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BALANCED SCORECARD Cómo implementar una nueva estrategia sin interrumpir su organización by Robert S. Kaplan

Cómo implementar una nueva estrategia sin interrumpir su organización

DEL NÚMERO DE MARZO DE 2006

A lo largo de la mayor parte de la historia empresarial moderna, las empresas han

intentado desbloquear el valor al combinar sus estructuras con sus estrategias. A

medida que la producción en masa se afianzaba en el siglo XIX, por ejemplo, las

empresas generaban enormes economías de escala centralizando funciones clave como operaciones, ventas y finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las empresas diversificaron las ofertas y se mudaron a nuevas regiones, surgió un modelo rival. Corporaciones como General

Motors y DuPont crearon unidades de negocio estructuradas en torno a productos y mercados geográficos. Las unidades comerciales más pequeñas sacrificaron algunas economías de escala pero fueron más flexibles y adaptables a las condiciones locales.

Estos dos modelos de negocios, centralizados por función versus relativamente descentralizados por producto y región, demostraron ser duraderos durante mucho tiempo, en gran medida porque la evolución de la organización empresarial fue bastante gradual. De hecho, la estructura de división del producto siguió siendo el modelo dominante durante 50 años o más. Pero a medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del siglo XX, los problemas con ambos modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron nuevas formas de organizarse para desbloquear el valor corporativo.

Muchas multinacionales adoptaron un arreglo matricial en la creencia de que podían retener tanto las economías de escala de las funciones centralizadas como la flexibilidad de sus líneas de productos y unidades de negocio geográficas. Pero las organizaciones matriciales eran di íciles de coordinar. Los gerentes que operan en una intersección de matriz tuvieron que hacer malabarismos con los dictados de dos maestros, lo que provocó conflictos y demoras. El movimiento de reingeniería de procesos de negocios de la década de 1990 introdujo otro modelo, en el cual la corporación se organizó en torno a sus diversos procesos en lugar de sus límites tradicionales funcionales, de producto y geográficos. Pero las unidades enfocadas en procesos múltiples todavía tenían problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo ya sea un proceso comercial, una función o un grupo de productos. Más recientemente,

La búsqueda continua de nuevas formas de organización está impulsada por cambios básicos en

la naturaleza de la competencia y la economía. En primer lugar, la ventaja actual se deriva menos

de la gestión de los activos ísicos y financieros y más de cuán bien alinean las empresas tales activos intangibles como trabajadores del conocimiento, I + D e informática con las demandas de sus clientes. En segundo lugar, las oportunidades y desa íos que ofrece la globalización están obligando a las empresas a revisar muchas suposiciones sobre el control y la gestión de sus

activos tanto ísicos como intangibles. La compañía informática actual, por ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en México, enviarlos a Europa y atender a los compradores de los centros de llamadas en India. Esta dispersión crea demandas de nuevas estructuras para alinear unidades internas y subcontratadas en todo el mundo.

A medida que las empresas han luchado con estos problemas, muchos se han visto atrapados en

costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un caso clásico: la compañía pasó por una reorganización tras otra después de su primer experimento con la forma de matriz a fines de la década de 1980. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Business School describe en su

artículo de HBR de noviembre de 2003, "The Forgotten Strategy", esta reestructuración es costosa

y a menudo crea nuevos problemas de organización tan malos como los que resuelven. Lleva

tiempo que los empleados se adapten a las nuevas estructuras, y una gran cantidad de conocimiento tácito, precisamente el que se ha vuelto más valioso, se pierde en el proceso, a medida que los empleados descontentos se van. Además de eso, las empresas se llenan de los

vestigios de las decisiones organizacionales previas, como las sedes locales y regionales obsoletas

y las infraestructuras de TI heredadas. Teniendo en cuenta los costos y las dificultades que

implica encontrar formas estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta:

¿El cambio estructural es la herramienta adecuada para el trabajo?

