UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

“Causas de la Rotación de personal de receptores

pagadores de la región I Metropolitana de
una Institución Financiera”

TESIS

FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS

Carné: 12947-00

Guatemala de la Asunción, enero de 2012

Campus Central
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

“Causas de la Rotación de personal de receptores

pagadores de la región I Metropolitana de
una Institución Financiera”

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades

Por:

FREDY ESTUARDO VILLEGAS RIVAS

Carné: 12947-00

Previo a optar al título de:

PSICÓLOGO INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

En el grado académico de:

LICENCIADO

Guatemala de la Asunción, enero de 2012

Campus Central
 AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.

Vicerrectora Académica
Vicerrector de Investigación y Proyección
Vicerrector de Integración Universitaria
Vicerrector Administrativo
Secretaria General
Beltranena
Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
P. Eduardo Valdés Barría, S.J.
Lic. Ariel Rivera Irías
Licda. Fabiola de la Luz Padilla

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano
Secretaria
Directora del Departamento de Psicología
Directora del Departamento de Educación
Directora del Departamento de Ciencias
De la Comunicación
Director del Departamento de Letras y
Filosofía
Representante de Catedráticos
Representante ante Consejo de Facultad
M.A. Hosy Benjamer Orozco
M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
M.A. Georgina Mariscal de Jurado
M.A. Hilda Díaz de Godoy
M.A. Nancy Avendaño
M.A. Ernesto Loukota
Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Licda. Melisa Lemus

ASESOR DE TESIS
Lic. Ángel Alfredo Velásquez

REVISORA DE TESIS
Licda. Yadira de Barrios
 DEDICATORIA

A DIOS Y A LA VIRGEN MARÍA

Por haberme dado la fortaleza necesaria para culminar este éxito tan anhelado
por mi persona, además por bendecirme cada unos de los días de mi
existencia y darme salud y vida.
A LA CONSAGRADA IMAGEN DE JESÚS NAZARENO DE CANDELARIA
“CRISTO REY”
Porque me ha dado la fortaleza necesaria en mi vida para salir adelante y
afrontar los inconvenientes que se me han presentando. Además porque le
tengo un gran amor y devoción, le tenía prometido este éxito profesional que
hoy he alcanzado desde hace un tiempo.

A MI PADRE FREDY ROLANDO VILLEGAS POZAS

Por orientarme y brindarme su apoyo desmedido cuando lo necesité.

A MI MADRE LETICIA DE VILLEGAS

Por sus sacrificios que hizo para llegar a donde estoy y llegar a ser lo que soy
hoy en día.

A MIS HERMANOS JUAN PABLO, CARLOS ELÍAS Y LUIS ROLANDO

Por sus ánimos y palabras de positivas cuando las necesite

A MI NOVIA Y FUTURA ESPOSA LUISA FERNANDA

Por su amor incondicional que me ha dado durante estos 5 años de noviazgo,
además porque ella fue la que me motivo en el año 2009, a retomar mis
estudios universitarios.

A LA INSTITUCIÓN FINANCIERA A LA QUE PERTENEZCO

ORGULLASEMENTE DESDE HACE 4 AÑOS
Gracias por haberme dado la oportunidad de haber realizado mi tesis,
esperando que ésta llegue a ser de utilidad para la Institución en un corto
plazo.
 ÍNDICE

RESUMEN I
I. INTRODUCCIÓN 1
I.1 ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS DEFINICIONES 14

I.1.1Definiciones de rotación de personal 14

I.1.2 Índice de rotación de personal 17
I.1.3Tipos de rotación de personal 19
I.1.4 Determinación y causas de la rotación de personal 19
I.1.5 Determinación del costo de la rotación de personal 28
I.1.6 Efectos de la rotación de personal 30

I.2 INSTITUCIÓN FINANCIERA 31

I.2.1 Definición de Institución Financiera 31
I.2.2 Tipos de Instituciones 32
I.2.3 Información general sobre la Institución Financiera 34
I.2.4 Puesto operativo-Receptor Pagador 36

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39

II.1 Objetivos 40
II.1.1 Objetivo General 40
II.1.2 Objetivos Específicos 40
II.2 Elementos de Estudio 40
II 2.1 Definición Conceptual 40
II.2.2 Definición Operacional 40
3. Alcances y límites 41
4. Aporte 41

III. MÉTODO 43
III.1 Sujetos 43
III.2 Instrumento 44
III.3 Procedimiento 45
III.4 Tipo de investigación 45
III.5 Metodología estadística 46

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 47

V. DISCUSIÓN 54
VI. CONCLUSIONES 58
VII. RECOMENDACIONES 59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 60
ANEXOS 64
PROPUESTA 68
 RESUMEN

La presente investigación se realizó con el propósito de determinar las causas

de rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana
de una Institución Financiera de Guatemala.

Para la realización del estudio la población estuvo conformada por las bajas del
puesto de Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre,
noviembre y diciembre del año 2009 de la región I Metropolitana de la
Institución Financiera.

Por otro lado, para la recolección de la información se utilizó como instrumento

la Entrevista de Salida que proporcionó la Institución, la cual está anexada a los
expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador.

Los resultados presentados, indican que de 20 sujetos investigados, se

encontraron 8 causas de rotación de personal, internas y externas siendo las
más recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO TRABAJO, las que
sumadas porcentualmente implican el 50% del 100% investigado. Asimismo,
las causas de rotación menos recurrentes fueron las siguientes: SALARIO,
VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y
LLAMADAS DE ATENCIÓN. Se concluyó que la causa de rotación más
significativa corresponde a OTRO TRABAJO, con el 35% de participación
sobre el 100%.

Por lo anteriormente expuesto, se propuso a la Institución Financiera que

implemente la propuesta llamada “Acciones para reducir las causas de rotación
de personal en la región I Metropolitana”, la cual tendrá como objetivo general
minimizar las causas de rotación de personal de receptoría de la Institución.

Además, se llegará a tener personal más capacitado e identificado con la

Institución, pero sobre todo más eficiente en las atribuciones del puesto de
Receptor Pagador.

i
 I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas empresas, en

especial a las que se dedican a la presentación de servicios, ya que del recurso
humano depende que sean de éxito debido a que su trato con el cliente es directo.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de su conocimiento, de sus

habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en
particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso más valioso que tiene un país
por lo que hay que saber potenciarlo al máximo, por ello un reto para cualquier
organización es conocer cuán motivados y satisfechos están los colaboradores
vinculados a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo
y en el grado de compromiso que tienen los colaboradores con los resultados en la
organización a la cual pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el

desempeño de la empresa hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotación del personal.

La rotación de personal es la cantidad de colaboradores que ingresan y se desvinculan

de una organización. Muchos son los factores que contribuyen a ésta por ejemplo;
desajuste entre el empleado y el jefe inmediato, la filosofía de la organización, el
entrenamiento inadecuado del empleado, la poca remuneración salarial, las políticas de
la organización (reconocimiento, evaluaciones de desempeño, políticas de vacaciones,
etc.) que debilitan la satisfacción por el trabajo, dichos factores no son independientes
de la rotación de personal y generalmente dan un alto índice.

1
Actualmente es importante conocer las causas de rotación de personal en las
organizaciones ya que estas necesitan poseer información sobre su propia gestión y a
través de ésta saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones.

Esta información se puede obtener a través de los trabajadores que se desvincularon

de una empresa por medio de la entrevista de salida, siendo esta el principal medio
utilizado para diagnosticar las causas de rotación de personal, por lo tanto estas
podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto o
incorrecto en los asuntos de la compañía.

Por lo anterior el presente estudio de investigación plantea la necesidad de conocer los

motivos principales por los cuales el personal de receptoría de la región I metropolitana
de una institución financiera se retira de la misma.

Los beneficios que producirá en la Institución Financiera el estudio realizado serán

positivos ya que se conocerán las causas internas e externas de rotación de personal.

Con relación a lo anteriormente expuesto, varios investigadores nacionales e

internacionales han abordado el tema desde diferentes perspectivas e instituciones.

En el contexto nacional se puede mencionar a Girón (2007), quien efectuó una

investigación titulada “El liderazgo como una estrategia en los mandos medios para
reducir el índice de rotación de personal en una institución bancaria privada en la
ciudad de Guatemala”. Los sujetos fueron hombres y mujeres que trabajan en las
distintas agencias del banco de estudio de la ciudad de Guatemala, como funcionarios
Jefes de Agencia, personal operativo, receptores pagadores y asistentes de servicio al
cliente. La población fueron 186 Jefes de Agencia, 1,340 receptores pagadores y 670
asistentes de servicio al cliente, en las 160 agencias a nivel nacional de Guatemala, con
un total de 2196 personas. Se tomó 20 agencias por el sistema de conglomerados de
zonas, para realizar el estudio de campo. Además se elaboraron 2 cuestionarios con
diez preguntas cada uno estructurado con respuestas cerradas y abiertas, el primero

2
fue dirigido a los funcionarios Jefes de Agencias y el segundo para el personal
operativo receptor pagador y asistentes de servicio al cliente. Se concluyó que las
causas y los efectos del poco profesionalismo que desempeñan los mandos medios
Jefes de Agencia, en un estado notorio, dan como resultado un mal manejo de
personal, políticas obsoletas de la institución, poca comunicación gerencial de los
regionales con los Jefes de Agencia y una deficiente atención de servicio al cliente
reflejo de la débil administración interna de las agencias. Se recomendó capacitar a los
Jefes de Agencia a través de seminarios, talleres, cursos y pláticas, para
profesionalizarlos y hacerlos más competitivos en las labores comunes, proveerles
todas las herramientas administrativas para ejercer un liderazgo democrático,
participativo, donde exista un clima organizacional adecuado para trabajar
agradablemente con decoro y dignidad.

Por otro lado, Lacanal (2005) realizó una investigación titulada “Diagnóstico de las
posibles causas de la rotación de personal y los factores a considerar para determinar
las causas de ésta en una empresa comercializadora de medicamentos”. Los sujetos
fueron el Gerente de Ventas y el Gerente de RRHH. Se realizó una revisión de los
instrumentos, la guía de entrevista fue sometida a revisión en el Centro de Orientación
Universitaria de la Universidad Rafael Landívar. Para la aplicación de los instrumentos
se procedió a realizar contactos telefónicos con la empresa sujeta a estudio, para
establecer el día y hora en que se aplicó el instrumento, luego se discutió de la teoría
con la práctica los resultados que se obtuvieron. Ya respondida la guía de entrevista
por los Gerentes de Ventas y de RRHH, se estableció una relación entre el marco
teórico y el estudio de investigación de la empresa. Se estableció que la herramienta
que sirve para mostrar las causas de la rotación de personal es la entrevista de salida,
por lo que unos de los aspectos son la discreción, confidencialidad, sinceridad y
veracidad de la información obtenida. La herramienta que actualmente utiliza la
empresa comercializadora de medicamentos para conocer las causas sobre las
renuncias de los empleados, es el cuestionario, el cual se les pasa en el último día de
trabajo, sin realizarle ninguna entrevista. Las principales causas por las que el personal
se retira de la empresa comercializadora de medicamentos es por mejora de sueldo,

3
cambio de localidad, dificultad de adaptación, malas relaciones, cambio de actividad y
horario y matrimonio.

Asimismo, Leiva (2005) efectuó una investigación de nombre “La influencia del proceso
de reclutamiento y selección de personal”, que tuvo como propósito determinar si el
proceso de reclutamiento y selección influye sobre la rotación de personal en una
empresa guatemalteca tipo maquila a través de la formulación y aplicación de un
manual de descripción de puestos. Se alcanzó el objetivo calculándose el índice de
rotación antes y después de la aplicación de un programa de reclutamiento y selección
adecuado y debidamente elaborado, ya que la empresa donde se realizó la
investigación no contaba con uno establecido sistemática y metódicamente. El cálculo
de la rotación se hizo por medio de un procedimiento de fórmulas específicas
destinadas para medir la misma, durante los meses de enero a octubre del año 2004.
La población fue de 440 personas pertenecientes a un nivel de trabajo operativo.
También se elaboró un Manual de Descripción de Puestos y un instrumento diseñado a
medir otros factores influyentes en la rotación de personal, aparte del proceso de
reclutamiento y selección, que podían influir en los resultados; sin embargo, se encontró
que no hubo modificación en dichos factores, por lo tanto, los resultados de dicho
trabajo, se atribuyeron a la aplicación del Manual de reclutamiento y selección. Se
utilizó la metodología estadística de un pre experimento con el diseño de pre-prueba-
pos prueba con un sólo grupo. Dicha metodología pertenece al tipo de investigación
experimental. Se concluyó que el proceso de reclutamiento y selección de personal si
influye en la rotación de personal. Tener un Manual de Reclutamiento y Selección
muestra los pasos a seguir para que el personal que ingrese a la empresa esté acorde
al puesto, a los valores y objetivos organizacionales. Es importante tener un Manual de
Descripción de puestos que permita obtener los datos para realizar un proceso de
reclutamiento y selección eficiente.

