Fatigue Management Guidelines PDF

ORIENTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE FATIGA DOS FUNCIONÁRIOS
Version: 2.0
Report Number: 2008-FMG-02
Revision Date: May2008
Employee Fatigue Management Guideline – May 2008
AVISO
As informações contidas neste documento e referências associadas não são

mandatórias. Ele indica boas práticas e destina-se a passar informações
para as unidades sendo que a aplicação deve ser feita pelos responsáveis do
grupo Anglo American plc. O material contido neste documento é baseado em
informações que são consideradas confiáveis, entretanto, nenhuma garantia
expressa ou implícita, quanto à sua precisão é feita. Nenhuma
responsabilidade é aceita pela Anglo American plc ou qualquer de suas
empresas subsidiárias ou associadas para qualquer perda ou dano de qualquer
natureza decorrentes da sua utilização, seja pela adesão ou pela ausência
de qualquer parte desta informação.
Report No: 2008-FMG-02 Page 2

File Ref.: G:\MINING\Mining Eng\Safety Initiatives\Fatigue Confidential
Management
RECONHECIMENTO
Esta diretriz baseou-se amplamente nas "Orientações para gestão da fadiga",

elaborado por Andrea Shaw da Shaw Idea Pty Ltd para o conselho de segurança
e saúde da indústria da mineração da Austrália na Universidade de
Queensland.

Management
Report No Report Date
2008-FMG-02 30 May 2008
Title
Employee Fatigue Management Guideline
Client
Group Technical Director Approved for Distribution:
Dr F Fox
Author Head of Health Anglo American
G.J Ralph S Greyling

Snr Divisional Engineer Anglo Base
Principal Mining Engineer
Metals
Anglo Technical Division
G Stenzel
Tel: +27 11 638 2129
General Manager Anglo Coal
Email: Dr L La Grange
gralph@anglotechnical.co.za Group Medical Consultant Anglo Platinum
C Badenhorst
Group Occupational Health Manager
Anglo Platinum
W Kwaza
Manager SHEQ Kumba Iron Ore
A van der Linde
Principal Occupational Hygienist ATD
Distribution List:
Dr. J. Groom
Head, Safety, Health and Environment
AAplc.
A. Redman
Technical Director AAplc.

Management
Índice
RECONHECIMENTO...........................................................3
GLOSSÁRIO................................................................7
1. INTRODUÇÃO .......................................................... 8
2. DECLARAÇÃO DA POLÍTICA .............................................. 8
3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO ...................................... 9
3.1 Passo 1 Estabelecendo a abordagem ...................................10
3.2 Passo 2 Avaliação dos riscos ........................................14
3.3 Passo 3 Determinação de como controlar os riscos .................... 15
3.4 Passo 4 Documentar o plano de gestão da Fadiga ...................... 15
3.5 Passo 5 Implementação do plano acordado ............................. 16
3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles ...................... 17
4. CAUSAS DA FADIGA ................................................... 17
4.1 O que é fadiga? ..................................................... 17
4.2 Quais as causas da fadiga? .......................................... 18

4.2.1 Causas relacionadas ao trabalho................................. 18
4.2.2 Causas não relacionadas ao trabalho............................. 19
4.3 Por quê a fadiga é um problema? ..................................... 19
5. A EQUAÇÃO DA FADIGA ................................................ 20
5.1 FSS .................................................................. 20
5.2 FEW .................................................................. 22
5.3 FPF .................................................................. 23
6. AVALIAÇÃO DOS RISCOS ............................................... 25

Management
7. GUIA PARA SUPERVISÃO ............................................... 25
8. PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E POLÍTICAS ............................... 25
9. MATRIZ DE TECNOLOGIA................................................26
10. CONTROLE DOS RISCOS ................................................ 28
APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DOS RISCOS ......................................... 33
APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DA SUPERVISÃO PARA A GESTÃO DA FADIGA .......... 43
APÊNDICE 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA ........................................ 48
APÊNDICE 4 CONTROLE DE RISCOS .......................................... 56

Management
Glossário dos termos
Trabalho ativo Total de tempo gasto no trabalho incluindo horas

extras. Não inclui o tempo de viagem para e do
local de trabalho ou intervalos de descanso
durante o turno.
Horas prolongadas de
Trabalho As horas de trabalho em excesso em cima das
estabelecidas na escala de serviço, incluindo
horas extras
Horas escaladas As horas que o colaborador está programado para

trabalhar de acordo com as mudanças de escala
Tempo não trabalhado Período fora das horas de trabalho. Não inclui o
tempo da viagem ao trabalho.
Ciclos de trabalho,sistema
de trocas de escala O período de trabalho agendado entre qualquer
ruptura significativa longe do trabalho.
Cronograma de trabalho As horas trabalhadas a cada dia, jornada,

semana, mês ou ano, como esquematizado pelo
empregador.
Jornada de trabalho As horas trabalhadas entre o início e o final

do turno, com exclusão de qualquer mudança de
turno ou horas extraordinárias ao longo do
período trabalhado.

Management
1. INTRODUÇÃO
Este guia irá ajudar as mineradoras a desenvolver estratégias para

controlar efetivamente os riscos de fadiga. Estabelecer uma abordagem de
gerenciamento de risco com base em consulta com os funcionários. Essa
abordagem requer que sites de mineração:
• Identifiquem os perigos da fadiga

• Avaliem os riscos de fadiga
• Implementem medidas de controle de risco e
• acompanhem e avaliem a eficácia dos controles.
Um plano de gestão de fadiga irá documentar as estratégias que irão

controlar os riscos de fadiga. O objetivo deste documento restringe-se a
gerir a fadiga dos funcionários.
2. DECLARAÇÃO DA POLÍTICA
Anglo American reconhece que a fadiga é um fator importante na causalidade

de acidentes e perda de produtividade. A organização terá um plano para
minimizar e gerir a fadiga no trabalho.

Management
3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO
Este diagrama apresenta os passos básicos para estabelecer uma estratégia

eficaz de gestão da fadiga.
1. Estabelecer uma abordagem para

Iniciando controlar os riscos, através de fóruns
de consulta.
2 Estabelecer um processo que suporta o

controle efetivo, incluindo a educação e
uma estratégia de comunicação e recursos
adequados. 3 Identificar os perigos que
podem causar fadiga. 4 Avaliar os
fatores de risco.
3 Identificar os perigos que podem causar Consulte a força

fadiga. de trabalho ao
Concordando em longo do
como fazê-lo processo
4 Avaliar os fatores de risco.
5 Decidir como controlar a riscos

associados com a fadiga, assegurando o
envolvimento dos funcionários no
processo.
6 Documente as medidas de controle em um

plano de gestão da fadiga. Defina o
acordo até implementar o combinado
Configurando-o 7 Implementar os controles combinados.

Management
Fazê-lo
funcionar 8 Avaliar a eficácia dos controles
3.1 Passo 1 Estabeleça uma abordagem
3.1 Estabeleça uma abordagem com os demais riscos associados da mineração,

a fim de atender o controle dos riscos da fadiga. O fato de que o
comportamento individual fora do trabalho possa ter uma influência
considerável sobre a fadiga não diminui a obrigação dos empregadores para a
questão de forma coerente com os princípios da gestão de risco. Desenvolver
e implementar seu Plano de Gerenciamento de fadiga de uma forma que sejam
consultados e participados todos os funcionários durante todo o processo e
na tomada de decisões sobre os resultados. Durante o estabelecimento dos
mecanismos de consulta, o desenvolvimento das estratégias e da documentação
final do plano de gestão da fadiga, os funcionários devem ter a
oportunidade de consultar com representantes de organizações industriais ou
de empregados o plano em vias de elaboração. Dada a natureza dos assuntos a
serem tratados, que institui medidas de controle de risco, sem as devidas
consultas é improvável que resultem em controle eficaz dos riscos. Para
estabelecer essa abordagem, o trabalho com fóruns consultivos existentes,
por exemplo, uma comissão de SSO, ou criar um grupo consultivo especial,
p.ex., comitê é adequado.
O empregador tem a responsabilidade fundamental de controlar os riscos
associados à fadiga. Entretanto, os funcionários são responsáveis por
garantir que o seu comportamento não agrave os riscos. Em particular, as
partes têm as seguintes atribuições:

