäische Staaten zutreffen. Einfluß auf die
höhere Lebensdauer von 'state enterprise joint ventures' haben nach Raveed zunächst
die ablehnenden Einstellungen der Entwicklungsländer gegenüber ausländischen
Investitionen. Durch die Beteiligungen von Angestellten öffentlicher Institutionen in
den Geschäftsführungen von Gemeinschaftsunternehmen wird diese Einstellung durch
vermeintliche Einflußmöglichkeiten relativiere In osteuropäischen Staaten wurde
dagegen erkannt, daß privates und öffentliches Kapital für Transformationszwecke

Vgl. Raveed, S. (1980), S. 13 f.


Die Übertragbarkeit von Erkenntnissen der Entwicklungsländerforschung auf die osteuropäischen
Staaten ist generell denkbar, denn zumindest in technologischer Hinsicht ist eine Gleichstellung
von Entwicklungs- und osteuropäischen Ländern möglich (vgl. Renesse, E.-A. v. (1991), S. III).
2 Vgl. Raveed, S. (1980), S. 22.
3
Vgl. Raveed, S. (1980), S. 146-148, 178-183.
4
Vgl. Raveed, S. (1980), S. 48-52.
5 Vgl. Fayerweather, 1., Ness, W. L. jr. (1972), S. 147.
92

nicht in ausreichender Form zur Verfügung standen. Im Zuge der Liberalisierungen


setzte daher ein Wettbewerb der osteuropäischen Länder um ausländisches Kapital
ein. Dafür wurden auch Kontrollmöglichkeiten seitens der Regierungen aufgegeben.
Darüber hinaus ist allerdings anzumerken, daß mit einer Aufteilung der Geschäfts-
führung die Kontrolle des beteiligten ausländischen Partners durch den osteuropäi-
schen Partner zumindest nur ansatzweise möglich wäre, zumal das für die in ost-
europäischen Staaten ansässigen Joint Ventures notwendige Know-how in technologi-
scher und kaufmännischer Hinsicht fast ausschließlich in westlicher Hand liegt. Für
osteuropäische Regierungen stand bei den Gemeinschaftsunternehmen auch nicht die
Ausübung von unternehmerischen Tätigkeiten im Vordergrund, sondern bereits zu
Zeiten noch restriktiverer Investitionsgesetze durch ausländisches Kapital möglichst
viel an Wirtschaftsaufschwung und Umstrukturierungsleistungen ins jeweilige Land zu
holen. Eine Ausnahme stellt dabei Raveeds zweite Einflußgröße dar, denn bei strate-
gisch wichtigen Bereichen einer Volkswirtschaft ist auch in osteuropäischen Staaten
davon auszugehen, daß von staatlicher Seite versucht wird, das Scheitern von Koope-
rationen zu verhindern. Der dritte Faktor, der Raveed zu seiner Hypothese veranlaßte,
sind die Bestrebungen in Entwicklungsländern, rechtliche Vorschriften zugunsten
einheimischer Interessen zu erlassen.! Im Zuge des Transformationsprozesses in den
osteuropäischen Staaten hat dort das Gegenteil eingesetzt. Im zunehmenden Wett-
bewerb der Liberalisierungen und Verbesserungen der Standortbedingungen sind die
Regierungen bemüht, möglichst vielen potentiellen Investoren attraktive Bedingungen
zu bieten. Dabei bemühen sich die osteuropäischen Staaten, ein westlichen Ländern
vergleichbares Investitionsklima zu gewährleisten. Die letzte Einflußgröße (Ansichten
zur Gewinnverwendung) wurde von Raveed bereits selbst widerlegt.

In der Arbeit wird zwar auf die Messung der Stabilität zurückgegriffen, doch fehlende
theoretische Grundlagen für die Stabilität sowie der Erläuterung des Zusammenhangs
zwischen Stabilität und Erfolg sowie für osteuropäische Staaten widerlegbare Überle-
gungen in bezug auf die Lebensdauer von 'state enterprise joint ventures' lassen keine
Übertragung der erhaltenen Ergebnisse auf die vorliegende Untersuchungsproblematik
zu.

Vgl. Robinson, R. D. (1973), S. 24; siehe auch Parry, T. G. (1980), S. 151 f.


93

3.3.3 Stabilitätsbedingungen von Weder

Die Untersuchung Weders hatte zum Ziel, Aussagen über die Stabilität von Joint
Ventures l herzuleiten. 2 Weder formuliert Hypothesen, aufgeteilt für den externen und
internen Bereich von Joint Ventures, und verknüpft diese mit empirischem Datenmate-
rial der schweizerischen chemischen Industrie. Dafür wurden zwei Fallstudien und
121 auswertbare Fragebögen einer schriftlichen Befragung verwendet. 3 Eine Ausein-
andersetzung mit dem Begriff der Stabilität unterbleibt, jedoch zeigen die aus der
Untersuchung resultierenden Stabilitätsbedingungen, denen allerdings der Bezug zur
Systemtheorie fehlt, daß Stabilität von Joint Ventures mit der Frage der Lebensdauer
verbunden ist, auch wenn diese bei den untersuchten Gemeinschaftsunternehmen nicht
bestimmt wird. Sind die Stabilitätsbedingungen nicht oder nicht mehr erfüllt, emp-
fiehlt Weder eine andere MarkteintriUsform zu wählen. 4 Die Erfüllung der Stabilitäts-
bedingungen bestimmt danach die Lebensdauer.

Die externen Stabilitätsbedingungen werden aufbauend auf dem Transaktionskosten-


ansatz erarbeitet. Sie beschreiben, unter welchen Bedingungen der Einsatz von Joint
Ventures im Gegensatz zu anderen Markteintrittsformen zweckmäßig erscheint. S Der
dadurch gegebene Vergleich zu anderen Markteintrittsformen wird nicht weiter
vertieft, da in der vorliegenden Arbeit die Gründung und der Betrieb von Gemein-
schaftsunternehmen in osteuropäischen Staaten nicht komparativ zu anderen Marktein-
trittsformen dargestellt werden.

Seine der Untersuchung zugrundeliegende Definition von Joint Ventures entspricht derjenigen
dieser Arbeit.
2 Vgl. Weder, R. (1989), S. 3, 26.
3 Vgl. Weder, R. (1989), S. 164-191, 195 f.
4 Siehe auch Weder, R. (1989), S. 102.
5 Vgl. Weder, R. (1989), S. 3, 114-118, 234.
Die Bedingungen für einen effizienten Einsatz von Joint Ventures sind nach Weder unter folgen-
den Umständen gegeben: "(A) Aufeinanderfolgende wirtschaftliche Aktivitäten sind stark partner-
spezifisch und verlangen unterschiedliche Fähigkeiten. (B) Aufeinanderfolgende wirtschaftliche
Aktivitäten werden nur von einer kleinen Anzahl potentieller Transaktionspartner ausgeführt und
verlangen unterschiedliche Fähigkeiten. (C) Nicht schützbares Wissen soll transferiert werden,
welches zur Verwertung ein neues, unterschiedliche Fähigkeiten voraussetzendes Engagement
verlangt. (D) Eine vertikal zu integrierende Aktivität weist einen hohen Grad an Unteilbarkeiten
auf, was sich durch eine horizontale Kooperation nutzen läßt. (E) Die MarktsteIlung läßt sich
gegenüber vor-, nach- und gleichgelagerten Wirtschaftsstufen stärken ('interlocking' -Joint
Ventures). (F) Ein mit einer Aktivität verbundenes Risiko wird als hoch eingestuft und soll
aufgeteilt werden." (Weder, R. (1989), S. 234).
94

Für die Aufstellung der internen Stabilitätsbedingungen, 1 die Tabelle 2 entnommen


werden können, werden Grundlagen der Spieltheorie herangezogen. Während die
externen Bedingungen losgelöst vom tatsächlichen Einsatz von Joint Ventures betrach-
tet werden, sind die internen auf bestehende oder sich in der Gründungsphase befin-
dende Gemeinschaftsunternehmen gerichtet. 2 Sie dienen größtenteils der Immobilisie-
rung der beteiligten Unternehmen (Bedingungen (3)-(5), (8), (9»,3 d. h. die Verhal-
tensweisen der Joint Venture-Partner sind darauf abgestellt, daß alle Partnerunterneh-
men glaubwürdig dauerhaft zur Zielerreichung beitragen. Für die vorliegende Unter-
suchung der Stabilität werden sie auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft.

(1) Die Anzahl der am Joint Venture beteiligten Partner ist gering.
(2) Das Joint Venture ist von vornherein nicht zeitlich begrenzt.
(3) Zumindest ein Partner wendet eine konsequente tit for tat-Strategie an.
(4) Die erwarteten Leistungen der Partner werden möglichst genau und laufend neu
spezifiziert und, falls nötig, auf die Verwendung im Joint Venture beschränkt.
(5) Die Frequenz der einzelnen Transaktionen im Joint Venture ist hoch, und zwar in
bezug auf die Leistungserbringung sowohl der Partner als auch des Joint Ventures
selber.
(6) Die Bedeutung der erwarteten Leistung des Joint Ventures ist für alle Partner
hoch.
(7) Die Partner kennen sich bereits durch frühere Transaktionen oder das Joint Ven-
ture besteht schon seit längerer Zeit.
(8) Die Partner haben einen Ruf bzw. ein Image der konsequenten Bestrafung eines
nicht-kooperativen Verhaltens jedes anderen Mitglieds.
(9) Ein Partner ist in der Lage, Druck auf das Verhalten der anderen auszuüben, geht
damit aber so fein dosiert um, daß er das Kooperationssystem nicht übersteuert.
(10) Es gelingt, die Leistungen und den Gewinn aus dem Joint Venture so auf die
Partner zu verteilen, daß dies von allen als gerecht empfunden wird und damit
motivationsfördernd wirkt.

Tabelle 2: Interne Stabilitätsbedingungen von Weder4

Vgl. Weder, R. (1989), S. 118 f., 235.


2
Vgl. Weder, R. (1989), S. 114.
3 Vgl. Weder, R. (1989), S. 119.
4 In Anlehnung an Weder, R. (1989), S. 235.
95

Die Bedingung für die Anzahl von Joint Venture-Partnern (Bedingung (1»1 ist auf den
osteuropäischen Kontext nicht direkt anwendbar. Unabhängig von den Kapitalbe-
teiligungen können erstens in einem dem Joint Venture zugrundeliegenden Vertrags-
werk vom Kapitalanteil abweichende Mitspracherechte und Regelungen zur Ent-
scheidungsfindung getroffen werden, so daß nicht die absolute Anzahl, sondern die
Zahl der Partnerunternehmen entscheidend ist, die maßgeblichen Anteil an der Ge-
schäftsführung eines Joint Ventures haben. Konstellationen mit mehreren Joint Ven-
ture-Partnern, die einen unbedeutenden Einfluß auf die Geschäftsführung haben, sind
bei Beteiligungen aus Motivationsgründen denkbar, z. B. zur Sicherstellung der
stetigen ordentlichen Versorgung durch Lieferanten. Der Gewinnanteil durch die
Kapitalbeteiligung schafft dazu einen Anreiz. Daneben sind, wie in zahlreichen
Entwicklungsländern, öffentliche Kapitalgeber als Partner möglich, deren Beteiligung
bei der Gewährung von Fördermitteln als Sicherheit und Kontrollmechanismus dient.
Zweitens sind Beteiligungen von Gesellschaften denkbar, die von den Hauptgesell-
schaftern kontrolliert werden und spezielle Aufgaben wie den Vertrieb gemeinsam
produzierter Güter übernehmen. Durch diese Möglichkeit kann über Umwege die
Mehrheitsbeteiligung eines Partners realisiert werden. Ohne detaillierte Informationen
über die Verflechtung der Unternehmen bzw. deren Zielsetzungen bei der Beteiligung
kommt die Interpretation der absoluten Zahl beteiligter Unternehmen daher möglicher-
weise zu falschen Ergebnissen. Darüber hinaus ist bei Untersuchungen hinsichtlich des
Kooperationsverhaltens von Personen festgestellt worden, daß die Anzahl der Teilneh-
mer keinen Einfluß auf die Entscheidungsfindung hat. Als Ursache wird die Kommu-
nikation, die bei Joint Ventures sowohl während der Zusammenarbeit als auch im
Vorfeld der Kooperation in der vorliegenden Untersuchung ebenfalls eine besondere
Stellung einnimmt, zwischen den Partnern gesehen. 2

Die Bedingung über die zeitliche Begrenzung von Joint Ventures (Bedingung (2» ist
ebenfalls erweiterungsbedürftig. Sie ist gültig, wenn die Zusammenarbeit lediglich im
spieltheoretischen Sinn analysiert wird. 3 Bei endlichen Spielen geht es den Koopera-
tionspartnern, deren Verhalten als rational unterstellt wird, nicht um die Maximierung
des Nutzens der Kooperation aller Partner, sondern um die Maximierung des jeweils

Siehe auch Seibert, K. (1981), S. 39.


2 Vgl. Franzen, A. (1994), S. 313 f.
3
Zu den Grundlagen der Spieltheorie siehe Neumann, J. V., Morgenstern, O. (1973); Rieck, C.
(1993); Schüssler, R. (1990); Luce, D. R., Raiffa, H. (1989).
96

eigenen Vorteils. Bei Unternehmen, deren Zusammenarbeit in einem Joint Venture


bereits ex ante festgelegt ist, müßte demnach jedes Unternehmen bemüht sein, auf
Kosten des oder der anderen Partnerunternehmen, die eigenen Schwächen mit Know-
how oder Ressourcen der Kooperationspartner auszugleichen und anschließend sofort
die Kooperation zu beenden. 1 Diese Verhaltensweise ist bei Ost-West Joint Ventures
nicht zu erwarten, denn erstens haben spieltheoretische Untersuchungen gezeigt, daß
Kooperationspartner nicht unbedingt ein rationales Verhalten zeigen. 2 Zweitens
divergieren vielfach die Zielsetzungen bei den Ost-West Unternehmenskooperationen,
so daß selbst bei einer Übertragung von Know-how oder Ressourcen eine Zusammen-
arbeit trotzdem möglich erscheint. Drittens ist eine Übertragung von Know-how oder
Nutzung von Verbindungen im Rahmen der unternehmensübergreifenden Zusammen-
arbeit von der Entwicklung des Transformationsprozesses abhängig.

Auch die genaue und laufende Spezifizierung der Leistungen von Joint Venture-
Partnern (Bedingung (4» hat keine Gültigkeit für alle Gemeinschaftsunternehmen.
Zunächst ist für alle Markteintrittsformen für eine effiziente Gestaltung eine Spezifi-
zierung von Leistungen erforderlich. Eine Fixierung und ständige Absprache erscheint
aber bei Joint Ventures angebracht, wenn von allen Partnern die gleichen Leistungen
erbracht werden könnten. Diese Bedingung ist damit abhängig von der Diversifikation
der beteiligten Unternehmen im Rahmen des Markteintritts, die abhängig von ihrer
Art auch Einfluß auf die Bedeutung der erwarteten Leistung hat (Bedingung (6». Je
nach Ausdehnung der Geschäftsaktivitäten bei der Gründung ist die Bedeutung von
Joint Ventures mit unterschiedlichen Bewertungen anzusetzen. In diesem Zusammen-
hang erscheint es auch fraglich, warum die Transaktionsfrequenz für eine dauerhafte
Zusammenarbeit hoch sein muß (Bedingung (5». Es dürfte wohl vielmehr die subjek-
tive Bewertung der Zusammenarbeit durch die Muttergesellschaften entscheidend sein,
als der Umfang der Leistungsverflechtung zwischen den Muttergesellschaften und dem
gemeinsam geführten Tochterunternehmen.

Zu guter Letzt ist Kritik an der Stabilitätsbedingung hinsichtlich der Gewinnverteilung


vonnöten (Bedingung (10». Ausschlaggebend für die Stabilität der Zusammenarbeit

Zur Erklärung dieses Verhaltens Cbackward induction') siehe Gibbons, R. (1992), S. 57-61;
Holler, M. 1., IIIing, G. (1996), S. 21-23.
2 Vgl. Franzen, A. (1994), S. 310.
97

kann nicht die Verteilung des Gewinns sein, sondern vielmehr das Verhalten der
Kooperationspartner. Der Anteil der Joint Venture-Partner am ausgewiesenen Gewinn
wird in aller Regel durch den jeweiligen Kapitalanteil festgelegt sein. Die Höhe der
insgesamt zu verteilenden Erträge bestimmt sich darüber hinaus durch die Verrech-
nung von Leistungen, die Joint Ventures zur Verfügung gestellt oder von ihnen
abgenommen werden.

Die Untersuchung von Weder bietet zwar interessante Ansatzpunkte zur Beurteilung
der Stabilität von Joint Ventures, allerdings mangelt es oft an Detailliertheit der
ausgearbeiteten Stabilitätsbedingungen. Für die vorliegende Untersuchung ist daher
von großer Bedeutung, die bei den einzelnen Stabilitätsbedingungen angeführten
fehlenden Verhaltensweisen bei den beteiligten Muttergesellschaften detailliert zu
untersuchen.

3.3.4 Lebenszyklusmodell von Kogut

Mit der Stabilität von Joint Ventures hat sich auch Kogut umfangreich auseinanderge-
setzt.! In einer schriftlichen Befragung wurden 475 Unternehmen analysiert, um die
Lebensdauer ihrer gegründeten Joint Ventures zu erforschen und anschließend theore-
tisch fundierte Rückschlüsse zu ziehen. Die USA wurden als einziges Untersuchungs-
land gewählt, um erstens Einflüsse restriktiver Investitionsgesetzgebungen anderer
Länder zu vermeiden und zweitens keine Verzerrungen durch wirtschaftliche, kultu-
relle und gesellschaftliche Unterschiede in den Auswertungen hervorzurufen. 2 Ins-
gesamt konnten allerdings nur 148 Fragebögen ausgewertet werden. Tabelle 3 zeigt
die Auflösungsraten der untersuchten Joint Ventures nach der Gründung insgesamt
und getrennt nach der Zusammensetzung der Joint Venture-Partner. Die Befragung
ergab, daß vor allem nach fünf oder sechs Jahren das Engagement in Form von Joint
Ventures aufgegeben wurde. Tabelle 3 zeigt außerdem, daß bei internationalen Joint
Ventures die Aut1ösungsraten nach fünf oder sechs Jahren mit Abstand am höchsten
sind. Ferner wurden branchenabhängige Unterschiede nachgewiesen. Joint Ventures

Die Ansichten von Kogut, was unter einem Joint Venture zu verstehen ist, decken sich mit denen
der vorliegenden Arbeit.
2 Vgl. Kogut, B. (1988a), S. 39.
98

in den Bereichen Produktion, Produktentwicklung und Finanzdienstleistungen weisen


die niedrigsten Autlösungsraten auf. I

Alter (in Jahren) 1 I 4 1 51 6 I >6

Internationale (amerikanisch - nicht-amerikanisch) und nationale (amerikanisch - amerikanisch)


Joint Ventures
-------------------------------,-----,-----,-----,-----
beendet : 4 ,7 : 9,3 : 8,1 : 8,7 20,9
-------------------------------,-----,-----,-----,--
davon aufgelöst : 3,4 : 5,0 : 2,4: 2,9 11,6
-------------------------------,-----,-----,-----,-----,-----,-----,-----
davon akquiriert : 1,3 : 4 ,3 : 5,7 : 5,8 : 2,4: 6 ,6: 9,3

Internationale Joint Ventu res (amerikanisch - nicht-amerikanisch)


-------------------------------,-----,-----,-----,----
beendet : 3,9: 5,4: 10,8 : 4,2 12,6
-------------------------------,-----,-----,-----,----
davon aufgelöst : 2,6: 2 ,7: 3,1: 2,1 12,0 6,3
-------------------------------,-----,-----,-----,-----,-----,-----,-----
davon akquirie rt : 1,3: 2,7: 7,7: 2,1: 5.7: 12,0: 6,3

Nationale Joint Ventures (amerikanisch - amerikanisch)


-------------------------------,-----,-----,-----,-----,-----,-----,-----
beendet : 5,6 : 13,5: 5,1 : 12,7: 10,4: 8,3 : 25,9
-------------------------------,-----,-----,-----,-----,-----,-----,-----
dllvon aufgelöst : 4,2 : 7,5: 1,7: 3,6: 10,4: 5,6 : 14,8
-------------------------------,-----,-----,-----,-----,-----,-----,-----
davon akquiriert 1,4 6,0
I 3,4 I 9,1 0 ,0
I 2 ,7
I 11,1 I I I

Tabelle 3: Jährliche Autlösungsraten von Joint Ventures in Form von Akquisition


und Liquidation 2

Kogut bestätigt seine der Arbeit zugrundc1iegende Hypothese, daß sowohl die Er-
richtung als auch die Beendigung von Joint Ventures und damit der Lebenszyklus
dieser Kooperationsform 3 auf die gleichen Bedingungen zurückzuführen sind .4

Bei der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen muß in dieser Hinsicht von zwei
Zielsetzungen ausgegangen werden . Erstens führen Vorsätze über das Erlernen
partnerspezifischer Kenntnisse zur Errichtung und Autlösung von Gemeinschafts-
unternehmen . Dieses Wissen ist nicht durch Markttransaktionen übertragbar, sondern

Vgl. Kogut, B. (198811), S. 40 f.


2
In Anlehnung an Kogut, B. (198811), S. 40; siehe auch Beamish , P. W. (1988), S. 13.
3 Siehe auch Bleicher, K., Hermann , R. (1991), S. 17.
4
Vgl. Kogut, B. (1988a), S. 39, 44 f. , 50; siehe auch Pampel, J . (1993), S. 171-176.
99

ist eingebettet in die Organisation des jeweiligen Partnerunternehmens. 1 Wenn fremdes


Know-how angeeignet worden ist, hat ein Joint Venture seine Aufgabe erfüllt und
wird nicht mehr benötigt. Die Auflösung läßt darauf schließen, daß zumindest bei
einem Partner die Übertragung von Know-how erfolgreich verlaufen ist. Kogut
unterläßt es allerdings, den dabei angedeuteten Zusammenhang zwischen Stabilität und
Erfolg zu präzisieren. 2

Zweitens führen, wie schon im Zusammenhang mit der Definition von Joint Ventures
beschrieben,3 Wettbewerbsbedingungen zur Gründung und Beendigung von Joint
Ventures. Es ist zwar richtig, daß ständig wechselnde Wettbewerbsbedingungen zu
verändertem Handeln führen und dadurch auch eine Zusammenarbeit in einem Ge-
meinschaftsunternehmen überdacht werden muß. Die Häufung der Auflösungen nach
fünf oder sechs Jahren läßt aber darauf schließen, daß eine im Vorfeld der Koopera-
tion vereinbarte Dauer abgelaufen ist und damit die Bereitschaft zur Aufgabe einer
unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit stark zunimmt.

Kogut verfaßte die bislang einzige Arbeit, in der die Stabilität von Joint Ventures in
Abhängigkeit von der jeweiligen Lebensdauer betrachtet wird. 4 Die Gleichsetzung der
Instabilität mit der Auflösung ist insofern problematisch, als daß die Auflösung nur
das Ende der Zusammenarbeit verdeutlicht, die entsprechende Kooperation aber auch
schon früher durch mangelndes Anpassungsvermögen gekennzeichnet sein kann.
Darüber hinaus wird bei den theoretischen Erklärungen leider nicht mehr auf die
empirischen Daten Bezug genommen. Es werden weder die Auflösungsraten im
Zeitablauf erklärt, noch die Besonderheiten von Gemeinschaftsunternehmen in den
USA im betrachteten Zeitraum erläutert. Die Ergebnisse Koguts werden aber insofern
in der vorliegenden Arbeit berücksichtigt, als daß vergleichbar mit den Ergebnissen
von Franko der Umwelt von Joint Ventures eine besondere Rolle bei der Erklärung
der Instabilität eingeräumt wird. Dabei ist es für die vorliegende Arbeit von großer
Bedeutung, welchen Einfluß der Transformationsprozeß osteuropäischer Staaten auf
die Stabilität von Joint Ventures hat. Darüber hinaus hat die Untersuchung gezeigt,
daß die Übertragung von partnerschaf1lichem Know-how, das in osteuropäischen

Vgl. Kogut, B. (1988b), S. 319.


2 Siehe auch Kogut, B. (1989), S. 183; Kogut B. (1988a), S. 50; Kogut, B. (1985), S. 20.
3 Vgl. Abschnitt 2.1.2.1, S. 18 f.
4 Vgl. Kogut, B. (1988b), S. 329.
100

Staaten durch länder- und ordnungssystemspezifisches Wissen ergänzt wird, bedeu-


tungsvoll ist.

Abgesehen von der Kritik, die bereits im Rahmen der Diskussion der Konzepte zur
Beurteilung der Joint Venture-Stabilität geübt wurde, haben die Untersuchungen
gemeinsam, daß von keinem Autor ein Konzept vorgelegt wurde, mit dem auf Ge-
samtunternehmensebene bzw. in den entsprechenden Teilbereichen die Stabilität
bewertet werden könnte. Außerdem stellte sich heraus, daß es unsicher ist, ob Stabili-
tät und Erfolg gleichgesetzt werden dürfen. Daher wird, bevor auf den systemtheoreti-
schen Kenntnissen aufbauend ein Konzept zur Messung der Stabilität hergeleitet wird,
zunächst erläutert, wie der Erfolg von Joint Ventures gemessen werden kann.

3.4 Erfolgsbewertung von Joint Ventures

In diesem Abschnitt wird erklärt, mit welchen Methoden der betriebswirtschaftliche


Erfolg von Joint Ventures gemessen werden kann.! Dabei erweist sich das Fehlen
einer allgemein akzeptierten Definition des Erfolgs von Gemeinschaftsunternehmen als
grundlegendes Prob1em. 2 Ursache ist der dem Joint Venture inhärente Interessen-
pluralismus durch die Existenz von mindestens zwei Muttergesellschaften sowie die
Vielzahl und die damit oft verbundene Frage der Relevanz aufgezeigter Erfolgs-
faktoren. 3 Lediglich bei Verwendung gleicher Bewertungsverfahren der beteiligten
Unternehmen kann ein einheitliches Maß zur Anwendung kommen. In aller Regel
kann aber davon ausgegangen werden, daß unterschiedliche Ausgangssituationen, die
mehrere Partner veranlassen, ein gemeinsames Unternehmen zu gründen, eine ein-
heitliche Bewertung nicht zustandekommen lassen. Meistens wird der Erfolg aus der
Sicht der jeweiligen Partner getrennt ermittelt. Vor allem in osteuropäischen Ländern
existiert eine gemeinsame Erfolgsbestimmung kaum, denn das Aufeinandertreffen von
volks- und betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen4 erschwert eine gemeinsame

Zum volkswirtschaftlichen Erfolg von Joint Ventures siehe Abschnitt 2.2.5.


2 Vgl. Chowdhury, 1. (1992), S. 120 f.; Oesterle, M.-J. (1993), S. 517; Geringer, J. M., Hebert,
L. (1989), S. 245 f.
3 Siehe auch Oesterle, M.-J. (1993), S. 515.
4
Siehe Abschnitt 2.1.3, S. 23-29.
101

Bewertung. Zusätzlich wird bei den Auswirkungen des Transformationsprozesses


nicht erwartet, daß sich die unterschiedlichen Ziele der beteiligten Partner derart
annähern, daß eine gleiche Bewertung möglich wird.

Die Analyse der Untersuchungen bezüglich des Erfolgs von Direktinvestitionen bzw.
dem Engagement mit Joint Ventures zeigt, daß im Vordergrund Bewertungen stehen,
die Aussagen anhand von Zielerreichungen beschreiben.! Der Erfolg läßt sich anhand
des Grads der Ziel erfüllung ermitteln, d. h. es werden die Abweichungen zwischen
den geplanten und den tatsächlich erreichten Zielen gemessen. Dazu werden einerseits
quantitative Meßgrößen verwendet, beispielsweise Rentabilitätskennzahlen, 2 und
andererseits qualitative Maßstäbe, bei denen subjektive Einschätzungen von Unter-
nehmensvertretern ermittelt werden. Beide setzen die Zweckrationalität unternehmeri-
schen HandeIns voraus, d. h. Ziele werden tatsächlich festgelegt und verfolgt.

Der Vergleich, inwieweit Unternehmen ihre gesetzten Ziele erreicht haben, ist mit
Problemen behaftet. 3 Quantitative Bewertungen sind aufgrund unterschiedlicher
Vorschriften von Bewertungs- und Bilanzierungsmöglichkeiten nicht aussagekräftig im
Sinne nationaler, internationaler und intertemporärer Vergleiche. 4 Die Werte zeigen
auch nicht auf, welche Risikokonstellation einem unternehmerischen Engagement
zugrundeliegt. 5 Darüber hinaus sind oft die westlichen einzelwirtschaftlichen Ziele bei
Direktinvestitionen, vor allem in osteuropäischen Ländern, von strategischen Zielen
geprägt, die nicht immer zur Erfolgsbewertung quantifiziert werden können. Hinzu
kommt noch, daß das Erreichen zukünftiger Wettbewerbsvorteile in die Bewertung
einfließen muß, sonst würden zu Beginn einer strategischen Zusammenarbeit ent-
stehende Anlaufverluste oder hohe Aufwendungen für die langfristige Markterschlie-
ßung zur Aufgabe eines Engagements führen. Quantitative Werte sind hinsichtlich der
empirischen Überprüfung nur scheinbar leicht zu ermitteln, denn zu befragende

Die bewerteten Ziele beziehen sich ausschließlich auf die Zielsetzungen des Managements eines
Unternehmens. Zur Einbeziehung weiterer Interessengruppen bei der Erfolgsbewertung siehe
Bamberger, B. (1994), S. 13; Pfeffer, J., Salancik, G. R. (1978); Quinn, R. E., Rohrbaugh, 1.
(1983); Quinn, R. E. (1988).
2 VgJ. Buzzell, R. D., Gale, B. T. (1989), S. 22 f.; siehe auch Bamberger, B. (1994), S. 115;
Albach, H. (1988a), S. 71 f.
3 Siehe auch Bamberger, 1., Wrona, T. (1993), S. 15.
4 Siehe auch Woodcock, C. P., Bearnish, P. W., Makino, S. (1994), S. 255.
:5 VgJ. Rappaport, A. (1986), S. 20-27.
102

Personen sind in empirischen Untersuchungen viel zu zurückhaltend, als daß sie


quantitative Meßgrößen preisgeben würden.

Bei subjektiven Erfolgsmessungen können zwar nicht quantifizierbare Merkmale in die


Bewertung einbezogen werden, aber es treten andere Schwierigkeiten auf. Einerseits
kann nicht vollständig bestimmt werden, welche Ziele mit welchen Vorgaben einem
unternehmerischen Engagement wirklich zugrundelagen. Andererseits ist die Aus-
wertung der erhaltenen Antworten und die Aggregation zu einer Zielgröße problema-
tisch, wenn die Bewertung mehrerer Ziele mittels Gewichtungen zu einer Gesamtbe-
wertung zusammengefaßt werden soll. Darüber hinaus ergeben sich Verzerrungen
durch die persönlichen Einschätzungen der zu befragenden Unternehmensvertreter, die
nicht allgemeingültig für ein Unternehmen sein müssen und daher herauszufiltern
sind. 1

Da sowohl quantitative als auch qualitative Bewertungsmöglichkeiten des Zielansatzes


mit Nachteilen behaftet sind, wurde in mehreren Untersuchungen versucht, diese
beiden Vorgehensweisen miteinander zu verknüpfen (siehe Abbildung 16).2 Es ist
zwar gelungen, praxisrelevante Konzepte zur Bewertung des Erfolgs von Joint Ven-
tu res aufzustellen, jedoch lassen sich Vergleiche und damit allgemeine Bewertungen
nur für den Teil bestimmen, der mit objektiven Methoden den Erfolg ermittelt. Diese
Meßgrößen lassen sich als kurzfristig und output-orientiert charakterisieren. Dagegen
zeigen die subjektiven Beurteilungskriterien eher langfristige Orientierungen. Sie
werden als input-orientiert bezeichnet, denn mit ihnen werden die Grundlagen für eine
Zusammenarbeit gelegt. Für die Erfolgsbewertung werden dabei Messungen in bezug
auf jene Faktoren durchgeführt, die die Funktionsfähigkeit der Zusammenarbeit
aufrechterhalten sollen. 3 Spezifische Zielsetzungen und Gewichtungen lassen allerdings
auch diese Kombinationsansätze als allgemeine Erfolgsbeurteilungen von Gemein-
schaftsunternehmen nur mit den bei der Einzelbetrachtung der quantitativen und
qualitativen Meßgrößen geschilderten Problemen zum Einsatz kommen. 4

Vgl. Bamberger, B. (1994), S. 121.


2 Siehe Anderson, E. (1990), S. 21-29; Killing, J. P. (1983), S. 22 f.; Geringer, J. M., Hebert, L.
(1991), S. 249; Schaan, J.-L. (1987), S. 131-141; Hoffmann, F. (1980), S. 93 f.; Larimo, J.
(1990), S. 24-30, 35 f.
3 Vgl. Anderson, E. (1990), S. 22 f.
4 Vgl. Oesterle, M.-J. (1993), S. 532 f.
103

Input

Zustand der Joint Venture-Organisation


* Harmonie unter Partnern
* Moral Lang-
* Produktivität zeit-
* Zugang zu finanziellen Ressourcen orientierung
* Anpassungsfähigkeit
* Innovationsfähigkeit
Lernerfo/ge
* unbekannte Märkte
* unbekannte Technologien
VermarktungsflJhlgkeit produzierter Leistungen
*relative Produktqualität
*relativer Preis

marketingorientierte Erfolgsma8stIJbe
* Marktanteil
* Kundenzufriedenheit
Kurz-
fInanzwirtschaftliche ErfolgsmaßstlJbe zelt-
* Gewinn orientierung
* Cash flow

Output

Abb. 16: Das Input-Output Kontinuum für ein Joint Venture 1

Neben der Zielerreichung wird bei der Messung des Joint Venture-Erfolgs untersucht,
ob grundsätzlich die Bereitschaft vorhanden ist, ein Engagement mit einem Joint
Venture zu wiederholen. 2 Diese Messungen sind nur mit Einschränkungen auf die
osteuropäischen Staaten übertragbar, denn die enormen Veränderungen der Rahmen-
bedingungen infolge des Transformationsprozesses stellen einen vermutlich einmaligen
Vorgang dar. Ein erneuter Eintritt mit einem Joint Venture müßte daher grundsätzlich
anders betrachtet werden und würde im Vergleich zu Verzerrungen führen.

Neben den präsentierten Bewertungsmöglichkeiten ist es nach AutIassung elmger


Autoren möglich, den Joint Venture-Erfolg anhand von Stabilität bzw. Instabilität zu

Anderson, E. (1990), S. 22.


2 Vgl. Kumar, B. (1975), S. 93 f.
104

messen.! In der vorliegenden Arbeit soll dieser Gleichsetzung nicht gefolgt werden.
Die Begründung erfolgt im Anschluß an die detaillierte Auseinandersetzung mit dem
Begriff und den Möglichkeiten zur Messung der Joint Venture-Stabilität in den
nachfolgenden Abschnitten.

3.5 Messung der Stabilität von Ost-West Joint Ventures

3.5.1 Lebensdauer von Joint Ventures

Zu Beginn dieses Kapitels wurde erläutert, daß Stabilität eine Eigenschaft von Joint
Ventures (Systemen) ist. Dabei ist die Frage der Stabilität dem Führungssystem eines
Unternehmens zuzuordnen, da dieses mit den Führungsmechanismen der Steuerung,
Regelung und Anpassung Störungen ausgleichen soll. Die nach Störungen ablaufenden
Anpassungsprozesse, die stabile Systeme charakterisieren, müssen allerdings in
Abhängigkeit von den Anfangsbedingungen beurteilt werden. Damit sind in bezug auf
Joint Ventures erstens die errichteten organisatorischen Strukturen gemeint, die mit
der Gründung entstehen und von den beteiligten Muttergesellschaften zumindest
akzeptiert werden. Zur organisatorischen Strukturierung zählen die Bildung von
institutionellen Einheiten (z. B. im Sinne von Abteilungen (Subsysteme», organisato-
rischen Abläufen (Prozesse), Entscheidungsabläufen und Informationswegen sowie die
FestIegung des Formalisierungsgrads. Im Hinblick auf Joint Ventures sind damit aber
auch über das Joint Venture hinausgehende Beziehungen zu den Muttergesellschaften
gemeint, die Umfang sowie Art und Weise des Einflusses, der Entscheidungsfindung
und Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern und dem Joint Venture
festlegen. Neben den organisatorischen Strukturen sind zweitens die Marktbearbei-
tungsstrategien, die zum Gründungszeitpunkt festgelegt werden, und drittens die
Umweltkonstellationen, z. B. rechtliche Rahmenbedingungen, von entscheidender
Bedeutung.

Bei der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens kann davon ausgegangen werden,


daß wenigstens bei interner Betrachtung die organisatorischen Strukturen und Markt-

Vgl. Killing, J. P. (1983), S. 22; Gomes-c. (1987), S. 97-101.


105

bearbeitungsstrategien derart angelegt sind, daß ein Zustand generiert wird, der eine
Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Partnerunternehmen ermöglicht. Diese
angenommenen Gleichgewichte sind als Bereiche vorstellbar, 1 bei deren konkreter
Ausgestaltung Spielräume bestehen. Hinsichtlich der Umwelt (extern) ist davon
auszugehen, daß durch die mehr oder weniger starken Veränderungen der gleichge-
wichtige Zustand ständig gestört wird. Kooperationssysteme wie das Joint Venture
streben aber mit dem Beginn der Geschäftstätigkeit über Anpassungsvorgänge einen
solchen Gleichgewichtszustand (Fließgleichgewicht) mit der Umwelt an. Diese An-
passungen laufen so lange ab, wie ein Joint Venture in einem Markt agiert. Wenn ein
Gemeinschaftsunternehmen nicht (mehr) über Stabilität verfügt, also entweder bei
externer oder interner Sichtweise keine Möglichkeit mehr besitzt, ein Gleichgewicht
anzustreben, dann folgt daraus, daß diese Kooperationsform für die Marktbearbeitung
nicht geeignet ist und aufgegeben wird. 2 Mit Stabilität von Joint Ventures wird in
diesem Sinne die Anpassungsfähigkeit an interne und externe Störungen wiederge-
geben, d. h. ob genügend Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit in einer Kooperation
zur Zusammenarbeit gegeben ist. Diese Sichtweise kann bei allen Ost-West Joint
Ventures zur Anwendung kommen, denn es gilt für alle Unternehmen, die sich in
osteuropäischen Staaten engagieren, daß sie einer Vielzahl von internen und externen
Störungen ausgesetzt sind. Eine Kopplung der Stabilitätsinterpretation an das 'Überle-
ben' von Systemen reicht demzufolge nicht aus, sondern es geht darum, beim Aufbau
organisatorischer Strukturen bzw. der Verfolgung von Marktbearbeitungsstrategien
größtmögliche Funktionalität zu erzielen.

Bei dieser Interpretation stellt sich die Frage, welche Bedeutung die Lebensdauer als
Bewertungskriterium der Stabilität hat. In der hergeleiteten Joint Venture-Definition
wurde bewußt nicht auf die Lebensdauer von Gemeinschaftsunternehmen eingegangen.
Während Contractual Joint Ventures durch eine zeitlich befristete Zusammenarbeit
gekennzeichnet sind, 3 wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur angenom-
men, daß die Gründung der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Equity Joint
Ventures "for more than a very transitory period"4 erfolgt. In der Regel wird meistens

Vgl. Friedrich, D. (1984), S. 199-202; siehe auch Dumenil, G., Levy, D. (1986), S. 160.
2 Rationales Entscheidungsverhalten der Muttergesellschaften wird bei dieser Vorgehensweise
vorausgesetzt.
3 Siehe Abschnitt 2.1.1, S. 14.
4 Friedmann, W. G. (1961), S. 6.
106

eine langfristige Dauer im Sinne einer strategischen Zusammenarbeit unterstellt. I Der


Gebrauch der Lebensdauer als Meßkriterium für die Stabilität von Joint Ventures
impliziert zunächst, daß es um so vorteilhafter für die beteiligten Unternehmen ist, je
länger ein Joint Venture existiert. Bei der Analyse ist jedoch zu beachten, daß Stabili-
tät ein 'relationales' Merkmal ist, das vom jeweiligen Bezugsrahmen abhängt,2 d. h.
im Vergleich zu möglichen unterschiedlichen Merkmalsausprägungen oder vergleich-
baren Merkmalen muß die unterschiedliche Anpassungsfahigkeit eines Untersuchungs-
objekts analysiert werden. Bei Joint Ventures kann davon ausgegangen werden, daß
unterschiedliche organisatorische Strukturen und Marktbearbeitungsstrategien die
Stabilität sehr unterschiedlich beeinflussen. Aufgrund dieser Unterschiede kann
beurteilt werden, ob jeweils andere organisatorische Strukturen und Marktbearbei-
tungsstrategien zu Bedingungen führen, die als stabiler als andere einzustufen sind.
Ein stabileres Joint Ventures verfügt über ein höheres Maß an Flexibilität und Ent-
wicklungsfahigkeit und kann dadurch mehr Störungen ausgleichen.

Neben den Vergleichen der organisatorischen Strukturen und Marktbearbeitungs-


strategien von Gemeinschaftsunternehmen bedarf es eines Vergleichs der Gemein-
schaftsunternehmen mit anderen möglichen Untersuchungsobjekten. Für diese Be-
wertung kommen Tochtergesellschaften in Betracht. Der direkte Vergleich mit ande-
ren Markteintrittsformen erscheint nicht sinnvoll, da durch den Markteintritt ohne
Kapital kein vergleichbares Risiko vorliegt. Aufgrund mangelnder Möglichkeiten der
Gründung von Tochtergesellschaften bzw. zurückhaltender Einstellungen deutscher
Unternehmen bei deren Errichtung in Ungarn, können die im Reform- und sich
anschließenden Transformationsprozeß gegründeten Joint Ventures nicht mit zeitgleich
gegründeten Tochtergesellschaften verglichen werden. Die in den vergangenen Jahren
entstandenen Tochtergesellschaften wurden erst seit Ende der 80er Jahre, vor allem
seit Anfang der 90er Jahre, unter anderen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbe-
dingungen errichtet, so daß die ermittelbaren Werte verfalscht wären. Ein intertempo-
rärer Vergleich zwischen den betrachteten Joint Ventures, die zwischen 1974 und
1992 gegründet worden sind, und den erst später errichteten Tochtergesellschaften ist
kaum möglich, denn in die Analyse von Gemeinschaftsunternehmen müßten die

Vgl. Rolfes, G. (1979), S. 19 L; Bend, M., Seibert, K. (1979), S. 8; siehe auch Montag, F.
(1994), S. 919.
2
Vgl. Leipholz, H. (1968), S. 12 L
107

früheren Risikokonstellationen fiktiv auf die existierenden Tochtergesellschaften


angewendet werden. Aufgrund der mangelnden Möglichkeiten, Joint Ventures direkt
mit entsprechenden Tochtergesellschaften in osteuropäischen Staaten zu vergleichen,
wird auf in den vergangenen Jahren gewonnene Erkenntnisse der Joint Venture-
Instabilität zurückgegriffen, um die Instabilität von Joint Ventures in Relation zu
anderen Markteintrittsformen zu setzen. Bei diesen Analysen zeigt sich die Vorteilhaf-
tigkeit der Verwendung der Lebensdauer als Kriterium für die Bewertung des Ein-
satzes verschiedener Markteintrittsformen, denn die einfache Erhebung liefert an-
schauliche Ergebnisse. Vergleichende Untersuchungen hinsichtlich der Verwendung
verschiedener Markteintrittsformen haben gezeigt, daß nicht nur Joint Ventures in
ihrer Existenz bedroht sind, sondern auch andere Markteintrittsformen nach mehreren
Jahren aufgelöst werden. Es ist aber als eindeutig herauszustellen, daß dennoch die
Auflösungsraten von Gemeinschaftsunternehmen im Vergleich zu Tochtergesell-
schaften fast doppelt so hoch sind und somit die Auseinandersetzung mit der Stabilität
von Joint Ventures begründen.!

In der vorliegenden Arbeit wurde während der Erstellung stets darauf geachtet, die
theoretischen und empirischen Ergebnisse in Relation zu anderen Forschungsergeb-
nissen zu betrachten. Im Verlauf der Interviews wurde zwar die Lebensdauer von
Joint Ventures erfragt, um erstens Vergleiche mit früheren Untersuchungen zur
Lebensdauer anzustellen, aber darauf aufbauend auch, um zweitens Einflußfaktoren
des Transformationsprozesses herauszustellen, die entscheidenden Einfluß auf die
Stabilität von Joint Ventures nehmen. Darüber hinaus wurden neben den Verhaltens-
änderungen der Muttergesellschaften gegenüber Joint Ventures während des Lebens-
zyklus auch deren Modifikationen ermittelt, die sich nach der Umwandlung des Joint
Venture-Engagements für andere gewählte Markteintrittsformen ergaben, um Schluß-
folgerungen hinsichtlich der Stabilität ziehen zu können.

Die Lebensdauer weist neben der Charakterisierung als 'relationales' Merkmal eine
weitere Schwierigkeit auf. Das Problem liegt im ex post-Charakter, da abschließende
Beurteilungen nur nach der Beendigung von Kooperationen und anderen Marktein-
trittsformen erstellt werden können. Bei der Bewertung der in den vergangenen
Jahrzehnten gegründeten Joint Ventures ergibt es keinen Sinn, die Auflösung der

Vgl. beispielsweise Gomes-Casseres, B. (1987), S. 98.


108

partnerschaftlichen Kooperationen und im Vergleich dazu auch anderer Markteintritts-


formen abzuwarten und anschließend die Ursachen für die unterschiedliche Lebens-
dauer zu analysieren. Die Untersuchung der Stabilität muß daher vielmehr auf Teil-
bereiche von Joint Ventures verlagert werden, um deren Anpassungsfähigkeit schon
während der Lebensdauer untersuchen zu können.

Die bisherige Verwendung der Lebensdauer als 'relationales' Stabilitätskriterium


impliziert nicht nur, daß mit einer längeren Lebensdauer auch ein höherer Erfolg
einhergeht, sondern daß auch Forderungen nach organisatorischen Strukturen und
Marktbearbeitungsstrategien entstehen könnten, bei denen grundsätzlich Veränderun-
gen ausgeschlossen werden, da dadurch ein vermeintlich hohes Maß an Stabilität
realisiert werden würde. Die vorliegende Interpretation von Stabilität beinhaltet aber
im Gegenteil ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit, da durch die gegebene Multista-
bilität eines Joint Ventures eine Vielzahl an Veränderungen von Strukturen und
Strategien ermöglicht wird, so daß unter Umständen bessere organisatorische Struktu-
ren und Marktbearbeitungsstrategien zur Zielerreichung im Sinne der Zusammenarbeit
in einem Joint Venture entstehen können. Dabei erscheint eine gewisse Anfälligkeit
gegenüber Störungen sogar positiv, z. B. um veränderte Reaktionen auf die Globali-
sierung relevanter Märkte erzeugen zu können. Der Begriff Instabilität für die Organi-
sation von Joint Ventures muß daher nicht unbedingt mit negativen Entwicklungen
assoziiert werden,l sofern diese Instabilitäten im Rahmen der Anpassungsprozesse in
multistabilen Systemen ausgeglichen werden können. Aus der Sicht der zu untersu-
chenden Organisationsform Joint Venture ist Instabilität nur dann als negativ zu sehen,
wenn Instabilitäten durch die Anpassungsmechanismen der Ultra- und Multistabilität
nicht mehr handhabbar werden und die Fortführung einer Kooperation zugunsten einer
anderen Markteintrittsform aufgegeben wird. 2 Die Forderung nach Stabilität sollte
daher vielmehr in die Richtung gehen, organisatorische Strukturen und Strategien zu
schaffen, die die Interpretation von Joint Ventures als multistabile Systeme tatsächlich
zulassen.

Siehe auch Naase, C. (1978), S. 94.


Siehe auch zum Vergleich die Problematik der negativen Assoziation der Begriffe 'Krise' und
'Konflikt' bei Krummenacher, A. (1981), S. 4-8; Krystek, U. (1981), S. 3 f., 43-53; Sokianos,
N.-P. (1981), S. 6 f.; Kropfberger, D. (1986), S. 43.
2 Von Reaktionsweisen im Ljapunov'schen Sinne, d. h. bereits kleinste Veränderungen lassen ein
System in nicht beherrschbare Instabilität explodieren, kann in aller Regel bei der Zusammen-
arbeit von Unternehmen im Rahmen eines Gemeinschaftsunternehmens abgesehen werden.
109

Nachdem hinsichtlich der Erklärungen zur Lebensdauer von Joint Ventures festgestellt
werden kann, daß diese nur geeignet sind, die Untersuchungs relevanz der Joint
Venture-Stabilität zu untermauern, aber nicht umfassend genug erscheinen, die Flexi-
bilität und Entwicklungsfähigkeit von Joint Ventures im Sinne des verwendeten
Stabilitätsbegriffs zu erklären, ist eine andere Grundlage für die Bewertung der
Stabilität zu begründen. Zuvor werden aber im folgenden Abschnitt noch zwei Son-
derformen der begrenzten Lebensdauer von Gemeinschaftsunternehmen erläutert.

3.5.2 Begrenzte Lebensdauer von Equity Joint Ventures

Im Zusammenhang mit der Lebensdauer von Gemeinschaftsunternehmen ist die


Erklärung spezieller Formen besonders interessant, die bereits bei Abschluß der
Kooperation das Ende der Zusammenarbeit vorgeben, die Lebensdauer also ex ante
beschränken. Von Instabilität kann beim Auflösungszeitpunkt keine Rede sein, denn
die begrenzte Lebensdauer entsteht aufgrund gegenseitiger Übereinkunft. Dabei
handelt es sich erstens um sogenannte 'fade out-Joint Ventures', 1 die vielfach in
Schwellen- und Entwicklungsländern gegründet werden. 'Fade out-Joint Ventures'
stellen eine Ausprägung der Politik der Indigenisierung dieser Staaten dar. Darunter
wird eine Erhöhung der Beteiligung an oder allgemeiner des Einflusses von Inländern
auf Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung verstanden, um die Wirtschaft
vor Überfremdung zu schützen. 2 Sie äußert sich besonders durch die Steigerung der
local content-Quote, den Austausch von ausländischen durch einheimische Führungs-
kräfte und die Erhöhung der inländischen Kapitalbeteiligung. 3 Eine Beschränkung der
Lebensdauer eines Joint Ventures ist nur dann gegeben, wenn die vollständige Über-
eignung des gemeinsam gegründeten Unternehmens vertraglich oder gesetzlich für ein
Gemeinschaftsunternehmen vereinbart oder vorgeschrieben wird. In den osteuropäi-
schen Staaten treten 'fade out-Joint Ventures' nicht auf, da es keine rechtlichen
Bestimmungen im Sinne der Indigenisierung gibt. Die einzige Schwierigkeit bildet die
zunehmende Angst vor Überfremdung, die Politiker zu einer restriktiveren Investi-

Vgl. Meeker, G. B. (1971), S. 25-28.