Teniendo en cuenta los costos y las dicultades que implica encontrar formas estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta: ¿El cambio estructural es la herramienta adecuada para el trabajo?

Creemos que la respuesta es generalmente no. La lección que hemos extraído de nuestro trabajo con cientos de organizaciones sobre mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados es que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como demostraremos en las siguientes páginas, un enfoque mucho más efectivo es elegir una estructura organizacional que funcione sin conflictos importantes y luego diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia.

Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes, DuPont Engineering Polymers y Royal Canadian Mounted Police, tomaron sus estructuras existentes como dadas en la creencia de que retocar y realinear la autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisión no producirían la magia necesaria para alcanzar el nivel corporativo. sinergias. En cambio, los ejecutivos de estas dos organizaciones utilizaron las herramientas del sistema de gestión de estrategia de cuadro de mando integral para guiar a las unidades descentralizadas en su búsqueda de ganancias locales, incluso cuando identificaron formas para que contribuyan a los objetivos corporativos.

¿Qué tipo de sistema necesitas?

Un sistema de gestión se puede definir como el conjunto de procesos y prácticas utilizados para alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planear la estrategia y las operaciones, para establecer los presupuestos de capital y operativos, para medir y recompensar el rendimiento, y para informar el progreso y realizar reuniones. Es justo decir que, históricamente, la mayoría de las empresas se han basado completamente en sistemas financieros, generalmente centrados en el presupuesto, para estos diversos procesos y prácticas. Pero confiar en el presupuesto como el sistema de gestión primario provocó que las consideraciones financieras a corto plazo abrumaran los objetivos estratégicos a más largo plazo. En las décadas de 1980 y 1990, muchas empresas introdujeron la gestión de la calidad total como un nuevo sistema de gestión. Pero mientras TQM permitió a las empresas centrarse de manera

más efectiva en las mejoras de los procesos, la capacidad de implementar una estrategia entre las unidades organizacionales siguió siendo di ícil de alcanzar. Los sistemas de gestión de las empresas seguían siendo tácticos y operativos, no estratégicos.

En nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el marco de cuadro de mando integral es la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura. Los gerentes de todos los niveles de la corporación, desde los gerentes de ventas regionales hasta los directores generales de grupo, pueden usar las herramientas del marco para impulsar el desempeño de su unidad. Los mapas de estrategia permiten a los gerentes definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que brindan la propuesta de valor de su unidad, y el cuadro de mando es una herramienta poderosa para implementar y monitorear la estrategia de la unidad. Por lo tanto, un sistema basado en el cuadro de mando integral proporciona una plantilla y un lenguaje común para reunir y comunicar información sobre la creación de valor. (Remitimos a los lectores que no están familiarizados con el marco de cuadro de mando integral a nuestro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000).

La mayoría de nuestros escritos se han centrado en la implementación de estrategias para unidades de negocios, con sus clientes únicos, competidores, tecnologías y fuerza de trabajo. Más recientemente, las corporaciones han aplicado el marco a su estrategia a nivel corporativo para describir cómo la sede genera valor más allá de lo que sus negocios individuales y unidades de soporte generan por sí solos. El cuadro de mando corporativo y el mapa identifican y miden las fuentes de creación de valor corporativo en cada uno de los cuatro niveles, o "perspectivas":

financiero, cliente, proceso y aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva nanciera.

Incluso las sociedades de cartera diversificadas pueden crear valor a nivel empresarial instituyendo procesos efectivos para la asignación de recursos, el gobierno corporativo, la adquisición e integración de nuevas unidades de negocios y para llevar a cabo negociaciones con entidades externas como gobiernos, sindicatos, proveedores de capital y proveedores. Es precisamente haciendo bien estas cosas que las empresas crean sinergias financieras. Las empresas con participaciones tan diversas como las que componen Kohlberg Kravis Roberts y General Electric añaden valor a través de adquisiciones inteligentes respaldadas por sólidos procesos de gobierno.