Management
RESPONSABILIDADE DOS EMPREGADORES E FUNCIONÁRIOS
Empregador Empregado
Para garantir que os Para se familiarizar com
funcionários sejam informados os riscos associados ao
dos riscos associados com a trabalho por turnos.
fadiga e como participar no Compreender a importância
controle desses riscos do bem-estar e da
Educação nutrição na redução
desses riscos
Para identificar os riscos Para relatar problemas

associados com a fadiga, com fadiga.
incluindo o estabelecimento e Para reconhecer e
monitoramento de um sistema reportar seus sintomas de
permanente de identificação de fadiga própria.
Identificação problemas. Contribuir para o
estabelecimento e
monitoramento do sistemas
de informações.
Avaliar

Management
Para avaliar os riscos Contribuir para a avaliação

associados com a fadiga dos riscos. Cooperarem com
Para controlar os riscos as medidas de controle.
associados com a fadiga, Contribuir para a concepção
especificamente: Assegurar e implementação de medidas
as medidas de mudança de de controle para gerir
controle do risco de fadiga. fatores individuais que
Assegurar que a organização afetem, por exemplo, a
do trabalho não contribua fadiga. Garantir um descanso
para a fadiga e nem crie adequado entre os turnos.
dificuldades na relação Certifique-se que os fatores
familiar dos funcionários e de saúde são relatados e,
em seus compromissos sociais. portanto, não inibem a
Proporcionar formação, capacidade de trabalhar com
informação e supervisão que segurança. Isto inclui:
suporte o gerenciamento Medicações, procedimentos
eficaz para assegurar que os médicos que teria impacto
Controle
sistemas de trabalho sejam sobre a aptidão para o
flexíveis o suficiente para trabalho, de notificação
lidar com fatores que imediata da gestação, da
influenciam a fadiga, por necessidade de amamentar
exemplo, permitindo que os
supervisores re-agendem
tarefas se o cansaço se
tornar um problema.
Proporcionar condições que
propicie dormir
disponibilizado alojamento no
local, o fornecimento de uma
dieta equilibrada, criação de
sistemática de exames médicos
regulares.
Implementar sistemas para
avaliar a aptidão para o

Management
trabalho antes do início do

trabalho em mudanças de
função, bem como durante nas
jornadas de trabalho.

Management
3.2 Passo 2 Avaliar os riscos
Avaliar os riscos significa olhar atentamente para os perigos da fadiga que

você tenha identificado e decidir se você tem tomado todas as precauções
suficientes; além do que mais você precisa fazer para se certificar que
ninguém sofra de fadiga. Você deve avaliar os riscos de modo que você possa
ter certeza que você irá controlá-los eficazmente e certifique-se de
resolver os problemas os mais graves primeiro.
Para avaliar os riscos, analise cada um dos fatores de risco em detalhe

para determinar os fatores de risco com maior impacto em seu site. Você
também deve olhar para a história de sua empresa para ver se já teve
provas de fadiga através de incidentes relacionadas. Reveja:
• Relatórios de incidentes.
• Auto-relatos e queixas dos empregados.
• Relatórios de supervisores sobre qualquer indício de cansaço.
• Os dados agregados de todos os programas de assistência ao

funcionário (assegurar que a confidencialidade é mantida em utilizar
esses dados)
A partir destas informações, determinar os fatores de risco que

precisam ser controlados e priorizar as ações. Você poderia usar uma
matriz de risco simples e um padrão de comparação de conseqüências e
probabilidade ou você pode dar prioridade a partir dos pontos de vista
da comissão de SSO.
Ensaios e testes podem envolver uma gama de diferentes tipos de

avaliações, que vão desde teste psicomotor cognitivo (mão - coordenação
motora), através de testes do sistema nervoso central.
O teste não é uma medida de controle, uma vez que não impede a fadiga.
O teste é uma ferramenta para avaliar os riscos e por conta própria,
não podem dar informações suficientes para permitir a avaliação precisa
do risco. Estes testes não são infalíveis. O fato de que um funcionário
passou em um teste de fadiga só mostra que a pessoa poderia passar no
teste. Ele não fornece qualquer garantia da aptidão para o trabalho,
especialmente na ausência de medidas de controle adequados dos riscos.
Além disso, o teste deve ser claramente relacionado com a tarefa do
empregado de uma forma que reflita a situação real do trabalhador.

Management
3.3 Passo 3 Determinar como controlar os riscos
Determinar como controlar os riscos da fadiga, considerando os riscos que

foram identificados e avaliados segundo a hierarquia de controle.
• Eliminar - sempre que possível, as fontes de alto risco devem ser

removidas do local de trabalho, por exemplo, eliminação de turno da noite
em algumas áreas ou tarefas de alto risco.
• Substituir - implantando práticas mais seguras por aquelas usadas

atualmente é o próximo conjunto mais eficaz de estratégias de controle, por
exemplo, o aumento da duração das interrupções em uma parada.
• Engenharia - controles de engenharia pode ser um complemento necessário

para mudar algum regime e ambiente de trabalho, por exemplo, melhorar a
ventilação e aquecimento para melhorar a vigilância, dispositivos para
detectar o início mais precoce da fadiga e da sonolência.
• Controles Administrativos - procedimentos e programas de treinamento são

importantes para dar suporte ao controle efetivo da fadiga
• Equipamento de proteção - a utilização de equipamentos de proteção como

uma medida de controle precisa ser cuidadosamente gerida, pois não podem
prever reduções suficientes em exposições a agentes ocupacionais, por
exemplo, equipamentos de proteção auditiva podem não proporcionar a
atenuação suficiente ao longo de 12 horas em oposição a um turno de 8
horas. Não confie em medidas de controle que atuam sobre os indivíduos. Em
vez disso, use controles que atuam sobre o local de trabalho ou sistemas de
trabalho.
3.4 Passo 4 Documente o plano de gerenciamento da Fadiga
O Plano de Gestão deve ser integrado como parte de um sistema global de

gestão de SSO. O plano deve ser e ter:
• Específico para o seu site.

• Desenvolvido através de uma consulta e participação dos funcionários.
• Publicamente disponível.
• Regularmente comunicado.
• Opiniões sobre a necessidade de mudanças no local e conhecimento sobre os
riscos que devem ser incluídos:
• A afirmação dos princípios de gestão da fadiga.
• Funções e responsabilidades no plano para todos os níveis da empresa.
• As avaliações de risco que têm sido empreendidas.
• Os controles de risco que estão e estarão no local, juntamente com um
plano de execução.
• Os sistemas de apoio que já existem e que será criado junto com um plano

Management
de implementação, por exemplo, horas de trabalho de verificação, Programas

de Assistência ao Empregado (PAE), programas de treinamento, sistemas de
monitoramento.
3.5 Passo 5 Implementação do Plano acordado
PRAZOS
O passo mais importante nesse processo é a implementação do Plano de

Gerenciamento de Fadiga. Sem os controles de risco adequados no local, o
trabalho que foi feito na preparação do Plano de Gerenciamento de Fadiga
não será útil. Questões fundamentais a considerar na execução do plano são:
Manter calendários com os prazos acordados é muito importante. Se você não
cumprir com o cronograma, você não terá medidas adequadas de controle no
local. A equipe de funcionários também se tornará menos engajada no plano
se perceberem que as etapas de implementação não estão sendo cumpridas.
Você deve acompanhar regularmente o seu plano de ação para se certificar de
que os prazos acordados estão sendo atendidas.
TESTES
Para alguns controles de risco que você gostaria de testar as medidas de

controle antes de serem definitivamente posta em prática. Por exemplo, se
você decidir redefinir uma escala, você pode fazer o teste com um grupo de
funcionários antes de os arranjos finais serem feitos. Ao testar, você será
capaz de descobrir se há algum problema inesperado com o novo modo de fazer
as coisas.
TREINAMENTO
Muitas das medidas de controle implicarão na necessidade de treinamento.

