Pid 00144800-6

Implantación de
las estrategias
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
Con la colaboración de
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
María Sacristán Navarro
P09/71513/00330
© FUOC • P09/71513/00330 Implantación de las estrategias
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© FUOC • P09/71513/00330 Implantación de las estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. La implantación de la estrategia................................................... 7
1.1. La implantación y el cambio organizativo ................................. 9
1.2. Actividades de la implantación estratégica ................................. 12
2. El diseño de la estructura organizativa....................................... 15

2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria ............................ 16
2.1.1. Formas básicas de estructura primaria ........................... 18
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa .......................... 21
3. Sistemas de dirección y liderazgo................................................. 25

3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia ................... 26
3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica ...... 27
4. La cultura organizativa y la estrategia....................................... 30

4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa ...................... 30
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa .................. 32
5. Sistemas de planificación y control.............................................. 37

5.1. Sistemas de planificación ............................................................ 37
5.1.1. El proceso de planificación estratégica .......................... 38
5.1.2. El proceso de planificación táctica ................................ 40
5.2. El proceso de control estratégico ................................................ 42
5.2.1. La medición de los resultados de la empresa ................ 45
5.2.2. La definición de sistemas de control interno ................ 46
5.2.3. El diseño de un sistema de información ....................... 50
Resumen....................................................................................................... 53
Actividades.................................................................................................. 55
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 55
Solucionario................................................................................................ 56
Glosario........................................................................................................ 57
Bibliografía................................................................................................. 58
© FUOC • P09/71513/00330 5 Implantación de las estrategias
Introducción
La implantación�de�la�estrategia�se refiere a las decisiones y los problemas

que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación
efectiva. Esta fase, que ha sido descuidada tradicionalmente por el pensamien-
to estratégico, tiene sin embargo una gran importancia, ya que de ella puede
depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la empresa. Además, la implanta-
ción estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la organización, razón
por la que en este módulo analizaremos también la relación de las actividades
de implantación con el cambio organizativo.
Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro

ámbitos: las características del diseño�organizativo compatibles con los re-
querimientos de la estrategia, los sistemas de dirección�y�liderazgo de los re-
cursos humanos, la cultura�organizativa coherente con los comportamientos
exigidos y los sistemas administrativos de planificación�y�control.
Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y con-

veniente sobre la que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas
esencialmente organizativos y tienen una influencia considerable en el éxito
o fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o retardar su correcta
implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en
una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades.
El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter

más técnico y permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles
funcionales para que sea traducida en objetivos específicos para cada unidad
organizativa o grupo de trabajo y, de este modo, vaya consiguiéndose la im-
plantación real. El control permite revisar todo el proceso y detectar, en su
caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la posibilidad de co-
rregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la estrategia
misma (denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar
el control estratégico deben resolverse una serie de problemas internos en la
empresa: el control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimien-
to de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se les asignan; la
fijación de los precios de transferencia que regulan las transacciones internas
que se hacen en la empresa; y el diseño del adecuado sistema de información
para el control estratégico.
En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la im-

plantación estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso
mismo como a los elementos centrales de cada uno de los cuatro ámbitos se-
ñalados.
Objetivos
Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:
1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la

estrategia y conocer los factores más importantes de los que depende.
2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel

del liderazgo en una organización.
3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad

de congruencia entre ambos aspectos.
4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas

para cada tipo de estrategia, tanto corporativa como competitiva, de una
organización.
5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación

de las estrategias.
6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos

desde un punto de vista estratégico.
7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa.
8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica me-

diante la planificación estratégica, así como la importancia del control es-
tratégico en la evaluación y la forma de llevarlo a cabo.
1. La implantación de la estrategia
La�implantación�de�la�estrategia se refiere al conjunto de actividades y

decisiones que se necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estraté-
gicos previamente planteados.
La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo

al estudio de la formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mu-
cho más que al análisis de los problemas que se derivan de su implantación.
Este poco interés hacia los problemas de implantación ha podido comportar
que los objetivos estratégicos planteados no se hayan alcanzado de la forma
esperada.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy El qué y el cómo
en día se considera que la implantación de la estrategia es un problema tan
Si la formulación nos indica
importante como su formulación. En este sentido, una mala formulación –no qué es lo que debe hacerse, la
acertar con la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación señala cómo de-
be actuarse para conseguirlo.
implantación: no acertar con la forma de poner en marcha una buena estra-
tegia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la formulación
y la implantación de la estrategia.
Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación
Estrategia�formulada
Adecuada Inadecuada
Excelente Éxito Rescate�o�ruina

Se consiguen los objetivos de Una buena implantación puede salvar
Estrategia�implantada
crecimiento, valor o beneficios. una estrategia pobre o acelerar su fracaso.
Pobre Problema Fracaso

Una implantación pobre dificulta una Causa de fracaso difícil de diagnos-
buena estrategia. La dirección puede ticar. Una estrategia pobre marcada
concluir que la estrategia es inadecuada. por la incapacidad para implantarla.
Fuente: Bonoma (1984).
Un cuento
Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa,

Vasconcellos utiliza este delicioso cuento:
"Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéti-
camente. Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del
joven y se detuvo para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, reso-
plando, dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo
fijamente, el conejo viejo replicó lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te
preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo
y no te dispararán». «Excelente idea», replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría
pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias.» El conejo
viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, ner-
vioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un árbol? ¿Cómo lo
hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su hombro: «Joven
compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con cuestiones
de detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»."
J. de Vasconcellos (1990).
El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige

bien la estrategia y cuando se implanta de forma excelente
En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada,

una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corre-
gir algunos aspectos de la estrategia sobre la marcha si es que ello es posible.
En el caso de una buena elección de la estrategia, una pobre implantación va
a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión tomada. El problema,
en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la estrategia
elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma con-
ducirá inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse

como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que están necesa-
riamente�relacionados entre sí. De hecho, en muchas organizaciones ambos
procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya
que la situación de partida de la organización condiciona el funcionamiento
de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la organiza-
ción en la que deberá implantarse.
Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección es-
tratégica pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre
la estrategia elegida y el contexto en el que va a ser implantada: Miles y Snow
(1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos del grado de éxito de
una empresa:
• Ajuste�estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente

o consistente con el entorno existente, con la situación interna de la or-
ganización, y con la misión y objetivos definidos en ella. Se vincula con
la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización.
• Ajuste�organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos ele-

mentos o dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre
éstos y la estrategia que se va a implantar. Se vincula con la implantación
o puesta en marcha de la estrategia.
Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia

desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en
la que se implanta. Por este motivo, mientras que la formulación de las estra-
tegias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos en-
frenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras

que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas rela-
cionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda ha-
bilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).
1.1. La implantación y el cambio organizativo
La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, Cambio organizativo
genera desajustes con la situación de la organización en la que se va a implan-
El cambio organizativo consti-
tar. Estos desajustes provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como conse- tuye uno de los elementos cru-
cuencia del funcionamiento no adecuado de la organización. De esta mane- ciales de la implantación de las
estrategias, y puede ser de tipo
ra, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para gradual o de tipo amplio.
reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos calificarlas de
cambio�organizativo, de manera que el cambio estratégico suele generar la
necesidad de introducir cambios organizativos.
En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identifi-

carse aspectos importantes tales como los factores�determinantes del
cambio, los agentes�promotores, las etapas del proceso de cambio, las
tácticas�de�implantación y las fuerzas�restrictivas de los cambios o
resistencias (Robbins, 1990).
Figura 1. Modelo general de cambio organizativo
Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:
1) El análisis de los factores�determinantes�del�cambio implica identificar

la necesidad de cambiar y los factores internos o externos que generan dicha
necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que
el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se
haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la
estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la identifi-
cación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro

de los resultados de la empresa que pone en evidencia la falta de adecuación
de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida.
2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen

la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar
el proceso de cambio organizativo. Estas personas reciben el nombre de pro-
motores o agentes�del�cambio. En general, podemos considerar que este pa-
pel es asumido por el equipo directivo de la empresa, siendo especialmente
relevante el papel de la alta dirección en las situaciones de cambios profundos
requeridos para la implantación estratégica. Mientras que las habilidades téc-
nicas de los directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales
necesarias, las habilidades de liderazgo son especialmente relevantes a efectos
de motivar cambios en los comportamientos de las personas y grupos. Estros
aspectos serán tratados en los apartados posteriores.
3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres

etapas�del�proceso�de�cambio: la descongelación de la situación establecida,
el cambio propiamente dicho, y la recongelación o estabilización de la nueva
situación. Por ello, el análisis de la inercia organizativa o resistencia a los cam-
bios, junto con las tácticas para la gestión del cambio organizativo, se convier-
ten en aspectos clave para el éxito de la implantación estratégica.
4) Sin lugar a dudas, la resistencia�al�cambio constituye la principal amena- Origen de la resistencia al

za para el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas cambio
resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita (por Las resistencias al cambio pue-
ejemplo, en el caso de conflictos laborales) e inmediata (en el mismo momen- den tener su origen tanto en
comportamientos individuales
to en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca). Sin embargo, la re- como grupales y organizativos
(Robbins, 1990).
sistencia al cambio es todavía más peligrosa cuando no se manifiesta de forma
explícita sino implícita (mediante, por ejemplo, una pérdida de lealtad hacia
la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo). Igualmente
peligrosa resulta cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida
en el tiempo, ya que entonces es más difícil establecer las causas que la han
motivado.
La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o los

hábitos organizativos establecen formas experimentadas de hacer las cosas que
han funcionado en el pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nue-
vos problemas que exijan modos de hacer o actuar distintos. Algo similar ocu-
rre con la cultura organizativa, que constituye uno de los elementos más re-
sistentes a los cambios, como veremos más adelante.
Un análisis especial merece la alta� dirección de la empresa. Por una parte, Comportamiento de los
constituye el principal agente del cambio pero, por la otra, representa el grupo directivos
que más podría perder con los cambios ya que tienen fuertes intereses creados La existencia de controles ex-
con la situación actual en términos de estatus, poder, privilegios, ingresos, et- ternos como son los merca-
dos constituye un buen meca-
cétera. Por este motivo, una de las primeras medidas que se abordan en estra- nismo de disciplina del com-
portamiento de los directivos
tegias de reestructuración es la sustitución del equipo directivo. en relación con el objetivo de
creación de valor.
5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que

las personas que lideren el cambio deben ser conscientes de ello y diseñar
tácticas que permitan una adecuada gestión�del�proceso. La dirección tiene a
su disposición algunos instrumentos que pueden resultar útiles para este fin,
entre los que se encuentran los siguientes:
• Información�y�comunicación: la transparencia en la información puede

deshacer algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido,
por ejemplo. Además, un esfuerzo de comunicación ayuda a convencer
de la necesidad de cambio, de sus probables ventajas así como identificar
algunas resistencias.
• Participación�y�compromiso: en general, puede afirmarse que si las per-

sonas afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más
comprometidas con el éxito del cambio y presentarán menores resisten-
cias. La definición clara y explícita de la misión de la empresa y del pro-
pósito estratégico pueden ayudar notablemente en esta dirección.
• Negociación�e�incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse

mediante diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñan-
do sistemas de incentivos que potencien los comportamientos de aquellas
personas que se adhieran al cambio propuesto.
• Difusión�del�cambio: una implantación rápida y extensa del cambio pro-

puesto debilita las resistencias existentes, ya que cuantas más personas lo
aceptan, las resistencias de los demás tienden a debilitarse.
• Apoyo�de�personas�y�grupos�clave: la búsqueda de apoyos entre personas

y grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios.
Estos grupos pueden ser internos (directivos, líderes sindicales) o externos
(inversores, Administración pública, asociaciones).
Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspec- Lectura complementaria
tos del cambio organizativo vinculados con el comportamiento de las perso-
J.�Aguilar�López�(2003) (ed.).
nas, en contraposición con aquellos otros que afectan a las variables formales. Nuevas tendencias en gestión
del cambio. Barcelona: Ariel.
1.2. Actividades de la implantación estratégica Las 7 S de McKinsey
El esquema de las 7 S de Mc-