La perspectiva del cliente

Las sinergias corporativas también pueden generarse aprovechando las relaciones entre múltiples unidades de negocios para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor conveniencia o soluciones más completas de lo que pueden ofrecer los competidores especializados. Por ejemplo, Media General implementó una estrategia de convergencia efectiva al compartir procesos editoriales y contenido publicitario entre sus estaciones de televisión regionales, periódicos y propiedades de medios interactivos en línea. Esta integración entre unidades creó una propuesta de valor única para los clientes comunes (anunciantes y suscriptores) que era mejor de lo que cualquier propiedad individual podía ofrecer por sí misma. Las sinergias de los clientes también surgen cuando las empresas minoristas, como las cadenas hoteleras, los bancos de consumo o los restaurantes de servicio rápido, brindan consistentemente la misma propuesta de valor a través de una red de puntos de venta geográficamente dispersa.

La perspectiva del proceso

La tercera perspectiva del cuadro de mando integral describe las sinergias corporativas obtenidas cuando varias unidades de negocio obtienen ahorros compartiendo procesos comunes, como compras, fabricación, distribución e investigación. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante a través de las economías de escala de sus grandes refinerías y su sistema de distribución. Hoy, los megabancos como Citigroup y Bank of America crean economías de escala integrando y consolidando las operaciones de back-office y los sistemas informáticos de las instituciones financieras que adquieren. Las empresas también pueden capturar las economías de alcance del proceso mediante la explotación de competencias centrales en tecnologías específicas, como la óptica, la miniaturización o las pantallas, en múltiples unidades de negocios. Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de clase mundial en productos tan diversos como cámaras, binoculares,

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva final permite a las corporaciones explotar su alcance para crear valor a nivel empresarial a partir de actividades relacionadas con el desarrollo de capital humano (incluyendo reclutamiento, capacitación y actividades de desarrollo de liderazgo) y la gestión del conocimiento (como sistemas basados en TI para capturar, almacenar y comunicar el conocimiento y las mejores prácticas en diversas unidades organizativas). Al centrarse en las oportunidades de desarrollo profesional disponibles en sus productos y unidades geográficas remotas, por ejemplo, GE ha creado un cuadro de gerentes formidable y de gran valor en todos los niveles. Dado que los activos intangibles pueden representar el 80% del valor de una

organización en la economía del conocimiento actual, el beneficio corporativo de la colaboración efectiva entre unidades -para desarrollar capital humano, por ejemplo- es un gran impulsor de las sinergias a nivel empresarial.

Poniéndolo todo junto: temas estratégicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el cuadro de mando integral no es tan simple como simplemente exigir a los gerentes de todas las unidades de negocio y soporte la creación de cuadros de mando locales individuales y, de alguna manera, agregarlos todos juntos. Tampoco debe replicarse una tarjeta de puntuación corporativa en la organización sin tener en cuenta las diferentes realidades operativas de cada unidad.

La Sede alinea las estrategias corporativas y de unidad de negocio articulando primero su teoría de la sinergia y luego animando a las unidades de negocio a desarrollar estrategias que contribuyan a los objetivos de nivel empresarial mientras simultáneamente abordan su situación competitiva local. Es aquí donde falla la mayor parte de los sistemas de la compañía que se utilizan actualmente para medir el desempeño y asignar responsabilidades. La mayoría de estos sistemas -como el sistema de presupuestos, por ejemplo- enfatizan las medidas y acciones que se pueden controlar localmente. Pero este énfasis alienta a las unidades de negocio y las funciones a convertirse en silos que funcionan bien en sus medidas locales pero no contribuyen a las sinergias divisionales y corporativas.

By contrast, the diversified company Ingersoll-Rand uses a corporate strategy map and balanced scorecard to foster what CEO Herb Henkel calls “dual citizenship,” in which all employees not only are members of their individual business unit but also have a responsibility to contribute to corporate priorities. That’s because every unit’s strategy map and balanced scorecard are linked to the corporate scorecard. In this way, managers in each unit have clear measures and targets that tie their own activities to the enterprise value proposition.