Treinamento não é uma medida de controle adequada, em si, mas a formação é
essencial para o bom controle do risco. Treinamento fornece à força de
trabalho as competências e conhecimentos necessários para trabalhar com os
controles de risco de modo que eles saibam sobre os perigos da fadiga e os
riscos no local de trabalho. Certifique-se de que todos no local da mina
sabem sobre o plano de gestão da fadiga e tem as habilidades e
conhecimentos necessários para desempenhar o seu papel.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
O Plano de gestão da Fadiga deve nomear pessoas que serão responsáveis por
diferentes ações. Cabe ao empregador certificar-se que o Plano de Gestão da
Fadiga está implementado, mas os funcionários devem entender que eles
também são responsáveis pela implementação bem-sucedida. Pessoas
experientes na organização devem assinar o Plano de Gerenciamento de

Management
Fadiga. Você deve fornecer os recursos adequados para que o plano possa ser
implementado.
COMUNICAÇÃO
Todo o pessoal precisa saber sobre o plano de gestão da fadiga.
Diferentes grupos na mina terão necessidades diferentes, por exemplo:
• Alguns funcionários podem ter dificuldades em freqüentar reuniões porque

eles trabalham longe do local de trabalho, os métodos de comunicação devem
atender as diferentes necessidades. Isto significa que diferentes métodos
devem ser usados para diferentes grupos. Se os métodos de comunicação que
você usou durante a preparação do Plano de Gerenciamento de fadiga foram
eficazes, mantenha-os para implementar o plano.
Se eles precisam ser melhorados, agora é sua chance de experimentar os

melhores caminhos.
PARTICIPAÇÃO
Todos devem ser envolvidos na realização do Plano de Gerenciamento de

Fadiga para que o mesmo aconteça. Se apenas algumas pessoas estiverem
envolvidas, pode não ter tempo para fazer tudo. Quanto mais pessoas
estiverem envolvidas, mais apoio haverá para as melhorias. Certifique-se
que a força de trabalho tem a informação e as habilidades necessárias para
tornar o Plano de Gestão de Fadiga utilizado. Uma abordagem participativa
ajudará a lidar com quaisquer problemas rapidamente.
3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles
Todo o aspecto da gestão da fadiga deve ser revisto a intervalos regulares

para assegurar a contínua adequação e eficácia dos controles para eliminar
o risco. Certifique-se de rever sua política quando as circunstâncias mudam
na mina, alterar horários de turnos, ou quando há qualquer indicação de que
os riscos não estão sendo controladas. As inspecções regulares e auditoria
de todos os aspectos da gestão da fadiga irão ajudar a assegurar que os
controles de risco estão funcionando como deveriam.
4. CAUSAS DA FADIGA
4.1 O que é fadiga?
Fadiga pode ser definida como a dificuldade crescente em realizar as

atividades físicas ou mentais. Sinais de fadiga incluem cansaço mesmo após
o sono, distúrbios psicológicos, perda de energia e a incapacidade de se

Management
concentrar. A fadiga pode levar a incidentes, porque os funcionários não

estão atentos e são menos capazes de responder às novas circunstâncias.
Assim como estes problemas imediatos, a fadiga pode levar a problemas de
saúde em longo prazo.
4.2 O que causa fadiga?
Causas de fadiga podem surgir por sono de má qualidade. A causas inter-

relacionadas com a fadiga são:
• O horário do dia em que o trabalho é feito.

• O tempo de permanência no trabalho e em funções relacionadas com o
Trabalho.
• O tipo e a duração de uma tarefa de trabalho e do ambiente em que é
Efetuada.
• A quantidade e a qualidade de repouso antes e após um período de trabalho
• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego e compromissos
Familiares.
• Fatores individuais, tais como distúrbios do sono levam a fadiga aguda
que é causada por episódios imediatos da privação do sono, por exemplo,
devido a longos períodos de vigília ou turnos excessivamente longos,
noturnos ou diurnos sem descanso adequado. Perturbação do sono contínuo
pode levar a débito de sono e privação crônica de sono, colocando os
indivíduos em situação de maior risco para si e para os outros. Isso
resulta em:
• cansaço muscular desagradável
• Cansaço nas atividades cotidianas
• Redução de coordenação e vigilância
Se a privação do sono continua, o desempenho do trabalho pode deteriorar

ainda mais. Causa da fadiga pode resultar de características do trabalho e
das características da vida do trabalhador fora trabalho. Níveis de fadiga
relacionadas ao trabalho são semelhantes para diferentes indivíduos
realizando as mesmas tarefas. Fadiga relacionada ao trabalho pode e deve
ser medida e gerida em nível de organização. Fatores não relacionados com o
trabalho são mais bem geridos a nível individual.
4.2.1 As causas relacionadas com o trabalho resultam de:
• Calendário das jornadas de trabalho, por exemplo, muitos turnos noturnos

Consecutivos.
• Aspectos das tarefas sendo realizadas, por exemplo, maior carga de
trabalho em turnos noturnos.
• Características do ambiente de trabalho, por exemplo, ruído ou
temperaturas extremas.

Management
4.2.1 Causas não relacionadas ao trabalho resultam de:
• Perturbações do sono devido a familiares doentes.

• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego.
• Desordens do sono.
• O uso inadequado de álcool, prescrição e drogas ilegais.
• Estresse associado com dificuldades financeiras ou responsabilidades
domésticas.
4.3 Por quê a Fadiga é um problema?
Fadiga provoca um aumento do risco de incidentes por causa de cansaço e

falta de atenção. Quando os funcionários estão cansados, eles são mais
propensos a exercer julgamento pobre e ter uma reação lenta aos sinais.
Isto pode aumentar os riscos no local porque os funcionários cansados são
menos capazes de responder eficazmente às novas circunstâncias, levando ao
aumento da probabilidade de incidentes devido a erro humano.
Fadiga também pode resultar em problemas de saúde em longo prazo, tais

como:
• Problemas digestivos.
• Doença cardíaca Stress.
• Doença mental.

Management
A EQUAÇÃO DA FADIGA
A experiência demonstra que a fadiga de uma pessoa é a acumulação de alguns

fatores como os descritos abaixo. Resumido a
FT = FSS + FEW + FPF
Onde
FT = Fadiga total
FSS = Fadiga causada pelo esquema de turnos de trabalho
FEW = Fadiga causada por questões ergonômicas, ambientais e fatores de
trabalho
FPF = Fadiga causada por fatores pessoais tais como sono de má qualidade,
saúde, nutrição e estilo de vida pessoal
4.4 FSS
A Fadiga provocada pelo esquema de turnos de trabalho pode ser

significativamente reduzida através da concepção ideal do sistema de turno
e escala de serviço.
A fim de avaliar os riscos associados ao seu sistema de turnos, analise

cada um dos fatores de risco em detalhe. Veja:
FATOR CONSIDERAÇÃO
Fatores relacionados à escala de turnos
• Existem muitas jornadas de trabalho noturno
Turnos da noite, consecutivas?
incluindo o número de • Exige-se mais que 8 horas de trabalho nos turnos
turnos noturnos da noite?
consecutivos • As tarefas que exigem maiores esforços físicos
ou mentais são realizados no turno da noite?
• As tarefas realizadas no turno da noite são
complexas?
• Os funcionários da noite têm dificuldades em
conseguir um sono tranqüilo durante o dia?

Management
• Há situações onde se trabalha mais que 12 horas
Longas horas de em um dia?
trabalho em um único
turno. Isto inclui o
tempo de viagem,
especialmente para
locais distantes ou
remotos.
• Há situações de trabalho que excedem 50 horas

Longas horas de trabalhadas na semana?
trabalho em um ciclo
de jornada semanal.
Longas horas para • Tem dias durante a semana que a jornada de

atender chamadas de trabalho exceda às 12 horas?
emergência.
Existe tempo suficiente entre os turnos de trabalho

para permitir o sono adequado: 5 horas de sono
Curtas pausas entre ininterrupto a cada 24 horas (apenas por uma
jornadas de trabalho. noite), de 12 horas de sono em 48 horas (ou seja,
em dois dias) e 50 horas de sono em 7 dias?
• O intervalo entre os turnos é de menos de 10
horas?
• Tem pausas suficientes dentro das jornadas para
Curtas pausas na
permitir que os funcionários descansem,
jornada de trabalho.
refresquem e alimentem-se?