Por su parte Guzmán (2005), realizó una investigación de nombre “Elementos de

dirección que deben considerarse para minimizar la rotación de personal en los
departamentos de atención al cliente en las empresas de servicio telefónico en

4
Guatemala”. En este estudio se evaluaron dos etapas, la primera en septiembre de
2002 y la otra se realizó pasado un año, con el objetivo de analizar los elementos de
dirección que ayudaron a minimizar la rotación de personal. La evaluación se realizó en
tres empresas de telefonía celular, y la muestra estuvo conformada en su primera
etapa por 114 asistentes de servicio al cliente y en la segunda por 126. Para efectos de
la investigación también fueron involucrados 20 jefes de agencia y 3 gerentes de
recursos humanos para ambas etapas. Para lograr el objetivo de estudio se diseñaron
tres instrumentos: un cuestionario destinado a asistentes, otro destinado a jefes, y una
entrevista estructurada hacia gerentes, luego se obtuvo la información de cada uno de
los sujetos. Se concluyó que los elementos de dirección que ayudan a minimizar la
rotación de personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de
servicio telefónico son: la motivación, desarrollo, liderazgo, comunicación y trabajo en
equipo.

Además en el contexto nacional, Barillas (1998), efectuó una investigación titulada

“Causas que influyen en la rotación de personal en los hoteles clasificados con las
categorías cuatro y cinco estrellas en la ciudad de Guatemala”, cuyo objetivo fue
determinar las principales causas que generan esta y que pueden afectar el clima
organizacional en estos. Los sujetos fueron los hoteles, contactados a través de los
gerentes de recursos humanos para lo cual se efectuó un censo poblacional el cual
designa a todos los elementos que han sido escogidos para ser estudiados. Se utilizó
como instrumento el cuestionario auto administrado que fue estructurado en su mayoría
con preguntas cerradas, con el fin de obtener respuestas objetivas que se proporcionó
directamente a los respondientes quienes lo contestaron. No hay intermediarios y las
respuestas las marcan ellos. Para la recopilación de los datos se consultaron los libros
de publicación reciente sobre el tema, se obtuvo datos sobre las categorías de los
hoteles en el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT). La investigación de campo
se llevó a cabo en los siete hoteles clasificados con las categorías cuatro estrellas y en
los seis con categoría de cinco estrellas. El instrumento de recolección de datos fue
llenado únicamente por once gerentes de recursos humanos. La información de textos y
del cuestionario se ordenó y clasificó, seguidamente se analizaron los datos y se

5
presentaron en tablas y gráficas. Se concluyó que las principales causas de la rotación
de personal son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad del
personal con la empresa y despidos por desempeño laboral no adecuado de los
empleados. Se recomendó mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal
para reunir a las personas que tengan las cualidades, preparación, académica, y
técnicas necesarias para el puesto e identificar a los mejores candidatos para ser
contratados mediante un estudio cuidadoso de antecedentes de trabajo y educación.
Además de establecer un programa de inducción que logre que los empleados se
identifiquen con los valores y objetivos del hotel y permitir al empleado desarrollar
carrera dentro de la empresa.; con la anterior se contribuye a disminuir las principales
causas de rotación personal.

Por su parte Velásquez (2009), realizó un estudio titulado “Inducción como herramienta
para reducir la rotación de personal en el departamento de ventas en las empresas
inmobiliarias de la ciudad de Quezaltenango”. El objetivo fue establecer si la
implementación del proceso de inducción reduce la rotación en el departamento de
ventas de dichas empresas. El estudio se realizó con el universo de las personas que
trabajan en el departamento de ventas de la empresa inmobiliaria desarrollos
comerciales La Selva, S.A., distribuida de la siguiente manera: para la primera
investigación un gerente de ventas, un contador general, 8 personas del departamento
de ventas, y para la segunda investigación 1 gerente de ventas, 1 contador general, y
diecisiete personas del departamento de ventas. Los instrumentos utilizados fueron la
entrevista estructurada con preguntas cerradas y abiertas, la encuesta estructurada
con preguntas cerradas y abiertas y el índice de rotación. Se concluyó que la
implementación de la inducción al personal nuevo de ventas ayuda a su rápida y
eficiente integración, reduciendo la rotación de personal. Además los dirigentes de las
empresas inmobiliarias de la cuidad de Quetzaltenango no aplican la inducción para el
personal nuevo en el área de ventas, debido a que piensan que por la numerosa
rotación que existe en este departamento se desperdician el recurso, tiempo, capital y
humano. Se comprobó que la que la inducción reduce la rotación de personal, se
estableció a través de una investigación experimental donde se determinó claramente

6
que esta se redujo después de la implementación de la inducción al personal nuevo en
un 22%.

Además, Tzul (2007), efectuó una investigación titulada: “Selección de personal: Factor
para la minimización de rotación de personal en las empresas hoteleras en la ciudad de
Quetzaltenango (Guatemala)”. El propósito fue comparar el nivel de aplicación del
proceso de selección de personal y su efecto en la rotación de las empresas S&J Bella
luna y Villa Real Plaza las cuales son los sujetos de análisis. Para obtener la
información se realizó una entrevista dirigida a gerentes de recursos humanos y se
realizó un cuestionario dirigido a la totalidad de empleados de las empresas hoteleras.
Los sujetos conforman un censo total de 45 empleados. Después de haber obtenido la
información de campo se analizaron e interpretaron los datos obtenidos para
presentarlos de forma gráfica y escrita. Luego fueron comparados los resultados con la
teoría consultada que conforman el marco teórico para ver si los resultados coincidían o
diferían con la opinión y/o los resultados expuestos por otros autores. Se concluyó que
los empresarios de las empresas hoteleras utilizan con mayor frecuencia en el proceso
de selección de personal los siguientes pasos: formulario de solicitud de empleo,
entrevista previa de selección, verificación de referencias y antecedentes y decisión de
contratar, omitiendo algunas técnicas de selección muy importantes para la correcta
elección. Además que la técnica mas importante de reclutamiento utilizada por los
empresarios es a través de las referencias (amigos, familiares, conocidos). Y que las
áreas más afectadas en cuanto a un nivel alto de rotación de personal en las empresas
hoteleras investigadas son: restaurante y mantenimiento, esto debido a una deficiente
elección de personal.

López (2005), realizó una investigación titulada: “Estrategias de motivación para reducir
la rotación de personal en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias”. El
objetivo del estudio fue determinar estrategias por medio de las cuales se pueda
disminuir la rotación en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias. La
investigación consideró como sujetos de estudio a todo el personal de la empresa.
Dicho grupo está conformado en su totalidad por sesenta y ocho personas que

7
incluyen: Un gerente general, tres encargados de departamentos, cinco secretarias, dos
contadores, una recepcionista, quince cobradores, treinta y ocho vendedores, un
bodeguero, un mensajero y una encargada de limpieza. Se utilizó un cuestionario por
medio del cual se recabó la información necesaria y fue dirigido a todo el personal de la
empresa. Se concluyó que las principales causas de rotación de personal en la
empresa son: El bajo salario, la falta de incentivos, bonificaciones y reconocimientos,
así como la falta de capacitación y atención al nuevo personal de la empresa. Las
necesidades motivacionales del personal son diversas, concluyendo que el desempeño
del personal y su identificación con la empresa mejorarán en la medida que sean
satisfechas.

Por su parte Godínez, (1999), efectúo un estudio de investigación titulado: “La rotación
de personal en las empresas financieras en Guatemala y la planeación estratégica para
prevenirla”. El objetivo primordial fue proporcionar los elementos básicos para la
implementación de un plan estratégico de recursos humanos con el fin de evitar o
disminuir la rotación en el área de ventas de las empresas financieras. Se utilizaron en
total siete empresas que conforman el total de la población. El sujeto que se estudió
fueron los Gerentes de Recursos Humanos y los Gerentes de Ventas a los cuales se
les solicitó la información. Los instrumentos utilizados fueron la entrevista y el
cuestionario. Se concluyó que existe un agravamiento de rotación de personal en las
organizaciones financieras. Además el departamento de recursos humanos como
agente de cambio para que realice planes estratégicos que conlleven a la prevención y
corrección del problema.

Además Urrea (1997), efectuó un estudio titulado “Beneficios económicos que brinda el
solidarismo y su incidencia en la rotación de personal”, el cual analiza la relación que
existe entre los beneficios económicos que brinda el sistema solidarista a los
empleados de las empresas matrices de la industria de bebidas carbonatadas y su
incidencia en la rotación de personal. Entre las conclusiones se establece que el
sistema solidarista mejora la calidad de vida económica de los empleados mediante
beneficios económicos, pero no garantiza en el 100% de los casos dicha mejora ni

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asegura un ingreso adicional a los empleados. Más de la mitad de los beneficios
económicos que brinda el sistema solidarista no son recibidos en forma directa por los
socios. Una cuarta parte de los empleados no son solidaristas, por lo que no reciben
ningún beneficio económico de este sistema. La rotación se reduce cuando se
implementa el sistema solidarista, pero no existe relación entre los beneficios
económicos que éste brinda y la rotación de personal. Entre las recomendaciones del
presente estudio están: que sería conveniente distribuir a los trabajadores una cantidad
adecuada de los beneficios económicos logrados en el caso de que no se tengan
planes sobre la utilización de los recursos financieros. Podrían establecerse planes para
dar a conocer los beneficios que brinda el sistema solidarista al personal que aún no
goza de estos beneficios.

Además Ovalle (1991), en su estudio titulado “Rotación de personal y productividad”,

investigó en veinte maquiladoras de un total de ochenta y siete que existen en el área
urbana. Determinó que la rotación de personal afecta a la productividad en el pago de
los trabajos improductivos, además que disminuye las eficiencias y entrega de producto
con calidad aceptable, cada año la rotación es más alta y los empleados son renovados
casi en su totalidad.

Siguiendo con el tema, Díaz (2001), realizó un estudio descriptivo titulado “La
incidencia de las estructuras de trabajo con relación a la rotación de personal en las
tiendas de conveniencia en las estaciones de combustible de la capital (caso
Automarket Limited)”, describió que se cuenta a nivel de toda la República con 36
tiendas de conveniencia y en la capital tiene 19 tiendas. Su población fueron las 19
tiendas y su muestra únicamente 16. En cada establecimiento trabajó un promedio de
11 personas, cuyos cargos comprendían: gerentes de tienda, supervisores o
coordinadores de turno, cajeros y dependientes de tienda. También se realizó una
entrevista al gerente de recursos humanos de automarket limited. Utilizó como
instrumentos entrevistas telefónicas para los gerentes o supervisores de cada tienda.
Procedió al análisis e interpretación de los resultados. Concluyó que en las tiendas de
conveniencia de la cadena dentro de las principales causas de rotación están: los

9
horarios de turno, el transporte, abandono de trabajo y otro empleo. En cuanto a los
horarios de trabajo, fueron los empleados de turno de 8 horas los que manifestaron ser
los más afectados. Recomendó que dentro de las estructuras de los turnos se debe
contemplar aspectos como: número de empleados por turno, número de horas de
trabajo, horarios de cada turno y estructura organizacional de cada centro de trabajo.
Para contribuir a la mayor estabilidad de los empleados, podrán tener un incentivo
salarial por tiempo de permanecer en la empresa.

En síntesis, la rotación de personal en Guatemala, es uno de los problemas que

preocupan a los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones,
situación que hace necesario compensar las salidas de personal mediante entradas del
mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con nuevas
admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporción adecuada para
que opere el sistema.

La rotación de personal escapa al control de la organización, cuando las

desvinculaciones son efectuadas por iniciativa de los empleados, en donde el problema
básico es localizar los motivos que los están provocando, a fin de actuar sobre ellos, los
cuales pueden ser: Causas debidas a la empresa, por la centralización o
descentralización de un departamento, por motivos personales, por despidos o por
salida natural.

Por otro lado en el contexto internacional, varios investigadores han abordado el tema
desde varios puntos de vista e instituciones, entre los cuales se puede mencionar a:
Flores ( 2007), realizó un estudio titulado “Factores que originan la rotación de personal
en las empresas mexicanas”, el cual tuvo como objetivo identificar la relación entre
rotación de personal e insatisfacción laboral, explicando el efecto que tiene la baja
remuneración en la rotación de personal. Los sujetos fueron el grupo Tuba Cero, S.A.,
representado en este caso por 20 ejecutivos con el siguiente perfil: gerentes de
comunicación, gerentes comerciales, gerentes y ejecutivos de cuenta. Se utilizó como

10
instrumento un cuestionario tipo Likert el cual consistió en 10 ítems que fueron medidos
en la siguiente escala: Alto nivel de rotación: 4 puntos, mediano nivel de rotación: 3
puntos, bajo nivel de rotación: 2 puntos, no tiene efecto: 1 punto. Se concluyó que las
principales causas de rotación de personal son: la baja remuneración, la selección
incorrecta y la baja motivación.