Varias organizaciones han adoptado una forma particularmente efectiva de comunicar las prioridades corporativas a las unidades comerciales y de apoyo. Identifican de tres a cinco temas estratégicos para describir la propuesta de valor de la empresa. Cada tema consiste en una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que vincula objetivos, medidas e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. La colección de temas estratégicos articula cómo las unidades de negocios y soporte pueden trabajar juntas para crear las sinergias

necesarias para realizar la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes locales usan los temas para vincular sus estrategias locales y determinar la colaboración entre unidades requerida para cumplir con esta propuesta de valor.

Para ver el poder de un tema estratégico, considere una gran compañía de servicios financieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios asequibles para el mercado masivo. Podría dividir esa proposición en tres temas estratégicos distintos: reducir el costo de atender a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes rentables y profundizar las relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de productos y servicios adicionales.

La exposición "Mapeo de un tema estratégico" muestra cómo el tema de ventas cruzadas está representado por objetivos, medidas e iniciativas vinculadas que se extienden a través de las cuatro perspectivas. Cada objetivo y medida en el tema es respaldado por una o más iniciativas estratégicas. El portafolio completo de iniciativas estratégicas define los recursos y las acciones requeridas para implementar el tema estratégico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, implica desarrollar nuevas habilidades para los empleados (gestión de relaciones y planificación financiera), introducir nuevos sistemas de información (bases de datos de clientes y sistemas de planificación financiera) y alinear los objetivos e incentivos personales de los empleados para motivarlos a lograr un objetivo de proceso de invertir más tiempo con clientes de alto potencial.

Mapeo de un tema estratégico

Un tema estratégico agrupa diferentes objetivos, medidas e iniciativas a nivel corporativo a través de las diversas perspectivas del marco de cuadro de mando integral. La primera columna muestra para cada perspectiva cómo los objetivos de creación de valor están vinculados al tema. La siguiente columna muestra para cada perspectiva las medidas y los objetivos necesarios para realizar el aspecto apropiado de los objetivos del tema. La columna nal enumera proyectos especícos cruzados o multifuncionales dirigidos a la

Una cosa es establecer una serie de temas en papel, y otra usarlos como base para la estrategia corporativa. Para hacerlo, la compañía sigue varios pasos de implementación. En primer lugar, a través de los temas estratégicos en su mapa de estrategia a nivel corporativo, los altos ejecutivos articulan la teoría de la ventaja corporativa: cómo el todo es más valioso que la suma de las partes. En segundo lugar, asignan un alto ejecutivo para que sea responsable de cada tema estratégico. Por lo general, este ejecutivo también tiene otra línea o puesto de personal, ya que ser propietario de un tema es un trabajo a tiempo parcial. El rol del dueño del tema es la coordinación y el monitoreo; la

realización de sinergias para cada perspectiva y los dólares presupuestados para ellos.

cada perspectiva y los dólares presupuestados para ellos. corporativas. responsabilidad final de la ejecución

corporativas.

responsabilidad final de la ejecución permanece

con las unidades de negocios. Los propietarios

de temas supervisan y aprueban la forma en que

los objetivos, las medidas y los objetivos del

tema se aplican a los mapas y cuadros de mando

de la estrategia de las unidades operativas.

