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LEAN MANUFACTURING
EN IPF
1
5.4.6 Implementación de la Mejora Continua. ......................................................... 39
CAPITULO 6. PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................... 41
6.1 #1 Implementación de la Cultura de Trabajo Basada en Lean Manufacturing.. 41
6.2 Propuesta #2: Disminución de Recorridos del Personal ........................................ 45
6.3 Propuesta #3: SMED (Cambios Rápidos) .................................................................... 45
6.4 Propuesta #4: Aumento Y Control De Inventario De Producto En Proceso En
Película De Plástico (MRP, KANBAN) ................................................................................. 46
6.5 Propuesta #5: Disminución en el Defecto de Película de Plástico (POKA-YOKE,
ANDON) ....................................................................................................................................... 47
6.6 VSM FUTURO ...................................................................................................................... 47
CAPITULO 7. PLAN DE TRABAJO (ACCIONES A IMPLEMENTAR) ................................ 48
CAPITULO 8. CONCLUSIONES ................................................................................................. 49
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 50
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Anillo de enfriamiento. IPF ........................................................................... 16
Ilustración 2 Bobinadora. IPF ........................................................................................... 17
Ilustración 3 Esquema de extrusión de película soplada. ................................................. 17
Ilustración 4. Hoshin Kanri ............................................................................................... 18
Ilustración 5 Elementos del VSM. .................................................................................... 25
Ilustración 6 Casa Lean manufacturing. ........................................................................... 31
Ilustración 7 Circulo de Deming. ...................................................................................... 38
Ilustración 8 Ciclo PDCA según ISO 9001:2015. ............................................................. 38
Ilustración 9 Pilares básicos para la implementación. ...................................................... 42
Ilustración 10 Propuesta 1: Tablero sombra. .................................................................... 45
Ilustración 11 Cronograma de actividades. ...................................................................... 48
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Organigrama de Industrializadora de Plásticos y Flejes. ................................. 6
Diagrama 2 Análisis FODA de IPF. .................................................................................... 9
Diagrama 3 Caracterización del proceso de producción de bolsa. ................................... 15
Diagrama 4 VSM actual de IPF. ....................................................................................... 26
INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Líneas de producción. ...................................................................................... 11
Gráfica 2 % de producción por Línea. .............................................................................. 12
Gráfica 3 Producción de bolsa - línea bolsa. .................................................................... 12
Gráfica 4 Producción de manguera - línea manguera. ..................................................... 13
Gráfica 5 Producción de acolchado - línea acolchado...................................................... 13
Gráfica 6 Tendencia......................................................................................................... 22
Gráfica 7 Gráfico de Balance IPF..................................................................................... 27
Gráfica 8 Proceso de Mejora Continua. ........................................................................... 37
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CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN AL PROCESO
El presente capítulo, muestra el desarrollo de todo el proceso productivo de
la empresa, así como también las áreas de oportunidad que se encuentran dentro
de una de las tres líneas de producción. A continuación, se presentará la situación
actual en que se encuentra la organización
1.1 Descripción de la empresa.
La empresa cuenta con una planta principal en Oriente Cuatro #895, Cd. Industrial,
Morelia, y cabe resaltar que también en esta área se encuentran las oficinas
administrativas y el almacén principal.
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acolchado, manguera y peletizadora), en cuanto a transporte cuenta con una flota
de 5 vehículos de carga para la entrega del producto.
5
Asamblea General
de Socios
Gerente General
Despacho Contable
Gerencia de
Gerencia Gerencia de
Materiales y
Administrativa Mantenimiento
Producción
Cargadores y
choferes
Supervisor
Supervisor Supervisor
Manguera y
Bolseadoras Extrusoras y coex
Peletizadoras
Personal Opetativo
Personal Operativo Personal Operativo
Extrusoras y
y Revolvedores Bolseadoras
recolcedores
6
En seguida se presenta una descripción general de las diferentes áreas de
producción de IPF:
Reciclado:
o Pasa a limpieza, ya sea tarima HDP o greña.
o Se pasa al proceso de trituración, si es que se requiere.
o Sigue lo que es la molienda, si es que se requiere.
o Se pasa a la paletizadora, esta pelitiza el plástico.
o Se manda a la revolvedora, para realizar las mezclas
correspondientes para los diferentes procesos.
Película de plástico o
manguera agrícola.
7
Se hace la requisición de Materia Prima a almacén de M.P.