Management
• Existem jornadas iniciando ou terminando entre a

meia noite e às 06 horas da manhã?
Fim e início de
• As tarefas no início ou fim de tais jornadas são
jornadas.
complexas?
• Os funcionários obtém informações suficientes de

Registro de mudanças no esquema de trabalho?
alterações • A gestão da fadiga é levada em consideração nas
mudanças do esquema de trabalho?
4.5 FEW
Do mesmo modo, a fadiga é agravada pelo ambiente do trabalho de uma pessoa

e pode ser atenuada por meio de intervenções ergonômicas, por exemplo,
projetos de cabine que consideração o físico da pessoa e suas limitações
também.
A fim de avaliar estes riscos, verifique:
FATORES RELACIONADOS ÀS TAREFAS
Trabalho repetitivo ou • Os trabalhos envolvem rotinas repetitivas ou
monótono. monótonas, por exemplo, dirigir caminhão no
em um mesmo ciclo?
•
Esforço físico ou
mental.

Management
O trabalho é fisicamente exigente?
• Há pressão de tempo devido a certo regime
de trabalho?
• O trabalho é rápido?
• É um trabalho intensivo?
• Os funcionários podem variar o ritmo de
trabalho ou tarefas como desejado?
Tarefas complexas física • Os funcionários têm opinião sobre as tarefas
ou mentalmente. de trabalho ou a forma de realizá-los?
• É exigida muita concentração e muita atenção
na tarefa?
• Existem diferentes necessidades que podem ser
difíceis de combinar?
• São complexos, difíceis e árduos os trabalhos
necessários no final do turno ou em ciclos de
mudança?
• Existem condições ambientais adversas,
exemplo: EXPOSIÇÃO A:
o Barulho?
Condições adversas de o Calor?
trabalho o Frio?
o Poeira?
o Substâncias perigosas?
4.6 FPF
A introdução dos seguintes procedimentos ou a educação dos funcionários no

que diz respeito à redução dos riscos pode ser feito através das
circunstâncias pessoais do funcionário:
• Gestão do sono.
• Educação e treinamento.
• intervenções no estilo de vida.
• Triagem e aconselhamento Saúde.
• Nutrição.

Management
Fatores a considerar na avaliação dos riscos introduzidos através de

fatores pessoais:
Fator Consideração
Fatores pessoais relacionados a meio ambiente
• É importante viajar para o trabalho e voltar
Tempo excessivo de todo dia de modo que o tempo necessário para
deslocamento para o o sono adequado esteja reduzido?
trabalho • São longas as distâncias envolvidas para
iniciar o ciclo de trabalho?
• Existem trabalhos que exijam muito para os
quais os controles existentes sejam
precários?
Stress • Existem relações sociais pobres no trabalho,
por exemplo, o assédio moral, grosseria?
• Existe baixo reconhecimento para um esforço
digno envolvido no trabalho?
Em que medida há indícios de problemas como

resultados de:
Fatores relacionados . Compromissos familiares?
fora do trabalho . Transtornos do sono?
. Problemas psicológicos?
. O álcool e o uso de drogas?
. Segundo emprego e trabalho não remunerado?

Management
5. AVALIAÇÃO DE RISCOS
É importante primeiro identificar se os riscos de fadiga existem no seu

local de trabalho. Isto efetivamente é feito através de uma avaliação de
riscos especificamente concebidos para tal finalidade. Essa planilha de
avaliação de riscos é incluída no apêndice 1.
6. GUIA PARA A SUPERVISÃO AVALIAR A FADIGA
Ver apêndice 2.
7. PROCEDIMENTOS DE GESTÃO E POLÍTICAS
O primeiro passo para a resolução das contra medidas para evitar o cansaço
é a identificação adequada do que constitui um problema de fadiga.
A lista a seguir deve ser usada para determinar ou não se um problema de

fadiga está presente:
• O relato de determinado empregado ao seu supervisor de que ele está

cansado
• Outros relatos de empregado de que ele ou ela tenha testemunhado um caso

de fadiga, um exemplo pode ser de um motorista que tenha aparentado
sonolência durante o trabalho.
• Um empregado que aparente estar muito cansado no início da jornada de

trabalho, por exemplo, o bocejo constante, pálpebras caídas, letárgico,
sem prestar atenção às instruções, etc
• Questionário - Orientações da linha de frente, Comando.
Relato de fadiga
Isto inclui questões como a identificação de fadigas pelos supervisores ou

outros funcionários em questão. As seguintes medidas devem ser
disponibilizadas:
• Discutir razões e motivos do cansaço, fadiga.
• Discutir formas de prevenir futuros problemas de fadiga.
• Prever a possibilidade, alternativas de tarefas de menor risco,

garantindo que uma análise adequada é realizada para a tarefa tendo a
fadiga como um risco identificado. Deve ter monitoramento e instrução

Management
para que caso o funcionário sinta-se fadigado, o mesmo deva parar de

trabalhar, em prol de sua segurança.
• Permitir a opção para o funcionário fazer uma pequena pausa para ver se
com isto o mesmo retome um nível mais elevado de alerta.
• Permitir que o funcionário tire um cochilo para ver se isso ajuda o

funcionário retomar aos níveis mais elevados de alerta, se caso for
possível em seu site.
• Condição de enviar o empregado para sua casa, com prestação de transporte

para reduzir as chances de um acidente no caminho.
• Discutir a pró-atividade da gestão de fadiga e dar formação, treinamento

se necessário.
Funcionários com repetição de fadiga
Recomenda-se que os casos de funcionários que re-apresentam casos de

fadiga, que os mesmos sejam tratados com o mesmo respeito que é geralmente
oferecido para o caso de álcool e drogas. Recomenda-se também que se
considere repetição de fadiga, alguém que:
• Tenha incidente de fadiga mais de uma vez por semana;
• Ou que apresente um padrão de fadiga, por exemplo, toda segunda-feira
o funcionário está cansado. As contramedidas recomendadas são:
Discutir a questão em detalhes com o empregado.

Discutir o apoio necessário.
Recomendação para consultar o médico, assistência ao empregado, por
exemplo, o stress em relação à separação conjugal, luto, etc.
Retorno da licença de afastamento por motivo de saúde.
Discutir alternativa como mudança de emprego, por exemplo.

Investigação sobre a duração dos turnos e pausas para determinar se o
trabalho está tendo influência sobre a fadiga.
O pessoal que repetidamente ignorar seu dever de chegar ao trabalho

descansado e apto para o mesmo é recomendado aconselhamento ou submetido ao
processo disciplinar da empresa.
Matriz de tecnologia
A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programas

destinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e os
programas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não há
conhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamento
com sucesso". A classificação, ranking é ilustrado abaixo.

Management
Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhum
conhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.
Laranja A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porém

os testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.
Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadores

e fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedida
na operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo American
para verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usado
para atingir os objetivos.
Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.

Management
Controle de riscos
Menos que você possa eliminar o risco, você precisará usar uma série de
medidas de controle através de hierarquia. Em particular, a vigilância por
parte da supervisão de linha, verificar se os funcionários estão
enfrentando cansaço, é uma medida fundamental de controle que vai apoiar
todas as outras medidas de controle de risco. Uma lista de verificação para
ajudar a identificação do supervisor e avaliar o comprometimento de fadiga
é fornecido no apêndice 4: Controlar os riscos. Aqui estão algumas
possíveis medidas de controle para os diferentes fatores de risco:
Fatores relativos ao plantel
• Eliminar ou limitar o trabalho noturno.
• Eliminar o uso de turnos noturnos para trabalhos
específicos ou atividades não rotineiras.
• Limite do número de jornadas consecutivas de
trabalho à noite.
• Mude as atividades específicas o quanto possível
para o dia, especialmente aqueles trabalhos de
risco elevado, particularmente na primeira noite
Turnos da noite, de início do ciclo de jornadas de trabalho.
incluindo o número de • Agende os trabalhos mais complexos para o dia
turnos noturnos • Minimize ou reorganize as tarefas administrativas
consecutivos para assegurar que os funcionários possam se
concentrar em tarefas essenciais durante o
trabalho noturno.
• Melhorar a ordem, a periodicidade, a duração da
jornada de trabalho.
• Assegure-se de pausa suficiente após uma
seqüência de trabalhos noturnos.
• Permitir se aplicável, os funcionários tirarem um
cochilo durante o período noturno.