Convocan reuniones periódicas, recurriendo a

personas de todas las unidades comerciales

afectadas, para revisar el progreso y las

iniciativas y revisar los planes de acción

relacionados con los objetivos del tema. Y

supervisan los informes de datos y usan los

datos para mantener discusiones basadas en

hechos con los gerentes de las unidades de

negocios sobre qué tan bien están apoyando el

tema. De esta forma, todas las unidades de

negocios son responsables no solo por su desempeño local sino también por su contribución a las prioridades estratégicas

En tercer lugar, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas (generalmente aquellas que abarcan los límites de las unidades de negocio) que respaldan cada tema y autoriza los recursos (dinero y personas) necesarios para implementar cada iniciativa. Los propietarios de los temas ejecutivos, junto con el equipo directivo superior, revisan periódicamente el rendimiento de las iniciativas y prueban la teoría subyacente de cada una. Después de todo, las estrategias corporativas y los temas estratégicos son solo hipótesis sobre la creación de valor. Al traducir las hipótesis de un tema estratégico en objetivos y medidas vinculados, los ejecutivos pueden probar la estrategia y determinar si realmente existen conexiones causales. De lo contrario, los ejecutivos corporativos pueden y deben revisar los temas destinados a crear una sinergia corporativa.

Un sistema equilibrado basado en el cuadro de mando para establecer la estrategia y medir el rendimiento unidos por temas estratégicos específicos brinda a los ejecutivos de las sedes corporativas una forma de comunicar las prioridades compartidas y motivar a las personas a compartirlas incluso en los negocios más complejos. En efecto, los temas describen una

organización virtual en la cual las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias locales al

mismo tiempo que contribuyen a las prioridades corporativas. Pasemos ahora a ver en detalle

algunas de las organizaciones que han utilizado temas estratégicos de esta manera innovadora.

Superando Silos en DuPont

En 2000, la división DuPont Engineering Polymers (EP) tuvo ventas de $ 2,5 mil millones y

empleó a 4.500 personas en 30 instalaciones de todo el mundo. EP, como muchas organizaciones

multinacionales y multiproducto, tenía problemas para implementar una estrategia coherente en

sus ocho negocios globales de productos, tres regiones y seis unidades de servicios compartidos.

Durante los cinco años anteriores a la adopción del cuadro de mando, las ganancias de EP

crecieron a una tasa anual compuesta del 10%, pero esto se logró principalmente reduciendo

costos y mejorando la productividad, ya que el crecimiento anual de ingresos se estancó en solo

2.5%. Craig Naylor, vicepresidente del grupo DuPont y gerente general de EP, observó que el

cuadro de mando integral podría alinear a todos los empleados, unidades de negocio y servicios

compartidos en torno a una estrategia común que implica no solo mejoras en la productividad

sino también el crecimiento de los ingresos.

El equipo directivo superior de EP, con la asistencia del consultor Francis Gouillart, elaboró un

mapa de estrategia de cuadro de mando integral divisional que contenía cinco temas estratégicos

que describían cómo las unidades podían alinear sus acciones para cumplir los objetivos

financieros de crecimiento de ingresos y reducción de costos. Específicamente EP:

Implemente herramientas de mejora de procesos, como Six Sigma, para proporcionar mejoras de productividad significativas.de ingresos y reducción de costos. Específicamente EP: A través de la excelencia logística, reduzca el

A través de la excelencia logística, reduzca el ciclo de pedido a efectivo y acorte los plazos de entrega para los clientes.para proporcionar mejoras de productividad significativas. Concéntrese en producir y vender productos existentes y

Concéntrese en producir y vender productos existentes y aplicaciones con los márgenes más altos, e introducir nuevos productos y aplicaciones.a efectivo y acorte los plazos de entrega para los clientes. Brinde soluciones completas a clientes

Brinde soluciones completas a clientes específicos ofreciendo un paquete único de productos robustos, bajo costo y excelencia en el suministro.más altos, e introducir nuevos productos y aplicaciones. Diseñe formas completamente nuevas de llegar y dar

Diseñe formas completamente nuevas de llegar y dar servicio a los clientes de uso final.a clientes específicos ofreciendo un paquete único de productos robustos, bajo costo y excelencia en el

La secuencia de temas correspondió a los plazos requeridos para una implementación exitosa: la mejora de los procesos operativos y la logística producirían resultados en el corto plazo (de nueve

a 15 meses). Llevaría de dos a tres años crear nuevas carteras de productos que pudieran

proporcionar soluciones más completas para los clientes. Darse cuenta de los beneficios de desarrollar e instalar un modelo de negocio completamente nuevo para llegar a nuevos clientes

tomaría de tres a cuatro años.