Se pasa a la mezcladora, ya sea para el material que se requiera (alta
y baja densidad, Baja lineal y deslizante).
Los pellets pasan por una extrusora la cual tiene una torre por donde
se forma un globo y en la parte superior hay rodillos que son los que
le dan la forma a la película.
Se van formando bobinas de película de plástico.
Pasa a Almacén de producto en proceso.
8
Una vez teniendo la mezcla se coloca a la extrusora y esta procesa la
materia y la convierte en una película plástica la cual toma forma de
un globo la cual pasa por rodillos, hasta que llega a la parte final.
Es donde se vuelven a revisar las especificaciones si es que lleva
perforación o es lisa.
Se empaca en rollos y pasa a almacén de producto terminado.
•Estructura Organizacional
•Calidad •Disciplina Laboral
•Productos especiales •Orden y limpieza
•Crecimiento Constante •Control de Inventarios
•Trayectoria
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDA-
AMENAZAS
DES
•Crecimiento Agrícola
•Volatilidad
•Energía Sustentable
•Auditorias Constantes
•Nuevos Productos
•Falta de Materia Prima
•Certificación ISO
•seguridad
Elaboración propia.
9
1.3 Líneas De Producción.
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LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
1600000 1519484.17
1400000
Kilogramos 1200000
1000000
800000
600000 499585.5
400000
200000 55345.5
0
MANGUERA ACOLCHADO BOLSA
Lineas de Producción
Elaboración propia.
Se puede observar que la línea con mayor producción es Bolseadora con una
producción de 1, 519, 484.17 kilogramos de bolsa, en segundo lugar se tiene la
línea de manguera con una producción de 499,585.5 kilogramos de manguera y en
último lugar se tiene el área de acolchado con 55, 345.5 de película tri capa de uso
agrícola, cabe mencionar que en esta última línea no se cuanta con stock de
producto terminado ya que se fabrica bajo pedido.
11
% DE PRODUCCIÓN
MANGUERA ACOLCHADO BOLSA
24%
3%
73%
Elaboración propia.
PRODUCCIÓN BOLSA
150000
100000
50000
0
Elaboración Propia.
12
PRODUCCIÓN DE MANGUERA
80000 74269
67002 68938.5 69209.5
70000
60083 57779.5 57282.5
60000
Kilogramos
50000 45021.5
40000
30000
20000
10000
0
Meses
Elaboración Propia.
PRODUCCIÓN DE ACOLCHADO
20000 17885
Kilogramos
15000
10608.5
8403.5
10000 6713
4753
5000 1911 3160.5 1911
0
Elaboración Propia.
Por lo que se logra observar en los gráficos anteriores (6,7 y 8), en la línea
Bolseadora se tiene un alza de la demanda en el mes de septiembre con una
producción de 214,060 kilogramos de diferentes tipos y medidas de bolsa, en el mes
de enero se tuvo una baja en la producción de bolsa siendo de 165, 486 Kilogramos;
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en la línea de manguera el mes con mayor producción fue el de febrero con 74, 269
kilogramo y el mes con menor demanda fue julio con 45, 021.5; en la línea de
acolchado el mes con mayor producción fue enero con 17, 885 kilogramos y el mes
con menor cantidad fue julio con 1, 911 kilogramos.
AREAS
PELÍCULA
FAMILIAS REVOLVEDORES PELETIZADORAS DE BOLSEADORAS MANGUERA ACOL
PLASTICOS
BOLSA X X X
MANGUERA X X X
ACOLCHADO X
Tabla 1 Familias de productos IPF.
Elaboración Propia.
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de pedido, se realiza la requisición de materia prima a dicho almacén, teniendo la
materia se procede a elaborar la mezcla de acuerdo a las especificaciones de las
órdenes de pedido, una vez teniendo las mezclas se pasan al área de la maquinaria
donde se comienza la transformación de la película de plástico proceso mencionado
en el apartado 1.4 Proceso productivo, una vez estando lista la película de plástico
(bobinas) se pasan al área de bolseadoras donde se le da forma final a la bolsa, ya
sea en rollo o suelta.
PRODUCCIÓN DE LA BOLSA
RESPONSABLE: GERENTE DE PRODUCCIÓN
Elaboración propia.
15
1.6 Extrusión de la Película Soplada.
16
Ilustración 2 Bobinadora. IPF
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CAPITULO 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Diagnóstico y Análisis de IPF.