2
Vgl. Ahn, D.-S. (1981), S. 20; siehe auch Livingstone, J. M. (1989), S. 102.
Vgl. Ahn, D.-S. (1983), S. 279; Ahn, D.-S. (1981), S. 283-285.
110

tionsgesetzgebung bewegen könnte, womit aber gleichzeitig der Import von auslän-
dischem Kapital stark gebremst würde. Die Fortführung der ausländischen Investi-
tionstätigkeiten wäre in den osteuropäischen Staaten durch eine Politik der Indigenisie-
rung gefährdet, da durch die festgelegte Übergabe von Unternehmensanteilen unter
Umständen vom ausländischen Partner nur kurzfristige Ziele verfolgt würden, 1 und
sich die Verbesserungen volkswirtschaftlicher Rahmenbedingungen in den nächsten
Jahren nicht durch Ost-West-Joint Ventures realisieren lassen würden.

Im Rahmen der durchgeführten Interviews war es für die Beurteilung der Joint
Venture-Stabilität interessant, inwieweit Unterschiede in den Vorgehensweisen bei
Joint Ventures in anderen (nicht-osteuropäischen) Märkten vorhanden sind. Die
Gesprächsteilnehmer gaben an, ohne aus Geheimhaltungsgründen wegen der zukünfti-
gen Strategien auf die jeweiligen Länder zu verweisen, daß sie, allerdings nicht in den
osteuropäischen Staaten, nicht nur mit der Umstellung der Mehrheitsverhältnisse
zugunsten des inländischen Partners konfrontiert werden, sondern teilweise sogar die
vollständige Übereignung von Unternehmensanteilen auf Druck der jeweiligen Regie-
rung im Joint Venture-Vertrag aufgenommen werden mußte. 2

Neben den 'fade out-Joint Ventures' bewirkt zweitens die Verwendung von Rückkauf-
geschäften als Form des industriellen Countertrade im Rahmen von Joint Ventures
eine Beschränkung der Lebensdauer. Countertrade umfaßt alle Formen des Handels,
bei denen "sich die Geschäftspartner verpflichten, gegenseitig Waren und Dienst-
leistungen ganz oder teilweise gegen Waren und Dienstleistungen auszutauschen,
wechselseitig Waren abzunehmen oder für ihre Abnahme zu sorgen, Dienstleistungen
zu erbringen oder dafür zu sorgen, daß Dienstleistungen erbracht werden. "3 Vor den
Umgestaltungen in Richtung eines marktwirtschaftlichen Systems nahm der Counter-
trade im Rahmen des Ost-West-Handels aus westlicher Sicht wegen der fehlenden
Währungskonvertibilität, der sonst mangelnden Möglichkeiten, osteuropäische Res-
sourcen zu beziehen, und der mangelnden Bonität osteuropäischer Handelspartner eine

Vgl. Seil, A. (1992), S. 408.


2 Siehe dazu die chinesische Investitionsgesetzgebung, in der die Dauer eines gemeinsam gegründe-
ten Unternehmens auf in der Regel maximal 50 Jahre festgelegt wird. Vor Ablauf der verein-
barten Vertragslaufzeit kann eine genehmigungspflichtige Verlängerung beantragt werden (vgl.
Chu, B. (1988), S. 22-24, 122 f.).
3 Jalloh, S. B. (1990), S. 18, 20.
111

besondere Stellung ein. I Da Countertrade-Beziehungen nur Handel zugrundeliegt, ist


dadurch noch kein Joint Venture gegeben. Vielmehr sind Formen des Countertrade in
die Organisation von Gemeinschaftsunternehmen eingebunden2 und bewirken durch
die zeitliche Befristung von Rückkaufgeschäften3 eine Beschränkung der Lebensdauer.
In diesem festgelegten Zeitraum werden Sacheinlagen, Zulieferungen und Gewinn-
transfers von Joint Ventures nicht mit konvertiblen Währungen bezahlt, sondern mit
den Erzeugnissen' aus dem Gemeinschaftsunternehmen verrechnet. S Es handelt sich
jedoch nur dann um Countertrade, wenn die Gegengeschäftsvereinbarungen ohne
rechtliche Vorschriften zustandegekommen sind. Verpflichten rechtliche Vorschriften
die Kooperationspartner zum Gebrauch von Gegengeschäften im Rahmen von Koope-
rationen, so werden diese Vereinbarungen als Performance-Requirement im Rahmen
der Investitionstätigkeit ausländischer Unternehmen bezeichnet. 6

Die Sonderform der Rückkaufgeschäfte, das Build-Operate-Transfer-Geschäft (BOT), 7


überschneidet sich daher unter bestimmten Voraussetzungen auch mit Joint Ventures.
Eine erstellte Anlage wird nach dem Autbau so lange selbständig betrieben, bis sie
sich amortisiert hat. Der zugrundeliegende Vertrag dieses Rückkaufgeschäfts sieht
vor, daß nach der Amortisation, deren Dauer ex ante vertraglich festgelegt wird, der
Bctreiber die Anlage an die Vcrtragspartncr überträgt. Diese Partner sind in der Regel
an einem gegründeten Unternehmen beteiligt, aber nicht, um an einer gemeinsamen
Führungsverantwortung zu partizipieren. Es handelt sich bei Build-Operate-Transfer-

Siehe auch Reichardt, W. (1990), S. 21; Fritsche, K. (1990), S. 80 f.; Taprogge, C. (1991),
S. 72-75.
Die Funktionen des Countertrade aus Sicht der osteuropäischen Staaten siehe Altmann, F.-L.,
Clement, H. (1979), S. 118-152.
Die befragten Personen gaben an, daß der Countertrade zwar auch heute noch eine besondere
Stellung im Warenaustausch zwischen westlichen und osteuropäischen Ländern einnimmt, die
Bedeutung mit dem fortschreitenden Transformationsprozeß jedoch abnimmt.
2 Vgl. beispielsweise Townsend, B. D. (1986), S. 16; Schuster, F. (1990), S. 18.
Siehe auch die aufkommende Möglichkeit von Debt-Equity-Swaps (0. V. (1996m), S. 85 f.;
Mahowsky, R. (1994), S. 409-419; Fröhlich, A. (1991), S. 38 f.; Konrad, P. (1991), S. 168).
3 Die Befristung von Rückkaufgeschäften erstreckt sich auf eine Dauer von bis zu 20 Iahren (vgl.
Ialloh, S. B. (1990), S. 79).
4 Für die Verwendung der Gegenlieferungen für den westlichen Partner siehe Bürgin, R. (1986),
S.40.
5 Vgl. Schuster, F. (1988), S. 113; Alexandrides, C. G., Bowers, B. L. (1987), S. 11.
6 Vgl. Taprogge, C. (1991), S. 27 f., 38; siehe auch Ebenroth, C. T., Grashoff, D. (1994),
S. 187.
7 Vgl. Möhring, W. (1991), S. 7; Taprogge, C. (1991), S. 28.
112

Geschäften demnach nur dann gleichzeitig auch um ein Joint Venture, wenn im
Rahmen der Kooperationsvereinbarung mehrere Partner gemeinschaftlich die Füh-
rungsverantwortung hinsichtlich des zeitlich befristeten Rückkaufgeschäfts ausüben.

Nach der Erläuterung der Bedeutung der Lebensdauer von Joint Ventures und zweier
Sonderformen wird die Messung der Joint Venture-Stabilität konkretisiert. Dazu wird
im folgenden Abschnitt darauf eingegangen, welcher Zusammenhang zwischen der
Eigenschaft von Stabilität und Erfolg von Joint Ventures besteht.

3.5.3 Zusammenhang zwischen Stabilität und Erfolg

In den vorhergehenden Abschnitten wurde bereits betont, daß in der vorliegenden


Arbeit Stabilität und Erfolg nicht gleichgesetzt werden. Stabilität wird zunächst als ein
Kriterium im Rahmen der mittel- und langfristigen Effizienzbewertung des strategi-
schen Kooperationsmanagements angesehen. Unter Effizienz! soll dabei ein "umfas-
sendes Prädikat verstanden werden, mit dem Prozesse bzw. deren Ergebnisse im
Sinne einer positiven Valenz in abstutbaren Merkmalen qualifiziert werden können. "2
Die Effizienz gibt die input-output-bezogene Ziel erfüllung wieder und bestimmt somit
den Erfolg eines Unternehmens. 3 Hinsichtlich der vorliegenden Fragestellung wird
dabei auf den Erkenntnissen des Ziel ansatzes zur Erfolgsbeurteilung basierend die
organisatorische Effizienz von Joint Ventures bewertet, d. h. es ergibt sich die Frage,
wie sich bestehende organisatorische Strukturen und Marktbearbeitungsstrategien im
Systemverbund4 von Joint Ventures zur Zielerreichung im Zeitablauf eignen und ob
sie Einfluß auf die Stabilität haben.

Die Untersuchungen, die bislang Stabilität von Joint Ventures mit Erfolgsbewertungen
verknüpften, stellten einen Zusammenhang zwischen der allgemeinen Erfolgsbewer-

Zur Abgrenzung zwischen Effizienz und Effektivität siehe Welge, M. K., Fessmann, K.-D.
(1980), Sp. 577 f.; Grabatin, G. (1981), S. 17 f.; Scholz, C. (1992), Sp. 533; Thommen, J.-P.
(1993), S. 743 f.; Etzioni, A. (1964), S. 19; Etzioni, A. (1960), S. 271 f.; Georgopoulos, B. S.,
Tannenbaum, A. S. (1957), S. 534-536.
2
Becker, W., Benz, K. (1996), S. 25.
3
Vgl. Hoffmann, F. (1980), S. 72; Thommen, J.-P. (1993), S. 583.
4 Siehe Abschnitt 3.1, S. 71-73.
113

tung und der Stabilitätsproblematik her, gingen aber nicht darauf ein, inwieweit die
organisatorische Effizienz letztendlich den Erfolg eines Gemeinschaftsunternehmens
bestimmt. Die Stabilitätsbetrachtung unter Berücksichtigung der Systemtheorie er-
möglicht die Erweiterung des Zielansatzes (siehe Abbildung 17). Zur Zielbewertung
werden in die Beurteilung der Effizienz von Unternehmen zusätzlich neben den Zielen
zwei weitere Faktoren aufgenommen, wodurch die Bewertung abstrakter wird.!
Erstens ist zu berücksichtigen, daß die Beziehungen zur Umwelt die organisatorische
Effizienz beeinflussen. Dazu zählen die Erwerbsmöglichkeiten von Ressourcen
(Inputs) und dementsprechend auch die Möglichkeiten des Absatzes von produzierten
Gütern und Leistungen (Outputs) innerhalb einer Umwelt. Die Umwelt wirkt nicht nur
durch die veränderten Bedingungen infolge abgesetzter Güter und Leistungen, sondern
auch aufgrund der Einwirkungen anderer Wirtschaftssubjekte sowie politischer Ein-
flüsse auf Unternehmen ein. In der Umwelt werden die Ressourcen vorgegeben, die
im Rahmen der Leistungserstellung eingehen können und unter Zielvorgaben, Prozes-
sen und Organisationsstrukturen zu den Absatzprodukten bzw. Dienstleistungen
transformiert werden. Dabei ist der Einfluß der Umwelt auf ein Unternehmen größer

Abb. 17: Elemente des Systemansatzes zur Effizienzmessung von Unternehmen2

Vgl. Staehle, W. H., Grabatin, G. (1979), S. 91.


2 In Anlehnung an Staehle, W. H. (1994), S. 420; siehe auch Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.,
Donnelly, 1. H. jr. (1975), S. 22; Grochla, E., Welge, M. K. (1975), S. 284 f.; Caplow, T.
(1964), S. 119-138.
114

als die Wirkungen des einzelnen Unternehmens mit seinen Outputs auf die Umwelt.
In Abbildung 17 wird dies durch den breiteren Pfeil von der Umwelt zu den Inputs
angezeigt. Neben dem Beziehungsgeflecht muß zweitens bewertet werden, inwieweit
die gegebenen Strukturen , Prozesse und Abläufe in einem Unternehmen geeignet sind,
die gesetzten Ziele überhaupt zu erreichen. Im Hinblick auf die organisatorische
Effizienz von Joint Ventures geht es also um die Bewertung der Möglichkeiten der
Organisationsstrukturen und Koordinationstätigkeiten zur Nutzung vorhandener
Ressourcen eines Unternehmens und der Umwelt sowie der Reaktionsfähigkeit auf
interne und externe Störungen.

Bei einem Joint Venture wird die Bewertung durch die beeinflussenden Muttergesell-
schaften komplexer, da sie in die Effizienzbewertung miteinzubeziehen sind (siehe
Erweiterung von Abbildung 17 in Abbildung 18). Bei Überlegungen zur Etfizienzbe-
wertung von Gemeinschaftsunternehmen muß berücksichtigt werden, daß die Mutter-
gesellschaften mit den ausgeübten Lenkungsmechanismen in viele Bereiche eingreifen

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Umwelt, vor allem der _____ 1


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Abb. 18: Elemente zur Effizienzmessung von Joint Ventures


115

(können). So werden die Zielsetzungen nicht ausschließlich durch das Management


eines Joint Ventures, sondern maßgeblich durch die übergeordneten Muttergesell-
schaften bestimmt. Darüber hinaus kann ein Teil der notwendigen Ressourcen von den
Muttergesellschaften stammen und nicht aus sonstigen Umweltbereichen. Ebenso
werden Teile des Outputs unter Umständen von den beteiligten Unternehmen zur
Vermarktung oder Verarbeitung übernommen. Der Umweltbereich nimmt außerdem
im osteuropäischen Kontext eine besondere Stellung ein. Dabei werden nicht nur
relevante Märkte einbezogen, sondern auch die Bedeutung und Auswirkungen des
Transformationsprozesses auf die AnpassungsHihigkeit von Gemeinschaftsunternehmen
berücksichtigt.

Der Systemansatz zur Effizienzmessung läßt verschiedene Rückschlüsse auf die Joint
Venture-Stabilität zu. Stabilität ist keine Eigenschaft von Systemen, die garantiert
erreicht werden kann.! Die verschiedenen Elemente im Systemansatz (Ziele, Um-
weltbeziehungen sowie Strukturen und Prozesse) implizieren, daß mehrere Faktoren
von Bedeutung sind, wenn die organisatorische Effizienz von Joint Ventures beurteilt
wird. Aus den präsentierten Überlegungen kann demnach auch nicht die Folgerung
abgeleitet werden, daß mit einer entwicklungsfähigen flexiblen Organisation ein Joint
Venture automatisch effizient arbeitet, sondern sie zeigen vielmehr, daß Stabilität als
ein Effizienzmaß im Sinne eines Erfolgspotentials zu interpretieren ist. Ein Erfolgs-
potential spiegelt denkbare Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten wieder, aus
denen in der Zukunft Vorteile gegenüber konkurrierenden Unternehmen gewonnen
werden können. 2 Die Anpassungsfahigkeit von Joint Ventures wird in diesem Sinne
gestärkt, wenn es gelingt, das Führungssystem auf die Veränderungen und Aus-
wirkungen der Umwelt einzustellen, über organisatorisches Lernen die Fähigkeiten zu
verbessern, Ressourcen und Know-how bereitzustellen und entsprechend einzusetzen
und über die Autonomie die Kräfte der Selbstorganisation zu nutzen. 3

Siehe auch Beamish, P. W., Inkpen, A. C. (1995), S. 32 f.


2 Vgl. Wolfrum, U. (1993), S. 86-98; Krüger, W., Schwarz, G. (1990), S. 179 f.; Pümpin, C.
(1982), S. 31-34; Kropfberger, D. (1986), S. 72-76; Gälweiler, A. (1976), S. 366-379; siehe
auch Gibson, 1. L., Ivancevich, 1. M., Donnelly, J. H. jr. (1975), S. 69-73; Fayol, H. (1929),
S. 18-34.
3 Siehe auch Klimecki, R., Probst, G., Eberl, P. (1994), S. 3.
116

Da Joint Ventures nur ein Bestandteil von Markteintrittsstrategien sind, läßt die
vorliegende Sichtweise der Effizienzbewertung von Joint Ventures ferner nicht den
Rückschluß zu, daß deren Fortbestand als oberstes Ziel gesehen wird. Durch die
Auseinandersetzung mit Stabilität kann vielmehr die Einsicht verstärkt werden, welche
Einflußfaktoren eine Kooperation instabil werden lassen und die damit fehlende
Effizienz einer gewählten Organisationsform zur Wahl einer anderen Markteintritts-
form führt bzw. führen muß oder soll. Das Ausmaß der Stabilität zeigt, inwieweit
mehr oder weniger Anpassungsfahigkeit gegeben ist. Die Instabilität von multistabilen
Systemen zeigt dagegen, daß keine Anpassungen an neue Konstellationen zu erwarten
sind, so daß es zur Auflösung von Joint Ventures kommt. Die gewählte Organisa-
tionsform ist dann spätestens zum Bewertungszeitpunktl als ineffizient zu bezeichnen.
Durch die beteiligten Unternehmen haben sich die organisatorischen Strukturen und
Marktbearbeitungsstrategien derart verändert, daß keine Stabilität mehr gegeben ist
oder das Vorliegen eines solchen Erfolgspotentials nicht mehr zu beiderseitigem
Vorteil erkannt wird.

Da nicht das Überleben, wie bei selbständigen Unternehmen, im Vordergrund steht,


muß die Flexibilität und Entwicklungsfahigkeit von Joint Ventures in Abhängigkeit
von den gesetzten Zielen betrachtet werden. 2 Dadurch ergeben sich mehrere mögliche
Unterscheidungen bei Joint Ventures, abhängig von der Sichtweise der Zusammen-
arbeit. Im Gegensatz zu den kurzfristigen Erfolgsbewertungen, die für alle Unterneh-
men gelten, können im mittel- und langfristigen Bereich erstens Zielsetzungen identifi-
ziert werden, die speziell für Joint Ventures gültig sind. Damit sind zunächst die Ziele
gemeint, die den Transfer von partnerschaftlichem Know-how zur Folge haben. 3 Bei
diesen Joint Ventures ist eine Dauer von wenigen Jahren anzunehmen, die als aus-
reichend angesehen wird, um über eine 'gute' Zusammenarbeit Know-how zu erwer-
ben. Joint Ventures, die wegen dieser Ziele gegründet worden sind, müssen über die
Eigenschaft der Stabilität verfügen. Das Ausmaß an Stabilität richtet sich nach der
geplanten Dauer bis zur Zielerreichung. Stabilität wirkt als Erfolgspotential, da
zumindest in der Konzeption der Zusammenarbeit eine Partnerschaft zwischen Unter-
nehmen angestrebt wird, in der die Übertragung von Know-how zeitlich nicht progno-

Siehe auch RiedeI, 1., Thenner, G. (1995), S. 57 f.


2 Siehe auch Frese, E. (1987), S. 447-459.
3 Siehe auch Lyles, M. A., Salk, J. E. (1996), S. 880-884.
117

stiziert werden kann, sondern bis zu diesem zukünftigen Punkt die effiziente Zu-
sammenarbeit die Partnerschaft offiziell bestimmt. Ist das gewünschte Know-how
transferiert, so ist die Zielsetzung mindestens eines Unternehmens erfüllt und das
Gemeinschaftsunternehmen wird aller Voraussicht nach aufgegeben. Die Auflösung
zeigt, daß die organisatorische Effizienz nicht mehr für mindestens einen Partner
gegeben ist, so daß die Zusammenarbeit nicht fortgeführt wird. Die eintretende
mangelnde Anpassungsfähigkeit führt zur Instabilität der Kooperation, die trotzdem als
erfolgreich eingestufi werden kann.! Genauso wirkt Stabilität zweitens bei Gemein-
schaftsunternehmen, die aufgrund von gesetzlichen Vorgaben zustandekamen, obwohl
mindestens ein Partner Möglichkeiten zur alleinigen Vorgehensweise gehabt hätte. Bei
der Beseitigung solcher Vorschriften wird dementsprechend einer Kooperation die
Grundlage zur effizienten Zusammenarbeit entzogen.

Eine langfristigere Ausrichtung haben drittens Joint Ventures, deren Muttergesell-


schaften die Übertragung von Know-how zwar nützen würden, die jedoch aufgrund
knapper Ressourcen auf partnerschaftliehe Beziehungen angewiesen sind. Auch hier
wirkt Stabilität als Erfolgspotential, da die organisatorischen Strukturen sowie die mit
einer Zusammenarbeit verbundenen Marktbearbeitungsstrategien so zu gestalten sind,
daß eine gemeinsame Partnerschaft möglich wird und bleibt.

Abbildung 19 faßt die Erkenntnisse hinsichtlich der Interpretation von Stabilität als
Erfolgspotential zusammen. Es gibt zahlreiche interne und externe Einflüsse, die die
Anpassungsfähigkeit von Joint Ventures beeinflussen. Dabei ist zu berücksichtigen,
daß mindestens zum Gründungszeitpunkt die Kooperationspartner gewillt bzw. ge-
zwungen sind, ein Joint Venture zu betreiben. Die Eigenschaft der Stabilität zeigt, daß
die Anpassungsfähigkeit als strategische Einflußgröße beachtet werden sollte, denn
dadurch kann die organisatorische Effizienz eines Joint Ventures erreicht werden, je
nachdem wie die organisatorische Strukturierung und die Wahl der Marktbearbei-
tungsstrategien vollzogen wird.

Stabilität wirkt nicht nur als Erfolgspotential, sondern auch als Ursache für die
weitere Zusammenarbeit, wenn die Ziele von den Joint Venture-Partnern, die zur
Gründung eines Joint Ventures führten, zwar noch nicht erreicht sind, aber weiterhin

Siehe auch Gomes-Casseres, B. (1987), S. 99, 101.


118

Einflüsse
der Umwelt
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Elnllusse
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p (0 rganisatorische)
des Joint Stabilität Effizienz
Ventures 0
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I
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I
Einflüsse der
Muttergesellschaflen

Abb . 19 : Zusammenhang zwischen Stabi lität, (organisatorischer) Effizienz und


Erfolgspotcntial

als erfüllbar eingestuft werden . Dieser Ausblick einer weiteren Zusammenarbeit


legitimiert die Partnerschaft und gewährleistet die Verwendung und Übertragung von
Ressourcen für die zukünftige Führung eines gemeinsamen Unternehmens.

Bei der Untersuchung von Ost· West Joint Venturcs stellt sich nun die Frage , inwie-
weit deren Stabilität meßbar ist. Zur Bewertung werden mehrere Indikatoren verwen-
det , deren Herkunft und Zusammenhang im folgenden Abschnitt erläutert werden .
119

3.5.4 Indikatoren der Joint Venture-Stabilität

In den vorhergehenden Abschnitten wurde gefordert, daß die Untersuchung der


Stabilität von Joint Ventures sich nicht auf die Lebensdauer beschränken darf, sondern
auf die Analyse von Teilbereichen des Systemverbunds Joint Venture verlagert werden
muß. Für die Bewertung der Stabilität müssen daher Indikatoren! heranzogen werden,2
die einen wesentlichen Einfluß auf die organisatorische Effizienz des Joint Ventures
anzeigen. Indikatoren werden verwendet, da die Stabilität von Ost-West Joint Ven-
tures nicht direkt gemessen, aber mit ihnen die Anpassungsfahigkeit abgebildet
werden kann. Drei Bereiche können dafür eingeteilt werden. Dazu zählen erstens die
Resultate einer Kooperation, die durch die Zielerreichung der an den Interviews
beteiligten Muuergesellschaften berücksichtigt werden, zweitens die Quantität und
Qualität der Zusammenarbeit, die anhand der Bedeutung gemessen wird, die die
Unternehmensvertreter der Zusammenarbeit bzw. der Marktbearbeitung im Zeitablauf
geben und drittens die organisatorischen Strukturen und die Marktbearbeitungsstrate-
gien, die die Grundlage einer möglicherweise effizienten Zusammenarbeit bilden. 3 Die
Gesamtheit der zugrundeliegenden Indikatoren bestimmt die Stabilität von Joint
Ventures. Sie bildet, wie im vorhergehenden Abschnitt gezeigt, einerseits ein Erfolgs-
potential der Kooperation, andererseits ist es das Ergebnis der Zusammenarbeit, die
auf Flexibilität und Entwicklungsfahigkeit einer Partnerschaft bedacht ist.

Bei der Bewertung von Indikatoren steht die Frage im Vordergrund, aus weIchem
Bezugsrahmen diese entnommen werden. Abbildung 20 verdeutlicht die Möglichkeit
der Ableitung der Indikatoren aus der in dieser Arbeit verwendeten Joint Venture-
Definition. Die in den folgenden Kapiteln dieser Arbeit zu untersuchenden Aspekte
von Joint Ventures in osteuropäischen Transformationsländern, die als stabilitätsbeein-
Hussend angenommen werden, stammen einerseits aus einer Art 'Theorie des Joint
Ventures'. Es ist zwar festzustellen, daß es zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch keine
umfassende 'Theorie des Joint Ventures' gibt, jedoch können die bereits vorliegenden
theoretischen und empirischen Erkenntnisse als Theoriefragmente bezeichnet werden,
deren Zusammensetzung noch nicht erfolgt ist. Bei der Beurteilung des Verhältnisses

1 Siehe auch Fessmann, K.-D. (1980), S. 61, 67.


2 Siehe auch Knopf. R. et al. (1976), S. 14-16, 19-24, 41 f.; Gzuk, R. (1975), S. 54-89; Budäus,
D., Dobler C. (1977), S. 62 f.
3 Siehe auch Scott, W. R. (1981), S. 326-332.
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ein rechtlich selbständiges Unternehmen Iverstanden, das .......


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auf ei,;e~rtr~ beru.hend · von minde's\ens zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen
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mit cg:a~~ beteiligt sind~ ' Q,emelnsam das finanzielle Risiko tragen sowie
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,, '"
" ... Führungsbereich
" -. Vertragssystem " >Il BeteiIJgungsstrukturen operativer Bereich

Abb. 20: Herkunft der Indikatoren der Joint Venture-Stabilität, abgeleitet aus der zugrundeliegenden Joint Venture-
Definition
121

zwischen den beteiligten Muttergesellschaften und dem gegründeten gemeinsamen


Unternehmen können neben den Ergebnissen aus einer Art 'Theorie des Joint Ven-
tures' andererseits auch die Erkenntnisse aus der Steuerung von Tochtergesellschaften
einbezogen werden. Abbildung 20 zeigt die Bereiche, aus denen die zu analysierenden
Indikatoren stammen. Diese Teilbereiche entsprechen den Teilsystemen, die durch die
systemtheoretischen Erkenntnisse als Subsysteme des multistabilen Systemverbunds
Joint Venture herausgestellt wurden und damit aufgrund ihrer zumindest kurzfristig
gegebenen Unabhängigkeit trotz vielfaltiger Interdependenzen separat analysierbar
sind. Dazu zählen die dem jeweiligen Führungs- und operativen Bereich zuordenbaren
Subsysteme, die zwischen den Muttergesellschaften und auch dem Joint Venture
existierenden Kommunikationssysteme sowie das Vertragssystem, das die Grundlage
für die Tätigkeit eines Gemeinschaftsunternehmens bildet. Als ein besonderer Faktor
wird der Bereich der Kapitalstrukturen erläutert, der aus den Teilsystemen Vertrag
sowie dem Führungsbereich herausgelöst wird, da die Beteiligung mehrerer Partner an
einem gemeinsamen Unternehmen ein besonderes Merkmal von Joint Ventures
darstellt. In ihrer Gesamtheit stellen die zu untersuchenden Bereiche ein Gesamt-
systern dar, das in dieser Form nur bei Joint Ventures anzutreffen ist.

Die Indikatoren sind zwei Bereichen zuordenbar, die Rückschlüsse auf die Effizienz
der organisatorischen Ausgestaltung der kooperativen Vorgehensweise haben (siehe
Abbildung 21). Einerseits sind es die Indikatoren, die im Kooperationsverhalten der
Muttergesellschaften zueinander und im Verhältnis zum Joint Venture zum Ausdruck
kommen, andererseits sind es die Ausprägungen der Gestaltung von organisatorischen
Strukturen und Marktbearbeitungsstrategien von Joint Ventures. Beide Bereiche
werden durch die Zielsetzungen, Ressourcen und Know-how aller beteiligten Mutter-
gesellschaften und den Einflüssen der Umwelt bestimmt. Die Rückschlüsse, die in den
folgenden Kapiteln über die organisatorische Effizienz von Ost-West Joint Ventures
gezogen werden, haben Rückkopplungseffekte auf die beteiligten Unternehmen. Je
nachdem, inwieweit stabilitätshemmende Einflüsse wirkten, sind die beteiligten
Unternehmen anschließend in der Lage, Zielsetzungen sowie den Einsatz von Res-
sourcen und Know-how zu verändern und somit ein höheres Maß an Stabilität zu
erzeugen. Die zu diskutierenden Indikatoren können dabei zumindest teilweise danach
unterschieden werden, mit welchen Ausprägungen ein höheres oder auch gegebenen-
falls niedrigeres Maß an Stabilität erreicht werden kann, d. h. ob mit den jeweiligen
deutsche ungarische
Umwelt
Muttergesellschaft Muttergesellschaft
(vor allem der
osteuropäische
Transformations-
Ressourcen prozeß) Ressourcen
Zielsetzung Zielsetzung
Know-how Know-how

Kooperationsstrategie
......
~
Kooperations- organisatorische
verhalten der Strukturierung
Muttergesell- und Marktbearbei-
schaften zuein- tungsstrategien
ander und zum des Joint Ventures
Joint Venture

Rückschlüsse über die (organisatorische) Effizienz


der kooperativen Vorgehensweise

Abb. 21: Indikatorgruppen der Joint Venture-Stabilität und deren Rückkopplungen auf die beteiligten Muttergesellschaften
123

Ausprägungen nur Stabilität und Instabilität unterschieden werden können oder auch
Aussagen über weitere Stabilitätszustände möglich sind.

Nachdem die Bedeutung der Stabilität für Gemeinschaftsunternehmen erklärt und die
Möglichkeiten für deren Messung aufgezeigt wurden, folgt die Auseinandersetzung
mit den Faktoren, die die Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit von Joint Ventures
bestimmen. Im vierten Kapitel werden dazu die Bereiche erforscht, die aus den
Strategien der Muttergesellschaften und ihrer Zusammenarbeit resultieren.
125

4. Einflüsse der Beziehungen zwischen Muttergesellschaften und Joint Ven-


tures auf die Stabilität von Joint Ventures

4.1 Stellung von Joint Ventures in Internationalisierungsprozessen deutscher Unter-


nehmen in osteuropäischen Staaten

4.1.1 Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in osteuropäischen Staaten

Die Einflußfaktoren auf die Stabilität von Joint Ventures können in zwei Gruppen
eingeteilt werden. Während einerseits die Indikatoren zusammengefaßt werden kön-
nen, die auf die Strukturmerkmale von Gemeinschaftsunternehmen als eigenständige
Unternehmen zurückzuführen sind, bilden in der vorliegenden Arbeit andererseits die
Faktoren eine Gruppe, bei denen die Betrachtung der Muttergesellschaften und deren
Einflüsse auf die Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit von Joint Ventures im Vor-
dergrund stehen. Dabei zeigt die Analyse der Beziehungen zwischen den Muttergesell-
schaften und den Joint Ventures, inwieweit ein Joint Venture als stabile Markteintritts-
form von den jeweiligen Muttergesellschaften realisiert werden kann. Um in den
nachfolgenden Abschnitten die Verhaltensweisen der Muttergesellschaften im Hinblick
auf die Joint Venture-Stabilität bewerten zu können, wird dafür zunächst auf theoreti-
scher und empirischer Basis erläutert, auf welche Weise Joint Ventures in die Markt-
eintrittssequenzen deutscher Unternehmen in osteuropäischen Staaten eingebettet sind.
Die Untersuchung, welche Stellung Gemeinschaftsunternehmen im Rahmen von
Markteintrittsstrategien haben, zeigt die grundlegende Bedeutung hinsichtlich ihrer
Verwendung als Markteintrittsform in den osteuropäischen Staaten.

Markteintrittsstrategien können anhand von Sequenzen abgebildet werden. Unter einer


Markteintrittssequenz wird die Abfolge von Eintrittsformen verstanden, die im Zeit-
ablauf in einem Markt zum Einsatz kommt. Der betretIende Markt kann mit Länder-
märkten übereinstimmen, umfaßt aber gegebenenfalls nur Teile davon oder mehrere
Länder zusammen (z. B. Osteuropa als Sammelbegriff für osteuropäische Märkte).
Der BegritI Markteintrittsform kommt in diesem Sinne nicht nur dann zur Anwen-
dung, wenn ein Unternehmen erstmalig in einem Markt aktiv wird, sondern auch,
126

wenn nach dem ersten Eintritt andere Formen der grenzüberschreitenden Unter-
nehmenstätigkeit verwendet werden.!

Die Analyse der Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in osteuropäischen


Staaten ermöglicht die relativierende Betrachtung des dortigen Einsatzes von Joint
Ventures. Dazu wurden die gewonnenen empirischen Daten in 'Internationalisierungs-
tableaus' verdichtet. 2 Diese zeigen, mit welchen Formen Unternehmen in die jeweili-
gen Märkte eingetreten sind und zu welchen Markteintrittsformen sie anschließend
gewechselt haben. Dabei wird im folgenden der Stellung von Joint Ventures be-
sondere Beachtung beigemessen.

Die Untersuchung des Internationalisierungsverhaltens mit Hilfe der 'Internationalisie-


rungstableaus' baut auf der Verknüpfung der 'Fit'- bzw. Coalignment-Hypothese3 und
dem Internationalisierungsmodell der Uppsala-Schule auf. 4 Letzteres wies nach, auch
wenn sich aus der kleinen Grundgesamtheit nur schwer allgemeingültige Grundsätze
ableiten lassen,s daß sich die Internationalisierung mit dem schrittweise zunehmenden
Engagement risiko gestufter Markteintrittsformen beschreiben läßt. 6 Der Wechsel zu
einer anderen Form wird in diesem Modell aufgrund der im Zeitablauf verschieden-
artig wahrgenommenen kulturellen Fremdheit und den veränderten, subjektiv empfun-
denen Risiken erklärt. Veränderte (Markt-) Bedingungen, die sich in einem unter-
schiedlichen Umfang in bezug auf Wissen bzw. Informationen widerspiegeln, ver-
langen von Unternehmen, ihre organisatorischen Strukturen und Marktbearbeitungs-
strategien so anzulegen, daß die Überlebensfahigkeit gesichert bleibt und daher ständig
ein 'Fit' zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt hergestellt wird (Fließgleichge-
wicht). Bei Joint Ventures werden zwar auch Fließgleichgewichte angestrebt, jedoch

Der BegriffMarktbearbeitungsform wurde bewußt gemieden, um Überschneidungen mit Begrif-


fen des Marketing zu vermeiden.
2 Neben den Unternehmen, die sich im Rahmen dieser Arbeit an den Interviews beteiligten, werden
in den Tabellen 4 bis 8 zusätzlich die Angaben eines Forschungsprojekts berücksichtigt (vgl.
Engelhard, J., Eckert, S. (1994); siehe auch Engelhard, J., Eckert, S. (1993a), Anmerkung 1).
3 Vgl. Venkatraman, N., Camillus, J. C. (1984), S. 514 f.; siehe auch Wolfrum, U. (1993),
S. 179-184.
4 Vgl. Johanson, J., Wiedersheim-Paul, F. (1975), S. 306-309; Johanson, J., Vahlne, J.-E. (1977),
S. 26-31; siehe auch Luostarinen, R. (1979), S. 108-111, 120-124, 181-195; Krieg, W. (1971),
S. 116-125.
5 Siehe auch Johanson, J., Vahlne, J.-E. (1990), S. 11-15; Nordström, K. A. (1991), S. 24-31;
Anderson, O. (1993), S. 220-223, 226 f.; Thelen, E. M. (1993), S. 19-22.
6 Siehe auch Welch, L. S., Luostarinen, R. (1988), S. 43-54.
127

gibt es dabei einen wesentlichen Unterschied. Der Stabilitätsbereich, der durch die
Multistabilität erreicht wird, stellt einen Teilbereich des Fließgleichgewichts eines
Unternehmens dar, denn ist ein Gemeinschaftsunternehmen instabil geworden, kann
davon ausgegangen werden, daß in der Regel eine andere Markteintrittsform zur
weiteren Bearbeitung des jeweiligen Marktes gewählt wird.

Die Unternehmen, die Informationen im Rahmen der empirischen Untersuchung zur


Verfügung stellten,I haben gemeinsam, daß sie zwischen 1965 und 1992 in osteuropäi-
sche Märkte eingetreten sind. Sie wurden gebeten, ihre Markteintrittssequenzen und
entsprechende zukünftige Planungen aufzuzeigen. Die allgemeine Darstellung für
osteuropäische Märkte (aggregierte Form der länderspezifischen Betrachtungen) gibt
Tabelle 4 wieder. 2 Die Anordnung der Markteintrittsformen in den 'Internationalisie-
rungstableaus' entspricht einer unterstellten zunehmenden Intensität des Ressourcen-
einsatzes von Management und Kapital bei der Auslandsmarktbearbeitung. 3 Obwohl
diese Abfolge den "idealtypischen 'Internationalisierungspfade[n] "'4 der Phasen-
schemata der Internationalisierung entspricht, folgt die vorliegende Erklärung der
Markteintrittssequenzen nicht den einfachen Ansätzen der Phasenschemata. Diese
zeigen lediglich auf, daß die Auslandsmarktbearbeitung kontinuierlich abläuft, auch
wenn der Wechsel zu anderen Markteintrittsformen zum jeweiligen Zeitpunkt als
Diskontinuität oder krisenhafle Phase zu bewerten ist. S Auf dieser Basis werden
anschließend Ansätze zur Erklärung der Internationalisierung von Unternehmen
hinsichtlich der Marktbearbeitung untersucht und somit die Stellung von Gemein-
schaftsunternehmen überprüfl.

Die Auswertungen ergaben, daß sich das Marktengagement deutscher Unternehmen in


osteuropäischen Ländern in zweifacher Hinsicht ausgedehnt hat. Damit ist einerseits
die Anzahl an Unternehmen gemeint, die in osteuropäische Märkte eingetreten sind,

Siehe S. 126 Fußnote 2.


2 Zu den zugrundeliegenden Hypothesen und umfangreichen Auswertungen siehe Engelhard, J.,
Eckert, S. (1994), S. 13-59.
3 Vgl. Meissner, H. G., Gerber, S. (1980), S. 223 f.; siehe auch Meissner, H. G. (1981b),
S. 17-19; Berekoven, L. (1985), S. 39 L; Root, F. R. (1994), S. 39; Kulhavy, E. (1973), S. 95;
Kulhavy, E. (1976), S. 44; Leroy, G., Richard, G., Sallenave, 1.-P. (1978), S. 20-22; Mason,
R. H., MiIler, R. R., Weigel, D. R. (1981), S. 231 f.
4 Miesenböck, K. (1989), S. 29; siehe auch Wührer, G. A. (1992), S. 5 f.; Jahrreiß, W. (1984),
S. 36 f.; Dörnberg, E.-A. Frhr. v. (1982), S. 94-97; Perlitz, M. (1978), S. 136.
S Vgl. Macharzina, K., Engelhard, 1. (1984), S. 35 f.
von direkter direkter
keine Export ohne Export mit Tochter-
indirekter Llzenz- Vertrags- Joint
Markt- eigene eigener geseil-
Export vergabe produktion Venture
aktivitäten Reprä- Reprä- schaU
zu 4 sentanz sentanz

keine Marktaktivitäten x 5 3 2

indirekter Export 89 x 6 4 5 2

d irekter Export
x 3 2 2
ohne eigene Repräsentanz ~s
direkter Export ,.....
47 x 10 6 2 2 N
mit eigener Repräsentanz 201 {7) 00

Lizenzvergabe 22 11 21 \ x 3
"
Vertragsproduklion 24 5 9 4 x 5 4
~ 13

Joint Venture '•. 8',;' ~TTr: S\l .:,{" . . 'd ".,. 6i


.,. .;A~>:'~~)'~:.\J · <};~ :·""" .·'I\ · X·
Tochtergesellschaft 12 6 17 19 10 x
~21)

Tabelle 4: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in osteuropäischen Staaten


129

andererseits die schrittweise Ausweitung von Marktengagements mit risikoreicheren


Markteintrittsformen. Diese Ausdehnung spiegelt sich in einer typischen Abfolge von
Markteintrittsformen wider, die im Zeitablauf ein vorsichtiges Hineintasten in den
Markt offenlegt. Die Vorgehensweise ist mit dem zugrundeliegenden theoretischen
Bezugsrahmen erklärbar. Erstens nimmt die kulturelle Fremdheit der osteuropäischen
Staaten mit der zunehmenden Annäherung an westliche wirtschaftliche und politische
Rahmenbedingungen und Verhaltensweisen ab, zweitens verringern sich mit dem
Fortschreiten des Transformationsprozesses die Risiken eines unternehmerischen
Engagements und drittens wirken Lernprozesse auf die Internationalisierungssequen-
zen. Im Rahmen der Ausdehnung dieses Engagements, das in der Regel mit Exporten
begonnen wird, ist eine "Tendenz zur lokalen Wertschöpfung" 1 konstatierbar. Die
dabei festzustellende zunehmende Marktbindung, d. h. die Ausweitung des Marktein-
tritts in bezug auf Intensität, Aufwand und Nähe zum Markt, schließt am Ende der
Markteintrittssequenz Joint Ventures und Tochtergesellschaften ein. 2 Tabelle 4 wirft
daher die Frage auf, wie die errichteten Joint Ventures hinsichtlich ihrer organisatori-
schen Effizienz zu bewerten sind, da nicht alle Unternehmen in ihrem Verhalten dem
aufgezeigten Verhalten der Uppsala-Schule entsprechen, wonach mit dem zunehmen-
den Wissen infolge eines Marktengagements und abnehmender Risiken Sequenzen
durchlaufen werden, denn die Zahl der Unternehmen nimmt, auf die Anzahl der
Unternehmen je Markteintrittsform bezogen, mit zunehmendem Risiko der Marktein-
trittsformen ab. Aufgrund begrenzter Ressourcen und des jeweiligen Marktpotentials
erscheint es nicht sinnvoll, das unternehmerische Engagement stetig den Interna-
tionalisierungssequenzen folgend zu erhöhen.

Da die vorliegende Arbeit die Stabilität von Joint Ventures anhand von deutsch-
ungarischen Joint Ventures untersucht, werden im folgenden Abschnitt die 'Inter-
nationalisierungstableaus' Ungarns detailliert erklärt.

Schuh, A., Klausegger, C., Schreiber, M. F. (1994), S. 188.


2 Siehe auch Pues, C. (1994), S. 126; Schuh, A., Klausegger, C., Schreiber, M. F. (1994),
S.188.
130

4.1.2 Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in Ungarn

Die im ersten Abschnitt dieses Kapitels präsentierten Markteintrittssequenzen lassen


sich nicht nur für die osteuropäischen Märkte allgemein nachweisen, sondern auch auf
länderspezifischer Ebene. Die unterschiedlichen Ausgangssituationen der osteuropäi-
schen Länder hinsichtlich des Reform- und sich anschließenden Transformations-
prozesses und die verschiedenen Entwicklungen erfordern sogar eine detaillierte
Untersuchung des Markteintrittsverhaltens, da mit den fortschreitenden Umgestaltun-
gen die Gemeinsamkeiten der früher gleichartig strukturierten Länder Osteuropas
abnehmen. Die Länder des Visegnid-Quartetts (Ungarn, Polen, Tschechien und die
Slowakei)! sind dadurch gekennzeichnet, daß durch die fortschrittlichen Einstellungen
hinsichtlich der Systemtransformation die Risikobereitschaf1 westlicher Investoren
zunimmt und daher nicht mehr alle Markteintrittsformen im Rahmen der Markt-
bearbeitung bis zur lokalen Wertschöpfung durchlaufen werden. Im Vergleich zu
Tabelle 4 zeigt Tabelle 5 für das Engagement deutscher Unternehmen in Ungarn, daß
der Anteil von Unternehmen relativ hoch ist, die am Ende ihrer Markteintrittssequenz
Direktinvestitionen vornehmen. Dabei ist hervorzuheben, daß vielfach sogar sofort
Direktinvestitionen ohne Anwendung anderer vorhergehender Markteintrittsformen in
Ungarn vorgenommen wurden. Im Hinblick auf Joint Ventures ist es interessant,
eingehender zu betrachten, inwieweit sie nur als Zwischenstation auf dem Weg zur
ausländischen Tochtergesellschaf1 gesehen werden oder ob die westlichen Partner eine
dauerhaf1e Zusammenarbeit anstreben, die als stabil zu bewerten ist.

Bevor diese Frage in den nachfolgenden Abschnitten geklärt wird, ist zunächst fest-
zustellen, daß die Tabellen 4 und 5 vernachlässigen, daß nicht alle Formen des
unternehmerischen Engagements, vor allem die ausländischen Direktinvestitionen, zu
jedem Zeitpunkt des Reform- und Transformationsprozesses von den deutschen
Unternehmen verwendet werden konnten. Um den Zusammenhang zwischen den
Umgestaltungen und den Veränderungen der Markteintrittsstrategien erklären zu
können, wird daher das 'Internationalisierungstableau' Ungarns in drei Zeitphasen
eingeteilt, die sich durch die Veränderungen des Markteintrittsverhaltens deutscher
Unternehmen aufgrund des Reform- und Transformationsprozesses ergeben.

Zur Analyse der Markteintrittsstrategien in der ehemaligen UdSSR siehe Engelhard, J., Blei, C.
(1996), S. 188-202; Engelhard, J., Eckert, S. (1993b), S. 127-137.
von direkter direkter
keine Export ohne Export mit Tochter-
indirekter Lizenz- Vertrags- Joint
Markt- eigene eigener ge5ell-
Export vergabe produktion Venture
aktivitäten Reprä- Reprä- schaft
zu 4 I sentanz sentanz

keine Marktaktivitäten X 1 - 1 - - - -
~
indirekter Export 13 X 1 - 1 2 1 -
direkter Export
X 1 2 - - -
ohne eigene Repräsentanz 11" 36} ~3
direkter Export ~
15 3 X 2 4 1 1 ......
mit eigener Repräsentanz ~23) t.;.l
......

Lizenzvergabe 13 5 4 X 2 - 1
~\
Vertragsproduktion 14 3 3 3 X 2 2
3 \
1\
Joint Venture 3 ·r ) - . 8 ; . "6 X
. H 3
1\1
: 81 -~ ,;) .~. ~

Tochtergesellschaft 2 6 7 Ij 15) X
'---- U -
l a) -
- ' -7
Tabelle 5: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn
132

Die Tabellen 6 bis 8 zeigen, daß in den verschiedenen Phasen unterschiedliche


MarkteintriUssequenzen auf1reten. Die gewählten Phasen stimmen näherungsweise mit
den im zweiten Kapitel aufgeführten Zeitabschnitten des Umgestaltungsprozesses
überein. Da bis 1979 in den beiden Phasen der 68er Reform bzw. der sich anschlie-
ßenden Rezentralisierung das Markteintrittsverhalten deutscher Unternehmen gleich-
artig ist, wurden diese beiden Phasen zusammengefaßt (siehe Tabelle 6). Direkt-
investitionen, wenn auch zunächst nur in Form von Gemeinschaf1sunternehmen, sind
zwar seit 1972 möglich, wurden aber aufgrund der Fremdheit des wirtschaf1lichen und
politischen Systems und der Ungewißheit, die die zukünf1ige Reformpolitik mit sich
brachte, kaum durchgeführt. l

Tabelle 7 zeigt das Markteintrittsverhalten deutscher Unternehmen in Ungarn bis zum


Abschluß des Investitionsschutzabkommens 1986. Der Einsatz unterschiedlicher
Markteintrittsformen, primär Exportaktivitäten, erfolgte risikogestuf1 nacheinander.
Vereinzelt wurden auch Joint Ventures gegründee Erstaunlicherweise wurden neben
den Gemeinschaftsunternehmen von den befragten Personen auch Tochtergesell-
schaften als Markteintrittsform im betrachteten Zeitraum angegeben, obwohl die
rechtlichen Bedingungen dafür zum jeweiligen Gründungszeitpunkt noch nicht gege-
ben waren. Diese Angaben lassen zwei Rückschlüsse zu. Entweder konnten durch die
Verhandlungsmacht westlicher Unternehmen die einschränkenden Möglichkeiten des
Investitionsgesetzes außer Kraft gesetzt werden und ausländische Unternehmen be-
sondere Bedingungen für ihre Investitionen aushandeln oder der dominierende Einfluß
der befragten westlichen Partner war so groß, daß aus deren Sicht die Joint Ventures
trotz der (formalen) Beteiligung ungarischer Partner nicht als Kooperation zu bezeich-
nen waren.

Das Markteintrittsverhalten zeigt seit dem Abschluß des Investitionsschutzabkommens


veränderte Züge, auch wenn der ungarische Transformationsprozeß noch nicht begon-
nen haUe. Dabei wird deutlich (siehe Tabelle 8), daß sich das Engagement in Ungarn
derart veränderte, daß nacheinander Markteintrittsformen mit höherem Risiko und mit
fortschreitenden Veränderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingun-
gen auch bereits bei dem ersten Markteintritt Formen der Direktinvestitionen ange-

Vgl. Engelhard, J., Eckert, S. (I993a), S. 264,266.


2 Siehe auch die Entwicklung der Joint Vcnture-Gründungcn in Abschnitt 2.2.4, S. 53-55.
von d irekter direkter
keine . di kt Export ohne Export mit L' V t J .t Tochte r-
M arkt- In re er eigene eigener Izenz- er rag,s - Oln geseIl-
I aktivitäten Export Repril- Reprä- vergabe p roduktion Venture schaft
zu . 4 - - - - -----'· sentanz sentanz

keine Marktaktivitäten X - - - - - - -

indirekter Export 6 X - - - 1 - -

direkter Export ('" 20 ) _ X _ 1 _ _ _


ohne eigene Repräsentanz "-

d i~ekter Export 8 1 1 X - 1 1 _ ......


w
mit eigener Repräsentanz w

lizenzvercabe 6 1 - - X - - -

Vertragsproduktion 4 - 1 - 1 X 2 -

,k . ·X. . " ...: .." . . . . . . . .<.' ",". ... ''''. ' ,'. "'<:';" .
Joint Venture ' \ .- . ,,' ..:.., ... .. i·i. . ., . . . .:. :, . ::0 • ,. ' X· '" .. ".
:. . :. { .e •• '.\: I':" 'f '."