DuPont EP consideró los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código que se integraría en cada unidad de negocio y unidad de servicio compartido. Desarrolló mapas estratégicos y asignó un gerente senior para cada tema (los mapas para cada uno se muestran en la exhibición "Mapping Corporate Strategy at DuPont"). A continuación, en cascada los temas estratégicos de

alto nivel en la organización. Cada región geográfica y unidad de producto principal construyó su propia tarjeta de puntuación, que destacó sus objetivos únicos e iniciativas para la estrategia local, pero también dejó en claro cómo implementaría los cinco temas a nivel local. Este enfoque hizo que las oportunidades de sinergia entre las unidades de negocios fueran mucho más visibles.

Y las seis unidades de soporte construyeron sus scorecards para promover las estrategias de las

unidades de negocios.

Mapping Corporate Strategy en DuPont

La división de Ingeniería de Polímeros (EP) de DuPont creó un mapa estratégico a nivel corporativo que constaba de cinco temas distintos, cada uno representado por una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que abarca las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. Por ejemplo, el objetivo nanciero para el tema de excelencia operacional es minimizar los costos operativos, lo que requerirá optimizar la utilización de activos a nivel de proceso, lo que a su vez requiere la integración con un nuevo modelo de ventas, descrito en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

EP, sin embargo, enfrentó un conflicto clásico. Las unidades locales y sus empleados querían enfocarse en administrar sus negocios de manera eficiente día a día. Fue di ícil lograr que prestaran atención a las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratégicos del PE en medio de todos los demás programas que ya están en marcha. Así que EP "alentó" a sus gerentes locales a detener cualquier proyecto que no contribuyese a uno o más de los cinco temas. Al reducir el desorden de las operaciones diarias, EP liberó espacio para nuevas iniciativas (pero aún locales) que apoyarían los temas estratégicos divisionales y los integrarían en las rutinas de los empleados.

The new attitude soon manifested itself in EP’s interactions with one of its largest customers,

The new attitude soon manifested itself in EP’s interactions with one of its largest customers, a manufacturer of plastic moldings. The fourth theme required EP’s product managers to better align themselves with their customers so they could transform a previously transactional relationship, in which price was the principal topic of dialogue, into a strategic partnership. Accordingly, EP’s product managers from several units participated in a workshop with the large customer to build a balanced scorecard that described the benefits that could accrue from an improved relationship between the two companies.

En el transcurso del taller, el fabricante de plásticos expresó frustración con sus propios procesos de diseño de productos, particularmente el largo tiempo requerido para solucionar los problemas detectados en los primeros prototipos. El taller concluyó con la decisión de que DuPont debería encargarse del proceso de desarrollo de nuevas piezas de plástico dentro de algunas de las instalaciones del cliente. El fabricante consideró que EP haría un mejor trabajo porque DuPont tenía una comprensión más holística de los materiales plásticos y su fabricación. Esta iniciativa fue un claro éxito para el tema de la construcción de soluciones completas para los clientes.

Una debilidad a menudo fatal de una organización matricial es el debate interminable entre unidades de negocios, departamentos funcionales y regiones geográficas sobre la asignación de recursos. EP informó que la claridad de los cinco temas estratégicos, al reducirse a medida que lo hicieron a través de unidades, regiones y funciones, destacó las prioridades corporativas de manera efectiva y facilitó la comprensión de por qué los recursos se asignaron tal como eran. Esto llevó a una discusión y un diálogo más productivos basados en una comprensión compartida de los factores fundamentales del desempeño general del negocio. Las personas utilizaron la arquitectura y las medidas de la tabla de puntuación para obtener apoyo para agendas y proyectos. Entusiasmo y discusiones constructivas impregnaron a la organización debido a esa comprensión compartida de la estrategia.