En este apartado se analizará con una visión LEAN la empresa para identificar las áreas de mayor oportunidad, para
lo cual comenzaremos con un HOSIN KANRI, Ilustración 8. HOSHIN KANRI IPF.xlsx
AÑO: 2018
FILOSOFÍA: Empresa
Directrices (Que´s) Indicadores (Cuantos Qué) Estrategias (Com o´s) - Que´s Indicadores (Cuántos Com o) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora
1.1 trabajo en conjunto de todas las áreas de la 1.1.1 Establecer una estructura organizacional
1. Implementar un Sistema de Gestión de empresa Requisitos cumplidos de la ISO La totalidad del 1.1.2 Elaborar y comunicar la estrategia
Certificación ISO 9001:2015
la Calidad en base a la ISO 9001:2015. 1.2 Contratar una consultora que trabaje en Requisitos requeridos por la ISO personal 1.1.2 Auditorías
conjunto con la empresa
2.1 Inventario actualizado Exactitud del inventario* J.A 2.1.1 Realizar el inventario y actualizarlo
2.2 Plan de producción Producción GP 2.2.1 Realizar el plan de producción y supervisarlo
2. Incrementar la satisfacción al cliente Conseguir el 65% de los clientes satisfechos
2.3 Planear la logística para entregas Tiempo de entregas JA 2.2.2 Tener un control de clientes satisfechos
Nivel de satisfacción del cliente* JV 2.3.1 Medir el tiempo de entregas
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2.2 Descripción del Problema.
Las necesidades de las empresas mexicanas son cada día más diversas y
presenta mayores desafíos, es por ello que requieren respuestas más rápidas a los
requerimientos del mercado. Los requerimientos cambian constantemente y las
MIPYMES requieren nuevas estrategias, productos, servicios y procesos para ganar
o mantener sus ventajas competitivas.
El plástico es el primer material sintético creado por el hombre, un gran invento con
múltiples propiedades para fabricar a la carta cualquier objeto que satisfaga una
necesidad. Por la versatilidad y maleabilidad física que caracteriza a estos
materiales, y su incorporación a los procesos de producción de bienes intermedios
y de demanda final, la industria del plástico tiene un alto impacto económico en la
fabricación de un sinnúmero de productos manufacturados y por ende en el
consumo de las personas.
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industrial de plásticos está integrada por aproximadamente 3,500 empresas
entre micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.
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compromiso permanente en las empresas de manufactura, especialmente para
sistematizar os esfuerzos si realmente se desea permanecer y seguir a la
vanguardia.
Así como en fresa, limón, guayaba, entre otros. Esto representa una amplia
diversidad de necesidades y de clientes potenciales para los productos relacionados
con los procesos agrícolas, como el acolchado agrícola.
Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México 2008. Participación por actividad Económica, en
valores corrientes.
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localizadas en Michoacán, lo que representa un 6.2% respecto al total nacional.
Genera 106, 620 empleos, lo cual representa el 2.1% con respecto al total nacional.
De este universo de empresas se identificaron 90 unidades económicas dedicadas
a la industria de plástico, principalmente con enfoque a la fabricación de bolsas y
películas de plástico localizadas en su gran mayoría en los municipios de Morelia,
Zamora y Zacapu. A comparación con el estado de Jalisco en donde se registran
653 unidades económicas en las mismas actividades mencionadas anteriormente,
además de registrar otras actividades como: elaboración de envases y
contenedores de plástico, fabricación de otros productos de plástico y fabricación
de resinas de plásticos reciclados, según información publicada en el Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE).
70,000
60,000 58,341
56,380
50,950 50,629
50,000 47,817
43,642
40,000 38,331
34,271
28,534 28,007
30,000
20,000
10,000
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gráfica 6 Tendencia.