Management
• Reduzir as horas de trabalho.

Longas horas de
• Aumento da mobilização de recursos.
trabalho em um único
• Eliminar o uso de horas extras para tarefas ou
turno. Isto inclui o
atividades específicas.
tempo de viagem,
• Controlar a duração dos turnos.
especialmente para
• Limite o uso de horas extras, horas
locais remotos
extraordinárias, especialmente não programadas.
• Monitore as horas de trabalho.
Longas horas de • Reduzir as horas de trabalho.
trabalho em um ciclo • Reduzir o número de dias de consecutivos que
de mudança podem ser trabalhados.
Longas horas por • Limite o uso do plantão de funcionários.

causa de chamadas • Garanta que a troca de turnos não resulte em
fora do horário número excessivo de horas.
normal
• Aumente a duração dos intervalos entre os
turnos.
• Permita a recuperação do funcionário entre os
períodos de trabalho.
• Adie um trabalho não urgente para permitir o
Pausas curtas pausas
repouso adequado e recuperação dos funcionários.
entre turnos de
• Fornecer dias de descanso.
trabalho
• Melhorar o calendário das escalas de revezamento
de turnos.
• Permita aos funcionários manterem seus
compromissos familiares e sociais entre os
turnos ou ciclos de turnos.

Management
• Providencie mais pausas para permitir a

recuperação física dos funcionários dentro dos
períodos de trabalho.
• Disponibilize recursos adequados para cobrir
faltas.
Curtas pausas na
• Garanta número adequado de instalações
jornada de trabalho
sanitárias.
• Reduza o número de divisão de jornadas.
• Permita compromissos familiares e sociais entre
as jornadas de trabalho.
• Não iniciar ou terminar entre meia-noite e às 6

horas da manhã.
Início e final das
• Minimizar o trabalho que tem de ser feito entre
jornadas
a meia-noite e às 6 horas da manhã.
Alterações de escalas • Reduzir os horários de trabalho irregular e
de trabalho imprevisível.
Fatores relacionados às tarefas

• Eliminar trabalhos chatos e repetitivos.
• Melhore a Comunicação.
• Proporcione melhoria para permitir rotações
Trabalhos repetitivos
múltiplas de tarefas.
ou monótonos
• Use alarmes e monitores, em especial para o
trabalho de superfície, por exemplo, na condução
de caminhões.

Management
• Disponibilizar recursos adequados.

• Assegurar pausas adequadas durante os turnos.
• Elimine as fontes de riscos que poderiam agravar
a fadiga, por exemplo, falta de organização,
movimentação manual de cargas, temperaturas
extremas.
Esforço físico ou
• Melhorar os processos de comunicação.
mental sustentado
• Melhorar a duração e o calendário de trabalho.
• Escala de funcionários suficientes durante o
pico de tarefas.
• Dê a possibilidade aos supervisores e
funcionários de re-agendarem as tarefas se a
fadiga tornar-se um problema.
• Garanta que as jornadas seguras e eficientes de
trabalho não se alterem.
• Utilize monitores, em especial para o trabalho
Complexas tarefas
na superfície, por exemplo, na condução de
físicas ou mentais
veículos.
Fatores ambientais relacionados ao trabalho
• Opte por iniciar o ciclo de jornada de trabalho

Fatores do ambiente nas distâncias maiores da plantas ou da mina.
de trabalho • Auxiliar a organização da viagem, por exemplo,
preste serviços de transporte aos funcionários.
• Melhorar o controle, monitoramento do trabalho e
Stress outros fatores de risco associados ao stress.
• Melhorar a comunicação.

Management
Condições adversas de
trabalho
• Fornecer aconselhamento profissional adequado,

por exemplo, sobre distúrbios do sono.
Fatores não
• Fornecer informação e educação sobre como tarefas
relacionados ao
não relacionadas ao trabalho podem aumentar os
trabalho
riscos de fadiga.

Management
APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
Para identificar se eventuais riscos de fadiga existem no seu local de

trabalho, verificar se algum dos seguintes fatores de risco tem a ver.
Áreas de trabalho
Sim/
Fatores de risco Ações de trabalho
Não
necessárias
• Cronograma de jornadas e
programações, ou seja,
o Jornadas noturnas,
incluindo número de
jornadas noturnas
consecutivas.
o Longas horas de trabalho
dentro de uma jornada ou
através de um ciclo de
jornadas ou chamadas de
atendimento incluindo
tempo de viagem
especialmente para locais
remotos.
o Pequenas pausas dentro das
jornadas de trabalho.
o Início e fim de jornadas,
exemplo dado, começar
entre a meia noite e às 6
horas da manhã.
o Alterações no plantel.

Management
• Fatores relacionados às
tarefas.
o Trabalho repetitivo e
monótono.
o Esforço mental e físico em
excesso.
o Tarefas complexas mental e
fisicamente.
• Fatores ambientais do
trabalho, ou seja,
o Necessidade de trocas
excessivas na jornada.
o Stress.
o Condições de trabalho
adversas, exemplo: ruído,
poeira, vibrações,
temperaturas extremas.
• Fatores relacionados fora do
trabalho, exemplos:
o Compromissos familiares
o Distúrbios do sono
o Questões psicológicas
o Uso de álcool e droga
o Segundo serviço e trabalho
não remunerado

Management
AVALIAÇÃO DOS RISCOS
Examine os fatores de risco em detalhes e decida onde é necessário

intervir:
Áreas de trabalho
Sim/
Fatores de riscos afetadas e ações
Não
necessárias
Shift Schedule Design Factors
• Jornadas noturnas, incluindo

número consecutivos de
jornadas à noite:
o São excessivas as jornadas
trabalhadas à noite?
o São necessárias mais que 8
horas de trabalho à noite?
o As tarefas empreendidas à
noite requerem maiores
esforços?
o As tarefas à noite são
complexas física ou
mentalmente?
o Funcionários que trabalham
à noite têm dificuldade em
relação a dormir de dia,
tem distúrbios do sono?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
• Longas horas de trabalho em

uma jornada de trabalho. Isto
inclui o translado ao
trabalho, especialmente em
sites remotos:
o Uma jornada de trabalho
envolve mais que 12 horas
num dia (incluindo
emergências)?
• Longas horas de trabalho em
um ciclo de jornadas de
trabalho
o Horas ativas de trabalho,
incluindo horas extras que
excedam 50 horas semanais?
• Longas horas por causa de
chamadas extras ao trabalho
o Existem esquemas de
trabalho desorganizados e
não planejados como
resultados de atendimentos
a extra jornada?
o O dia de trabalho ou
semana de trabalho extende
além de 12 horas num único
dia ou 50 horas em sete
dias como resultado de
chamadas extras?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
• Pequenas pausas entre

jornadas de trabalho:
o Há tempo suficiente entre
jornadas para permitir o
sono adequado:
o Período suficiente de
pausa que permita 5 horas
de sono ininterruptos
considerando apenas uma
jornada de 12 horas e
pausas de que garanta 12
horas de sono a cada 48
horas trabalhadas e
pausas que garanta 50
horas de sono a cada 7
dias de trabalho?
o Existem pausas inferiores
a 10 horas entre as
jornadas de trabalho?
• Pequenas pausas entre
jornadas de trabalho
o Existem pausas
suficientemente longas que
permitam o descanso dos
funcionários, para
refrescar e nutrir o
corpo?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
• Início e fim das jornadas
o Existem jornadas que

iniciam ou terminam entre
a meia noite e às 6 horas
da manhã?
o Existem jornadas
divididas?
o São complexas, difíceis ou
extenuantes as tarefas
requisitadas nos inícios e
nos finais das jornadas?
• Mudanças no plantel e na
organização do trabalho.
o Os funcionários têm
informações suficientes
sobre mudanças no plantel
e organizações do
trabalho?
o É levada em consideração a
gestão da fadiga nas
mudanças no plantel ou na
organização do trabalho?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
Fatores relacionados às tarefas
• Trabalho repetitivo e
monótono
o Os trabalhos são
repetitivos e monótonos,
exemplo, dirigir caminhões
na mina?
• Esforço em excesso mental e
físico.
o O trabalho exige muito
fisicamente?
o Há pressão de tempo para
executar toda a tarefa?
o O trabalho passa rápido?
o O trabalho é intensivo?
o Os funcionários podem
variar as tarefas como
desejam?
o Os funcionários podem
opinar sobre a forma de se
realizar a tarefa?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
• Tarefas complexas física e

mentalmente.
o É exigida muita atenção ou
concentração?
o Existem muitas
necessidades difíceis de
combiná-las?
o As tarefas são complexas,
difíceis ou extenuantes
nos finais e nos inícios
das jornadas de trabalho?
Fatores ambientais do trabalho