Coordinación de la diversidad en la Real Policía Montada de Canadá

Las empresas del sector público también consideran que los temas estratégicos son poderosos para lograr que sus diversas unidades cooperen, de modo que puedan lograr resultados colectivamente más allá de lo que las unidades lograrían independientemente. El enfoque es especialmente adecuado para este sector, donde las organizaciones a menudo son muy diversas y, al mismo tiempo, están limitadas políticamente en su libertad para experimentar con el cambio estructural.

El mapeo de temas estratégicos es particularmente adecuado para el sector público, donde las organizaciones tienen una libertad política limitada para experimentar con el cambio estructural.

Considere la Real Policía Montada de Canadá, con sus 23,000 empleados y un presupuesto anual de C $ 3,3 mil millones. El RCMP opera en cuatro niveles: internacional; nacional; provincial / territorial; y local (más de 200 municipios, cientos de comunidades rurales, incluidas 566 comunidades aborígenes). En 2000, la RCMP enfrentó varios desa íos. Había limitaciones presupuestarias y sus recursos todavía no eran adecuados para el entorno policial del siglo XXI. Un nuevo comisionado de la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, sintió pasión por mejorar la gestión; tuvo la visión de que la RCMP podría convertirse en una organización de excelencia estratégicamente enfocada. Sin embargo, incluso con su fuerte liderazgo y visión centralizada, Zaccardelli se enfrentó al desa ío de alinear todas las unidades RCMP, dispersas en una enorme masa de tierra,

Un equipo de proyecto de alto nivel en la RCMP lanzó un proceso para traducir la misión ("hogares seguros, comunidades seguras") en algo operacional que podría ser entendido por los oficiales de policía altamente motivados pero también muy tácticos en todo Canadá. El corazón de la estrategia para cumplir con la misión estaba contenido dentro de un conjunto de cinco temas estratégicos globales de nivel corporativo que formaban parte de la perspectiva del proceso y iban más allá de las actividades policiales cotidianas:

Reducir la amenaza y el impacto del crimen organizado.y iban más allá de las actividades policiales cotidianas: Reducir la amenaza de la actividad terrorista

Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá y en el extranjero.proceso y iban más allá de las actividades policiales cotidianas: Reducir la amenaza y el impacto

Reducir y prevenir la participación de los jóvenes en la delincuencia, como delincuentes y como víctimas.Apoya con eficacia las operaciones internacionales. Contribuya a comunidades aborígenes más seguras y saludables. Los

Apoya con eficacia las operaciones internacionales.en la delincuencia, como delincuentes y como víctimas. Contribuya a comunidades aborígenes más seguras y

Contribuya a comunidades aborígenes más seguras y saludables.Apoya con eficacia las operaciones internacionales. Los cinco temas requerían una coordinación estratégica a

Los cinco temas requerían una coordinación estratégica a nivel nacional. En consecuencia, la

RCMP desarrolló un mapa de estrategia separado para cada uno, con sus propias iniciativas,

objetivos y medidas. A cada tema se le asignó un ejecutivo ejecutivo de RCMP, quien organizó

reuniones periódicas de gerentes locales y nacionales para revisar el progreso en relación con los

objetivos del tema. Una vez que se hayan completado los mapas de estrategia y los cuadros de

mando para la estrategia de nivel corporativo y los cinco temas estratégicos, el proceso en

cascada hacia las unidades locales podría comenzar. Cada unidad divisional local seleccionó

hasta diez objetivos para su propia estrategia que personalizaban los temas de alto nivel a las

realidades específicas de sus operaciones. Además, los mapas estratégicos locales incorporaron

las responsabilidades policiales normales de la división.