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantación de la estrategia Kinsey se denomina así porqué
constituye un problema fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, los siete factores que lo inte-
gran tienen como inicial la le-
algo complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores tra S en el original en inglés:
strategy, structure, systems, sty-
que influyen en el proceso de implantación. Un esquema que integra los dife- le, staff, shared values y skills.
rentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico queda reflejado
en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en la figura 2.
Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey
Fuente: Waterman (1982).
El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:
1) Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cam-

bio estratégico de una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de
dicho proceso de cambio.
2) Los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados sig-
nificativos en un factor sin que también se produzcan mejoras en los resulta-
dos de otros factores.
3) Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a varios
factores básicos.
4) No es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más
importantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar

el conjunto de actividades necesarias para la implantación en las cuatro cate-
gorías�básicas siguientes:
1)�Diseño�organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y carac-

terísticas de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la
que debe servir de soporte.
2)� Factor� humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que
ha de poner en marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la
dirección de los recursos humanos confluyen en este apartado.
3)�Cultura�empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores

y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de
una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la
organización o, por el contrario, erigirse en una barrera invisible que retrasa
o impide el cambio estratégico.
4)�Sistemas�administrativos�de�apoyo: incluye los sistemas de planificación

y control, así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan
estratégico en planes operativos, así como vigilar y reorientar su cumplimiento
cuando sea preciso.
El resto del presente módulo aborda los aspectos principales de estos cuatro
factores. Sin embargo, antes analizaremos brevemente dos problemas�adicio-
nales que deben plantearse: quién tiene la responsabilidad de implantar la es-
trategia y la definición del horizonte temporal para la implantación.
1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia

es formulada por un número reducido de personas, normalmente vinculadas
a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas�y�ca-
da� una� de� las� personas que pertenecen a la empresa en la medida en que
las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor
o menor medida, el éxito de la estrategia. Este aspecto pone de manifiesto la
importancia de una correcta gestión del cambio organizativo, así como la ne-
cesidad de liderazgo y de una adecuada política de recursos humanos.
2) En cuanto al horizonte�temporal�para�la�implantación, ya hemos visto

cómo éste constituye el principal factor de fracaso de la implantación. En ge-
neral, puede decirse que, a medida que la necesidad de cambio estratégico es
más urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantación se
hace más compleja como consecuencia de abordar simultáneamente varias de
las actividades básicas necesarias. Por el contrario, si el horizonte temporal se
alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades
de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos del cambio
estratégico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratégicos plan-
teados. Una adecuada definición del horizonte temporal para la implantación

de la estrategia se hace así necesaria para definir la jerarquía y urgencia de las
diferentes actividades incluidas en el proceso de implantación estratégica.
2. El diseño de la estructura organizativa
Para tratar el problema que supone el diseño�de�la�estructura�organizativa

más adecuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es
realmente importante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito
de una estrategia empresarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar

las organizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la
estructura organizativa que adopta una empresa.
Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas
que disponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las
que están muy diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o acti-
vidades.
Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que bus-
can competir por medio de reducciones de costes importantes como las que
utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva fun-
damental.
La posible relación�entre�estrategia�empresarial�y�estructura�organizativa "La estructura sigue a la

fue analizada por Chandler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas: estrategia"
Alfred Chandler fue el pionero,

1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican en los años sesenta, de este ti-
po de estudios. Chandler anali-
también la estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados econó- za la evolución histórica de un
conjunto de setenta grandes
micos empeorarían. empresas norteamericanas en
el periodo 1909-1959, al cual
pertenece la conocida hipóte-
2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es sis, tantas veces repetida, de
que "la estructura sigue a la es-
bastante predictible, tal y como muestra la tabla 2. trategia".
Tabla 2. Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes
Etapa�o�tipo�de�estrategia�de�crecimiento Respuesta�estructural
• Expansión simple en volumen • Oficina administrativa central
• Expansión geográfica • Organización funcional (para coordinar y controlar las unidades geo-
gráficamente dispersas)
• Integración vertical • Organización funcional (con técnicas de planificación y estructuras ope-

rativas más sofisticadas)
• Diversificación de productos • Organización multidivisional (divisiones o negocios separados) con una

oficina corporativa central (para coordinar las diferentes divisiones)
Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pág. 69).

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de

forma instantánea, sino con un cierto retraso.
El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron,

sugiere que a medida que aumenta la diversidad de productos, mercados
y tecnologías de la empresa, es decir, a medida que aumenta la diver-
sificación, se requieren tipos de estructuras más diferentes ahora mul-
tidivisionales– que cuando se siguen estrategias más simples basadas
en una menor diversificación –como por ejemplo, estructuras�funcio-
nales.
Una vez examinado cómo afecta la estrategia a la estructura organizativa, va-

mos a ver cómo podemos plantear el diseño organizativo. En el diseño� or-
ganizativo se hace necesario distinguir entre estructura primaria y estructura
operativa de una empresa. La distinción entre estructura primaria y operativa:
• por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia –corporativa

y de negocio;
• por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son
igualmente relevantes en cada nivel.
a) Así, la�estructura�primaria hace referencia a la desagregación de la

empresa en sus unidades organizativas principales –departamentos, di-
visiones, etc.
b) La estructura�operativa plantea los problemas internos de organiza-

ción y funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así co-
mo su vinculación con otras unidades básicas –estructura interna, grado
de autonomía, coordinación con otras unidades, etc.
A continuación se tratan, en sendos apartados, los problemas de diseño orga-

nizativo en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura
operativa.
2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria
El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta or-

ganizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales
como la diversificación de actividades, la cooperación, los procesos de inter-
nacionalización, etc.
Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación� básica que la

empresa hace de las actividades y/o negocios en los que está comprometida.
Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de

implantar una estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está di-
versificada. Esta complejidad proviene de la variedad�de�objetivos�es-
tratégicos�y�planes�operativos a los que puede dar lugar esta estrategia.
Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la

estrategia y conseguir la unidad de acción, considerando la capacidad
limitada de los directivos para procesar información, es recomendable
dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas más
sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema básico que su-
pone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria

es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cues-
tión que se plantea a continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la
segregación. En este sentido, los criterios�habituales�de�división�del�trabajo
pueden agruparse en dos categorías:
1)�Por�propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, Ejemplo

de acuerdo con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque
En el BBVA la desagregación
supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización. por propósito utilizada en el
año 2007 se basa, sobre to-
do, en las zonas geográficas en
2)�Por�procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de ma- que actúa: áreas de negocio
para España y Portugal, Méxi-
nera que las tareas se agrupan por: co, Estados Unidos, Sudaméri-
ca, etcétera.
Fuente: http://www.bbva.es
a) Funciones: producción, comercialización, etc.
b) Procesos.
Ejemplo
La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria En un centro de investigación
en tecnología las divisiones por
es, quizá, la decisión más importante desde el punto de vista organiza- procedimiento pueden refe-
rirse a procesos como electró-
tivo. Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes nica, metrología, fabricación,
análisis químico, etcétera.
–productos, mercados, clientes, etc.–, y también conocer en cuáles hay
más diversidad o heterogeneidad en lo que concierne a las variables
estratégicas importantes o formas de competir.
En última instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy in-

fluida por la estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la
diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que antes
de determinar la estructura primaria adecuada, se deben identificar y analizar
los negocios que tiene la empresa, así como las relaciones entre éstos.
En cualquier caso, la elección que de la estructura primaria, por parte de la

empresa, conduce a una estructura que en lo fundamental, se adaptará a una
de las cuatro formas básicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional
y matricial.
2.1.1. Formas básicas de estructura primaria
Veamos cada uno de estos modelos�básicos y las condiciones más adecuadas

para su utilización:
1) La estructura�simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas Dificultad

dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal,
Es difícil que una sola persona
la coordinación de las tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay pueda resolver los numerosos
poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema de informa- problemas que surgen en una
organización media.
ción es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para
aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación. Sin embar-
go, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya que el crecimiento del volumen
de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y la consi-
guiente especialización.
2) La estructura�funcional. Supone la utilización de los criterios por proce- La estructura U

dimiento para definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por
Williamson denomina estruc-
tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos –producción, comerciali- tura U (U-form) la estructura
zación, administración, etc.–, de manera que se utilizan funciones comunes funcional, ya que sólo puede
existir como unidad, y es difícil
para todos los productos de la empresa. que sobrevivan funciones se-
paradas.
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las

habilidades técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las
mejoras técnicas y la eficiencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Ade-
más, la utilización de funciones comunes para los productos de la empresa
supone generar importantes economías de escala, lo cual hace que la empresa
sea más eficiente.
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:
• Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene

dificultades para adaptarse a entornos no estables.
• Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de

las otras, lo cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía
jerárquica, ya que sólo el nivel superior tiene la visión general que hace
falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los
mercados.
Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa

se centra en un producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto
de vista tecnológico como de mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la
especialización y la economía de recursos sin originar costes de coordinación.

Evidentemente, cuando el número de productos aumenta, los problemas ad-
ministrativos crecen y los costes de coordinación se disparan. Esta situación
se agrava si la relación de los nuevos productos con los anteriores disminuye,
por razones tecnológicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar
por una forma divisional.
3) La estructura�divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios

de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estruc-
tura está formada por:
a) Unas unidades autónomas (divisiones).
b) Una dirección�central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asig-

nación de recursos y el control.
La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la direc-

ción se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las
potencialidades de actuar como "cuasiempresas" independientes. La división,
por su parte, presenta su propia estructura primaria.
La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la es- La estructura M
tructura funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones de-
Williamson denomina estructu-
pende del grado de interdependencia y vinculación entre los productos. Si los ra M o múltiple (M-form) la es-
productos no están relacionados entre ellos por el tipo de tecnología produc- tructura divisional, ya que per-
mite un sistema descentraliza-
tiva o de distribución, la división actúa como una auténtica empresa. do en función del grado de in-
terdependencia y vinculación
entre los productos.
Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones�de�ase-
soría�general, o "staff", que proporciona servicios de forma centralizada, por
ejemplo de tipo financiero, compras, I+D o aspectos legales y jurídicos. Tam-
bién ejerce funciones�de�asesoría�interna. Cada división se considera como
un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supone la uti-
lización de incentivos, y formas de retribución especiales, para estimular la
confluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.
La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diver- Estructura multidivisional
sidad�de�variables:
La estructura multidivisional
está constituida por divisiones
• Diversidad�de�productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos separadas definidas en función
de los productos, servicios,
productos poco relacionados con los anteriores, pero orientados a merca- clientes o áreas geográficas.
dos similares, la divisionalización se establece según un criterio de produc-
tos.
• Diversidad�de�mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes

pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva
a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas
geográficas, etc.–, teniendo en cuenta cuál es el más importante o el que La divisionalización

