ÍÍndice de Contenido

1. INTRODUCCIÓN:.........................................................................................................................1
2. DEFINICIÓN:...............................................................................................................................1
3. BIOGRAFIA DE DEMING..............................................................................................................2
4. LOS 14 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE DEMING.............................................................................3
5. 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA.........................................................................5
6. OBSTÁCULOS DE LA CALIDAD.....................................................................................................6
7. CÍRCULO DE DEMING..................................................................................................................8
7.1. PLAN (planificar).................................................................................................................9
7.2. DO (hacer)..........................................................................................................................9
7.3. CHECK (comprobar)............................................................................................................9
7.4. ACT (actuar)........................................................................................................................9
8. Bibliografía:..............................................................................................................................10
ÍÍndice de Figuras
Figura 1: Proceso del círculo de Deming...........................................................................................10

GESTIÓN DE CALIDAD

1. INTRODUCCIÓN:
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control de la
calidad donde se promulgaba la inspección al final del proceso para asegurar la calidad
de los productos, a un sistema de gestión de la calidad, donde el énfasis está en el
enfoque al cliente, la gestión de los procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar
organizacional.

Las normas ISO 9000 son normas internacionales de Sistemas de la Calidad, aplicadas
adecuadamente en una organización ayudan a lograr una mejor calidad en los productos
y servicios, reducción en los costos, optimización de los resultados operativos y
satisfacción de sus clientes.

El término CALIDAD se ha introducido en el mundo de la empresa, industrial, comercial y

de servicios. Pero son muchas las empresas que no conocen o confunden el significado
de este concepto.

2. DEFINICIÓN:
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados.

El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión

que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1. Costos y participación en el mercado.

Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el mercado y
ahorro en el costo. Las compañías con más alta calidad son las más productivas.
 Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mínimos
cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de
defectos.
2. La reputación de la compañía. Una empresa que desarrolla una baja calidad
tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la
disyuntiva de mejorar.
3. Responsabilidad del producto. Las organizaciones que diseñan productos o
servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que
resulten de su uso.
4. Implicaciones internacionales. En esta tecnología la calidad es un asunto
internacional; tanto para una compañía como para un país, en la competencia
efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de cumplir con las
expectativas de calidad y precio.

3. BIOGRAFIA DE DEMING
Nació el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos
recursos, vivió en una humilde casa donde la preocupación diaria era cual sería su
próxima comida, Por lo tanto Deming empezó a trabajar a los ocho años de edad en un
hotel local, lo cual, le permitió ahorrar para sus estudios, a los 17 años se traslado a
Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus años de estudio
trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y
limpiando los pisos, además, trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda
y toco el flautín en el coro de la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus
principales cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En
el año 1921 se graduó con un B.S. en Ingeniería Eléctrica.

Se caso el año 1923 con Agnes Bell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El año 1925
obtuvo su maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los 28
años obtuvo el Doctorado en Física en la Universidad de Yale, donde se desempeño de
profesor, posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C.
y como consejero estadístico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
esos años conoció el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefónica AT&T
sobre “Control estadístico de los procesos”, lo que le dio la base de sus ideas.

En el año 1930 falleció su esposa Aggnes, dos años más tarde se casó con Lola Shupe
una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana (1934) y Linda (1942).

En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo co su

cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de
reconstruir Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control estadístico de procesos
(CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de
ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas
en Japonés, vendiéndose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidió a
Japón que se creará un premio para las empresas que demostrarán un comportamiento
ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compañías Japonesas añadieron
fondos y hoy en día “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los
premios de calidad. Por todo lo anterior en Japón se considera a Deming “El padre de la
tercera revolución industrial”.

La mayor contribución de Dening a los procesos de Calidad en Japón es el control

estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”.

En 1960, el Primer Ministro Japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del emperador Hirohito,
concedió al Dr Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su
contribución al renacimiento de la industria japonesa.

El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección
americana hacia las teorías de Dening. En 1980 Dening volvio a los Estados Unidos,
protagonizando un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón puede…¿Por
qué no podemos nosotros?”, Con esto la demanda de sus servicios creció
espectacularmente.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión

basada en sus famosos “14 puntos” para impulsar la calidad y las “siete
enfermedades” que lo impide.

4. LOS 14 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE DEMING

1) Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del
producto y del servicio.
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la
empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio
de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado. La visión debe orientar la cultura
empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Evalúe el
compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la
organización en relación con otras empresas.
2) Adopte la nueva filosofía.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y
el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los
errores y el negativismo sean inaceptables"
 Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las
operaciones de la empresa.
3) Deje de depender de la inspección para lograr calidad.

Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto

cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes
del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos.
Una y otra práctica resulta innecesariamente costosas. En realidad,
la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspección, sino de la mejora del proceso.

4) Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio.
No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo
oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por
un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a
largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas
de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del
ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5) Mejore constantemente y para siempre cada proceso.
Ya no basta simplemente con resolver los problemas. El
mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Previene los defectos y mejora el
proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6) Instituya la capacitación en la función.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo
que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que
sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc.
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que
realiza trabajos que afectan la calidad del producto.
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
 d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración.
Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7) Adopte e instituya el liderazgo.
El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades
interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser
líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y
enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de
eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8) Estimular la comunicación eficaz:
De dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la organización y
ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del
sistema.

a. Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas

dado que es la que se encarga de que exista una comunicación
fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral.
También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que
el asalariado se sienta más seguro en su trabajo.

9) Romper las barreras existentes

Entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo,
congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y
producción.

a. Esta tarea está totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara,

al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar
esta forma de trabajo y mejorando la comunicación. Este tipo de
comunicación sin barreras favorece a la transferencia de información
Inter. _ Departamental para llegar a concluir con los objetivos
establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el
tema de la comunicación entre los subordinados, por lo tanto
pertenece a la gerencia de relaciones humanas.

10) Eliminar el uso de objetivos numéricos:

Afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin
dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios.

a. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de

proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles
productivos.
 11) Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar
cuotas numéricas.

a. Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y

fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la
calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora
de elegir la materia prima, pero de la cantidad de producción de
ocupa fábrica, dado que son los que fabrican las mercaderías.
b.
12) Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de
sentirse orgulloso de su destreza.

a. Está relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que

es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está
relacionada con la gerencia general dado que es la que puede darle
al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia
general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las
tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor.
b.
13) Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.

a. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado

que es la encargada de asegurarse de que el trabajador reciba la
capacitación actualizada y necesaria para que sea lo más productivo
posible en el puesto en el que está. Debe verificar las debilidades de
la persona para trabajar en ello.

14) Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y

productividad y su obligación de implementar todos estos principios.

a. Corresponde al gerente general dado que la misma se encarga de

que los principios se lleven a cabo lo mejor posible. Se requiere de
coordinación y de trabajo en conjunto por los objetivos en común
para lograr un cambio dentro de la organización.

5. 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

El profesor Edward Deming, aplicó el sentido común con los japoneses para obtener un
sistema de administración o de gerencia que produjera calidad, el cual fue llamado por
algunos autores como gerencia por liderazgo. Igualmente, distingue enfermedades
mortales y obstáculos en las compañías que exigen una reorganización total de la
gerencia occidental [ CITATION Pri16 \l 10250 ].

Presentando así, las 7 enfermedades mortales de la gerencia:

1. Falta de Constancia en los Propósitos

  Manifiesta abiertamente que la empresa carece de
estrategia a largo plazo para sostener y mantener un
negocio. Se explica que, dejar una iniciativa sin apoyo o en
medio del proceso de implementación crea desconfianza y
un mensaje ambiguo hacia los trabajadores.
 La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.
 Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan
por las urgencias del corto plazo.
 Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se
envían mensajes contradictorios a los trabajadores.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

 Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades,
intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
 Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el
futuro.
 Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la
estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado
momentáneo.
 Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.

 Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad
de la gerencia hacia niveles inferiores.
 Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y
afectar al trabajo en equipo y la sinergia.
 Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15%
procede del resto de la empresa.
4. Movilidad de la Gerencia.
 La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en
los propósitos y objetivos.
 La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa
cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la
estrategia a largo.
 Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a
alguien de una compañía que cerró.
 La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su
estrategia y constancia en lograr los objetivos.
5. Dirigir basándose solo en las cifras visibles.
 Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa,
estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería
extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la
capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a
nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
 Las cifras más importantes son las que no se ven.
 La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
  Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitación del personal, etc.
 Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda
sin cifras, ni empresa que administrar.