22
4.1 Estudio de tiempo y movimientos.
ℎ𝑟𝑠 ℎ𝑟𝑠
TIEMPO DISPONIBLE: (10 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) − (0.5 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) = 9.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
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ℎ𝑟𝑠 𝑚𝑖𝑛
(9.5 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) ∗ (60 ℎ𝑟𝑎 ) = 570 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑚𝑖𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔
(570 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) ∗ (1 ) ∗ (60𝑠𝑒𝑔/𝑚𝑖𝑛) = (34,200 𝑑í𝑎 ) ∗ 34 = 𝟏, 𝟏𝟔𝟐, 𝟖𝟎𝟎 𝒔𝒆𝒈/𝒅í𝒂
𝑑𝑖𝑎
DEMANDA DIARIA:
𝐾𝑔
280,000 𝑚𝑒𝑠
= 𝟏𝟒, 𝟎𝟎𝟎 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂
𝑑í𝑎𝑠
20 𝑚𝑒𝑠
TIEMPO TAKT:
1,162,800
= 𝟖𝟑. 𝟎𝟓𝟕 𝒕𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆
14000
Se obtuvo que el Takt Time es de 83.057 seg/kg, lo cual quieres decir que
para satisfacer efectivamente la demanda de los clientes se debe producir a ese
ritmo, dependiendo del valor obtenido en el cálculo se debe utilizar para dar inicio
al proceso de mejora continua enfocada aplicando las herramientas suministradas
por lean manufacturing, entendiendo que cualquier desfase entre los tiempos de
ciclo y takt evidencia uno o más de los 7 deperdicios, asi:
𝑇𝐶𝑂 < 𝑇. 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝐶𝑂 > 𝑇. 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎, 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠, 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜, 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠, 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
4.3 Mapeo de la Cadena de Valor (ACTUAL). VSM
De acuerdo a la filosofía lean, una vez se tuvo claro los tiempos del proceso
y cada uno de sus pasos, se procedió a diagramar un mapa del proceso actual
(VSM) para saber cómo se estaba comportando el proceso y su alrededor, y tener
clara la dirección en la cual se iba a ir con el presente trabajo. A continuación se
relaciona los símbolos utilizados y su descripción con el fin de lograr un mayor
entendimiento del diagrama VSM del proceso de fabricación de bolsa.
24
Ilustración 5 Elementos del VSM.
25
Diagrama 4 VSM actual de IPF.
26
PROCESO TC TAK TIME Unidad
REVOLVEDORES 2.4 83.057 Seg.
EXTRUDERS 160 83.057 Seg.
BOLSEADORA 122 83.057 Seg.
Gráfico de balance
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
REVOLVEDORES EXTRUDERS BOLSEADORA
TC TAK TIME
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CAPITULO 5. CAUSAS RAÍCES DEL PROBLEMA
5.1 5 ¿Porqués?
Para conocer las causas o causa raíz del problema se utilizó la metodología
de los 5 ¿PORQUES? es un método de análisis basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El
objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa raíz de un defecto o problema
para poder solucionarlo de forma eficaz.
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen
preguntas para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás,
hasta llegar a la última causa que originó el problema.
5.1.1 Movimiento
28
5.1.2 Desabasto de inventario de producto en proceso de baja densidad
De acuerdo al punto número “1.5 Descripción del Proceso Productivo” y del “5.1
Descripción del Problema” se formula la siguiente pregunta:
5.3 Justificación
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obtengan beneficios que se vean reflejados en la reducción de los tiempos de ciclo,
aumento en el tiempo de valor agregado del proceso, bienestar para los
trabajadores y la entera satisfacción del cliente final, lo que va a permitir incrementar
las utilidades al final del ejercicio por medio de la reducción de costos de producción
y el aprendizaje de las técnicas de implementación de los mejoramientos con baja
inversión y alto retorno.
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Ilustración 6 Casa Lean manufacturing.
31
en la empresa deben conocer los objetivos Lean Manufacturing, así como
aprender a identificar los desperdicios. (Manufacturing, 2018)
Determinar objetivos. Una vez que hemos identificado cuáles son nuestras
oportunidades de mejora se deben establecer los objetivos que pretendemos
alcanzar con la implementación de Lean Manufacturing. De esta forma sabremos
con exactitud cuáles deben ser nuestras acciones siguientes.