• Necessidades de excessivas
alterações.
o É significativo o tempo de
viagem ao trabalho a tal
ponto de reduzir o período
adequado de sono?
o Deslocamentos a longa
distância são necessários
até chegar ao trabalho?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
• Stress
o As tarefas envolvem alta
demanda, porém os
controles são baixos?
o Existem relações sociais
pobres no trabalho,
exemplo, assédio moral?
o Há baixo reconhecimento
pelo esforço envolvido no
trabalho?
• Condições adversas de
trabalho
o Existem condições adversas
no trabalho, exemplo,
exposição a:
Ruído?
Calor?
Frio?
Poeira?
Substâncias perigosas?

Management
Áreas de trabalho
Sim/
Não
necessárias
Non-work environment factors
• Em que medida há evidências

de problemas resultantes de:
o Compromissos familiares?
o Distúrbios do sono?
o Problemas psicológicos?
o Uso de álcool e droga?
o Segundo serviço e trabalho
não remunerado?

Management
APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DE GESTÃO DE FADIGA PARA A SUPERVISÃO
SIM NÃO
PASSO 1 OBSERVAÇÃO
(O que pode ser observado sobre o comportamento das pessoas?)
Há significativa mudança no comportamento do funcionário? O O

Em qual setor observou-se a mudança no comportamento? O O
Sintomas físicos
1. Olhos vermelhos O O
2. Movimentos lentos_______________________________________ O O
3. Coordenação baixa O O
4. Lentidão anormal, ex., resposta ao contato por rádio O O
Funcionamento cognitivo
1. Distraído na tarefa O O
2. Concentração baixa / perdas de concentração O O
3. Não chega a completar as tarefas O O
4. Perda momentânea de memória (esquecer instruções) O O
5. Olhar fixo ou relatos de escurecimento da visão O O
Emoção/Motivação
1. Parecer-se deprimido O O
2. Irritado O O
3. Não importar-se mais O O
4. Frustrar-se facilmente com as tarefas O O
Se houver 3 ou mais respostas afirmativas, a fadiga está presente em tal

funcionário, proceder ao passo 2.
PASSO 2 RISCO
1. Há relato de incidente de fadiga ocorrido? O O

2. Há relato de funcionário com fadiga, seja por quem for? O O
3. Há risco associado com o comportamento do funcionário? O O
(ou seja, risco para si e para equipamentos)
A. Se sim, Qual o nível do risco? O Alto O Moderado O Baixo
(faça sua melhor avaliação)
Se, em sua avaliação, o risco não for aceitável, proceda ao passo 3

Management
PASSO 3 ENTREVISTAS
SIM NÃO
Discernimento/Compreensão
1. Como o funcionário explica sobre o que ele observou?
2. Quantas horas passaram desde a última vez que dormiu? horas
3. Quanto tempo ele dorme _____horas
4. Você tem observado uma mudança recente em seus hábitos para dormir?
O O
5. Há alguma razão para o sono insuficiente? O O
Trabalho
6. Quais tarefas têm sido feitas nesta jornada? O O
7. As tarefas são de alto risco para a fadiga? Ou seja, repetitivas ou

condições quentes O O
8. Se sim, a quanto tempo você tem trabalhado nesta tarefa? horas
Pausas
9. Qual foi a última pausa na jornada de trabalho? ____ horas
10. Qual foi a duração da pausa? ____ horas
Gestão da Fadiga
11. Quando foi o último momento que tomou bebida ou comeu alguma coisa? (ou
seja, desidratado ou com fome?) _____________ horas
12. O que eles fazem usualmente para prevenir a fadiga?
PASSO 4 AÇÃO DA SUPERVISÃO
1. Qual é o nível de risco associado com esta pessoa para que a mesma
continue sem intervenção?
2. Se o risco não é aceitável, quais os passos necessários a serem
considerados para minimizar imediatamente o risco?
a. Opção de tarefa rotativa O O
b. Opção para pequenas pausas O O
c. Opção de voltar para casa O O
1. A este funcionário tem sido associados problemas de fadiga

anteriormente? O O
2. Procedimentos de acompanhamento:
a. Primeiramente – Lidar com ele informalmente, mas registre o incidente
O O
b. Registre o incidente por completo O O

Management
c. Treinamento de gestão de fadiga está concluído O O

d. Consulte o médico O O

Management
NOTAS DE ORIENTAÇÃO
FADIGA COMPROMISSO
Acima foram concebidos quadros onde passo-a-passo o processo de tomada de

decisões sobre fadiga tragam respostas mais adequadas pela supervisão. As
orientações não devem ser vistas como uma medida definitiva, mas sim como
um guia.
Passo 1
O primeiro passo é formalizar o que você observou sobre o comportamento do

funcionário. Enquanto a maioria de nós tem uma intuição de quando uma
pessoa está cansada, esta simples lista de verificação nos solicita tomar
conhecimento específico de alguns dos sintomas conhecidos da fadiga. Vale a
pena atentar para a lista de verificação e controle. Se a pessoa apresenta
três ou mais dos seguintes sintomas típicos de fadiga ou sintomas bem
identificados em uma ou duas áreas, prossiga para a etapa 2.
Passo 2
O segundo passo para estimar o grau de risco associado com o que você
observou. O risco depende da probabilidade e gravidade das conseqüências do
comportamento do funcionário. Haverá muitos fatores que irão influenciar na
sua estimativa de risco para este funcionário. Tendo obtido o conhecimento
do nível de risco envolvido, é necessário fazer a pergunta: "Será este
nível de risco aceitável?" Se você concluir que o risco está além de um
nível aceitável, vá para a Etapa 3.
Passo 3
A terceira etapa consiste em envolver o indivíduo em uma conversa sobre os

seus sintomas. É importante para você saciar claramente o que você observou
e sua estimativa do risco envolvido, além os motivos de sua estimativa. A
pessoa tem uma explicação para o que você observou? Uma explicação não
desconsidera o que você observou, mas pode colocá-la em outro contexto, ou
oferecer uma razão para que ele não esteja bem. Por exemplo, a pessoa pode
não ter comido durante 8 horas, têm níveis baixos de açúcar no sangue e
pode ser que apresente sintomas de fadiga. A explicação pode oferecer
algumas respostas para o próximo conjunto de perguntas. Lembre-se o
propósito de fazer estas perguntas é incentivar o indivíduo a assumir a
responsabilidade por seu comportamento e bem estar para pensar sobre os
motivos da fadiga e dos riscos associados em potencial,motivos sobre mentir
em relação à fadiga, condições adversas, pausas insuficientes, nutrição
inadequada ou de hidratação insuficiente ou um alto nível de estresse
pessoal. Também vale a pena fazer a pergunta sobre as estratégias
individuais de gestão pessoal de fadiga, ou seja, como eles fazem para
prevenir os riscos relacionados com a fadiga? Esta questão sugere que a
pessoa tem um papel a desempenhar na reflexão sobre o seu trabalho e na
prevenção do risco de fadiga.