6. Costes médicos excesivos.

 La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo
provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales
(estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa.
 El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
 Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas; todo ello aumenta las bajas por causas
médicas.
7. Costes excesivos de garantía.
 La falta de respuesta ante reclamos, quejas o
garantías provoca una avalancha de desprestigio
muy difícil de cuantificar.
 Para competir en el mercado, hay que ofrecer una
buena garantía y un buen departamento de
atención al cliente.
 La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y
genera clientes insatisfechos.
 Los clientes insatisfechos generan costes
indirectos (si dejan de comprar) o directos
(cambio del producto, servicio, etc).
 Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de
atención al cliente y mayor será su coste.

6. OBSTÁCULOS DE LA CALIDAD
Deming menciona a su vez, lo que podría considerarse una serie de obstáculos o casos
de menos categoría que pueden llegar a darse dentro de una empresa y que de algún u
otro modo pueden llegar a repercutir en lo que sería la calidad. Algunos obstáculos, según
Deming, citado por Walton, 1988

1. Descuidar la planificación y de la transformación a largo plazo

A pesar de que siempre se tienen en cuenta algunos planes a largo plazo a
menudo son desatendidas por estar pendientes de las supuestas emergencias
Error: Buscar resultados inmediatos
2. Dar por supuesto que la tecnología soluciona todos los problemas
Se cree que la tecnología resolverá todos los problemas, pero debemos
tener en cuenta que esto no es solución alguna para los problemas de calidad y de
productividad que están bien arraigados.
Error: Excusarse en problemas o carencias técnicas.
3. Buscar ejemplos en lugar de desarrollar soluciones
Las compañías tienden a buscar posibles soluciones en problemas
solucionados por otras compañías. Esto es, a ver si pueden copiarlos y aplicarlos
 a su problema. Por eso es necesario tener conocimiento de por qué una práctica
es exitosa o fracasa.
Error: Aplicar con exactitud ejemplos de otros
4. Creer que nuestros problemas son diferentes
Muchas empresas se enfrascan en la excusa de que sus problemas no se
parecen en absoluto al de ninguna otra compañía lo cual puede traer
consecuencias al tratarse de problemas con la calidad de sus productos o
servicios
Error: No atender lo obvio por sentirse especial
5. Formación obsoleta o insuficiente en universidades y escuelas de negocios
Deming se refiere a las escuelas que imparten conocimiento basados en
que las habilidades gerenciales solo se enseñan y no se aprenden de la
experiencia trabajando en los sistemas dinámicos empresariales.
Error: No mentorizar a los más jóvenes
6. Delegar la responsabilidad de la calidad en el departamento de control de calidad
La calidad debe de estar a cargo de la gerencia, de los supervisores, de los
gerentes de compras y de los trabajadores encargados de la producción. Son ellos
los que proporcionan la mayor contribución, ya que ellos son los que están más
involucrados con el proceso de producción y se puede llevar a cabo una
retroalimentación.
Error: Dejar la calidad en manos de unos pocos
7. Echar a los trabajadores la culpa de los problemas
Hablando estadísticamente, los trabajadores solo son responsables del
15% de los problemas y el sistema del 85%. Cabe señalar que el sistema es
responsable de la gerencia.
Error: Arrojar la responsabilidad propia a los subordinados
8. Cualquier persona que llega a ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio
La ayuda que provoca una mejor solo puede venir de otra clase de
conocimiento. Esto nos dice que para resolver los problemas hay que estar
involucrado con ellos para llegar a una buena solución y no solo verlos desde
fuera

Error: Ser arrogantes con los consejos externos

9. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto

Enfocarse en mejorar solamente la calidad de los procesos y de la
inspección y control de calidad no es un factor positivo para la empresa. Si bien,
debe dársele importancia a estos puntos, es también necesario que la empresa
busque maneras de mejorar de forma constante y continua el diseño y calidad de
sus productos en sí.
Error: Creer que basta con inspeccionar la calidad

7. CÍRCULO DE DEMING
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo
de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta
 metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de
forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El
círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones

Figura 1: Proceso del círculo de Deming

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

7.1. PLAN (planificar)

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades
susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los
objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de
trabajo o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a
los procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector

7.2. DO (hacer)
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto
 debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo, pero
sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

7.3. CHECK (comprobar)

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en
relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo
mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a
ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha
funcionado o no.

7.4. ACT (actuar)

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado
inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar
los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y
consolidar metodologías efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados
son satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de
procesos son los siguientes:

 TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.

8. Bibliografía:
- Fernández del Río Donoso (2010), “Biografía de William Edward Deming: El Gurú
de la Calidad Total”.
- Francisco Javier Lloréns Montes(2005), “Gestión de la calidad empresarial:
fundamentos e implantación”