ofrece más diversidad. radical
La evolución en estos casos

• Finalmente, cuando no hay interrelación ni entre productos ni entre mer- suele ser la creación de socie-
dades holding o de cartera, en
cados –diversificación conglomerada– puede conducir a la empresa hacia las que la oficina central se li-
mita a ejercer un control finan-
una divisionalización�radical, en la que se hace difícil que la alta direc- ciero respecto de las divisiones
ción asuma un papel estratégico aglutinador. establecidas.
4) La estructura�matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores

realiza una elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la dife-
renciación de actividades: por procedimiento, en la funcional; o por propósito,
en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las que las ventajas y
los inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una elección cla-
ra. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más
de un criterio de diferenciación, lo cual da lugar a la denominada estructura
matricial.
Así, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad,

normalmente una, por procedimiento, y la otra, por propósito. Por lo
tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisio-
nes por productos o áreas geográficas. De esta manera, se trata de captar
las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes.
Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle

posible dirigir la atención hacia problemas que están vinculados, por
ejemplo, a los productos o los mercados, sin perder de vista los aspectos
funcionales de cada uno de ellos.
Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar pro- Estructura matricial
blemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo que
La estructura matricial com-
exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación o de en- bina distintas dimensiones de
lace. Además, la estructura matricial requiere, para implantarse, que las perso- forma simultánea, como por
ejemplo, divisiones de produc-
nas que deben participar en ella tengan una preparación o cultura organizativa tos y territorios geográficos o
productos y funciones.
especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa considere la adopción de
mecanismos de integración específicos que, con un planteamiento más tradi-
cional, eviten llegar a la estructura matricial completa.
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa
Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura�orga-

nizativa de las unidades básicas en las que se ha dividido la empresa, como
por ejemplo, departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos catego-
rías:
1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado

dentro de cada unidad, departamento o división, de acuerdo con las variables
de diseño habituales.
2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que
integrarse en el conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak�y�Joyce (1984), los principales factores que

inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con la es-
tructura�primaria�elegida, y los objetivos y estrategias�competitivas
asignados a cada unidad organizativa básica
Veamos brevemente ambos aspectos:
1) La estructura�primaria�elegida. La relación entre la estructura primaria y la Lectura complementaria

estructura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas.
Para ampliar el estudio de los
La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres factores que determinan el
maneras diferentes: diseño de la estructura opera-
tiva, podéis consultar:
L.�G.�Hrebiniak;�W.�F.�Joyce
a) Define el contexto en el que tiene que moverse cada unidad organizativa (1984). Implementing Strategy.
Nueva York: McMillan.
básica al seleccionar el negocio o los negocios a los que se quiere dedicar, así
como el entorno al que tiene que enfrentarse.
b) Condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas bá-

sicas.
c) La forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de

autonomía que tienen para llevar a cabo sus actividades.
Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas

se definen como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y
Pérez, 1994). La autonomía de estas unidades viene delimitada por las funcio-
nes o las actividades que asumen en comparación con las que quedan centra-
lizadas en la oficina corporativa, así como por los mecanismos de control que
se establezca sobre ellas.
El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades or-
ganizativas por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de di-
versificación que sigue la empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La nece-
sidad de generar sinergias o el hecho de que las unidades organizativas depen-
dan unas de otras comporta que tengan que coordinarse. En estos casos, hay
que establecer mecanismos�de�coordinación o de�enlace�lateral que ayuden
a conseguir los objetivos estratégicos globales.
En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos�básicos�de

coordinación:
• La adaptación�mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre Grado de autonomía

los responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecua-
La capacidad de decisión y la
do sistema de incentivos. influencia que tiene este comi-
té determinan en gran medi-
da el grado de autonomía que
• La creación de grupos�de�trabajo�o�comités integrados por responsables conserva cada responsable y
el que cede al integrarse en el
de las unidades organizativas, cuya función principal es detectar la nece- mismo.
sidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones.
• La creación de un nivel�intermedio entre la alta dirección y las unidades

organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo
o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la
responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas.
• La creación de una estructura�matricial, de la que hemos hablado ante-

riormente, ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y re-
presenta la máxima coordinación posible.
2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura ope-

rativa es el contexto�estratégico�competitivo –entorno competitivo, objeti-
vos estratégicos, estrategias competitivas– de cada unidad organizativa básica.
Esta influencia se manifiesta tanto en las variables básicas de diseño -diferen-
ciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.- como
en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa -estructuras
mecánicas u orgánicas.
Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la�estructura�operativa

de�funcionamiento por medio de su efecto sobre los niveles de incertidumbre,
complejidad e interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y la
consiguiente capacidad de procesamiento de información que se requiere.
En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas

son, básicamente, de estos dos�tipos:
• La�estructura�burocrática�o�mecánica. Se caracteriza por el uso de pro- Tareas rutinarias

cedimientos preestablecidos –alta formalización–, una división estricta del
En estas circunstancias la me-
trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la to- jor estructura es la mecánica,
ma de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene que se caracteriza por ser com-
pleja, de alta formalización y
sistemas de información bien desarrollados. Esta estructura permite abor- centralización.
dar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos simples y estables.
Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias�de�lideraz-

go�en�costes, ya que el objetivo de esta estrategia está relacionado con
la consecución de eficiencia por medio de controles de costes, de econo-
mías de escala o del efecto experiencia. De la misma manera, la estructura
burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con
empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comporta-
mientos de los clientes, y que tienen una demanda estable.
• La�estructura�adhocrática�u�orgánica. Esta estructura, por el contrario, es Poder

flexible y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa
En la estructura orgánica el po-
en las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. der está descentralizado en
Esta estructura permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan técnicos y profesionales res-
ponsables de las diferentes ta-
muchos cambios, y es apta para entornos complejos y dinámicos. Hay reas.
comunicaciones verticales y horizontales abiertas.
La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias�de�diferenciación

de�productos, ya que el objetivo de esta estrategia –desarrollo de produc-
tos únicos para el cliente– exige un alto grado de flexibilidad, lo cual pue-
de conseguirse con una baja formalización, una baja complejidad y una
descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estruc-
turas adhocráticas.
La estructura orgánica es ideal para sectores punteros, capaces de crear

barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar
estrategias que se basan en la innovación. El entorno, en estos sectores,
se caracteriza por el hecho de que suele ser complejo y muy dinámico, y
genera mucha incertidumbre.
Aplicación 1. El cambio de estructura organizativa en Coca-Cola
Hubo un tiempo en el que Coca-Cola parecía la empresa perfecta: una máquina de ganar
dinero con un producto fácil de fabricar, una red de ventas planetaria y una marca que,
año tras año, se mantenía como la más célebre del mundo. Sin embargo, algunas salidas
del sector de los refrescos, como las compras en 1977 de Columbia Pictures, o en 1982
de la vinícola Taylor, se cerraron con grandes pérdidas.
El gran éxito de su ex presidente Roberto Goyzueta consistió en devolver la empresa

al sendero tradicional: una estructura centralizada y concentrada en un solo producto
identificable en todos los continentes. Pero la muerte de Goyzueta abrió un periodo de
dificultades en el que las ventas se estancaron, se manejó muy mal un problema de en-
vases contaminados en Bélgica, se perdió tensión publicitaria y se despidió al 18% de la
plantilla. Pero lo peor de todo para la empresa fue que su rival Pepsi Cola empezó a apro-
ximarse peligrosamente. Todo ello se reflejó en una gran caída de la cotización bursátil
y unos mediocres resultados para su potencial, inferiores al 4% anual.
Ante esta situación, en el año 2001, el nuevo presidente, Douglas Daft, cambió la direc-
ción y estableció una nueva estructura divisional en un intento de recuperar mercado y
rentabilidad. Así, sustituyó a su segundo de a bordo, el veterano de la casa Jack Stahl, por
Steven Heyer, un hombre procedente de la televisión (era directivo del grupo AOL Time
Warner) y anteriormente del mundillo publicitario.
Pero la decisión más interesante pareció ser el diseño de una nueva estructura descentra-
lizada, en la que se reducía considerablemente el poder de la oficina central y se dividía
la compañía en cinco divisiones casi autónomas: América, Europa, África, Asia y Nuevos
Productos. En concreto, se pretendió dar gran relevancia a la nueva división de Nuevos
Productos aunque, a la vista de las experiencias anteriores fuera del sector, sería en alian-
za con otras empresas como Procter and Gamble y Nestlé, para el desarrollo de marcas
de zumos, té y café.
Con el fin de impulsar el relanzamiento, Daft llegó a pagar 150 millones de dólares a AOL
Time Warner, por la exclusiva del marketing mundial de Harry Potter, y otra cantidad
muy considerable a Walt Disney, por la utilización de sus personajes en la publicidad de
futuras bebidas infantiles.
3. Sistemas de dirección y liderazgo
Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura

organizativa que proporcione apoyo para su realización.
Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sis-

tema�de�dirección�y�liderazgo, cuya función principal es responsabi-
lizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos
de sus miembros para conseguirlos.
Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las

diferentes alternativas de dirigir los recursos humanos en las organiza-
ciones; alternativas que inciden en la actitud, habilidades, motivación
y responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseñada.
Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan Lectura complementaria
como equivalentes, sus significados son en principio distintos:
Para ampliar los conceptos
de dirección y liderazgo, con-
a) Según Menguzzato y Renau (1991), la función�de�dirección, ya concebida sultad los capítulos 11 y 12
de: S.�P.�Robbins (2004).
por Fayol, tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miem- Comportamiento organizacio-
bros de una organización, de manera que puedan realizarse las actividades que nal (10.ª ed.). México: Pear-
son Educación.
llevan a la consecución de los objetivos. La dirección es una función que im-
plica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal,
y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que diferencia la
dirección del liderazgo.
b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por

medio del cual puede conseguirse que los miembros de una organización co-
laboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos
organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.
El líder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opinio-
nes de los miembros de un colectivo, además de influenciar en sus acciones
y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal.
El director, en cambio, sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello
gracias a su autoridad formal.
La diferencia entre el entusiasmo y la desgana en las actitudes del subordina- Liderazgo

do a la hora de llevar adelante las directrices de su superior es, a menudo, la
El liderazgo es el proceso de
diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Esta diferencia de influir en una organización sin
necesidad de autoridad formal.
respuesta y la necesidad de una dirección realmente efectiva provoca que, en

la actualidad, cuando se incorpora una persona para ocupar un puesto direc-
tivo, se requiera que en ella esté presente la característica de líder.
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero

complementarias y necesarias para asegurar el éxito de una organiza-
ción. Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo,
es bastante probable que disminuya de manera sensible el rendimien-
to de una organización. Es decir, una dirección fuerte, sin un liderazgo
fuerte, puede dar lugar a una organización burocratizada y abrumadora.
Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte, puede ge-
nerar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica,
sin una planificación cuidadosa de las actividades.
Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el lide-
razgo en el ámbito de la implantación de la estrategia:
• Los estilos�de�dirección�y�liderazgo, que hacen referencia a aspectos de

la personalidad de quien ejerce ambas funciones.
• Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implanta-

ción estratégica.
3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia
Dado que la función de los directivos es fundamental en todo el proce-

so de formulación e implantación de las estrategias, los estilos de direc-
ción y liderazgo pueden llegar a condicionar fuertemente no sólo las
decisiones estratégicas que se adoptarán, sino la puesta en práctica de
la estrategia.
Distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre los estilos de
liderazgo, medidos normalmente por las características deseables de los direc-
tivos, y los tipos de estrategia formuladas (Menguzzato y Renau, 1991). Para
Ibrahim y Kelly (1986), hay cuatro estilos de dirección-liderazgo:
a) El entrepreneur o empresario.
b) El profesional.
c) El care-taker o resolutorio de problemas.
d) El visionario.
Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta
relación se incluye en la tabla 3:
Tabla 3. Relación entre estrategia y estilo de liderazgo
Dirección�de Características�del�estilo�de�liderazgo�
la�estrategia
Entrepre- Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extroverti-