Asimismo, García (2007), efectuó un estudio de nombre “Aplicación de la estadística

para la toma de decisiones relativas al problema de la rotación de personal en una
empresa de distribución en Chile”. El objetivo del estudio fue la aplicación de la
estadística para la toma de decisiones relativas al problema y se pretendió presentar los
resultados obtenidos sobre las causas que motivan dicho problema en cada una de las
tiendas de la empresa de electrodomésticos. Los sujetos fueron 20 tiendas ubicadas en
la ciudad. Se utilizó como instrumento la fórmula de índice de rotación, a través del uso
de herramientas estadísticas. Se concluyó que la empresa en estudio no hace uso de
herramientas estadísticas para determinar las causas de la rotación de personal en las
tiendas de la ciudad capital, lo que se evidenció al observar que los ejecutivos de la
empresa no le dan la importancia necesaria a la rotación de personal y desconocen las
consecuencias negativas que afectan la productividad de la misma. Por lo tanto se
recomendó a la empresa la utilización de la estadística para determinar las causas de la
rotación de personal.

Además, Billikorpf (2004), efectuó un estudio sobre la “Rotación de Personal” en la

industria lechera en el estado de california de los estados unidos de norteamericana. El
objetivo fue determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o
múltiples, establecer cuales eran las razones y estimar las tasas de movimiento de
personal. Participaron 100 empleados de la industrial lechera. Se utilizó como
instrumento la fórmula de índice de rotación de personal. Se concluyó que las
principales causas de rotación de personal de dicha industria son: la remuneración, los
problemas personales, economía de la lechería, relaciones con compañeros, relación
con administración, despido, vivienda y transporte y los turnos de trabajo. Se
recomendó utilizar una encuesta periódica para medir el grado de satisfacción del

11
trabajador; y es esencial que la encuesta sea seguida con la ejecución de cambios en
aquellas áreas en que haya necesidad de hacer mejoras.

Por otro lado, Sánchez (2008), realizó un estudio titulado “Satisfacción laboral y rotación
de personal en empresas de transporte público de pasajeros en la ciudad de México”.
El objetivo de este fue determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y
los índices de rotación de personal, con la finalidad de hacer una propuesta para
mejorar las condiciones de trabajo mediante su atención en las mediciones de la
primera variable y proporcionar a las empresas en donde se realizó este trabajo, el
conocimiento sobre los niveles de insatisfacción que poseen sus empleados y a la vez,
conocer las causas que pueden provocar la rotación de éstos. Participaron 1500
operadores de transporte público de pasajeros del área geográfica II del municipio de
Sumpango pertenecientes a la región II del estado de México, en donde predomina el
nivel de escolaridad de secundaria y la antigüedad en el puesto oscila entre uno a
cuatro años. Se utilizaron como instrumento un cuestionario aplicado a los empleados.
Y para analizar la satisfacción laboral se utilizó el modelo de Robbins (2004), el cual
describe 5 dimensiones; reto al trabajo, recompensas justas, condiciones de trabajo,
equipo de trabajo y compatibilidad con el puesto. Mientras que las causas de rotación
fueron analizadas considerando los trabajos de Chiavenato (1999), Verdugo (1990),
Mobley (1982) y Lozano (2007), de los cuales se clasificaron en: procesos de selección
y capacitación, desempeño y movimientos de personal. Se concluyó que en las
empresas de transporte público de pasajeros existe una relación negativa entre la
satisfacción de los operadores y la rotación ya que entre más satisfechos se encuentran
menor será el interés por abandonar la organización. Se recomendó fomentar los
programas de desarrollo de los empleados para elevar la satisfacción de los mismos ya
que esto influirá significativamente en la mejora de la eficiencia de sus operaciones.

Aparte Reyes (2007), publicó en la ciudad de México el artículo titulado “Causas de

Rotación de Personal”, en el cual indica que la rotación de personal causa costos a las
empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además a los empleados el cambio de
puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo

12
profesional. El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo,
informó Bumeran, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en línea, en una
encuesta. Mientras que 16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y
sólo 11.80% estima quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora. La
rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un empleo
mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas
económicas para la empresa. La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador su
empleo y cada cuándo, también es esencial que los empleadores se preocupen de la
satisfacción con la que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su
trabajo cuando los empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son
productivos, El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento
es lo que se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están.
La rotación surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad
de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar
contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo. Hay que
proveer a los empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios
competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral.

Por último Miranda (2007), realizó un estudio titulado “Rotación de personal en

representantes de ventas en terreno de una empresa de distribución de productos de
consumo masivo: Análisis de renuncias voluntarias en la ciudad de Chile”. El objetivo
del mismo fue conocer los motivos que influyeron a los representantes de venta en
terreno de una empresa distribuidora en su decisión de desvincularse voluntariamente
de su trabajo. Los sujetos del mismo fueron la totalidad de la fuerza de venta
desvinculada de esta manera que perteneció al centro de distribución Santiago entre el
periodo enero-diciembre 2005. Se utilizó como instrumento una encuesta compuesta
por 5 preguntas abiertas. Se concluyó que los motivos de renuncia voluntaria de los
representantes de ventas son: disonancia entre la remuneración y el desempeño, la
baja posibilidad de desarrollo, percepción de inseguridad, problemas de comunicación
con la jefatura, y presión por estructura de trabajo. Se recomendó medir la rotación

13
potencial, elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro
de la empresa. Además de limitar la selección de candidatos que cumplan con el perfil
requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotación y se lograría
obtener una tasa de retorno aceptable.

En conclusión, la rotación de personal en el área internacional, también es un gran

inconveniente para los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones,
ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias
negativas que afectan la productividad de la misma. Además que no se utilizan
herramientas estadísticas para determinar las causas de rotación. En los estudios
encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotación son:
disonancia entre la remuneración y el desempeño, la baja posibilidad de desarrollo,
percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura, y presión por
estructura de trabajo.

Por consiguiente, es necesario después de haber comentado tanto a investigadores

nacionales e internacionales respecto al tema de Rotación de Personal, hablar ahora
respecto a diferentes autores que fundamentan la teoría del tema en mención.

I.1. ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS DEFINCIONES

Es importante establecer que todas las investigaciones antes mencionadas tienen una
base teórica en donde fundamentaron sus estudios y su trabajo de campo; pues las
diferentes investigaciones realizadas durante décadas han llegado a formar, lo que se
denomina teoría; que ahora da cuerpo a las numerosas practicas organizacionales que
llevan a cabo Gerentes y Administradores del recurso humano. En forma resumida se
presenta a continuación los lineamientos que integran dicha teoría y que son la base
para la presente tesis.

Según Chiavenato (2001), define la rotación de personal como “El término rotación de
recursos se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el

14
ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la
organización. Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación
porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones con relación al número medio de
participantes de la organización, en el transcurso de cierto período de tiempo. Casi
siempre, la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, para promover acciones o, aun, para que
tengan un carácter predictivo” (Pág. 154).

La rotación de personal se da entre empleados insatisfechos y con un deficiente

rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en buscar un nuevo empleo, evaluar
sus alternativas o anunciar su intención de abandonar la empresa.

La rotación de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organización

así como de las personas que salen de la misma. Es un término utilizado en recursos
humanos, estudia la forma en la que las empresas obtienen, desarrollan, evalúan y
mantienen el número de personal idóneo para el logro de los objetivos. La relación
laboral puede terminar debido a: Separaciones, renuncias o despidos.

Por otro lado, Reyes, (1998), dice que es “el fenómeno que describe la salida de un
trabajador voluntaria o no de cualquier nivel jerárquico que desempeñaba una función
específica y la contratación de uno nuevo que lo supla”. (Pág. 125)

Así mismo, Garza, (2000), la expresa como “la relación entre los que entran a trabajar y
los que dejan de hacerlo en una organización”. (Pág. 156)

Por último, Robbins (1999) dice que es “la relación de la participación de un individuo
en un organización el cual recibe una compensación monetaria de esta última”. (Pág.
224)

La organización, como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

15
La organización de un lado importa recursos y energía del ambiente externo en forma
de materias primas, equipos, materiales, tecnología, dinero, préstamos, pedidos de
clientes, informaciones, personal, agua, energía eléctrica, etc. Todos esos recursos y
formas de energía son procesados y transformados dentro de la empresa. Por otro
lado, esta exporta al ambiente externo los resultados de sus operaciones y de sus
procesos de transformación, en la forma de productos terminados o servicios,
materiales usados, residuos, basura, equipos obsoletos para substitución, resultados,
operaciones, lucro, entregas a clientes, informaciones, personal, polución, etc. Entre los
insumos que la misma importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio
dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles
satisfactorios y controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la
organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de
resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario los insumos son menores que
las salidas, esta no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
producción de resultados. Así la entrada como la salida de recursos debe mantener
entre si mecanismos capaces de auto-regularse, mediante comparaciones y de
garantizar un equilibrio dinámico y constante. Esos mecanismos de control reciben la
denominación de retroalimentación.

Robbins (1999), afirma que unos de los problemas que actualmente viene
preocupando a los ejecutivos del área de recursos humanos de las instituciones es la
intensificación de las salidas de recurso humano, pues provoca la necesidad de
compensarlos mediante entradas de personal. En otros términos, las desvinculaciones
de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se
mantenga el nivel de recurso humano en proporciones adecuadas para la operación del
sistema. A ese flujo en entradas y salidas se le da el nombre de rotación de personal.
En toda organización ocurre normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas
de recurso humano, siendo meramente vegetativa y de simple mantenimiento del
sistema.

16
La rotación de personal puede estar orientada en el sentido de proveer a la empresa
nuevos recursos para incrementar las operaciones y dar mejores resultados, o por el
contrario en quitar al sistema recursos que disminuyen las operaciones y los resultados
de ésta. Sin embargo a veces en las organizaciones la rotación escapa de control y las
desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los empleados se amplían, ya que éstos
buscan en el mercado laboral una mejor oportunidad de trabajo.

Chiavenato (2001), dice que la rotación en niveles controlados es provocada por la

organización para substituir personal por otro mejor calificado. Pero cuando las
pérdidas de recurso humano no están en manos de la empresa, es importante localizar
los motivos que están provocando la pérdida de personal, a fin de que la organización
pueda actuar sobre ellos y disminuir las bajas de personal.

I.1.2 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Chiavenato (2001), dice “que el cálculo del índice de rotación de personal está basado
en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos humanos
disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto período de tiempo y en
términos porcentuales”. (Pág. 156-157).

La ecuación que recomienda Chiaventato (2001) para medir el índice de rotación de

personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal= A + D

______ X 100
2
_______________ (Pág. 157)
EM

Donde:

A= admisiones de personal en el área considerada dentro del período considerado

(entradas)

17
D= desvinculación de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de
los empleados) en el área considerada dentro del período considerado (salidas)
EM= efectivo medio del área considerada dentro del período considerado. Puede ser
obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del
periodo, dividida por dos.

La rotación de personal expresa siempre un índice porcentual, que define el porcentaje

de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en
los períodos considerados. Esta debe ser calculada en función del volumen de recursos
humanos disponibles, y no simplemente en función de entradas o salidas.

Obviamente, un índice de rotación de personal equivalente a cero no debe ocurrir en la

práctica ni sería deseable, ya que puede demostrar un estado de total estancamiento
de la empresa. Por otro lado, una elevada proporción de éste tampoco es bueno, ya
que reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El índice de rotación adecuado es aquel que permita a la empresa retener un personal

de buena calidad, substituyendo aquel que presenta un mal desempeño difícil de ser
corregido dentro de un programa factible y económico. Así, cada organización tendría
su rotación ideal en el sentido de que esta permitiera la potenciación máxima de la
calidad de sus recursos humanos, sin afectar la cantidad de recursos disponibles. En
suma, no hay un número que defina el índice ideal, sino una situación específica para
cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del
mercado. Lo que vale es la situación estable del sistema, alcanzada mediante auto-
regulaciones y correcciones constantes de las distorsiones presentadas.

Hay, sin embargo, empresas que evalúan la rotación de personal también por
departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor, la
organización.

18
Por otro lado Sherman (1994), expresa que el índice de rotación de personal de un
departamento es un indicador de la forma como los empleados responden a su
ambiente de trabajo. El departamento del Trabajo de Estados Unidos (1994) sugiere la
siguiente fórmula para calcular los índices de rotación de empleados:

Número de separaciones durante el mes

________________________________x100
Número total de empleados a la mitad del mes (Pág. 125)

Esto indica que el índice de rotación se representa en el porcentaje de persona que han
ingresado y egresado a la empresa, es decir, si existe un índice de rotación alto puede
indicar que la organización no es capaz de retener a sus empleados, ya sea porque no
les gusta el trabajo o por diversas razones: horario, salario, transporte, clima
organizacional. Un índice de rotación bajo puede indicar un estancamiento en la
organización.

I.1.2.3 TIPOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Según Robbins (2005), “existen dos tipos de rotación de personal: La Interna (se
produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de
trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura laboral con la organización)”.
(Pág. 233).

I.1.2.4 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Por su parte Chiavenato (2001), dice que la empresa es eficiente a medida que alcanza
los objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzo y tiempo. Unos de los principales
problemas en la administración de esta es medir y evaluar su funcionamiento a través
de resultados y de la adecuada utilización de sus recursos. En la medida en que los
resultados de un sistema no sean satisfactorios ni sus recursos adecuadamente
utilizados, se deben hacer ciertas correcciones a estas y ajustar su funcionamiento. Lo

19
ideal sería crear una retroalimentación capaz de almacenar, procesar y recuperar las
informaciones sobre el funcionamiento de la misma, que permita diagnosticar las
correcciones y los ajustes necesarios y evaluar la efectividad de los cambios y ajustes
para mejorar el desempeño de la empresa.

Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qué se van los empleados,
muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la última semana de
empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las
revisiones de evaluación de desempeño, y clima organizacional.
Dentro de los fenómenos externos, se pueden citar la situación de oferta y demanda de
recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las oportunidades de
empleo en el mercado, etc.

Además Mondy (2005), afirma que las causas de retiro de personal pueden ser de
cierto modo previsible tales como: renuncias, muerte, servicio militar, etc.; otro grupo de
bajas son las que pueden venir de forma imprevisible, pero de las que se puede adquirir
una media estadística de años anteriores; estas puede ser: enfermedades largas,
pérdida de facultades físicas, faltas profesionales o disciplinarias y el despido o
abandono voluntario de los empleados mejor pagados o que no se adaptan a la
empresa.

Según Robbins (2005), dentro de las causas internas que se dan en la organización,
se pueden mencionar las siguientes:
La política salarial de la organización
La política de beneficios de esta
El tipo de supervisión ejercido sobre el personal
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la misma.
El tipo de relaciones humanas desarrolladlas dentro de la misma
Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas por la empresa
La moral del personal dentro de la misma
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización

20
 La política de reclutamiento y selección de RRHH
Los criterios y programas de entrenamiento de RRHH
La política disciplinaria desarrollada por la organización
Los criterios de evaluación del desempeño
Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organización

Es a través de la investigación de tales fenómenos y de la información obtenida por

medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar las
fallas y corregir las causas que provocan las salidas de personal. Cuando una
organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos, ésta provoca
una mala actitud del personal que causa que éste se retire de la empresa. Uno de los
mejores índices de una buena política de recursos humanos sea no solamente la
permanencia en la organización, sino también la participación efectiva del personal.

Así mismo Chiavenato (2001), expresa que algunas empresas utilizan la entrevista de
desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política
de recursos humanos desarrollada por la misma. Suele ser el principal medio para
determinar las causas de la rotación de personal. Algunas aplican este tipo de
entrevista solamente a aquellos empleados que solicitan por iniciativa su retiro de la
organización. Otras, la aplican indiferentemente a todos los empleados que renuncian,
tanto a aquellos que presentan su dimisión, como a aquellos que son desvinculados por
motivos propios de la organización, esta última es la mejor alternativa porque permite
desarrollar una estadística completa sobre las causas de rotación.

En líneas generales, la entrevista de desvinculación trata de darle cobertura

principalmente a los siguientes aspectos:

Verificación del motivo básico de desvinculación(por iniciativa de la

empresa o del empleado) sobre:
La empresa
El cargo que ocupa en la organización

21
 El jefe inmediato
El horario de trabajo
Las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su
trabajo
Los beneficios sociales concedidos por la organización
Su salario
Las relaciones humanas existentes en su sección
Las oportunidades de progreso que sintió dentro de la organización
Las oportunidades que encuentra en el mercado de trabajo

Al lado de esos aspectos recogidos mediante la entrevista de desvinculación, otras

informaciones básicas también son necesarias para la determinación de las causas de
rotación de personal. Generalmente, en la entrevista de desvinculación, la información
recogida se refiere a aquellos aspectos que están bajo control de los empleados, o son
claramente percibidas por ellos.

Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculación pueden ser tabulados por
sección, departamento, división o por cargo, para la mejor localización de los problemas
existentes. El nivel de detalle de los informes puede variar bastante.

Por consiguiente Chiavenato (2005), dice que existen, sin embargo, ciertos aspectos
que escapan totalmente a la percepción y al control de los empleados y que deben ser
recogidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el
sistema de recursos humanos de la organización. Estos datos son los siguientes:

Motivo real por la que el empleado deja su trabajo

Salario
Actitudes del empleado con relación a su empleo anterior
Registrar los cambios que recomienda el empleado

22
Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado período (mes,
semestre o año) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.

Robbins (2005), señala que las entrevistas de salida que se realizan durante un
periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen información valiosa
sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican
patrones que arrojan los puntos débiles en el sistema de administración de recursos
humanos de la organización. El conocimiento de esto permite llevar medidas
correctivas. Además la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de
capacitación y desarrollo, diseñar una planificación estratégica e identificar las áreas
donde se requieren cambios.

Asimismo Lovo (2009), enlista las principales causas que llevan a un operador de call
center de Argentina a dejar su puesto de trabajo. Son 12 causas en total siendo estas:

Ambiente de trabajo muy estructurado

Cambios en las compensaciones
Cambios en los beneficios
Recorte de salario en el reclutamiento
Falta de oportunidades de crecimiento:
Rotación
Falta de profesionalismo en el ambiente de trabajo
Rumores sobre la estabilidad de la compañía
Baja moral
Capacitación inadecuada
Temor a represalias luego de un conflicto
Retroalimentación de desempeño ambiguo

Según (Páez, 2002), expresa que, de acuerdo a los principios básicos de gerencia la
rotación de personal se refiere a la cantidad de movimientos de trabajadores que entran
y salen de una organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de

23
rotación. La rotación de personal para una organización, es a menudo, un índice
importante de la eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de
personal por parte de los máximos líderes de dicha institución. La proporción de
rotación puede calcularse sobre la base del número de altas o separaciones, pero el
porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es el
más usado. Es decir la rotación de personal se refiere al movimiento de trabajadores
que entran y salen de una organización. Los tratadistas con frecuencia la mencionan
como uno de los factores que originan el fracaso de los índices de productividad y de
eficiencia de las instituciones, que tiende a mantener el mismo ritmo que el de los
competidores. De acuerdo a los expertos en la administración de personal han llegado
a la conclusión que la sustitución de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los
costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categorías: costos de separación
para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitación para el nuevo trabajador.

En las corporaciones con categoría mundial cuando existe una alta rotación de personal
en una dependencia específica de dicha organización, se trata de analizar el por qué
de la misma. Por cuanto están muy conscientes que la rotación de personal representa
un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos cálculos económicos deben incluirse
los costos indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de ánimo y
tiempo extra para los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la
reducción de la rotación de personal puede simbolizar un ahorro importante para la
organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que
ver con la misma.

Por consiguiente, Bumeran (2007) expresa que, la rotación del personal causa costos a
las empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además, a los empleados, el
cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad de crecimiento y
desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo. Mientras que
16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y sólo 11.80% estima

24
quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora. Es evidente que hay un
desconocimiento de los empleados, deberá conocerse que los motiva. Las empresas
deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en
costos de rotación, empleados que no están rindiendo al 100%, o más capacitación. La
rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un empleo
mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en pérdidas
económicas para la empresa.

La más reciente encuesta de Bumeran fue aplicada entre 1,000 empleados y 1,000
empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, Colombia y México y dada a
conocer en junio de 2007.

El índice de rotación de personal de posiciones profesionales en México tiene un

promedio nacional de 5.76%, según datos de Manpower. Sin embargo, es mayor en la
zona sureste del país (6.58%) y menor en la región del valle (4.96%).

La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador su empleo y cada cuándo,

también es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfacción con la que el
empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los empleados
no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos.

Si un empleado permanece en una empresa durante años y nunca crece y además, se

siente mal pagado o mal apreciado, pero sigue ahí por miedo o falta de decisión a la
búsqueda de un empleo diferente. Este es el momento en el que la permanencia en un
trabajo por mucho tiempo puede tener un contexto negativo.

El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que se

traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están.

25
La rotación surge de dos instancias distintas, que las remuneraciones o la posibilidad
de crecimiento no sean atractivos para el empleado o, aunque puede sonar
contradictorio, cuando hay muchas oportunidades de encontrar otro trabajo.

Cuando hay más necesidad de empleo se tendría que dar menos rotación, cuidar más
el trabajo porque existen menos posibilidades de encontrar otro. En México, un nivel de
desempleo de más o menos 4% es muy bajo si se compara con el estándar europeo, y
quiere decir que es más fácil encontrar trabajo, por lo tanto es más fácil cambiar de
trabajo y esto afecta directamente a la rotación.

Por otro lado, en el momento en el que un empleado ve posibilidades de un mejor

sueldo o mayor crecimiento profesional, el cambio es inherente. El 60.87% de los
empleados dejaría su trabajo actual porque no ve posibilidades de crecimiento,
mientras que 29.35% porque no está conforme con su sueldo, reveló la encuesta de
Bumeran.

Además la internacional Senior Manager en Corporaciones Internacionales (2008),

expresa que, las empresas que han experimentado altas rotaciones de personal o que
tienen miedo de experimentarlas, sólo se han preocupado por saber por qué los
empleados desean cambiar de trabajo. Cuando lo que deberían estar preguntándose es
si sus empleados están realmente satisfechos con lo que hacen en la empresa.

Muchas empresas cometen el error de preocuparse del por qué, del cuándo y del a
dónde en relación a la rotación del personal y pierden el tiempo haciendo estadísticas
que no conducen a nada, dejando de lado lo esencial y es que los trabajadores sólo se
quedan si se sienten valorados y apreciados en todos los sentidos y para los
trabajadores sentirse satisfechos es sinónimo de sentirse bien.

En este mismo orden: ambiente laboral, sueldo, beneficios y la posibilidad de hacer

carrera, es lo que mantiene a los empleados en la empresa, por lo que una buena
combinación de dichos factores asegurará de que además de ser productivos, también
valorarán su trabajo y decidirán quedarse donde están.

26
El segundo error sucede cuando las empresas piensan que ya están haciendo todo lo
necesario para mantener satisfechos a los empleados. Porque así lo dice el informe tal
o porque es lo que cada Director dijo en la última reunión de comité y en lugar de
asegurarse de que es así, se encuentran con que muchos de sus trabajadores siguen
abandonando la empresa por no sentirse a gusto en ella.

El tercer error es buscar culpables en todas partes, cuando la única culpable es la

empresa y su directiva al ser incapaces de reconocer y aceptar los errores Nº1 y Nº2, lo
que indefectiblemente da paso al cuarto error, que es dedicar tiempo, dinero y esfuerzo
en buscar e identificar (fantasmas) a los supuestos culpables, bajo la creencia y la
convicción de que alguien más es el único responsable de que la plantilla salga en
desbandada.

Como resultado de lo anterior, comienza la contratación de consultores, la creación de

informes, reportes y estadísticas (todos innecesarios) y lo que es peor, el señalamiento
formal y el establecimiento de responsabilidades, que en muchos casos incluyen
aspectos tan diversos como: la oferta y la demanda, las políticas del gobierno, la
inmigración y la subida del petróleo ó a entes o personas tan fáciles de culpar como: el
departamento de RRHH y/o los supervisores (mandos medios). Utilizando las razones
más patéticas, llegando incluso a culpar a los mismos empleados que, según la
empresa, se marchan por ser unos irresponsables y faltos de fidelidad.

Si una empresa centra sus esfuerzos en averiguar lo que piensan sus empleados y
luego toma medidas acordes al respecto, es muy seguro que reduzca al mínimo la
rotación de personal.

Por consiguiente, Flores, (2008), dice que se identificó la relación entre la rotación de
personal e insatisfacción laboral explicando el efecto que tiene la baja remuneración en
la rotación de personal y se analizó como afecta la selección incorrecta y la motivación
en la rotación de personal. En adición se estudio la importancia que tienen las bajas
biológicas, las bajas sociales y las bajas por motivos personales en la rotación de
personal.
27
Una de las causas que puede generar la rotación es la insatisfacción laboral sobre
todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
estableciéndose una competencia entre la oferta y demanda donde es el trabajador
quien tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en
dicha elección.

Otras de las causas se pueden agrupar de la siguiente manera: bajas socialmente

necesarias, bajas por motivos laborales que dependen de la organización y bajas por
decisión propia de la empresa. Además otra causa que ha aumentado desde el punto
de vista laboral es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta
relación no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a esta situación
dentro o fuera de su centro laboral. Otra causa son la condiciones laborales, cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace
que éste se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación de personal.

Además esta la relacionada con el sistema de estimulación moral y material vigente en

la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la
misma. En algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de superación y
promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los métodos y estilos
de dirección. Así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad a la que pertenecen.

I.1.5. DETERMINACIÓN DEL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Chiavenato (2001), expresa que la rotación de personal involucra una serie de costos
primarios y secundarios.

Entre los costos primarios se pueden mencionar los siguientes:

Retiro de cada empleado y su substitución. Estos incluyen:

Reclutamiento y selección. Por procesar la solicitud de empleo.
Mantener a la sección de reclutamiento y selección

28
 Gastos por la publicación de anuncios de reclutamiento en prensa
En pruebas de selección y evaluaciones de los candidatos
Costo en registro y documentación del candidato
Ingreso del candidato
Costo de desvinculación del empleado

En conclusión los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el
costo de desvinculación.