Management
Passo 4
Depois de ter observado sintomas de fadiga, ter formado uma opinião sobre o
risco envolvido e obtido a compreensão da própria pessoa, da situação e do
seu comportamento, é hora de tomar uma decisão sobre o que fazer. Sua
decisão deve ser baseada em sua estimativa do risco envolvido. Somente se
o aspecto for crítico, faz-se a opção para minimizar o risco para um nível
aceitável. Medidas potenciais de intervenção, para instruir o indivíduo a
fazer pausas curtas, para mudar de tarefa; caso não seja possível minimizar
o risco com as opções consideradas, o correto é encaminhar o funcionário
para sua casa. Prossiga com a questão juntamente com os supervisores a fim
de criarem estratégias para evitar que isso aconteça novamente.
A pessoa tem uma história de reincidência de incidentes relacionados com a
fadiga? Que ação você precisa tomar? A ação disciplinar é aplicável? A
pessoa demonstra uma incapacidade de gerir a sua fadiga? Você precisa
envolver mais alguém na decisão? Estas questões devem ser moldadas em grau
significativo de políticas e procedimentos locais e os supervisores deverão
agir dentro da abordagem local para gerir a fadiga.

Management
Apêndice 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA
Introdução
Como parte do trabalho de prevenção de colisões entre caminhões, as

melhores práticas de gerenciamento de fadiga e tecnologias também foram
investigados. Tal como acontece com os sistemas anti-colisão, percebeu-se
que os sistemas de gestão e os dispositivos são numerosos, cada um com suas
peculiaridades e deficiências. Assim, uma "matriz de Tecnologia" foi
elaborada para identificar e verificar os diversos sistemas disponíveis no
mercado, os locais, as minas, por quanto tempo eles têm estado em operação,
etc. Este material é orientado a sistemas de gestão, programas de bem-estar
e sistemas automatizados que chamam a atenção para possibilidades de
potenciais colisões que afetam a integridade física ou fadiga mental dos
operadores e motoristas. É possível que hajam algumas tecnologias ou
sistemas que possam ter sido negligenciados no âmbito deste levantamento.
Matriz de tecnologia
A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programas

destinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e os
programas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não há
conhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamento
com sucesso". A classificação ranking é ilustrado abaixo.
Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhum
conhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.
Orange A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porém

os testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.
Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadores

e fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedida
na operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo American
para verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usado
para atingir os objetivos.
Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.
A Caterpillar avaliou 22 sistemas de gerenciamento de fadiga. O relatório

sobre tecnologia de detecção de fadiga no operador verificou, entre outros
critérios, a aplicabilidade para a indústria de mineração. As tecnologias
que estão classificadas em 16 categorias. As duas melhores tecnologias de
detecção de fadiga, avaliada pela Caterpillar, estão incluídas na tabela
abaixo. Elas são ASTID e OPTALERT. Deve, no entanto sublinhar que estes
sistemas e tecnologias serão complementares e não são substitutos para a
regras e códigos de conduta.

Management
Matriz de tecnologias
Programas de bem estar
Nome e Rankin Descrição Tecnologi Operaçõe Avaliação Depende

objetivo g a s (Quem,O quê, do Detalhes da mina
do sistema instalad Como) motorist & ou contato
as a
Campanha Campanha incluindo Anglo Não Gerhard Stenzel
do bem folhetos e palestras Gestão de Coal SA
estar explicando como o pessoal – Landau Tel: +27 13 693
Verde trabalho em turno afeta a Colliery 0602
pessoa e instruções de
como gerir seus efeitos.
Modelo de Plano de gestão para Kumba - Não Jan Gerber

gestão de assegurar que os riscos Gestão Sishen
fadiga associados com a fadiga pessoal Tel: +27 53 739
do operador são atenuados 2708
Verde de forma adequada.
Estímulos aos olhos,
comida e medicamentos,
formas de agendamento e
assistência
Leitos especiais são “Poder do Gregory Não Empire State
Energia disponibilizados para os cochilo” and Building
Recuperaçã operadores. Os leitos Crinum, Suite 2210
o do induzem o sono e Australi 350 Fifth Avenue
estado de despertam a pessoa depois a New York, NY
alerta Amarel de 15 minutos. O cochilo 10118
o de 15 minutos pode dar de USA
3 horas de precaução T:
extra. +1.212.239.3344
F:
+1.212.239.3371
info@metronaps.co

Management

as a
m
www.metronaps.com
Líquidos para sustentar o

operador são fornecidos a
todos os turnos de
trabalho nas áreas de Thabazimbi -
Líquidos Grant Crawley
mineração. Durante o dia O teste foi
para o
e turno da tarde, um realizado
sustento. Tel: +27 14 777
saquinho por pessoa, e antes da sua
Controle Controle Thabazim 3409
Laranj durante o turno da noite, execução por
da fadiga administr bi and Sim
a dois saquinhos. Água fria pessoal de Sishen - Jan
do ativo Sishen
e gelo também são Mineração. Gerber
operador,
fornecidos durante o
na área da
turno do dia. Durante a Tel: +27 53 739
mina
jornada da noite é dado 2708
café aos motoristas de
caminhões, à meia noite e
às 02 horas também é dado
café para outra equipe.
Não Controle Grant Crawley

Controle
trabalhar Laranj Não transportar nos Thabazim através dos
administr Sim Tel: +27 14 777
no a horários entre 02:00 e bi supervisores
ativo 3409
transporte 06:00 horas da madrugada de turno
de minério
Monitoramento do uso de Grant Crawley
Procedimen Controle Gestão da
Laranj álcool e droga realizado Thabazim
to de administr equipe de Não Tel: +27 14 777
a antes do início do bi
controle ativo segurança 3409
trabalho
de acesso

Management

as a
e processo
de gestão
do abuso
de uso de
drogas e
álcool

Management
Aptidão para o trabalho e avaliação dos Sistemas

Nome e Rankin Descrição Tecnologi Operaçõe Avaliação Depende Detalhes da mina
objetivo g a s (Quem, o quê, do & contato
do sistema instalad quando) motorist
as a
Medidor de Monitoramento dos Avaliação Testando Não PPL - Bertus
fadiga reflexos do motorista em da em PPL Schoeman
Laranj
relação ao nível ideal a aptidão Tel: +27 15 418
a
fim de indicar o nível de para o 2143
fadiga da pessoa. trabalho
OSPAT Monitoramento do tempo de Avaliação Dawson, Não Robert Craike
ração das pessoas, da Anglo Tel: +61 74 990
detectando assim a sua aptidão Coal 9940
aptidão para o trabalho, para o Australi
independentemente da trabalho a
Verde
causa (fadiga geral,
problemas de saúde, abuso
de substâncias, etc.)
Teste realizado no início
do turno.
Verificaçã Medidas de reação da Avaliação Nenhuma Não MCJ, Inc.
o do olho pupila do funcionário, da conhecid 810 E. State -
motorista e operador pela aptidão a Ste. 104 Rockford
incitação de luz piscando para o Illinois 61104
sobre o mesmo, avaliando trabalho T: (815) 966 0196
a aptidão do operador F: (815) 966 0187
Vermel
para o trabalho, www.mcjeyecheck.c
ho
independente da causa om
(fadiga geral, problemas
de saúde, abusa de
substâncias, etc.)
Medidor do O motorista precisa Avaliação Nenhuma Não Dräger South

Vermel
nível de soprar o bafômetro. O da conhecid Africa(Pty.)Ltd.
ho
álcool no método evita que o aptidão a Dräger Building

Management
Nome e Rankin Descrição Tecnologi Operaçõe Avaliação Depende Detalhes da mina

objetivo g a s (Quem, o quê, do & contato
do sistema instalad quando) motorist
as a
operador e caminhão seja operado por para o St. Peter's
motorista motorista bêbado. trabalho. Square Cnr.
Waterford Place &
Witkoppen Rd.
Kleve Hill Park/
Sandton 2146,
South Africa
+27 11 465 9959
Procedimen
Exames clínicos
to de Controle Médico de Grant Crawley
periódicos e Thabazim
gestão da Verde administr Saúde Não Tel: +27 14 777
extraordinários no bi
saúde do ativo Ocupacional 3409
funcionário.
empregado