neur do, optimista, motivado, arriesgado, etc.
Profesio- Cosecha Persona de equipo, burocrático, confor-

nal Crecimiento estable mista, estable, maduro, conservador, pre-
cavido, acepta pequeños cambios, etc.
Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dog-

mático, legalista, orientado hacia las prioridades, etc.
Visionario Supervivencia Fuerte, analítico, asume riesgos, espí-

ritu de ganador, exigente, calculador,
flexible en la asignación de recursos.
Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).
En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de lide-

razgo a la estrategia, y viceversa. El estilo de liderazgo influye en la estrategia
que se seleccionará y en su posterior ejecución; pero también una determinada
estrategia, para ser puesta en práctica con éxito, exige un determinado estilo
de dirección.
3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica
Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo tan- Lectura complementaria
to en el proceso tanto de formulación como en la implantación de la estrate-
Para conocer mejor las activi-
gia. El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización puede dades básicas del líder de una
concretarse por medio de cuatro actividades�esenciales, que debe realizar pa- organización, podéis consul-
tar:
ra que su función sea realmente eficaz, y que, según Dess y Lumpkin (2003),
G.�G.�Dess;�G.�T.�Lumpkim
son las siguientes: fijar la orientación básica de la empresa, diseñar la organi- (2003). Dirección estratégica.
Madrid: McGraw-Hill.
zación, fomentar la implantación de una cultura de éxito, así como un com-
portamiento ético, y saber gestionar las presiones políticas.
1)�Fijar�la�orientación�básica�de�la�empresa. Esta actividad del liderazgo –que

va más allá de una planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrate-
gias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un ne-
gocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que tiene
que llegar a ser la empresa a muy largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear
la visión�de�la�empresa, concepto que está muy próximo al de propósito es-
tratégico.
Cuando esta visión está bien definida por un líder y es ampliamente aceptada,
permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el periodo de
más largo plazo que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus
objetivos básicos y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso
de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habili-

dad para explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los
grupos que forman parte integrante de la organización y para integrar este
conocimiento en un concepto o una visión de lo que la organización debe
ser. Implica la habilidad de resolver problemas cada vez más complejos, así
como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas para este tipo
de organización.
2)�Diseñar�la�organización. El liderazgo también tiene que estar implicado

en el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el
funcionamiento general de la organización y, cuando es necesario, cambiar las
estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de modo que se asegure
el éxito de la implantación de la visión y las estrategias elegidas. Esta actividad
implica, por lo tanto, elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para
la estrategia escogida, así como evaluar la congruencia general entre todos
estos elementos.
3)�Inculcar�una�cultura�comprometida�con�la�excelencia�y�el�comporta- Ved también

miento�ético. Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso
Consultad el apartado 4 de es-
de todos los miembros de la organización en la consecución de la visión de te módulo didáctico: "La cultu-
la empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las labores ra organizativa y la estrategia".
más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado posterior.
4)�Gestionar�las�presiones�políticas. Cuando formula e implanta el plan es-

tratégico, la dirección se suele ver sometida a ciertas presiones políticas, pro-
cedentes de los distintos grupos de participantes en la empresa –accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etcé-
tera–, que tratan de limitar su actuación.
Un líder ha de conocer cómo funciona la estructura de poder en la empresa,

quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las alianzas que
se han formado y en qué dirección se orienta la organización en cada proble-
ma concreto. Las habilidades�políticas de negociación y búsqueda del con-
senso son características deseables para quien tiene la responsabilidad de im-
plantar la estrategia. En cualquier caso, el líder tiene que contar con los apoyos
necesarios de las personas clave para asegurar el éxito de la implantación. Las
presiones políticas son particularmente relevantes, durante los primeros años
de formación de una organización, y durante sus principales cambios en la
orientación estratégica.
¿Aprendo de mi jefe?
En la vida encontramos algunas personas, pocas, que nos influyen decisivamente. ¿Quién
no guarda el recuerdo de un admirado profesor de instituto que despertó nuestra inquie-
tud por ser mejores, orientó nuestra vocación y nos hizo madurar? Aquel maestro nos
educó para la vida. Algunos conservamos también el recuerdo del jefe que, cuando ingre-
samos por primera vez en una empresa, nos tomó de su mano, nos ayudó a comprender
la organización y a trabajar eficazmente. Aquel jefe nos educó para el trabajo. Ambos
tenían e impartían criterio. Eran exigentes y con principios, enseñaban lo que sabían y,
sobre todo, lo que ellos mismos eran, mediante el ejemplo.
Hoy, cada vez es más frecuente, entre directores generales, la preocupación por la actitud
y la actuación de directivos y mandos. Se lamentan de la creciente dificultad para hacer
llegar la estrategia, los objetivos, valores y mensajes a la plantilla, advirtiendo falta de
responsabilidad para asumir y trasmitir decisiones empresariales. En el fondo, se quejan
de falta de liderazgo operativo. ¡Lógica preocupación! Porque un buen director general
sabe que una estructura de mandos alineada con los objetivos de la empresa es una clave
de éxito y una ventaja competitiva.
Extraído de Expansión, 21 de enero del 2007.

4. La cultura organizativa y la estrategia
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay

una fuerte coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su
puesta en práctica de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la es-
trategia empresarial, además de llevar a la empresa hacia la realización de de-
terminados objetivos económicos, sirve de guía para buscar un mejor funcio-
namiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Analizaremos a continuación la función que desempeña la cultura en la em-

presa, su proceso de formación, la relación entre estrategia y cultura organiza-
tiva y la forma de influir en esta última para mejorar la compatibilidad entre
ambas.
4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa
Pümpin y García Echevarría (1988, pág. 20) definen la cultura empre-

sarial "como el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empre-
sa".
En ésta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como cons-

tantes la existencia de valores,�símbolos�y�creencias que comparten
un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita,�invisible e infor-

mal. No obstante, tiene un claro reflejo en los comportamientos de las per-
sonas de la organización, así como en el funcionamiento del conjunto de la
empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de
una organización de modo que pueda ser dirigida u orientada.
Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no

se tienen en cuenta los factores�que�han�incidido�en�su�creación. La cultu-
ra organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un
conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.
En general, se identifican los siguientes tres tipos� de� factores de contexto

(Nadler y Tushman, 1988):
1) Los factores�externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que Factores externos
tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se con-
Algunos factores externos son,
sidera que estos factores son una restricción para la dirección y que, por tanto, por ejemplo, la cultura nacio-
no puede interferir en ellos. nal o local, la cultura profesio-
nal de los empleados, las ca-
racterísticas del entorno, la re-
gulación de los mercados, etc.
2) Los factores�históricos de una empresa explican bastante el contenido de
En la imagen, podemos ver a
su cultura organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres empleados de una empresa ja-
ponesa que hacen ejercicios de
factores relevantes: gimnasia en grupo, costumbre
muy extendida en el ámbito
laboral japonés.
a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.
b) Las crisis�empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto

los problemas.
c) Las referencias�organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
3) Finalmente, los factores�internos se consideran los más abundantes a la

hora de generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección
los puede modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados.
Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos:
a) El comportamiento de la alta dirección.

b) La dirección de la estrategia.
c) La estructura organizativa.
d) La dirección de recursos humanos.
La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funciona-

miento de la empresa es que aumenta la consistencia del comporta-
miento de las personas, sobre todo cuando la cultura es fuerte. Es de-
cir, la cultura expresa a los empleados qué comportamientos se deben
seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta que las
conductas personales sean homogéneas.
La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación

en la empresa mediante la normalización�de�los�comportamientos, lo
cual permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido,
se puede decir que una cultura fuerte consigue la misma finalidad que
un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesi-
dad de documentación escrita.
La cuestión que se plantea a continuación es si la cultura puede ser una rémo-

ra que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeri-
dos por el entorno. En cualquier caso, la función de la cultura organizativa
no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes: estrategia,
entorno, tecnología, etc.
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa
Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber

si la estrategia elegida es "compatible" con el sistema de valores y normas de
comportamientos voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fue-
ra, qué actuaciones pueden llevarse a cabo para corregir esta situación.
Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que

supone para la empresa y el riesgo que representa para la cultura existente (que
se puede hacer evidente al mismo tiempo como la intensidad del cambio cul-
tural que implica la implantación de la estrategia), es posible identificar, como
se refleja en la figura 3, aquellas situaciones potencialmente más problemáti-
cas, o en las que tal vez resulte interesante plantear un cambio estratégico o
un cambio de cultura.
Figura 3. Congruencia entre cultura y estrategia
Fuente: Schwartz y Davis (1981).
A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la

estrategia globalmente considerada y la cultura empresarial, sino que también
es posible analizar esta congruencia para los planes o programas básicos de
acción. De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes
ámbitos de análisis estratégico.
El análisis anterior puede identificar situaciones�potencialmente�conflicti-

vas o de riesgo inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa
tiene que plantearse la manera de actuar más adecuada para reducir el riesgo
cultural y aumentar, en consecuencia, las posibilidades de éxito de la implan-
tación estratégica.
La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la

cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estra-
tégico para incorporar un cambio excesivamente traumático desde el punto
de vista cultural, a pesar de que peligre la propia supervivencia de la empresa?
Las alternativas genéricas que se pueden seguir para afrontar una situación
de incompatibilidad�entre�estrategia�y�cultura son, según Schwartz y Davis
(1981), estas cuatro:
1)�Ignorar�la�cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuan- Lectura complementaria

do hay serias incongruencias.
Para ampliar el conocimiento
de estas alternativas podéis
2)�Intentar�un�cambio�de�la�cultura�para que se ajuste a la estrategia. Esta consultar el siguiente artícu-
lo, ya clásico:
tarea no es fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos
H.�Schwartz;�S.�M.�Davis
recursos. (1981). "Matching Corpora-
te Culture and Business Stra-
tegy". Organizational Dyna-
3)� Tratar� los� obstáculos� culturales� cambiando� el� plan� de� implantación. mics (vol. 10, págs. 30-48).
Esta alternativa consiste en identificar las barreras culturales que representan

serios obstáculos a la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfo-
ques alternativos sin cambiar el enfoque estratégico básico.
4)�Cambiar�la�estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener

menos expectativas.
Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la

estrategia, más difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia
entre las dos, y por lo tanto se hace imprescindible algún tipo de mo-
dificación.
En consecuencia, en los casos de incongruencia entre la estrategia y

la cultura empresarial es necesario preguntarse por las posibilidades de
fomentar un cambio cultural y la manera de llevarlo a cabo.
El cambio�de�una�cultura�organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Ade-

más, no depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo
a cabo con éxito. En este sentido, hay un conjunto de factores que inciden
de manera importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de
cultura organizativa, y que deben ser observados y analizados por la dirección
antes de emprender cualquier iniciativa.
Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificul-
tar el cambio de cultura organizativa pueden estar relacionados, según Rob-
bins (1990), con los siguientes elementos:
a) La existencia de una crisis dramática.