Por otro lado entre los costos secundarios se pueden mencionar los siguientes:

Efectos sobre el empleado que tiene que hacer el trabajo del ex empleado
Baja producción del nuevo empleado debido al periodo de ambientación
Inseguridad de este y su interferencia en el trabajo de los compañeros.
Efectos en la actitud del personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional

Por último los costos terciarios de la rotación se relacionan con los efectos colaterales
mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los
costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos
terciarios son solo estimables:

Costo de inversión extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparación con respecto al volumen de la producción (reducido
ante las vacantes o a los recién ingresados); aumento de salarios pagados a los
nuevos empleados y ajustes al resto.
Pérdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios de la
empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios
prestados.

29
Por otro lado Sherman (2004), dice que en lo que respecta a los costos de la rotación
de personal, la sustitución de un trabajador puede consumir mucho tiempo y dinero. Los
costos pueden ser en tres sentidos: los de separación para el empleado, de adquisición
y de entrenamiento para el nuevo colaborador.

Además Chiavenato (1999), dice que entre más altos son los costos de una tasa alta
de rotación y que si se toma en cuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y
eficiente de una organización, cada vez que se retira un empleado que ya desarrolló
conocimientos y experiencia en el puesto, se debe invertir tiempo para encontrar su
reemplazo y que éste se prepare, es decir, ser entrenado para poder desempeñar
responsablemente su puesto. Un aspecto que es importante es que la rotación se
genera en los empleados que por cuyos resultados de rendimiento satisfactorio, no se
desearía perder.

I.1.6 EFECTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Asimismo, Chiavenato (2001), expresa que la rotación de personal trae graves efectos
negativos para la economía como un todo:

La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo
económico, y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída
del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los empleados. De este modo, las
pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión
más rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicarían por el sector
terciario, reduciendo aún más las posibilidades de crecimiento de la demanda.

Más importante aún son los efectos negativos que la rotación de personal produce
sobre los efectos sociales, principalmente en lo referente a sus reflejos en la caída del
salario real, más abajo del poder adquisitivo, en el compromiso de una justa distribución
de la renta nacional y en los mecanismos de ahorro y de seguros sociales. Todos estos
aspectos conllevan mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal

30
como medio de contener la carga asistencial exigida. La mayor intervención del Estado,
por su lado, exige una mayor carga tributaria y grava a las empresas y a los individuos
con mayor volumen de renta personal.

Debido a innumerables y complejos aspectos negativos, la acelerada rotación de

personal se convierte en factor de perturbación, principalmente cuando es forzada por
las empresas con el fin de obtener falsas ventajas a corto plazo; lo cierto es que a
mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado
y a la economía como un todo, y, principalmente, a los empleados como individuo, o
socialmente, en relación con su familia.

Por último, en la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas

organizaciones, en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el
recurso humano es la clave para que éstas sean exitosas debido a que su trato con el
cliente es directo. Entre el rubro de organizaciones de la rama de servicios, se puede
mencionar a las Instituciones Financieras.

I.2 INSTITUCIÓN FINANCIERA

A medida que el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera
de cuidar su dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda
ser visto. En vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones
financieras que además de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institución ofrece
diferentes opciones como: créditos, opciones para la compra de locales, compra de
títulos, valores, fideicomiso, etc.

DEFINICIÓN DE INSTITUCIÓN FINANCIERA

Según Robbins (2005), define a una Institución Financiera como “un grupo formado por
entidades de crédito cuya actividad principal consiste en la captación de depósitos y en

31
la concesión de créditos, como los Bancos, las Cajas de Ahorro y Cooperativas de
Crédito” (Pág. 235).

I.2.2 TIPOS DE INSTITUCIONES

Mendoza (2000), menciona que “las instituciones han ido creciendo y la economía en
el país presenta muchas variaciones, se fundaron instituciones que cumplieran la labor
de garantizar el dinero que el cliente otorga al banco. Siendo esta la:

Superintendencia de Bancos: “Es el órgano que ejercerá la vigilancia e

inspección de bancos, instituciones de crédito, empresas financieras, entidades
afianzadoras, de seguros y las demás que la ley disponga “ (trifoliar SIB, 2010) (s-
p).

La Superintendencia de Bancos de Guatemala surgió en 1946, se describe su

surgimiento en el capítulo X de la primera memoria de labores del Banco de Guatemala,
correspondiente al período julio a diciembre de ese mismo año.

En la organización inicial, existía la oficina del Superintendente, y cuatro secciones

principales: Auditoría, Estadística, Jurídica, Secretaría y Archivo General.

Las labores de la Superintendencia de Bancos tuvieron formal principio el 2 de

septiembre de 1946, siendo entre sus principales objetivos la estandarización de la
nomenclatura contable del sistema bancario, como en el mecanismo de operación de
los mismos.

Su misión es “Promover la estabilidad y confianza en el sistema financiero

supervisado”. (Trifoliar SIB, 2010) (s-p).

Su visión es “Ser una institución de reconocida credibilidad, que realiza una supervisión
efectiva de las personas sujetas a su vigilancia e inspección, orientada al cumplimiento
de estándares internacionales, que sirva a la sociedad con responsabilidad y
transparencia. Con capacidad de respuesta oportuna, conformada por personal
calificado, adaptable al cambio y comprometido con un servicio de calidad, apoyada en
32
procesos integrados tecnología y niveles de seguridad adecuados." (Trifoliar SIB, 2010)
(s-p).

Así mismo, los objetivos estratégicos de la Superintendencia de Bancos son:

Lograr que las entidades gestionen con base a riesgos para que se mantengan
sanas y solventes
Promover la prevención efectiva del Lavado de Dinero y Financiamiento del
Terrorismo
Coadyuvar oportuna y efectivamente con la represión de Lavado de Dinero y
Financiamiento del Terrorismo a las instituciones responsables de la misma
Proveer a los usuarios de información de calidad
Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios respecto de los servicios que
presta la SIB
Mejorar el nivel de confianza de los usuarios con relación a la gestión que
realiza la SIB
Realizar supervisión efectiva conforme a estándares
Administrar efectivamente la información
Desarrollar e implementar normativa
Atender oportunamente los requerimientos de las autoridades nacionales e
internacionales
Resolver eficaz y eficientemente los Reportes de Transacciones Sospechosas
(RTS) recibidos de las personas obligadas u otra información que puede ser
analizada
Proveer información útil y oportuna en apoyo a las funciones que realiza la
Intendencia de Verificación Especial (IVE)
Asegurar la continuidad en la operación de la SIB
Mejorar los procesos para servir eficientemente a los usuarios de la SIB
Fortalecer la Comunicación Institucional
Promover el posicionamiento estratégico de la SIB en el ámbito internacional
Promover una cultura organizativa que apoye la gestión institucional

33
 Desarrollar en el personal las competencias necesarias para cumplir con las
funciones de su cargo
Gestionar adecuadamente la tecnología de la información y brindar un soporte
técnico efectivo y oportuno

I.2.3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA INSTITUCIÓN EN LA QUE SE

REALIZARÁ EL ESTUDIO.

La Institución Financiera nace con el objetivo de promover el desarrollo económico y

social del área rural de Guatemala, mediante el estímulo y facilitación del ahorro,
asistencia crediticia, prestación de servicios financieros y de auxiliar de crédito de la
micro, pequeña y mediana empresa.

Dicha Institución ha tenido transformaciones en su razón social, la cual consistió en la

unión administrativa y de capitales de ambos entes, dentro de los cuales figuran El
Estado, Cooperativas, Organizaciones Mayas, Xincas y Garífunas, Público en General,
ONG’S y Mipymes.

Posterior a estos convenios, se originan las primeras actividades de formación legal en

Julio de 1997; iniciando formalmente sus operaciones el 02 de Enero de 1998,
abriendo sus puertas en agencias de la capital y en el interior del país.

Cuenta con mas de 8,000 colaboradores dentro de su estructura organizacional y

cuenta con más de 700 agencias en todo el país (26 regiones), donde se hablan
diferentes idiomas mayas, existen diferentes costumbres y las comunidades trabajan en
distintas actividades económicas; además al presente año tiene más de 5, 000,000 de
clientes y ocupa unos de los primeros lugares a nivel nacional.

Es una Institución que no discrimina etnias ni clases sociales y trata a todos sus clientes
internos y externos por igual. Es una Institución bancaria diferente que desde su

34
nacimiento ha demostrado que los servicios bancarios son para todos, llegando a cada
rincón de Guatemala.

El trabajo arduo cimentado en valores y principios de fe, ha dado sus frutos en la

realización de proyectos de miles de guatemaltecos con quienes se tiene el
compromiso de continuar haciendo lo que mejor se sabe hacer: “construir más sueños
de guatemaltecos necesitados”. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución,
2009) (s-p).

La misión de la Institución es: “somos un banco guatemalteco orientado al desarrollo

rural integral del país, con capital privado y multisectorial con servicio de banca
universal y con cobertura nacional, dirigido al micro, pequeño y mediano empresario,
agricultor y artesano”. (Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-
p).

Y la visión de la Institución es: “ocupar en el país la posición de banco líder en el

financiamiento del desarrollo, a través de sus agencias de servicios bancarios
ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan las necesidades de sus clientes
con rentabilidad justa, sin descuidar la responsabilidad social”. (Información
proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-p).

Por otro lado lo que la Institución Financiera busca en los futuros colaboradores, son
personas orientadas al servicio, comprometidas consigo mismo, sus familias y hacia la
Institución, en consecuencia con el país. Además personas sencillas que traten por
igual a todos los clientes. Y personas que manejen valores y principios morales, pues
se cree que al apoyar el trabajo honrado se está fomentando la confianza en el
progreso del país, pues la meta es: construir un futuro basado en principios de
solidaridad que se verán reflejados en el desarrollo de Guatemala. La misión será
colaborar y servir desde el puesto de trabajo para fortalecer a la Institución.
(Información proporcionada por trifoliar de la Institución, 2009) (s-p).

35
Por último, los valores y principios morales por los que se rige la Institución son los
siguientes: Estos se manejan uno por cada mes del año:
Flexibilidad
Solidaridad
Servicio al Cliente
Entusiasmo
Ética
Responsabilidad Social
Prudencia
Confianza
Identidad Nacional
Respeto
Trabajo en Equipo
Originalidad

I.2.4 PUESTO OPERATIVO-RECEPTOR PAGADOR

La función básica es la atención al cliente en los servicios de captación de efectivo y
valores, cobros por cuenta ajena, pago de cheques, así como otros servicios que
proporcione el banco a través de la ventanilla pagadora. (Manual de Puestos de la
Institución Financiera, 2009) (s-p).

Sus funciones específicas son las siguientes:

Recibir cajilla de efectivo y elaborar pedido de efectivo para las operaciones del
día así como requerir incrementos y/o disminución de efectivo
Aperturar ventanilla receptora e iniciar labores de atención al público
Atender al público y clientes, en el pago de cheques, recepción de depósitos,
retiros, pagos de créditos y otras transacciones (cobros por cuenta ajena,
compra y venta de moneda extranjera, recaudación de impuestos,
recuperaciones de préstamos, etc.) derivadas de los servicios que ofrece el
banco
Efectuar corte y cuadre diario de caja
36
 Revisar datos y firma en los documentos recibidos de los cuentahabientes
Entregar efectivo y valores al Encargado de Bóveda o Gerente de Agencia para
resguardo en bóveda
Requerir y revisar documentos de identificación de los clientes
Operar el sistema y certificar documentos por los servicios del banco
Hacer fajos de diferentes denominaciones identificarlos, para su entrega a la
bóveda, al finalizar las operaciones del día
Consultar cheques de montos mayores y efectuarle los registros
correspondientes
Revisar y operar notas de crédito y débito
Firmar y sellar documentos que ingresa y/o certifica
Atender a clientes en consultas que le efectúen, sobre los servicios del banco
Efectuar el pago de nómina quincenal a empleados de diferentes dependencias
privadas y gubernamentales
Efectuar operaciones de cierre y cuadre contable, en forma diaria, mensual y
anual.
Efectuar y cumplir con procedimientos, leyes, y disposiciones vigentes que rigen
la actividad que realiza
Realizar otras tareas y funciones afines al puesto, que le asigne el jefe inmediato
superior

Los requisitos del puesto son:

Formación académica: Título a nivel de Bachiller, Perito Contador o Maestro
Experiencia: Un año en puesto similares
Competencias: De ayuda y servicio: Orientación al cliente y entendimiento
interpersonal. Logro de acción: Iniciativa, orden, calidad y precisión.
Gerenciales: Trabajo en equipo y cooperación. Eficacia personal: Autocontrol,
comportamiento antes los fracasos, confianza en sí mismo, flexibilidad.
Conocimiento de programas de computación en ambiente Windows
Conocimientos de leyes bancarias, código de comercio, manuales y reglamentos
sobre productos y servicios bancarios y sobre seguridad bancaria.
37
Finalmente con base en lo expuesto en los puntos anteriores se puede determinar que
la rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos
fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el
comportamiento del personal. Por otro lado es una variable dependiente de aquellos
fenómenos internos y externos de la organización. Dentro de los fenómenos externos
se menciona la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la
coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado, etc. A medida que
el mundo fue evolucionando las personas han buscado la mejor manera de cuidar su
dinero, de hacerlo producir, de tenerlo en un lugar seguro y donde pueda ser visto. En
vista de estas necesidades comenzaron a salir las diferentes instituciones financieras
que además de ofrecer el servicio de cuidar su dinero esta institución ofrece diferentes
opciones como: créditos, opciones para la compra de locales, compra de títulos valores,
fideicomiso, etc., para que estas instituciones presten un buen servicio requieren de
personal comprometido e identificado y la rotación de personal es un factor que impide
esta coyuntura por los que determinar sus causas y luego erradicarlas es de vital
importancia para la sobrevivencia de estas instituciones.