Debido a que ninguna unidad organizacional tenía propiedad, responsabilidad o responsabilidad

completas para ninguno de los temas, el proceso promovió la cooperación y la integración entre

unidades policiales locales, provinciales y nacionales previamente independientes, lo que les

permitió compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. En un caso, por ejemplo, un

grupo funcional central -la Dirección de Inteligencia Criminal- contribuyó a un tema de una

manera que nunca antes habría hecho para reducir el tráfico de drogas en varias comunidades

aborígenes. Inicialmente, el tema estratégico para hacer que las comunidades aborígenes fueran

más seguras se centró en construir mejores relaciones con ellas para satisfacer sus necesidades

específicas. Pero cuando se incorporó a la estrategia a la Dirección de Inteligencia Criminal, se

identificó la necesidad de enfocarse también en identificar las amenazas criminales que estaban

atacando a las comunidades. En consecuencia, en 2005, la RCMP emprendió una importante

investigación que interrumpió la entrega de drogas a varias comunidades aborígenes del norte

aisladas. Antes de identificar "comunidades aborígenes más sanas y seguras" como un tema

estratégico, el grupo central probablemente no habría concentrado sus esfuerzos en lo que de

otro modo podría haber sido considerado un problema de tráfico de drogas callejero de bajo nivel.

No todas las unidades contribuyen a todos los temas por igual, por supuesto. En los Territorios del Noroeste, por ejemplo, la amenaza de la actividad terrorista sería baja, por lo que su mapa estratégico no contiene objetivos que respalden este tema estratégico. Pero la unidad sin duda podría desempeñar un papel vital en la reducción de la participación de los jóvenes en la delincuencia y la creación de comunidades aborígenes más saludables. Por el contrario, una unidad RCMP con sede en Toronto puede no ser capaz de hacer una gran contribución a las comunidades aborígenes, pero sería un actor central en la reducción de las amenazas del crimen organizado y la actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades desempeñaron un papel en el cumplimiento de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su trabajo de vigilancia policial local durante el día (y la noche). Colectivamente, los resultados de las iniciativas esbozadas en los mapas estratégicos fueron impresionantes,

esbozadas en los mapas estratégicos fueron impresionantes, Medición de la satisfacción con los Mounties Desde que

Medición de la satisfacción con los Mounties

Desde que la Real Policía Montada de Canadá instituyó su enfoque de cuadro de mando integral para realizar su visión amplia de "hogares seguros, comunidades seguras", ha aumentado el nivel de satisfacción del público con la fuerza.

• • • Tanto DuPont EP como RCMP pudieron utilizar cuadros de mando corporativos y mapas

Tanto DuPont EP como RCMP pudieron utilizar cuadros de mando corporativos y mapas estratégicos organizados en torno a temas estratégicos para comprender el enorme valor que representaba su cartera de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible y menos disruptivo era crear un sistema de gestión que sirviera de interfaz entre estrategia y estructura. Por supuesto, motivar a las unidades de negocio en torno a temas estratégicos no es la única forma de hacerlo, y para algunas empresas no será la forma más adecuada. Pero no hay duda de que los enlaces verticales de un tema estratégico a través de los objetivos del cuadro de mando integral, las medidas, y las iniciativas crean un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir oportunidades de creación de valor, comunicar las prioridades corporativas a las unidades locales y facilitar las revisiones de la asignación de recursos, la estrategia y la efectividad de la gestión. A medida que las empresas buscan formas de implementar estrategias a nivel corporativo, ahora tienen una nueva herramienta a considerar.

Robert S. Kaplan es miembro senior y Profesor Marvin Bower de Desarrollo de Liderazgo, Emérito,

David P. Norton es fundador y director del Grupo Palladium y es coautor de The Balanced Scorecard .

Este artículo es acerca de SCORECARD EQUILIBRADO

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3 COMENTARIOS

E N V I A R

Michael Lapolla hace

3 meses

¿Alguien conoce a los escritores o HBR actualizando esto desde su lanzamiento hace más de 10 años?

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