I
Tochtergesellschaft - - - - - - - X I

Tabelle 6: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn bis 1979


von direkter direkter
keine Export ohne Export mit Tochter-
indirekter Lizenz- Ve rtrags- Joint
Markt- eigene eigener geseil-
Export vergabe p rod uktion Venture
aktivitäten Reprä- Reprä- schaft
zu • I sen tanz sentanz

keine Marktaktivitäten X - - - - - - -

indirekter Export 5 X - - - - - -

direkter Export
X - - - - -
ohne eigene Repräsentanz 10
1: 1- ,
direkter Export
- 1 X - - - -
mit eigener Repräsentanz 7 w
) ........
- -C
Lizenzvergabe 5 3 5 - X 1 - -

Vertrags prod uktion 2 1 1 - - X - -

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. ...... I····. ,,·c' •. <'. :-1

Joint Venture 2' '.e .'


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~. :' ~ :.,.-". .. c. "'.,

Tochtergesellschaft 1 - , - - 1 - X

Tabelle 7: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn von 1980 bis 1986


von d irekter direkter
keine Export ohne Export mit Tochter-
indirekter Lizenz- Vertrags- Joint
Markt- eigene eigener geseil-
Export vergabe prOduktion Venture
aktivitäten Reprä- Reprä- schaft
zu 4 I sen tanz sentanz

keine Marktaktivitäten X 1 - 1 - - - -
I
indirekter Export 2 X 1 - 1 1 1 -
direkter Export
6 2 X 1 1 - - -
ohne eigene Repräsentanz

direkter Export .......


7 1 X 2 3 - , w
mit e gi ener Repräsentanz ( 15) Vl

Lizenzverga be 3 1 4 X 1 - ,
4\
\
Vertrags produktion 5 2 1 3 2 X 2 2
\
.' "
,. ; 50 .
Joint Venture 6 ., 7 .~ . {;" ·' x .3 / '"
.1 ., .... ' .. ..
.
,1?) .• ~11.) , ..' . ~.: ;.,:"

Tochtergesellschaft (: 8) 2 5 8 7 X
" \'5)
Tabelle 8: Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn seit 1987
136

wendet wurden. Mit der Abnahme der aus Sicht deutscher Unternehmen fremdartigen
Eint1üsse des planwirtschaftIichen Ordnungssystems, treten beim Markteintritts-
verhalten zunehmend ressourcenspezifische Eini1üsse auf Unternehmensebene in den
Vordergrund. 1

Die Analyse der Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn zeigt, daß


Joint Ventures als Bestandteil von Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in
osteuropäischen Ländern zu betrachten sind, auch wenn durch die zentralgelenkte
Planwirtschaft und die Investitionsgesetzgebung Joint Ventures zunächst überhaupt
nicht möglich bzw. anschließend als einzige Form der Direktinvestitionen vorgeschrie-
ben waren, falls ausländische Unternehmen diese vornehmen wollten.

Mit Reduzierung der wahrgenommenen kulturellen Fremdheit des ungarischen Mark-


tes und den verringerten Risiken eines Engagements im Verlauf des ungarischen
Reform- und sich anschließenden Transformationsprozesses verliert aber gleichzeitig
der Ansatz der Uppsala-Schule an erklärendem Gehalt, da das Markteintrittsverhalten
deutscher Unternehmen nicht immer als schrittweise zu bezeichnen ist. 2 Hinzu kommt,
daß der gewählte Bezugsrahmen der Uppsala-Schule zur Erläuterung der Abfolgen
von MarkteintriUsformen zwar grundsätzlich zur Erklärung geeignet ist, aber hinsicht-
lich der Direktinvestitionen eine Unterteilung in Kooperationsformen und selbständi-
ges Vorgehen fehlt. Es stellt sich daher die Frage, mit welchen theoretischen Ansät-
zen das Internationalisierungsverhalten deutscher Unternehmen in osteuropäischen
Staaten und damit auch der Einsatz von Joint Ventures erklärbar ist. Ziel ist die
Beurteilung, ob die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens als Zwischenstation
oder losgelöst von der Errichtung von Tochtergesellschaften betrachtet werden kann.
Daher wird im folgenden Abschnitt mit zwei theoretischen Konzepten untersucht, ob
das Joint Venture als First- oder Second-best-Lösung zu bezeichnen ist.

Siehe auch Krulis-Randa, 1. S. (1984), S. 18l.


2 Siehe auch Millington, A. 1., Bayliss, B. T. (1990), S. 153, 159.
137

4.1.3 Theoretische Konzepte zur Erklärung der Existenz von Gemeinschaftsunter-


nehmen

Basierend auf den Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in Ungarn werden


die ökonomischen Erklärungen untersucht, die geeignet erscheinen, um Gemein-
schaftsunternehmen als Bestandteil von Markteintrittssequenzen in Ungarn zu betrach-
ten. Aus der Vielzahl an Erklärungsansätzen für die Wahl der Markteintrittsformen
werden der Transaktionskostenansatz und die Theorie der Internalisierung herausge-
griffen, die durch die Besonderheiten des osteuropäischen Transformationsprozesses
besondere Beachtung verdienen. Durch die Auseinandersetzung mit den bei den
Erklärungsversuchen wird verdeutlicht, daß die vielfach in der wirtschaftswissen-
schaftlichen Literatur gegebene Klassifizierung des Joint Ventures als First- oder
Second-best-Lösung auf allgemeingültiger Basis nicht möglich ist.

Im Hinblick auf die Bewertung von Markteintrittssequenzen gewinnt die Betrachtung


von Transaktionskosten an Bedeutung. 1 Transaktionkosten fallen beim "Prozeß der
Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs"2 (Transaktion) an und geben die
Kosten wieder, die bei der Koordination ökonomischer Aktivitäten entstehen.' Die
jeweilige Markteintrittsform bestimmt das Ausmaß der Transaktionskosten. 4 Sie
beinhalten Such- und Selektionskosten für die Suche nach Vertragspartnern, Mit-
arbeitern und Informationen über Alternativen bei der Marktbearbeitung, Informa-
tionskosten durch die Übermittlung von Angebot und Nachfrage auf den Märkten
sowie durch Übertragungsfehler innerhalb der Hierarchien, Entscheidungskosten im
Rahmen der Prüfung, Koordination und Bewertung der Alternativen, Verhandlungs-
und Vereinbarungskosten von Vertragsbedingungen, Kontrollkosten für die Überwa-
chung der Vertragserfüllung, Qualität, Planung sowie der Angestellten eines Unter-
nehmens, Vertrauenskosten, die sich durch opportunistisches Verhalten der Markt-
teilnehmer oder Mitarbeiter ergeben und Anpassungskosten, die durch Vertrags-

Zum Zusammenhang zwischen dem Ansatz der Transaktionskosten und dem der property rights
siehe Michaelis, E. (1985), S. 55-60; Reichhardt, M. (1995), S. 29-32.
2 Picot, A. (1982), S. 269.
Siehe auch Michaelis, E. (1985), S. 91-93.
4
Vgl. Bössmann, E. (1983), S. 107 f.
Zur Einbettung von Transaktionskosten in die Bewertungskriterien für die Auslandsmarkt-
erschließung siehe Ossadnik, W., Maus, S. (1995), S. 271.
138

änderungen oder die Integration von aufgebauten Hierarchien entstehen. 1 Mit der
Analyse der Transaktionskosten könnte die Markteintrittsform oder Organisations-
struktur gewählt werden, die zum gegebenen Bewertungszeitraum die niedrigsten
Kosten aufweist. 2 Eine andere Form wird dann gewählt, wenn dadurch die Markt-
bearbeitung effizienter gestaltet werden kann. Für den Markteintritt in die osteuropäi-
schen Länder ist es interessant, die Transaktionskosten zu bewerten, da sich durch die
unterschiedlichen Rahmenbedingungen aufgrund des planwirtschaftlichen Ordnungs-
systems und die Veränderungen des Transformationsprozesses ein erhöhter im Zeit-
ablauf sich ändernder Koordinationsbedarf bei der Marktbearbeitung im Vergleich zu
westlichen Ländern ergibt, der Einfluß auf die Wahl bzw. Wechsel der Markteintritts-
formen hat.

Ursprünglich auf die Dichotomie Markt und Hierarchie (Unternehmen) beschränkt,'


wurde der Transaktionskostenansatz erweitert, so daß auch Kooperationen mit in die
Analyse einbezogen werden können. 4 Danach ist es möglich, im Sinne der Effizienz-
bewertung, die Markteintrittsformen zwischen Markt und Hierarchie 'über' Koopera-
tionen zu beurteilen, d. h. herauszufinden, welche Alternative die kostengünstigste
ist. 5 Die Gründung eines Joint Ventures kommt demnach zustande, wenn sowohl die
Transaktionskosten bei reinen Markttransaktionen als auch die Kosten des Aufbaus
und der Integration einer Tochtergesellschaft höher sind, als die einer kooperativen
Organisationsform. Die Wahl zwischen Markt, Hierarchie und Kooperation ist dabei
von zwei Faktoren abhängig. Erstens bestimmt die Ähnlichkeit der verlangten Fähig-
keiten und zweitens die Komplementarität der Leistungen die Vorgehensweise.
Gemeinschaftsunternehmen werden vor allem dann gewählt, wenn die ökonomischen
Aktivitäten stark partnerspezifisch und die dafür notwendigen Fähigkeiten der mög-

Vgl. Picot, A. (1982), S. 270; Albach, H. (1988b), S. 1160 f., 1163 f.; Grote, B. (1990),
S. 35-44; siehe auch Kaufmann, F. (1995), S. 205-211; Wegehenkel, L. (1981), S. 16, 19-33;
Löchel, H. (1995), S. 22-26; Kaufmann, F. (1991), S. 76.
2
Siehe auch Picot, A. (1982), S. 271; Picot, A., DietI, H. (1990), S. 182; Hunsdiek, D. (1987),
S. 135-138; Duchi, W. G. (1980), S. 130-140.
3 Der Transaktionskostenansatz ist auf Coase und Commons zurückzuführen (vgl. Coase, R. H.
(1937); Commons, 1. R. (1990), S. 52-93) und wurde durch Williamson weiterentwickelt, der
sich vor allem mit den Einflußgrößen auf die Transaktionskosten auseinandergesetzt hat (vgl.
Williamson, D. E. (1975); siehe auch Picot, A. (1991), S. 346; Jones, G. R., Hill, C. W. L.
(1988), S. 160 f.).
4 Vgl. Richardson, G. B. (1972); siehe auch Duchi, W. G. (1981), S. 83-88; Sauter, F. (1985),
S. 71-75; Jarillo, C. J. (1988), S. 33 f.
5 Vgl. Büchs, M. J. (1991), S. 2; siehe auch Franke, G., Hax, H. (1990), S. 362 f.
139

lichen Kooperationspartner unterschiedlich sind. 1

Der Transaktionskostenansatz zeigt,2 daß bei der Tendenz zur lokalen Fertigung in
osteuropäischen Ländern nicht unbedingt Markteintrittsformen gewählt werden müs-
sen, die komplett in ausländischem Besitz sind, sondern auch andere Markteintritts-
formen eine größere Effizienz aufweisen können, falls beispielsweise Kooperationen
die niedrigsten Kosten aufweisen. Eine allgemeingültige Festlegung bei der Bewertung
von Gemeinschaftsunternehmen als First- oder Second-best-Lösung ergibt sich nicht.

Das Entstehen einer bestimmten Markteintrittssequenz und damit der (ständigen) Wahl
von Markteintrittsformen oder Organisationsstrukturen wird in der Interpretation des
Transaktionskostenansatzes von den sich verändernden Transaktionskosten im Zeit-
ablauf bestimmt. Dazu zählen vor allem Veränderungen der Umwelt, die in ost-
europäischen Ländern durch den Transformationsprozeß eine bedeutende Rolle
spielen. Die Unterschiede der osteuropäischen Länder hinsichtlich des wirtschaftlichen
und politischen Systems im Vergleich zu westlichen Ländern führten vielfach zur
Überlegung, durch die Zusammenarbeit mit einem osteuropäischen Partner die Kosten
zur Koordination des unternehmerischen HandeIns zu reduzieren, auch wenn nach
dem ersten Eindruck Joint Ventures gegenüber Tochtergesellschaften durch höhere
Transaktionskosten Nachteile aufweisen, zumal mit der Annäherung an westliche
Wirtschaftssysteme zusätzlich bei Tochtergesellschaften mit verringerten Transaktions-
kosten zu rechnen ist. Die Kosten zur Integration, vor allem bei Tochtergesellschaf-
ten, werden jedoch häufig nicht in ausreichender Form berücksichtige Das liegt an
der nach Ansicht der befragten Personen vermeintlichen Ähnlichkeit der wirtschaft-
lichen, politischen und kulturellen Bedingungen in Ungarn im Vergleich zu westlichen
Ländern nach dem Einsetzen des Transformationsprozesses.

Die Theorie der Internalisierung gehört zu den Theorien der Internationalisierung zur
Erklärung der Existenz und Entwicklung multinationaler Unternehmen. 4 Internalisie-

Vgl. Richardson, G. B. (1972), S. 889-892; siehe auch Anderson, E., Gatignon, H. (1986),
S. 6-21.
2 Zur Kritik am Transaktionskostenansatz siehe beispielsweise Knyphausen, D. zu (1988),
S. 202-211; Tietzel, M. (1981), S. 232-238.
3 Siehe auch Munz, S. (1990), S. 47-55.
4 Die Internalisierungstheorie wurde im Rahmen der Untersuchung des Internationalisierungs-
verhaltens forschungs- und entwicklungsintensiver amerikanischer Unternehmen entwickelt (vgl.
Hämisegger, K. (1986), S. 146, 153).
140

rung, "the process of making a market within a firm, "1 ist dabei als Teil der Inter-
nationalisierung von Unternehmen zu sehen. Bei der Internalisierung steht die Expan-
sion von Unternehmen im Vordergrund, bei der unternehmensinterne Strukturen zur
Bearbeitung ausländischer Märkte aufgebaut werden. Die Internalisierung erfolgt
aufgrund von Marktunvollkommenheiten. 2 Ursache sind erstens fehlende Märkte für
die Bewertung von Know-how. Dieses Know-how hat den Charakter eines öffentli-
chen Gutes, für das keine Marktpreise erzielt werden können, so daß bei der Preis-
gabe von Know-how keine finanziellen Rückflüsse zu erzielen sind, um neue Inno-
vationen finanzieren zu können. 3 Zweitens sind spezifische Wettbewerbsvorteile,4 die
internalisiert werden, durch einen unzureichenden (internationalen) Patentschutz
gekennzeichnet, so daß ausländische Märkte entweder durch Exporte oder Direkt-
investitionen bearbeitet werden, um nicht Know-how an (potentielle) Konkurrenten
ohne finanziellen Ausgleich zu verlieren. S Gerade die osteuropäischen Märkte weisen
Marktunvollkommenheiten auf. Die weltweit fehlende marktgerechte Bewertung von
Know-how spiegelt sich bei Joint Ventures in osteuropäischen Ländern unter anderem
bei deren Gründung wider, bei der die beteiligten Partner vielfach versuchen, das
eingebrachte Wissen möglichst hoch zu bewerten, um den eigenen Anteil mit mög-
lichst geringen Aufwendungen einzubringen. Darüber hinaus will kein Unternehmen
unternehmensinternes Know-how in vollem Umfang an Partnerunternehmen weiterge-
ben, die mit Hilfe dieses Wissens potentielle Konkurrenten werden könnten. Zudem
weisen nicht nur die Schutzrechte für Know-how Defizite auf, es fehlt auch an staatli-
chen Kontrollinstanzen, die eine Durchsetzung von gesetzlich fixierten Rechten
sichern und überprüfen könnten.

Die Hemmnisse bei der Marktbearbeitung führen zu der Überlegung, unternehmens-


spezifische Wettbewerbsvorteile mittels Hierarchien auf 'internen Märkten' zu nutzen,

Rugman, A. M. (1981a), S. 28; vgl. Casson, M. (1987), S. 46 f.


2 Vgl. Rugman, A. M. (1986), S. 105; Rugman, A. M. (1980a), S. 27 f.; siehe auch Buckley, P.
J., Casson, M. (1991), S. 37-45; Buckley, P. J., Casson, M. (1978), S. 4 f.
3 Vgl. Rugman, A. M. (1980b), S. 26; siehe auch zum Informations-Paradoxon Arrow, K. J.
(1962), S. 615.
4 Siehe auch Hymer, S. H. (1976), S. 41-46.
5 Vgl. Rugman, A. M. (1980b), S. 27; siehe auch Magee, S. P. (1977a), S. 317-337; Magee, S.
P. (1977b), S. 297-319; Williamson, O. E. (1992), S. 341-343.
141

damit deren effizienter Einsatz möglich ist. 1 Als Erklärungsansatz der Entstehung und
Entwicklung multinationaler Unternehmen gedacht,2 kann mit den Erkenntnissen der
Internalisierungstheorie bewertet werden, welchen Einfluß Informationen bzw. Wissen
auf die Abfolge der Markteintrittsformen bei den Markteintrittssequenzen hat. Da im
Informations- und Kommunikationszeitalter der Produktionsfaktor Know-how immer
wichtiger wird und dessen Preisgabe im Rahmen von Kooperationsbeziehungen
offensichtlich nicht verhindert werden kann, gewinnt die Internalisierungstheorie an
Bedeutung.

In der ursprünglichen Form werden lediglich die drei Markteintrittsformen des


Exports, der ausländischen Direktinvestition im Sinne der Tochtergesellschaft und die
Lizenzvergabe in die Internalisierungstheorie einbezogen. Aufgrund der in der Theorie
unterstellten Kosten und Erlöse der drei Markteintrittsformen ergibt sich die Reihen-
folge im Zeitablauf von Export, Direktinvestition und Lizenzvergabe. 3 Wettbewerbs-
vorteile werden so lange internalisiert, bis die quantifizierbaren Vorteile der Internali-
sierung durch die anfallenden Kosten ausgeglichen werden. 4 Für die vorliegende
Fragestellung ist diese Theorie interessant, da die Erwartungen osteuropäischer Joint
Venture-Partner hinsichtlich des Know-how-Transfers im Rahmen der unternehmens-
übergreifenden Zusammenarbeit keine Internalisierung aus Sicht der deutschen Joint
Venture-Partner zulassen. Dazu zählen der Transfer im Bereich Technologie und
Management. Für die Erklärung der Existenz von Joint Ventures stellt sich deshalb
die Frage, in welchem Bereich und zu weIchem Zeitpunkt Kooperationen auf der
Basis von Direktinvestitionen vorgenommen werden, 5 da in den osteuropäischen
Staaten in den ermittelten Markteintrittssequenzen auch kooperative vor nicht-koopera-
tiven Formen aufgetreten sind. Dabei kann nicht festgelegt werden, ob Joint Ventures
in dieser Theorie dem Bereich der Lizenzen oder der Direktinvestitionen zuzuordnen
sind. Vielmehr wird deutlich, daß bei den zunehmend auftretenden Kooperationen die

Siehe auch Buckley, P. 1., Pearce, R. D. (1981), S. 243; Dunning, J. H. (1981), S. 30-62;
Dunning, J. H. (1977), S. 395-414; Dunning, J. H. (1979), S. 272-289.
2 Siehe auch Buckley, P. 1. (1988), S. 182; Buckley, P. J. (1981), S. 82 f.; Rugman, A. M.
(1981b), S. 211.
3 VgI. Rugman, A. M. (1981a), S. 53-68; Rugman, A. M. (1980a), S. 50-57; Klingele, 1. H.
(1991), S. 323.
4 VgI. Buckley, P. J. (1988), S. 182.
5 Siehe auch Buckley, P. J. (1988), S. 191; Casson, M. (1995), S. 4; Parry, T. G. (1985), S. 567;
Rugman, A. M. (1985), S. 570-575.
142

Internalisierung eine besondere Rolle spielt, da die unternehmens- und länderspezi-


fischen Rahmenbedingungen die klassische Internalisierung von Wettbewerbsvorteilen
nach der Marktbearbeitung durch Exporte oft verhindern. 1 Auf Unternehmensebene
machen Beschränkungen von Ressourcen, vor allem im finanzwirtschaftlichen Be-
reich, das Wachstum und damit die Integration von Märkten oft unmöglich. Hinzu
kommen die kulturelle Fremdheit sowie gesetzliche Vorgaben, die eine alleinige
Vorgehensweise unterbinden oder wenigstens behindern.

Beim Aufbau von Joint Ventures wird dabei vielfach vernachlässigt, daß auch für
Kooperationen die Einbringung von unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteilen
notwendig ist, um gegenüber außerhalb der Kooperation agierenden Unternehmen im
Vorteil zu sein. Darüber hinaus ist festzustellen, daß Gemeinschaftsunternehmen unter
anderem von Technologieführern gegründet werden. Dabei erweist sich als grund-
legendes Problem, wie sich die Märkte und die entsprechenden Kooperationen entwik-
keIn. Scheidet ein Partner aus einer Kooperation und dem Markt aus, wie es vielfach
in osteuropäischen Ländern zu beobachten ist, dann wird die Internalisierung aus der
Sicht des einen Partners nur zeitlich verzögert. Wenn aber die Partnerunternehmen
nach einer (möglichen) Trennung weiter existieren, dann muß gewährleistet sein, daß
die Gründung eines Joint Ventures als Quasi- oder gemeinsame Internalisierung
verlaufen kann, d. h. die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gestaltet sich
derart, daß alle Partnerunternehmen ihre Ressourcen in ein gemeinsames Unterneh-
men einbringen, jeder Joint Venture-Partner anschließend jedoch sein eingebrachtes
Know-how all eine erweitert oder sogar nutzt. Diese Quasi-Internalisierung ist denk-
bar, wenn beispielsweise die Trennung in den kaufmännischen und technologischen
Bereich in einem Joint Venture erfolgt und die ständig notwendigen Innovationen in
den beteiligten Muttergesellschaften generiert werden. Synergieeffekte2 werden
beispielsweise dadurch erzielt, daß die in einem Joint Venture produzierten Güter von
einem Partner vermarktet werden, ohne daß das Know-how des jeweils anderen
Partners preisgegeben werden muß. Darüber hinaus kann die Preisgabe von Wissen
und Informationen durch spezifische Kenntnisse der Partnerunternehmen kompensiert
werden. 3

Vgl. Casson, M. (1995), S. 22 f., 156 f., 159-164.


2 Vgl. Rodermann, M. (1995), S. 258 f., 304-309.
3 Siehe auch Dunning, J. H. (1979), S. 288.
143

Der zunehmende (globale) Wettbewerb, der von den Unternehmen vielfach unter-
nehmensübergreifende Kooperationen erfordert, hat die Sichtweise von Kooperationen
und speziell von Joint Ventures im Rahmen der theoretischen Erklärungen des Markt-
eintrittsverhaltens verändert. In den 80er Jahren wurde erkannt, daß Joint Ventures
nicht nur als Notlösung errichtet, sondern bewußt gegründet werden (müssen). Diese
Verhaltensweise und der effiziente Einsatz von Joint Ventures läßt sich, wie be-
schrieben, beispielsweise mit den bei den aufgezeigten theoretischen Ansätzen nach-
weisen. 1 Die Auseinandersetzung mit möglichen Erklärungsansätzen verdeutlicht, daß
nicht unbedingt eine risikoreichere Markteintrittsform als das Joint Venture angestrebt
werden muß. Die Analyse der Markteintrittssequenzen deutscher Unternehmen in
osteuropäischen Staaten bestätigt in diesem Zusammenhang, daß Gemeinschafts-
unternehmen zumindest als Teil der Sequenzen zu betrachten sind und somit eine
Untersuchung ihrer organisatorischen Effizienz von Bedeutung ist. Dabei müssen
zusätzlich die Planungen der deutschen Unternehmen hinsichtlich der Markteintritts-
strategien in Ungarn berücksichtigt werden. Die Interviewpartner gaben vielfach an,
daß die Errichtung von Tochtergesellschaften im Anschluß an die Marktbearbeitung
mit Joint Ventures nicht als letzter Schritt der Markteintrittssequenzen zu sehen ist
bzw. wäre, sondern daß möglicherweise wieder Kooperationsvereinbarungen sowohl
mit neuen als auch mit den früheren Partnern abgeschlossen werden könnten. Dar-
aufhin stellt sich die Frage, ob die Kooperationen mit den Gemeinschaftsunternehmen
nicht so hätten angelegt werden sollen, daß der 'Umweg' über Tochtergesellschaften
und damit ein hohes Maß an Transaktionskosten, vor allem Kosten der Integration,
hätte verhindert werden können.

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse erscheint es notwendig, daß Joint Ventures
losgelöst von den anderen Markteintrittsformen betrachtet werden müssen. Dabei
reicht es nicht aus, die Stellung von Joint Ventures in Markteintrittsstrategien wie in
den vorhergehenden Abschnitten zu erforschen, sondern darüber hinaus muß das
Verhältnis der Muttergesellschaften zueinander und jeweils zum gemeinsamen Unter-
nehmen hinsichtlich der Effizienz der gewählten Organisationsform untersucht wer-
den.

Zur Überschneidung von Transaktionskostenansatz und Internalisierungstheorie siehe Teece, D.


1. (1986), S. 23; Hennart, J.-F. (1986), S. 793-801; Hennart, J.-F. (1991), S. 484-487; Hili,
C. W. L., Kirn, W. C. (1988), S. 94.
144

4.2 Stabilität von Ost-West Joint Ventures unter dem Einfluß der Zusammen-
arbeit zwischen deutschen und ungarischen Muttergesellschaften

4.2.1 Einfluß der Partnerwahl auf die Stabilität von Joint Ventures

4.2.1.1 Größenvergleiche zwischen den beteiligten Muttergesellschaften

In der Erläuterung des Bezugsrahmens im dritten Kapitel wurde erklärt, daß es nicht
möglich ist, die Stabilität von Joint Ventures direkt zu messen, sondern es erforderlich
ist, die Subsysteme des Systemverbunds Joint Venture getrennt voneinander zu
untersuchen, um in diesen Bereichen Indikatoren zur Joint Venture-Stabilität herauszu-
arbeiten und abschließend zusammenfassend zu bewerten. Im Mittelpunkt der Betrach-
tung steht, nachdem das Joint Venture als Bestandteil der Markteintrittsstrategien
deutscher Unternehmen nicht nur in den osteuropäischen Ländern allgemein, sondern
auch hinsichtlich der ungarischen Markterschließung im speziellen nachgewiesen
wurde, der Bereich des Systemverbunds, der das Verhältnis beteiligter deutscher und
ungarischer Muttergesellschaften zeigt (siehe Abbildung 22).

'Fit'
?
Muttergesellschaft A • ~ Muttergesellschaft B

\ Jo;n' Ven",. /

Abb. 22: Beziehungen zwischen den Muttergesellschaften im Rahmen des System-


verbunds Joint Venture

In diesem Zusammenhang werden Fragen der Gleichartigkeit der Partnerunternehmen


behandelt, so daß eine Art 'Fit' (Stimmigkeit) zwischen den beteiligten Unternehmen
mit Einfluß auf die Effizienz der gewählten Organisationsform gewährleistet werden
könnte. Dabei erscheint für die Bewertung der Stabilität interessant, inwieweit die
145

Unterschiedlichkeit der deutschen und ungarischen Joint Venture-Partner eine Zu-


sammenarbeit überhaupt sinnvoll werden läßt und welchen Einfluß der Transforma-
tionsprozeß auf die Partnerstrukturen genommen hat. Bei der Untersuchung von
Kooperationen bzw. der vorausgehenden Partnerwahl wird im allgemeinen vorausge-
setzt, daß ein 'Fit' zwischen den beteiligten Unternehmen im Hinblick auf Intentionen
der Zusammenarbeit, strategische Planungen des Kooperationsvorhabens und kultu-
relle Verträglichkeit der Partnerunternehmen sowohl zum Gründungszeitpunkt als
auch im Zeitablauf gegeben ist. 2 Hinsichtlich der Joint Ventures in Ungarn ist aber
nicht davon auszugehen, daß diese Stimmigkeit vorhanden ist, sondern daß bei der
Gründungswelle von Joint Ventures vielmehr ein Ersatz für dieses geforderte 'Fit' zu
konstatieren ist. Das Aufeinandertreffen der volkswirtschaftlichen Zielsetzungen der
ungarischen Anteilseigner und der unternehmensbezogenen Zielsetzungen der deut-
schen Partnerunternehmen zeigt keine Stimmigkeit. Allerdings ist davon auszugehen,
daß sich die Zielerreichungen der beteiligten deutschen und ungarischen Unternehmen
nicht gegenseitig blockieren, so daß trotz fehlender Stimmigkeit eine Basis für eine
gemeinsame Zusammenarbeit möglich ist. Wenn infolge des Transformationsprozesses
die betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen auch bei den ungarischen Unternehmen in
den Vordergrund treten, dann ist aufgrund der permanenten Einflüsse der beteiligten
westlichen Muttergesellschaften zu erwarten, daß ein 'Fit' in bezug auf Intentionen
und strategische Planungen eintreten kann, während die kulturelle Stimmigkeit von
dem Ergebnis der Umgestaltungen des politischen und wirtschaftlichen Systems
abhängig ist bzw. von der gegenseitigen Bereitschaft, sich 'entgegenkommend' mit
anderen Kulturen auseinanderzusetzen. Entscheidend für eine dauerhafte Zusammen-
arbeit ist jedoch, daß aus der Sicht der beteiligten Muttergesellschaften ein Grün-
dungsstadium erreicht wird, an dem die geplanten und tatsächlich realisierten Grün-
dungsbedingungen weitgehend übereinstimmen (siehe Abbildung 23). Können Plan-
und Ist-Vorstellungen der Muttergesellschaften nicht aufeinander abgestimmt werden,
müssen entweder die Verhandlungen über die Errichtung eines Joint Ventures fortge-
setzt werden oder die beteiligten Unternehmen müssen sich darüber im klaren sein,

Siehe auch Teufel, H. (1991), S. 88.


2 Vgl. Bronder, C., Pritzl, R. (1992), S. 417 f.; siehe auch Hermann, R. (1989), S. 66-79;
Ganitsky, J., Watzke, G. E. (1990), S. 37-49.
Zur Untersuchung der geeigneten Partnerunternehmen im Hinblick auf vergangenheits- (Due
Diligence) und zukunftsorientierte (Feasibility-Study) Entwicklungen sowie potentielle Erträge
siehe Eder, S., Schmid-Schmidsfelden, W. (1991), S. 36-65.
146

Ziele

Belohnungen Strategien

Muttergesell-
schaftA.

•~ So 11 -------. /
, ... - - - - - -
I
Ist
/

/
/
/ I

Muttergesell- , I
\
schaft B I
I
Kulturen Ressourcen
I
, I
, I

Strukturen

Abb. 23: Kongruenzprofil von Partnerunternehmen 1

daß eine Form der Zusammenarbeit entstehen kann, deren Anpassungsfahigkeit an


interne und externe Störungen (stark) eingeschränkt sein kann. Es ist zu vermuten,
daß mit einem zunehmenden 'Fit' der Partnerprofile ein höheres Maß an Stabilität
erreicht wird. Stimmen beide Unternehmen in allen Werten in den wesentlichen
Vorstellungen2 überein, so ist ausgehend von der Stimmigkeit ein multistabiler Sy-
stemverbund gegeben, der nur aufgrund von externen Einflüssen oder sich im Zeit-
ablauf verändernden internen Bedingungen beeinträchtigt wird. Sobald die Werte der
beteiligten Unternehmen nicht mehr in allen wesentlichen Vorstellungen aufeinander
abgestimmt sind, ist von einem Systemverbund auszugehen, der nicht nur monostabil,
sondern darüber hinaus ultrastabil ist. Auf eine empirische Untersuchung dieser

In Anlehnung an Bleicher, K. (1989), S. 8.


Die Verbindungslinien zwischen den einzelnen Punkten, für die jeweils ein 'Fit' herzustellen ist,
verdeutlichen, daß die Stimmigkeit in allen Punkten erreicht sein sollte.
2
Die wesentlichen Vorstellungen ergeben sich in Abhängigkeit des jeweiligen Kooperationsgegen-
stands.
147

Stimmigkeit wurde verzichtet, da für eine Befragung, abgesehen von den sprachlichen
Barrieren, die ungarischen Joint Venture-Partner bzw. die relevanten Entscheidungs-
träger in den politischen Kadern nicht in ausreichendem Umfang ermittelt werden
konnten.

Durch den beschriebenen Ersatz des 'Fit' bei der Partnerwahl in osteuropäischen
Ländern und der Zusammenarbeit zwischen den Muttergesellschaften werden daher
die Kooperationen nicht in bezug auf die Auswahlkriterien untersucht, die durch den
Transformationsprozeß einem Wandel ausgesetzt sind, sondern darauf, ob die unter-
schiedlichen Strukturen der Kooperationspartner, die zumindest teilweise aus den
verschiedenen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen resultieren, eine Zusammenarbeit
ermöglichen.

Ein wesentliches Strukturmerkmal, das Einfluß auf die Stabilität haben könnte, ist die
Größe der beteiligten Unternehmen. Vorliegende Forschungsergebnisse bestätigen die
Vermutung, daß eine vergleichbare Größe der an einem Joint Venture beteiligten
Unternehmen bzw. der entsprechenden strategischen Geschäftseinheiten (im Zeit-
ablauf) zu einer längeren Lebensdauer der Joint Ventures führt.! Ursache sind der
unterstellte gleichartige Ressourceneinsatz der beteiligten Unternehmen und die
Vermeidung einer Dominanz, die ein ökonomisches Gleichgewicht zwischen den
Partnerunternehmen gefährden kann. 2 Um ähnliche Überlegungen hinsichtlich der
Symmetrie der Größe der Partnerunternehmen von deutsch-ungarischen Joint Ventures
anstellen zu können, muß getrennt für die deutschen und ungarischen Unternehmen
eine Klassifizierung in verschiedene Größengruppen vorgenommen und anschließend
bewertet werden. In bezug auf die Größe der beteiligten Muttergesellschaften läßt sich
im Hinblick auf die Stabilität vermuten, daß mit zunehmender Symmetrie die Wahr-
scheinlichkeit des 'Fit' zwischen den Partnerunternehmen zunimmt und dadurch ein
höheres Maß an Anpassungsfähigkeit erwartet werden kann.

Bei den beteiligten deutschen Unternehmen ist die Größeneinteilung nicht problema-
tisch. Es stellt sich lediglich die Frage, wo die Grenze zwischen mittleren und großen
Unternehmen zu ziehen ist. Zur Einteilung wurden zunächst die während der Vor-

Vgl. Harrigan, K. R. (1988), S. 70; Killing, J. P. (1983), S. 56, 58 f.; siehe auch Holtbrügge,
D. (1989), S. 199.
2 Vgl. Müller, K. (1990), S. 370.
148

bereitungen für die Interviews ermittelten Zahlen der vergangenen Jahre über die
Anzahl der Beschäftigten zugrundegelegt. Dabei wurde anfangs der vielfach verwen-
deten Einteilung gefolgt, daß Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten als mittlere
Unternehmen zu betrachten sind. 1 Allerdings weist die Beschäftigtenzahl als Größen-
kriterium den Mangel auf, vom Automatisierungsgrad der Unternehmen und der
Qualifikation der Beschäftigten bestimmt zu sein und folglich Verzerrungen möglich
sind. Auf die Einteilung mittels Umsatzzahlen als weiteren Maßstab wurde verzichtet,
da in den verwendeten Adreßbüchern nicht für alle Unternehmen Umsatzangaben
enthalten waren und die Mängel beim Vergleich von Unternehmen mit ähnlichen
Umsatzzahlen noch gravierender sind als beim Vergleich von Beschäftigtenzahlen.
Ursache ist die Abhängigkeit der Umsatzzahlen vom Umfang der Wertschöpfungs-
aktivitäten eines Unternehmens und dem Anteil der Vorleistungen, der in die jeweili-
gen Aktivitäten einbezogen wird. 2 Für die Erhebung anderer Klassifizierungsmöglich-
keiten, vor allem qualitativer, wie beispielsweise dem Entwicklungsstand der Füh-
rungsorganisation und der angewendeten Managementinstrumente/ war darüber
hinaus weder die Bereitschaft von Unternehmensseite noch ausreichend Zeit während
der Interviews gegeben. Bei der Klassifizierung nach Betriebsgröße tritt ohnehin das
Problem auf, daß durch eine den Großunternehmen ähnliche Auslandsmarktbearbei-
tung die Abgrenzung der mittleren Unternehmen zunehmend schwieriger wird. Daher
wurde neben der Beschäftigtenzahl im Vorfeld der Befragung bei den Unternehmen
mit mehr als 500 Beschäftigten auf der Grundlage des jeweils angeforderten Informa-
tionsmaterials berücksichtigt, wie sich die Unternehmen nach außen präsentieren, und
welche Sichtweise sich über die Größeneinteilung in den Unternehmen selbst aus

Vgl. Fröhlich, E., Pichler, J. H. (1988), S. 7; Brauchlin, E. (1989), S. 10 f.; European Com-
mission (1994), S. 18-20; siehe auch Bickel, W. (1962), S. 26-34; Prognos AG (1968), S. 20,
23; Bundesminister für wirtschaftliche Angelegenheiten (1993), S. 452-456; Steinmann, H.,
Kumar, B., Wasner, A. (1981), S. 111; Abels, H., Studer, H.-P. (1984), S. 7.
Auf eine Abgrenzung von kleinen und kleinsten Unternehmen innerhalb der allgemeinen Klassifi-
zierung 'kleine und mittlere Unternehmen' (KMU) wird aufgrund des zur Verfügung stehenden
Informationsmaterials verzichtet, da alle betreffenden Unternehmen, die sich an der empirischen
Untersuchung beteiligten, als mittlere Unternehmen zu bezeichnen sind.
Ferner ist keine Unterscheidung notwendig, in der die Beschäftigtenangaben nach der Ausprägung
'in Deutschland' und 'weltweit' verwendet werden, da sich dadurch keine Veränderungen
hinsichtlich der getroffenen Größeneinteilungen ergeben.
2
Vgl. Kayser, G. (1986), S. 10; Beutel, R. (1988), S. 17.
3 Vgl. Van Hoorn, T. P. (1979), S. 85 f.; Mugler, J. (1995), S. 18-28; Thelen, E. M. (1993),
S. 24-26; Abels, H.-W. (1980), S. 15-45; Kaufmann, F. (1993), S. 11-16; Geiser, J. (1983),
S. 18; Günzel, D. (1975), S. 8-20, 22-28.
149

erhaltenen Zeitungsartikeln und Erfahrungsberichten ergibt. 1 In den Interviews wurde


dann überprüft, ob die angenommene Einteilung mit der Selbsteinschätzung der
befragten Personen übereinstimmt und zwei Abweichungen aufgrund von den befrag-
ten Personen aufgezeigten Mängeln der Publikationen korrigiert. Von den 29 Unter-
nehmen, die sich im Rahmen der empirischen Untersuchung beteiligten, sind demnach
62% als mittlere Unternehmen anzusehen (siehe Abbildung 24). Diese Verteilung
zeigt, daß der zahlenmäßig höhere Anteil deutscher Investitionsvorhaben in Ungarn
von mittleren Unternehmen vorgenommen wird, auch wenn das Investitionsvolumen
der Großunternehmen insgesamt größer ist. 2

Deutsche Unternehmen Ungarische Unternehmen

17%
mittlere Unternehmen~.:-----..
62%

Großunternehmen - - - - -- - - - - - --41 große Kombinate


38% 100"" 88%

Abb. 24: Größeneinteilung der deutschen und ungarischen Joint Venture-Partner und
Anteile der jeweils miteinander kooperierenden Unternehmen

Siehe auch Glouchevitch, P. (1992), S. 56 f., 63-67; Pfohl, H.-C., KeIlerwesseI, P. (1990),
S. 6-15.
2 Siehe auch Bir6, G. (1991), S. 9; Starr, M. K. (1991), S. 24, 27 f., 154-160.
150

Bei den ungarischen Partnerunternehmen ergibt sich eine andere Verteilung, die aus
dem planwirtschaftlichen Ordnungssystem resultiert und zudem vom Transformations-
prozeß beeintlußt wird. Symmetrien in bezug auf die Größe der beteiligten deutschen
Unternehmen sind nur in wenigen Fällen einer Kooperation zu erwarten, denn die
Struktur der ungarischen Wirtschaft ist im Hinblick auf den Anteil kleiner, mittlerer
und großer Unternehmen aufgrund der großen Kombinate nicht mit der deutschen
Wirtschaft vergleichbar. Nach Angaben befragter ungarischer Institutionen wird eine
der gewerblichen Wirtschaft Deutschlands ähnliche Struktur durch den Transforma-
tionsprozeß angestrebt. Dabei stehen zwei Entwicklungen im Vordergrund. Sowohl
die Gründung von kleinen und mittleren Unternehmen durch die Zulassung von
Privateigentum! als auch die Privatisierung und damit vielfach auch Aufteilung der
großen Kombinate bestimmen die Veränderungen. Die Kombinate ungarischer Prä-
gung weisen Organisationsstrukturen auf, die mit denen der beteiligten deutschen
Partner nicht vergleichbar sind. Dabei ist typisch, daß sämtliche Wertschöpfungs-
aktivitäten und Dienstleistungen, die mit der jeweiligen Produktpalette in Verbindung
stehen, in ein riesiges Unternehmen eingegliedert sind. Die Größe ergibt sich daher
nicht aus der Vielzahl möglicher Produktdifferenzierungen und der Probleme der
regionalen Unterschiede der Marktbearbeitung, sondern aufgrund der Monopolisie-
rung im Rahmen der Zentralisierungen in den zentralgelenkten Planwirtschaften und
gleichzeitig der Einbettung sämtlicher dazugehöriger Produktions- und Dienstleistun-
gen sowie wegen der Überbeschäftigung von bis zu 30%2 und der damit verbundenen
Ineffizienz, Bürokratie und langsamen Verhaltensänderungen. 3 Die mit der Überbe-
schäftigung einhergehende Scheinvollbeschäftigung resultierte aus dem Recht auf
Arbeit. 4 Bei den untersuchten Joint Ventures waren 88% der ungarischen Mutterge-
seIlschaften als Kombinat zu interpretieren, mit teilweise mehreren Tausend Beschäf-
tigten (siehe Abbildung 24). Ein verhältnismäßig geringer Anteil wird unter dem
Begriff Privatleute/-unternehmen zusammengefaßt, d. h. die ungarische Beteiligung im
Rahmen der Kooperation stammt von Unternehmern, die entweder eigenständig in

Siehe auch Szabo, K. (1992).


2 Vgl. o. V. (1993i), S. 81; o. V. (1992d), S. 218; siehe auch Langenecker, J. (1992), S. 84.
3 Siehe auch Egger, U., KappeI, R., Melzer, A. (1992), S. 281'.
4 Vgl. Smolar, A. (1990), S. 74 f.
151

einem Team von Unternehmern oder bereits im Rahmen einer eigenständig geführten
Gesellschaft, deren Produktionsfaktoren sich in privatem Besitz befinden, tätig sind.
Die Analyse, welche Größe Partnerunternehmen haben, schließt ein, ob deutsche und
ungarische Kooperationspartner den gleichen oder verschiedenen Größenklassen
angehören. Abbildung 24 zeigt neben der Aufteilung in die verschiedenen Größen-
klassen, die Prozentangaben, welche Unternehmenstypen miteinander kooperieren.
Dabei überrascht es nicht, daß deutsche Großunternehmen mit großen Kombinaten
zusammenarbeiten, da in der Regel beim Markteintritt der entsprechenden deutschen
Unternehmen Kooperationen mit Unternehmen, die sich in privatwirtschaftlichem
Besitz befanden, noch nicht möglich waren. Es kann aber nicht der Schluß gefolgert
werden, daß diesen Joint Ventures eine Symmetrie der Muttergesellschaften im
Hinblick auf die Größe zugrundeliegt, denn die Muttergesellschaften sind durch die
unterschiedlichen Organisationsstrukturen nicht vergleichbar. Für die mittleren Unter-
nehmen gilt ebenfalls die fehlende Vergleichsmöglichkeit, wenngleich die Analyse ein
differenziertes Bild zeigt. Die Unternehmen, die vor dem Transformationsprozeß ein
Joint Venture gegründet haben, kooperieren mit einem Unternehmen, das als Kombi-
nat bezeichnet werden muß. Mit Beginn des Transformationsprozesses treten aber
auch Gemeinschaftsunternehmen mit ungarischen Privatleuten bzw. deren gegründeten
Gesellschaften auf, wobei festzuhalten ist, daß hier keine Symmetrie gegeben ist, da
die osteuropäischen Partner in diesen Fällen wesentlich kleiner waren. Da die Ver-
wendung der Symmetrie der beteiligten Unternehmen als Stabilitätskriterium mit der
Messung der Größe mittels Beschäftigtenzahlen nicht möglich ist, wird neben der
Größe im folgenden Abschnitt der Tätigkeitsbereich als weiteres Strukturmerkmal der
beteiligten Unternehmen untersucht.

4.2.1.2 Tätigkeitsbereich der Muttergesellschaften

Die Symmetrie der an Joint Ventures beteiligten Unternehmen kann neben der Größe
anhand des Tätigkeitsbereichs der Muttergesellschaften gemessen werden. Dafür wird
die Ausdehnung der jeweiligen wirtschaftlichen Aufgabenstellungen der Muttergesell-
schaften im Rahmen ihrer Kooperationen bestimmt. Im Hinblick auf die Tätigkeit
152

können horizontale, vertikale und laterale Joint Ventures unterschieden werden.! Die
Bezeichnung gilt für die jeweilige Sicht der betreffenden Muttergesellschaften, so daß
sich bei der Analyse von zwei Muttergesellschaften bis zu sechs Mischformen ergeben
können.

Ein horizontales Joint Venture erbringt, aus der Sicht der jeweiligen Muttergesell-
schaft oder der entsprechenden strategischen Geschäftseinheiten, die gleiche Dienst-
leistung oder ist auf der gleichen Wertschöpfungsebene in der Produktion tätig. 2 Diese
Form der Ausweitung von eigenen Wertschöpfungsaktivitäten ist bei deutschen
Muttergesellschaften und deren Joint Venture-Engagements in Ungarn häufig an-
zutreffen. Es ist zu erwarten, daß die errichteten Gemeinschaftsunternehmen vielfach
die Aufgaben der deutschen Muttergesellschaften übernehmen, wenn es im Rahmen
der Marktbearbeitung um die Erschließung von Märkten geht, vor allem wenn es sich
um länderspezifische Ausgestaltungen der Produktpalette handelt oder die Transport-
kosten so hoch sind, daß lokale Produktion und lokaler Vertrieb richtig erscheinen.
Eine Sonderform des horizontalen Joint Ventures ist das komplementäre Gemein-
schaftsunternehmen, bei dem die beteiligten Unternehmen letztendlich zwar auf der
gleichen Wertschöpfungsebene tätig sind, die einzubringenden Tätigkeiten jedoch
komplementär sind. 3

Ein vertikales Joint Venture ist auf einer vor- oder nachgelagerten Wirtschafisstufe
tätig, so daß verschiedene Möglichkeiten zu unterscheiden sind. Gemcinschafis-
unternehmen können für den Produktionsbereich der Muttergesellschaften entweder
Beschaffungs- oder Vertriebsaufgaben übernehmen. 4 Im Hinblick auf die deutsch-
ungarischen Joint Ventures, die in Ungarn ansässig sind, ist zu erwarten, daß für die
deutschen Muttergesellschafien viele Joint Ventures auf nachgelagerten Stufen zum
Vertrieb der produzierten Güter tätig sind. Bedingt durch den Rohstoffmangel Un-
garns S sind Gemeinschafisunternehmen mit der Zielsetzung der Beschaffung kaum
existent. Aber auch bei Auslagerungen der Produktionstätigkeit aus Kostengründen ist

Diese drei Varianten werden in der Regel im Rahmen von Diversifikationsstrategien untersucht
(siehe Jacobs, S. (1992), S. 6-11; Schüle, F. M. (1992), S. 10 f.; Harrigan, K. R. (1987a),
S. 34-36).
2 Siehe auch Benisch, W. (1969), S. 82 f.
3 Vgl. Thelen, E. M. (1993), S. 58 f.
4 Siehe auch Benisch, W. (1969), S. 83.
5 Vgl. Dieckheuer, G., Schießl, P. (1989), S. 14-24.
153

von vertikalen Joint Ventures auszugehen, es sei denn, die Produktion läuft anschlie-
ßend in verschiedenen Ländern parallel.

Bei der dritten Form, den lateralen Joint Ventures, besteht weder in horizontaler noch
in vertikaler Hinsicht ein Zusammenhang zum Tätigkeitsbereich der jeweiligen Mut-
tergesellschaft. 1 Mit der (schrittweisen) Ausdehnung des Marktengagements aus der
Sicht deutscher Unternehmen in Ungarn kann davon ausgegangen werden, daß diese
Form nicht anzutreffen sein wird, da die im Vordergrund stehenden absatz- und
kostenorientierten Zielsetzungen eng mit der Marktbearbeitung der deutschen Mutter-
gesellschaften verflochten sind.

Bei der Ausdehnung des Tätigkeitsbereichs deutscher Unternehmen in Ungarn im


Rahmen der erhaltenen Antworten zeigt sich, daß wie erwartet meistens horizontale
Joint Ventures gegründet werden (85%; 15% stellen vertikale Joint Ventures dar).
Eine genaue Abgrenzung zwischen horizontalen und vertikalen Gemeinschaftsunter-
nehmen ist allerdings nicht immer möglich, da mit steigender Größe der beteiligten
Unternehmen in der Regel die Vielfalt an Tätigkeiten zunimmt und daher die Ab-
grenzungsmöglichkeiten erschwert werden sowie außerdem die westlichen Partner in
Drittmärkten selbst die vor- und nachgelagerten Tätigkeiten übernehmen. Die Grün-
dung von Gemeinschaftsunternehmen erfolgt dann beispielsweise aus Motivations-
gründen, damit die gemeinsamen Interessen mit den Partnerunternehmen, mit denen
sonst lediglich Marktbeziehungen geführt würden, gestärkt verfolgt werden können.
Daher ist vielfach von quasi-horizontalen oder -vertikalen Beziehungen auszugehen,
falls die Verwendung von Markteintrittsformen nur aufgrund von vermutlich temporä-
ren Marktunvollkommenheiten zustandekommt .