38
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La rotación de personal es el intercambio de personas que ingresan a la organización

así como de las que salen de la misma. La relación laboral puede terminarse debido a:
Separaciones, renuncias o despidos. (Chiaventato, 2001).

Robbins (1999), afirma que unos de los problemas que actualmente viene preocupando
a los ejecutivos del área de RRHH de las instituciones es la intensificación de las
salidas del recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante
entradas de personal.

Por ello, en la actualidad la rotación de personal es un factor que afecta a muchas

organizaciones , en especial a las que se dedican a la rama de servicios, ya que el
recurso humano es clave para que éstas sean exitosas debido a que su trato con el
cliente es directo. Es conocido que los colaboradores constituyen el recurso más
valioso que tiene una organización por lo que hay que saber valorarlo al máximo, por
ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están
los colaboradores que pertenecen a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad
de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tiene los colaboradores con los
resultados en la organización. La rotación de personal es efecto de la consecuencia de
ciertos motivos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y
el comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos
fenómenos internos y externos de la oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado laboral, la coyuntura económica y las oportunidades de empleo. Cuando
surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afecta el
desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotación de personal.

Por lo expuesto anteriormente, se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son las causas principales de la rotación de personal de receptores
pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera?

39
 II. 1 Objetivos

II.1.1. Objetivo General

Determinar las causas principales de la rotación de personal de receptores

pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera.

II.1.2. Objetivos Específicos

II.1.2.1. Determinar las causas externas que provocan la rotación de personal.

II.1.2.2.Determinar las causas internas que provocan la rotación de personal.
II. 1.2.3. Plantear una propuesta que sirva para mejorar la rotación de personal
de receptoría de la región I Metropolitana de la Institución.

II. 2 Elementos de Estudio

Causas de la rotación de personal
II. 3. Definición Conceptual
Causas de la rotación de personal: Es cuando se toma la decisión de terminar
la relación laboral entre la empresa y el empleado y dicha decisión se puede
originar por razones disciplinarias, económicas, personales o de estrategia
general. (Werther, 2008).

II. 3.1 Definición Operacional

Causas de la rotación de personal: Para el presente estudio de investigación
las causas de rotación de personal se entenderán como las razones por las
cuales llevaron al personal de receptores pagadores de la región I
metropolitana a retirarse de la Institución y que fueron manifestadas por dichos
sujetos en la respuesta de la pregunta nueve de la entrevista de salida utilizado
por la Institución.

40
II.3 Alcances y Límites

La presente investigación pretende determinar las causas principales de la rotación de

personal de un grupo de ex colaboradores que hayan laborado en el puesto de
receptor pagador de la región I metropolitana de una Institución Financiera situada en
Guatemala en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2009 que están
comprendidos entre las edades 18 y 35 años, del género masculino y femenino.

Para ello, se tomaron los datos obtenidos en la entrevista de salida de este grupo de ex
colaboradores, limitando con ello los resultados a este grupo específico. Por lo anterior
los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para otras empresas o regiones
de la Institución, sin embargo, pueden proporcionar una idea general para otras
instituciones con características similares.
.

II.4 Aporte

Esta investigación permitirá conocer las causas principales de la rotación de personal

de receptores pagadores de la región I metropolitana de una Institución Financiera.

Los beneficiados con los resultados que revele el estudio de las causas de la rotación
de personal serán la Institución Financiera y el departamento de Recursos Humanos,
ya que aportará a la organización datos valiosos para la toma de decisiones
estratégicas en los procesos de recursos humanos, especialmente los relacionados con
el reclutamiento y selección de personal.

De la misma forma ofrecerá a empresas con características similares datos valiosos

que les permitan determinar las causas principales de rotación de personal.

41
También constituirá un aporte para la carrera de Psicología Industrial Organizacional de
la Universidad Rafael Landívar, ya que proporciona un estudio que sea de apoyo a los
estudiantes de dicha carrera que quieran investigar sobre rotación de personal.

Por último, en Guatemala será de apoyo para que se pueda tener un estudio que ayuda
a que las Instituciones Financieras optimicen sus procesos de recursos humanos con el
fin de tener un bajo índice de personal.

42
 III. MÉTODO

III.1 Sujetos

Para la realización de la presente investigación la población estuvo conformada por las

bajas del puesto Receptor Pagador comprendidos en los meses de octubre, noviembre
y diciembre del año 2009 de la Región I Metropolitana de la Institución Financiera.

Las características de los sujetos a utilizar para la investigación fueron las siguientes:
Tabla No. 1

Género Cantidad

Femenino 12

Masculino 8

Tabla No. 2

Nivel Académico Cantidad

Diversificado 8

Universitario 12

Tabla No. 3

Antigüedad Cantidad

6 meses 5

1 año 5

2 años 7

5 años 3

43
Tabla No. 4

No. De Agencias Región

20 1

Metropolitana

Tabla No. 5

Edad Cantidad

18 a 20 10

21 a 25 5

26 a 35 5

III. 2 Instrumento

Para la recolección de la información se utilizó como Instrumento la Entrevista de

Salida que fue proporcionada por la Institución Financiera, la cual esta anexada a los
expedientes laborales de los colaboradores del puesto de Receptor Pagador de la
región I Metropolitana que se retiran de la Institución Financiera. La entrevista de salida
permite realizar un estudio objetivo, de las razones principales, por las que se retira el
personal de receptoría. Dicho instrumento cuenta con once preguntas abiertas y la que
interesa de dicho instrumento es la pregunta número nueve la cual es: ¿Por qué motivo
o motivos usted se va de la Institución?

44
 III.3 Procedimiento

a) Se solicitó por escrito la autorización a la Gerente Administrativa y de Servicios

Administrativos de la Institución Bancaria el permiso correspondiente para poder
efectuar el trabajo de campo.
b) Luego se concertó una cita con la Jefe de la Unidad de Relaciones Asistenciales
con el objeto de poder tener acceso a los expedientes laborales del personal de
Receptoría que se ha retirado de la Región I Metropolitana en los cuales se
encuentran la Entrevista de Salida.
c) Posteriormente se recopiló la información obtenida de las Entrevistas de Salida.
d) Se establecieron las causas principales por las cuales se retira el personal de
Receptoría de la Región I Metropolitana.
e) Se procesó y analizó la información.
f) Se discutieron los resultados.
g) Se establecieron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
h) Se elaboró el informe final.
i) Se planteó a la Gerente Administrativa y de Servicios una propuesta para
mejorar la de rotación de personal de receptores de la región I Metropolitana.

III.4 Tipo de Investigación

La presente investigación fue de tipo descriptiva, ya que “consiste en llegar a conocer

las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta
de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección
de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o
más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los
datos sobre la base de una teoría, exponen y resumen la información de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. Además se hace una
reseña de las características de un fenómeno existente, se describe la situación de las
cosas en el presente”. (Salkind 2000, Pág. 154.)

45
 III.5 Metodología Estadística

La investigación requiere de datos estadísticos, las referencias numéricas a trabajar y

los resultados serán tabulados por medio de cuadros de Excel y representados por
tablas de porcentajes.

46
 IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Los datos presentados en el cuadro No.1, indican que de 20 sujetos

investigados, se encontraron 8 causas de rotación de personal, internas y
externas siendo las más recurrentes: AMBIENTE DE TRABAJO y OTRO
TRABAJO, las que sumadas porcentualmente implican el 50%, del 100%
investigado. Asimismo, se puede observar que las causas de rotación menos
recurrentes fueron las siguientes: SALARIO, VIAJE A USA, MALA ACTITUD DE
SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION.
Lo anterior, sugiere que habrá de implementarse en la Institución Financiera,
una política de contratación que vaya orientada a mejorar las condiciones de
trabajo, las que deberán repercutir en generar un mejor ambiente laboral. Esto
con el propósito de minimizar el índice de rotación de personal y fuga del mismo,

47
incluyendo todas las causas internas y externas determinadas en la
investigación, que al final es el objetivo de esta tesis.

48
Por otro lado, en el cuadro No. 2, se presenta una tabla comparativa entre género y
motivos de retiro, en la que se puede observar que de 20 sujetos investigados, 14
pertenecen al género femenino y 6 al género masculino, siendo el primer género el más
recurrente, provocando la rotación de personal, las causas siguientes: OTRO
TRABAJO, MALA ACTITUD DE SERVICIO, FAMILIA, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE
ATENCION y AMBIENTE DE TRABAJO. Estos datos indican que de las 8 causas
internas y externas encontradas en la investigación, el género femenino incurre en 6.
Por consiguiente, se hace necesario crear además de la anterior, otra política de
contratación institucional encaminada hacia la retención de personal femenino.

49
Asimismo, se presenta el cuadro No.3, referente a entrevistas por renuncias,
destacando en este la variable antigüedad, reflejando que el receptor pagador más
antiguo que presentó su renuncia en el mes de octubre del año 2009, tenía 5 años y 6
meses de laborar en la Institución Financiera y el menos antiguo 1 mes. Estos datos
implican, que las políticas de contratación de personal deben de considerar la retención
del mismo, brindándole oportunidades de ascensos de puestos, pues este ha
acumulado experiencia que como valor agregado es indispensable para el buen
desempeño de sus actividades, repercutiendo ello en el buen desempeño de la
empresa.

50
Además en el cuadro No. 4, se presenta también la variable antigüedad, en donde
se observa que el receptor pagador más antiguo que presentó su renuncia en el
mes de noviembre del año 2009 tenia, 6 años y 6 meses Institución y el menos antiguo
4 meses. Se observa también que la tendencia de renuncia de un receptor pagador en
el mes de noviembre es la misma que se dio en el mes de octubre, es decir de un
receptor pagador con experiencia, lo que implica fuga de personal con valores
agregados (conocimientos, capacitaciones, experiencias, actitud, etc.).

51
Finalmente en el cuadro No. 5, también se analiza la antigüedad del personal
que se retiró durante el mes de diciembre, dándose la misma incidencia que en
los meses anteriores (octubre y noviembre), es decir que renuncia personal
antiguo valioso para la Institución Financiera desde el punto de vista del recurso
humano. Por los datos presentados en los cuadros 4 y 5, se sugiere
implementar la misma política planteada en el cuadro 3, es decir, la referente a la
retención de personal antiguo, pues este ha acumulado experiencia útil para el
buen desempeño de sus actividades.

52
Por consiguiente, en la gráfica No.1 anexada en la que se muestran las causas
de retiro según porcentajes de los meses de octubre a diciembre del año 2009,
se puede observar que la renuncia más recurrente fue la causa correspondiente
a la de OTRO TRABAJO con 35% del total; le sigue en orden de importancia la
referente a AMBIENTE DE TRABAJO con un 15%. Esto quiere decir que el
personal de caja de la Institución Financiera busca mejores oportunidades
laborales en otras organizaciones más atractivas y por otro lado dicho personal
busca un mejor ambiente laboral en la que se sientan a gusto con su grupo de
trabajo. Las causas que menos renuncias tuvieron con un 5% fueron las de
SALARIO y MALA ACTITUD DE SERVICIO. Esto quiere decir que el salario que
devenga un receptor pagador en la Institución Financiera cumple con las
expectativas que busca dicho personal. Lo anterior indica que la Institución debe
mejorar el proceso de reclutamiento y selección, considerando en primer lugar
las políticas antes mencionadas y en segundo lugar contratar personal que tenga
vocación de servicio al cliente. Las causas que obtuvieron un 10% fueron VIAJE
A USA, FAMILIA, UNIVERSIDAD y LLAMADAS DE ATENCION.

Por último, en la gráfica No. 2 anexada se muestra que los sujetos que
presentaron su renuncia en los meses de octubre a diciembre del año 2009,
según el genero, el 65% corresponde femenino y el 35% al masculino. Con lo
anterior se demuestra que la Institución Financiera contrata para el puesto de
receptor pagador de la Región I Metropolitana, prioritariamente a mujeres en
relación a los hombres, dándose siempre esta tendencia, en la Institución desde
el inicio de funciones de la misma.

Algo importante que vale la pena mencionar, que dentro de las políticas deberá
de considerarse una referente al personal contratado, el cual deberá someterse
constantemente a seminarios, talleres, cursos y pláticas, para profesionalizarlos
y hacerlos más competitivos en las labores comunes.

53
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Actualmente es importante conocer las causas de rotación de personal en las

organizaciones ya que el departamento de recursos humanos necesita poseer
información sobre su propia gestión y a través de ésta saber las carencias y fortalezas
que genera sus operaciones.
Esta información se puede obtener a través de los trabajadores que se desvincularon
de una empresa por medio de la entrevista de salida siendo esta el principal medio
utilizado para diagnosticar las causas de rotación de personal, por lo tanto estas
podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que está correcto o
incorrecto en los asuntos de la compañía.
Por lo anterior el presente estudio de investigación plantea la necesidad de conocer los
motivos principales por los cuales el personal de receptoría de la región I metropolitana
de una institución financiera se retira de la misma.