Puedes elegir un área piloto o primera etapa para empezar a implementar el
método Lean entrenando un equipo de producción con las técnicas Lean, sin dejar
de lado el incluir las funciones de soporte del personal de ingeniería y
mantenimiento. (Manufacturing, 2018)
Despliegue
Se debe iniciar con las bases de técnicas Lean, tales como
las 5S, SMED y Jidoka. Puede que sea necesario hacer un previo ajuste en la
distribución de la planta, en especial para eliminar los tiempos de traslado y que las
líneas de operación queden lo suficientemente juntas según la secuencia de los
procesos. (Manufacturing, 2018)
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Esta nueva redistribución debe tomar en cuenta el flujo de materiales,
recorrido de materiales y personas, ubicación de máquinas, elementos de
transporte, ajustar la capacidad productiva de acuerdo a la demanda y evitar los
desperdicios o cuellos de botella
Establecimiento de mejoras
Se debe considerar una mejora cuando:
Estandarizar
Una vez que se han establecido las mejoras es necesario darle un
seguimiento continuo y detallado a la parte de la estandarización. Esto se lograra
una vez que se optimicen los métodos de trabajo al máximo y que a la vez sean
capaces de adaptarse según la demanda. (Manufacturing, 2018)
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Medición de resultados
El método de Lean Manufacturing nunca termina pues lo que se busca es
obtener una mejora continua que no permita nuevos estancamientos ni re-trabajos.
El poder medir los incides de mejora es de gran ayuda para evitar futuros problemas,
del mismo modo ayudan a establecer recompensas, en especial al inicio de la
implementación. (Manufacturing, 2018)
Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son:
Análisis
Después de la construcción de un escenario en el que el cuerpo directivo de
la Organización opte por adoptar la metodología de Lean como estrategia de trabajo
y diferenciador en el mercado, se deben considerar algunos pasos para implementar
lean manufacturing, para que la aplicación de los conceptos se hagan
correctamente y de manera sostenible. (Manufacturing, 2018)
Análisis Gerencial
a) Compromiso De La Dirección: Es de fundamental importancia que la alta
dirección ofrezca las condiciones básicas para la aplicación de Lean
Manufacturing, alineando y priorizando el qué hacer
b) Objetivos Cuantificados: indicadores de performance de la empresa (KPI)
deben ser medibles, de modo que se pueda realizar un seguimiento de su
progreso (por ejemplo, lead time, tiempo de fabricación, porcentajes de no
conformes, el volumen de ventas, etc.)
c) Cronograma De Implantación Lean: la compañía debe tener conocimiento
de sus debilidades, fortalezas, su situación externa, amenazas y
Oportunidades (DOFA).
d) Capacitación y Disposición: como paso previo a la aplicación de Lean, la
dirección debe elegir las personas adecuadas para desempeñar funciones
como sea necesario – asignación de los líderes y capacitación de los
operadores.
e) Gestión Del Tiempo: La administración debe proporcionar recursos que
garanticen una rápida respuesta a las ideas de mejora señaladas por los
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operadores, de la solución de las anomalías observadas durante las
actividades y la organización del lugar de trabajo, etc.
f) Profundización De Análisis: El equipo involucrado en actividades de Lean
debe ser calificado para una investigación que se traduce para alcanzar la
causa raíz de los problemas encontrados, pudiendo proponer medidas
eficaces, el análisis coste-beneficio.
g) Aprovechamiento De Las Mejoras: las actividades Lean en una máquina
o estación de trabajo deben ser registrados, y deben tenerse en cuenta las
lecciones aprendidas, y, posteriormente, dichas medidas, deben extenderse
a todos puestos de trabajo/ máquinas similares en la planta.
h) Moral: la empresa debe proporcionar las condiciones para medir y asegurar
la motivación de sus operadores. Esto puede ser a través de un programa de
sugerencias que recompensa a los empleados que colaboran con ideas para
mejorar la planta. (Manufacturing, 2018)
Análisis Operacional
a) Seguridad: es de fundamental importancia que las actividades sean
pautadas por el mantenimiento de la seguridad de los operadores, con el fin
de lograr cero accidentes, prevenir accidentes y mejorar la ergonomía en el
lugar de trabajo.
b) Cuantificación de Pérdidas: se le asigna a Ed Seykota la siguiente frase –
“Si no se puede medir, no se puede mejorar”. Por lo tanto, es crucial ofrecer
un sistema de recogida de datos simple y eficiente que asegura la medición
de las condiciones de trabajo de pre y post Lean. Además, con la
cuantificación de las pérdidas, es posible tener la dirección correcta donde la
planta debe empezar el trabajo de Lean. Por ejemplo, si hay notas sobre la
eficiencia de las máquinas en una fábrica, se puede dar prioridad en el que
máquina se debe iniciar el trabajo TPM.
c) Herramientas De Mejora: una vez con la seguridad garantizada, y sabiendo
por mediciones qué área se debe aplicar Lean prioritariamente, deben ser
adoptadas las herramientas de mejora básicas. Por ejemplo, al optar por una
mejor organización del trabajo, se adoptará la herramienta 5S. Si el objetivo
es una mejor gestión de control e inventario, se debe utilizar el Kanban. Si la
estrategia consiste en la optimización de los procesos de producción, deben
adoptarse kaizen y hacer uso de herramientas de calidad tales como 4M
(Ishikawa), 5W1H, 5 Whys y otras. (Manufacturing, 2018)
35
para la implantación y mantenimiento de los resultados a través de la aplicación de
Lean Manufacturing.