Bei der Analyse von Joint Ventures zwischen westlichen Unternehmen wurde er-
mittelt, daß im Vergleich zu lateralen Joint Ventures, horizontale und vertikale Joint
Ventures eine längere Lebensdauer haben. 2 Dabei ist hervorzuheben, daß horizontale
Kooperationen vermehrt eingegangen werden, vor allem im Bereich der Hochtechno-
logie. 3 Es ist daher interessant, den Bezug der ungarischen Partner zu ihren Joint
Ventures aufzuzeigen und anschließend Vermutungen über die Stabilität der errichte-

1 Siehe auch Benisch, W. (1969), S. 83 f.


2 Vgl. Harrigan, K. R. (1988), S. 59-64, 70.
3 Siehe auch RaH, W. (1993), S. 74 f.
154

ten deutsch-ungarischen Joint Ventures aufgrund des Tätigkeitsbereichs anzustellen,


denn ähnlich der Größe wird mit zunehmender Symmetrie beteiligter Unternehmen
eine höhere Wahrscheinlichkeit zum 'Fit' einer Zusammenarbeit vermutet.

Bei den ungarischen Partnern gestaltet sich das Verhältnis zwischen den eigenen
Tätigkeitsbereichen und denen ihrer Gemeinschaftsunternehmen anders als bei den
deutschen Partnerunternehmen. Die Unterschiede resultieren aus den Nachwirkungen
des planwirtschaftlichen Systems und haben sich durch den Transformationsprozeß
noch verstärkt. Es gibt zwar auch hier horizontale Joint Ventures, aber diese sind als
Ausnahmen zu betrachten. Bei den ungarischen Partnern ergibt sich in diesem Zu-
sammenhang das Problem, daß es oft nicht möglich ist, einen Tätigkeitsbereich
eindeutig festzulegen. Das hängt mit der Monopolisierung und Zusammenfassung vor-
und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen in den Kombinaten zusammen. Die Grün-
dung eines gemeinsamen Unternehmens gestaltet sich in der Regel durch Ausglie-
derungen von Teilen der Kombinate in gemeinsame Unternehmen mit westlichen
Partnerunternehmen. Dadurch ist es einerseits möglich, daß im Rahmen des originä-
ren Produktionsprozesses vertikale Beziehungen entstehen oder daß andererseits
Spezialbereiche, die für deutsche Partner interessant sind und keinen Bezug zum
sonstigen Tätigkeitsbereich des ungarischen Partners (mehr) haben, ausgelagert
werden (laterale Joint Ventures). Mit einer veränderten Struktur der ungarischen
Wirtschaft ist allerdings davon auszugehen, daß auch von ungarischer Seite verstärkt
versucht wird, horizontale und vertikale Joint Ventures zu gründen.

Die Untersuchung der ungarischen Beteiligungen an Joint Ventures zeigt die Aus-
wirkungen des Transformationsprozesses, deren Ursachen in der Art und Weise der
ungarischen Privatisierung liegen. Abgesehen davon, daß im Vergleich zu anderen
osteuropäischen Staaten der Eigentumsanteil des Staates in Ungarn zu Beginn des
Transformationsprozesses nur 86% betrug,l ist die Privatisierung dadurch gekenn-
zeichnet, daß seit Beginn nur von den Beschäftigten2 und dem Management der
betreffenden Gesellschaften die Privatisierung ausgeht oder durch ausländische Unter-
nehmen ein Wechsel in den Eigentumsverhältnissen vorangetrieben wird. Eine Über-

Vgl. Dobosiewicz, Z. (1992), S. 10; siehe auch Milanovic, B. (1992), S. 44-47; Milanovic, B.
(1989), S. 19-22.
2 Siehe auch Boffito, C. (1993), S. 55.
155

tragung der Eigentumsrechte ist nur auf Entgeltbasis möglich.! Für potentielle In-
vestoren ist diese Vorgehensweise bedeutungsvoll, denn in den vorausgegangenen
Jahrzehnten enteignete Personen werden nicht in Form der Restitution, sondern mittels
finanzieller Ausgleichszahlungen entschädigt,2 so daß in Zweifelsfragen die Sicherheit
von Investitionsengagements gewährleistet ist.

Zu Beginn der Privatisierung wurde diese Vorgehensweise vielfach vom Management


der großen Staatsbetriebe in Form von Auslagerungen der effizient arbeitenden
Unternehmen (-steile) aufgrund übersteigerten Gewinnstrebens und zur eigenen
Arbeitsplatzsicherung in den neu errichteten Gesellschaften mißbräuchlich ausgenutzt
("nomenklatura capitalism'I3).4 Daher wird seit 1990 die Privatisierung der Staats-
unternehmen in Ungarn von einer staatlichen Institution/ ähnlich der deutschen
Treuhandanstalt, vorangebracht, die die Initiative potentieller Investoren umsetzt bzw.
diesen Staatsunternehmen zum Kauf anbietet. 6 Die Privatisierung kann zwar weiterhin
von den Beschäftigten und dem Management ausgehen, aber sie wird von staatlicher
Seite kontrolliert. Voraussetzung für eine erfolgreiche Privatisierung war die Legiti-
mation von Privateigentum an Produktionsfaktoren, da diese zu Zeiten des Systems
mit planwirtschaftlicher Ordnung grundsätzlich staatliches oder genossenschaftliches
Eigentum waren. 7 Mit der Überarbeitung der Verfassung wurde diese Einteilung
aufgegeben und das Privateigentum in jeglicher Hinsicht durch die Verfassung ge-
schützt. 8

Vgl. Cornelsen, D. (1993), S. 34; Thomas, S. (1993), S. 171; Fischer, S. (1992), S. 237 f.;
siehe auch Rother, C. (1994), S. 301; Aage, H. (1994), S. 176; o. V. (1994e), S. 86 f.
2 Vgl. K1ös, H.-P. (1993), S. 53; Bokodi, B., Palos, M. (1993), S. 469; Szab6, M. (1994), S. 59.
Die Ausnahme stellt das Eigentum der Kirche dar, das von den sozialistischen Regierungen
verstaatlicht wurde (vgl. Urban, L. (1993), S. 113; Barlett, D. (1993), S. 90-92).
Bartlett, D. (1993), S. 100.
4 Vgl. Saj6, A. (1994), S. 201, 205; Jackson, M. (1994), S. 20 f.; Kiss, Y. (1994), S. 229;
Voszka, E. (1993), S. 97 f.; Dervis, K., Condon, T. (1994), S. 138 f.; Bara, Z. (1992), S. 18.
5 Vgl. Stark, D. (1993), S. 19-37; siehe auch Probst, 1. (1995), S. 6.
6 Vgl. Szab6, M. (1994), S. 55-57.
Zum Vergleich der deutschen und der ungarischen Treuhandanstalt siehe Török, A. (1993),
S. 145.
7 Zu den Grundzügen der Eigentumsordnung im System mit planwirtschaftlicher Ordnung siehe
Roggemann, H. (1994), S. 19-21; Glasmacher, P. (1986), S. 25-39.
8 Vgl. Papier, H.-1. (1991), S. 32.
156

Mit Nachlassen des ausländischen Interesses im Anschluß an die Privatisierung der


'interessanten' staatlichen Unternehmen ist vielfach zu beobachten, daß staatliches
Eigentum nicht entgeltlich an neue private Eigentümer übertragen, sondern nur
Wechsel der Eigentumsform vorgenommen werden und der Staat Anteilseigner der
'privatisierten' Gesellschaften bleibt.! Die im Zusammenhang mit der Privatisierung
erwarteten Investitionen, Restrukturierungen und Neubesetzungen des Managements
bleiben bei dieser Vorgehensweise aus. Es handelt sich nach wie vor um ein Staats-
unternehmen, das in der Regel in der Form einer Kapitalgesellschaft tätig ist.

Zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben an, daß sie ein Gemeinschaftsunter-
nehmen mit einem in staatlichem Eigentum befindlichen Unternehmen eingegangen
waren. Das andere Drittel ging Joint Ventures mit Unternehmen ein, deren Kapital-
anteile nicht vom Staat, staatlichen Institutionen oder Banken gehalten wurden,
sondern mit neu gegründeten oder bereits privatisierten Unternehmen in (sonstigem)
Privatbesitz. Die an den Joint Ventures beteiligten staatlichen Unternehmen wurden zu
Beginn der 90er Jahre privatisiert. Entscheidende Anteile konnten sich dabei vielfach
ungarische Banken sichern. Zwei Drittel der privatisierten Unternehmen verblieben
jedoch in staatlichem Eigentum. Es wurde überwiegend privatisiert, um defizitär
arbeitende Unternehmen effizienter zu gestalten. In den meisten Fällen erhärtete sich
jedoch während der Gespräche der Eindruck, daß die versuchten Sanierungen der
Unternehmen erfolglos blieben.

Durch die Privatisierung bzw. Teilprivatisierung kann davon ausgegangen werden,


daß sich die Zielsetzungen der ungarischen Joint Venture-Partner veränderten, vor
allem wenn der privatisierte Bereich keinen Bezug zur ungarischen Muttergesellschaft
mehr aufweist. Im Zusammenhang mit der Diskussion der Ziele, die dem Engagement
mit Gemeinschaftsunternehmen zugrundeliegen, 2 wurde bereits hervorgehoben, daß
von einer Annäherung der westlichen und osteuropäischen Zielsetzungen mit der
Ausbreitung des Systems mit marktwirtschaftlicher Ordnung ausgegangen wird.
Während die westlichen Ziele lediglich im Hinblick auf die Markterschließungs-
möglichkeiten aufgrund tatsächlicher Marktpotentiale leicht angepaßt wurden, ist vor

Siehe auch Rother, C. (1994), S. 311; Scott, T. (1993), S. 174; Bokodi, B., Palos, M. (1993),
S. 469; Knüpfer, W. (1992), S. 59-63; Beyme, K. v. (1994), S. 206.
2 Siehe Abschnitt 2.1.3.
157

allem durch die Privatisierung auf ungarischer Seite eine Kehrtwende eingetreten. I Es
werden nicht mehr überwiegend volkswirtschaftliche Zielsetzungen verfolgt, sondern
jene einzelwirtschaftlichen Ziele, die vom ungarischen Management als marktwirt-
schaftlieh eingestuft werden. Dabei wird in Ungarn vom Management oft der Fehler
begangen, zu vermuten, daß ausschließlich gewinnorientierte Ziele im Vordergrund
des wirtschaftlichen HandeIns stehen. Von den befragten Personen wird zwar den
osteuropäischen Managern bescheinigt, daß Unternehmergeist bereits ansatzweise
vorhanden ist, daß sich aber für dessen Umsetzung notwendige "Moral und .. Ge-
schäftskodex des Unternehmertums"2 erst noch in der ungarischen Gesellschaft etablie-
ren müssen. Dabei muß unterschieden werden, daß ungarische Manager, unabhängig
davon, ob vom deutschen oder ungarischen Partner eingesetzt, in den Joint Ventures
in aller Regel bereits unternehmerisch tätig sind. Diese Eigenschaft ist aber bei den
staatlichen, wenngleich privatisierten Muttergesellschaften noch nicht gegeben. Es
drängt sich der Eindruck auf, daß mit der Privatisierung und den veränderten Zielset-
zungen die ungarischen Beteiligungen an den Gemeinschaftsunternehmen zunehmend
im Sinne von Portfolioinvestitionen von ungarischen Unternehmen bzw. den staatli-
chen Anteilseignern betrachtet werden/ zumal oft kein Bezug zu ungarischen Mutter-
gesellschaften hergestellt werden kann und Synergieeffekte aus den Kooperationen
nicht eintreten können.

Die Konzentration wirtschaf1licher Tätigkeit in Kombinaten verhindert zusammenfas-


send sowohl eine genaue Aussage über die Größe der beteiligten ungarischen Unter-
nehmen als auch über die Art ihrer Tätigkeitsausdehnung, zumindest vor Beginn des
Transformationsprozesses. Mit der Privatisierung wurden vielfach die Teile aus den
Kombinaten verselbständigt, mit denen deutsche Unternehmen zu kooperieren gedach-
ten oder an deren Übernahme sie interessiert waren. Mit der Aufteilung der Staats-
unternehmen und der Ausgliederung von Tätigkeiten in deutsch-ungarische Joint
Ventures ist in vielen Fällen keine Grundlage gegeben, um von einer Symmetrie der
beteiligten Unternehmen sprechen zu können. Der Transformationsprozeß läuft noch
nicht lang genug, um abschließend beurteilen zu können, wie sich die fehlende
Symmetrie und die anschließenden Entwicklungen auf die Stabilität der Gemein-

Siehe auch Biro, G. (1987), S. 32.


2 Hankiss, E. (1990), S. 174.
3 Siehe auch Scott, T. (1993), S. 174.
158

schaftsunternehmen auswirken. Es ist aber zu erwarten, daß vor allem der (vielfach)
fehlende Bezug zur ungarischen Muttergesellschaft die Stabilität der gegründeten Joint
Ventures negativ beeintlußt. Im Rahmen der Untersuchung des Verhältnisses zwischen
Größe und Tätigkeitsbereich der Muttergesellschaften bleibt festzuhalten, daß die
Ausgangslage der Kooperationen in bezug auf Größe und Tätigkeitsbereich der
beteiligten Muttergesellschaften durch den Transformationsprozeß nachhaltig verändert
wurde. Diese bei den Merkmale, die im Rahmen der Partnerwahl bei der Gründung
von Joint Ventures untersucht wurden, sind aufgrund der geringen Aussagekraft um
weitere mögliche Indikatoren zu ergänzen, um die Flexibilität und Entwicklungsfähig-
keit der Joint Ventures beurteilen zu können. Die Analyse wechselt daher von der
Untersuchung der Strukturen der Muttergesellschaften zu deren Verhaltensebene, um
zu überprüfen, ob die Absicht tatsächlich vorhanden war, mit den deutsch-ungarischen
Joint Ventures effiziente Organisationsformen aufzubauen.

4.2.2 Auswirkungen der Verhaltensweisen der Muttergesellschaften von deutsch-


ungarischen Joint Ventures im Rahmen ihrer Zusammenarbeit

4.2.2.1 Initiative zur Gründung von deutsch-ungarischen Joint Ventures

Die zu überprüfende Verhaltensebene bei Joint Ventures schließt verschiedene Kom-


ponenten ein, teilweise sichtbar, aber im weitaus größeren Teil unsichtbar, die in ihrer
Gesamtheit Bestandteile oder Eintlußgrößen des Kommunikationssystems zwischen
den Muttergesellschaften von Gemeinschaftsunternehmen sind. Dieser Teilbereich des
Systemverbunds Joint Venture offenbart das Verhältnis der beteiligten Unternehmen
zueinander, dem zahlreiche Interaktionen der kooperierenden Muttergesellschaften
zuzuordnen sind. Interaktionen sind "Beziehungen zwischen mindestens zwei Personen
oder Gruppen, die ihre Handlungen interdependent und sinngemäß aneinander ab-
stimmen. "1 Die daraus resultierende Kommunikation ergibt sich aufgrund der notwen-
digen Verständigung und Koordination der an Interaktionen beteiligten Partner. 2

Schuchardt, C. A. (1994), S. 179.


2 Vgl. Schuchardt, C. A. (1994), S. 180.
159

Die Interaktionen zwischen den Kooperationspartnern bei Ost-West Joint Ventures


sind in kurz- und langfristige Bereiche einzuteilen. Beide werden von der jeweiligen
Atmosphäre der Interaktionen sowie der übergeordneten Umwelt beeinflußt (siehe
Abbildung 25). Als kurzfristig sind alle Interaktionen zu betrachten, die sich auf den
Austausch von Produkten, Dienstleistungen, Informationen und den entsprechenden
monetären Strömen zwischen den Muttergesellschaften bzw. dem Joint Venture als
zwischengeschalteter Teilnehmer im Interaktionsprozeß beziehen. Sie werden durch
Ressourcen, Know-how, Organisationsstrukturen und Marktbearbeitungsstrategien der
beteiligten Muttergesellschaften beeinflußt. Interaktionen sind demgegenüber als
langfristig zu bezeichnen, wenn sich die Ergebnisse oder sogar schon deren Vorstel-
lungen der kurzfristigen Austauschepisoden in langfristigen Beziehungen manifestie-

Umwelteinflüsse (Transformationsprozeß)

Atmosphäre der Interaktionen:


- Initiativen in Abhängigkeit der
Bedeutung der Marktbearbeitung
- Erfahrungen
- Einstellungen
- Vertrauen
- Austrittsbarrieren
deutsche ungarische
Muttergesellschaft - MachVAbhängigkeit
Muttergesellschaft

Austausch von Produkten, DIenst- Ressourcen


leistungen, Informatlonan und Know-how
monetAren Strömen Strukturen
r---=="'-""=---I-_ _ lnteraktionsprozeB_--r-----=SIr.:::a=t:=;eg..:le=-:n-'--------l
Manlfeatatlon In langfristigen Bezie- Ziele
hungen, durch InstltutlonaJlslerung Erwartungen
oder wechselseitige Anpaasung

Abb. 25: Einflüsse auf die Interaktionen zwischen Joint Venture-Partnern l

In Anlehnung an Häkansson, H. (1982), S. 24.


160

ren durch wechselseitige Anpassung der Interaktionspartner oder durch Institutionali-


sierung der Interaktionsbeziehungen gekennzeichnet sind. Geprägt wird der lang-
fristige Bereich durch die dem wirtschaftlichen Verhalten zugrundeliegenden festge-
legten Ziele und tatsächlichen Erwartungen.

Bei der Betrachtung der Stabilität von Ost-West Joint Ventures geht es bei den Inter-
aktionen nicht um die Austauschbeziehungen zwischen den Muttergesellschaften' im
Zeitablauf, 2 sondern um die Erklärung ihrer jeweiligen Verhaltensweisen, die eine
bestimmte Atmosphäre zwischen den Interaktionspartnern generieren. Diese durch das
Verhalten der Kooperationspartner geprägte Atmosphäre ist beeinflußt von Initiativen,
Erwartungen, Erfahrungen, Einstellungen, Vertrauen, Kooperationsaustrittsbarrieren
sowie Macht- und Abhängigkeitsvorstellungen der Muttergesellschaften.

Bevor die dem Kommunikationssystem der Muttergesellschaften zugrundeliegenden


Verhaltensweisen untersucht werden, die dieses Subsystem des Systemverbunds Joint
Venture und damit auch dessen Anpassungsf<ihigkeit beeinflussen, wird analysiert,
welche Bedeutung die Marktbearbeitung Ungarns überhaupt für die beteiligten deut-
schen Unternehmen hat, um die Einflußfaktoren der Interaktionsatmosphäre bewerten
zu können. Mit den theoretischen Erklärungsversuchen und den Markteintrittssequen-
zen deutscher Unternehmen wurde bereits nachgewiesen, daß die Gründung von
Gemeinschaftsunternehmen unter bestimmten Voraussetzungen sinnvoll ist. 3 Des
weiteren sind Absichtserklärungen der Joint Venture-Partner notwendig, die einen
Eintritt in Ungarn rechtfertigen und sich letztendlich in den zu Beginn dieser Arbeit
präsentierten Zielen niederschlagen. Aufgrund der mangelnden Bereitschaft der
befragten Personen, die Ziele bzw. deren Zielerreichungen im Rahmen der ungari-
schen Marktbearbeitung zu diskutieren, wurde die Bedeutung des Markteintritts in
Ungarn auf subjektiver Basis erfragt. Dabei bestätigten sich die Erwartungen, daß die
befragten Personen fast ausnahmslos angaben, daß die Bearbeitung osteuropäischer
Märkte im allgemeinen und des ungarischen Marktes im speziellen für sie von außer-
ordentlich hoher Bedeutung ist. Das hängt mit der im zweiten Kapitel dieser Arbeit
aufgezeigten (früheren) Stellung Ungarns als 'ehrgeiziges und fortschrittliches Trans-

Siehe auch Backhaus, K. (1992), S. 109.


2 Siehe auch Kern, E. (1990), S. 9.
3 Siehe Abschnitt 4.1.
161

formationsland' im osteuropäischen Reform- und sich anschließenden Transforma-


tionsprozeß zusammen.

Bei genauerer Betrachtung der deutschen Unternehmen hinsichtlich ihrer Inter-


nationalisierung, sowohl im Sinne der geographischen Ausdehnung des Engagements
auf ausländischen Märkten, als auch im Hinblick auf das jeweilige zugrundeliegende
Ausmaß an Übertragung von Wertschöpfungsaktivitäten auf Joint Ventures, zeigen
sich bei den befragten Personen Divergenzen. Vor allem bei den großen Unternehmen
ist die Erschließung der osteuropäischen Märkte bzw. die Nutzung der gegebenen
Kostenvorteile nur ein weiterer Schritt zur Bearbeitung des gesamten Weltmarktes.
Dagegen zeigen vor allem die befragten mittleren Unternehmen ein anderes Verhalten
bei der ausländischen Marktbearbeitung, denn die Anzahl ausländischer Märkte, auf
denen Direktinvestitionen vorgenommen werden ist im Vergleich zu den großen
Unternehmen sehr gering. Das Investitionsverhalten der mittleren Unternehmen hat
sich somit auch durch die Investitionen in den osteuropäischen Ländern verändert,
denn zu Beginn der 80er Jahre wurden diese überwiegend in Westeuropa und den
USA vorgenommen. 1 Der Schwerpunkt der ausländischen Direktinvestitionen liegt
zwar noch in den westlichen Industriestaaten,z aber mit Beginn des osteuropäischen
Transformationsprozesses wurden im Zuge von Restrukturierungen am Hauptsitz der
deutschen mittleren Unternehmen diese in osteuropäischen Staaten getätigt, teilweise
sogar nur in Ungarn.

Der hohen subjektiven Bedeutung der ungarischen Marktbearbeitung zufolge, entwe-


der durch die hohe strategische Bedeutung des ungarischen Marktes bzw. seine
Brückenkopffunktion für andere osteuropäische Länder oder aufgrund der kostengün-
stigen oder weitreichenden Möglichkeiten, Ressourcen für den (weltweiten) Wert-
schöpfungsprozeß zu beziehen, kann sowohl für mittlere als auch für große Unterneh-
men erwartet werden, daß sich diese Zielsetzungen in den Initiativen zur Gründung
von Gemeinschaftsunternehmen widerspiegeln. Diese Initiativen nehmen eine be-
sondere Stellung im Rahmen der Verhaltensweisen gegenüber Kooperationen ein, da
sie nicht die Einstellungen der beteiligten Unternehmen während der gesamten Zeit
der Zusammenarbeit wiedergeben oder sich verändern, sondern lediglich einmalig zu

Vgl. Albaeh, H. (1983), S. 16.


2 Vgl. Brauchlin, E. (1989), S. 49 f., 55-57.
162

Beginn der Kooperationen bestehen. Hinsichtlich der Gründung von Joint Ventures ist
daher anhand der Bedeutung der ungarischen Marktbearbeitung und den bekannten
Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen in Ungarn zu vermuten, daß trotz des
ungarischen Interesses und den entsprechenden Initiativen zu systemübergreifenden
Kooperationen zu Zeiten des Systems mit planwirtschaftlicher Ordnung,l von ver-
nachlässigbaren Ausnahmen abgesehen, die Gründung in aller Regel durch den
deutschen Partner initiiert wird. Dieses Verhalten wird dadurch begründet, daß sich
einerseits deutsche Unternehmen aufgrund ihrer Zielsetzungen und der Bedeutung des
ungarischen Marktes aktiv für einen Markteintritt einsetzen und andererseits sich
deutsche und ungarische Unternehmen grundlegend in ihren Internationalisierungs-
strategien unterscheiden. Während zu Beginn dieses Kapitels belegt wurde, daß
deutsche Unternehmen bei der Auslandsmarktbearbeitung ihr Engagement in ost-
europäischen Ländern bzw. Ungarn zu erweitern versuchen, basierte das Vorgehen
ungarischer Unternehmen auf einer anderen Intention. Im Rahmen der Bestrebungen,
einen autarken Wirtschaftsraum in Osteuropa zu errichten, bestimmte das 'Import-
First-Prinzip' die außenwirtschaftlichen Verflechtungen osteuropäischer Staaten mit
nicht-sozialistischen Ländern. Demnach wurden Waren aufgrund der schlechten
Versorgungslage importiert, Exporte dagegen nur zu deren Finanzierung durch-
geführt. 2 Ein weiterer Ausbau der Beziehungen im Sinne von ausländischen Direkt-
investitionen entsprach nicht der sozialistischen Ideologie, so daß keine aktive Aus-
weitung der Marktbearbeitung westlicher Märkte seitens der osteuropäischen Unter-
nehmen erfolgte.

Die empirischen Ergebnisse stützen die Vermutung, daß deutsche Unternehmen die
Gründungsinitiative ergreifen, denn bei 97% der untersuchten Joint Ventures ging sie
von deutschen Partnerunternehmen aus (siehe Abbildung 26). Interessanterweise ist
mit Veränderungen durch den Transformationsprozeß zu rechnen, denn die in dem
bisher verlaufenden Privatisierungsprozeß verbliebenen staatlichen ungarischen Unter-
nehmen sind für deutsche Unternehmen nur selten interessant genug, um ein in-
vestives Engagement zu beginnen. 3 Darüber hinaus fehlt es allerdings in den ost-
europäischen Unternehmen sowohl an kaufmännischem Know-how als auch an Kapi-

Vgl. Lambrecht, H. et al. (1990), S. 125 f.; siehe auch Rühle v. Lilienstern, H. (1977), S. 15.
2 Vgl. Steffens, R. (1974), S. 50; Wass v. Czege, A. (1979), S. 26.
3 Siehe Abschnitt 2.2.2, S. 44.
163

r dEMs,che Unternehmen 97%

ungarische Unternehmen

Abb. 26: Initiative zur Gründung von deutsch-ungarischen Joint Ventures

tal, um eine Beteiligung an einem Ost-West Joint Venture eingehen zu können,! so


daß die möglicherweise bestehenden ungarischen Privatisierungsbestrebungen, aus
denen Unternehmen mit gleichzeitiger westlicher und ungarischer Beteiligung her-
vorgehen sollen, zum Scheitern verurteilt sind .

Die Initiative zur Gründung von deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunternehmen ist


trotz der Eigenschaft als kooperationsauslösender Faktor nicht als Indikator der Joint
Venture-Stabilität zu werten, denn sie zeigt grundsätzlich nur, daß deutsche Unterneh-
men vielfach ihr Engagement mit höherem Risiko verbinden und mehr Management
und Kapitalressourcen bei der Marktbearbeitung einbringen wollen als im Vergleich
zu den bislang eingesetzten Markteintrittsformen. Darüber hinaus kann, obgleich der
in den Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen vielfach erkennbaren Tendenz
zur Auflösung von Kooperationen,2 ein Zusammenhang zwischen Initiative und
Stabilität von Ost-West Joint Ventures deutscher Unternehmen nicht unterstellt wer-
den. Aufbauend auf der Analyse der Initiative ist für die Verhaltensweisen der Koope-
rationspartner interessant, inwieweit die im folgenden Abschnitt zu untersuchenden
Erfahrungen im Umgang mit ungarischen Unternehmen zu Beginn der Zusammen-
arbeit im Rahmen von Joint Ventures vorlagen, da diese ausschlaggebend für die
Initiative und damit in langfristiger Sicht für die Institutionalisierung der Interaktions-
beziehungen sein können.

Vgl. Dobosiewicz, Z. (1992), S. 16, 19.


2 Siehe Abschnitt 4.1.1 und 4.1.2, S. 129-136.
164

4.2.2.2 Einfluß von Erfahrungen bei Engagements in Ungarn

Die Atmosphäre der Interaktionen zwischen den Muttergesellschaften wird vermutlich


durch die Erfahrungen geprägt, die vor oder während des Transformationsprozesses
in osteuropäischen Ländern oder sonst im Rahmen eines Joint Venture-Engagements
gewonnen wurden. Liegt die Absicht vor, ein Marktengagement auszuweiten, spiegeln
die Initiativen positive Erfahrungen wider. Ohne diese gewonnenen Erkenntnisse
können aber auch Initiativen zustandekommen, wenn die relevanten Informationen in
bezug auf ein Engagement mit einem Joint Venture in Ungarn durch Erfahrungen
anderer Unternehmen ansatzweise ersetzt werden. Die für ausländische Direktinvesti-
tionen notwendigen Informationen müssen also nicht zwangsläufig mit einem poten-
tiellen Kooperationspartner gesammelt worden sein.

Kenntnisse für ein Engagement mit einem Gemeinschaftsunternehmen in Ungarn


(siehe Abbildung 27) sind nicht nur hinsichtlich der betreffenden Produkte und gege-
benenfalls Dienstleistungen sowie der zu bearbeitenden Märkte bzw. Marktsegmente
erforderlich, sondern bei einem Auslandsengagement auch bezüglich länderspezi-
fischer Gegebenheiten. Bei einem Joint Venture-Engagement in osteuropäischen
Ländern kommen neben den produkt-, markt- und länderspezifischen Kenntnissen
noch zwei weitere Faktoren hinzu. Erstens ist es notwendig, sich mit spezifischen
Besonderheiten der planwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung auszukennen, um bei-
spielsweise Verhaltensweisen und Entscheidungsabläufe richtig einschätzen zu können.
Diese Kenntnisse waren vor allem für die Unternehmen entscheidend, die sich vor
Beginn des Transformationsprozesses in osteuropäischen Staaten engagierten. Mit der
zunehmenden Angleichung an westliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die
politische und wirtschaftliche Ebene nimmt dieser Faktor immer mehr an Bedeutung
ab (gestrichelte Linie in der Abbildung 27). Zweitens ist es wichtig, inwieweit Infor-
mationen über den Kooperationspartner zum Gründungszeitpunkt vorliegen. Durch die
enge Verbindung des Staates mit allen gesellschaftlichen Gruppierungen standen die
Erfahrungen zwischen den partnerbezogenen und den ordnungssystemspezifischen
Kenntnissen miteinander in Zusammenhang (gepunktete Linie in der Abbildung 27).
Mit der Trennung von Wirtschaft und Politik im Rahmen des Transformationsprozes-
ses sowie der zunehmenden Entstaatlichung der Wirtschaft verlieren die Verflechtun-
gen zunehmend an Bedeutung. Für die Unternehmen, die vor oder zu Beginn des
Transformationsprozesses in Ungarn ein Joint Venture gegründet haben, war es daher
165

Kenntnisse für ein Joint Venture-Engagement


in osteuropäischen Staaten

,-------------.-----~-------.--------- ----

I
.j,
markt- ordnungssystem-
produktbezogen (segment-) länderspezifisch spezifisch
bezogen (Planwirtschaft)

partnerbezogen

Abb . 27 : Kenntnisse für die Errichtung eines Joint Ventures in osteuropäischen


Staaten

notwendig, zumindest in einem der beiden weiteren Faktoren Kenntnisse bzw. Erfah-
rungen vorzuweisen.

Die Erfahrungen dürfen im Hinblick auf die Stabilität von Joint Ventures von den
Kooperationspartnern aber nicht überbewertet werden, denn die notwendigen Markt-
kenntnisse für eine Tätigkeit in osteuropäischen Ländern sind, durch einen sehr
starken Wandel begründet, als kurzlebig zu bezeichnen . Abbildung 28 deutet an, daß
zu Beginn des Transformationsprozesses die Ost-West Joint Ventures durch die
marktwirtschaftliche Ausrichtung als Fremdkörper in das sozialistische System ost-
europäischer Staaten eingebettet waren. Unter dem Einfluß von politischen und
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie dem Versuch der ehemaligen UdSSR, den
osteuropäischen Staaten die durch sozialistische Wertvorstellungen geprägte sowjeti-
sche Ideologie aufzuzwingen, waren die Joint Ventures ähnlichen Bedingungen wie
die ungarischen Muttergesellschaflen ausgesetzt. Die Kooperationen waren zwar
systemübergreifend, fanden jedoch lediglich im osteuropäischen Bereich statt
:;
~
;:;
:r ,,
=
c \ \
deutsches Umfeld: ungarisches Umfeld:
\ \
=
0<: - demokratische Orientierung \ \ - Übergang vom sozialistischen Ein-
co \ \ parteiensystem zur demokratischen
= \ \ Ordnung
--l \ \
a - soziale Marktwirtschaft \ \
- Transformation der planwirtschaftllchen
3 \ \ Wirtschaftsordnung in ein System mit
3 , \
marktwirtschaftlicher Ordnung
~ \ \
~
- (west-) europäische Kultur ~ \
- (ost-) europäische Kultur
- Industrieland \ \ - Transformationsland
B \ \
< \ \
, ,
~ "
Joint Venture '::::,
'"~ deutsche ungarische
0'1
~ 0'1
-
" ", "" Muttergesellschaft
\
......
---- Führungsbereich
'Cl
'Cl --- ---r---- --
deutsche unga.rische I
~""" Mitarbeiter I Mitarbeiter
CIl I I
\ \
Vl \ ,
t..>
\ \
operativer Bereich \ \
\ \
\ \
\ \

" \
\
,,
- f ,'\. ,
\ \

Abb. 28: Stellung von deutsch-ungarischen Joint Ventures 1


167

(Abgrenzung durch die durchgezogene Linie). Die Einflüsse des deutschen Umfelds
offenbarten sich einerseits durch die Einflüsse der deutschen Muttergesellschaften und
andererseits des deutschen Personals, das in den Joint Ventures beschäftigt war.

Mit der politischen und wirtschaftlichen Neuorientierung entstand eine Dynamik, die
die Grenzen der Einordnung des Gemeinschaftsunternehmens in sein Umfeld und
seiner dazugehörigen Muttergesellschaften veränderte. Nicht nur die Umwandlung
aller gesellschaftlichen Bereiche, sondern auch der Wunsch osteuropäischer Regierun-
gen, in westliche Wirtschafts- und Verteidigungsbündnisse aufgenommen zu werden,
veränderten das Umfeld in großem Ausmaß. Die osteuropäischen Staaten reduzieren
zwar den überall dominierenden staatlichen Einfluß, jedoch vollziehen sich diese
Änderungen oft so schleppend, daß sich die Stellung von Joint Ventures verschoben
hat (Verdeutlichung durch die gestrichelte Linie in Abbildung 28), aufgrund der
schneller ablaufenden Veränderungen im Führungs- und operativen Bereich von Ost-
West Joint Ventures. Das Joint Venture hat zwar trotz der Verschiebung der Linie
weiterhin seinen Standort in Ungarn, doch hat der Einfluß des planwirtschaftlichen
Ordnungssystems stark abgenommen, so daß davon auszugehen ist, daß mit der
Etablierung neuer marktwirtschaftlicher und politischer Strukturen der westliche
Einfluß insgesamt als stärker zu bewerten ist.

Aufgrund der sich ständig verändernden Lage stellt sich für die Führung von Gemein-
schaftsunternehmen die Frage, ob die Kenntnisse aus anderen Markteintrittsformen auf
Gemeinschaftsunternehmen übertragbar sind, denn Erfahrungen in osteuropäischen
Ländern gelten als wichtige Grundlage, wenn eine Investition zügig und reibungslos
verlaufen soll.! Abbildung 29 verdeutlicht, wie schnell und in weIchem Ausmaß
ungefähr Erfahrungen mit Joint Ventures, Tochtergesellschaften bzw. HandeIsaktivitä-
ten gesammelt werden können. Beim Einsatz von Joint Ventures greifen die Erfahrun-
gen bereits mit Beginn der Marktbearbeitung, denn mit der beiderseitigen Überein-
stimmung, eine Kooperation eingehen zu wollen, signalisieren die Joint Venture-
Partner bereits vielfach betriebliche Schwächen aufgrund der Herausgabe von Infor-
mationen über die Gründe der Notwendigkeit einer gemeinsamen Marktbearbeitung,
und geben in aller Regel die ersten Informationen über ihr Unternehmen und das
entsprechende Markt- und Wettbewerbsumfeld preis, die beim Einsatz von anderen

1 Vgl. DOWC Ost-West Consult GmbH (1994), S. 2.


168

Erfahrung 'kritisch'

\ ---
/-
Joint Ventures
---_.~-~-------------'--

//

/
/ r:""'."'' Chaft.n
//

/ ~-------- ----
~-- Handelsaktivitäten
" " - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --+ Zeit

Abb. 29: Erfahrungsgewinn von Joint Ventures im Vergleich zu Tochtergesellschaf-


ten und Handelsaktivitäten l

Markteintrittsformen in vergleichbarer Form nicht erkannt werden können. Im Zeit-


ablauf können durch die Zusammenarbeit Informationen schneller und in größerem
Umfang gesammelt werden, die Anpassungen von Verhaltensweisen oder den Einsatz
anderer Markteintrittsformen begünstigen . Bei Joint Ventures wird allerdings ein
kritischer Punkt erreicht, bei dem der Erfahrungszuwachs deutlich abnimmt. Bei
deutsch-ungarischen Joint Ventures kann das bereits erreicht sein, wenn die Markt-
und Vertriebskenntnisse sowie die Verbindungen zu staatlichen Institutionen an
deutsche Partnerunternehmen 'transferiert ' wurden. Die Kurve in Abbildung 29
hinsichtlich des Erfahrungsgewinns bei Joint Ventures gibt dabei nicht wieder, daß der
Zuwachs an Kenntnissen für alle Joint Venture-Partner gilt und die potentiellen Kosten

In Anlehnung an Samonis, V . (1992), S. 107_


169

einer Zusammenarbeit nicht berücksichtigt werden. Hinzu kommt, daß die ungari-
schen Muttergesellschaften selbst mit den ständigen Änderungen konfrontiert werden
und somit seit Beginn des Transformationsprozesses die Möglichkeit der Übertragung
von entsprechendem Wissen zunehmend zweifelhaft erscheint.

Die Übertragung von Kenntnissen über den Einsatz anderer Markleintrittsformen ist
auch nur bedingt auf das Engagement mit einem Joint Venture übertragbar, denn
diesen fehlt die partnerschaftliehe Unternehmensführung als charakteristische Eigen-
schaf1. Bei den befragten Personen gaben zwei Drittel an, daß sie Erfahrungen mit
ungarischen Unternehmen gesammelt hätten, bevor sie ein Joint Venture in Ungarn
gegründet haben. Die Erfahrungen, die überwiegend mit Handelsaktivitäten, aber auch
mit Lizenzvergaben oder Vertragsproduktionen gewonnen wurden,l beziehen sich vor
allem auf (interpersonale) Verhaltensweisen der Joint Venture-Partner, aber auch auf
den Umgang mit staatlichen Institutionen, die sich im Verlauf der Geschäf1stätigkeit
bezüglich der Marktbearbeitung oder der Kooperation in bezug auf Rechte und
Pflichten der partnerschaftlichen Zusammenarbeit als zustimmungspflichtig heraus-
stellten. Der hohe Anteil an Kontakten zu ungarischen Unternehmen überrascht, da
der Außenhandel überwiegend über die zuständigen Organisationen und Ministerien
abgewickelt wurde und somit vor dem Transformationsprozeß in der Regel keine
offizielle Möglichkeit gegeben war, direkt mit den produzierenden Unternehmen
Kontakt aufzunehmen. 2 Hier zeigt sich die ungarische Initiative, ausländische Unter-
nehmen zur Ausdehnung ihres Engagements zu bewegen. Anstatt der Außenhandels-
organisationen versuchten die dahinterstehenden staatlichen Unternehmen direkt mit
den deutschen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Bei einem Drittel, vor allem bei
mittleren Unternehmen, gingen den Joint Ventures keine Aktivitäten voraus. Die
Kontakte zu den ungarischen Partnerunternehmen wurden bei Messen und Ausstel-
lungen oder aufgrund von Inseraten in Fachzeitschrif1en hergestellt.

Zusammenfassend kann in der Stabilitätsbetrachtung dieser Arbeit nicht der Schluß


gefolgert werden, daß mit zunehmender Erfahrung im Rahmen eines Engagements in
Ungarn stets ein höheres Maß an Joint Venture-Stabilität erzielt werden kann. Wurden

1 Siehe auch die Vorgehensweisen deutscher Unternehmen in den Markteintrittssequenzen in


Ungarn in Abschnitt 4.l.2.
2 Siehe auch Klose, R. (1983), S. 112, 207.
170

jedoch bereits mit anderen Markteintrittsformen Erfahrungen gesammelt, können


daraus bei auftretenden Störungen vergleichbare Verhaltensweisen abgeleitet werden.
Die Stabilität eines gegründeten Gemeinschaftsunternehmens, das auf Erfahrungen mit
anderen Markteintrittsformen basiert, ist daher im Hinblick auf die Erfahrungen
mindestens als ultrastabil zu sehen. Zur Multistabilität fehlen die Erfahrungen in der
gemeinschaftlichen Unternehmensführung von Joint Ventures, die entweder mit
anderen Markterschließungsstrategien oder im Verlauf der Zusammenarbeit gewonnen
werden können.

Hinsichtlich der Stabilität von Joint Ventures im Sinne der vorliegenden Arbeit
müssen mögliche Erfahrungen insofern relativiert werden, als daß die hinter einem
Joint Venture-Engagement stehenden Einstellungen gegenüber Gemeinschaftsunterneh-
men die Gründungen von Joint Ventures und damit auch die vorgelagerte Gewinnung
von Kenntnissen für solche Kooperationen bestimmen. Im nächsten Abschnitt werden
daher die Einstellungen der Muttergesellschaften bezüglich des Einsatzes von Joint
Ventures bzw. die Ursachen für deren Wandel im Zeitablauf erläutert.

4.2.2.3 Einstellungen der Joint Venture-Partner

Erfahrungen im Umgang mit Joint Ventures bzw. das frühere Engagement in Ungarn
und anderen osteuropäischen Staaten ermöglichen unter Umständen, die Zusammen-
arbeit in deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunternehmen zu vereinfachen. Um die
Organisationsstrukturen und Marktbearbeitungsstrategien von Joint Ventures bewerten
zu können, ist es für die Stabilitätsbetrachtung von grundlegender Bedeutung, inwie-
weit die Marktbearbeitung mittels Kooperationen überhaupt den Vorstellungen der
deutschen Muttergesellschaften entspricht und damit die Interaktionsatmosphäre im
Rahmen der Zusammenarbeit bestimmt. Obwohl deutsche Unternehmen in aller Regel
Gemeinschaftsunternehmen mit ungarischen Partnerunternehmen oder staatlichen
Institutionen initiierten, kann nicht davon ausgegangen werden, daß stets eine Zu-
sammenarbeit oder gar der Aufbau einer effizienten Organisationsform im Rahmen
von Kooperationen beabsichtigt war, denn vor allem die mittleren Unternehmen sind
dadurch geprägt, daß sie versuchen, Einflußnahmen externer Personen bei (strategi-
schen) Entscheidungen zu vermeiden. Daneben wird vielfach die Forderung erhoben,
171

daß während des Engagements westlicher Unternehmen in osteuropäischen Staaten die


vermeintlich günstigen Bedingungen nicht zum Nachteil osteuropäischer Partner
genutzt werden, sondern verantwortungsbewußtes und ethisches Handeln die westli-
chen Vorgehensweisen beeinflussen soll.!

Mit diesem Konflikt aus betriebswirtschaftlichen Vorstellungen und volkswirtschaftli-


chen Erwartungen konfrontiert, gingen die Angaben der befragten Personen inter-
essanterweise häufig weit auseinander. Hier zeigt sich insbesondere, daß Aussagen
von Unternehmensvertretern bezüglich ihres Osteuropa-Engagements vorsichtig
bewertet werden müssen, da sich im Gesprächsverlauf viele befragte Personen in
Widersprüche hinsichtlich Ernsthaftigkeit und zugrundeliegender grundsätzlicher
Einstellungen verstrickten. Über die Hälf1e der befragten Personen gab aber an, die
lokalen Bedingungen mehr oder weniger für ihre Situation zu nutzen. Im Rahmen der
Interviews offenbarte sich der Konflikt zwischen unternehmerisch sinnvollen oder
sogar notwendigen Strategien unter der Wahrnehmung günstiger Bedingungen und der
Vermischung dieser Vorgehensweise mit wohlfahrtsökonomischen Ansichten. Wäh-
rend der Interviews wurde der Eindruck gewonnen, daß letztendlich eine Instanz fehlt,
der gegenüber Verantwortung seitens ausländischer Investoren gezeigt werden müßte.
Die schwierige wirtschaftliche Lage der untersuchten Unternehmen in Deutschland
vor ihrem Joint Venture-Engagement versetzte diese teilweise in die zwingende
Situation, sich 'gesundzukooperieren'. In einigen Extremfallen ging es sogar so weit,
daß der Standort eines weltweit gesuchten Kooperationspartners überhaupt nicht
relevant war, aber "nur die Ungarn seien bereit gewesen, eine Kooperation ein-
zugehen." Durch diese Extremfalle wandelte sich das im Vorfeld der Befragung
gewonnene Bild, da in den Erfahrungsberichten von ungarischer Seite die Vorteile
und zukünf1igen Perspektiven in übersteigert euphorischer Form dargestellt wurden.
Es zeigte sich auch, daß die Bedeutung von Imagevorteilen bei Gemeinschaf1sunter-
nehmen überdimensioniert werden. Alle befragten Personen gaben allerdings an, daß
sich die mit dem Joint Venture verbundene Marktbearbeitung und Effizienzsteigerung
positiv für die beteiligten Unternehmen auswirke. Hinsichtlich des Einsatzes von Ost-
West Joint Ventures zeigt sich bei der Frage des Imagegewinns erneut die Vermi-
schung von betriebs- und volkswirtschaftlichen Betrachtungen. Während sich der in

Vgl. Kumar, B. N. (1991), S. 239 L; Staehle, W. H. (1994), S. 590-594.


172

der Diskussion um Joint Ventures aus Unternehmenssicht gepriesene Vorteil in der


Regel auf die verbesserte Stellung im Wettbewerb bezieht, wird in osteuropäischen
Ländern das Joint Venture als Symbol (des Fortschritts) des Transformationsprozesses
gesehen, ohne die Wettbewerbsbedingungen ins Kalkül zu ziehen. Die Ursache liegt
darin, daß es den westlichen Joint Venture-Partnern vielfach gelang, im Rahmen eines
frühen Markteintritts die MonopolsteIlung ehemals staatlicher Unternehmen bzw. der
staatlichen Anteilseigner mit dem Kooperationsobjekt selbst zu besetzen und nach
Unternehmensangaben auch aufrechtzuerhalten. Die andere Hälfte der zu den Koope-
rationseinsteIlungen befragten Personen gab von sich aus an, gestaltend oder unter-
stützend in Ungarn tätig zu sein. In der Diskussion über die Zielsetzungen zeigte sich,
daß für diese Unternehmen betriebs- und volkswirtschaftliche Ziele interdependent
sind. Dabei wurde betont, daß die Vorgehensweisen und Einstellungen dahingehend
übereinstimmen, ein Gemeinschaftsunternehmen zu errichten, dessen Tätigkeit von
dauerhaft effizienten Strukturen geprägt ist.

Für die Stabilitätsuntersuchung von Joint Ventures ist im Zusammenhang mit den
Einstellungen von Bedeutung, inwieweit eine Kooperationsbereitschaft im Joint
Venture-Vertrag von den beteiligten Unternehmen zum Ausdruck gebracht wird. Es
ist davon auszugehen, daß mit einer vereinbarten 'unendlichen' Lebensdauer von
Gemeinschaftsunternehmen eine hohe Kooperationsbereitschaft verbunden ist, denn
die Absichten, die im Rahmen einer solchen Zusammenarbeit geäußert werden,
scheinen nicht von anderen strategischen Vorstellungen überlagert zu sein, so daß die
Maximierung der Interessen des jeweiligen Joint Venture-Managements im Vorder-
grund stehen kann und nicht die einzelnen Interessen der Joint Venture-Partner. 1 Die
Stabilität von Joint Ventures wäre somit von der vereinbarten Vertragsdauer
abhängig. 2 Stehen andere Überlegungen zur Marktbearbeitung bereits bei der Ge-
schäftsaufnahme eines Joint Ventures fest, so ist der Zustand eines Joint Ventures als
'geplant instabil' zu bezeichnen.

Die für alle Joint Venture-Partner positive Zielerreichung bei vereinbarten unbe-
grenzten Gemeinschaftsunternehmen ist jedoch einschränkend nur dann möglich, wenn

Vgl. Heiduk, G., Wingender, P. (1992), S. 90.


2 Eine rückwirkende Betrachtung der tatsächlichen Lebensdauer darf mit der geplanten Koopera-
tionsdauer nicht im Sinne einer Stabilitätsbetrachtung verglichen werden.
173

realistische Erwartungshaltungen aller Partnerunternehmen die Zusammenarbeit


bestimmen, da keine Ziele 'unendlich' gegeben sind, die nach Zeitpunkten oder in
sachlicher Hinsicht bewertet werden könnten.! Die Überlegungen hinsichtlich der
vereinbarten Lebensdauer von Joint Ventures konnten während der Befragung nur
nach mehreren Kontrollfragen in Erfahrung gebracht werden. Dabei zeigte sich, daß
von den deutschen Unternehmen in der Regel ein Vertrag angestrebt wurde, der wenn
möglich, eine Zusammenarbeit über fünf Jahre beinhaltete. Je früher die Kooperation
im Verlauf des Reform- und sich anschließenden Transformationsprozesses errichtet
wurde, um so länger wurde tendenziell die Kooperation vereinbart, aber nicht über
den Zeitraum von zehn Jahren hinaus. Die ungarischen Regierungen und ihre In-
stitutionen, vor allem die Außenhandelsorganisationen versuchten dagegen zwar auch
nicht unbedingt, Verträge mit unbegrenzter Dauer abzuschließen, drängten aber stets
darauf, zehn Jahre (Mindest-) Vertragsdauer zu vereinbaren. Nach der Vertragsdauer
zu urteilen, weisen die untersuchten Joint Ventures demnach wenig Stabilität auf.

Neben den veränderten Kenntnissen für ein Marktengagement mittels Investitionen


werden die Einstellungen gegenüber Joint Ventures auch durch die Erfolge der
eingegangenen Kooperationen bestimmt. Im Rahmen der Interviews wurde dazu
erforscht, wie der Erfolg von Joint Ventures in Ungarn im Zeitablauf von den deut-
schen Unternehmen gemessen wird und auf welche Ursachen Schwankungen und
Unterschiede hinsichtlich der Erfolgsbewertung anderer Markteintrittsformen zurück-
zuführen sind. Relativierungen sind bei der Beurteilung von Erfolgsangaben notwen-
dig, denn tendenziell ist davon auszugehen, daß mit zunehmender Lebensdauer
optimistische Beurteilungen einhergehen, während bei der Aufgabe eines gemeinsamen
Unternehmens je nach Maß der Zielerreichung negative Beurteilungen zu erwarten
sind. Hier zeigt sich abermals die Problematik der Erfolgsbewertung von Gemein-
schaftsunternehmen. 2 Nach der Wahl einer anderen Markteintrittsform waren in der
Regel die risikoreichen Bedingungen des Gründungszeitpunkts nicht mehr gegeben, so
daß ein Vergleich mit anderen Markteintrittsformen zu anderen Zeitpunkten der
Marktbearbeitung kaum möglich ist. Die Stellung von Joint Ventures erscheint zeitbe-
zogen im Rahmen der Erfolgsbewertung sogar schlechter, auch wenn sie in der
bislang schwierigsten Zeit der Marktbearbeitung von den beteiligten Unternehmen

Vgl. Gerth, E. (1971), S. 112.