b) Un cambio de liderazgo.
c) La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización.
d) La dimensión de la organización.
e) La fortaleza de la cultura vigente.
f) La presencia o ausencia de subculturas internas.
La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección

de la empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este
proceso se describe mediante las siguientes dos etapas:
1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente

intangible e implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.
2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más conve-
nientes para conseguir el cambio cultural.
El análisis�cultural –también denominado auditoría o diagnosis de la cultura– Lectura recomendada

tiene en cuenta los siguientes aspectos:
Una buena descripción de las
técnicas adecuadas para estu-
• Identificar el contenido de la cultura actual. diar la cultura de una organi-
zación puede encontrarse en
• Entender los factores de contexto que la han originado. el texto siguiente:
• Formular la cultura deseada. W.�Driskill;�A.�L.�Brenton
(2005). Organizational Culture
• Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta in Action: A Cultural Analysis
dirección. Workbook. Thousad Oaks, Ca-
lif.: Sage Publications.
Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender

para provocar o fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia
la modificación de los factores que inciden de manera significativa en
la cultura de la organización: externos, históricos e internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse,

y que el factor interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, puede
actuarse sobre:
1) Los factores�históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de Símbolos

modificar los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, ritua-
Los símbolos son objetos,
les e historias que refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El acontecimientos, actos o indi-
cambio de la imagen corporativa va a menudo asociado al cambio estratégico viduos que expresan más que
su contenido intrínseco (John-
y cultural. son y otros, 2006, pág. 526).
2) El comportamiento de la alta�dirección: la promoción de una nueva cultura

se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica la susti-
tución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos
clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen
con los nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de
forma clara y congruente al resto de la organización.
3) El cambio de la estructura�organizativa vigente: crear nuevas unidades or-

ganizativas y agrupar o eliminar otras, practicar extensivamente la rotación
en los puestos de trabajo u otras decisiones que supongan rediseñar la organi-
zación puede contribuir a romper el status quo y favorecer a las personas y los
grupos que aceptan los nuevos valores y se adhieren a ellos.
4) La política�de�recursos�humanos: los procesos de selección de personal,

la formación y el adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros
los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de incentivos permiten
reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados, así como
promocionar a las personas que más sintonizan con los nuevos valores.
Plazos
En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento,
costoso y difícil porque los valores asumidos perduran durante mucho Algunos estudios sugieren que
dos años representan un cam-
tiempo. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por decisio- bio muy rápido en una cultura,
y que es más normal el plazo
nes de la alta dirección, pero la cultura tiene su propia vida y no puede cuatro o cinco años.
de modificarse directamente, si no es por medio de la promoción o el
rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar si-
tuaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha
seleccionado, así como a un posible conflicto dentro de la organización.
Aplicación 2. La cultura organizativa en El Corte Inglés
La cultura organizativa creada por El Corte Inglés es una de las más emblemáticas man-
tenidas por empresa española alguna, como símbolo de una cultura fuerte que sintoniza
perfectamente con los requerimientos exigidos a su personal para contribuir al éxito de la
misma. En primer lugar, hay que destacar a su fundador, Ramón Areces, que fue capaz de
transmitir al resto de la empresa su personalidad, caracterizada por la austeridad y la pro-
pensión al trabajo. Tales características fueron continuadas por su sucesor, Isidoro Álva-
rez, quien se hizo cargo de la presidencia de la empresa en 1989 tras la muerte de Areces.
La estructura accionarial de El Corte Inglés presenta a la Fundación Ramón Areces como

poseedora de casi la totalidad de las acciones, derivada de la herencia del fundador, más
un relativamente reducido grupo de accionistas, compuesto por personas con vinculacio-
nes familiares y directivos altos y medios de la empresa. Esta estructura asegura el control
absoluto sobre la empresa y evita la dispersión del accionariado. Por otro lado, la empresa
siempre se ha caracterizado por los siguientes principios que conforman su cultura:
• Estilo de dirección: centralizado en un reducido número de componentes, pero con

una cierta descentralización operativa por negocios y áreas funcionales. El grupo di-
rectivo se basa en la profesionalidad, la relación humana, la confianza personal y la
lealtad a la organización.
• Integración del personal: se ha conseguido una importante vinculación del conjunto

del personal hacia los objetivos de la empresa, no sólo por medio de la internalización
individual de los principios, valores y normas de comportamiento que la organiza-
ción exige a sus miembros, sino también por una serie de ventajas adicionales que
les son ofrecidas. Esta vinculación cultural hace que se le haya denominado como
"grupo español a la japonesa".
• Atención al cliente: la venta de los productos suele estar acompañada de una serie de
ventajas adicionales (aplazamiento de pago, facilidad de devolución, aparcamiento
gratuito, etcétera) que la hace diferente a los demás. Esto se manifestaría en el famoso
lema: "Si no queda satisfecho con su compra le devolvemos su dinero".
• Calidad de los productos: aunque con precios superiores a la competencia, se da una

imagen de mayor calidad en sus productos por mediación de una oferta mucho más
selecta de artículos.
• Tendencia a la innovación: utilización sistemática de nuevos procedimientos en la

comercialización de los productos que se reflejan en actuaciones como la tarjeta de
compra, las rebajas, las promociones especiales, las listas de bodas o los servicios de
televenta.
• Autofinanciación: el crecimiento de la empresa se ha venido apoyando en la autofi-

nanciación, evitando lo máximo posible el endeudamiento externo, gracias a los ele-
vados rendimientos obtenidos a lo largo de su historia, reinvertidos en proporciones
considerables. La empresa no cotiza en bolsa.
En resumen, estas características y este estilo de dirección, basado en un personal efi-

ciente, motivado y responsable, han configurado una cultura que responde desde hace
años a estos lemas: compromiso con el cliente, máxima seriedad, eficacia administrativa
e innovación permanente de servicios y procedimientos. Todo ello conforma una fuerte
cultura corporativa que facilita enormemente el éxito de la empresa en los distintos ne-
gocios en los que opera.
5. Sistemas de planificación y control
La implantación de las estrategias exige que éstas se hayan planificado

previamente de una manera adecuada y que, además, existan mecanis-
mos para asegurar que dichos planes se están desarrollando según lo
previsto.
Por lo tanto, la planificación y el control son dos elementos complementarios

imprescindibles para que la implantación de las estrategias tenga éxito, como
veremos en este apartado.
5.1. Sistemas de planificación
De acuerdo con Strategor (1995, pág. 371), la planificación empresarial "es

un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación
deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta
en práctica de esta voluntad". La función de planificación supone, por tanto,
proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, mediante un proceso
de formalización.
Desde el punto de vista de su estructura, la planificación se concreta material-

mente en el diseño de los distintos planes específicos. Como ya indicó Ackoff
en 1972, pueden distinguirse dos�tipos�de�planificación en función del hori-
zonte temporal abarcado: las áreas de la organización afectadas y los objetivos
perseguidos.
• La�planificación�estratégica: identifica objetivos, afecta a la tota-

lidad de la organización y cubre largos períodos de tiempo. Por este
motivo, debe definirse en los altos niveles jerárquicos de autoridad.
• La�planificación�táctica: está subordinada a la estratégica, ya que

busca la selección de medios que lleve a alcanzar objetivos parciales
que, a su vez, consigan otros de orden superior. Afecta a áreas fun-
cionales concretas de la empresa y se establece a corto plazo. Este
tipo de planificación será estudiado más adelante en el campo de
las estrategias funcionales.
5.1.1. El proceso de planificación estratégica
Sistema de planificación
La planificación�estratégica es la principal herramienta de la dirección estratégica
empresarial a la hora de concebir un futuro deseable para la empresa y
Un sistema de planificación es-
diseñar los medios y alternativas adecuados para llegar hasta él. En este tratégica se puede entender
como el proceso que fija las
sentido, como ya se ha dicho, constituye la formalización explícita en grandes orientaciones y permi-
un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección estratégica te a la empresa modificar, me-
jorar o acomodar su posición
de la empresa. frente a la competencia (Stra-
tegor, 1995).
Para algunos ejecutivos y profesionales de empresa, la estrategia puede ser sim-

plemente implícita o emergente, es decir, consistir en pautas de conducta co-
nocidas aunque no se hayan formalizado en una serie de documentos. Sin
embargo, a medida que la organización crece, las ventajas que incorpora la
formalización de estos procesos se van haciendo más evidentes.
Es obvio que el proceso de planificación que tiene una empresa que desarrolla
un único negocio es diferente del de la empresa diversificada que tiene varios
negocios distintos entre sí. Desde este punto de vista, conviene distinguir en
la planificación los tres ámbitos habituales de la estrategia:
• En el ámbito�corporativo, se definen la misión y el propósito estratégico

de la empresa, el análisis estratégico general que identifica las oportunida-
des y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas.
• En el ámbito�de�negocio, se persigue el posicionamiento competitivo de

cada uno de sus negocios que permitan conseguir una ventaja competiti-
va sostenible en el tiempo. Para ello, se debe realizar el análisis estratégi-
co, tanto interno como externo en el negocio, para formular la estrategia
competitiva más adecuada. Ello, evidentemente, está sometido a las direc-
trices generales emanadas del ámbito corporativo.
• En el ámbito�funcional, se ponen de manifiesto no sólo las necesidades

formales que en las distintas áreas operativas de la empresa exigen las es-
trategias corporativas y de negocios, sino también la importancia que las
áreas funcionales tienen en la generación de las competencias distintivas
de la empresa.
La integración de estos tres ámbitos se desarrolla mediante dos grandes ciclos

en�el�proceso�de�planificación (Hax y Majluf, 1997, pág. 55-58):
• El ciclo�de�formulación�de�la�estrategia debe reconocer los problemas

estratégicos clave de la empresa, por medio de una participación secuen-
cial de los tres ámbitos considerados anteriormente. Las tareas de planifi-
cación relacionadas con cada uno de ellos, el análisis interno y externo,
desembocan en el posicionamiento competitivo sugerido. En el terreno
corporativo, ello se expresa en términos de directrices y objetivos genéri-

cos. En torno a los campos de negocio y funcional, se diseñan programas y
presupuestos de acción. Dichos programas y presupuestos han de ser eva-
luados y aceptados en el ámbito corporativo.
• El ciclo�de�presupuesto�estratégico�y�operativo se refiere a la definición Presupuesto

de los presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empre-
El presupuesto es el resulta-
sa, que posteriormente deberán ser aceptados en el ámbito corporativo. do esencial de la planificación,
Con el presupuesto, cada nivel y cada unidad organizativa tienen una de- que integra la asignación de
los recursos, la definición de
claración, una información, un objetivo y un plan de acción concreto para las responsabilidades y la asun-
ción de los compromisos ne-
desarrollar su actividad. cesarios para la adecuada im-
plantación de las estrategias.
Como hemos dicho, la planificación estratégica es una poderosa herramienta

que facilita el proceso de dirección de la empresa. Entre sus ventajas podemos
destacar las siguientes (Hax y Majluf, 1997, pág. 59-60):
a) unifica la orientación de la empresa mediante el procedimiento formal y Virtud de la planificación

sistemático que significa la planificación, lo que permite una visión integral;
La mayor virtud de la planifi-
cación es el propio proceso de
b) mejora notablemente la segmentación de la empresa por medio de la iden- su generación. La planificación
obliga a los directivos a pen-
tificación de los tres ámbitos estratégicos; sar, reflexionar, comprender y
negociar entre ellos los princi-
pales problemas que les afec-
c) introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. tan, lo cual es de una impor-
tancia vital para la empresa.
Sin embargo, como es obvio, la planificación estratégica también presenta cier-

tas limitaciones que es preciso tener en cuenta y que, en ocasiones, han he-
cho reducir considerablemente la efectividad del proceso. Entre ellas, encon-
tramos las siguientes (Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997):
a) la excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación

puede no tener en cuenta el proceso informal de cambio y aprendizaje conti-
nuo derivado de la propia experiencia de los directivos;
b) la dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento

de los competidores y, en último extremo, de elaborar escenarios como base
de planificación contingente;
c) puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la

estrategia, olvidando que planteamiento y acción deben ir unidos;
d) el diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos pue-

de chocar con el incremento lógico que busca la mejora continua derivada de
la acción cotidiana.
5.1.2. El proceso de planificación táctica
La planificación�táctica afecta a áreas funcionales de la empresa y se

establece a corto plazo. Puede decirse que constituye la desagregación de
la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos específi-
cos. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales
para efectuar una planificación: producción y tecnología, financiación,
comercialización, recursos humanos y compras (Hax y Majluf, 1997).
1) Las estrategias�de�producción�y�tecnológicas se relacionan tanto con la

fabricación y obtención de un producto como con la prestación de un servi-
cio. En este sentido, se ha de entender como el proceso de transformación de
materias primas y otros factores para conseguir un producto o servicio para los
clientes. Por tanto, el proceso tecnológico de esta transformación es la esencia
de la función productiva.
Los principales problemas que se plantean son los siguientes: decisiones sobre Ejemplo
medios productivos (plantas, fábricas, establecimientos, número, tamaño, lo-
Estos aspectos han alcanza-
calización y grado de especialización), decisiones sobre capacidad productiva, do una significativa actualidad
grado de integración vertical, tecnología empleada, gama de productos, recur- con la aparición de los moder-
nos sistemas japoneses de ges-
sos humanos, calidad, relación con proveedores e infraestructura. tión de la producción, como
por ejemplo la Producción Jus-
to a Tiempo o los Sistemas de
2) Las estrategias�de�financiación poseen, como objetivo primario, el análisis Calidad Total.
de las principales características y tendencias de los mercados financieros a

los que puede acudir la empresa para obtener la financiación necesaria. Esto
conlleva el análisis de las distintas oportunidades de financiación que se le
ofrecen a la empresa respecto a modalidades, tipos de interés, condiciones
generales, tipos de cambio, legislación, etc.
Además de estos planteamientos primarios, la problemática de la función fi-

nanciera se relaciona con los siguientes puntos: decisiones acerca del presu-
puesto de capital, ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones, políti-
ca de dividendos, nivel de endeudamiento a largo plazo, fondo de maniobra,
fondo de pensiones, pago de impuestos, gestión del riesgo, relaciones con la
comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de audito-
ría, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimien-
to y sistemas de información general.
3) Las estrategias�de�comercialización se orientan, principalmente, hacia la

satisfacción de las necesidades de los consumidores, el diseño de la logística
de la distribución de los productos y los requerimientos de los servicios pos-
venta. La clave de esta función reside en comprender las necesidades de los
consumidores, el estímulo de nuevas necesidades y el impulso a las activida-
des de venta, lo cual está relacionado con nuevos productos, segmentación de

mercados, política de precios, política de productos, canales de distribución y
servicios adicionales.
Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercializa-

ción son los siguientes: decisiones sobre delimitación y análisis de mercados
sobre política de producto, desarrollo de nuevos productos, canales de distri-
bución, política de precios, promoción y publicidad.
4) Las estrategias�de�recursos�humanos tratan de conseguir la adhesión de Elección entre "hacer" o

los individuos al proyecto de empresa y los cambios organizativos necesarios. "comprar"
De acuerdo con Hax y Majluf (1997), las decisiones estratégicas que afectan a Una de las principales decisio-
los recursos humanos se agrupan en cinco categorías: nes de recursos humanos se
refiere a la elección entre "ha-
cer" o "comprar". La primera
implica "contratar" para cons-
• Decisiones de selección, promoción�y�colocación, que gestionan el flujo truir las habilidades necesarias.
de personas hacia la organización, dentro de ella y hacia afuera. Por el contrario, una estrate-
gia pura de "comprar" permi-
te adquirir recursos humanos
en el exterior. En la práctica,
• Decisiones de evaluación, que tienen que ver con la medición del rendi- las empresas pueden situarse
en cualquier punto entre estos
miento de las personas dentro de la organización.
dos extremos.
• Decisiones sobre el sistema�de�incentivos que proporcione la adecuada

compensación y motivación a los empleados. La decisión fundamental Ejemplo
dentro de esta categoría se refiere a si el sistema: Una decisión crucial en el ám-

– se orientará hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa bito de la evaluación es saber
si ésta va a estar orientada al
o bien hacia el rendimiento de cada persona, proceso o al resultado, si se va
a evaluar al individuo o al gru-
– se centrará en los aspectos puramente monetarios o bien se introdu- po y si se van a utilizar indica-
cirán de forma complementaria otros elementos indirectos de incen- dores objetivos o subjetivos.
tivos (tales como la estabilidad en el empleo, el desarrollo de carreras

profesionales de los diferentes miembros de la empresa, etcétera).
• Decisiones sobre desarrollo�directivo, que crean mecanismos para refor-

zar las habilidades, las oportunidades de promoción y las carreras profe-
sionales del personal de la empresa.
• Decisiones sobre las�relaciones�con�los�trabajadores�y�participación, que

orientan el clima de cooperación de los empleados con la empresa. Es im-
portante decidir entre la mayor o menor sindicalización de la mano de
obra, la adopción de un determinado sistema de dirección y liderazgo o la
posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en
la vida de la empresa mediante su participación activa.
5) La estrategia�de�compras se ocupa de proporcionar todas las materias pri-

mas, productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su activi-
dad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. A la
función de compras le corresponde el análisis de las fuentes alternativas de
aprovisionamiento, en las condiciones adecuadas de calidad y coste.
Las principales tareas que se le encomiendan a la función de compras son

las siguientes: selección y evaluación de proveedores, calidad de los bienes
comprados y gestión de materias primas.
Como resumen del análisis de las estrategias funcionales, es preciso vol-

ver a insistir en la necesaria coordinación que debe existir entre todas
ellas, ya que ninguna puede desarrollarse de forma independiente. Será,
por tanto, responsabilidad de la alta dirección el establecimiento de los
oportunos controles que aseguren la correcta coordinación.
5.2. El proceso de control estratégico
La función de control en la empresa posee una doble vertiente: por una

parte, la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se
desarrollan en la empresa; por la otra, la toma de decisiones para pro-
curar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso, corregir
las desviaciones producidas.
Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980, pág. 379) aporta la siguiente definición
de control: "Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición
y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y
puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que
se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia".
A la vista de esta definición, es fácil deducir que el control es una función

íntimamente relacionada con la planificación, hasta el punto de que podría-
mos decir que una�no�tiene�sentido�sin�la�otra. La planificación fija los obje-
tivos y planes concretos para una actividad. El control observa los resultados,
los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para corregir las
posibles desviaciones. Dicha acción correctora se puede efectuar tanto sobre
la actividad como sobre la propia planificación mediante un proceso de rea-
limentación.
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes

etapas:
1)�Establecimiento�de�objetivos�y�estándares: relacionado con la planifica-

ción, donde se fijan los criterios o puntos de referencia con los que se juzgan
posteriormente los resultados.
2)�Medida�de�los�resultados: implica la identificación de qué resultados se

deben medir y cómo medirlos.
3)�Comparación�entre�los�resultados�y�los�objetivos�y�estándares: para iden-

tificar las desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas.
4)�Análisis�de�las�desviaciones: para conocer las causas que las han provoca-

do.
5)�Corrección�de�desviaciones: implica corregir o modificar las causas que Ejemplo

provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas otras que motivaron
La acción correctora puede ser
desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad tan simple como cambiar un
(cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de precio de un producto o tan
compleja como modificar una
la misma) o a la propia planificación (cuando se descubre que las causas de estrategia de fusión empresa-
rial.
la desviación radican en la incorrecta fijación de los objetivos o estándares),
aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control

de resultados o "a posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de
control:
• El control�previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan

hechos que modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las dis-
tintas dificultades que se pudieran presentar.
• El control�presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al ob-

jetivo en el momento en que se está realizando la actividad.
Asimismo, en el ámbito de la dirección estratégica, la empresa debe considerar

de forma específica el denominado control estratégico.
El control�estratégico es un tipo especial de control que se basa en ana-

lizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar
su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991). En esencia, el
control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas plani-
ficadas, durante el proceso de dirección estratégica, se materialicen en
la realidad. Quizás el más importante objetivo del control estratégico es
ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos mediante el análisis y
la evaluación del proceso de dirección estratégica.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales (Schendel y Hofer,

1979):
• El control�de�la�implantación tiene como propósito la revisión y segui-

miento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estra-
tegia empresarial. Esta parte del control estratégico es fundamentalmente
"a posteriori", ya que permite detectar posibles anomalías en la implanta-

ción de la estrategia.
• El control�de�la�estrategia tiene como propósito la revisión y seguimiento

de la estrategia empresarial formulada. Para ello, es necesario verificar su
validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede quedar en entredicho
bien porque hubo errores en su formulación o bien porque los cambios
producidos en el entorno o en la propia empresa modifican las hipótesis
básicas sobre las que se formuló.
El proceso de control estratégico debe observar también la compatibilidad en- Ved también
tre la estrategia y la estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura
La auditoría de la cultura em-
empresarial. Un sistema de control preventivo en estas áreas que evite la apa- presarial se ha tratado en otro
rición de conflictos internos parece razonable. Para el cumplimiento de estos apartado anterior de este mis-
mo módulo.
objetivos aparecen los sistemas denominados de auditoría de la organización
o auditoría de la cultura empresarial.
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa –tanto si se refiere

al control de la implantación como al de la estrategia– requiere la definición
de algunos elementos importantes para el mismo que tienen que ver con la
medición de los resultados de la empresa, la definición de sistemas�de�control
interno y el diseño de sistemas�de�información.
Aplicación 3. Sistemas de control estratégico en McDonald's
Uno de los grandes problemas con los que se enfrenta McDonald's, el líder mundial en
comida rápida, es conseguir un alto nivel de calidad y servicio en todos sus estableci-
mientos de todo el mundo.
Para conseguirlo, además de intentar incrementar su nivel de eficacia ante los clientes
respondiendo mejor a sus necesidades, diseñó un sistema de control estratégico que pre-
cisaba todos los detalles del funcionamiento de cada restaurante McDonald's.
El sistema estaba basado en varios componentes. En primer lugar, desarrolló un amplio

sistema de reglas y procedimientos que debían seguir los concesionarios y empleados de
las franquicias para hacer funcionar cada restaurante. La forma de preparar los alimentos,
cocinar, atender a los clientes y preparar los locales se incluyó en libros de procedimientos
que todos los gerentes y empleados concesionarios tenían que conocer.
Incluso los potenciales titulares de las franquicias debían seguir un curso de formación
en la "Hamburger University", el centro de formación de la empresa, situado en Chicago,
para aprender los aspectos operativos de la empresa, que luego debían inculcar a sus
empleados.
El objetivo perseguido era que un cliente que entrase en un establecimiento McDonald's

encontrase la misma calidad de los alimentos y de servicio, independientemente del lugar
en donde estuviera ubicado el restaurante.
Pero, además, el sistema de control pretendía la mejora continua en la actuación de la