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
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Gráfica 8 Proceso de Mejora Continua.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido
como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su
autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar
a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal
al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de
forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para
ser usada en empresas y organizaciones. (Bernal, 2017)
37
Ilustración 7 Circulo de Deming.
De igual manera, la norma ISO 9001 define el ciclo PDCA como sigue: (ISO, 2015)
Planificar: Establecer los objetivos y procesos, y los recursos necesarios
para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos
y las oportunidades;
Hacer: Implementar lo planificado;
Verificar: Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de
los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados;
Actuar: Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea
necesario. (ISO, 2015)
38
5.4.6 Implementación de la Mejora Continua.
39
Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que
haber definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua. (López, 2016)
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de
dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.
Situación actual
Análisis de información (Datos del objeto)
Objetivo
2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:
Propuestas de solución
Just Do It
3. Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando
los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:
Monitorización
Verificación
4. Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis. (López, 2016)
Estandarización
Búsqueda de la optimización
40
CAPITULO 6. PROPUESTA DE MEJORA
A continuación se dan a conocer las diferentes alternativas de mejora
enfocada, tendientes a la eliminación o reducción de los tres problemas encontrados
en la línea de producción. Cabe resaltar que solo se tuvo en cuenta en la formulación
de las propuestas, aquellas cuyo impacto económico representan la mejor
oportunidad para la empresa.
Generación de una cultura de trabajo que sea asimilada de igual forma por
todos los miembros de la empresa.
Actitud positiva frente al cambio.
Efectividad en la comunicación.
41
Ilustración 9 Pilares básicos para la implementación.
42
En el aspecto de la sensibilización es vital tener una estrategia de
comunicación que permita transmitir diferentes aspectos del proyecto a las
personas. Se puede diseñar una campaña de expectativa en donde se logre cautivar
la atención de todos los involucrados en el proceso productivo, que resalte las
condiciones de trabajo actual y cuestione sobre la necesidad de generar un cambio
radical en las diferentes instancias del proceso.
43
logro de resultados. Debe ser fiel a la filosofía lean y reflejar sus principios en su
actuar diario.
44
6.2 Propuesta #2: Disminución de Recorridos del Personal
45
Despues del que el personal este capacitado en el tema, se llevara a cabo
los pasos de la metodologia:
46
6.5 Propuesta #5: Disminución en el Defecto de Película de Plástico
(POKA-YOKE, ANDON)
47
CAPITULO 7. PLAN DE TRABAJO (ACCIONES A
IMPLEMENTAR)
Se planteó un cronograma de actividades detalladas para todas y cada una
de las principales operaciones que componen el proceso de fabricación bolsa, para
ser implementado en un período de 42 semanas, tomando en todas ellas como
punto de partida la implementación de la cultura LEAN, seguida de la
implementación de las 5´s por constituir la base generadora de cultura y disciplina
en el personal, seguida por Andón que constituye un complemento ideal para
identificar las áreas, herramientas, equipos, etc., y facilitar de ésta manera las
labores de búsqueda e identificación de los recursos involucrados en la operación.
Posteriormente se inicia con Poka-Yoke en los puntos donde se hace necesario
prevenir o eliminar la posibilidad de generar errores o defectos en el producto, y una
vez se han implementado los mecanismos necesarios se procede a la fase de
implementación del Heijunka con el fin de nivelar las cargas de trabajo de los
operarios y eliminar los cuellos de botella que aparecen en la operación. Planificador
de proyectos de Gantt1.pdf.
48
CAPITULO 8. CONCLUSIONES
Mediante la realización del presente trabajo se pudo demostrar la efectividad
de las herramientas Lean, ya que para incrementar la productividad en el proceso
productivo de bolsa no es necesario adquirir tecnología de punta ni realizar una gran
inversión, basta con una cultura de trabajo en equipo, disciplina y buenas ideas
fáciles de implementar para poder hacer una gran diferencia en los resultados.
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