2 Siehe Abschnitt 3.4, S. 100-103.
174

eingesetzt wurden. I

Die befragten Unternehmen waren nur selten bereit, Informationen über ihre Meß-
methoden des Joint Venture-Erfolgs mitzuteilen oder auf genaue Ausprägungen von
Erfolgsrnaßstäben einzugehen. Daher wurde die bereits bei der Abgrenzung von
Stabilität und Erfolg präferierte subjektive Bewertungsmethode verwendet. Der Joint
Venture-Erfolg wird bei den Muttergesellschaften und nicht bei den Gemeinschafts-
unternehmen erforscht, da die quantitativen Meßgrößen oft maßgeblich über Vorgaben
der Muttergesellschaften beeinflußt werden, z. B. über Verrechnungspreise und
finanzielle Unterstützungen, oder die Ungewißheit über die Entwicklung der Umge-
staltungen im Transformationsprozeß oft zu aus externer Sicht nicht nachvollziehbaren
Risikozuschlägen im Rahmen der Bewertung der geplanten Investitionen bzw. ent-
sprechenden Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen führte. Die Verrechnungspreise für
empfangene Vorprodukte oder Dienstleistungen entziehen sich nicht nur durch unter-
nehmensinterne Einflußgrößen, sondern auch durch die unterschiedlichen Manage-
mentmethoden in den sich im Umbruch befindenden wirtschaftlichen Systemen der
gegenseitigen Überprüfung. 2 Die qualitativen Erfolgsrnaßstäbe legen dagegen verein-
zelt die Zielvorstellungen offen und lassen aufgrund der tatsächlich erreichten Zielset-
zungen Rückschlüsse auf zukünftige Verhaltensweisen der beteiligten Muttergesell-
schaften zu. Diese Art der Bewertung erscheint in den osteuropäischen Ländern
geeignet, da die Fortsetzung bzw. der Abbruch der Marktbearbeitung mit einem
Gemeinschaftsunternehmen entscheidend von subjektiven Erfolgsgrößen abhängt. Der
Erfolg der deutsch-ungarischen Joint Ventures wurde zunächst nur allgemein für das
Engagement mit Joint Ventures bzw. mit nachfolgenden Markteintrittsformen bei der
Aufgabe von Gemeinschaftsunternehmen im Zeitablauf erfragt, um einen Eindruck zu
gewinnen, inwieweit sich veränderte Organisationsstrukturen und Marktbearbeitungs-
strategien bzw. Einflüsse des Transformationsprozesses auf den Erfolg ausgewirkt
haben. Je nach Auskunftsbereitschaft der befragten Personen wurde auch versucht, die
Zielerreichung konkreter zu erfragen. Da Fragen über Ziele von allen Interviewpart-
nem ausgeschlossen worden waren, wurde allgemein nach dem Erfolg der Ziel-
gruppen (Absatz-, Beschaffungsziele, Kostenorientierung etc.) gefragt, wobei nur
bedingt der Erfolg absatz- und beschaffungsorientierter Ziele preisgegeben wurde. Die

Siehe auch Anderson, E. (1990), S. 19; Killing, J. P. (1983), S. 29.


2 Vgl. Schenk, K.-E. et al. (1977), S. 73.
175

Angaben bestätigen jedoch die aufgezeigte Problematik des Einsatzes von Joint
Ventures unter erschwerten Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Die befragten
Personen erklärten, daß bis Anfang der 90er Jahre die Erfolge von zwei Dritteln der
Joint Ventures mäßig gewesen seien, daß aber anschließend sehr zufriedenstellende
Ergebnisse zu verzeichnen waren. Interessanterweise wurde von einigen Unternehmen
festgestellt, daß die schlechte Erfolgslage vor und zu Beginn des Transformations-
prozesses nicht im Zusammenhang mit der Kooperation mit einem ungarischen
Unternehmen gestanden habe, sondern daß die schlechte und undurchsichtige wirt-
schaftliche Lage und Entwicklung in den osteuropäischen Staaten die überdimensio-
nierten Erfolgsvorstellungen zurückgeschraubt hätten. Bei den meisten Unternehmen
drängte sich aber der Eindruck auf, daß die mangelnden Erfolge mit Ost-West Joint
Ventures vor allem in der Durchführung von Kooperationen mit osteuropäischen
Partnern gesehen werden, ohne die Probleme auf deutscher Unternehmensseite oder
der wirtschaf1lichen Lage miteinzubeziehen.

Die abwartenden Einstellungen deutscher Unternehmen im Rahmen des Reform- und


sich anschließenden Transformationsprozesses Direktinvestitionen in osteuropäischen
Ländern vorzunehmen, sind nicht nur mit den Rahmenbedingungen durch die In-
vestitionsgesetzgebung und beschränkenden rechtlichen Vorschriften, die sich im
Zeitablauf verändern, zu erklären. Es ist ferner zu berücksichtigen, wie im Rahmen
der Zusammenarbeit die Interaktionsatmosphäre variiert hat. Das veränderte Verhalten
ist nicht nur auf Erfahrungen und Einstellungen im Umgang mit Ost-West Joint
Ventures zurückzuführen, sondern hängt zusätzlich vom Vertrauen in gegenwärtige
und potentielle Kooperationspartner als im nachfolgenden Abschnitt zu untersuchender
Faktor der Interaktionsatmosphäre ab.

4.2.2.4 Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit

Vorausgesetzt, die Einstellungen der Joint Venture-Partner lassen eine Kooperation


zu, ist für eine Zusammenarbeit gegenseitiges Vertrauen unerläßlich und dement-
sprechend faires Verhalten notwendig, wenn für alle beteiligten Kooperationspartner
eine stabile Zusammenarbeit gewährleistet sein soll. Es stellt sich daher die Frage,
wie Vertrauen und faires Verhalten für die Messung der Joint Venture-Stabilität
176

operationalisiert werden können. Vertrauen von Kooperationspartnern spiegelt nicht


"the belief in the honesty of other actors but rather the probability of violation of
implicit or explicit agreements"! wider. Es geht vielmehr um das Verständnis, Kon-
fliktsituationen durchstehen zu können, ohne daß eine Partnerschaft negativ beein-
trächtigt wird. Aufbauend auf den gegenwärtigen und prognostizierten Einstellungen
und Erwartungen 2 der Joint Venture-Partner sind die zu erklärende strukturelle und
soziale Dimension als die bei den interdependenten Komponenten von Vertrauen zu
untersuchen. Die strukturelle Komponente ist bei der Gründung von Bedeutung, aus
der sozialen dagegen folgt die Fortsetzung der Zusammenarbeit im Zeitablauf. Bei der
Errichtung eines Joint Ventures ist entscheidend, daß das 'commitment'3 aller Koope-
rationspartner für das Joint Venture eine Basis schafft, die ein stabiles Joint Venture
entstehen läßt. 4 Bei den deutsch-ungarischen Joint Ventures kann ein vergleichbares
'commitment' nicht festgestellt werden, denn abgesehen von den unterschiedlichen
Zielsetzungen sind die Ressourcen, die den Joint Ventures von westlicher und ost-
europäischer Seite zur Verfügung gestellt werden, zu unterschiedlich. Während die
westlichen Partner Technologie, Kapital und Management-Know-how mit in Koopera-
tionen einbringen, wird von osteuropäischer Seite vielfach lediglich der Ort für eine
gemeinsame Tätigkeit und das für die Produktionstätigkeit oder die Dienstleistungen
notwendige Personal bereitgestellt. Die Basis für die Gemeinschaftsunternehmen ist
daher in vielen Fällen bei Ost-West Joint Ventures nicht als gleichwertig zu betrach-
ten. Beim Auftreten von Konflikten ist das 'commitment' aller Partner für ein Joint
Venture lebensnotwendig, denn ohne diese Bereitschaft ist es schwer, Konflikte zu
lösen und Veränderungen zu initiieren und durchzusetzen. 5 Darüber hinaus ist zu
erwarten, daß eigene negative Erfahrungen mit Joint Ventures in vergleichbaren
Märkten bzw. auch schlechte Erfahrungen anderer Unternehmen in ähnlich geführten
Gemeinschaftsunternehmen die Bereitschaft zur Kooperation mindern. Das fehlende
gleichwertige 'commitment' der Joint Venture-Partner schafft für die Gemeinschafts-
unternehmen in bezug auf die Stabilität eine unsichere Lage, denn das jeweilige

Bromiley, P., Cummings L. L. (1993), S. 10.


2 Siehe auch Thorelli, H. B. (1986), S. 38.
3
"Commitment is defined as the degree to which a firm is bound to a rationally and/or emotionally
derived behaviour." (Beamish, P. W. (1988), S. 45); siehe auch Aharoni, Y. (1985), S. 123-125;
Lynch, R. P. (1989), S. 48-50.
4 Vgl. Madhok, A. (1995), S. 120-122.
5 Vgl. Beamish, P. W. (1988), S. 44-55, 64.
177

Engagement in Verbindung mit den unterschiedlichen Zielsetzungen läßt die Vermu-


tung aufkommen, daß das fehlende strukturelle Vertrauen im Transformationsprozeß
kein multistabiles Kooperationssystem entstehen lassen kann, sondern lediglich eine
niedrigere Stabilitätsstufe zu realisieren sein wird.

Die soziale Dimension baut auf der strukturellen Komponente auf. Während der
Dauer der Kooperation ist entscheidend, daß nicht jede Handlung zum Vorteil aller
Joint Venture-Partner ist, sondern daß im Durchschnitt aller Handlungen alle Joint
Venture-Partner ihre in der Regel einander (tatsächlich) bekannten Ziele erreichen.!
Da nicht sämtliche Lieferungen und Leistungen bei Ost-West Joint Ventures für alle
beteiligten Muttergesellschaften gleichzeitig anfallen, nimmt Vertrauen den Charakter
einer notwendigen Bedingung im Zeitablauf für eine stabile Zusammenarbeit ein. 2 Die
soziale Dimension des Vertrauens bewahrt die Kooperationspartner davor, ihre
gemeinsame Tätigkeit bei der ersten Unzufriedenheit sofort zu beenden. Für eine
effiziente Zusammenarbeit ist daher nicht nur Vertrauen unabdingbar, sondern auch
die Festsetzung realistischer Zielsetzungen, die unter Berücksichtigung der Umwelt-
veränderungen gegebenenfalls angepaßt werden, da mit unrealistischen Zielen eine
unter Umständen vorhandene Vertrauensbasis durch die Unzufriedenheit der Mutter-
geseIlschaften zerstört werden kann.

Ist Vertrauen in einem Joint Venture vorhanden, wird dadurch, vor allem in instabilen
Umwelten, ein hohes Maß an Flexibilität geschaffen, wodurch die Effizienz des Joint
Ventures verstärkt wird. 3 Im Falle des Transformationsprozesses gewinnt Vertrauen
als Indikator der effizienten Zusammenarbeit an Bedeutung, da darauf aufbauend,
trotz einer Vielzahl von Veränderungen, auch beim Kooperationspartner, das Joint
Venture fortgeführt werden kann. Faires Verhalten der Kooperationspartner steht im
Zusammenhang mit Vertrauen, denn sämtliche Aktionen und Interaktionen sind als
fair zu bezeichnen, wenn sie nicht die Vertrauensbasis erschüttern. Allerdings hängt
die Fairness vom jeweiligen Verständnis der beteiligten Muttergesellschaften ab und
von der Frage, wie die jeweiligen Aktionen von den Partnerunternehmen wahrgenom-
men werden.

Siehe auch Dymsza, W. A (1988), S. 418.


2 Siehe auch Loose, A, Sydow, J. (1994), S. 165.
Siehe auch Wilkins, A L., Ouchi, W. G. (1983), S. 475-478; Loose, A, Sydow, 1. (1994),
S. 164.
178

Alle befragten Personen gaben an, daß sie dem Joint Venture-Partner zum Gründungs-
zeitpunkt vertrauten, selbst wenn zuvor keine Erfahrungen mit den ungarischen
Unternehmen gesammelt werden konnten.! Die befragten Personen offenbarten, daß
bei der Gründung zwar keine organisatorischen Strukturen angelegt worden seien, bei
denen von einem gleichwertigen 'commitment' ausgegangen werden konnte, jedoch
seien die Leistungen der ungarischen Muttergesellschaften im Vergleich zu den
eigenen Leistungen so unterschiedlich, daß von einem 'Ersatz-commitment' gespro-
chen werden könne.

Es gibt zahlreiche Fälle, allerdings nur bei Kooperationen mit mittleren Unternehmen,
bei denen von deutscher Seite festgehalten wird, daß das soziale Vertrauen, das in den
ungarischen Partner gesetzt worden sei, beeinträchtigt bzw. mißbraucht wurde. Bei
den Großunternehmen spielt hingegen ein solcher Vertrauensbruch keine wesentliche
Rolle, da die von den transferierten Ressourcen ausgehenden Abhängigkeiten, vor
allem in technologischer Hinsicht, keine vertrauensbrechenden Maßnahmen zulassen,
da im Falle des Vertrauensbruchs ein andauernder Technologietransfer unmöglich
werden würde. Es ist wichtig festzustellen, daß diese Beeinträchtigungen oder Miß-
bräuche nicht auf Verhaltensweisen oder Anweisungen der ungarischen Muttergesell-
schaften zurückzuführen sind, sondern vielmehr auf das im Joint Venture tätige
ungarische Management, das sein Verhalten mit marktwirtschaftlichen Verhaltens-
weisen sowie Markt- und Wettbewerbsbedingungen begründet, die lediglich auf
Gewinnmaximierung und Übervorteilung aller bei einem Joint Venture-Engagement
beteiligten Wirtschaftssubjekte ausgerichtet sind. Das ungarische Management bzw.
der ungarische Teil im gemischten Joint Venture-Management versuchte, die Produk-
tionsfaktoren für eigene Zwecke zu nutzen. Dabei schreckten die ungarischen Mana-
ger auch nicht davor zurück, paramilitärische Verbände zum Schutz des selbst an-
geeigneten Eigentums einzusetzen.

In diesem Zusammenhang ist es interessant, die Angaben der befragten Personen zur
(russischen) Mafia in osteuropäischen Staaten darzustellen/ da diese ihre Stellung mit
dem osteuropäischen Transformationsprozeß in allen osteuropäischen Staaten bis nach

Siehe auch Beck, T. (1988), S. 762.


Diese Vertrauensbasis überrascht vor allem die befragten Institutionen, denn das deutsche
Verhalten wird als "distrust until reason to trust" (Meyer, H.-D. (1993), S. 98) eingeschätzt.
2 Siehe auch Keren, M. (1996), S. 45 f.
179

Deutschland ausbauen konnte und einen wesentlichen Faktor in bezug auf das Ver-
trauen in Ost-West Joint Ventures darstellt. Die abzuführenden (Schutz-) Gelder, die
nach Angaben der betroffenen Firmen bis zu 30% der betrieblichen Ausgaben in den
Ländern der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) ausmachen, sind in Ungarn
von untergeordneter Bedeutung. Da auch in der Zukunft nicht mit einer verstärkten
Position der (russischen) Mafia zu rechnen ist, kann die die Stabilität zerstörende
kriminelle Energie nur den Angestellten der Joint Ventures bzw. den ungarischen
Muttergesellschaften zugerechnet werden. Es muß allerdings festgehalten werden, daß
seitens der befragten Unternehmen keine Vertrauensbrüche der ungarischen Partner-
unternehmen eingestanden worden sind.

N eben der Mafia spielt die Einhaltung von Schutzrechten im Rahmen der Analyse des
Vertrauens eine besondere Rolle. Zu Zeiten des 'Kalten Kriegs' war aus strategischen
Gesichtspunkten der militärische Mißbrauch von technologischem Know-how seitens
osteuropäischer Partner zu befürchten und selbst bei weniger bedeutungsvollem Know-
how standen im Zweifelsfall nicht die Rechte von westlichen Unternehmen oder
Institutionen im Vordergrund, sondern stets die allen Wirtschaftssubjekten überge-
ordneten sozialistischen Interessen.! Diese Bedingungen haben sich durch den Trans-
formationsprozeß verändert. Bei der Errichtung eines Systems mit marktwirtschaft-
licher Ordnung ist die Sicherstellung von Eigentumsrechten und deren Durchsetzung
als Bestandteil der Bildung eines geeigneten institutionellen Rahmens anzusehen.

Während der Untersuchung der Interaktionsatmosphäre im Hinblick auf die Verhal-


tensweisen der an Ost-West Joint Ventures beteiligten Muttergesellschaften wurde
deutlich, daß Vertrauen und Einstellungen zur Durchführung von Kooperationen bei
der Beurteilung der Joint Venture-Stabilität von großer Bedeutung sind. Beide sind
interdependent, denn bei Gemeinschaftsunternehmen sind für den Aufbau eines
Vertrauensverhältnisses 'positive' Einstellungen zu Kooperationen notwendig, wäh-
rend ein nicht mißbrauchtes Vertrauensverhältnis die 'positiven' Einstellungen zu
unternehmensübergreifenden Kooperationen verstärkt. Als letzter Faktor der Inter-
aktionsatmosphäre werden darauf aufbauend im nächsten Abschnitt Kooperationsaus-
trittsbarrieren untersucht, die ihrerseits Einfluß auf Vertrauen und Einstellungen der
Joint Venture-Partner haben.

Vgl. Deleuze, J .-M. (1985), S. 785; Bundesstelle für Außenhandelsinformation (1964), S. 10.
180

4.2.3 Kooperationsaustrittsbarrieren

Unabhängig von den Verhaltensweisen der Muttergesellschaften gegenüber Gemein-


schaftsunternehmen ist es möglich, daß im Zeitablauf Gründe gegeben sind oder
entstehen, die das Ende einer Zusammenarbeit erschweren und damit besondere
Verhaltensweisen im Hinblick auf die Kooperationsinteraktionen erzwingen. Dabei
erscheinen Ressourcen (-knappheiten) gewissermaßen als Kooperationsaustrittsbarrie-
ren.! Vorausgesetzt, die Kooperation soll mindestens von einem Partnerunternehmen
beendet werden und die Marktbearbeitung gleichzeitig weitergeführt werden, so sind
die Ursachen zu untersuchen, die zur Errichtung eines Joint Ventures führten. Wurden
Joint Ventures errichtet, weil die politischen und investitionsrechtlichen Rahmenbedin-
gungen die Gründung von Tochtergesellschaften verhinderten, so ist nach deren
Veränderungen im Sinne von Liberalisierungen damit zu rechnen, daß nach einer
Aufgabe eines Joint Ventures eine Tochtergesellschaft durch mindestens eines der am
Gemeinschaftsunternehmen beteiligten Unternehmen gegründet wird. Schwieriger wird
die Entscheidung zur Aufgabe eines Joint Ventures, wenn aufgrund fehlender Res-
sourcen eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen notwendig wird oder sich aus
Risikoaspekten empfiehlt. Das trifft vor allem bei mittleren Unternehmen im Hinblick
auf fehlende finanzielle und personelle Voraussetzungen ZU,2 aber auch in bezug auf
die Ressourcen, die von osteuropäischer Seite zur Verfügung gestellt werden. Deren
Beschaffung hat sich durch den Transformationsprozeß allerdings zunehmend verein-
facht.

Im Hinblick auf die Nutzung von Immobilien und Grundstücken haben die liberalisier-
ten Rahmenbedingungen osteuropäische Unternehmen als Kooperationspartner ent-
behrlich gemacht, denn dieses Eigentum kann seit 1989 erworben werden, sofern
dieses im Rahmen der geschäftlichen Tätigkeit benötigt wird. 3 Die Entbehrlichkeit von
osteuropäischen Joint Venture-Partnern zeigt sich auch daran, daß deutsche Unterneh-

Das Barrierenkonzept ist auf Bain zurückzuführen (vgl. Bain, J. S. (1967»; siehe auch Schmidt,
G. (1994), S. 36-75; Shapiro, D., Khemani, R. S. (1987), S. 15 f.; Caves, R. E., Porter, M. E.
(1976), S. 39-44.
2 Siehe auch Meissner, H. G. (1995), S. 124; Kaufmann, F. (1995), S. 203 f.; Abels, H.-W.
(1980), S. 45 f.
3 § 19 Gesetz Nr. XXIV/1988 in der Fassung vom 22.12.1994 (Gesetz über die Anlagen von
Ausländern in Ungarn), in: Ministerium für Industrie und Handel (1994); vgl. Clausen, T.
(1996), S. 90 f.
181

men zunehmend die Möglichkeit wahrnehmen, Neugründungen gegenüber Beteiligun-


gen an bestehenden Unternehmen vorzuziehen . Der hohe Anteil an Beteiligungen in
der vorliegenden empirischen Untersuchung (siehe Abbildung 30) läßt sich mit dem
frühen Markteintritt der untersuchten Unternehmen erklären, denn bei Beteiligungen
sind Zeit- und Kostenersparnisse der Markterschließung, des Produktionsbeginns, der
Gewinnung von Marktanteilen und in den osteuropäischen Staaten vor allem die
Vermeidung von anfänglichen länder- und ordnungssystemspezifischen Problemen bei
der Geschäftstätigkeit von Vorteil.! Bei Beteiligungen in Ungarn gilt jedoch genauso
wie für Privatisierungen, daß die attraktiven Unternehmensbereiche , die nicht mit
Altlasten oder -schulden belastet sind, inzwischen im Rahmen von Kooperationen oder
der Privatisierung in überwiegend ausländisches Privateigentum übergegangen sind, so
daß im Zeitablauf die Neugründungen von Ost-West Joint Ventures zunehmend
interessanter werden. Mit den im Transformationsprozeß verbundenen Neustrukturie-
rungen von Märkten und den im Zeitablauf an Bedeutung verlierenden länder- und
ordnungssystemspezifischen Kenntnissen der Kooperationspartner ist es gegebenenfalls
sogar zeit- und kostengünstiger, die Neuerrichtung gegenüber einer Beteiligung zu
präferieren. Darüber hinaus ist es noch möglich, effiziente Organisationsstrukturen
aufzubauen, im Gegensatz zu den unter Umständen aufwendigen Umstrukturierungen
in bestehenden Kooperationen.

21%

Beteiligung

Abb . 30: Beteiligung versus Neugründung bei deutsch-ungarischen Joint Ventures

Vgl. Pausenberger, E . (1994), S. 17-19.


182

N eben den veränderten Bedingungen für den Erwerb von Immobilien und Grund-
stücken hat sich auch hinsichtlich der Beschäftigten in Joint Ventures ein Wandel
vollzogen, denn verbesserte theoretische Ausbildungen und die zunehmende Trans-
parenz am Arbeitsmarkt in Verbindung mit der abnehmenden Bedeutung von Ver-
flechtungen von Politik und Wirtschaft ermöglichen insbesondere für das Management
eine einfachere Beschaffung von personellen Ressourcen als zu Zeiten der zentralge-
lenkten Planwirtschaft.

Neben den Barrieren, die sich durch die Eigenschaften des planwirtschaftlichen
Systems ergaben, treten aber auch noch andere Hemmnisse auf, wenn es darum geht,
ein Joint Venture zugunsten eines neuen Gemeinschaftsunternehmens aufzugeben. Es
stellt sich die Frage, wie hoch die Kosten der Auflösung und der Neueinrichtung sind.
Ferner können vertragliche Vereinbarungen eine Rolle spielen, vor allem unter
Beachtung sozialer Grundsätze.!

Die aufgrund der Partnerschaft zu osteuropäischen Unternehmen gegebenen Koopera-


tionsaustrittsbarrieren werden mit dem Transformationsprozeß abgebaut. Es verbleiben
nur die betrieblichen Nachteile, die in deutschen Muttergesellschaften auch ohne
Kooperationen gegeben wären. Je nach Grad der Schwäche ist es den Partnerunter-
nehmen bei Joint Ventures möglich, diese Nachteile zu nutzen und den Einfluß auf
den Kooperationspartner zu verstärken. Hinsichtlich der organisatorischen Effizienz ist
es aber bei der Gründung von Joint Ventures von Bedeutung, daß trotz offensicht-
licher Schwächen Harmonie zwischen den Muttergesellschaften besteht und nicht eine
Erwartungshaltung die Zusammenarbeit prägt, wonach der Partner die eigenen Proble-
me lösen werde. 2

Die befragten Personen gaben in der Regel keine ausreichenden Auskünfte über die
Schwächen ihrer Unternehmen. Bei der Stärken-/Schwächen-Analyse werden die für
die jeweilige Betrachtung relevanten Eigenschaften untersuche In der Abbildung 31

Zur sozialen Sicherung und der Umwandlung der entsprechenden Systeme im Transformations-
prozeß siehe Tomann, H., Scholz, O. (1996), S. 142-144, 158-166, 172 f.
2 Vgl. Baumgartner, K. (1975), S. 1; siehe auch Holm, K. (1968), S. 236.
3 Zu den Möglichkeiten der Durchführung einer Stärken-/Schwächen-Analyse siehe Kreikebaum,
H. (1993), S. 41-47; Meissner, H. G., Auerbach, H. (1992), S. 417-427; Bethke, V., Koop-
mann, G. (1975), S. 183-233; siehe auch Gälweiler, A. (1986), S. 203.
Checklisten zur Stärken-/Schwächen-Analyse siehe Schulz, I. A. (1980); Ungern-Sternberg, A.
v. (1975).
183

werden beispielhaft Eigenschaften aufgeführt. Dazu zählen neben Eigenschaften der


Unternehmensführung, die zur Akzeptanz und Lenkung von Joint Ventures notwendig
sind, Fähigkeiten und Ressourcen, die für ein Marktengagement von Bedeutung sind
und deren Mangelerscheinungen im Rahmen von Kooperationen auszugleichen ver-
sucht werden. Dabei besteht die Möglichkeit, die Angaben entweder in realistischer
Selbsteinschätzung oder im Vergleich zum jeweiligen Branchenbesten anzugeben.

Die Vergleiche sind beim Engagement in osteuropäischen Ländern mit Problemen


behaftet. Beim Vergleich mit den selbst gesetzten Zielen tritt die Schwierigkeit auf,
wie realistisch diese zu beurteilen sind. Unterschiede zur Konkurrenz lassen sich bei
den befragten Unternehmen im Rahmen des Osteuropa-Engagements ohnehin nicht
feststellen. Das liegt einerseits an der Stellung im Wettbewerb, wenn vor der Kon-
kurrenz aus Expansionsgründen der Markteintritt (aktiver) vollzogen wurde oder aber
andererseits an einer im Vergleich so schlechten Ausgangssituation, daß nur im
Rahmen der (dualen) Restrukturierung und Auslagerung von Aktivitäten in osteuropäi-
sche Staaten der Fortbestand der Unternehmen gesichert werden konnte. Es kam aber
dennoch zum Ausdruck, daß Defizite vor allem im personellen Bereich vorhanden
sind. Einerseits verfügen die Unternehmen, besonders im Mittelstandsbereich, nicht
über genügend Personal, das für Auslandseinsätze abgestellt werden könnte, anderer-
seits wird dem von den Muttergesellschaften eingesetzten lokalen Management nicht
zugetraut, selbständig auftretende Schwierigkeiten zu lösen oder Strategien zu er-
arbeiten und zu implementieren.

Für die Bewertung der Stabilität ist es aber nicht nur von Bedeutung, wo Schwächen
bei den Ressourcen zu finden sind, sondern auch, inwieweit das Management der
Muttergesellschaften geeignet ist, die eigene Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit der
Muttergesellschaften für eine dauerhafle Zusammenarbeit zu bewahren. In Abbil-
dung 32 wird beispielhaft aufgezeigt, weIche entwicklungs hemmenden und -fördern-
den Faktoren hinsichtlich des Managements zu beobachten sind. Die gestrichelten
Linien weisen auf Verbesserungsmöglichkeiten hin. Für unternehmensübergreifende
Kooperationen ist beispielsweise von Bedeutung, daß der Führungsstil positive Ein-
flüsse der eigenen Mitarbeiter oder des Joint Venture-Managements zuläßt, da nicht
alle umweltverändernden Bestandteile des Transformationsprozesses vom Management
der Muttergesellschaflen berücksichtigt werden können oder die Organisationsstruktu-
Bewertung schwach Indifferent stark
Kriterien

Unternehmensführung
• Unternehmenskultur/-philosophle .x
• Zielsetzungen 1<-
*
Fäh igkeiten
• Wachstum _ -X
• Anpassungsfähigkeit
*
Kostensituation
• Produktion
• Absatz - 1' .......
* oe
.j::o.
. .I . . . . . . . . . . . . . • . . . . . .
Personal
• Ausbildung .x
* Motivation Führungskräfte >< ....
• \

...' • ._o_• • • • •

Kapital
* Eigenkapitalausstattung )c
• Fremdfinanzierungsmöglichkeiten )7
*

e 0 Unternehmen A
)f- - - - x Unternehmen 8

Abb. 31: Beispielhafte Stärken-/Schwächen-Analyse zweier Unternehmen im Vergleich


185

ren derart angelegt sind, daß sie der Dynamik der Umgestaltungen Rechnung tragen
können.

"entwicklungsfördernd"

Slnn-
Kommunikalion! bezug Handlungs-
Kooperation spielräume

partlzipatlv

ganzheitliche
Dynamik Aufgaben

partielle
Aufgaben

reaktiv

Handlungs- Abgrenzung!
grenzen Techno- Konkurrenz
kratie
"enlwicklungshemmend"

Abb . 32: Darstellung eines beispielhaften instrumentellen Stärken-/Schwächen-


Profi1s t

Die Analyse der Verhaltensweisen der an deutsch-ungarischen Joint Ventures be-


teiligten Muttergesellschaf1en beschränkte sich bislang auf die Untersuchung der
Faktoren der Interaktionsatmosphäre, die aus dem Kooperationsverhalten der be-
teiligten Unternehmen bzw. deren Einflußgrößen resultiert, nicht aber direkt im
Zusammenhang mit den gegründeten deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunternehmen .
Daher sind in den folgenden Abschnitten die Einflüsse zu untersuchen, die direkt mit
den Joint Venturcs in Form von Macht- und Abhängigkeitsbestrebungen die Inter-
aktionsatmosphäre beeinflussen.

Klimecki, R., Probst, G., Eberl, P. (1994), S. 108 .


186

4.3 Autonomie von Joint Ventures

4.3.1 Eigenständigkeit des Managements von Joint Ventures

Fragen der Autonomie im Rahmen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit


nehmen eine besondere Stellung ein, wenn es um die Verhaltensweisen der Mutterge-
sellschaften hinsichtlich ihres Kooperationsmanagements geht. 1 Im Sinne der vorlie-
genden Untersuchung geht es dabei nicht um das Verhältnis der beiden Muttergesell-
schaften zueinander, denn die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit, und
damit die Selbständigkeit in bezug auf die Entscheidungen des gemeinsam gegründeten
und geführten Unternehmens, ist eine der Grundvoraussetzungen bei der Herleitung
des verwendeten Joint Venture-Begriffs. Bei der vorliegenden Analyse der Stabilität
von Joint Ventures geht es vielmehr um die Selbständigkeit des Gemeinschaftsunter-
nehmens selbst. Die Probleme um diese Eigenständigkeit der Joint Ventures resultie-
ren aus den unterschiedlichen Zielen der beteiligten Muttergesellschaften und deren
Versuchen, diese im Zeitablauf zu erreichen bzw. durchzusetzen. In den osteuropäi-
schen Staaten werden die Joint Ventures dabei nicht nur durch die veränderten Ziel-
vorstellungen der übergeordneten Muttergesellschaften beeinflußt, sondern auch durch
die Auswirkungen des Transformationsprozesses.

Der aufgezeigte Bezugsrahmen für die Untersuchung der Stabilität von Gemeinschafts-
unternehmen weist neben dem Beziehungssystem zwischen den Muttergesellschaften
die Kommunikationssysteme zwischen den beteiligten Unternehmen und den Joint
Ventures als Subsysteme aus, die auf Stabilität untersucht werden können. Diese
Systeme spiegeln alle Verhaltensweisen wider, die mit der Autonomie in Verbindung
stehen, d. h. die aufgrund der gemeinsamen Führung von Joint Ventures durch die
beteiligten Unternehmen gegeben sind. Durch die wirtschaftliche Abhängigkeit des
Joint Ventures von mehreren Muttergesellschaften versuchen alle Partnerunternehmen,
für ihre Zielerreichung in das gemeinsame Unternehmen einzugreifen, so daß Kon-
fliktsituationen entstehen. Die Entwicklung eines Joint Ventures als eigenständiges
Unternehmen ist dabei im Zusammenhang mit den Einflüssen der übergeordnet
einflußnehmenden Muttergesellschaften zu betrachten.

Zum Begriff der Unternehmensautonomie siehe auch Weber, B. (1994), S. 284 f.


187

Die Frage nach der Autonomie ist im Zusammenhang mit der Entwicklung des Joint
Venture-Managements zu sehen. Das Management eines Unternehmens beinhaltet die
"Systeme zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmungen" I und
versucht organisatorische Strukturen, Teilsysteme, Entscheidungsabläufe und Markt-
bearbeitungsstrategien derart zu entwickeln, daß die Flexibilität und Entwicklungs-
fähigkeit in einer dynamischen und komplexen Umwelt gewährleistet bleiben. 2 Ursa-
che für den Aufbau eines Managements ist die notwendige Aufteilung von Entschei-
dungskompetenzen innerhalb eines Unternehmens oder auch Kooperationsverbunds .3
Vier interdependente Dimensionen beschreiben das Management (siehe Abbil-
dung 33). Unter die Arbeits- oder auch Aufgabendimensionen4 fallen die Aufgaben-
analyse (Differenzierung) und die Aufgabensynthese (Integration) in einem Unterneh-
men, d. h. die gegebenen Aufgaben werden analysiert und aufgeteilt sowie die Bil-

Management

AUfgab.ndl.;;;:'::::~~m.n.,on.n
~ Differenzierung Autorltät_

Integration Motivation

Abb. 33: Strukturdimensionen des ManagementsS

1 Schwaninger, M. (1994), S. 15.


2 Siehe auch Doz, Y., Prahalad, C. K. (1988), S. 358-361.
3 Vgl. Welge, M. K. (1980), S. 129.
4 Siehe auch Bleicher, K., Meyer, E. (1976), S. 34-37.
5 In Anlehnung an Welge, M. K. (1980), S. 131.
188

dung von Stellen und Instanzen und deren Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen
vorgenommen.! Die anderen bei den Dimensionen umfassen soziale Aspekte. Zur
direkten Handhabung der sozialen Interaktionen, die sich durch die Aufgabenanalyse
und -synthese ergeben, ist Autorität notwendig. Dabei geht es um die Ausstattung und
Ausübung von Macht und Leitungsfunktionen der Entscheidungsträger . Aber auch auf
indirekte Weise, mit Motivation und Arbeitszufriedenheit/ werden die sozialen
Interaktionen beeinflußt,3 Der Aufbau eines Joint Venture-Managements, das über die
aufgeführten Strukturdimensionen sowohl Probleme der Organisation als auch des
Führungssystems lösen kann, dient dazu, daß im Rahmen der unternehmensüber-
greifenden Zusammenarbeit nicht die Muttergesellschaften, sondern das Joint Venture-
Management selbst eine Vielzahl an Problemen löst. 4

Durch die Abhängigkeit von den beteiligten Muttergesellschaften kommt es im Be-


reich der Ausgestaltung und der Entscheidungsmöglichkeiten des Managements von
Joint Ventures zu unterschiedlichen AuiIassungen bei den Muttergesellschaften.
Hinsichtlich der Autonomie von deutsch-ungarischen Joint Ventures wird erwartet,
daß die ungarischen Muttergesellschaflen ihre Gemeinschaflsunternehmen autonomer
führen als ihre deutschen Partner. Diese Vermutung resultiert aus dem Verhältnis der
Stellung beteiligter Unternehmen zu ihrem Joint Venture hinsichtlich des Tätigkeits-
bereichs. Die vielfach praktizierte Auslagerung von Unternehmensaktivitäten der
ungarischen Muttergesellschaflen in die Ost-West Joint Ventures ermöglicht die
Zentralisierung der Steuerung von Gemeinschaflsunternehmen in den westlichen
Partnerunternehmen, die sonst bei einer gemeinsamen Führung durch mehrere be-
teiligte Unternehmen nicht zu erwarten ist. s Das führt zu der Schlußfolgerung, daß der
Autonomiegrad von Joint Ventures entscheidend für die Selbständigkeit der Gestaltung
der einzelnen Bereiche eines Systemverbunds ist. 6 Bei den deutsch-ungarischen Joint
Ventures hängt diese Selbständigkeit in der Regel dominant vom deutschen Partner-

1 Vgl. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W. (1986), S. 7-13; Lawrence, P. R., Lorsch, 1. W. (1969),
S. 11-13; Duttenhofer, J. (1985), S. 19; Hoffmann, F. (1980), S. 307 f.; Grochla, E. (1978),
S. 36 f.
2 Siehe auch Welge, M. K. (1982), S. 828-830.
3 Vgl. Welge, M. K. (1980), S. 130.
4 Siehe auch Wolf-Laudon, G. (1991), S. 204 f.
5 Siehe auch Welge, M. K. (1980), S. 186.
6 Siehe auch Klofat, B. (1989), S. 52; Fayerweather, J. (1969), S. 133-135.
189

unternehmen ab. Es ist zu vermuten, daß diese ungleiche Stellung durch den Trans-
formationsprozeß bedingt ist. Die Autonomie von Ost-West Joint Ventures ist im
Zeitablaufvermutlich insofern Schwankungen unterworfen gewesen, als daß durch die
Planungsaktivitäten im sozialistischen Wirtschaftssystem keine Selbständigkeit der
Unternehmen gegeben war und bei vielen Entscheidungsträgern mit den Umgestaltun-
gen aufgrund von mangelndem marktwirtschattlichen Know-how und den veränderten
Zielvorstellungen die Führung der Gemeinschaftsunternehmen zunehmend dem
deutschen Partner übertragen wurde und dadurch die zunehmende Selbständigkeit der
Joint Ventures aus Sicht der ungarischen Muttergesellschaften begründete.

Unabhängig vom Ungleichgewicht hinsichtlich der Autonomie, die den Joint Ventures
von den Muttergesellschaften eingeräumt wird, ist darüber hinaus zu erwarten, daß
Unterschiede zwischen der operativen und der strategischen Selbständigkeit des
Managements der Gemeinschaftsunternehmen gegeben sind. Zur Unterteilung der
bei den Dimensionen wurden die jeweiligen Entscheidungen anhand ihrer Charakteri-
sierungsmöglichkeiten bewertet. 1 Aufgrund der Schwierigkeiten im operativen Tages-
geschäft und der kurzfristigen Planung, z. B. im Rahmen von Problemen, die durch
Mangelerscheinungen bei Infrastruktur und Telekommunikationsdienstleistungen
gegeben sind, wird vermutet, daß der operative Teil des Joint Ventures durch das
eigene Management geführt wird. Das Ausmaß der Selbständigkeit für die deutsch-
ungarischen Joint Ventures hängt entscheidend davon ab, inwieweit die beteiligten
deutschen Muttergesellschaften die kulturelle Fremdheit Ungarns und die Notwendig-
keit lokaler Entscheidungen bewerten. Bei der strategischen Planung wird davon
ausgegangen, daß die strategischen Planungsaktivitäten in die beteiligten Muttergesell-
schaften, vor allem in die deutschen MuttergeseIIschaften, eingebettet sind. Als
Ursache werden die Markteintrittsstrategien deutscher Unternehmen gesehen, in denen
auch Joint Ventures als Markteintrittsform verwendet werden. Dabei stellt sich die
Frage, ob im Zusammenhang mit Joint Ventures überhaupt strategische Planungen
auftreten. Die in anderen Untersuchungen ermittelte kurze Lebensdauer von Joint
Ventures, durchschnittlich 3 Vz Jahre,2 läßt darauf schließen, daß eine strategische

Vgl. Hoffmann, F. (1980), S. 266. Demnach sind operative Entscheidungen dadurch gekenn-
zeichnet, daß sie einfach, teilbezogen, sicher, wohlstrukturiert, determiniert, programmierbar ,
konstant, repetitiv, unipersonal und kurzfristig hinsichtlich ihrer Auswirkungen sind. Strategische
Entscheidungen sind entsprechend durch das Gegenteil eindeutig bestimmbar.
2 Vgl. beispielsweise Harrigan, K. R. (1988), S. 55.
190

Planung der Muttergesellschaft hinsichtlich der Kooperation oder im Joint Venture


selbst wahrscheinlich kaum existiert. Das Vorhandensein von strategischer Planung ist
daher als wichtiges Kriterium für eine dauerhaft angelegte Zusammenarbeit anzuse-
hen. Die Einflußnahme der beteiligten Unternehmen gewinnt für die strategische
Planung entscheidend an Bedeutung. Sie ist in Joint Ventures um so sinnvoller, je
mehr Autonomie die Muttergesellschaften den Gemeinschaftsunternehmen einräumen.
Im übrigen schaffen Abstimmungen, die entweder durch den Bezug des Tätigkeits-
bereich des Joint Ventures zum eigenen Tätigkeitsbereich oder durch die zur Verfü-
gung gestellten Ressourcen entstehen, Komplexität, die eine effiziente strategische
Planung negativ beeinflußt oder nicht zuläßt. 1

Die Autonomie von Joint Ventures kann gemessen werden, indem ermittelt wird,
welche Entscheidungen 2 an Gemeinschaftsunternehmen in operativer und strategischer
Hinsicht delegiert werden3 und auf welchen Hierarchieebenen Mitglieder des Joint
Venture-Managements in den Muttergesellschaften an Entscheidungen beteiligt wer-
den. 4 Eine genaue Analyse wird dabei durch die vielfaltigen Entscheidungsinterdepen-
denzen im Kooperationsverbund Joint Venture erschwert. Die Autonomie steigt mit
zunehmender Delegation der Entscheidungen sowie des Einbeziehens des Joint Ven-
ture-Managements in die strategischen Entscheidungen der Muttergesellschaften,
insofern Bezug zu den Joint Ventures besteht. Die Fragen zur Autonomie im Rahmen
der Interviews gestalteten sich in Abhängigkeit von der Detailliertheit der Auskunfts-
bereitschaft befragter Personen und der jeweils mit dem Joint Venture beabsichtigten
Zielsetzungen bzw. dem Tätigkeitsbereich des Joint Ventures. Es wurde erfragt,
welche Entscheidungen von wem und mit welcher Beteiligung getroffen wurden, z. B.
Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mixes und der Personalbesetzung. Bei der
Betrachtung der Autonomie wurde gleichzeitig erforscht, ob beide Partner gleicherma-
ßen ihren Einfluß geltend machen. Das ist möglich, wenn bei den jeweiligen Angaben

Vgl. Lorange, P., Probst, G. (1987), S. 72 f.; Kukalis, S., Jungemann, M. (1995), S. 47; Lyles,
M. A., Reger, R. K. (1993), S. 399.
2 Zur Einteilung der Entscheidungen für Aktionen, Entscheidungsregeln und Entscheidungs-
strukturen siehe Szyperski, N., Winand, U. (1974), S. 2.
3 In Anlehnung an Negandhi, A. R., Prasad, S. B. (1971), S. 205; Negandhi, A. R., Reimann, B.
C. (1973), S. 207, 213; Dale, E. (1957), S. 149 f.; zum Begriff der Entscheidungsdelegation und
-dezentralisation siehe Hili, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P. (1994), S. 224-226; Harlegard, S.
(1971), S. 15.
4 In Anlehnung an Pugh, D. S. et al. (1968), S. 71-81, 91-105; Inkson, J. H. K., Pugh, D. S.,
Hickson, D. J. (1970), S. 327-329; Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 186 f.
191

zur operativen und strategischen Selbständigkeit erfragt wird, ob sich der Koopera-
tionspartner genauso verhält und gegebenfalls die jeweiligen Eingriffe zwischen den
Muttergesellschaften abgestimmt werden.

Bei den erhaltenen Antworten zur Autonomie überrascht, daß bei fast der Hälfte der
untersuchten Unternehmen eine vollständige Abhängigkeit des Joint Venture-Manage-
ments vom deutschen Partner gegeben ist. Diese Abhängigkeit geht mit den ablehnen-
den Einstellungen der befragten Unternehmen konform. Die untersuchten Unterneh-
men können nicht nur aufgrund ihrer Einstellungen charakterisiert werden. Sie sind
zudem einerseits als Zulieferer anderer Unternehmen tätig, andererseits ist die wirt-
schaftliche Lage, vor allem in finanzieller Hinsicht, als kritisch zu bewerten. Die
Kooperationen sind in diesen Fällen aufgrund von Restrukturierungen oder wegen des
drohenden Untergangs der deutschen Muttergesellschaften errichtet worden.

Bei den anderen Unternehmen, etwas mehr als 50%, werden die Joint Ventures in
aller Regel im operativen Bereich in sämtlichen Fragen autonom geführt. Auf der
strategischen Ebene werden alle Fragestellungen im Einverständnis zumindest zwi-
schen dem Joint Venture-Management und der deutschen Muttergesellschaft getroffen,
vereinzelt nur in kritischem Dialog mit dem ungarischen Partnerunternehmen. Auch
vor dem Transformationsprozeß erfolgte die strategische Planung in der Regel nach
der Ausarbeitung durch Zustimmung des ungarischen Partners. Von ungarischer Seite
kamen während der gesamten Dauer der Zusammenarbeit nur selten Eingaben zur
Veränderung oder Neuorientierung bezüglich der Planung. Wenn doch, so nur von
dem ungarischen Management, das in dem gemeinsamen Unternehmen beschäf1igt ist.

Obwohl Autonomie meßbar ist, ergibt sich das Problem, daß ein Autonomieniveau,
das die Stabilität von Joint Ventures gewährleisten würde, nicht exakt bestimmbar ist.
Es bleibt festzustellen, daß sich die beteiligten Muttergesellschaften unter Einbeziehen
der Zielsetzungen, die mit einem Joint Venture verbunden sind, auf 'ein bestimmtes
Maß' des Eintlusses einigen können, um nicht ein unkoordiniertes gemeinsames
Unternehmen entstehen zu lassen oder damit nicht aufgrund der überhöhten Eintluß-
nahmen keine Anpassungsfähigkeit mehr gegeben ist oder ein nur schlechtes Kosten-
Nutzen-Verhältnis der Joint Venture-Aktivitäten in Kauf genommen werden muß. Eine
absolute Größe kann nicht angegeben werden, sondern es wird konstatiert, ob Autono-
mie in einem mehr oder weniger großen Ausmaß in Abhängigkeit der mit einem Joint
192

Venture verfolgten Zielsetzungen überhaupt gegeben ist.! Dabei ist zu berücksichti-


gen, daß grundsätzlich zwischen finanzwirtschaitlichen Eingriffen, Beschränkungen
der operativen Tätigkeit eines Joint Ventures und strategischen Interventionen unter-
schieden werden kann. 2 Im Rahmen der Effizienzbestimmung muß daher ermittelt
werden, inwieweit es jeweils zu Verzerrungen bzw. Verzögerungen durch Entschei-
dungen sowie deren Abstimmungen mit den MuttergeseIIschaften und mangelnde
Motivation des lokalen Joint Venture-Managements aufgrund fehlender Entscheidungs-
kompetenzen kommt. 3

Abbildung 34 verdeutlicht, daß es ein Niveau geben kann, bei dem mehrere Gleichge-
wichtspunkte vorhanden sind und das Autonomieniveau für alle beteiligten Bereiche

zunehmende Gefahr
zunehmende
mangelnder Anpassungs-
Unkoordiniert-
fähigkelt, schlechtes
helt
Kosten-Nutzen-Verhältnis

i
anzustrebendes
+

GleIchgewIchts-
autonomieniveau

weniger mehr
Autonomie Autonomie

Abb. 34: Anzustrebendes Gleichgewicht des Autonomieniveaus 4

Siehe auch Hoffmann, F. (1980), S. 274.


2
Siehe auch Poynter, T. A. (1985), S. 14.
3
Vgl. Kenter, M. E. (1985), S. 166-168; siehe auch Lyles, M. A., Baird, I. S. (1994),
S. 325-327.
4
In Anlehnung an Kentcr, M. E. (1985), S. 171.
193

eine effiziente Organisationsform begründet. Bei extremen Abweichungen entsteht ein


labiles Gleichgewicht und demzufolge scheitert ein Joint Venture. Bezogen auf die in
den vorhergehenden Abschnitten erklärten Verhaltensweisen der Muttergesellschaften
ist die Mulde, auf der die kleine Kugel im Gleichgewicht ist, um so größer, je mehr
die beteiligten Unternehmen vom Joint Venture als Markteintrittsform überzeugt sind
und je größer die Vertrauensbasis ist, vor allem die soziale Komponente. Neben den
aufgezeigten Möglichkeiten zur Messung der Entscheidungsdelegation und -konzen-
tration folgt im Rahmen der Auseinandersetzung mit der Autonomie abschließend die
Untersuchung der Integration, d. h. der Mittel zur Koordination! zum Zweck der
(gemeinsamen) Zielerreichung.

4.3.2 Koordination zwischen Muttergesellschaften und Joint Ventures

Bei der Koordination stehen drei Typen des Koordinationsinstrumentariums zur


Verfügung. Dabei handelt es sich erstens um personenorientierte Koordinations-
instrumente, bei denen im Rahmen von persönlichen Kontakten oder durch Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen Weisungen und AufgabeninhaIte festgelegt werden.
Zweitens stehen technokratische Koordinationsinstrumente zur Verfügung, die durch
Planungs-, Budgetierungs- und Kontrollsysteme zum Ausdruck kommen. Drittens
besteht die Möglichkeit, mit Hilfe der strukturellen Koordination Kommunikations-
beziehungen zu institutionalisieren, z. B. mit Ausschüssen oder Matrixstrukturen. 2

Zur Erfassung der Koordinationstätigkeit der an Ost-West Joint Ventures beteiligten


deutschen Muttergesellschaften wurde nach der allgemeinen Einschätzung der Koordi-
nation in Abhängigkeit der erhaltenen Antworten für die Bereiche, in denen Joint
Ventures eingesetzt werden, gezielt nach dem Einsatz des Koordinationsinstrumentari-
ums gefragt, z. B. nach Qualitäts- und Kostenkontrollen, Leistungsbeurteilungen oder
Planungs- und Marktforschungstätigkeiten .3 Der Einsatz des Koordinationsinstrumenta-

Zum Koordinationsbegriff siehe Hoffmann, F. (1980), S. 298-305.