En el ámbito nacional se encontró en la investigación de Girón (2007), quien encontró

sobre las causas de rotación de personal lo siguiente: una de las causas de rotación
interna más importante es la mala atención al cliente. Lo anterior se confirma en el
presente trabajo de investigación en donde se estableció que una de las causas de
rotación encontradas, es la referente a mala actitud de servicio al cliente.
Chiavenato (2001), indica que la rotación de personal se da entre empleados
insatisfechos y con un deficiente rendimiento en su trabajo y esto los lleva a pensar en
buscar un nuevo empleo, evaluar sus alternativas o anunciar su intención de abandonar
la empresa, encontrándose la situación anteriormente mencionada, en el presente
trabajo de investigación, específicamente en lo referente a buscar un nuevo empleo,
pues en esta investigación dicha causa de rotación obtuvo 35% del total de respuestas,
constituyéndose por ello en la más significativa.
Asimismo, Leiva (2005), concluyó en su trabajo de investigación que el proceso de
reclutamiento y selección de personal si influye en la rotación de personal. Tener un
Manual de Reclutamiento y Selección muestra los pasos a seguir para que el personal
que ingrese a la empresa esté acorde al puesto. En relación a lo mencionado por Leiva
(2005), es coincidente con lo expuesto en la presente investigación en la que se afirma
54
que el proceso de reclutamiento y selección de personal bien aplicado es influyente en
la rotación de personal.

Además, Barillas (1998), concluyó en su investigación que las principales causas de la

rotación de personal son: la oportunidad de progreso profesional, la incompatibilidad
del personal con la empresa y despidos por desempeño laboral no adecuado de los
empleados. Estás causas de rotación encontradas por Barillas, también se dan en la
presente investigación pues los datos indicaron que unas de las causas de retirarse de
la Institución Financiera fueron: estudios universitarios, ambiente de trabajo y llamadas
de atención.
En ese orden de ideas se puede mencionar también a Robbins (1999), quien afirma
que unos de los problemas que actualmente viene preocupando a los ejecutivos del
área de recursos humanos de las instituciones es la intensificación de las salidas de
recurso humano, pues provoca la necesidad de compensarlos mediante entradas de
personal.

En la presente investigación los resultados demuestran que de octubre a diciembre del

año 2009, presentaron su renuncia 20 colaboradores del área de receptoría de la
Institución Financiera, lo que implica una alta rotación de personal.

Por otro lado, Lacanal (2005), estableció en su tesis, que la herramienta que sirve para
mostrar las causas de la rotación de personal es la entrevista de salida, herramienta
que también fue utilizada en la presente investigación, misma que sirvió para encontrar
y determinar causas internas y externas de rotación de personal del área de receptoría,
los cuales presentaron su renuncia a la Institución Financiera.
En síntesis, puede indicarse que en el ámbito nacional, la rotación de personal es uno
de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de recursos humanos de las
organizaciones, situación que hace necesario compensar las salidas de personal
mediante entradas del mismo. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados
con nuevas admisiones, para mantener el nivel de recursos humanos en proporción
adecuada para que opere el sistema.

55
En el ámbito internacional destacan autores como: Flores (2007), quien concluyó en su
trabajo de investigación que una de las causas que provocan la rotación de personal
son: la baja remuneración, la selección incorrecta y la baja motivación, coincidiendo con
esta investigación, la causa de rotación referente a otro salario.

Además, Miranda (2007), recomendó en su estudio medir la rotación de personal para

elaborar estrategias, detectar y solucionar los problemas que existen dentro de la
empresa. Además de limitar la selección de candidatos que cumplan con el perfil
requerido, ya que si se ingresa personal calificado se disminuye la rotación y se lograría
obtener una tasa de retorno aceptable. Lo dicho por Miranda, va en la misma dirección
en que van los datos presentados en esta investigación, pues esta última plantea
implementar políticas que van encaminadas a minimizar la rotación de personal,
indicando entre cosas que debe contratarse personal idóneo para la Institución
Financiera, es decir seleccionar candidatos que cumplan con el perfil requerido.
Asimismo, Sherman (1994), indica que para determinar por qué se van los empleados,
muchas empresas llevan a cabo entrevistas de salida durante la última semana de
empleo. Las principales causas son: Relaciones con los supervisores, injusticia en las
revisiones de evaluación de desempeño, y clima organizacional. En este aspecto se
puede mencionar que la investigación de campo efectuada para esta investigación,
arrojó información útil obtenida por medio de la entrevista de salida efectuada a los 20
sujetos que presentaron su renuncia, en donde se obtuvo que el ambiente laboral es
una de las 8 causas determinantes para la rotación de personal.
En conclusión, la rotación de personal en el área internacional, también es un gran
inconveniente para los ejecutivos del área de recursos humanos de las organizaciones,
ya que ellos no le dan la importancia necesaria a esta y desconocen las consecuencias
negativas que afectan la productividad de la misma. Además que no se utilizan
herramientas estadísticas para determinar las causas de rotación. En los estudios
encontrados se pueden mencionar que las principales causas de rotación son:
disonancia entre la remuneración y el desempeño, la baja posibilidad de desarrollo,

56
percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura, y presión por
estructura de trabajo.

Robbins (2005) afirma que, “existen dos tipos de rotación de personal: La Interna (se
produce cuando un empleados es transferido a un nuevo puesto o departamento de
trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura laboral con la organización)”.
(Pág. 233). Dentro de este estudio efectuado, se encontraron 8 causas de rotación de
personal, siendo unas de carácter interno y otras de carácter externo, participando
mayoritariamente el género femenino.

Finalmente, Robbins (2005), dice que las entrevistas de salida que se realizan durante
un periodo de tiempo y se llevan a cabo de forma correcta ofrecen información valiosa
sobre los motivos de las renuncias de los empleados. Por lo general se identifican
patrones que arrojan los puntos débiles en el sistema de administración de recursos
humanos de la organización. El conocimiento de esto permite llevar medidas
correctivas. Además la entrevista de salida ayuda a identificar necesidades de
capacitación y desarrollo, diseñar una planificación estratégica e identificar las áreas
donde se requieren cambios. Lo anterior coincide con la propuesta presentada en esta
investigación, en donde se indica que la capacitación continua del recurso humano, le
permite obtener un valor agregado que repercute en el desarrollo del recurso humano,
aspecto sumamente útil para las empresas.

57
 VI. CONCLUSIONES

1. De acuerdo a los resultados de la presente investigación, las causas de rotación

encontradas fueron las siguientes: Otro trabajo, salario, viaje a Usa, familia,
Universidad, mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y llamadas de
atención.

2. Las 8 causas de rotación encontradas en este estudio, se dividen en internas y

externas, siendo las primeras: mala actitud de servicio, ambiente de trabajo y
llamadas de atención, y las segundas: salario, viaje a Usa, familia, Universidad y
otro trabajo.

3. La causa de rotación más significativa corresponde a otro trabajo, con el 35% de

participación sobre el 100%.Lo anterior sugiere que habrá de implementarse en
la Institución Financiera, la política de contratación que está orientada a mejorar
las condiciones de trabajo, la que deberá repercutir en generar un mejor
ambiente laboral, esto con la finalidad de minimizar el índice de rotación de
personal

4. Las causas de rotación, menos recurrentes fueron las siguientes: Salario y mala
actitud de servicio. Esto quiere decir que el salario que devenga un Receptor
Pagador en la Institución Financiera cumple con las expectativas que busca
dicho personal.

58
 VII. RECOMENDACIONES

1. Para minimizar el índice de rotación de personal y las causas que la

generan, se recomienda a la Institución Financiera, formular una política
institucional enfocada a mejorar las causas siguientes: Mejorar las
condiciones de trabajo (ambiente laboral); retener al personal, priorizando
al genero femenino; promover ascensos laborales y capacitar
constantemente al personal.

2. Se recomienda a la Institución Financiera, implementar la propuesta:

“Minimizar el índice de rotación de colaboradores, denominados
receptores pagadores, de la región I Metropolitana”, derivada de la
investigación realizada.

3. La Dirección de RRHH, deberá de efectuar análisis periódicos de los

índices de rotación de personal de receptoría de la región I Metropolitana
cada año. Esto deberá ser realizado por el personal de la Sección de
RRHH Financiera, tomando como base las entrevistas de salida que
proporciona la Sección de Relaciones Asistenciales.

4. Se recomienda a la Institución Financiera implementar en un corto plazo

medias jornadas de trabajo en las agencias que integran la región I
Metropolitana, esto para que el personal de receptoría tenga la
oportunidad de poder estudiar en la Universidad y con ello evitar la
rotación de personal.

5. La Institución Financiera, debe mejorar el proceso de reclutamiento y

selección, ya que debe de contratar personal que tenga una adecuada
vocación de servicio al cliente. Respecto a la causa de familia, se debe
de implementar guarderías, en la Universidad ampliar el plan de carrera y
con la causa de viaje a USA, ésta fuera del alcance de la Institución.
59
 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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63
ANEXOS

64
 ENTREVISTA DE SALIDA
Dirección de Recursos Humanos

NOMBRE: ______________________________________________ EDAD:______ FECHA___________

DIRECCIÓN: ___________________________________________ CODIGO:________TELÉFONO:________

PUESTO ACTUAL: _______________________________________ AGENCIA:_______________________

NOMBRE DE SU JEFE INMEDIATO: __________________________________________________________

ESTUDIOS A NIVEL MEDIO: __________________________________________________

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS: ________________________________________________

FECHA DE INGRESO A LA INSTITUCION: _________________________

FECHA DE EGRESO DE LA INSTITUCION: _________________________

PREGUNTAS

1. ¿Recibió la capacitación e inducción adecuada al puesto de trabajo para el

desempeño de sus funciones?

2. ¿Cómo fue la relación con su Jefe inmediato?

3. ¿Cómo fue la relación con los colaboradores de la Agencia?

4. ¿Cómo fue el ambiente laboral en la agencia donde estaba asignado?

5. ¿Cuánto tiempo estuvo dentro de la Institución?

6. ¿Desempeño o cubrió otro puesto aparte del que tenía asignado? MENCIONES
CUALES FUERON Y POR CUANTO TIEMPO FUE.

7. ¿Cuáles fueron las capacitaciones recibidas durante el tiempo que estuvo

dentro de la Institución?

8. ¿Qué aspectos usted quisiera cambiar o mejorar de la Institución?

9. ¿Por qué motivo o motivos usted se va de la Institución?

10. ¿Tuvo la oportunidad de ser promovido para otro puesto dentro de la

Institución?

11. ¿Qué opinión tiene usted de la Institución que hoy dejar de prestar sus
servicios?

65
66
67
 PROPUESTA

“ACCIONES PARA REDUCIR LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA

REGIÓN I METROPOLITANA”

1. Antecedentes

La presente propuesta, nace a raíz de la investigación realizada, en donde los

resultados obtenidos durante el periodo de octubre a diciembre del año 2009, en una
Institución Financiera, indican que dicha Institución si cuenta con un proceso de
reclutamiento y selección, mismo que además aplican. No obstante lo anterior, se dan
retiros por renuncias de personal que son variadas (8 en total), siendo las 2 causas
principales, según el alto índice de rotación, las referentes a: OTRO TRABAJO (7
RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=35% DEL TOTAL) y AMBIENTE DE
TRABAJO (3 RECURRENCIAS SOBRE 20 INVESTIGADAS=15% DEL TOTAL). Se
indica que las 2 anteriores causas mencionadas por renuncias de trabajo, son las
principales, pues ambas hacen el 45% del total investigado.
Asimismo en dicha investigación, se determinó que de 20 sujetos en condición de retiro
investigados, el 65% corresponde al género femenino y el restante 35% al género
masculino. Las causas que se dieron dentro del género femenino son 6, de un total de 8
investigadas, siendo las más recurrentes: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA ACTITUD
DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION y AMBIENTE DE
TRABAJO. Las causas que se dieron dentro del género masculino, fueron 2 de un total
de 8 investigadas, siendo estas las referentes a OTRO TRABAJO y VIAJE A USA.

Además se logró determinar que de las 8 causas recurrentes, unas son de carácter
interno y otras de carácter externo, pudiéndose mencionar entre las primeras a: MALA
ACTITUD DE SERVICIO y PROBLEMAS PERSONALES DENTRO DE LA AGENCIA; y
dentro de las segundas a: OTRO EMPLEO, VIAJE A USA y FAMILIA.

Por lo anterior y partiendo de que la Institución Financiera investigada, no cuenta con

una propuesta para minimizar las causas de rotación de personal, se propone la
siguiente propuesta denominada “Acciones para minimizar las causas de rotación
de personal en la región I Metropolitana”, enfocada principalmente al género

68
femenino. La presente propuesta deberá alcanzar la motivación del personal en
general, lo cual tendrá como resultado personal plenamente identificado con la
Institución, cubriendo con ello la acción de fidelizar al empleado, además ayudará a
coadyuvar a la toma de decisiones a nivel Gerencial, en el ámbito referido a rotación de
personal del área de receptoría.