Management
Sistema de detecção da fadiga
Nome do Rankin Descrição Tecnologi Operaçõe Avaliação Depende Detalhes da mina

sistema e g a s (Quem, O quê, do & contato
objetivo instalad Como) motorist
as a
Sistema no Monitoramento sobre o Monitoram Anglo Sim Peter Forbes
veículo movimento das pálpebras. ento da Coal Tel: +61 26 542
que Emissão de som audível fadiga Australi 0256
monitora o com 2 intensidades a –
Laranj
movimento diferentes para avisar o Drayton
a
da motorista sobre sua Colliery
pálpebra fadiga.
do
motorista
Monitorame Sensores colocados na Monitoram Anglo Sim Bruce Robertson
nto dos cabeça do motorista que ento da Coal Tel: +61 73 834
movimentos fazem o sensoriamento fadiga Australi 1354
da cabeça Laranj direto dos movimentos da a –
do a cabeça e ondas cerebrais Capcoal
motorista indicando o nível de Colliery
fadiga do motorista,
operador.
Monitoram Anglo Sim PPL - Bertus
Monitor do Monitoramento do piscar ento da Platinum Schoeman
espectro dos olhos. Emite avisos fadiga – PPL Tel: +27 15 418
de fadiga sonoros e visuais quando Anglo 2143
DD850 a sonolência é detectada. Coal SA
através do Verde Pode também enviar SMS – Landau
movimento para números pré- Colliery
da determinados.
pálpebra
ASTiD Amarel Sistema de detecção da Monitoram Kumba Não Sishen - Jan

o direção do movimento para ento da Gerber

Management
Nome do Rankin Descrição Tecnologi Operaçõe Avaliação Depende Detalhes da mina

sistema e g a s (Quem, O quê, do & contato
objetivo instalad Como) motorist
as a
Direção do detectar regime de fadiga Tel: +27 53 739
movimento monotonia ao motorista. 2708
Monitorame Monitoram Não Sim GPO Box 782

nto do Monitoramento do piscar ento da conhecid Canberra ACT 2601
movimento dos olhos e do movimento fadiga a AUSTRALIA
da da cabeça. Alarme sonoro. T: + [61] 2 6125
Vermel
pálpebra e 6501
ho
da direção F: + [61] 2 6125
do olhar 6504
info@seeingmachin
es.com

Management
APÊNDICE 4 CONTROLANDO OS RISCOS
Sim/
Questão Ações necessárias
Não
Você pode eliminar os fatores de risco,
por exemplo:
Reduzindo horas de trabalho?
Eliminando ou limitando o trabalho

noturno?
Eliminando turnos que começam entre meia-

noite e às 6 horas da manhã?
Eliminando o uso de turnos noturnos ou

horas extras para realizar tarefas ou
atividades específicas, às vezes não
rotineiras?
Mudando para o dia certas atividades de

riscos elevados, na medida do possível?
Eliminando as fontes de riscos que

poderiam agravar a fadiga, por exemplo,
falta de controle de trabalho,
movimentação manual de cargas,
temperaturas extremas?

Management
Sim/
Questão Ações necessárias
Não
Você pode aprimorar a programação de
trabalho, por exemplo:
• Melhorar a duração e a direção do

ciclo de jornadas de trabalho?
• Minimizar o trabalho que precisa ser

feito entre a meia-noite e às 6 horas
da manhã?
• Permitir a recuperação física do

funcionário dentro e entre os períodos
de trabalho, inclusive permitindo
cochilos nos turnos da noite?
• Agendar tarefas complexas para o dia?
• Minimizar ou redesenhar as tarefas

administrativas para assegurar que os
funcionários possam se concentrar em
tarefas essenciais durante o seu
trabalho à noite?
• Escala de número de funcionários

suficiente durante horários de pico e
demandas?
• Adiar não-trabalho urgente para

permitir o repouso adequado e a
recuperação física dos funcionários?
• Permitir aos supervisores e

funcionários para reagendar tarefas se
a fadiga aparecer? Report No: 2008-FMG-02 Page 57
Management
• A velocidade eo sentido de rotação? •

Você pode melhorar o controle das horas de trabalho, por exemplo:
• Reduzir os horários irregulares e imprevisíveis de trabalho?
• Controlar a duração dos turnos?
• Limitar o uso de horas extras?
• Limitar o trabalho noturno?
• Assegurar pausas adequadas durante os turnos?
• Garantir que a troca de turnos não resulte em número excessivo de horas?
Você pode controlar as conseqüências do não-tradicionais turnos, por

exemplo:
• Controle de exposição a substâncias perigosas e ambientes nocivos à

saúde?
• Permitir que os funcionários mantenham compromissos familiares e sociais,
apoiar no transporte dos mesmos do trabalho para casa?
Podem-se usar os controles de engenharia, por exemplo:
• Aquecimento e resfriamento para controlar a temperatura ambiente para

apoiar a vigilância?
• Alarmes e monitores, em especial para o trabalho na superfície, por
exemplo, em caminhões?
Você pode fornecer treinamentos relevantes?

Management

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ORIENTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE FATIGA DOS FUNCIONÁRIOS

As informações contidas neste documento e referências associadas não são

Report No: 2008-FMG-02 Page 2

Esta diretriz baseou-se amplamente nas "Orientações para gestão da fadiga",

Report No: 2008-FMG-02 Page 3

Report No Report Date

2008-FMG-02 30 May 2008

Author Head of Health Anglo American

G.J Ralph S Greyling

Report No: 2008-FMG-02 Page 4

2. DECLARAÇÃO DA POLÍTICA .............................................. 8

3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO ...................................... 9

3.1 Passo 1 Estabelecendo a abordagem ...................................10

3.2 Passo 2 Avaliação dos riscos ........................................14

3.3 Passo 3 Determinação de como controlar os riscos .................... 15

3.4 Passo 4 Documentar o plano de gestão da Fadiga ...................... 15

3.5 Passo 5 Implementação do plano acordado ............................. 16

3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles ...................... 17

4. CAUSAS DA FADIGA ................................................... 17

4.1 O que é fadiga? ..................................................... 17

4.2 Quais as causas da fadiga? .......................................... 18

4.3 Por quê a fadiga é um problema? ..................................... 19

5. A EQUAÇÃO DA FADIGA ................................................ 20

5.1 FSS .................................................................. 20

5.2 FEW .................................................................. 22

5.3 FPF .................................................................. 23

6. AVALIAÇÃO DOS RISCOS ............................................... 25

Report No: 2008-FMG-02 Page 5

7. GUIA PARA SUPERVISÃO ............................................... 25

8. PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E POLÍTICAS ............................... 25

10. CONTROLE DOS RISCOS ................................................ 28

APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DOS RISCOS ......................................... 33

APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DA SUPERVISÃO PARA A GESTÃO DA FADIGA .......... 43

APÊNDICE 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA ........................................ 48

APÊNDICE 4 CONTROLE DE RISCOS .......................................... 56

Report No: 2008-FMG-02 Page 6

Glossário dos termos

Trabalho ativo Total de tempo gasto no trabalho incluindo horas

Horas escaladas As horas que o colaborador está programado para

Cronograma de trabalho As horas trabalhadas a cada dia, jornada,

Jornada de trabalho As horas trabalhadas entre o início e o final

Report No: 2008-FMG-02 Page 7

Este guia irá ajudar as mineradoras a desenvolver estratégias para

• Identifiquem os perigos da fadiga

Um plano de gestão de fadiga irá documentar as estratégias que irão

Anglo American reconhece que a fadiga é um fator importante na causalidade

Report No: 2008-FMG-02 Page 8

3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO

Este diagrama apresenta os passos básicos para estabelecer uma estratégia

1. Estabelecer uma abordagem para

2 Estabelecer um processo que suporta o

3 Identificar os perigos que podem causar Consulte a força

5 Decidir como controlar a riscos

6 Documente as medidas de controle em um

Configurando-o 7 Implementar os controles combinados.

Report No: 2008-FMG-02 Page 9

3.1 Passo 1 Estabeleça uma abordagem

3.1 Estabeleça uma abordagem com os demais riscos associados da mineração,

Report No: 2008-FMG-02 Page 10

RESPONSABILIDADE DOS EMPREGADORES E FUNCIONÁRIOS

Para identificar os riscos Para relatar problemas

Report No: 2008-FMG-02 Page 11

Para avaliar os riscos Contribuir para a avaliação