2 Vgl. Khandwalla, P. N. (1975), S. 141; Tröndle, D. (1987), S. 100-126; Hoffmann, F. (1980),
S. 318, 325-358; Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 103-126; Grochla, E. (1978), S. 41-48;
Welge, M. K. (1975), S. 39 f.; Kenter, M. E. (1985), S. 82 f.
3 Siehe auch Hoffmann, F. (1980), S. 360,369,396; Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 177-180.
194

riums wird dabei sowohl in Form einer Vorauskoordination im Sinne der System-
gestaltung als auch in Form der Feedback-Koordination im Hinblick auf Anpassungen
infolge des Transformationsprozesses erfaßt. Bei der Erhebung ging es nicht nur um
die Erforschung des eingesetzten Koordinationsinstrumentariums, sondern auch um die
Zeit, die in den Muttergesellschaften während der Zusammenarbeit zur Koordination
aufgewendet wird.! Vor allem bei mittleren Unternehmen war aufgrund der Ent-
scheidungskonzentration in der Führung festzustellen, daß 'unverhältnismäßig viel
Zeit' für die Koordination in bezug auf die Gemeinschaftsunternehmen aufgewendet
wird, statt Aufgaben an die Führung des Joint Ventures zu delegieren.

Im Rahmen der Koordination ist zwischen den beteiligten Muttergesellschaften zu


unterscheiden. Bei den deutschen Unternehmen wird erwartet, daß aufgrund der
strategischen Bedeutung der Markterschließung und des großen Interesses an der
Ausdehnung des Marktengagements ein besonderer Kontakt zwischen dem Manage-
ment der deutschen Muttergesellschaft und dem des Joint Ventures besteht.> Die
ständigen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Möglich-
keiten, die westlichen Zielsetzungen zu erreichen, erfordern ein starkes Maß an
persönlicher Koordination, da die anderen Mechanismen nicht der Komplexität eines
Engagements in den osteuropäischen Staaten gerecht werden. Mit dem Fortschreiten
des Transformationsprozesses und der zunehmenden Planungssicherheit hinsichtlich
der Strategien der vorgenommenen Investitionen ist allerdings zu erwarten, daß das
Planungs- und Berichtswesen zunehmend als Koordinationsinstrument eingesetzt wird.
Die befragten Personen gaben zum Thema Koordination kaum verwertbare Informa-
tionen preis. Es wurde aber bestätigt, daß persönliche Weisungen im Vordergrund
stehen. Das auf den deutschen Partner abgestimmte Berichtswesen wird in Ungarn
zunehmend eingesetzt. Dabei spielen die sprachlichen Barrieren und die unterschiedli-
chen Verhaltensweisen keine Rolle. Die Probleme in bezug auf die Koordinationstätig-
keit der Muttergesellschaften ergeben sich lediglich aufgrund der ungewohnten Ar-
beitsabläufe für osteuropäische Mitarbeiter im Vergleich zu deren früheren ineffizien-
ten, bürokratisch geprägten Verhaltensweisen bzw. im Hinblick auf die Planungs-

Siehe auch Bleicher, K. (1989), S. 6.


2 Zu quantitativen und qualitativen Zielvorgaben deutscher Muttergesellschaften siehe auch
Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (1995), S. 57 f.
195

sicherheit, da die bürokratischen Strukturen nicht in ausreichendem Maß berücksich-


tigt werden.

Aufbauend auf den Erkenntnissen über Verhaltensweisen und Einstellungen der


ungarischen Muttergesellschaften gegenüber ihren Gemeinschaftsunternehmen und den
Erkenntnissen aus der Beurteilung der Autonomie ist zu vermuten, daß die Koordina-
tionsaktivitäten der ungarischen Muttergesellschaften, wenn überhaupt gegeben, auf
ein Minimum beschränkt werden. Nachdem die Zielsetzungen ungarischer Partner im
Zuge des Transformationsprozesses von Gewinnstreben dominiert werden, bleibt zu
erwarten, daß unter Umständen die Koordination der wirtschaftlichen Tätigkeit der
Joint Ventures vernachlässigt wird und die Abstimmung der gemeinsamen Vorgehens-
weisen lediglich im Rahmen der gesellschafts rechtlich vorgegebenen Vorschriften
erfolgt. Im Rahmen der Interviews wurden diese Vermutungen bestätigt. Die Koordi-
nationstätigkeit der ungarischen Muttergesellschaften legte den Schwerpunkt auf die
Feststellung und Verfügung des erwirtschafteten Gewinns. Sogar die Einhaltung der
Gesellschafterversammlungen wurde oft als nicht besonders wichtig erachtet.

Der hohe Einfluß deutscher Muttergesellschaften auf Ost-West Joint Ventures weist
auf die von vielen befragten Personen mitgeteilte Auffassung hin, daß das Streben
deutscher Unternehmen nach der Dominanz in Joint Ventures auch in osteuropäischen
Staaten gegeben ist. Unabhängig von den Einstellungen deutscher Unternehmen zu
Gemeinschaftsunternehmen bleibt festzuhalten, daß die veränderten Zielvorstellungen
diese Einflußnahme deutscher Unternehmen begünstigten. Die Entwicklung darf nicht
darüber hinwegtäuschen, daß vor allem im Bereich mittlerer Unternehmen eine
Diskrepanz zwischen erklärter und tatsächlicher Autonomie und damit verbunden auch
der Koordination herrscht. Die Ursache liegt in den teilweise beträchtlichen Aus-
lagerungen der bislang in Deutschland durchgeführten Tätigkeiten, die zu Beginn mit
den vielfach unterschätzten Auswirkungen des Transformationsprozesses nicht mit
technokratischen und strukturellen Koordinationsmechanismen gehandhabt werden
konnten. In der Darstellung der befragten Personen setzte sich der Eindruck durch,
daß bei den Großunternehmen der Anteil der verlagerten Tätigkeiten ein relativ
geringes Ausmaß hat und daß durch die Erfahrungen, die im Rahmen der Koordina-
tion mit Investitionsengagements in anderen Ländern auf die ungarische Gesellschaft
übertragen werden und wegen der hohen Freiheitsgrade, die durch die ungarischen
Muttergesellschaften den Gemeinschaftsunternehmen potentiell (einseitig) eingeräumt
196

werden, das gewünschte Ausmaß an Koordination (von deutscher Seite) auch durch-
gesetzt werden kann.

Die Analyse ist bislang nicht ausreichend, um abschließend die Stabilität von Joint
Ventures beurteilen zu können. Es ist zwar grundsätzlich richtig, daß die Probleme,
Joint Ventures zu managen, daraus resultieren, daß es mehr als eine Muttergesell-
schaft gibt! und sich daraus die aufgezeigten Verhaltensweisen und Regelungen der
Autonomie ergeben, aber der gewählte Bezugsrahmen zeigt die Möglichkeit auf,
Gemeinschaftsunternehmen nicht nur in Verbindung mit den beteiligten Muttergesell-
schaften, sondern auch als eigenständiges Unternehmen zu analysieren. Um die
Stabilität von Joint Ventures bewerten zu können, werden daher im fünften Kapitel die
verbleibenden Systeme im Systemverbund Joint Venture untersucht. Dabei wird
vorübergehend davon Abstand genommen, den Einfluß der Muttergesellschaften auf
die Joint Ventures darzustellen, um die gewählten Strukturen und Strategien im
Hinblick auf die Anpassungsfähigkeit untersuchen zu können. Diese Vorgehensweise
ist möglich, da der Kooperationsverbund Joint Venture als System die Eigenschaft der
Multistabilität erfüllt und dadurch, zumindest kurzfristig, die einzelnen Subsysteme
ohne ihre gegebenen Interdependenzen analysiert werden können.

Vgl. Killing, J. P. (1983), S. 8.


197

5. Strukturelle und strategische Einflüsse auf die Joint Venture-StabiIität

5.1 Kapitalengagement deutscher Unternehmen an Ost-West Joint Ventures

5.1.1 Beteiligungsstrukturen von Ost-West Joint Ventures

Im vierten Kapitel wurden im Hinblick auf die Stabilitätsuntersuchung von deutsch-


ungarischen Joint Ventures die Besonderheiten der Steuerung durch (mehrere) be-
teiligte Muttergesellschaften erforscht. Darüber hinaus ist es unbedingt erforderlich,
daß Organisationsstrukturen und Marktbearbeitungsstrategien der Joint Ventures
bewertet werden, in denen kooperationsbedingte Verhaltensweisen und sich daraus
ergebende Einflüsse der Muttergesellschaften zum Ausdruck kommen. Diese Beurtei-
lungen beziehen sich nicht nur auf die möglichen Gründungsbedingungen, sondern
auch auf die im Zeitablauf notwendigen Änderungen infolge des Transformations-
prozesses. Dabei überrascht, daß festgestellt wurde, daß lediglich von 17% aller
Kooperationspartner Änderungsmaßnahmen an Organisationsstrukturen und Vor-
gehensweisen durch veränderte Umwelt- und Partnerkonstellationen während einer
unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit vorgenommen wurden.! Um die An-
passungsfähigkeit von Joint Ventures zu untersuchen, werden daher die Bereiche
Kapitalengagement, Joint Venture-Vertrag, Führungssystem sowie die Übertragung
von Wertschöpfungsaktivitäten deutsch-ungarischer Joint Ventures analysiert. Da Joint
Ventures nur als Teil einer von den Muttergesellschaften ausgehenden Marktbearbei-
tungsstrategie betrieben werden, gilt nicht in erster Linie das Überlebensziel. Statt-
dessen ist vielmehr ein "Gleichgewicht zwischen identitätssichernder Stabilität und
anpassungsermöglichender Adaptivität"2 anzustreben, d. h. es sollten Organisations-
strukturen mit entsprechenden Entscheidungsabläufen und Prozessen sowie Markt-
bearbeitungsstrategien angestrebt werden, bei denen ein Joint Venture in Absprache
mit den Muttergesellschaften selbständig zu einer eigenen 'Identität' finden kann,
gleichzeitig aber sowohl im Hinblick auf die Umwelt als auch insbesondere auf die
Muttergesellschaften Strategie- und Strukturveränderungen beim Joint Venture mög-
lich sind. Durch diese Komplexität bei Unternehmenskooperationen gilt, daß "ge-
nerally no 'one best way' to organise or the one 'best' organisational structure"3 zu

Vgl. Fontanari, M. L. (1995), S. 147, 153.


2
Hermann, R. (1989), S. 112.
3 Datta, D. K. (1988), S. 89.
198

identifizieren sein wird. Im Vordergrund steht vielmehr, den Einfluß des Trans-
formationsprozesses auf die Subsysteme von deutsch-ungarischen Joint Ventures zu
erforschen, die nicht nur unabhängig voneinander, sondern auch losgelöst von den
Einflüssen der Muttergesellschaften analysiert werden.

Die Höhe der Kapitalbeteiligungen von Joint Venture-Partnern nimmt in der Unter-
suchung von Gemeinschaftsunternehmen eine besondere Stellung ein, da sie zu den
essentiellen Charakteristika zählt. Der Anteil an einem Joint Venture ergibt sich nicht
zwingend aus dem Verhältnis, in dem von den Muttergesellschaften Kapital zur
Gründung oder Fortführung eines Joint Ventures zur Verfügung gestellt wird. Neben
dem eingebrachten Kapital wird der Anteil an einem Gemeinschaftsunternehmen
aufgrund der Bewertung von Sachwerten, z. B. Grundstücke, Gebäude oder Maschi-
nen, und von immateriellem Vermögen, z. B. Patente oder Gebrauchsmuster, be-
stimmt. 1 Die Angabe eines Anteils einer Joint Venture-Beteiligung schließt in der
Regel alle kapitalisierten Sachwerte ein.

Bei der Gründung ergeben sich häufig Schwierigkeiten, wie die Einlagen zu bewerten
sind. Unterschiedliche, oft übersteigerte Nutzenvorstellungen fast aller Partnerunter-
nehmen erschweren die Verhandlungsbasis der an Kooperationen interessierten
Unternehmen. Bei Ost-West Gemeinschaftsunternehmen resultieren diese Probleme
daraus, daß in der Regel sowohl das kaufmännische als auch das technische Know-
how von westlicher Seite zur Verfügung gestellt werden und die osteuropäischen
Partnerunternehmen kein vergleichbares Know-how bzw. vom Wert vergleichbare
Ressourcen einbringen können. Nach Darstellung der befragten Personen wird daher
von den ungarischen Muttergesellschaften versucht, Grundstücke nach westlichen
Maßstäben und gegebenenfalls verwendete veraltete Maschinen mit kaum vergleich-
baren westlichen Technologiestandards gleichzusetzen und entsprechend zu bewerten,
um das ohnehin knappe Kapital in Form von westlichen Devisen nicht verwenden zu
müssen. Durch Abwertungen der ungarischen Währung mußten die westlichen In-
vestoren in der Vergangenheit immer weniger an Ressourcen aufwenden, um ihren
Anteil an einem Joint Venture bzw. den Anteil zusätzlicher (Folge-) Investitionen
bereitzustellen. Die deutschen Partner hatten aufgrund der Kapitalisierung von

Vgl. Munz, S. (1990), S. 3; Hüsemann, F. (1972), S. 55.


199

Ressourcen ohnehin keine Schwierigkeiten, den für die Geschäftstätigkeit notwendigen


Anteil aufzubringen.

Je nach Bewertungen und Vorstellungen der Joint Venture-Partner ergeben sich


paritätische, Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen als verschiedene Formen. Die
paritätische Beteiligung, alle Partner weisen gleiche Anteile auf, offenbart die 'ideal-
typische' Konstellation einer partnerschaftlichen Beziehung. Gleichzeitig darf vermutet
werden, daß kein Unternehmen eine dominante Rolle einnehmen möchte und daß eine
für die Zusammenarbeit notwendige Vertrauensgrundlage gegeben ist. 1 Die Vor-
stellung eines solchen gemeinsamen Unternehmens erscheint zwar ideal, aber je nach
Geschäftstätigkeiten und Zielvereinbarungen drohen bei Entscheidungen Patt-Situatio-
nen. Für diese lassen sich vertragliche Regelungen vereinbaren, um trotz gleichrangi-
ger Beteiligung den Einiluß eines Joint Venture-Partners als dominant festzulegen.
Deren Anwendung ist wiederum von der Vertrauensbasis und den einsetzbaren oder
vereinbarten Konfliktlösungsmechanismen abhängig.

Um die Mehrheit für einen Partner zu schaffen, ist es denkbar, daß nicht alle Anteile
einer Kapitalgesellschaft mit Stimmrecht ausgestattet sind, mehrheitsvermeidende
Stimmrechtsanteile auf (' scheinbar') neutrale Dritte verteilt werden, durch Besetzungs-
strategien von Führungspositionen ein gegenüber dem Joint Venture-Partner erhöhter
Einiluß geltend gemacht werden kann oder der Einiluß des Joint Venture-Manage-
ments auf die verschiedenen ausgeübten Wertschöpfungsaktivitäten mit unterschied-
licher Gewichtung verteilt wird. 2 Bei der Diskussion um die Nachteile der paritäti-
schen Beteiligung wird vielfach übersehen, daß auch bei Mehrheitsbeteiligungen zum
Zeitpunkt der Gründung eines Joint Ventures eine Kooperation vereinbart wird. Trotz
der Mehrheitsverhältnisse müssen die Entscheidungen im oder bezüglich eines Joint
Ventures derart getroffen werden, daß das soziale Vertrauensverhältnis nicht gefährdet
wird. Einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit würde ansonsten unmittel-
bar die Basis zur Kooperation entzogen, da keine kooperationsgeeignete Interaktions-
atmosphäre zwischen den Partnerunternehmen geschatfen würde. Weichen die Kapi-
talanteile an Joint Ventures von der paritätischen Beteiligung ab, besteht die Gefahr,

Vgl. Hüsemann, F. (1972), S. 57; Bivens, K. K., Lovell, E. B. (1966), S. 19.


2 Vgl. Hüsemann, F. (1972), S. 60 f.; Oertle, M. (1990), S. 76-80; Langefeld-Wirth, K. (1990),
S.64.
200

daß sich die partnerschaftliehe Zusammenarbeit durch die notwendigen Abstimmungen


mit den Joint Venture-Partnern nachteilig gestaltet, ohne daß die Vorteile eines Joint
Ventures genutzt werden können. 1 Die dadurch zumindest der Beteiligung nach
festgeschriebene Mehrheit eines Unternehmens, die dominierenden Einfluß auf und
Kontrolle über ein Joint Venture gewährleisten soll oder der Glaube, nationale Inter-
essen durch Mehrheitsbeteiligungen besser schützen und gegebenenfalls entsprechende
Eingriffe ermöglichen zu können, gefährden die Effizienz von Joint Ventures, unter
der Voraussetzung, daß in kritischen Situationen von Anfang an die Mehrheit als
letztentscheidender Einfluß geltend gemacht wird. Mehrheitsbeteiligungen scheinen
somit nur dann erforderlich zu sein, wenn Mißtrauen gegenüber Partnerunternehmen
vorhanden ist und die möglichen Einflußmöglichkeiten durch die Mehrheitsbeteiligun-
gen nach außen dokumentiert werden sollen. Ursachen dafür können beispielsweise
Eigentumsrechte an Know-how in Verbindung mit mangelnden Internalisierungs-
möglichkeiten durch Beschränkungen der Kapitalanteile in Investitionsgesetzen oder
das gegebene Mißtrauen von Kooperationspartnern in einer Volkswirtschaft auf
gesellschaftlicher oder politischer Ebene in bezug auf das Engagement von auslän-
dischen Unternehmen sein.

Ähnlich der Lösung von Patt-Situationen bei paritätischen Beteiligungen stehen bei
einer Mehrheitsbeteiligung eines Joint Venture-Partners der Muttergesellschaft mit
Minderheitsbeteiligung verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, um die aus der
Minderheitsbeteiligung resultierenden möglichen Nachteile abzubauen, so daß die
vermeintlich in Frage gestellte Effizienz von Minderheitsbeteiligungen nicht gegeben
ist.> Im Vordergrund steht dabei, die rechtlich legitimierte Dominanz des Joint Ven-
ture-Partners auszugleichen. Dabei ist es nicht bedeutend, ob lediglich eine geringe
Minorität gegeben ist oder aber sogar die Beteiligung unter die gesellschaftsrechtliche
Sperrminorität sinkt. Minderheitsgesellschafter haben die folgenden Möglichkeiten,
die Entwicklungen im gemeinsamen Unternehmen zu kontrollieren und Einfluß auf die
Entscheidungsfindung zu nehmen. Im Vordergrund steht dabei, die Kommunikations-
systeme für eigene Zwecke im Systemverbund Joint Venture zu stärken. Allerdings
darf dabei die Autonomie der Gemeinschaftsunternehmen nicht beschränkt oder die
Integration zu Lasten der anderen Partnerunternehmen vorangetrieben werden. Es

Vgl. Kaimanoff, G. (1961c), S. 161 f.


2 Siehe auch Tomiinson, 1. w. C. (1970), S. 147.
201

lassen sich in diesem Sinn, allerdings die Zustimmung der anderen Partnerunterneh-
men vorausgesetzt, einerseits Einschränkungen der Entscheidungsfindung im Joint
Venture-Vertrag festschreiben, so daß für 'wichtige' Entscheidungen die Zustimmung
aller Muttergesellschaften vorliegen muß oder andererseits den Minderheitsgesell-
schaftern Veto-Rechte einräumen. Außerdem haben Unternehmen, die Minderheits-
beteiligungen besitzen, die Möglichkeit, über einen verstärkten Kontakt außerhalb der
vertraglich oder gesetzlich vereinbarten Treffen der Gesellschafter, soziale Beziehun-
gen zu den Entscheidungsträgern der Joint Ventures aufzubauen, vorausgesetzt, es
erfolgt dadurch keine Einflußnahme im Sinne der Verletzung des sozialen Vertrauens.
Darüber hinaus ist dringend zu empfehlen, gemeinsame Kontroll- und Koordinations-
mechanismen einzuführen und im Rahmen der Personalbesetzung und mittels Kapital-
vorgaben den möglichen Tätigkeitsbereich der Joint Ventures durch festgelegte
Ressourcen zu beschränken.! Aufbauend auf den verschiedenen Beteiligungsmöglich-
keiten und den mit ihnen verbundenen Sicherungsmaßnahmen stellt sich daher die
Frage, ob überhaupt ein bestimmter Kapitalanteil bei deutsch-ungarischen Joint
Ventures vereinbart werden muß, um stabile unternehmensübergreifende Kooperatio-
nen zu erreichen. Daher werden die Veränderungen in den Beteiligungsstrukturen
deutsch-ungarischer Joint Ventures im folgenden Abschnitt untersucht.

5.1. 2 Entwicklung von Beteiligungsstrukturen von deutsch-ungarischen Joint Ven-


tures

Bei den Beteiligungen an Ost-West Gemeinschaftsunternehmen werden zwei Entwick-


lungen untersucht, die vermutlich Einfluß auf die Stabilität haben. Zunächst wird
ermittelt, welchen Kapitalanteil an Joint Ventures die beteiligten deutschen und
ungarischen Muttergesellschaften im Zeitablauf haben, inwieweit sich Einfluß auf und
Kontrolle über die Joint Ventures damit decken und weIche Bedeutung der Kapital-
anteil auf die Stabilität von Gemeinschaftsunternehmen hat. In der Diskussion um die
Erklärung des Joint Venture-Erfolgs wurden hinsichtlich des jeweiligen Kapitalanteils
Ergebnisse erzielt, die für die Stabilitätsuntersuchung von deutsch-ungarischen Joint

Vgl. Schaan, J.-L. (1988), S. 7-11; Hall, R. D. (1984), S. 57 f.


202

Ventures interessant sind. Während einerseits herausgefunden wurde, daß die Domi-
nanz ausländischer Beteiligungen den Erfolg von Joint Ventures, an denen amerika-
nische multinationale Unternehmen beteiligt sind, positiv beeinflußt/ wurde bei der
Übertragung dieser Forschungsergebnisse auf Entwicklungsländer ermittelt, daß
paritätische Beteiligungen den Erfolg von Joint Ventures sichern. 2 Dabei zeigt sich,
wie in den vorangegangenen Kapiteln dieser Arbeit herausgestellt, daß die Analyse
der Erfolgssituation von Gemeinschaftsunternehmen in Abhängigkeit der Kapital-
beteiligungen zu fraglichen Untersuchungsergebnissen geführt hat, da nicht der
Kapitalanteil den Erfolg eines Joint Ventures bestimmt, sondern die damit verbunde-
nen Verhaltensweisen der Anteilseigner. Daher liegt auch in diesem Kapitel der
Schwerpunkt weiterhin darauf, daß die sich hinter den organisatorischen Strukturen
und Marktbearbeitungsstrategien verbergenden Überlegungen im Mittelpunkt der
Analyse der organisatorischen Effizienz von deutsch-ungarischen Joint Ventures
stehen.

Die Auseinandersetzung mit der Kapitalbeteiligung hat zu Beginn dieses Kapitels


verdeutlicht, daß bei der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen, bei denen der
tatsächliche nicht mit dem erwünschten Kapitalanteil übereinstimmt, Möglichkeiten
bestehen, durch vielfältige rechtliche Ausgestaltungen oder durch die Schaffung von
ökonomischen Abhängigkeiten gewünschte dominierende Einflüsse zu wahren. So-
lange demnach vom Wirtschaftssystem oder der übergeordneten politischen Ebene
keine Gefährdung in bezug auf Kapitalengagements zu erwarten ist, erscheinen die
zwingenden Forderungen von Unternehmen oder Empfehlungen befragter Institutionen
nach deutschen Mehrheitsbeteiligungen bei Ost-West Joint Ventures nicht nachvoll-
ziehbar. 3 Deutsche Unternehmen sind nach Ansicht der befragten Institutionen dadurch
gekennzeichnet, im Gegensatz zu westlichen Unternehmen aus den USA oder Japan,
Mehrheitsbeteiligungen unbedingt durchsetzen zu wollen. 4 Mit dieser Einstellung muß
die Multistabilität von Joint Ventures in Frage gestellt werden, denn dieses Verhalten

Vgl. Killing, J. P. (1983), S. 22 f.


2
Vgl. Beamish, P. W., Banks, J. C. (1987), S. 9, 13; Zeira, Y., Newburry, W., Yeheskel, O.
(1997), S. 273; Blodgett, L. L. (1994), S. 142 f.; Blodgett, L. L. (1992), S. 479 f.; siehe auch
Bleeke, J., Ernst, D. (1991), S. 132 f.
Zur Gegenüberstellung der Wirkung unterschiedlicher Einflußgrößen auf den Erfolg von Joint
Ventures siehe Beamish, P. W. (1985), S. 14-18.
3
Vgl. Weizsäcker, C. C. v. (1990), S. 37.
4 Siehe auch Ohmae, K. (1989), S. 148 f.; Pausenberger, E. (1981), S. 201.
203

spiegelt mangelnde Abstimmungs- und Kooperationsbereitschaft wider, die bei wie-


derholt auftretenden Störungen die Anpassungsfähigkeit von Gemeinschaftsunterneh-
men zweifelhaft erscheinen läßt. Aufgrund der vertraglichen Regelungen muß daher
angenommen werden, daß mit zunehmender Angleichung an eine paritätische Kapital-
beteiligung die Stabilität von Joint Ventures zunimmt, vorausgesetzt, die Mehrheits-
verhältnisse werden nicht abweichend von der vordergründig durch den Kapitalanteil
gegebenen Beteiligung geregelt.

Die zurückhaltende Bereitschaft der befragten Personen, den Kapitalanteil zum Grün-
dungszeitpunkt und die nachfolgenden Veränderungen preiszugeben und vor allem
anschließend zu relativieren, inwieweit die mögliche Einflußnahme der jeweiligen
Partner tatsächlich gegeben ist, läßt vermuten, daß von deutschen Unternehmen, auch
bei partnerschaftlichen Aktivitäten, Mehrheitsbeteiligungen angestrebt werden. Darauf
deuten vor allem die Antworten .iener Unternehmen hin, bei denen die befragten
Personen offenbarten, daß grundsätzlich Einstellungen vertreten werden, die sich
gegen die Errichtung und den Betrieb von Joint Ventures wenden.

Ein Viertel der befragten Personen ließ im Gesprächsverlauf erkennen, daß ihr
Unternehmen ein Joint Venture in Ungarn mit einer Minderheitsbeteiligung gegründet
hat. Größtenteils erfolgten diese Gründungen zu einem Zeitpunkt, als ausländische
Mehrheitsbeteiligungen noch nicht oder nur unter besonderen Umständen von den
zuständigen Ministerien genehmigt wurden. Die meisten der deutschen Unternehmen
haben zum Gründungszeitpunkt eine deutsche Mehrheitsbeteiligung durchsetzen
können, während nur in Ausnahmefällen eine paritätische Beteiligung aller Mutterge-
seIlschaften zu konstatieren ist. 1

Die Entwicklung der deutschen Beteiligungsanteile zeigt im Zeitablauf eindeutig, daß


der Einfluß, zumindest im Sinne der Beteiligungshöhe, stetig zunimmt. Während zu
Beginn der 90er Jahre der nominelle, durchschnittliche ausländische Anteil in Ungarn
bei 45% lag/ ist zu vermuten, daß schon damals der tatsächliche Anteil, aufgrund der
kaufmännischen und technologischen Defizite beteiligter ungarischer Unternehmen,

Auf eine grafische Aufbereitung wird verzichtet, da die im Zeitablauf liberalisierten Investitions-
bedingungen nicht abgebildet werden können und daher der steigende Beteiligungsanteil deutscher
Unternehmen falsch wiedergegeben würde.
2 Vgl. Fröhlich, A. (1991), S. 24 f.
204

wesentlich höher war. Diese Vermutung wird dadurch bestätigt, daß die Unternehmen
mit einer deutschen Minderheitsbeteiligung vertragsrechtliche Mittel (qualifizierte
Mehrheit) einsetzten sowie sich durch geschickte Besetzungsstrategien der Geschäfts-
führungen und Aufsichtsgremien die Mehrheiten bei Entscheidungen in Joint Ventures
sichern konnten. Daher überrascht es nicht, daß die befragten Personen angaben, der
tatsächliche Einfluß im Sinne einer Mehrheitsbeteiligung habe ausnahmslos stets auf
deutscher Seite gelegen . Da zwei Drittel der im Rahmen dieser Untersuchung analy-
sierten Gemeinschaftsunternehmen inzwischen aufgelöst worden sind (siehe Ab-
bildung 35), deutet diese Entwicklung darauf hin , daß der ausländische Kapitalanteil
an Joint Ventures seit Mitte der 90er Jahre mit Sicherheit deutlich über 50% liegt,
denn ausländische Minderheitsbeteiligungen sind nach Angaben befragter Institutionen
bei der Gründung von Ost-West Joint Ventures inzwischen nur sehr selten anzutref-
fen . Im Zeitablauf nähert sich somit der aufgezeigte Einfluß per (Kapital-) Beteiligung
dem tatsächlichen infolge des deutschen Managementeinf1usses an .

r-------,. Verkauf an ungarische


Joint Venture-Partner
(5%)
Liquidation
(16%)

aufgelöst
(66%)
Tochtergesellschaften
von deutschen
Unternehmen
(79%)

Abb . 35: Anteil und Formen der Auflösung von deutsch-ungarischen Joint Ventures
205

Nach der Gründung und der Betriebsphase stellt die Auflösung die dritte und letzte
Stufe im Lebenszyklus von Unternehmen dar. Die Gründe für die Beendigung der
partnerschaftlichen Zusammenarbeit sind vielfältig, denn Auflösungstatbestände von
Unternehmen sind dann gegeben, wenn das gesetzte Unternehmensziel erreicht ist, der
Zeitraum der geplanten wirtschaftlichen Tätigkeit endet oder aber wirtschaftliche
Schwierigkeiten, vor allem Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit, die ökonomische
Situation kennzeichnen.! Bei Kooperationen kommt hinzu, daß gegebenenfalls keine
Basis mehr für eine (weitere) unternehmensübergreifende Zusammenarbeit vorhanden
ist. 2 Das Ende der Zusammenarbeit von Gemeinschaftsunternehmen drückt sich
entweder in der Liquidation des Joint Ventures oder in der Übernahme durch eine der
beteiligten Muttergesellschaften aus. 3 In Ungarn ist offensichtlich sehr häufig keine
Möglichkeit mehr gegeben, Joint Ventures weiterzuführen, denn zwei Drittel der
befragten Personen gaben an, das Joint Venture aufgegeben zu haben (siehe Ab-
bildung 35). Dabei ist zu beachten, daß weder die ungarischen gesellschafts rechtlichen
Bestimmungen hinsichtlich Auflösungen zur Geltung kamen' noch in irgendeinem
Investitionsgesetz die Dauer der Zusammenarbeit bzw. Indigenisierungstatbestände
von staatlicher Seite aus festgelegt waren. Eine durchschnittliche Lebensdauer der
untersuchten Joint Ventures wird in diesem Zusammenhang nicht angegeben, da die
im Zeitablauf zunehmend besseren Investitionsbedingungen in einer zusammenfassen-
den Darstellung verfälschte Ergebnisse liefern. Es läßt sich aber in diesem Zusam-
menhang feststellen, daß Gemeinschaftsunternehmen, die seit dem Ende der 80er
Jahre gegründet worden sind, in der Regel eine Lebensdauer von maximal fünf Jahren
haben. Joint Ventures, die früher zu Zeiten der planwirtschaftlichen Wirtschafts-
ordnung gegründet worden sind, weisen eine längere Lebensdauer auf, da unter den
planwirtschaftlichen Bedingungen aufgrund mangelnder Möglichkeiten hinsichtlich des

Vgl. Albach, H., Albach, R. (1989), S. 131 f.


2 Siehe auch Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 155.
3 Siehe auch Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 155-158.
Das Ende eines Joint Ventures ist darüber hinaus genau genommen auch dann gegeben, wenn das
Unternehmen im Rahmen von Reorganisationen mit einem anderen verschmolzen oder in mehrere
kleinere Unternehmen aufgeteilt wird, auch wenn an den neu entstehenden Unternehmen weiter-
hin mehrere Partnerunternehmen beteiligt sind.
4 Die Auflösungstatbestände sind im Gesellschaftsrecht sowohl auf allgemeiner Basis als auch in
bezug auf die einzelnen Gesellschaftstypen festgelegt (§§ 46 f., 77-86, 102, 124-126, 152-154,
227-231, 317-320 Gesetz Nr. VI/1988 über die Wirtschaftsgesellschaften in der Fassung vom
23.12.1991, in: Brunner, G., Schmid, K., Westen, K. (Hrsg.), Ungarn, Teil III 4 d, 9. Liefe-
rung, Juni 1993, S. 1-109).
206

Einsatzes anderer Markteintrittsformen Alternativen für ein vergleichbares auslän-


disches Engagement ausgeschlossen waren. Dabei liegt der Analyse der Lebensdauer
einzelner Joint Ventures vielfach das Problem zugrunde, daß die im Reformprozeß
Ungarns gegründeten Gemeinschaftsunternehmen oft nicht sofort mit der Gründung
ihre Tätigkeit aufnahmen, sondern teilweise erst Jahre später die offizielle Geschäfts-
eröffnung stattfand. Bei der Auflösung von Gemeinschaftsunternehmen stellt sich ein
ähnliches Problem dar, denn vereinzelt wurde bekannt, daß zwar offiziell die Partner-
schaft beendet war, aber einer der Partner bereits das betreffende Marktsegment
selbständig weiterbearbeitete. Diese Diskrepanzen konnten nicht ausreichend in den
Interviews geklärt werden.

Bei 79% der Auflösungen wurde das deutsche Engagement in Ungarn verstärkt, denn
im Anschluß an die Auflösung der Joint Ventures wurden von den deutschen Unter-
nehmen Tochtergesellschaften unter eigener Leitung weitergeführt. In den wenigen
verbleibenden Fällen zogen sich die deutschen Unternehmen vollständig aus dem
ungarischen Markt zurück. Dabei wurde sogar in der Regel das Marktengagement in
den osteuropäischen Staaten komplett aufgegeben, da entweder das gewünschte
technologische ungarische Know-how an den deutschen Partner übertragen worden
war oder die Märkte infolge der wirtschaftlichen Auswirkungen des Transformations-
prozesses entfielen. Eine spätere Wiederaufnahme der Marktbearbeitung, in der Regel
allerdings ohne Joint Venture-Partner, gilt für die befragten Personen allerdings als
sehr wahrscheinlich.

Die staatliche Zurückhaltung Ungarns im Hinblick auf Joint Venture-Auflösungen


überrascht. Beteiligungen des ungarischen Staates, unabhängig davon, ob sie zwi-
schenzeitlich privatisiert waren, wurden finanziell kaum unterstützt, um in diesem
Sinn zukünftige Investitionen sowie einen möglichen Know-how-Transfer zu er-
möglichen. Bei dem Investitionsverhalten des Staates drängt sich der Eindruck auf,
daß es sich um eine moderne Art des 'Gulaschkommunismus' handelt, da der Staat
seine Finanzmittel statt für strategische Investitionen für andere Vorhaben einsetzte.
Die Auflösungen von deutsch-ungarischen Joint Ventures wurden aber nicht immer in
gütlichem Einvernehmen aller Joint Venture-Partner getroffen. Konflikte traten immer
auf, wenn Sachinvestitionen zollfrei zurück nach Deutschland gebracht werden sollten
oder die ungarischen Partner, obwohl sie sich nicht partnerschaftlich verhielten, sich
ihrer Möglichkeiten zur Gewinnerzielung beraubt sahen.
207

Mit fortschreitenden Liberalisierungen der Investitionsgesetze, vor allem mit der


Möglichkeit, ausländische Tochtergesellschaften gründen zu können, wurde wiederholt
bei der Analyse von Ost-West Joint Ventures die Frage gestellt, inwieweit die gegrün-
deten Joint Ventures in Tochtergesellschaften der westlichen Partnerunternehmen
umgewandelt werden. Bei dem Drittel der deutschen Unternehmen, die Joint Ventures
zum Befragungszeitpunkt weiterhin mit ungarischen Partnern betreiben wollten, ist
nach den Einschätzungen der Interviewpartner zu erwarten, daß bis 1998 mit dem
Ende der Zusammenarbeit zu rechnen ist. Die in früheren Untersuchungen häufig
geäußerte Absicht, Joint Ventures nicht aufzulösen,! muß daher aufgrund der vorlie-
genden Untersuchungsergebnisse angezweifelt werden. Die Analyse der Entwicklung
der deutschen Beteiligungen an Ost-West Joint Ventures hat gezeigt, daß die Ursachen
im osteuropäischen Transformationsprozeß zu sehen sind, denn zum Auflösungszeit-
punkt waren die Ziele von deutscher Seite in der Regel noch nicht erreicht. In den
offiziellen Erfahrungsberichten liest sich die Situation aus Sicht der ungarischen
Partnerunternehmen durch die hohe Erfolgsbetonung ganz anders, so daß das ver-
stärkte Engagement deutscher Unternehmen hinsichtlich der gesetzten Ziele überra-
schen könnte, wenn nicht bekannt wäre, daß die ungarischen Zielsetzungen sich
infolge der Umgestaltungen der osteuropäischen Volkswirtschaften oft allzu einseitig
auf den Gewinn der Gemeinschaftsunternehmen ausrichteten. Das Gewinndenken als
ausschließlicher Joint Venture-Zweck bzw. Finanzierungsnotwendigkeiten der ungari-
schen Muttergesellschaften schufen eine Situation, die auf die Beteiligungsstruktur von
deutsch-ungarischen Joint Ventures erheblichen Einfluß hatte. Um diese Folgen für
die Beteiligungsstrukturen erklären zu können, ist es notwendig, die Kapitalstrukturen 2
der Gemeinschaftsunternehmen zu erforschen, um die Entwicklung der Beteiligungs-
strukturen für die Stabilitätsuntersuchung beurteilen zu können.

Vgl. Bald, J. (1995), S. 67; siehe auch Dörrenbacher, H. (1992b), S. 144.


2
Zu der Analyse von Kapitalstrukturen von Tochtergesellschaften siehe Eckert, S. (1997); Giesel,
F. (1982), S. 67-182; siehe auch Cornelli, F., Portes, R., Schaffer, M. E. (1996).
208

5.1.3 Kapitalstrukturen und Finanzierungsmöglichkeiten von deutsch-ungarischen


Joint Ventures

Im Rahmen der Befragung waren nur wenige Unternehmen bereit, Informationen über
die Kapitalstruktur der Joint Ventures und die damit verbundenen Probleme offen-
zulegen. Hinsichtlich des Gesamtengagements mit Joint Ventures kann nur konstatiert
werden, daß die Gesamthöhe des investierten Kapitals nach Angaben der befragten
Personen 'gering'! und in den 90er Jahren sogar weiter gesunken ist. In vielen Fällen
war während der Analyse der Joint Venture-Statistiken auffällig, daß oft nur die
gesetzlich vorgeschriebenen Mindesteinlagen zum Gründungszeitpunkt geleistet
wurden, vor allem bei den vermuteten Briefkastenfirmen. Die vielfach geringen
Kapitalanteile an Joint Ventures 2 spiegeln aber nicht wider, daß westliche Investoren
trotz ihrer Direktinvestitionen risikoscheu sind. Sie repräsentieren vielmehr, daß die
gegründeten deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunternehmen im Hinblick auf die
Unternehmensgröße kleine Unternehmen darstellen. Im Rahmen der Interviews gaben
die befragten Personen an, daß bei zwei Dritteln aller Joint Ventures die Unter-
nehmensgröße bei maximal 50 Mitarbeitern liegt. Ein Drittel gab an, wobei kein
Unterschied zwischen den beteiligten mittleren und großen Unternehmen zu sehen ist,
daß Unternehmensgrößen bis zu 250 Mitarbeitern gegeben sind, auch wenn vereinzelt
die Mitarbeiterzahlen im Rahmen der Umstrukturierungen bei Auslagerungen von
Unternehmensteilen der großen Kombinate von mehreren Tausend auf somit ver-
gleichsweise niedrige Mitarbeiterzahlen reduziert wurden. 3

Für die Analyse der Beteiligungsanteile ist im Zeitablauf des Transformationsprozes-


ses neben der Unternehmensgröße zu berücksichtigen, inwieweit Eigen- und Fremd-
kapital von den beteiligten Unternehmen bereitgestellt werden konnten, wobei zu
beachten ist, daß keine ungarischen Reglementierungen hinsichtlich der Gestaltung
von Kapitalstrukturen gegeben sind. 4 Die befragten Personen gaben ausnahmslos an,
daß für die deutschen Muttergesellschaften die Bereitstellung von Eigenkapital kein
Problem darstellt(e). Das bis zu Beginn des Transformationsprozesses bestehende

Vgl. o. v. (1990i), S. 286.


2 Vgl. Berend, I. T. (1994), S. 29.
3
Zum Umfang des Kapitalvolumens bei Investitionen in Ungarn können keine Angaben gemacht
werden.
4 Vgl. Kuiper, W. G. (1988), S. 122.
209

politische Risiko hat nach den Erhebungen keinen Einfluß auf die finanzielle Aus-
stattung der Gemeinschaftsunternehmen mit Eigenkapital. 1 Die befragten Personen
orientierten sich nicht an den Mindestvorgaben des ungarischen Gesellschaftsrechts,
sondern gaben an, daß die Kapitalausstattung mit ähnlichen Investitionen in westlichen
Industrieländern vergleichbar ist. Damit entspricht das Verhalten deutscher Investoren
in Transformationsländern dem in Entwicklungsländern, in denen Beteiligungen nicht
an minimalen Investitionserfordernissen ausgerichtet werden, sondern ein Maximum
an Einfluß aus unternehmenspolitischen Gründen präferiert wird. 2

Die Beschaffung von lokalem Fremdkapital hingegen erwies sich in den vergangenen
Jahren als schwierig. Einerseits bestimmten hohe Zinssätze den ungarischen Fremd-
kapitalmarkt, zu Beginn der 90er Jahre ca. 25 % / andererseits erschwerten devisen-
rechtliche Vorschriften die Aufnahme von Fremdkapital in westlichen Ländern. 4
Hinzu kommt, daß sich Tochtergesellschaften westlicher Banken in Ungarn sehr
zurückhaltend in bezug auf Investitionen in osteuropäischen Staaten verhielten,s denn
aus Bankensicht war die Stellung von Sicherheiten durch die beteiligten Gesellschaften
oft aufgrund der niedrigen Werte von Grundstücken wegen der Altlasten sowie von
Gebäuden wegen unzureichender Ausstattungen bzw. Modernisierungsbedürftigkeit
kaum möglich.

Die Finanzierungsmöglichkeiten für ungarische Joint Venture-Partner gestalten sich im


Vergleich zu denen der deutschen Muttergesellschaften viel schlechter. Im Zuge der
wirtschaftlichen Rezession zu Beginn des Transformationsprozesses und dem fehlen-
den Management-Know-how gerieten staatliche ungarische Unternehmen aufgrund von
fehlender Kapitalbasis und Untätigkeit in bezug auf aktive Marktbearbeitungsstrategien
in finanzielle Schwierigkeiten,6 die die Stabilität von deutsch-ungarischen Joint Ven-
tures negativ beeinflußten. Es besteht zwar seit 1986 in Ungarn ein Konkursgesetz,

Zu Länderrisiken und ihrer Bewertung siehe Engelhard, 1. (1992), S. 367-383.


2
Siehe auch Pausenberger, E. (1981), S. 201.
3 Vgl. o. V. (1993j), S. 498; Lang, D. (1989), S. 150.
Zur Entwicklung der Zinssätze von Anfang bis Mitte der 90er Jahre siehe Abel, 1., Prander, K.
(1994), S. 233; siehe auch o. V. (1997e), S. 160; Ende 1997 betrugen die Zinssätze (p. a.)
19,75% (0. V. (1997f), S. 164).
4
Vgl. Gabrisch, H. (1991), S. 11; siehe auch o. V. (1994f), S. 242.
5 Siehe auch o. V. (1993k), S. 333.
6 Siehe auch o. V. (1991e), S. 25.
210

das allerdings nur selten angewendet wird, so daß auch Unternehmen mit andauernder
Zahlungsunfahigkeit weiter bestehen.! Gemäß den Angaben befragter Personen und
Institutionen werden von den verantwortlichen Stellen gegen die betroffenen ungari-
schen Unternehmen kaum Konkursverfahren eingeleitet oder bei der Aufnahme
solcher Verfahren aufgrund von Verzögerungen und großzügigen Auslegungen der
rechtlichen Vorschriften selten Entscheidungen getroffen. Selbst zu Vergleichen,
Sanierungen und Reorganisationen kommt es nur in Ausnahmefallen. Die Verschär-
fung der ungarischen Konkursgesetzgebung erfolgte 1992. 2 Die Vielzahl maroder3
Staatsunternehmen und die befürchteten negativen volkswirtschaftichen Auswirkungen
bei ihren Sanierungen und Restrukturierungen, 4 vor allem im Hinblick auf hohe
Arbeitslosenzahlen, haben den ungarischen Staat allerdings nur sehr zögernd gegen
seine defizitär arbeitenden Staatsunternehmen vorgehen lassen. 5

Zu Zeiten des planwirtschaftlichen Systems war es für die staatlichen Unternehmen


üblich, keinen Budgetbeschränkungen unterworfen zu sein, sondern vielmehr die
Sicherheit zu besitzen, durch staatliche Kredite, Subventionen oder Steuervergün-
stigungen in ihrer Existenz gesichert zu werden. 6 Mit der Transformation des Wirt-
schaftssystems wurde von staatlicher Seite versucht, diese 'soft budget constraints'
abzubauen, um die Trennung von Unternehmen und Staat voranzutreiben. 7 Die
Produktion der Staatsunternehmen, die sich trotz der Einführung eines marktwirt-
schaftlichen Systems zu Beginn der 90er Jahre aufgrund der im Rahmen der Planun-
gen festgelegten betrieblichen Aktivitäten8 nicht an der Nachfrage orientierte, wurde
weiterhin mit staatlichen Krediten und Subventionen finanziert, anstatt dieses Kapital
für Neuinvestitionen und nachfrageorientierte Produktionsumstrukturierungen zu
verwenden. 9 Aus erfolgreich betriebenen Joint Ventures mit westlichen Partnern

Vgl. Hare, P. (1992), S. 161; Balazs, J. (1990), S. 339.


2 Vgl. Török, G., Riel, S. (1994); Darazs, L. (1993), S. 151-156; Erdös, A., Szakal, S., Szentku-
ti, L. (1995), S. 83-87.
3 Siehe auch Steilmann, K. (1993), S. 63.
4 Siehe auch o. V. (1992e), S. 191-193.
:; Siehe auch o. V. (1994g), S. 286; Roland, G. (1993), S. 535.
6 Vgl. Kornai, J. (1995a), S. 155-160; Kornai, J. (1986b), S. 3-18; Buch, C. M. et al. (1994),
S. 38-49, 61-77; Greiner, U. (1996), S. 113 f.; Newbery, D. M. (1990), S. 82 f.; siehe auch
Kornai, J. (1980a); Kornai, J. (1980b).
7 Siehe auch Dietz, R. (1992), S. 32.
8 Vgl. Stiefel, D. (1992), S. 60 f.
9 Vgl. Laki, M. (1993), S. 71 f.
211

resultierte daher für viele staatliche ungarische Unternehmen die Hoffnung, nicht nur
Gewinne zu erwirtschaften, sondern finanzieIIe Unterstützungsleistungen aus den Joint
Ventures zu erhalten. Dabei stand sehr oft die kritische finanzieIIe Situation zu Beginn
der Geschäftstätigkeit von Gemeinschaftsunternehmen infolge von Anfangsverlusten
im Widerspruch zu den RentabilitätsvorsteIlungen der ungarischen Investoren.! Die
dennoch gegebene Erfüllung der ungarischen Wünsche hinsichtlich des Gewinntrans-
fers sowie die Betrachtung der Joint Ventures als FinanzierungsqueIIe wurden verein-
zelt durch die Verminderung von ungarischen Joint Venture-Beteiligungsanteilen
erreicht. Die Geschäftstätigkeit der Gemeinschaftsunternehmen ließ zwar in aIIer
Regel eine Ausschüttung von erwirtschaftetem Kapital nicht ZU,2 aber die aufgezeigte
Kompromißlösung, im Gegenzug den ungarischen Kapitalanteil zu reduzieren, hatte
für die deutschen Muttergesellschaften den positiven, im Hinblick auf die organisatori-
sche Effizienz von Joint Ventures aber stabilitätseinschränkenden Effekt, daß der
Anteil des deutschen Partnerunternehmens stieg. Deutsche MuttergeseIIschaften
mußten daher in vielen FäIIen keine Initiative zur Auflösung zeigen, da sich die
Auflösung im Zusammenhang mit den veränderten wirtschaftlichen Bedingungen in
Ungarn, vor allem verursacht durch den Transformationsprozeß, von selbst regelte.
Durch die abnehmenden ungarischen Kapitalbeteiligungen infolge von Gewinnab-
schöpfungen bzw. mangelnde Möglichkeiten ungarischer MuttergeseIIschaften, sich
bei betriebsnotwendigen Kapitalerhöhungen oder Investitionsvorhaben beteiligen zu
können, brauchten deutsche Unternehmen vielfach nur abzuwarten, bis der ungarische
Anteil gesunken war oder die ungarische Beteiligung aufgrund eines abgeschlossenen
Konkursverfahrens veräußert werden mußte. Wegen der immer schlechter werdenden
finanzieIIen Ausstattung der ungarischen Partnerunternehmen konnte im Hinblick auf
die Stabilität von Joint Ventures nicht erreicht werden, daß sich die finanzieIIe Aus-
gangssituation zum Gründungszeitpunkt in die gleiche Richtung und mit gleicher
Intensität für das zukünftige Investitionsengagement entwickelte.

Im Rahmen der Analyse der Finanzierungsmöglichkeiten ist abschließend der Off-


Shore-Status von Gemeinschaftsunternehmen von Bedeutung. Seit 1982 ist die Grün-

Siehe auch Razvigorova, E., Djarova, J. (1991), S. 183.