empresa responsabilizando a los titulares de los negocios de la marcha de los mismos,
mediante el sistema de franquicias. A sus directivos se les permitía decidir sobre sus ne-
gocios, siempre que mantuvieran los reglamentos establecidos. Por ejemplo, no podían
colocar un televisor u otro elemento que modificara el ambiente del restaurante.
Los directivos de McDonald's visitaban con frecuencia los restaurantes para controlar di-
rectamente su funcionamiento y aplicaban, simultáneamente, un sistema de control por
rendimiento de los establecimientos, a partir de los informes emitidos por los concesio-
narios sobre ventas, costes y otros datos operativos. Con este doble sistema, la empresa
conoce perfectamente la marcha de sus restaurantes y tomar, en su caso, las oportunas

medidas correctoras.
Fuente: Hill y Jones (1996, pág. 356)
A continuación, comentaremos tres elementos esenciales en el proceso de con-

trol en una empresa: la medición de los resultados, la definición de los siste-
mas de control interno y el diseño de un sistema de información.
5.2.1. La medición de los resultados de la empresa
Con la medición�de�los�resultados de la empresa se observa su com-

portamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida.
La auditoría estratégica es uno de los métodos recomendados para una
adecuada medición de los resultados estratégicos.
La auditoría�estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas

afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización (Certo
y Peter, 1996, pág. 152).
Esta auditoría se caracteriza por (Goold y Quinn, 1993):
• tener una visión muy amplia (destacando todas las facetas de la dirección
estratégica) o muy específica (destacando solamente una única parte del
proceso),
• ser bastante formal (siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos

establecidos) o bastante informal (proporcionando a los directivos amplia
discreción acerca de qué medidas organizativas deben ser consideradas y
cuándo).
Uno de los métodos más conocidos para llevar a cabo la auditoría estratégica Lectura complementaria
es el propuesto por Kaplan y Norton (1997), denominado cuadro�de�mando
Para profundizar más en el
integral (balanced scorecard, en inglés) con el que, mediante indicadores finan- conocimiento del cuadro de
cieros y no financieros, se pretende tener una visión integral del resultado de mando integral se recomien-
da consultar:
la empresa.
R.�S.�Kaplan;�D.�P.�Norton
(1997). Cuadro de Mando Inte-
gral (The Balanced Scorecard)
El cuadro de mando integral trata de superar los planteamientos de la conta- (cap. 1-8). Barcelona: Gestión
bilidad de costes tradicional, en la que se hacía especial referencia al análisis de 2000.
los costes de funcionamiento, para pasar a un modelo más amplio de control

en el que caben aspectos intangibles de medición del resultado como satisfac-
ción del cliente, calidad, innovación, productividad o penetración en el mer-
cado. Además, como resultado de su aplicación da orientaciones para pasar a
la acción mediante la deducción de una serie de iniciativas estratégicas para
un mejor comportamiento futuro, por medio de los denominados inductores
de actuación.
En resumen, el cuadro de mando integral constituye un proceso sistemático

para analizar la implantación de la estrategia y el control de su resultado. Tra-
duce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores, median-
te un conjunto equilibrado de perspectivas, y no sólo incluye indicadores de
los resultados deseados, sino líneas de actuación que impulsarán mejoras en
el futuro.
Figura 4. El cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan y Norton (1997, pág. 22).
5.2.2. La definición de sistemas de control interno
Los sistemas�de�control�interno permiten asegurar la correcta implan-

tación de la estrategia no sólo en la alta dirección sino también en el
resto de los ámbitos de responsabilidad dentro de la organización. Esto
incluye la definición de sistemas de control de las unidades organizati-
vas, así como sistemas de control directivo que orienten la actuación de
los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia
empresarial.
Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de garanti-

zar el cumplimiento�de�los�objetivos�fijados�en�las�diferentes�unidades�or-
ganizativas (departamentos, divisiones, secciones, etcétera), así como la co-
rrecta utilización de los recursos asignados. El control de estas unidades orga-
nizativas puede hacerse de formas variadas dependiendo, principalmente, del

carácter más o menos centralizado de la organización, grado de autonomía y
del sistema informativo disponible.
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empre-

sarial, que desarrollaremos a continuación a partir de las propuestas realizadas
por Arruñada (1990, pág. 213-225 y 241-243):
a)�Centros�de�costes: en el modelo de centro de costes, la unidad organizativa Centro de costes

asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los
El modelo de centro de costes
costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre suele ser utilizado frecuente-
niveles de producción ni sobre calidad de los productos. El criterio que se suele mente en departamentos de
fabricación en los que es más
aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad de fácil medir y controlar la cali-
dad de su actividad principal.
producción y establecer como objetivo la minimización del coste total de la
unidad organizativa. Evidentemente, los riesgos de este modelo radican en
que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad
del producto, lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la
empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer
de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos.
b)�Centros�de�ingresos: este modelo es similar en su funcionamiento al mo- Centro de ingresos

delo anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en
El modelo de centro de ingre-
lugar del de los costes: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el sos es frecuente en los depar-
volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. La unidad no suele tamentos comerciales o de
ventas.
tener capacidad para decidir a la vez, autónomamente, el precio de venta de
los productos y las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables
suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la bús-
queda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impli-
quen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Otro riesgo de este mo-
delo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de
productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los
ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con
un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.
c)�Centros�de�beneficios: en este modelo, el grado de autonomía de las unida-

des organizativas es superior al de los modelos anteriores, ya que existe respon-
sabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos
de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia,
la maximización de alguna medida del beneficio contable. Para que una uni-
dad organizativa sea un centro de beneficios debe disponer de independencia
operativa, acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados
y posibilidad de calcular por separado sus ingresos y sus costes. El problema
que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que
se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio
divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su
conjunto. Esta situación es muy frecuente cuando se producen transacciones

entre las divisiones, lo que da lugar a un problema de fijación de precios de
transferencia, cuestión que será analizada más adelante.
d)�Centros�de�inversión: en comparación con los centros de beneficios, los

de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y
costes de su actividad, sino que también tienen capacidad para decidir la con-
tratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad.
De este modo, se trata de optimizar no tanto el beneficio contable como la
rentabilidad sobre las inversiones efectuadas por mediación, por ejemplo, del
rendimiento sobre las inversiones o ROI (return on investment en inglés).
e)�Centros�de�gasto�discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas Centro de gasto

unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa. discrecional
Normalmente, estas unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el El departamento de asesoría
que deben cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente jurídica es un ejemplo habitual
de centro de gasto discrecio-
intangible de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, nal, que presta servicios al res-
to de áreas de la empresa y cu-
por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio pres- yo resultado resulta difícil de
tado. medir.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin

grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido, en-
tre otras razones, a que normalmente las unidades organizativas que reciben
los servicios no pagan por ellos, por lo que un aumento del presupuesto de los
centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir
servicios adicionales. El cobro de los servicios internos puede proporcionar un
instrumento para el control de los centros de gasto, en cuanto al empleo de
los recursos y a la calidad del servicio prestado, evitando así algunos de los
problemas planteados. Además, el cobro interno facilita el control de la cali-
dad del servicio, ya que la unidad receptora evalúa esa calidad al tener que
pagar por él.
Cuando en una empresa unas unidades organizativas prestan servicios

a otras unidades o se producen transacciones comerciales entre ellas,
es preciso fijar unos precios, llamados de transferencia, que controlen
y valoren estos intercambios internos para que se desarrollen correcta-
mente.
Por tanto, el precio�de�transferencia es uno de los mecanismos que posee la

oficina central para controlar la actuación de las unidades organizativas que
establecen relaciones de intercambio, respetando la autonomía que en cada
caso éstas tengan concedida. Así, se define el precio de transferencia como
el precio de cesión interna fijado para un producto entre dos puntos de una
organización.
Los precios de transferencia se establecen por la oficina central o por las uni-
dades operativas. Cada alternativa plantea problemas, ya que si son fijados por
la oficina central, las unidades quedan privadas de la capacidad de determinar
sus precios, lo que limita la posibilidad de evaluar su actuación. Pero si son
fijados por las propias unidades se corre el riesgo de que cada unidad persiga
el beneficio propio, olvidando su contribución al conjunto de la empresa.
Cualquiera que sea el órgano que fije los precios, así como cualquiera que sea
el método utilizado para su fijación, los precios de transferencia deben cum-
plir tres propiedades: han de ser óptimos, neutrales y negociados. Estas tres
propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy difícil que se den
las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de precios de transferencia
propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero difícilmente
con las tres de forma simultánea. Los sistemas más importantes para su cálculo
son los basados en costes y en precios de mercado (Flavell, 1978).
Aplicación 4. El control y la fijación del precio del servicio de fotocopias

en Buanamino
La empresa Buanamino (empresa ficticia) tenía organizado el servicio de fotocopias de

forma centralizada para atender a las necesidades reprográficas que demandaba el resto
de los departamentos de la empresa y pretendía controlar el mismo de acuerdo con el
concepto de centro de gasto discrecional.
Para ello, la dirección estableció un presupuesto de gastos que sólo se podía destinar a
fotocopias, que repartía entre los distintos departamentos, según la importancia y nece-
sidades establecidas de cada uno de ellos. El sistema diseñado permitía que cada depar-
tamento hiciese ilimitadamente las copias que necesitaba, ya que, al final de ejercicio,
las desviaciones respecto a las asignaciones departamentales se compensaban unas con
otras, debido a que el presupuesto global debía ser cerrado en ese momento de forma
equilibrada. Si aparecía déficit en su conjunto, la alta dirección lo cubría.
De esta forma, los departamentos que más gastaban, superando su asignación, no tenían
problemas pues su déficit se cubría por aquellas otras unidades más ahorradoras que,
en cualquier caso, debían devolver sus excedentes, bien para cubrir los excesos ajenos o
cerrar el presupuesto. El nuevo presupuesto se establecía al año siguiente.
Como se puede observar, el sistema diseñado permitía una serie de grandes ineficiencias.
Por un lado, no había ningún control del gasto en aquellas unidades que sobrepasan su
asignación, ya que se permitía el despilfarro en la utilización del servicio. Por el otro, no
había ningún incentivo al ahorro pues las cantidades sobrantes tenían que ser devueltas.
Por todo ello, el año pasado, la dirección de la empresa introdujo un nuevo sistema
para el control de este servicio basado en la flexibilidad presupuestaria y el cobro de las
fotocopias al resto de las unidades organizativas.
El problema que surge entonces es: ¿a qué precio se cobran las fotocopias que los servicios
centrales hacen al resto de las unidades organizativas? La empresa puede optar por tomar
como punto de referencia, para el precio de la fotocopia, el de mercado. Sin embargo, se
encuentra con el problema de la disparidad de precios existentes, ya que según el tipo de
empresa que se tome, los precios pueden variar considerablemente.
Por este motivo, ha optado por el sistema de costes totales, según el cual el precio de la
fotocopia sería el resultante de la relación entre los costes totales en los que se incurre en el
servicio y el número de fotocopias realizadas. Aunque el sistema también plantea algunos
problemas. De los costes totales imputables al servicio (relativamente fáciles de obtener
según apuntes contables), sólo se tiene información del ejercicio anterior así como del
número de copias realizadas. Por ello, el método de coste real no se puede aplicar.
La empresa se ha decidido, entonces, por un coste estándar, obtenido en función de la

información del ejercicio anterior. Este coste estará vigente para todo el nuevo ejercicio.
Dicho estándar, cercano a la media de los precios que se pueden encontrar en el mercado,
evita situaciones de ineficiencia en el servicio al introducir medidas de competitividad
externas. Ello es posible porque, en ningún caso, el servicio de fotocopias se puede consi-
derar como un centro de responsabilidad sobre beneficios, sino que lo que debe primar en
su actuación es la calidad y el coste con el que se ofrecen las copias. En estas condiciones,
y si el servicio cumple las normas de calidad, el resto de las unidades organizativas, que
tienen libertad de contratar con empresas externas, acudirán internamente, evitando la
ociosidad de las instalaciones.
5.2.3. El diseño de un sistema de información
Para que la implantación de las estrategias tenga éxito, es importante