2. Objetivo general
Minimizar las causas de rotación del personal de la región I Metropolitana,
que se desempeñan como receptores pagadores.

3. Objetivos específicos
Minimizar las causas internas y externas, que provocan la rotación de
personal de la Institución Financiera, principalmente en el género
femenino.
Contar con personal motivado y plenamente identificado con la Institución,
cubriendo con ello la acción de fidelizar al empleado.

4. Políticas

Para alcanzar los objetivos de la propuesta, es necesario contar y aplicar las políticas,
que se detallan a continuación:

La Dirección de RRHH, será la responsable de supervisar de forma

periódica que se lleve cabo la presente propuesta en el cumplimiento de
su objetivo general y específicos.

La Dirección de RRHH, deberá velar por disponer de horarios flexibles, de

manera que el personal de las agencias de la región I Metropolitana
cuente con jornadas laborales que le permitan absorber la carga de
trabajo, con el propósito de evitar errores de faltantes de caja.

69
 Asimismo la Dirección de RRHH, deberá considerar como una política, el
disponer y contar con programas de estudios universitarios acordes a un
horario flexible, que le permita al receptor pagador, accesar a estudios
superiores. Esta política tendrá como propósito contar con personal
profesional que pueda optar a puestos que requieran estudios
universitarios avanzados.

La Dirección de RRHH, deberá monitorear que el traslado de personal de

receptor pagador de una agencia a otra sea menor, pues en algunos
casos el traslado hacia una agencia lejana en relación al lugar de
residencia del receptor hace que el colaborador renuncie por largas
distancias. El propósito de esta política, va en relación directa a minimizar
la rotación de personal.

5. ACCIONES

A continuación, se presentan las acciones a seguir para minimizar las causas internas y
externas de rotación del personal de receptoría de la región I Metropolitana. Con la
puesta en práctica de dichas acciones, se da cumplimento al objetivo general, objetivos
específicos y a las políticas planteadas para esta propuesta. Finalmente, se distingue la
causa según su naturaleza es decir, si es interna o externa.

70
 CUADRO
ACCIONES A SEGUIR PARA MINIMIZAR LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE
PERSONAL

CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL ACCIONES A SEGUIR

1. OTRO TRABAJO 1.1 Revisar las jornadas
(causa externa) laborales haciéndolas mas
flexibles. Se sugiere que en
las agencias se implementen
medias jornadas laborales.
1.2 Minimizar las rotaciones de
personal de receptoría hacia
otras agencias y observar
que de darse el mismo, no
sea perjudicial para el
personal de receptoría.
1.3 Estimular al empleado a
profesionalizarse en una
carrera universitaria para que
con el tiempo puede aplicar a
una plaza de mayor
jerarquía.
1.4 Disponer de un fondo
económico, que sufraga o
compense, el faltante de
caja.
1.5 Disponer de programas
sociales (salud, vivienda,
educación, recreación, etc.) y
de apoyo económico
(cooperativas, préstamos
blandos, etc.), que permitan
al recurso humano mejorar
su condición socio-
económica.
1.6 Ubicar laboralmente al

71
 empleado, en un agencia que
este lo mas cercano posible,
al lugar de residencia del
contratado.
1.7 Premiar y fomentar el
cumplimiento de valores y
principios.
1.8 Mejorar la competitividad de
la institución en general, a fin
de que el recurso humano
contratado, se sienta
estimulado de pertenecer a
una Institución Financiera
estable y en crecimiento.

2. SALARIO 2.1 Investigar en el mercado

(causa interna) bancario, la escala salarial de los
receptores – pagadores, para
comparar el nivel en que se
encuentra la Institución
Financiera.
2.2 La acción anterior, permitirá
analizar si es necesario modificar
o ajustar, las políticas salariales
actuales.
2.3 Poner en práctica el plan de
gestión comercial, para que todas
las agencias lleguen a ser
rentables y por consiguiente todo
el personal de las agencias
generen incentivos apare de su
salario mensual.
2.4 Implementar de forma
inmediata un fondo de faltantes,
esto con el fin de que cuando el
receptor llegue a tener un faltante
no se le descuente de su salario

72
 mensual.
3. VIAJE A USA (causa En esta causa la Institución
externa) Financiera es ajena de ella ya
que está fuera de su alcance.
4. MALA ACTITUD DE 4.1 Revisar el Manual y el
SERVICIO proceso de Reclutamiento y
(causa interna) Selección de Personal, vigente,
y de ser necesario mejorarlo para
poder llegar a contratar el mejor
talento humano posible.
4.2 Llevar a cabo una encuesta
sobre Clima Organizacional a
nivel de la región Metropolitana,
esto para que se tenga una
noción respecto al sentir de los
colaboradores sobre el ambiente
y las condiciones laborales de las
agencias.
4.3 Proveer al recurso humano
de capacidades, a través de
cursos, capacitaciones, talleres
vía e-learning sobre: atención al
cliente, calidad total, cliente
satisfecho, motivación de
personal, trabajo en equipo,
autoestima, valores y principios
morales, ética profesional,
normas de cortesía y clima
organizacional. Esta acción,
propiciará un mejor ambiente de
trabajo, con el propósito de evitar
la fuga de personal con valor
agregado es decir, ya capacitado.

5. FAMILIA(causa externa) 5.1 Implementar guarderías en

lugares cercanos a las agencias,
eso con el fin de que los padres

73
 puedan dejar a sus hijos y que no
les afecte la jornada laboral.
5.2 Ampliar los beneficios de los
seguros de vida y gastos
médicos que actualmente otorga
la institución.
5.3 Implementar charlas sobre
planificación familiar y educación
sexual par el personal de la
Institución.
6. UNIVERSIDAD 6.1 Ampliar el plan de carrera
(externa) que actualmente existe en la
Institución, ya que se sugiere
implementar otras carreras
universitarias, tales como
Auditoría, Administración de
Empresas y Derecho.
6.2 Llegar a tener otras sedes
universitarias que sean
accesibles para el personal.
6.3 Ser más flexibles en las
condiciones de la media beca de
estudios para el personal.
6.4 Compensar al recurso
humano con opciones de
ascensos, según el avance de
grado de estudio universitario.
7. LLAMADAS DE ATENCION 7.1 Crear programas de
(interna) estimulación laboral, que permita
a los colaboradores de la
institución, centrarse en sus
actividades. Ello permitirá, una
mejor concentración, para
cometer los errores mínimos y
así, minimizar las llamadas de
atención.
7.2 Se sugiere actualizar al

74

8. AMBIENTE DE TRABAJO
(interna)
personal sobre las normas y
procedimientos establecidos por
el puesto de receptoría, código
de ética, manual de imagen y
sistema de marcaje.
8.1 Brindar capacitaciones a los
Gerentes de Agencia y Jefes de
Área sobre temas de liderazgo,
relaciones humanas, manejo de
personal, inteligencia emocional y
normas y políticas internas.
8.2 Realizar campañas de
actividades extra – labores como:
excursiones, días de campo,
viajes, jornadas deportivas
familiares, etc.

6. Detalles de los cursos a impartir al personal de receptoría y Gerentes de Agencia de la

región I Metropolitana

El total del personal de receptoría de la región I Metropolitana, los cuales entrarán en la

presente propuesta es de 80 colaboradores, a los cuales se les impartirán los siguientes
cursos por medio de E-learning supervisado por los colaboradores de la Unidad de
Capacitación a Distancia de la Institución, con esto se ahorra el costo de contratar a un
capacitador externo. Los cursos son los que mencionan en el presente cuadro:

75
 NOMBRE DE LOS No. DE HORARIOS LUGAR DEL COSTO POR
CURSOS SESIONES- EN QUE SE CURSO VÍA E- COLABORADOR
DÍAS IMPARTIRAN LEARNING POR PARA LA
LUNES Y MEDIO DE PAGINA INSTITUCIÓN
VIERNES WEB DE LA
SECCIÓN DE
CAPACITACION A
DISTANCIA

7 HABITOS DE LA 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

GENTE ALTAMENTE
A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
EFECTIVA
METROPOLITANA

CALIDAD TOTAL EN 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

ATENCION AL A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
CLIENTE METROPOLITANA

SERVICIO AL 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

CLIENTE A TRAVES A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
DEL TELEFONO METROPOLITANA

CLIENTES DIFICILES 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA
COMO DISFRUTAR 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
MAS DE MI TRABAJO A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA

COMO GENERAR UN 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
AMBIENTE
METROPOLITANA
FAVORABLE EN LA
RELACION DE
TRABAJO

COMO MANEJAR LA 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

INTELIGENCIA A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
EMOCIONAL METROPOLITANA

COMUNICACIÓN 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

ASERTIVA A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA

76
COMUNICACIÓN 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
POSITIVA EN EL A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
SERVICIO AL METROPOLITANA
CLIENTE

CULTURA 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

ORGANIZACIONAL A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA

ÉTICA Y VALORES 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA
FORMANDO 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
EQUIPOS DE ALTO A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
DESEMPEÑO METROPOLITANA

FORMANDO 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

EQUIPOS EFECTIVOS A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
DE TRABAJO METROPOLITANA

INTEGRACION DE 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

EQUIPOS DE A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
TRABAJO DE ALTO METROPOLITANA
DESEMPEÑO

INTELIGENCIA 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

EMOCIONAL EN EL A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
SERVICIO AL METROPOLITANA
CLIENTE

LEY BANCARIA 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA
LIDERAZGO 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
PERSONAL A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA
LIDERAZGO:GESTION 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
DEL TALENTO Y A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
VALORES METROPOLITANA

ME AMO, AMO MI 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

TRABAJO Y AMO A MI A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
FAMILIA METROPOLITANA

MOTIVACION EN EL 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

PUESTO DE A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
TRABAJO METROPOLITANA

77
RELACIONES 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00
INTERPERSONALES: A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
COMO CREAR UNA METROPOLITANA
CONDUCTA
EFECTIVA

TRABAJO EN EQUIPO 2 DE 08:00 AM RED DE AGENCIAS Q. 86.00

A 10:00 AM DE LA REGIÓN I
METROPOLITANA

CURSOS ESPECÍFICOS AL PERSONAL DE RECEPTORÍA

CURSO DURACIÓN EN DURACION EN TOTAL HORARIO SESIONE COSTO POR

HORAS- HORAS- EN S S COLABORADOR(INCLU
CAPACITACIO CAPACITACIO HORA YE ALIMENTACIÓN,
N N VIA S HOSPEDAJE,
PRESENCIAL CAPACITACIÓ TRASPORTE Y COSTO
NA DE HORA HOMBRE DE
DISTANCIA LOS FACILITADORES
INTERNOS)

Inducción a 24 2 26 DE 8:00 3 Q 1.072,00

Receptores A 17:00
Pagadores
- Cheques PM
-Endosos
-Manejo de
efectivo
-Medidas de
seguridad de
los billetes.
-
Compensació
n
-Cobros por
cuenta ajena
-Practica en
agencia
-Solución de
casos
prácticos

Manual de 4 4 8 DE 8:00 1 Q. 2,000.00

faltantes y AM A
sobrantes
12:00
PM

78
 DETALLES DE COSTOS DE LOS CURSOS A IMPARTIR AL PERSONAL DE
RECEPTORIA DE LA REGION I METROPOLIANA

MATERIALES COSTO
HOJAS Q.26.00
LAPICERO Q. 10.00
REFACCIÓN Q. 50.00
TOTAL Q. 86.00
COSTO POR COLABORADOR Q. 86.00 Esto derivado a que
después de los cursos, se citará al
personal a la respectiva
evaluación de comprensión.

7. Descripción de la propuesta

La presente propuesta, aporta elementos útiles y valiosos para coadyuvar a la toma de

decisiones y va encaminada a minimizar 8 causas de rotación de personal,
encontradas por motivos de renuncia, como: OTRO TRABAJO, FAMILIA, MALA
ACTITUD DE SERVICIO, UNIVERSIDAD, LLAMADAS DE ATENCION, AMBIENTE DE
TRABAJO, entre otras.

La propuesta apunta a minimizar las causas que provocan la rotación de personal, la

que es de carácter integral, pues deberá abordar las áreas de Capacitación Informal
(cursos, talleres, charlas, seminarios, etc.), Capacitación Formal (apoyo al estudiante
universitario con horarios flexibles de trabajo), Creación de Fondo de Faltantes y
Minimización de traslados de personal.

8. Beneficios para la Institución Financiera

Los beneficios de la presente propuesta para la Institución Financiera serán de gran

aporte ya que si se llega a poner en práctica llegará a reducir las causas de rotación en
la región Metropolitana, además se llegará a tener personal más capacitado e

79
identificado con la Institución, pero sobre todo más eficiente en las atribuciones del
puesto asignado de receptoría.

9. Observaciones

La Sección de Capacitación, Unidad de programas de inducción y la Unidad de

Desarrollo Profesional, serán las encargadas de llevar a cabo esta propuesta, siempre y
cuando la Dirección de RRHH autorice y supervise la misma.

A la Dirección de RRHH se le sugiere hacer las gestiones necesarias con la

Gerencia de Sistemas para que se llegue a crear de forma inmediata el fondo de
faltantes para el área de receptoría y que pueda llegar a entrar en vigencia en el
año 2012.

80