2 Siehe auch Razvigorova, E., Djarova, J. (1991), S. 183; Pausenberger, E. (1981), S. 213.
212

dung von Unternehmen mit Off-Shore-Status möglich,1 d. h. der Sitz des Unter-
nehmens wird als im Ausland befindlich behandelt und ist nicht den für Inländer
vorgegeben rechtlichen Vorschriften unterworfen oder möglichen staatlichen Ein-
griffen ausgesetzt. 2 Zu Zeiten des planwirtschaftlichen Ordnungssystems waren Off-
Shore-Unternehmen für die osteuropäischen Staaten 'Inseln des Kapitalismus'. Auf
diese Weise konnten die kostengünstigen Arbeitsbedingungen in osteuropäischen
Staaten von westlichen Unternehmen genutzt werden, ohne daß die restriktiven
wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen das wirtschaftliche Handeln
beeinträchtigt hätten. Mit dem Transformationsprozeß und der damit verbundenen
Angleichung des wirtschaftlichen Systems an westliche Rahmenbedingungen verliert
dieser besondere Status an Bedeutung. Die offerierten Vergünstigungen für Off-Shore-
Unternehmen im Vergleich zu der inländischen Unternehmenstätigkeit durch neuartige
Zollbestimmungen, bei denen nach Angaben der befragten Personen Verhandlungs-
spielräume mit dem Staat bestehen, nehmen ab, Alternativen für den Einsatz von
Direktinvestitionen liegen vor und verstärkte Bemühungen ausländischer Unternehmen
sind in den letzten Jahren gegeben, Beschaffung und Absatz in Ungarn lokal durch-
zuführen. 3 Von den befragten Personen gaben 40% an, daß ihre Unternehmen einen
Off-Shore-Status zumindest für Unternehmensteile besaßen, vereinzelt mit erheblichen
Tätigkeitsauflagen, z. B. im Hinblick auf die Beschäftigung ungarischer Arbeitnehmer
bzw. Umfang lokaler Beschaffungsaktivitäten. 4 Vor allem bei mittleren Unternehmen
wurde aber nach deren eigenen Angaben vielfach aufgrund einer mangelnden Informa-
tionsbasis die Chance nicht genutzt, einen Off-Shore-Status für das Joint Venture zu
bekommen, so daß durch die Abwertungen und die Inflation oft ein beträchtlicher
Währungsverlust der getätigten Einlage im Rahmen der Konsolidierung der Jahres-
abschlüsse in den Bilanzen der deutschen Muttergesellschaften verbucht werden muß.

In den Abschnitten über die Kapitalanteile in deutsch-ungarischen Gemeinschafts-


unternehmen wurde deutlich, daß nicht der Kapitalanteil allein die Führungsaufgaben
festlegt, sondern daß dieser vielfach nur Ausdruck eines Postulats nach Mehrheits-
beteiligungen ist, so daß durch die Androhung, mehrheitliche Einflüsse auszuüben,

Vgl. Bolz, K., Lösch, D., Pissulla, P. (1990), S. 59-64; siehe auch Ungarische Industrie- und
Handelskammer (1996), S. 88-90.
2 Siehe auch Benedek, T. (1991), S. 101.
Vgl. o. V. (1997g), S. 7 f.
4
Siehe auch Lang, D. (1989), S. 132 f.
213

Kooperationen bereits vor der Aufnahme der Geschäftstätigkeit gescheitert sein


können. Im Rahmen der Analysen der einzubringenden Einlagen wird daher deutlich,
daß der Verhandlungsmacht der beteiligten Unternehmen bei der Gründung und
Fortführung von Joint Ventures eine besondere Stellung zukommt. Da sich diese in
den Joint Venture-Verträgen bzw. den entsprechenden Ergänzungen und Nachbesse-
rungen niederschlägt, wird in den folgenden Abschnitten erläutert, inwieweit Verhand-
lungsmacht und die Flexibilität der Joint Venture-Verträge die Stabilität von Gemein-
schaftsunternehmen in Ungarn beeinflussen.

5.2 Verhaltensweisen der Joint Venture-Partner im Rahmen der Vertragsgestaltung

5.2.1 Wirkungen von Verhandlungsmacht auf die Joint Venture-Stabilität

Ein Joint Venture reflektiert das "Ergebnis detaillierter, zielorientierter Vereinbarun-


gen. "1 Diese Vereinbarungen finden vor der Gründung eines Joint Ventures statt,
werden aber auch anschließend nach dem Geschäftsbeginn immer wieder angepaßt,
wenn sich durch veränderte Partner- oder Umweltbedingungen die Zielsetzungen der
Muttergesellschaften verändern oder angepaßt werden müssen. Abbildung 36 zeigt,
daß die Verhandlungsmacht maßgeblich die Gestaltung von Joint Ventures bestimmt,
daß aber auch im Zeitablauf neue Gestaltungen vonnöten sein können, wenn im
Verlauf der Zusammenarbeit Anpassungen verhandelt werden müssen. Damit ist die
Stabilität von Joint Ventures auch durch die zugrundeliegenden . Verhandlungen
zwischen den beteiligten Partnerunternehmen bestimmt.

Die Kooperationspartner bei Ost-West Joint Ventures sind dadurch gekennzeichnet,


daß sie ein unterschiedliches Maß an Macht in die Verhandlungen miteinbringen. Eine
vergleichsweise größere Verhandlungsmacht kommt dadurch zum Ausdruck, daß im
Vergleich zu den Vertragspartnern unternehmensspezifische Vorteile vorliegen, mit
denen günstigere Vertragsbedingungen ausgehandelt werden können, als die Koopera-

Konrad, P. (1991), S. 169.


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0\=

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::r externe Umwelt
"
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" * Markterfolge des Joint Ventures
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::I: * Veränderungen der Konkurrenzstrategien
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~ macht der Muttergesellschaften bestimmen und die
?C Konfiguration eines Joint Ventures beeinflussen
".....
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KJ Abb. 36: Zusammenhang zwischen Verhandlungsmacht und der Gestaltung von Joint Ventures l
215

tionspartner sonst zugestehen würden. I Die Ausübung von Verhandlungsmacht bedeu-


tet nicht, selbst wenn sie ungleich verteilt ist, daß die Stabiliät von Joint Ventures
generell gefährdet ist, denn der Einsatz von Verhandlungsmacht muß stets im Verhält-
nis zur Relation zwischen den Partnerunternehmen und den Umweltbedingungen
gesehen werden.

Alle befragten Personen gaben an, daß ihre Unternehmen ihrer Ansicht nach über
(relativ viel) Verhandlungsmacht verfügen und diese auch einsetzen, da der ungarische
Staat bzw. die ihn repräsentierenden Kooperationspartner sehr stark am Engagement
deutscher Unternehmen und ihrem Know-how-Transfer interessiert waren, ihrerseits
aber im Rahmen der Verhandlungen kaum 'commitment' und Ressourceneinsatz in
vergleichbarer Höhe anbieten konnten. Mit zunehmendem Investitionsvolumen konn-
ten die befragten Unternehmen ein immer höheres Maß an Verhandlungsmacht
ausspielen.

Zu Beginn der ungarischen Marktbearbeitung spiegelte sich die Wirkung des Einsatzes
von Verhandlungsmacht bis zum Beginn des Transformationsprozesses nicht in hohen
Beteiligungsanteilen oder Einflußmöglichkeiten wider, sondern war meistens auf
gesetzliche Rahmenbedingungen für Joint Ventures im Sinne von Ausnahmerege-
lungen bezogen. Deutsche Unternehmen konnten ihre Verhandlungsmacht dahinge-
hend nutzen, daß nicht nur Genehmigungen erleichtert oder beschleunigt wurden und
der ungarische Staat zu Liberalisierungen, beispielsweise bei den Rechnungslegungs-
vorschriften, 'gezwungen' werden konnte,2 sondern sie funktionierte auch in umge-
kehrter Richtung, d. h. die befragten Personen gaben an, daß die Abschaffung von
Sondervergünstigungen und entsprechende Durchführungsverordnungen aufgeschoben
werden konnten. Das gilt beispielweise im Hinblick auf Steuervorschriften und Zölle
bzw. Gründungstermine oder Geschäfte, die in Absprache mit den Steuerbehörden
inoffiziell zurückdatiert wurden, um Steuervorteile zu erzielen. 3

Zur Verhandlungsmacht und ihrem Anteil an der Überlegenheit hinsichtlich technologischem oder
kaufmännischem Know-how siehe Fagre, N., WeHs, L. T. jr. (1986), S. 444-457; Fagre, N.,
WeHs, L. T. jr. (1982), S. 11-21; Blodgett, L. L. (1994), S. 55-72; Gray, B., Yan, A. (1992),
S. 53-62; siehe auch Bleicher, K., Hermann, R. (1991), S. 26; Poynter, T. A. (1985), S. 39-55.
2 Vgl. Bald, 1. (1995), S. 43; siehe auch Toldy-Ösz, I. (1988), S. 43 f.
3 Siehe auch o. V. (1995j), S. 484.
216

Mit den liberalisierten Investitionsbedingungen und dem Wettbewerb osteuropäischer


Staaten um ausländische Direktinvestitionen vollzog sich ein Wandel hinsichtlich der
Ziele der eingesetzten Verhandlungsmacht, der stabilitätsbeschränkend wirken kann .
Da die Verhandlungsmacht deutscher Unternehmen nicht mehr für die gesetzlichen
Rahmenbedingungen benötigt wird, kann diese für höhere Mitspracherechte eingesetzt
werden, die sich entweder in Beteiligungsstrukturen oder in Personalbesetzungen
auswirken können oder durch Beschränkungen des Tätigkeitsbereichs eines Joint
Ventures zum Ausdruck kommen.

Tabelle 9 zeigt Ergebnisse, wie sich die Verhandlungsmacht, die stets im Verhältnis
zum Kooperationspartner betrachtet werden muß, auf ausgehandelte Beteiligungs-
verhältnisse auswirkt, wobei zu berücksichtigen ist, daß sich in den Interviews der
Eindruck verstärkt hat, daß die Verhandlungsmacht deutscher Unternehmen im
Vergleich zu der ihrer ungarischen Joint Venture-Partner stets als mindestens gleich-
wertig zu erachten ist. Die grau markierten Bereiche der Tabelle 9 zeigen die Situa-
tion von deutsch-ungarischen Joint Ventures aus Sicht der deutschen Muttergesell-
schaften. Im Verlauf des Transformationsprozesses ist eindeutig zu konstatieren, daß
eine Tendenz zu sehr starken Kontrollmöglichkeiten der deutschen Joint Venture-
Partner gegeben ist. Das ist einerseits auf die immer deutlicheren Mehrheitsbeteiligun-
gen deutscher Unternehmen in Ungarn zurückzuführen, andererseits auf die im

Relative Verhand- Beteiligungsverhältnis des Partners A am Joint Venture in %


lungsmacht von A

< 50 % : 50% : > 50%


f------------------+-----------------+-----------------+-------------
A <B Sehr geringe Kon- : Geringe Kontroll- : Geteilte Kontroll-
I I
trollmögli chkeiten I mögli chkeiten I möglichkeiten
~------_._- -_._-_._--- +_._-

A=B Geringe Kont roll-

A>B

Tabelle 9: Verhandlungsmacht, Beteiligungsverhältnisse und Kontrollmöglichkeiten 1

Root, F. R. (1988), S. 76.


217

Vergleich zu den ungarischen Partnerunternehmen gestiegene Verhandlungsmacht,


aufgrund der immer geringeren Möglichkeiten ungarischer Partner, einen auf gegen-
seitige Ergänzung und Unterstützung ausgerichteten Ressourcentransfer in ein gemein-
sam zu gründendes Unternehmen anbieten zu können. Mit der steigenden Verhand-
lungsmacht wird allerdings sehr unterschiedlich verfahren, denn nach Angaben von
zwei Dritteln der befragten Personen kommt es nicht auf die Verhandlungsmacht an,
sondern vielmehr darauf, wie mit geschicktem Einsatz von Diplomatie ein Vertrags-
werk ausgehandelt werden kann, bei dem sich ungarische Partner sowohl unterordnen
als sich auch zum selben Zeitpunkt bereiterklären, mit viel 'commitment' mit den
deutschen Partnerunternehmen in Joint Ventures zusammenzuarbeiten. Damit steht
fest, daß Verhandlungs macht nur dann stabilitätsgefährdend wirkt, wenn sie abge-
stimmte Partnerinteressen während einer unternehmensübergreifenden Kooperation
gefährdet. Wird sie vor einem Vertragsabschluß nicht richtig eingesetzt, kann ein
Joint Venture zwischen zwei potentiellen Kooperationspartnern nicht zustandekom-
men. Wenn die Veränderung der Verhandlungsmacht durch die Umgestaltungen das
Verhalten der Anteilseigner ändern kann, stellt sich die im nächsten Abschnitt zu
klärende Frage, ob ein Zusammenhang zwischen Vertragsänderungen und Stabilität
von Gemeinschaftsunternehmen hergestellt werden kann.

5.2.2 Flexibilität von Joint Venture-Verträgen

Durch die vielschichtigen Veränderungen der rechtlichen Grundlagen, die den Tätig-
keitsbereich von Gemeinschaftsunternehmen berühren, kann davon ausgegangen
werden, daß die Joint Venture-Verträge von Ost-West Gemeinschaftsunternehmen mit
den fortschreitenden Liberalisierungsschritten teilweise (mehrfach) verändert werden
mußten. In früheren Untersuchungen wurde allerdings nachgewiesen, daß mit steigen-
der Zahl (potentieller) Vertragsveränderungen die Lebensdauer von Joint Ventures
abnimmt.! Durch die Möglichkeiten, Vertragsänderungen durchzusetzen, wird die
Hemmschwelle verringert, Verhaltensweisen zu verändern, die letztendlich Anpassun-
gen der Verträge voraussetzen. Im Hinblick auf das wirtschaftliche Ordnungssystem

Vgl. Blodgett, L. L. (1994), S. 139, 146-149, 157-164.


218

in den osteuropäischen Staaten bis Ende der 80er Jahre waren nur wenige Vertrags-
änderungen zu erwarten. Ursachen sind die gesetzlichen Vorschriften zur Zusammen-
arbeit mit lokalen Kooperationspartnern, beispielsweise die restriktiven Investitions-
gesetze, bei denen bei gleichbleibenden wirtschaftlichen Betätigungsmöglichkeiten und
Rahmenbedingungen keine Veränderungen der Verträge notwendig wurden oder
möglich waren. Mit Beginn des Transformationsprozesses und den damit verbundenen
neuen und erweiterten Möglichkeiten zur Vertragsgestaltung läßt sich vermuten, daß
Vertragsänderungen erfolgen, die auch das Ende der unternehmensübergreifenden
Zusammenarbeit beinhalten können.

Die Beurteilung der Flexibilität von Joint Venture-Verträgen ist nicht nur auf die
Anpassungsfähigkeit des Vertragswerks abzustellen, sondern auch auf die Möglich-
keiten für die beteiligten Unternehmen, Joint Ventures zum jeweils als 'richtig'
empfundenen Zeitpunkt einzusetzen, denn der Gründungszeitpunkt und die tatsächliche
Geschäftsaufnahme müssen nicht zeitlich übereinstimmen. Die Vertragsgestaltung von
Ost-West Joint Ventures zeigt, daß nicht nur die von Osteuropäern aus steuerlichen
Gesichtspunkten gegründeten Briefkastenfirmen die Statistiken verzerren, sondern
auch 'echte' Ost-West Joint Ventures ohne jede wirtschaftliche Bedeutung gegründet
worden sind. Von zahlreichen deutschen Unternehmen wurden den befragten Personen
zufolge manchmal sogar pro Unternehmen mehrere Joint Ventures gegründet, deren
tatsächliche Geschäftsaufnahme von Anfang an fraglich erschien oder vielleicht sogar
überhaupt nicht beabsichtigt war. Diese Gemeinschaftsunternehmen wurden überhaupt
möglich, da in der Gründungswelle mit dem Einsetzen des Transformationsprozesses
scheinbar mehr Gewicht auf die Quantität von Ost-West Joint Ventures gelegt wurde
als auf die tatsächliche Geschäftsaufnahme solcher Kooperationen. Die Joint Ventures,
die als 'Vorrat' gegründet wurden, sind im wesentlichen auf zwei Gründe zurück-
zuführen. Einerseits konnte nach der Erteilung der Genehmigung im Prinzip sofort
mit dem Betrieb begonnen werden. Dadurch wurde die Anpassungsfahigkeit beteiligter
deutscher Unternehmen erhöht, da die Geschäftstätigkeit eines Joint Ventures jederzeit
aufgenommen werden könnte, ohne langwierige bürokratische Hürden durchlaufen zu
müssen. Andererseits verband sich mit ihrer Errichtung zeitgleich die Hoffnung
deutscher Muttergesellschaften, daß die Liberalisierungen infolge der Umgestaltungen
Vereinfachungen rechtlicher Natur schaffen würden. Falls dabei zeitgleich die Ver-
günstigungen aufgehoben würden, vor allem die Steuervorteile, wäre es möglich, daß
219

unter verbesserten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Gemeinschaftsunternehmen


aufleben könnten, eventuell sogar unter Auszahlung osteuropäischer Partner oder der
Duldung stimmrechtsloser Teilhaber im Prinzip als Tochtergesellschaften, so daß die
früher eingeräumten Steuervorteile noch nach der offiziellen Abschaffung nutzbar
gemacht werden könnten, da der Gründungszeitpunkt von Joint Ventures für die
Gewährung dieser Vorteile ausschlaggebend ist.

Die Flexibilität von Joint Venture-Verträgen wird auch dadurch bestimmt, daß nicht
alle Entscheidungen stets in beiderseitigem Interesse getroffen werden. Wenn dadurch
allerdings die Vertrauensbasis beeinträchtigt oder zerstört ist, dann kommt es zu
Konflikten zwischen den beteiligten Unternehmen, die noch durch eine veränderte
Gewichtung der Verhandlungsmacht verstärkt werden können. Daher ist es sehr
wichtig, daß bereits zum Gründungszeitpunkt in den Joint Venture-Verträgen von den
Vertragspartnern Klauseln, inklusive Schiedsgerichtsstellen, für die Beseitigung von
Konflikten vereinbart werden. Da aber nach externen Schlichtungen eine Zusammen-
arbeit in den wenigsten Fällen fortgeführt werden dürfte, empfiehlt es sich, im Rah-
men der Konfliktlösung Bestimmungen für die Anpassung von Verträgen oder deren
Nachverhandlung zu vereinbaren.!

In diesem Zusammenhang sind für die Analyse der Joint Venture-Stabilität zwei
Einflußfaktoren zu untersuchen. Zunächst ist im Rahmen der Tätigkeit mit staatlichen
Institutionen interessant, wie der Einsatz von 'Verbindungen' im Zeitablauf beurteilt
wird, die vor dem Einsetzen des Transformationsprozesses als enorm wichtig einge-
stuft wurden. Diese 'Verbindungen' stellen Beziehungen (soziale Netzwerke) zwischen
den ungarischen Managern des Joint Venture-Managements bzw. der Muttergesell-
schaften und politischen Entscheidungsträgern dar. Über sie erscheint es als vorteil-
haft, politische Entscheidungen im Rahmen der Joint Venture-Tätigkeit zu beschleuni-
gen bzw. überhaupt zu ermöglichen. Die befragten Personen äußerten sich sehr
unterschiedlich zu deren Bedeutung. Vor allem bei mittleren Unternehmen wurden sie
als außerordentlich wichtig beurteilt. Viele der befragten Personen von mittleren
Unternehmen wiesen in den Gesprächen mit Dokumenten und Fotos ihre Beziehungen
bis in die höchsten Regierungskreise nach, die über die ungarischen Partner hergestellt
wurden und nur in seltenen Fällen über das von den ungarischen Muttergesellschaften

Vgl. Peter, W. (1990), S. 41.


220

in den Gemeinschaftsunternehmen eingesetzte Personal. Mit der sich abzeichnenden


Trennung von Wirtschaft und Staat haben die 'Verbindungen' aber an Bedeutung
verloren, zumal trotz bester 'Verbindungen' Marktbeziehungen und -volumina weder
prognostiziert noch gesichert werden konnten. Die 'Verbindungen' ungarischer
Unternehmen, die die Zusammenarbeit anfangs sichern konnten, zumal in der Regel
über Kontakte zu den oberen staatlichen Hierarchieebenen Vertragsanpassungen
vermieden werden konnten, haben somit die Stabilität von Joint Ventures erhöht,
während ihr Verlust mit zunehmender Realisierung eines Systems mit marktwirt-
schaftlicher Ordnung die damit eng verbundenen Faktoren der Verhandlungsmacht
und der Regelungstiefe von Joint Venture-Verträgen stärkt.

Für die Anpassungsfahigkeit von Verträgen ist demnach ferner von Bedeutung,
welche Details Joint Venture-Verträge aufweisen. Bei der Vertragsgestaltung ist das
Problem gegeben, daß eine sehr flexible Ausgestaltung Unsicherheit generieren kann,
während dem gegenüber eine zu hohe Detailliertheit durch die Starrheit zu mangeln-
der Veränderungsfahigkeit führt.! Verträge, in denen sämtliche denkbaren Entwick-
lungen und möglichen Verhaltensweisen behandelt werden und die daher ein sehr
umfangreiches Vertragswerk bilden, sind vielfach auf die mangelnden Erfahrungen
westlicher Unternehmen mit Geschäftsaktivitäten in osteuropäischen Ländern zurück-
zuführen2 oder auf Versuche, Mängel ungarischer Gesetze im Vergleich zu westlichen
Rechtsvorschriften durch den Joint Venture-Vertrag abzubauen. 3 Bei einem Drittel der
untersuchten Unternehmen wurde in den Verträgen versucht, vor allem beim In-
vestitionsengagement von Großunternehmen vor dem Transformationsprozeß, sämtli-
che im Vorfeld denkbaren Konfliktbereiche zu regeln. Ursache für die Detailliertheit
der Verträge waren die fehlende Rechtsmoral und die offensichtlichen Beziehungen
zwischen der politischen Führung im System mit planwirtschaftlicher Ordnung und
deren Judikative. Zudem war auch nicht abzusehen, wie sich ungarische Partner-
unternehmen nach veränderten Investitionsrahmenbedingungen verhalten würden. Das
Problem für die damals ausgehandelten Verträge muß nach dem Einsetzen des Trans-
formationsprozesses darin gesehen werden, daß die Liberalisierungen im politischen
und wirtschaftlichen Bereich nicht vorhersehbar waren, so daß die Anpassungen an

VgI. Klimecki, R., Probst, G., Eber), P. (1994), S. 15.


2
VgI. Hood, N., Young, S. (1994), S. 331.
3 VgI. Moecke, H.-I. (1976), S. 372 f.
221

die neuen Partner- und Umweltkonstellationen zu langwierigen Nachverhandlungen


führten, zumal mit einem solchen Vertrag innerhalb der bürokratischen planwirt-
schaftlichen Wirtschaftsordnung Bedingungen geschaffen wurden, die die Verhaltens-
weisen der Kooperationspartner selbst 'administrativ' festlegten. Darüber hinaus war
oft unklar, wer neuer oder zukünftiger Eigentümer und damit Verhandlungspartner für
die deutschen Unternehmen sein würde.

In den Joint Venture-Verträgen ist es weder möglich, sämtliche Verhaltensweisen


zwischen Joint Venture-Partnern bzw. Reaktionsweisen auf Umweltveränderungen
festzulegen noch die für die Veränderungen durch den Transformationsprozeß er-
strebenswerte Flexibilität zu garantieren. Die Analyse der Joint Venture-Stabilität
wendet sich daher den Entwicklungen des Führungsbereichs zu, die nur begrenzt in
den Verträgen behandelt werden können.

5.3 Entwicklungen im Führungsbereich von Joint Vcntures

5.3.1 Akkulturationsproblematik in osteuropäischen Staaten

Aufbauend auf den Möglichkeiten der Beteiligungshöhe und der vertraglichen Rege-
lungen stellt sich die Frage, welche Rolle die Führung in einem Joint Venture ein-
nimmt. Für den potentiellen Erfolg scheinen dabei zwei Bereiche von wesentlicher
Bedeutung zu sein. Bevor die Besetzung von Managementpositionen von deutsch-
ungarischen Joint Ventures und deren Entwicklung im Zeitablauf erläutert wird, ist es
notwendig, sich mit der Herausforderung des Joint Venture-Managements aus ein-
anderzusetzen, die kulturellen Unterschiede zwischen den Muttergesellschaften und
des entsprechenden Geschäftsumfelds und die sich daraus ergebenden Schwierigkeiten
an den Koordinationsstellen der Muttergesellschaften zu analysieren. Im Hinblick auf
die Stabilität von deutsch-ungarischen Joint Ventures müssen neben den organisatori-
schen Strukturen und den Marktbearbeitungsstrategien der Gemeinschaftsunternehmen
in osteuropäischen Staaten somit auch die auf der 'Kulturebene' auftretenden Stabili-
tätseinflüsse untersucht werden. Diese resultieren sowohl aus dem Verhalten der
Personen des Joint Venture-Managements als auch aus dem Transformationsprozeß.
222

Unter Kultur wird ein "Netz von Werten, Glaubensvorstellungen, kognitiven und
normativen Orientierungsmustern (verstanden, die die Mitglieder einer Gruppe,l
C. B.) zusammenhalten und .. sich in mehrheitlich geteilten Wahrnehmungen und
Handlungsweisen"2 ausdrücken. 3 Sie ist mittelbar erkennbar anhand von Sprache,
Mode etc. (Artefakte und Produkte), spiegelt sich in Form von Einstellungen und
Werten wider (Normen und Werte) und resultiert letztendlich aus den Annahmen über
die menschliche Existenz (Grundannahmen) (siehe Abbildung 37).

/ Artefakte und Produkte

I
Normen und Werte

Grund-
annahmen

- explizit -

Abb. 37: Kulturbestandteile4

Im Hinblick auf die Joint Venture-Stabilität ist eIße Auseinandersetzung mit dem
jeweils anderen Kultursystem für die Kooperationspartner von großer Bedeutung, denn
das Management eines Unternehmens wird von vielfältigen kulturellen Einflüssen
beeinflußt. Abbildung 38 zeigt, daß sich alle Faktoren, die das Management von
Unternehmen bestimmen, gegenseitig beeinflussen. Kulturbestandteile gehen allerdings
nur in Ansätzen in Joint Venture-Verträge ein.

Zu den Merkmalen und der Bedeutung von Unternehmenskultur siehe beispielsweise Greipel, P.
(1988), S. 41-161; Staerkle, R. (1985), S. 532-537.
2 Klimecki, R., Probst, G., Eberl, P. (1994), S. 80.
3 Siehe auch Hofstede, G. (1980).
4 Trompenaars, F. (1995), S. 23; siehe auch Schein, E. H. (1984), S. 3 f.
223

Natürliche Faktoren

Philosoph ien
und Religionen

Wissenschaft
Sitten und Bräuche i{j~:::)~~~.2.~::::::::r\:-TI~F:\::~ und Technik

---'<_I' - W KommunIkations-
Ausbild ungssystem ~:....p,,.---+-'r--"'V---1I--:~-+--'\-1'-f'7ff infrastruktur

Wirtschafts- Internationale
und Sozialpolitik ""-""D.-t-h4~---=':::~ Politik der
der Regierung Regierung

Unternehmenssysteme

Abb. 38: Politische und kulturelle Determinanten von Managementsystemen l

Bei der Betrachtung von Joint Ventures zwischen deutschen und ungarischen Unter-
nehmen zeigt sich, daß eine kulturelle Nähe zwischen den beiden Staaten gegeben ist,2
d. h. die festgestellten Unterschiede wurden von den befragten Personen in Ost und
West als 'gering' empfunden. 3 Die befragten österreichischen Manager konstatierten
sogar, daß beinahe eine gleiche Kultur in Österreich und Ungarn gegeben sei: zumal
die historische Verflechtung in vielfacher Hinsicht eine ähnliche kulturelle Basis
geschaffen habe. Mit zunehmender Öffnung des planwirtschaftlichen Ordnungssystems

Calori, R., Seidel, F. (1994), S. 56.


2 Vgl. Meschi, P.-X., Roger, A. (1994), S . 210; siehe auch Jain, S. C., Tucker, L. R. (1994),
S. 394; Hofstede, G. (1992), S. 38.
3 Die ungarische Kultur wurde während der vergangenen Jahrhunderte durch deutsche, öster-
reichische und türkische Einflüsse geprägt (vgl. Dcckner, M. (1982), S. 370 f.).
Zur Analyse der unterschiedlichen Kulturbestandteile inkl. deutscher und ungarischer Haltungen
siehe Trompenaars, F. (1995).
4
Von der sprachlichen Barriere wird dabei abstrahiert.
Siehe auch Bogdan, J., Globokar, T., d'Iribarne, P. (1990), S. 175.
224

für westliche Verhaltensweisen und der Unzufriedenheit mit dem eigenen politischen
und wirtschaftlichen System nahm die Bereitschaft ungarischer Beschäftigter zu,
westliche Verhaltensweisen zu adaptieren. Aufgrund des langen Zeitraums, in dem
das System mit planwirtschaftlicher Ordnung die Handlungen der Menschen in
osteuropäischen Staaten bestimmte, ist davon auszugehen, daß sich ungarische Verhal-
tensweisen für die wirtschaftliche Tätigkeit herausgebildet haben, die unternehmens-
übergreifende Kooperationen erschweren. 1 Im Rahmen der Zusammenarbeit mit
osteuropäischen Partnern darf daher nicht unterstellt werden, daß die beteiligten
Personen nicht nach marktwirtschaftlichem Verständnis arbeiten wollen, zumal
technologisches (Basis-) Know-how vorhanden ist, sondern fehlende Kenntnisse als
Ursache anderer Verhaltensweisen zu sehen sind,2 die sich in charakteristischen
Verhaltensweisen, allerdings nicht in Form der oktroyierten russischen, ausdrücken.
Die Verflechtungen der Politik mit der Wirtschaft und die Beziehungen zu alten
'Seilschaften' nach dem Einsetzen des Transformationsprozesses treten bei Entschei-
dungsträgern in Form von mangelnder Risiko- und Verantwortungsbereitschaft auf.
Ferner vermindert die überall herrschende Bürokratie die Flexibilität der Entschei-
dungsprozesse sowie Kundenorientierung und Qualitätskontrollen. Ergebnisorientiertes
Arbeiten und selbständige Initiativen im westlichen Arbeitsstil wurden außerdem
während des gesamten Wertschöpfungsprozesses im Rahmen des festgelegten Hand-
lungsrahmens im planwirtschaftlichen Ordnungssystem verhindere Die größten
Probleme sind für die deutschen Unternehmen 4 bei Geschäftsaktivitäten mit ungari-
schen Partnern darin begründet, daß nicht nur deren Vorbereitungen und Abläufe sehr
viel Zeit in Anspruch nehmen,5 sondern daß ungarische Mitarbeiter und vor allem das
Führungspersonal, Entscheidungen in eigener Verantwortung nicht sehr schnell bzw.
überhaupt nicht treffen. 6

Siehe auch Matis, H. (1992), S. 65; Shama, A. (1993), S. 30 f.; Schönfeld, R. (1993), S. 72;
Eschenbach, R., Horak, C., Plasonig, G. (1989), S. 153.
2 Vgl. Oesterle, M.-J. (1994), S. 72; Keller, A. (1994), S. 87.
3 Vgl. Weingardt, S. (1989), S. 1053-1055.
4
Zur ausländischen Sichtweise des Verhaltens deutscher Unternehmen siehe Lawrence, P. (1994),
S. 142-148; Lawrence, P. (1980), S. 85-123; Glouchevitch, P. (1992), S. 37-53; Hartmann, H.
(1970), S. 3-11, 46-50; Dubey-Villinger, N. (1994), S. 312 f.
5 Siehe auch Rühle v. Lilienstern, H. (1982a), S. 11R.
6 Siehe auch Child, 1., Markoczy, L. (1994), S. 12R; Stewart, A. (1992), S. 88.
225

Im Rahmen des Transformationsprozesses stellt sich die Frage, welche Kultur sich
angesichts der enormen westlichen Beeinflussung in Ungarn herausbilden wird. Es ist
anzunehmen, daß sich aufgrund des westlichen Einflusses ein kultureller Anpassungs-
prozeß vollzieht (Akkulturationsprozeß),l in dem viele westliche Haltungen und
Vorstellungen in die sich wandelnde ungarische Kultur einfließen werden. Während
dieser Umgestaltungen haben sich gleichzeitig die Einstellungen westlicher Personen
in bezug auf die Führungstätigkeiten in Joint Ventures verändert. Wurden vor dem
Transformationsprozeß die Unterschiede nicht nur in politischer, wirtschaftlicher,
rechtlicher und sozialer Hinsicht akzeptiert, sondern auch bezüglich Kultur, Geschäfts-
einstellungen und -methoden gesehen/ nahm diese Akzeptanz Ende der 80er Jahre
deutlich ab. Die Ursache liegt darin begründet, daß Einflüsse der Umwelt und somit
auch der Kultur davon abhängig sind, inwieweit die betroffenen Unternehmen ihrer-
seits diese Einflüsse eliminieren können, zumal von den befragten Personen angege-
ben wurde, daß Kulturprobleme, die aus der Unterschiedlichkeit verschiedener Kultu-
ren resultieren, vielfach über Machtausübung zu lösen versucht werden. 3 In Ungarn
scheint dabei von den befragten Personen der Einfluß der ungarischen Kultur unter-
schätzt zu werden. Das drückt sich in den von der Hälfte der befragten Personen
preisgegebenen Versuchen aus, deutsche Arbeitsweisen und Managementtechniken
vorbehaltlos in den deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunternehmen zu implementie-
ren. Mit dem wirtschaftlichen Zusammenbruch des planwirtschaftlichen Ordnungs-
systems wird den ungarischen Mitarbeitern von den Interviewpartnern sogar eine
andere Kultur abgesprochen, da deren Meinung nach die Abkehr vom System mit
planwirtschaftlicher Ordnung auf sämtliche gesellschaftliche Bereiche übertragen
werden kann. Dabei haben sich aber Verhaltensweisen entwickelt, die als Teil einer
anderen Kultur angesehen und respektiert werden müssen. Schwierigkeiten, die
deutsche Unternehmen im Umgang mit osteuropäischem Personal angeben, sind
vielfach darauf zurückzuführen, daß "Unmut, Passivität und Resignation ... ver-
ständlich und sogar zwangsläufig'" mit den Umgestaltungen des Transformations-
prozesses verbunden sind, aber nicht ausreichend berücksichtigt werden. Deutsche
Manager sollten nicht versuchen, diese Verhaltensweisen in Form von Belehrungen

Vgl. Hilker, 1. (1991), S. 199.


2 Vgl. Ehrhardt, S. A. (1977), S. 50.
Vgl. Dülfer, E. (1981), S. 4; Bittner, A. (1994), S. 82.
4 Roth, J. (1994), S. 237.
226

und Beratungen abzuschaffen.! Ein überaus vorsichtiger Umgang mit der sich im
Umbruch befindenden Kultur in Ungarn ist vielmehr für die Stabilität von Ost-West
Joint Ventures entscheidend. Um die Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit von Joint
Ventures zu stärken, sollte darüber hinaus westliches unternehmerisches Verhalten
nicht per Crash-Kurs vermittelt oder gar angeordnet werden,2 sondern mit Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen auf partizipativer Ebene im Zeitablauf eine Akzeptanz zur
Veränderungsbereitschaft geschaffen werden. Zwei Drittel der befragten Personen
gaben an, daß ihr Unternehmen mit Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ungarischen
Mitarbeitern technologisches und marktwirtschaftliches Know-how vermittelt. Vor
allem in technologischer Hinsicht werden die Schulungen vielfach direkt in Ungarn
durchgeführt, denn die Berechtigung zum Aufenthalt von ungarischen Staatsbürgern
zu Zwecken der Aus- und Weiterbildung war bis Ende der 80er Jahre in Deutschland
rechtlich umstritten. 3 Auf diese Weise wurden gerade die befragten mittleren Unter-
nehmen vor große rechtliche Probleme gestellt, wenn es darum ging, Aufenthalte für
ungarische Beschäftigte der Joint Ventures oder der Muttergesellschaften in Deutsch-
land zu ermöglichen. Bei Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ist es notwendig, daß
das ganze Spektrum der Führungsebenen sowie (visionäre) Ansichten aller Personen
im Systemverbund Joint Venture einbezogen werden. 4 Übernahmen jener westlichen
Verhaltensweisen, die zwangsweise auch vom ungarischen Personal verlangt werden,
sind für effiziente Kooperationen mit osteuropäischen Partnerunternehmen nicht
geeignet. Das gilt vor allem, wenn ansonsten Abweichungen vom deutschen Verhalten
anschließend als nicht konform eingestuft werden. Es besteht dann die Gefahr, daß in
Joint Ventures mehrere westliche und osteuropäische Subkulturen gleichzeitig existie-
ren bzw. sich entwickeln,s die sich in Ungarn aber nicht aufgrund der bloßen kulturel-
len Unterschiedlichkeit ergeben würden, sondern vielmehr aus der Ablehung einer aus
(mancher) westlichen Sicht vermeintlich gleichen, aus ungarischer Sicht oktroyierten
Kultur entstehen.

Vgl. Falk, R. (1993), S. 198; Cyr, D. 1. (1997), S. 134-142; siehe auch Langenecker, 1. (1992),
S. 85, 90, 131.
2 Siehe auch Aßmann, G. (1991), S. 193.
3 Siehe auch Bundesminister der Justiz (1990), S. 148 f.
4 Vgl. Schreyögg, G. (1996), S. 87 f.; Domsch, M. E., Ladwig, D. H. (1995), S. 108-115;
K1imecki, R., Probst, G., Eberl, P. (1994), S. 80; Grünewald, J. (1992), S. 21; siehe auch Holt,
D. H., Ralston, D. A., Terpstra, R. H. (1994), S. 137.
5 Vgl. Muhairwe, W. T. (1988), S. 156.
227

Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß die Stabilität von Joint Ventures durch die
Kultur stark beeinflußt wird. Gelingt es, kulturelle Unterschiede und ihre Veränderun-
gen im Zeitablauf wahrzunehmen und unter Berücksichtigung der eigenen Vorstel-
lungen ohne "ethnozentrische Überheblichkeit"l eine Basis für die Zusammenarbeit zu
schaffen, dann wird eine langfristige Kooperation möglich. Bei den untersuchten
Unternehmen läßt sich feststellen, daß in großen Unternehmen eher als in mittleren
Unternehmen die Bereitschaft deutscher Joint Venture-Partner gegeben ist, die ungari-
sche Kultur zu akzeptieren und gegebenenfalls auch im Joint Venture (-Management)
Bestandteile davon zu übernehmen. Dabei wurde von den befragten Personen sogar
signalisiert, daß sich das im Transformationsprozeß entwickelnde Kulturverständnis in
den Joint Ventures als Basis der lokalen Zusammenarbeit gesehen wird. 2 Auf der
Grundlage der Teilnahme aller betroffenen Personengruppen zeigten wenige befragte
Personen, daß es ihnen wichtig ist, Unterschiede von Verhalten und Einstellungen
sichtbar zu machen, um anschließend über diese Unterschiede zur Festigung der Joint
Venture-Engagements eine einheitliche Vorgehensweise mit den entsprechenden
Überzeugungen der betroffenen Personen zu generieren. 3 Dabei ist es möglich, über
die Bündelung und Umsetzung der verschiedenen sozialen und geistigen Energien
Synergieeffekte zu erzielen. Abbildung 39 gibt einen Ausschnitt einer unternehmens-
vergleichenden Bewertung eines untersuchten Unternehmens wieder. Es ist absichtlich
nicht das deutsche und ungarische Unternehmen gekennzeichnet worden, da von allen
Joint Venture-Partnern im Vorfeld der Analyse signalisiert wurde, daß eine kulturelle
Annäherung angestrebt wird, ohne bereits im Vorfeld Tendenzen oder gar Ergebnisse
festzulegen. Ziel dieser Vorgehensweise war aus der Sicht des untersuchten Unter-
nehmens, Merkmale zu identifizieren, die in der deutschen bzw. ungarischen Kultur
verschieden bewertet werden. Aufgrund der unterschiedlichen Bewertung wurde
anschließend versucht, eine Vorgehensweise in allseitigem Einverständnis zu be-
schließen, mit der sich das beteiligte ungarische und deutsche Personal überein-
stimmend identifizieren konnte.

1 Hentze, 1., Kammei, A. (1994), S. 268.


2 Siehe auch Meier, B. (1993), S. 190.
3 Siehe auch Hofstede, G. (1991), S. 230-234.
228

Merkmal Ausprägung

schwach mittel stark

Umweltbewußtsein

Teamarbeit

Innovationsbereitschaft
und Kreativität

Klarheit über Strategiekonzept


Innovationsmanagement
Gegenseitiges Vertrauen

Abb. 39: Von einem untersuchten Unternehmen erhaltenes, mit deutschen und ungari-
schen Mitarbeitern durchgeführtes interkulturelles Assessment (Ausschnitt)

Für eine Auseinandersetzung mit der ungarischen Kultur ist es aber nicht nur notwen-
dig, den Akkulturationsprozeß zu berücksichtigen, sondern es gibt eine weitere
wesentliche Voraussetzung, die im Zusammenhang mit dem eingesetzten Personal in
deutsch-ungarischen Joint Ventures steht. Daher wird im folgenden Abschnitt unter-
sucht, welchen Einfluß die Besetzungsstrategien der Führungspositionen im Joint
Venture-Management auf die Stabilität von Gemeinschaftsunternehmen haben.
229

5.3.2 Verteilung von Führungsaufgaben in Ost-West Joint Ventures

Die Besetzung der Führungspositionen in einem Joint Venture nimmt hinsichtlich der
gewählten organisatorischen Strukturen und Marktbearbeitungsstrategien eine be-
sondere Stellung ein, da je nach Ausgestaltung Einfluß und Kontrolle der Koopera-
tionspartner in bezug auf Joint Ventures relativiert werden müssen.! Die Frage der
Verteilung von Führungsaufgaben kann sogar existentielle Bedeutung annehmen, denn
trotz möglicher Mehrheiten durch Kapitalanteile, vertraglicher Regelungen oder
Ressourcentransfers ist die Effizienz eines Joint Ventures zusätzlich von "dynamism,
implication and fidelity of the company's employees"2 abhängig. Sofern alle Partner-
unternehmen gemeinsam im Joint Venture-Management die Unternehmensführung
ausüben, kommt dem Joint Venture-Management die Aufgabe zu, eine Vermittlerrolle
zwischen allen Muttergesellschaften einzunehmen. Gelingt es dabei dem Joint
Venture-Management, zu allen beteiligten Unternehmen zufriedenstellende Beziehun-
gen zu knüpfen und anschließend auch zu pflegen, so scheint die Möglichkeit gege-
ben, daß die Freiheitsgrade des Joint Venture-Managements bezüglich der Entschei-
dungsmöglichkeiten zunehmen. Die Frage nach der Effizienz des Joint Venture-
Managements ist daher eng an die jeweiligen Anforderungen an die Führungskräfte
geknüpft. 3 Deren Führungspotential in der osteuropäischen Umwelt steht im Zu-
sammenhang mit dem Ausmaß an Autonomie, das die Muttergesellschaften dem
Gemeinschaftsunternehmen zugestehen (wollen).

Vorausgesetzt, die an einem Gemeinschaftsunternehmen beteiligten Unternehmen


wollen Einfluß auf die Geschäftstätigkeit nehmen, stehen den Muttergesellschaften
zwei alternative Vorgehensweisen zur Auswahl. Ähnlich den Überlegungen zur
paritätischen Kapitalbeteiligung scheint die gleichmäßige Aufteilung von Führungs-
tätigkeiten eine 'idealtypische' Konstellation einer partnerschaftlichen Beziehung
aufzuzeigen. 4 Die Komplexität der Joint Venture-Führung nimmt zu, je mehr Ent-
scheidungen die Muttergesellschaften (langfristig) treffen. 5 Abbildung 40 zeigt, daß

Siehe auch Juhl, M. (1970), S. 188.


2 Meschi, P.-X. (1995), S. 117.
3 Zu den Anforderungen an das Management von Joint Ventures siehe Schaan, J .-L., Beamish, P.
W. (1988), S. 283-288; siehe auch Holtbrügge, D. (1995).
4 Siehe auch Dymsza, W. A. (1988), S. 409.
5 Vgl. Killing, 1. P. (1988), S. 59.
230

bei einer geteilten Unternehmensführung die wesentlichen Einflüsse (durchgezogene


Linien) von beiden Joint Venture-Partnern entweder in den Geschäf1sführungs- oder
Aufsichtsorganen der Gemeinschaftsunternehmen aufeinandertreffen .

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\ I

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\ I

I
I

Abb . 40: Joint Venture mit gleichberechtigten Muttergesellschaften 1

Bei einer geteilten Unternehmensführung sind die direkten Einflußmöglichkeiten der


einzelnen Muttergesellschaften auf das Joint Venture gering (Darstellung durch
gestrichelte Linien), da sonst ein bestehendes Vertrauensverhältnis zwischen den
Partnerunternehmen unterlaufen würde. Dabei bietet es sich einerseits an, alle Auf-
gaben zu gleichen Teilen auf die Geschäftsführer aufzuteilen oder aber eine Teilung
in interdependete Bereiche vorzunehmen, beispielsweise in einen technischen und
kaufmännischen Teil, wobei sicherzustellen ist, daß die Verantwortung für die jeweili-
gen Entscheidungen vom betroffenen Partner übernommen wird . Da mit steigender
Größe eines Gemeinschaftsunternehmens , gleichbleibendes Kosten-Nutzen-Verhältnis
unterstellt, davon ausgegangen werden kann, daß das Joint Venture-Management
ausgebaut wird, ist zu erwarten, daß bei großen Joint Ventures die Stabilität größer ist

In Anlehnung an Killing, 1. P. (1983), S. 21.


231

als bei kleinen Joint Ventures, denn der mit der Größe gleichzeitig steigende Koordi-
nationsbedarf führt zu einer Erweiterung der Kompetenzen des Joint Venture-Manage-
ments, so daß die Wahrscheinlichkeit steigt, daß mehr als ein Geschäftsführer einge-
setzt wird.

Dem gegenüber verdeutlicht Abbildung 41 die Situation, in der ein Joint Venture von
einem Partner dominiert wird. Diese Dominanz muß sich nicht durch Mehrheiten in
den Aufsichtsorganen ausdrücken, zumal in diesen alle Partner vertreten sind, sondern
wird durch den direkten Einfluß des dominanten Partners auf die Joint Venture-
Geschäftsführung bzw . auf die jeweiligen Aktivitäten im Wertschöpfungsprozeß signa-
lisiert.

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Abb . 41: Joint Venture mit einer dominanten Muttergesellschaftl

Neben diesen beiden grundsätzlichen Möglichkeiten ist bei der Analyse von deutsch-
ungarischen Joint Ventures zu berücksichtigen , daß die westlichen Partner in der
Regel sowohl das kaufmännische als auch das technische Know-how zur Verfügung

In Anlehnung an Killing, J. P. (1983), S. 17 .


232

stellen. Damit stellt sich die Frage, ob die deutschen Joint Venture-Partner überhaupt
die Möglichkeiten haben, zwischen den beiden aufgezeigten Alternativen zu wählen
und nicht zwangsläufig zur dominierenden Stellung gezwungen werden. Um diese
Frage zu lösen, müssen die Besetzungsstrategien der Geschäftsführerpositionen
untersucht werden, da bei diesen deutlich wird, ob eine alleinige Vorgehensweise
unter Beachtung der osteuropäischen Umweltkonstellationen erstrebenswert erscheint.

Tabelle 10 zeigt die drei Strategien auf, die in Abhängigkeit der gewünschten Ein-
heitlichkeit zur Vorgehensweise der deutschen Muttergesellschaft und den gleichzeitig
damit verbundenen Besetzungsstrategien der Führungspositionen in den ausländischen
Gesellschaften zur Auswahl stehen. Vor dem Einsetzen des Transformationsprozesses
Ende der 80er Jahre waren die Markteintrittsstrategien der deutschen Unternehmen in
osteuropäischen Staaten durch ein vorsichtiges Hineintasten in diese Märkte charakte-
risiert, die größtenteils abgestuft nach Risiken in den verschiedenen Ländern weiter-
entwickelt wurden. Vereinzelt stellte sich heraus, daß die Bearbeitung der osteuropäi-
schen Märkte auch nur von einer Exportbasis in einem osteuropäischen Land versucht
wurde. Durch die Umweltverschiedenheit im Vergleich zu nicht-sozialistischen

ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch

Merkmale der Unter- einheitlich differenziert einheitlich


nehmenspolitik
stammhausgeprägt multinational Bedeutung der Um-
weltverschiedenheit
tritt zurück

international multinational global

Besetzung der Ge- Stammhaus- Einheimischen Führungskräften ohne


schäftsführerpositio- mitarbeitern Berücksichtigung
nen überwiegend mit ihrer Nationalität
und Herkunft

Entsendungsquote mittel niedrig hoch

Tabelle 10: Strategien der Besetzung von ausländischen Geschäftsführerpositionen1

In Anlehnung an Pausenberger, E. (1983), S. 55; siehe auch Perlmutter, H. V. (1969), S. 11-16;


Perlmutter, H. V. (1965), S. 155-161.
233

Ländern bzw. Regionen ist eine polyzentrische Strategie anzunehmen, da infolge der
Umweltverschiedenheit eine differenzierte Vorgehensweise angebracht erschien. Hinzu
kommt, daß die deutschen Führungskräfte nicht mit den damaligen Marktbedingungen
vertraut waren und daher die Tätigkeiten von lokalen Führungskräften zumindest im
operativen Bereich vorteilhaft erschienen, unter der Voraussetzung allerdings, daß sie
die Auswirkungen der sozialistischen Strukturen bzw. anschließend die Probleme
durch den Transformationsprozeß handhaben können. Die gastlandbezogene Unter-
nehmenspolitik war dabei entweder auf ein einzelnes Land oder aufgrund der früheren
Ähnlichkeit der osteuropäischen Staaten auf eine länderübergreifende Region bezogen,
zumal nach den Angaben der befragten Personen die vielfach kleinen Binnenmärkte
osteuropäischer Länder kaum die hohen Entsendungskosten 1 von länderverantwortli-
chen Expatriates rechtfertigten, die ohnehin oft nur dafür entsendet werden, westliche
Vorgehensweisen zügig zu implementieren und lokales Management aufzubauen. 2 Die
hohe Bedeutung des lokalen Managements in bezug auf Marktkenntnisse und 'Verbin-
dungen'3 führte dazu, daß trotz der Defizite des ungarischen Managements bei der
Hälfte der untersuchten Unternehmen eine gemeinsame Joint Venture-Führung einge-
setzt wurde ('Tandem-Lösung'). Dabei gaben die befragten Personen an, daß die
Aufteilung derart vorgenommen wurde, daß der deutsche Geschäftsführer mindestens
die kaufmännische und strategische Leitung innehatte und dadurch die Unternehmen
in den wichtigen Entscheidungen dominieren konnte. Die Geschäftsführungsaktivitäten
der ungarischen Geschäftsführer, meist die früheren Kontaktleute beim Osteuropa-,
vor allem Ungarn-Engagement, waren dagegen vielfach auf die technischen und
operativen Bereiche gerichtet bzw. beschränkt.