diseñar un sistema�de�información adecuado que permita no sólo me-
dir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de
alerta que detecte de forma temprana los cambios que se están produ-
ciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa
y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por

lo que el diseño del correspondiente sistema de información pasa a constituir
una cuestión fundamental para su éxito. Su objetivo debe ser suministrar a
la organización la información necesaria, en el momento oportuno y con el
soporte adecuado (Menguzzato y Renau, 1991).
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la información requerida para
el control estratégico es necesariamente distinta de la que se utiliza para el
control táctico u operativo:
• El control estratégico requiere una información orientada más al futuro

que al pasado, de carácter global y de síntesis e incluyendo aspectos tanto
internos como externos.
• Es un tipo de información más cualitativa y de carácter no periódico, que

hace referencia a períodos de tiempo largos, dando preponderancia a la
oportunidad del momento en el que se obtiene respecto de la exactitud
de la información.
Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importan-

te el establecimiento de un sistema de vigilancia que proporcione infor-
mación cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas más signi-
ficativas, tanto del entorno general como del específico. Con este fin,
se han desarrollado, desde mediados de los años noventa, los denomi-
nados sistemas de inteligencia o�sistemas�de�inteligencia�competitiva
(Arroyo, 2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las
más importantes empresas del mundo.
Aunque los sistemas de inteligencia competitiva tratan de captar información

del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollan-
do unidades específicas de análisis de sus competidores directos. Obtenida la
información, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el

comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a
los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar", con el objetivo
de poder predecir sus estrategias (Grant, 2006).
Los principales participantes�de�un�sistema�de�información de este tipo son

los ejecutivos y los comités asesores que están relacionados directamente con
la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, también pueden ser conside-
rados participantes en este esfuerzo otros miembros de la escala jerárquica,
especialmente aquellos que por el desarrollo de sus tareas están permanente-
mente en contacto con el medio exterior de la empresa. En efecto, estos nive-
les pueden proporcionar valiosa información en cuestiones tales como prefe-
rencias de los clientes, acciones de los competidores, tecnologías emergentes
o tendencias del sector industrial.
Más allá de recoger la mayor cantidad de información, los sistemas de inteli-

gencia deben hacer sólo el acopio de la información verdaderamente relevan-
te, realizar el análisis más apropiado en función del objetivo que se pretende
y, finalmente, obtener un resultado realmente útil para una toma de decisio-
nes más acertada sobre aspectos concretos. A la mejora de este proceso puede
contribuir, decisivamente, la disponibilidad actual de las nuevas tecnologías
de tratamiento de la información.
Aplicación 5. El sistema de información en Benetton
El sistema de información de Benetton se puede considerar, sin duda alguna, una de las
claves del considerable éxito de la compañía. Basado en un sofisticado sistema informáti-
co, suministrado por General Electric Information Services, se ha convertido en el centro
de la actividad comercial y productiva de la empresa.
El corazón del sistema de información está situado en Ponzano Veneto, sede de las ofi-
cinas centrales de la compañía, y desde allí se supervisan gran parte de las actividades
realizadas en todo el mundo.
Dos elementos merecen ser destacados de dicho sistema informativo que constituyen sus
áreas de necesidades informativas relevantes:
• La relación�con�los�clientes se establece a través de unos ochenta agentes, distribui-

dos por todo el mundo, que actúan de intermediarios ante las, aproximadamente,
siete mil tiendas que en régimen de franquicia se hallan repartidas en los diferentes
países.
Los agentes están conectados de manera informática con el sistema central, que re-
coge los pedidos y los canaliza a la fábrica apropiada. En ese momento, el sistema
actualiza la agenda de pedidos y las listas de precios del agente. El sistema también
puede realizar intercambio de correspondencia, informes y ficheros, ya sea entre un
agente y la corporación o entre los propios agentes.
La información generada en el proceso de pedido, basada en las conexiones con los
terminales instalados en los puntos de venta, permite conocer los que se está ven-
diendo en el mercado en cada momento respecto a estilo, color o talla más solicitados
de los productos. Ello posibilita establecer decisiones más rápidas sobre compras de
materias primas, calendario de fabricación y ajuste de inventarios.
• La relación�con�los�proveedores, ya que más del 80% de la fabricación se hace fuera

de la empresa por subcontratistas, a los que Benetton les suministra, por vía informá-
tica, la cantidad exacta de materias primas (calculada por ordenador), documentos
técnicos y plazo de producción.
Con todo ello, Benetton es capaz de responder rápidamente a las necesidades cambiantes
de los mercados y, como se dice desde la alta dirección, "los agentes pueden hacer sus
pedidos que forma que somos capaces de responder en un plazo de entre once y quince
días".
Resumen
La dirección estratégica de la empresa no concluye con la definición o formu-

lación de la estrategia elegida. Es necesario plantearse el problema de su con-
creción práctica, de modo que se garantice el éxito de la misma. A esto se re-
fiere el proceso de implantación de la estrategia.
La implantación o puesta en marcha de una estrategia incluye la consideración

de varios aspectos que deben ser tenidos en cuenta, de modo que no prestar
la suficiente atención a uno o varios de ellos puede suponer arriesgar el éxi-
to de la implantación. Además, hemos visto cómo la implantación conlleva
normalmente cierto cambio organizativo. Estos distintos aspectos pueden ser
agrupados en cuatro categorías de problemas: el diseño organizativo, los sis-
temas de dirección y liderazgo, la cultura organizativa y los sistemas de plani-
ficación y control.
Los tres primeros problemas constituyen la infraestructura o soporte organiza-

tivo sobre el que se pone en marcha la estrategia. El correcto funcionamiento
de ésta se vincula, en gran medida, al correcto funcionamiento de los aspectos
organizativos de la empresa. Los sistemas de planificación permiten concretar
en términos específicos las líneas de actuación definidas en la estrategia, de
modo que ésta tenga su reflejo en los problemas del día a día. Finalmente, el
sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos estratégi-
cos y detectar posibles anomalías en la implantación que deben ser corregidas
antes de que afecten negativamente al éxito de la empresa.
Actividades
1. Buscad en la prensa económica actual al menos dos casos en los que se planteen problemas
organizativos relacionados con la implantación de la estrategia, como por ejemplo nuevas
estructuras organizativas, cambios de liderazgo o cultura empresarial.
2. Buscad ejemplos de directivos con altas dosis de liderazgo y reflexionad sobre su influencia
positiva en la empresa.
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cuál es la función de la implantación de las estrategias para el éxito empresarial?
2. En qué consiste el esquema de las 7-S de McKinsey y qué ideas básicas contiene de cara
a la implantación de la estrategia?
3. Razonad la relación existente entre estrategia y estructura organizativa.
4. Explicad la relación entre la estructura operativa y las estrategias competitivas.
5. Justificad la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las estrategias.
6. El papel del líder en la implantación de las estrategias. ¿Qué funciones cumple?
7. Explicad la importancia de la cultura organizativa en la implantación de las estrategias.
8. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se complementan

entre sí?
9. Concepto y utilidad del cuadro de mando integral.
10. ¿Por qué es importante el control de las unidades organizativas de la empresa?

Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 1.2.
8. Consultad el apartado 5.1.1. y 5.1.2.
9. Consultad el apartado 5.1.1.
10. Consultad el apartado 5.2.2.

Glosario
ajuste estratégico m Ajuste entre la estrategia elegida y el contexto (objetivos, entorno,
recursos).
ajuste organizativo m Congruencia entre la estrategia y la organización en la que se va

a implantar.
cambio organizativo m Necesidad de modificar algunos elementos organizativos para

reestablecer el ajuste que puede provocar la implantación de estrategias.
control estratégico m Tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso
de dirección estratégica con el fin de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia
implantada.
cuadro de mando integral m Proceso sistemático para analizar la implantación estraté-

gica y el control de su resultado.
cultura organizativa f Conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos

por los miembros de una organización y que condicionan su comportamiento.
dirección f Función empresarial que tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de
los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades condu-
centes al logro de los objetivos.
diseño organizativo m Problema relativo a la definición del tipo y características de la

estructura organizativa formal que sea congruente con el tipo de estrategia a la que debe
servir de soporte.
estructura divisional f Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), creando
unidades organizativas autónomas llamadas divisiones.
estructura funcional f Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de modo que se utilicen fun-
ciones comunes para todos los productos de la empresa.
estructura matricial f Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simul-

táneamente dos estructuras de autoridad, en general una de ellas siguiendo un criterio por
procedimiento y la otra por propósito.
estructura mecánica f Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el empleo

de procedimientos preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto en el plano hori-
zontal como vertical y en una alta centralización.
estructura orgánica f Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser flexible
y fluida, debido a la baja formalización de las actividades; se fundamenta sobre las relaciones
laterales y la descentralización de la toma de decisiones.
implantación estratégica f Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en

poner en marcha la estrategia elegida facilitando su éxito.
liderazgo m Capacidad de una persona para influir, de manera informal, en los miembros
de una organización y mediante la que se puede lograr que colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos.
planificación estratégica m Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual

se formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida, diseñando los
medios y alternativas adecuados para conseguir la misión y los objetivos establecidos.
planificación táctica f Desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución

de objetivos más específicos y a un plazo más corto. Normalmente, suele realizarse por áreas
funcionales: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos humanos, y
compras.
Bibliografía
Bibliografía básica
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Implantación de

2. El diseño de la estructura organizativa....................................... 15

3. Sistemas de dirección y liderazgo................................................. 25

4. La cultura organizativa y la estrategia....................................... 30

5. Sistemas de planificación y control.............................................. 37

La implantación�de�la�estrategia�se refiere a las decisiones y los problemas

Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro

Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y con-

El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter

En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la im-

Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:

1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la

2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel

3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad

4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas

5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación

6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos

7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa.

8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica me-

La�implantación�de�la�estrategia se refiere al conjunto de actividades y

La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo

Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación

Excelente Éxito Rescate�o�ruina

crecimiento, valor o beneficios. una estrategia pobre o acelerar su fracaso.

Pobre Problema Fracaso

Fuente: Bonoma (1984).

Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa,

El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige

En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada,

Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse

• Ajuste�estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente

• Ajuste�organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos ele-

Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia

frenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras

1.1. La implantación y el cambio organizativo

En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identifi-

Figura 1. Modelo general de cambio organizativo

Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:

1) El análisis de los factores�determinantes�del�cambio implica identificar

cación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro

2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen

3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres

4) Sin lugar a dudas, la resistencia�al�cambio constituye la principal amena- Origen de la resistencia al

La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o los

5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que

• Información�y�comunicación: la transparencia en la información puede

• Participación�y�compromiso: en general, puede afirmarse que si las per-

• Negociación�e�incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse

• Difusión�del�cambio: una implantación rápida y extensa del cambio pro-

• Apoyo�de�personas�y�grupos�clave: la búsqueda de apoyos entre personas

1.2. Actividades de la implantación estratégica Las 7 S de McKinsey

El esquema de las 7 S de Mc-

Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey

Fuente: Waterman (1982).

El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:

1) Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cam-

Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar

1)�Diseño�organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y carac-

3)�Cultura�empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores

4)�Sistemas�administrativos�de�apoyo: incluye los sistemas de planificación

1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia

2) En cuanto al horizonte�temporal�para�la�implantación, ya hemos visto

teados. Una adecuada definición del horizonte temporal para la implantación