Die Besetzungsstrategien in den Joint Ventures wandelten sich im Rahmen des ein-
setzenden Transformationsprozesses. Das liegt nicht an der veränderten Aufteilung der
Geschäftsführungsaktivitäten, sondern vielmehr an der Verflechtung zwischen der
Rekrutierung von osteuropäischen Führungskräften und deren politischen Aktivitäten
zu Zeiten der zentralgelenkten Planwirtschaft4 sowie der nachlassenden Bedeutung der
Nutzung des Know-hows lokaler Manager. Die mangelnden marktwirtschaftlichen

Vgl. o. V. (1994h), S. 41 f.
2
Siehe auch o. V. (1995k), S. 382 f.
3 Siehe auch o. V. (19951), S. 463.
4
Vgl. Lengyel, G. (1995), S. 250-268.
234

Kenntnisse und Fähigkeiten der osteuropäischen Manager führten zu einer stärkeren


Konzentration der Geschäftsführungsaktivitäten auf die deutschen lokalen Geschäfts-
führer, so daß die in der Regel mit Einsetzen des Transformationsprozesses gegründe-
ten Joint Ventures eine von westlichen Expatriates dominierte Unternehmensführung
aufweisen. Die Strategien der deutschen Unternehmen müssen daher seit Ende der
80er Jahre als ethnozentrisch beschrieben werden, denn im Vergleich zu den da-
vorliegenden Jahren stieg die Entsendungsquote und es wurde versucht, eine stamm-
hausgeprägte Strategie durchzusetzen. Die vielfach ignorierten Kulturunterschiede
sowie die in aller Regel mangelnden Vorbereitungen deutscher Expatriates auf einen
längeren Aufenthalt in Ungarn scheinen allerdings die Stabilität von Joint Ventures zu
gefährden. Hinzu kommt die oft unterschätzte hohe Solidarität ungarischer Mitarbeiter
mit ihrer ungarischen Führung,l die bei dem aufgezeigten kulturellen Anpassungs-
verhalten nicht in gleichem Ausmaß mit entsendeten westlichen Führungskräften
angenommen werden kann. Ende der 80er Jahre wandelte sich auch die Entsendung
des ungarischen Managementanteils, denn es wurde vereinzelt bei der Besetzung von
Geschäftsführungspositionen der Einsatz von Emigranten diskutiert, die sich in den
80er Jahren marktwirtschaftliches Know-how in westlichen Ländern angeeignet hatten
und mit Beginn des Transformationsprozesses wieder in ihrer osteuropäischen Heimat
tätig sein wollten. 2

Die Dominanz eines Joint Venture-Partners in Ungarn hat somit über die vergangenen
Jahrzehnte deutschen Engagements in Ungarn betrachtet vermutlich stabilitätshemmen-
den Einfluß. Falls die Geschäftsführung durch die Beherrschung von einer deutschen
Muttergesellschaft charakterisiert ist, wird die Vernachlässigung kultureller Beson-
derheiten im Verlauf des Akkulturationsprozesses in Verbindung mit mangelnden
Vorbereitungen der entsendeten Führungskräfte eine interkulturelle Zusammenarbeit
im Rahmen von Kooperationen erschweren. Eine Dominanz der ungarischen Ge-
schäftsführung hemmt wahrscheinlich ebenso die Stabilität von Joint Ventures. Befrag-
te betroffene Personen gaben an, daß mangelndes Verständnis ungarischer Mitarbeiter
für marktorientiertes Arbeiten, fehlende Kenntnisse hinsichtlich relevanter Führungs-
stile sowie die ablehnenden Haltungen westlicher Unternehmen gegenüber früheren

Siehe auch Ishikawa, A. (1991), S. 87 f.


2 Vgl. Dobosiewicz, Z. (1992), S. 52.
235

Funktionären und vereinzelt auch das Risiko kriminellen Verhaltens des eingesetzten
ungarischen Managements eine Zusammenarbeit behindern.

Das Ausmaß, in dem Joint Venture-Führungspositionen mit deutschen Personen


besetzt werden, muß insofern noch relativiert werden, als daß die deutschen Joint
Venture-Geschäftsführer nicht dauerhaft in Ungarn eingesetzt wurden, sondern sich in
den Interviews der Eindruck durchsetzte, daß vielfach zwischen den Muttergesell-
schaften und dem Joint Venture 'gependelt' wird, gesellschafts rechtlich diese Personen
jedoch allein dem Joint Venture zugeordnet werden. Dadurch zeigt sich, daß die
tatsächliche Entsendungspraxis die Stabilität von Joint Ventures hemmt, da sich das
lokale Management nur in einem festgelegten Rahmen entwickeln kann, während sich
aber gleichzeitig kein Bezug zum oft flukturierenden,1 nicht dauerhaft in Ungarn
arbeitenden westlichen Management aufbauen kann. Als Ursachen müssen der zwar
in den Investitionsgesetzen rechtlich legitimierte Einsatz von ausländischen Managern
gesehen werden, der allerdings von vielen bürokratischen Hemmnissen überschattet
ist,2 und die erst Ende der 80er Jahre einsetzende Liberalisierung bei der Festsetzung
von Löhnen und Gehältern. 3 Joint Ventures in Ungarn sind meistens dadurch gekenn-
zeichnet gewesen, daß das Lohn- und Gehaltsniveau bis zu 70% höher war als in
anderen lokalen Unternehmen,4 um ZweitarbeitsplätzeS zu unterbinden sowie die
Loyalität und Motivation des eigenen Managements bzw. von Angestellten und
Arbeitern zu verstärken. 6 Dabei entwickelte sich im Rahmen des Transformations-
prozesses ein harter Wettbewerb um die bestehende lokale 'dünne' Managerschicht,7
die mit lukrativen Abwerbungsangeboten umworben wird. 8 Eine Verbesserung des
Angebots an osteuropäischen Führungskräften wird sich aber erst in den kommenden
Jahren einstellen, wenn die durch den Transformationsprozeß veränderten (Aus-)
Bildungsmöglichkeiten lokal tätiger Personen im marktwirtschaftlichen Sinne qualifi-

Vgl. o. v. (1996n), S. 358.


2 Vgl. Hegedüs, E. (1997), S. 99-10l.
3 Vgl. Hethy, L. (1991), S. 179.
4 Vgl. Benedek, T. (1991), S. 113.
:; Siehe auch Zarges, A. N. (1988), S. 53 f.
6 Siehe auch o. V. (1997h), S. 184 f.; o. V. (1995m), S. 124; o. V. (1995n), S. 421-423; o. V.
(1991f), S. 305.
7 Siehe auch Schönfeld, R. (1993), S. 72.
8 Zu Strategien gegen Abwerbung von Mitarbeitern siehe o. V. (19931), S. 465.
236

zierte Bewerber hervorbringen. 1

Für eine dauerhafte Zusammenarbeit sind nicht nur die Besetzung der Führungs-
positionen und die Beachtung kultureller Besonderheiten zu berücksichtigen, sondern
auch die Strategien der Marktbearbeitung, die mit den übertragenen Wertschöpfungs-
aktivitäten im Einklang stehen. Daher werden in den letzten Abschnitten dieses
Kapitels die Auswirkungen des Umfangs und der Ausrichtung der Wertschöpfungs-
aktivitäten auf die Stabilität von Ost-West Joint Ventures untersucht.

5.4. Umfang übertragener Wertschöpfungsaktivitäten

Mit dem Reform- und dem sich anschließenden Transformationsprozeß hat sich ein
Wandel hinsichtlich der Aktivitäten der deutsch-ungarischen Gemeinschaftsunterneh-
men vollzogen. Für die Untersuchung der Joint Venture-Stabilität sind in diesem
Zusammenhang nicht die operativen Probleme einer Geschäftstätigkeit in Ungarn
relevant, die in den einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten auftreten. Vielmehr scheinen
die übergeordneten Marktbedingungen in den osteuropäischen Staaten von Bedeutung
zu sein, da diese für eine Aufnahme bzw. den Aufbau von Geschäftsaktivitäten
entscheidend sind. Im Hinblick auf die Stabilität ist dabei zu klären, inwieweit welche
Wertschöpfungsaktivitäten zu welchen Zeitpunkten der Zusammenarbeit durchgeführt
wurden.

Nach Angaben der befragten Personen wurden bis Ende der 80er Jahre überwiegend
Vertriebsaufgaben 2 in deutsch-ungarischen Joint Ventures ausgeübt. Die entsprechend
vorgelagerten Produktionsaktivitäten fanden in der Regel in ungarischen Unternehmen
statt, die in staatliche Planungen eingebunden waren, wenn nicht Produkte aus westli-
chen Ländern importiert wurden. 3 Dabei war für die Vertriebsaktivitäten entscheidend,

Siehe auch Rooz, 1. (1995), S. 3-5.


2 Für die Analyse der Joint Venture-Stabilität in bezug auf den Umfang übertragener Wertschöp-
fungsaktivitäten im Zeitablauf werden in diesem Abschnitt nicht die Bereiche Beschaffung,
Produktion und Vertrieb getrennt voneinander untersucht, da sie bereits vielfach, vor allem im
Rahmen von Joint Venture-Lebenszyklus-Untersuchungen analysiert worden sind (vgl. Fröhlich,
A. (1991), S. 76-123; Trommsdorf, V. et al. (1995), S. 85-131; Trornmsdorff, V., Koppelt, U.
(1995), S. 242-247; Pfohl, H.-C., Schultz, V., Freiehel, S. L. K. (1990), S. 12-26).
3 Siehe auch Ehrhardt, S. A. (1977), S. 119.
237

vor allem von Produkten der deutschen Muttergesellschaften, daß der Außenhandel in
Ungarn seit 1988 liberalisiert wurde und die Außenhandelstätigkeiten seit 1991 statt
zentral über die Außenhandelsorganisationen weitgehend dezentral auf Unternehmens-
ebene abgewickelt werden konnten. 1 Die befragten Personen gaben an, daß ihre
Unternehmen bis zur Aufgabe des staatlichen Außenhandelsmonopols ohnehin über
Ausnahmegenehmigungen zur selbständigen Durchführung des Außenhandels verfüg-
ten. Die Möglichkeiten, einen Markteintritt in Ungarn durch die unternehmensüber-
greifende Zusammenarbeit im Rahmen von Vertriebskooperationen mit einem ungari-
schen Partner zu vereinfachen,2 haben allerdings in den 90er Jahren stark abgenom-
men, denn seit diesem Zeitpunkt wird bereits von deutschen Unternehmen konstatiert,
daß die Vertriebsbedingungen im wesentlichen mit denen westlicher Länder vergleich-
bar sind und Joint Ventures in diesem Bereich dadurch deutlich an Bedeutung verloren
haben. 3 Hinsichtlich der Stabilität von Joint Ventures ist daher entscheidend, ob es mit
anderen Wertschöpfungsaktivitäten gelingt, die durch die Vertriebsbedingungen in den
osteuropäischen Staaten abnehmende Stabilität von Joint Ventures auszugleichen. Die
sinkende Stabilität bei Joint Ventures, die reine Vertriebsaufgaben übernehmen, ist
anzunehmen, da im Zeitablauf kein miteinander vergleichbares 'commitment' der
beteiligten Muttergesellschaften im Hinblick auf die Ausgestaltung des Vertriebs
gegeben ist.

Erschwerend für die Vertriebsaufgaben von Joint Ventures kommt neben der für
ungarische Unternehmen mit der Öffnung osteuropäischer Märkte unbekannten
Ausrichtung auf die Nachfrage 4 hinzu, daß sich die Verhaltensweisen der ungarischen
Käufer im Verlauf des Transformationsprozesses mehrfach verschoben haben. Wäh-
rend mit der Öffnung der Märkte der Wunsch einherging, westliche Produkte zu
erwerben,5 setzte Mitte der 90er Jahre durch die Realeinkommensverluste und die
angespannte finanzielle Situation vieler ungarischer Unternehmen ein 'Konsumpatrio-
tismus ' ein, der die Abnahme von preisgünstigen lokalen Marken bzw. lokal produ-

Vgl. Näray, P. (1988), S. 95; Losoncz, M. (1993), S. 161; siehe auch Wass v. Czege, A.
(1988c), S. 21-33.
2 Siehe auch Reuther, H. J. (1992), S. 107.
3 Vgl. o. V. (1997i), S. 102; o. V. (19960), S. 7.
4 Vgl. Kornai, 1. (1995b), S. 32-36; Gehrke, C., Knell, M. (1992), S. 48.
5 Vgl. Gumpe!, W. (1993), S. 193 f.; Healey, N. M. (1994), S. 67.
238

zierten Investitionsgütern favorisierte.! Zu diesem Zeitpunkt konnten sich die Unter-


nehmen am Markt behaupten, die erstens nicht nur individuelle Anpassungen der
Produkte an die Besonderheiten des ungarischen Marktes durchführten, sondern auch
über die Joint Ventures bzw. deren übergeordnete ungarische Muttergesellschaften
lokale Markennamen, auch im Investitionsgüterbereich, für die gemeinsame Vermark-
tung nutzen konnten. Zweitens war durch die veränderten Bedingungen infolge des
Transformationsprozesses bei allen Joint Ventures neben der ständigen Anpassung der
Vertriebsaktivitäten zu prüfen, inwieweit andere Wertschöpfungsaktivitäten in das
Joint Venture aufgenommen werden konnten bzw. sogar sollten. Eine Ausdehnung der
Wertschöpfungsaktivitäten über den Vertrieb hinaus wurde in den osteuropäischen
Staaten stets auf politischer Ebene gefordert. In den beteiligten ungarischen Mutterge-
seIlschaften stießen jedoch zu Zeiten des planwirtschaftlichen Ordnungssystems die
Veränderungsintentionen deutscher Unternehmen in bezug auf Joint Ventures auf
ablehnende Einstellungen, da dort kein Handlungsbedarf für Veränderungen gesehen
wurde, die von den befragten Personen mit den Auswirkungen von Markt- und
Wettbewerbsbedingungen begründet wurden. Es ist anzunehmen, daß mit weiteren
Wertschöpfungsaktivitäten die Stabilität von Joint Ventures steigt, da dadurch das
Joint Venture-Management weiter ausgebaut wird und mit zunehmender Delegation
von Entscheidungsmöglichkeiten die Selbständigkeit erhöht wird und sich die Mutter-
gesellschaften infolge eines unterstellten Markterfolgs auf strategische Ausrichtungen
beschränken.

Während eine Aufnahme lokaler Beschaffungsaktivitäten oft aufgrund mangelnder


Qualität der benötigten Vorleistungen in Joint Ventures scheiterte, 2 ist für die Stabilität
von Joint Ventures zu beachten, daß bei der Aufnahme von Produktionstätigkeiten im
Rahmen von unternehmensübergreifenden Kooperationen mit zunehmender Technolo-
gieintensität der erstellten Güter und steigenden Ausgaben im Vertriebsbereich eine
Tendenz zur Errichtung von (ausländischen) Tochtergesellschaften festgestellt wurde. 3
Die Diskussion um die Aufnahme von Produktionstätigkeiten ist allerdings von der
Frage des Technologietransfers von westlichen in osteuropäische Staaten dominiert.
Dabei steht im Vordergrund, daß dem Technologietransfer eine ähnlich übersteigert

Vgl. o. V. (1994i), S. 2; o. V. (1994j), S. 16; o. V. (1993m), S. 443.


2 Siehe auch o. V. (1994k), S. 461 f.
3 Vgl. Kobrin, S. J. (1988), S. 136.
239

euphorische Bedeutung beigemessen wird wie der Beurteilung der Stellung deutscher
Unternehmen in bezug auf ihr unternehmerisches Engagement in osteuropäischen
Staaten.! Westliche Unternehmen haben allerdings bei ihrer Übertragung von Techno-
logie nicht Entwicklungshilfe oder Aufbaumaßnahmen als Zielsetzung, denn der im
Rahmen von Investitionen in den osteuropäischen Staaten stattfindende Technologie-
transfer ergibt sich vielmehr als Nebenleistung im Rahmen der ausländischen Markt-
bearbeitung, 2 auch wenn dadurch aus Sicht der osteuropäischen Staaten ein Beitrag zur
Produktivitätserhöhung geleistet wird. 3 Abbildung 42 verdeutlicht, daß technologische
Innovationen mit 44% als bedeutendste Möglichkeit eingestuft werden, die Produktivi-
tät zu erhöhen. Weitere Maßnahmen zur Erhöhung der Produktivität sind Maßnahmen
zur Aus- und Weiterbildung, Auswirkungen von Lernkurvenetlekten sowie der
Gebrauch von zur Verfügung stehenden flüssigen Mitteln und Lizenzvergaben. Nach

Aus- und Weiterbildung 12%

flüssige Mittel 16% 44% technol~glsche


Innovationen

Lernkurveneffekte 16%

Lizenzvergaben 12%

Abb. 42: Anteil an Produktivitätssteigerungen 4

Vgl. Abschnitt 2.2.5, S. 57.


2 Vgl. Seil, A. (1983), S. 9.
3 Siehe auch Institut für angewandte Wirtschaftsforschung e. V. (1991), S. 52.
4 Hentze, J., Wiechers, R. (1991), S. 235.
240

Ansichten der ungarischen Muttergesellschaften wird die Produktivitätssteigerung


allerdings meist schon durch die Beteiligung eines deutschen Partnerunternehmens an
einem Joint Venture 'garantiert'.

Neben den Wünschen osteuropäischer Rcformpolitiker nach Technologietransfer liegt


eine Ursache für die Ausweitung der Aktivitäten in Joint Ventures in den veränderten
Bedingungen hinsichtlich des Verlustes von Technologie-Know-how. Während sich
die osteuropäischen Staaten bis Ende der 80er Jahre aufgrund der sowjetischen Hege-
monie zurückhaltend gegenüber der westlichen Investitionstätigkeit verhielten und
somit die westlichen Investoren den Transfer von Kapital und Know-how sehr vor-
sichtig handhabten, war der Transfer von strategisch wichtigem Wissen aufgrund von
Ost-West Konflikten und militärischen Bedrohungen zusätzlich durch das CoCom (Co-
ordinating Committee on Export Controls) beschränkt.! Das CoCom wurde nach
vereinzelten Liberalisierungsmaßnahmen durch den Transformationsprozeß, vor allem
für Ungarn, Polen und die ehemalige Tschechoslowakei 2 bis hin zur Streichung
Ungarns 1992 von der CoCom-Liste,3 zum 31. März 1994 aufgelöst. 4

Der effiziente Einsatz modernster Technik ist aber nicht ohne weiteres in den ost-
europäischen Staaten möglich, da trotz guter Ausbildung, vor allem in Ungarn,s das
Wissen zur Bedienung der modernen, westlichen technischen Anlagen fehlt und dieses
nur mit umfangreichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen vermittelt werden kann. 6
Aus volkswirtschaftlichen Gründen stellt sich daher die Frage, ob nicht der Transfer
von bereits 'bewährter' Technologie als Einstieg zur Verbesserung der wirtschaft-
lichen Strukturen der osteuropäischen Wirtschaftssysteme und als Basis für einen
eigenen Innovationsprozeß erstrebenswerter ist als die Übertragung neuester Technolo-
gie. 7 Dafür spricht außerdem, daß vermutlich mehr Arbeitsplätze, die im Rahmen der
Umstrukturierungen der staatlichen Unternehmen und der Beseitigung der Überbe-
schäftigung in den Betrieben notwendig sind, durch 'bewährte' Technologie geschaf-

Vgl. Jacobsen, H.-D. (1987), S. 144-146; Mukhamedshin, I. (1990), S. 165.


2 Vgl. o. V. (1991g), S. 376 f.; o. V. (1991h), S. 263 f.
Vgl. o. V. (1992f), S. 277.
4 Vgl. o. V. (19941), S. Z 56; o. V. (1993n), S. Z 278.
5
Vgl. Deutsch-Ungarische Industrie- und Handelskammer (1995), S. 67.
6 Zur Untersuchung des Transfers der 'angemessenen' Technologie siehe Seil, A. (1983), S. 33-52.
7 Vgl. Bald, 1. (1995), S. 57; Rühle v. Lilienstern, H. (1982b), S. 8 f.
241

fen werden, da die zugrundeliegenden Prozesse in einem geringeren Ausmaß automa-


tisiert sind.

Aufgrund der Notwendigkeit des Technologietransfers durch mangelnde Möglich-


keiten, die Kapazitätsengpässe und die Rückständigkeit des technischen Niveaus zu
beheben,l wurden im Rahmen des Ost-West Technologietransfers vielfach Abhängig-
keiten der Joint Ventures und gegebenenfalls auch der ungarischen Muttergesell-
schaften von westlichen technologieorientierten Unternehmen geschaffen. Die Über-
tragung von technologischem Know-how ist daher nicht als Bestandteil einer Zu-
sammenarbeit zu interpretieren. Die Angaben der befragten Personen offenbarten, daß
in 85% aller Joint Ventures neben den Vertriebsaktivitäten auch im Produktions-
bereich zusammengearbeitet wird. Allerdings nimmt die Zusammenarbeit eher den
Charakter der Lohnveredelung als den einer tatsächlichen unternehmensübergreifenden
Zusammenarbeit an. Daher wird trotz der Ausweitung der gemeinsamen Tätigkeiten
eine abnehmende Stabilität erwartet, da die Wertschöpfungsaktivitäten nahezu aus-
schließlich vom deutschen Management im Joint Venture und vor allem den deutschen
Muttergesellschaften gesteuert werden. Nach Angaben befragter Personen von
forschungsintensiven Unternehmen finden die fortdauernden Innovationsprozesse in
den deutschen Muttergesellschaften statt. Anschließend werden die gewonnenen
Ergebnisse zur Verwertung bzw. Vermarktung an die Joint Ventures weitergegeben.
Da in den beteiligten ungarischen Muttergesellschaften kein vergleichbarer Know-
how-Autbau zu konstatieren ist, sondern entweder im Gegenteil sogar das Vertriebs-
Know-how an den deutschen Partner überging oder Wissensfortschritte gleichzeitig
mit denen der deutschen Unternehmen abliefen, gefährdet diese Vorgehensweise die
Stabilität von Joint Ventures. Ursache sind die im Zeitablauf fehlenden Möglichkeiten
ungarischer Muttergesellschaften, ihrerseits Ressourcen oder Kenntnisse in die Joint
Ventures einzubringen, die deutsche Partnerunternehmen nicht all eine beschaffen
können.

Das Ausmaß der lokalen Produktion und der Vertriebsaktivitäten ist nicht nur von den
Rahmenbedingungen des ungarischen Binnenmarktes abhängig, sondern darüber
hinaus auch von Veränderungen hinsichtlich des Ausmaßes der europäischen

Siehe auch Holliday, G. D. (1984), S. 65-67; Radice, H. (1977), S. 148 f.


242

Integration, vor allem in wirtschaftlicher Hinsicht.! Dabei steht zur Zeit im Vorder-
grund, inwieweit das bestehende 'Europa-Abkommen' zwischen Ungarn und der
Europäischen Union lediglich eine Übergangslösung darstellt oder ein Ersatz für die
von Ungarn 1994 beantragte2 Vollmitgliedschaft in der Europäischen Union ise Die
Integrationsbemühungen Ungarns haben Einfluß auf die Übertragung von Wert-
schöpfungsaktivitäten in die Joint Ventures, da mit der Vereinfachung und Kostenre-
duzierung grenzüberschreitender Tätigkeiten in Abhängigkeit von dem Lohn- und
Qualifikationsniveau der ungarischen Beschäftigten Erweiterungen von Wertschöp-
fungsaktivitäten angebracht erscheinen.

Nachdem im bisherigen Teil des fünften Kapitels die Stabilitätseinflüsse der Kapitalbe-
teiligung, des Vertrags- und Führungssystems und des Ausmaßes an Wertschöpfungs-
aktivitäten analysiert wurden, werden im letzten Abschnitt dieses Kapitels die gewon-
nenen Erkenntnisse aus dem vierten und fünften Kapitel über die Stabilität von Joint
Ventures zusammengeführt.

5.5 Analyse der Stabilität von deutsch-ungarischen Joint Ventures

In der vorliegenden Untersuchung wurde analysiert, inwieweit die Stabilität von


deutsch-ungarischen Joint Ventures durch die besonderen Bedingungen des Trans-
formationsprozesses in osteuropäischen Ländern und speziell in Ungarn beeinflußt
wird. Für die Analyse der Stabilität reicht es aber nicht aus, lediglich die Faktoren
wie im vorangegangenen vierten und fünften Kapitel zu identifizieren, die stabilitäts-
beeinflussend sind. Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung, inwieweit diese
Faktoren miteinander in Verbindung stehen und auf weIche sich der Transformations-
prozeß in den osteuropäischen Staaten entscheidend ausgewirkt hat. Abbildung 43
zeigt alle untersuchten Faktoren der vorhergehenden Abschnitte, denen im Rahmen
der Analyse der Joint Venture-Stabilität Indikatorcharakter beigemessen wurde. Dabei
hatte sich gezeigt, daß durch die fehlende Symmetrie der Muttergesellschaften,

Siehe auch Langhammer, R. J. (1992), S. 3-37; Ungarische Industrie- und Handelskammer


(1996), S. 18 f.; Brunner, M. (1991), S. 3.
2 Vgl. Marer, P. (1994), S. 94.
3 Vgl. Jacobsen, A. (1996), S. 82-87; Köves, A. (1992), S. 95-101; Manazon, K. (1992), S. 348.
Symmetrie (Größe. Tätigkeitsbereich)

deutsche Initiative ungarische


Mutter- Erfahrung Mutter-
gesell- Einstellung gesell-
schaft Vertrauen~---_. . . schaft

......
'
"
""
Vertrag \'
\
"\
~
\ \ <...l
\ \
I I
I I
I I
I I
deutsch-ungarisches I I
Joint Venture / /
/ /
/ /
/ /

Kapitalbeteiligung ...- ~ ~-'


Führungssystem : :::: ...-
Wertschöpfu ngsaktivität

Abb. 43: Einflüsse auf die Joint Venture-Stabilität aus der Sicht deutscher Unternehmen
244

gemessen an Größe und Tätigkeitsbereich, keine Aussagen über die Stabilität der
gemeinsamen Unternehmen mittels Symmetriebewertungen der Muttergesellschallen
möglich sind.

Aufgrund der gemeinsamen Führung in Joint Ventures durch die beteiligten Mutterge-
sellschaften nehmen die Faktoren der Interaktionsatmosphäre den größten Einfluß auf
die Stabilität von Joint Ventures. Damit sind das Vertrauen zwischen den Joint Ven-
ture-Partnern sowie die Einstellungen der beteiligten Unternehmen gegenüber Joint
Ventures gemeint, da aus der Interaktionsatmosphäre heraus die Verhaltensweisen
gegenüber den Joint Ventures bestimmt werden. Die Analyse der Stabilität hat dem-
gegenüber gezeigt, daß Erfahrungen und Initiativen weder stabilitätshemmenden noch
-fördernden Einfluß haben. In Abhängigkeit von den Einstellungen und dem Vertrauen
werden das Ausmaß an Autonomie und damit einhergehend die Ausgestaltungen der
Integration der Joint Ventures in die jeweiligen Muttergesellschaften anhand der
gewählten Koordinationsinstrumente festgelegt. Durch das Ausmaß an tatsächlicher
Autonomie in operativer und strategischer Hinsicht wird bestimmt, inwieweit die
Aufgaben des Führungssystems der Joint Ventures und die lokalen Wertschöpfungs-
aktivitäten tatsächlich vom lokalen Management durchgeführt werden. Aus den
insgesamt daraus resultierenden organisatorischen Strukturen und den verfolgten
Marktbearbeitungsstrategien ist das Anpassungsverhalten in den Joint Ventures hin-
sichtlich auftretender Störungen festgelegt. Entgegen früheren Untersuchungen konnte
in der vorliegenden Arbeit keine stabilitätsbeeini1ussende Wirkung ermittelt werden,
die von Kapital- oder Vertragsstrukturen ausgeht. 1 In Abhängigkeit von dem tatsäch-
lichen Markterfolg, und damit schließt sich der Kreis in Abbildung 43 in bezug auf
die Faktoren, die als Indikator für die Joint Venture-Stabilität herangezogen wurden,
werden wieder die entscheidenden Faktoren der Interaktionsatmosphäre beeintlußt,
über die Autonomie und Integration sowie Führungssystem und Wertschöpfungs-
aktivitäten neu gestaltet werden, bis keine Effizienz für mindestens ein beteiligtes
Partnerunternehmen mehr gegeben scheint und daraufhin die eintretende Instabilität
als Anlaß genommen wird, Joint Ventures aufzulösen.

Die zusammenfassende Würdigung verdeutlicht nochmals, daß Stabilität im Sinne


dieser Untersuchung als Erfolgspotential zu werten ist, denn in Abhängigkeit von den

Siehe beispielsweise B1odgett, L. L. (1994); Killing, J. P. (1983).


245

organisatorischen Strukturen und den verfolgten Marktbearbeitungsstrategien werden


die Voraussetzungen geschaffen, daß möglichst alle Joint Venture-Partner die gewähl-
te Organisationsform im Zeitablauf als stabil einstufen und in Abhängigkeit des
Markterfolgs weiterverfolgen. Tragen Joint Ventures auf diese Weise zum Nutzen
aller Muttergesellschaften bei, wird die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
von den beteiligten Muttergellschaften als effizient eingestuft und fortgeführt.

Werden die 29 untersuchten Unternehmen abschließend hinsichtlich ihrer Stabilität


analysiert, sind sie überwiegend als instabil zu bezeichnen. Dabei stellt sich die Frage,
warum und ab welchem Zeitpunkt sie in welchem Ausmaß als instabil zu bewerten
sind und woran die Instabilität gemessen wird. Entscheidend für das Ausmaß der
Instabilität sind die Faktoren, die letztendlich stabilitätsgefährdend ausgeprägt sind,
d. h. Vertrauen und Einstellungen der Joint Venture-Partner, Autonomie und In-
tegration des Joint Ventures im Hinblick auf die beteiligten Muttergesellschaften sowie
Führungssystem und Wertschöpfungsaktivitäten von Joint Ventures als eigenständiges
Unternehmen.

Für die untersuchten deutsch-ungarischen Joint Ventures bleibt zu konstatieren, daß


sie zum Scheitern verurteilt sind bzw. waren, denn (spätestens) nach zwei bis drei
Jahren der Zusammenarbeit stellte sich heraus, daß weder eine Basis zur Zusammen-
arbeit gegeben war noch die Strategien partnerschaftlich ausgerichtet waren. Dadurch
war es nicht möglich, daß dauerhaft und etIizient hätte zusammengearbeitet werden
können. Dabei ist hervorzuheben, daß maßgeblich die Auswirkungen des osteuropäi-
schen Transformationsprozesses Ursache für die Instabilität sind, die an den unter-
suchten Indikatoren deutlich wird. Dazu zählt, daß Vertrauen und Einstellungen der
Joint Venture-Partner durch die zunehmende Kriminalität im ungarischen Management
nachhaltig verändert wurden. Hinsichtlich der Einstellungen ist nicht nur entschei-
dend, daß sie pro oder contra Joint Ventures ausgerichtet sein können, sondern daß
darüber hinaus noch nicht einmal eine Übereinstimmung gegeben war, welche Bedeu-
tung Joint Ventures grundlegend für die Marktbearbeitungsstrategien in Ungarn
haben. Während für die deutschen Unternehmen im Vordergrund steht, vor allem im
Rahmen der Erschließung des Absatzmarktes oder der Kostenreduzierung, Joint
Ventures als Bestandteil einer Auslandsmarktstrategie zu verwenden, ist den ungari-
schen Muttergesellschaften zu bescheinigen, daß sie zwar zum Zeitpunkt der Grün-
dung über Zielsetzungen und Strategien verfüg(t)en, mit der Errichtung von Gemein-
246

schaftsunternehmen aber überwiegend gewinnorientierte Ziele verfolgen, ohne daß


Vorstellungen und Konzepte vorliegen, mit welchen Strategien diese Ziele erreicht
werden sollen.! Die vorliegende Analyse läßt erkennen, daß gerade von den ungari-
schen Kooperationspartnern lediglich das Interesse besteht, Joint Ventures zu er-
richten. Die fortgesetzte Zusammenarbeit im Zeitablauf wird aber nicht mit dem dafür
notwendigen Engagement verfolge Das "Spannungsfeld von 'Euphorie und Realität"l3
hat demzufolge für alle beteiligten Joint Venture-Partner Chancen aufgezeigt, die
allerdings nahezu einseitig von den deutschen Joint Venture-Partnern genutzt wurden,
indem die deutschen Muttergesellschaften Vorteile aus der Kooperation zogen, vor
allem durch die Überwindung von wirtschaftlichen Mängeln und Engpässen, und in
der Regel anschließend auch durch die Nutzung der im Joint Venture gewonnenen
Erfahrungen in den nachfolgenden Tochtergesellschaften. Es zeigte sich im Rahmen
der empirischen Untersuchung, daß in aller Regel die unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit in deutsch-ungarischen Joint Ventures keine gemeinsame Basis
aufweist und keine Möglichkeiten bestehen, (gemeinsam) Anpassungen an interne und
externe Störungen dauerhaft vorzunehmen. Als Ergebnis konnte dabei keine von allen
Joint Venture-Partnern als effizient zu beurteilende Organisationsform herauskommen.
Daher überrascht es nicht, daß von den befragten Personen angegeben wurde, daß die
deutschen Muttergesellschaften nach der Umwandlung der Joint Ventures in Tochter-
gesellschaften wesentlich mehr Engagement für die Marktbearbeitung zeigten und
investierten. Das wird in umfangreichen Erweiterungsinvestitionen deutlich, nachdem
die ungarischen Partnerunternehmen keine Führungsverantwortung mehr hatten bzw.
in veränderten Marktbearbeitungsstrategien, die nach Angaben der befragten Personen
als effizienter einzustufen sind.

Bemerkenswert ist jedoch, daß sowohl die Ursache für die Gründungen als auch das
Scheitern der Joint Ventures durch den Transformationsprozeß begründet sind. 4 Mit
dem Versuch, in Ungarn ein System mit marktwirtschaftlicher Ordnung zu errichten,
wurden Ost-West Joint Ventures legitimiert. Die zunehmenden marktwirtschaftlichen
Bedingungen ergaben, daß die Stabilität in Form der Anpassungsfahigkeit an externe

Siehe auch Krubasik, E., Lautenschläger, H. (1993), S. 62; Fontanari, M. L. (1995), S. 121.
2 Vgl. Levine, J. B., Byme, 1. A. (1986), S. 99.
3 Bleicher, K., Hermann, R. (1991), S. 12.
4 Siehe auch SvetIicic, M., Rojec, M. (1994), S. 303; Dunning, 1. H. (1993), S. 21, 23 f.;
Kassman, H. S. (1990), 14.
247

und interne Störungen zunahm, da beispielsweise mehr Rechtssicherheit gegeben war


und die möglichen staatlichen Eingriffe abgeschafft wurden. Mit den Umgestaltungen
wuchsen Bereitschaft und Möglichkeiten potentieller Joint Venture-Partner, ein
gemeinsames Unternehmen aufzubauen und zu führen, das durch die ständig wech-
selnden Herausforderungen aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingun-
gen sowie gemeinsamer Führungsverantwortung in bezug auf organisatorische Struktu-
ren und Marktbearbeitungsstrategien angepaßt werden muß. Durch den Transforma-
tionsprozeß schien sich auch der Wille zu entwickeln, partnerschaftlieh zusammen-
zuarbeiten, um die geäußerten Zielsetzungen eines solchen Engagements zu erreichen.
Mit zunehmender Marktorientierung wurden aber, wie in den vorangegangenen
Kapiteln aufgezeigt, im Rahmen von Joint Ventures zwischen westlichen und ost-
europäischen Unternehmen die Grundlagen der Zusammenarbeit entzogen. Vor allem
Anfang bis Mitte der 90er Jahre wurde erkannt, in der Regel schon nach zwei bis drei
Jahren der Zusammenarbeit, daß die Kooperationsstrategie mittels Joint Venture nicht
zu den gewünschten Ergebnissen führt und daher vor allem von deutscher Seite
angestrebt wurde, das Marktengagement ohne Kooperationspartner auszubauen. Die
Joint Ventures, die früher gegründet worden sind, weisen eine deutlich längere
Lebensdauer auf, zeigen aber nach dem Einsetzen des Transformationsprozesses die
gleichen Probleme bei der Zusammenarbeit wie die Unternehmen, die erst zu Beginn
des Transformationsprozesses ein Gemeinschaftsunternehmen mit einem ungarischen
Partner errichtet haben. Die Betrachtung der Lebensdauer führt daher zu verzerrenden
Ergebnissen, da der Beginn von Engagements deutscher Unternehmen in Ungarn von
den Reformfortschritten und der Risikobereitschaft abhängt, das Ende der Zusammen-
arbeit für alle Joint Venture-Partner aber durch die Entwicklungen des Ende der 80er
Jahre einsetzenden Transformationsprozesses bedingt ist.

Aus den Verhaltensweisen der beteiligten Muttergesellschaften im Hinblick auf


Vertrauen und Einstellungen folgte, daß bei den meisten Joint Ventures die Autono-
mie sowohl in strategischer als auch operativer Hinsicht eingeschränkt wurde und die
daraus resultierende mangelnde Anpassungsfähigkeit sowie der hohe Integrationsauf-
wand ein schlechtes Kosten-/Nutzen-Verhältnis der Kooperationsaktivitäten ver-
ursachten. Infolge der sich in ungarischen Muttergesellschaften entwickelnden Be-
trachtung der deutsch-ungarischen Joint Ventures als Portfolioinvestition ist fest-
zuhalten, daß ein entsprechend notwendiger 'spirit of cooperation' aller Joint Venture-
248

Partner fehlt(e). Durch diese Entwicklung konnten vor allem die deutschen Mutterge-
sellschaften zunehmend Einfluß auf die Joint Ventures ausüben. Als Folge wurde
erstens die Anpassungsfahigkeit der Joint Ventures eingeschränkt, so daß festzuhalten
ist, daß die Veränderungen durch den Transformationsprozeß in der Regel schneller
abliefen als die Joint Ventures an die neuen Markt- und Wettbewerbsbedingungen
angepaßt werden konnten. Darüber hinaus wurde zweitens letztendlich die unter-
nehmensübergreifende Zusammenarbeit der beteiligten Partnerunternehmen im Hin-
blick auf die Gemeinschaftsunternehmen beendet, auch wenn vereinzelt in den beste-
henden Gemeinschaftsunternehmen das für die Kooperation eingesetzte ungarische
Management mit dem lokalen deutschen bzw. dem Management der deutschen Mut-
tergesellschaft zusammenarbeitete. Daher entstand insgesamt für die Kooperations-
partner der Eindruck, daß Joint Ventures für eine gemeinsame Marktbearbeitung nicht
geeignet sind, zumal die deutschen Joint Venture-Partner aufgrund mangelnder lokaler
Kenntnisse nicht immer die 'richtigen' Anpassungen zum 'richtigen' Zeitpunkt vor-
nahmen sowie die ungarischen Muttergesellschaften aufgrund der geringen wirt-
schaftlichen Erfolge sowie mangelnder Kenntnisse über Handeln unter marktwirt-
schaftlichen Bedingungen, letztendlich aber durch Unkenntnis über die Potentiale der
Zusammenarbeit, in den meisten Fällen der Auflösung der Joint Ventures zustimmten.

Aber nicht nur auf der Ebene von Vertrauen und Einstellungen sowie Autonomie und
Integration, sondern auch in bezug auf das Führungssystem der Joint Ventures sowie
ihrer lokalen Wertschöpfungsaktivitäten zeigt sich, daß selten eine Grundlage bei den
untersuchten deutsch-ungarischen Joint Ventures vorhanden ist, die auf eine stabile
Zusammenarbeit schließen läßt. Ursache ist die Dominanz deutscher Unternehmen,
mit der sowohl die Ausgestaltungen des Führungssystems als auch die der Wert-
schöpfungsaktivitäten festgelegt werden (können). Durch diese Vorgehensweise stellte
sich aber in aller Regel der sowohl von westlicher als auch von osteuropäischer Seite
oft zu hoch eingeschätzte Erfolg der Gemeinschaftsunternehmen nicht ein, so daß
insgesamt aus den organisatorischen Ausgestaltungen sowie den verwendeten Markt-
bearbeitungsstrategien keine weitere Legitimation für die Fortführung der Joint
Venture-Engagements resultierte.
249

Nachdem ermittelt wurde, daß mit Hilfe der identifizierten Indikatoren zur Joint
Venture-Stabilität nur selten eine Grundlage zur Kooperation der in vergangenen
Jahren in Ungarn gegründeten Joint Ventures zu bestätigen ist, da sämtliche Indikato-
ren, die als stabilitätsbeeinflussend gelten, letztendlich die Instabilität deutsch-ungari-
scher Joint Ventures anzeigen, werden die Vorgehensweise zur Analyse der Joint
Venture-Stabilität sowie die ermittelten Ergebnisse im letzten Kapitel kritisch gewür-
digt.
251

6. Stabilität im Verlauf der Lebensdauer von Joint Ventures

Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, daß die größte Zahl untersuchter deutsch-ungari-
scher Joint Ventures als instabil zu bezeichnen ist. Stabilität wurde dafür als Erfolgs-
potential interpretiert und anschließend wurden Indikatoren identifiziert, die nachhaltig
die Stabilität von Joint Ventures beeinflussen können. Diese Vorgehensweise hat
offenbart, daß zahlreiche Indikatoren aufgrund der enormen Umweltveränderugen
durch den Transformationsprozeß mangelnde Flexibilität und Entwicklungsfahigkeit
der Joint Ventures anzeigten. Dabei ist für die in Ungarn engagierten deutschen
Unternehmen zwar von großer Bedeutung, daß "Deutschland .. für Ungarn wie eine
sonnenbeschienene Steinmauer (ist, C. B.), an die man sich anlehnen kann,"l jedoch
inzwischen auch Proteste gegen das Investitionsverhalten deutscher Unternehmer in
Ungarn laut geworden sind. 2 Die Fehler für das Scheitern der Joint Ventures sind
allerdings nicht nur auf deutscher Seite zu suchen, sondern sie betreffen insbesondere
auch das Verhalten der ungarischen Investoren bzw. der zuständigen Organisationen
und Ministerien. Für unternehmensübergreifende Partnerschaf1en scheint dabei al-
lerdings charakteristisch zu sein, Fehler bei der Marktbearbeitung nur beim Koopera-
tionspartner zu suchen. 3

Die vorliegende Stabilitätsuntersuchung führte zu dem Ergebnis, daß die Entwick-


lungen und Auswirkungen des Transformationsprozesses im Rahmen der unterneh-
mensübergreifenden Zusammenarbeit unterschätzt wurden. Dabei wurde vielfach nicht
berücksichtigt, daß die Grundlage der Umgestaltungen der Sozialismus, '''die schwie-
rigste und mühevollste Straße vom Kapitalismus zum Kapitalismus"'4 ist, der die
Verhaltensweisen der betroffenen Personen (-gruppen) derart veränderte, daß die
angenommene kulturelle Nähe mit größter Vorsicht zu bewerten ist, wenn Ressourcen
mit Partnerunternehmen für eine gemeinsame Marktbearbeitung geteilt werden sollen.
Darüber hinaus wurden die Auswirkungen des Transformationsprozesses nicht immer
ausreichend bei der Entscheidungsfindung deutscher Unternehmen berücksichtige

Zitat von Göncz, A., Präsident der Republik Ungarn, zitiert in Schmidt-Häuser, C. (1997),
S.21.
2 Siehe auch Schmidt-Häuer, C. (1997), S. 3.
3 Vgl. Lane, H. W., Beamish, P. W. (1990), S. 100; Beamish, P. W. (1988), S. 66.
4
Ekiert, G. (1992), S. 81.
5 "Transition is a bridge, therefore do not dweil upon it!" (Zitat eines alten buddhistischen Sprich-
worts in Beniicek, V. (1992), S. 31).
252

Die Kunst einer partnerschaftlichen Unternehmensführung liegt daher nicht nur in der
Wahl der 'richtigen' Kooperationspartner, sondern im Hinblick auf die identifizierten
Indikatoren auch darin, Verhaltensweisen und daraus folgend organisatorische Struktu-
ren und Marktbearbeitungsstrategien abzuleiten, die in einer Kooperation für alle Joint
Venture-Partner eine effiziente Zusammenarbeit über die gesamte Lebensdauer eines
Joint Ventures ermöglichen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß in den deutschen
Muttergesellschaften hinsichtlich der Vorgehensweise zur Marktbearbeitung vielfach
kein Unterschied gemacht wurde, ob die Marktbearbeitung mittels Joint Venture oder
eigener Tochtergesellschaft erfolgt.

Abbildung 44 zeigt in einer abschließenden Würdigung von deutsch-ungarischen Joint


Ventures, daß diese im Spannungsfeld zwischen dem Engagement der deutschen
Muttergesellschaften hinsichtlich der Marktbearbeitungsintensität zu sehen sind,
andererseits aber die Verhältnismäßigkeit der Eingriffe der Muttergesellschaften im
Rahmen des jeweiligen Engagements zu beachten ist. Über die Lebensdauer von Joint
Ventures in den osteuropäischen Staaten betrachtet ergibt sich ein Verlauf der einge-
zeichneten Kurve vom Quadranten I bis IV, der die Entwicklungsphasen der deutsch-
ungarischen Joint Ventures darstellt. Mit dieser Kurve wird aufbauend auf den theore-
tischen Erkenntnissen und empirischen Ergebnissen näherungsweise die Entwicklung
der Joint Ventures in Abhängigkeit von den beiden Faktoren beschrieben. Für die
Bereitschaft zur Gründung von Joint Ventures in Ungarn ist ein hohes Engagement
der (potentiellen) Kooperationspartner entscheidend, damit trotz der vielen bekannten
und oft sogar nur antizipierten Schwierigkeiten! die Gründung eines Joint Ventures
vollzogen wird. Da über die zukünftig notwendigen Eingriffe der Muttergesellschaften
und über die Markterfolge des Joint Ventures kaum Kenntnisse vorliegen können, ist
die Wahrscheinlichkeit und Stärke (potentieller) Eingriffe als gering einzustufen, da
auch die Planungen der deutschen Joint Venture-Partner zu Beginn der Zusammen-
arbeit eine hohe Rate der Selbstbestimmung bei den Joint Ventures vorsahen, sofern
die gewünschten Ergebnisse eintraten. Falls eine Einigung mit einem Kooperations-
partner erzielt wird, ist das Management eines Unternehmens bereit, auf eigene
Freiheiten zu verzichten. Beim Ende der Verhandlungen ist das 'Projekt Joint Ven-
ture' daher auf der Linie zwischen dem ersten und zweiten Quadranten einzuordnen,

Siehe auch Winiecki, J. (1993), S. 121-138.


253

111 : IV
11

m
:r
CQ
=:
CI)

Engagement der Muttergesellschaften

Abb . 44: Spannungsfeld zwischen Engagement und Eingriffen von Joint Venture-
Partnern

da verschiedene Vorstellungen des Marktengagements auf den Kooperationspartner


bzw. das zu gründende Joint Venture übertragen werden . Gleichzeitig steigt aber die
Bereitschaft, Eingriffe vorzunehmen, da es gilt, sich gegenüber einem Kooperations-
partner durchzusetzen. Dabei müssen gegenüber einer Vorgehensweise ohne Koopera-
tionspartner EingritIe möglich sein, die in Art und Umfang größer sind als bei einer
alleinigen Vorgehensweise .

Der Quadrant II, in dem die Gründung und der Beginn des Betriebs eines Joint Ven-
tures vollzogen wird, kann als eine Art Trainingsphase für die beteiligten Mutterge-
sellschaften interpretiert werden. Während des Geschäftsbetriebs wird für eine part-
nerschaftliche Kooperation von bei den Muttergesellschaften das Engagement reduziert
und das Joint Venture-Management mit Kompetenzen zur Marktbearbeitung ausgestat-
tet. Damit nimmt aber die Intensität eines möglichen Eingriffs zu, um nach wie vor
254

gestalterisch eingreifen zu können. Effizient arbeitende Joint Ventures sind dem-


zufolge während ihrer Betriebsdauer den Quadranten 11 und III zuordenbar, da in
Abhängigkeit der Eingriffe der Muttergesellschaften die gemeinsame Marktbearbei-
tung im Joint Venture im Spannungsfeld zwischen 'Delegation' und 'Training' für die
Muttergesellschaften abläuft. Die Schwankungen zwischen den Quadranten 11 und III
sind darauf zurückzuführen, daß eine Abhängigkeit vom Aufbau eines Joint Venture-
Managements gegeben ist. Joint Ventures sind dabei als permanente Herausforderung
zu betrachten, der sich das zugehörige Management stellen muß.

Aufgrund der in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Auswirkungen des


Transformationsprozesses zogen sich allerdings die an den Joint Ventures beteiligten
ungarischen Muttergesellschaften von den Geschäftsführungsaktivitäten in den Joint
Ventures zurück, so daß von den deutschen Muttergesellschaften sowohl mehr Enga-
gement als auch mehr Eingriffe notwendig wurden, die sich in der mangelnden
Autonomie von Joint Ventures niederschlugen (Quadrant IV). Die gestrichelte Linie
in Abbildung 44 deutet darauf hin, daß zu diesem Zeitpunkt eigentlich nicht mehr von
einem Joint Venture gesprochen werden kann. Die Joint Ventures wurden dabei
häufig zum 'Sekundant' der deutschen Muttergesellschaften und konnten oft schon vor
der (formellen) rechtlichen Umwandlung in Tochtergesellschaften als solche bezeich-
net werden. Das Joint Venture-Management war dabei vielfach der Handlungsunfahig-
keit ausgesetzt, da es weitgehend ohne Verantwortung nicht mehr das Ziel des Über-
lebens im Wettbewerb verfolgen konnte. Als Ursache muß die sehr starke Steuerung
seitens der deutschen Muttergesellschaften gesehen werden.

Basierend auf einem von allen Partnern getragenen 'commitment' ist in der vorliegen-
den Arbeit sowohl beim Aufbau des theoretischen Bezugsrahmens als auch während
der Interviews deutlich geworden, daß vor allem für mittlere Unternehmen Stabilität
nicht direkt mit Erfolg von Joint Ventures in Verbindung gebracht wird, sondern daß
die Interpretation als Erfolgspotential das Bewußtsein schafft, wann und wie bei der
Errichtung und Fortführung eines Joint Venture-Engagements zu beachten ist, daß
Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit gewahrt bleiben.

Um weitere Erkenntnisse in der Erforschung der Stabilität zu erlangen ist es daher


erstrebenswert, die vorgeschlagene Vorgehensweise zur Analyse der Joint Venture-
Stabilität auf andere Länder anzuwenden. Dabei wäre zu unterscheiden, ob es sich um
255

Länder mit radikaleren Umgestaltungsbestrebungen als in Ungarn handelt bzw. um


Länder, die statt einer konsequenten Umgestaltung Kompromisse zwischen zahlreichen
Interessengruppen umsetzten. Ziel muß es sein, die Vielf<iltigkeit des Transformations-
prozesses in osteuropäischen Ländern und die entsprechenden Wirkungen auf die
Stabilität von Joint Ventures noch umfassender abzubilden, damit nicht nur Glück,l
Idealismus, Kapital und Nerven für eine dauerhafte effiziente Zusammenarbeit in Ost-
West Joint Ventures notwendig sind.

Siehe auch Olson, M. (1992), S. 69 f.


257

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