VANDREZA LIZANDRA PANTONI DA FREIRIA

ASPECTOS INTERCULTURAIS:
UM NORTE PARA COMUNICAÇÃO
O RG A N I Z A C I O N A L

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS,
PUBLICIDADE E PROPAGANDA E TURISMO
CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

SÃO PAULO
2 0 0 2
1
 VANDREZA LIZANDRA PANTONI DA FREIRIA

ASPECTOS INTERCULTURAIS:
UM N O RT E PA R A COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento

de Relações Públicas, Publicidade e Propaganda e Turismo da Escola
de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, como requisi-
to para a obtenção do título de bacharel em Comunicação Social –
habilitação em Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra.
Margarida M. Krohling Kunsch.

São Paulo, 2002

2
BANCA EXAMINADORA

3
 SUMÁRIO

Agradecimentos..................................................................................................... 5
Resumo / Abstract................................................................................................. 6
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 7
CAPÍTULO 1: O Contato Intercultural........................................................................ 9
1.1 Uma Retrospectiva Histórica..................................................................... 9
1.2 Comunicação intercultural........................................................................ 11
CAPÍTULO 2: Relações Organizacionais Interculturais............................................... 16
2.1 Globalização, Cultura Nacional e Cultura Organizacional......................... 16
2.2 O Papel Estratégico da Comunicação........................................................ 19
2.3 Comunicação Organizacional Intercultural............................................... 22
2.4 Qualificações do Profissional.................................................................... 23
CAPÍTULO 3: Relações Públicas e Interculturalidade no Ambiente Organizacional...... 25
3.1 Uma Conceituação Necessária................................................................. 25
3.2 Relações Públicas e Comunicação Organizacional Intercultural................... 26
3.3 Relações Públicas Internacionais............................................................... 27
3.4 Relações Públicas Internacionais e Relações Públicas Globais..................... 28
3.5 Relações Públicas Comparativas................................................................. 31
3.6 Relações Públicas em Multinacionais........................................................ 32
C APÍTULO 4: Estudo Exploratório – As Influência dos Aspectos Culturais na
Comunicação das Multinacionais........................................................................... 36
4.1 Metodologia........................................................................................... 36
4.2 Instrumento Adotado.............................................................................. 36
4.3 Critérios da Amostra................................................................................ 36
4.4 Resultados............................................................................................... 37
4.4.1 Unilever............................................................................................. 37

4.4.2 Johnson & Johnson........................................................................... 40

4.4.3 American Express................................................................................ 43

CONCLUSÃO............................................................................................................. 46
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 47
Anexo1 – Roteiro da Entrevista............................................................................... 50
Anexo 2 – Carta de Apresentação............................................................................. 51
4
Agradecimentos

À professora Margarida M. Krohling Kunsch,

pela orientação, dedicação e amizade.
À professora Ebe Gimenes, pelos preciosos ensinamentos,
tanto em ambientes acadêmicos como profissionais.
Aos meus queridos pais, Bolívar e Vera, e ao meu irmão,
Vanderlei, por todo amor.
Ao meu grande amigo Daniel Maganha,
pela edição deste trabalho.
Aos profissionais que cederam seu precioso tempo
para as entrevistas em profundidade.
A todos meus amigos de diferentes países,
os quais foram de importância fundamental por
meu interesse na comunicação intercultural.

5
Resumo / Abstract

Esta monografia, que tem como mote central a Comunicação Organizacional

Intercultural, foi desenvolvida a partir de referenciais teóricos e da análise de entrevistas com
profissionais de comunicação de multinacionais.
O primeiro capítulo iniciou-se com uma retrospectiva histórica dos contatos
interculturais no mundo e com um panorama da importância da comunicação como chave
para entendimento da diversidade cultural. Posteriormente, o conceito da interculturalidade
foi expandido para o âmbito empresarial e termos como Globalização e Comunicação
Organizacional Intercultural foram aprofundados. Já o capítulo três destinou-se a salientar o
papel estratégico da atividade de Relações Públicas nesse contexto. O trabalho tem conti-
nuidade com a apresentação das informações obtidas no estudo exploratório, as quais con-
firmam a relevância dos aspectos culturais nas ações de comunicação de uma multinacional.
Enfim, chegou-se à conclusão que o respeito e a compreensão das diferenças cultu-
rais são fundamentais também em ambientes organizacionais e que a área de Relações Públi-
cas exerce um importante papel na análise da interculturalidade como fator estratégico da
Comunicação Organizacional.

This monograph, which has the concept of Intercultural Organizational

Communication as the main theme, was written with the support of theoretical references
and the analysis of the communicators’ interviews at multinational corporations.
The first chapter began with retrospective views of the intercultural contacts around
the world plus a panorama of Communication as the key to cultural diversity comprehension.
On the next chapter, the concept of Interculturalism was extended to an organizational
sphere; at that moment, terms like Globalization and Intercultural Organizational
Communication were emphasized. Chapter three focuses its attention to the strategic role
of the Public Relations activity in a context of interculturalism at organizations. The
monograph continues with the presentation of some information from the exploratory
study, which confirms the importance of the cultural aspects at the communication plan in
a multinational company.
Finally, we can conclude that the respect and the comprehension of the cultural
differences are crucial also at organizations and, therefore, it must be analyzed as strategic
factor for the Organizational Communication, particularly at the Public Relations field.

6
 INTRODUÇÃO

A. OBJETIVOS

Este trabalho de conclusão de curso tem como maior objetivo suscitar a importância
vital de aspectos culturais na definição da estratégia de comunicação organizacional.
O foco do trabalho está nas relações organizacionais interculturais e no papel da
Comunicação, particularmente das Relações Públicas, como intermediadora de um proces-
so de consciência da diversidade e busca pela compreensão mútua.

B. METODOLOGIA
A metodologia de trabalho utilizada foi dividida em duas partes: uma pesquisa bibli-
ográfica em busca de referenciais teóricos acerca do tema e um estudo exploratório com
profissionais de comunicação de empresas multinacionais.
Antes de iniciar as leituras específicas de comunicação empresarial, busquei um
referencial bibliográfico relacionado à interculturalidade, assunto estudado principalmente
por antropólogos e psicólogos. Feito isto, aprofundei-me na expansão do conceito Contato
Intercultural para o meio empresarial, lidando com a Comunicação Organizacional
Intercultural propriamente dita.
Ainda dentro do refencial teórico, empenhei-me na busca por materiais da área de
Relações Públicas que estivessem relacionados à contatos interculturais entre organizações.
Nesta etapa, dediquei-me, mais detalhadamente, ao estudo das Relações Públicas Internacio-
nais.
É válido mencionar que grande parte das referências bibliográficas utilizadas no tra-
balho apresenta-se originalmente em Inglês. No entanto, por questões práticas e normas de
apresentação de monografia, foram feitas traduções e adaptações ao idioma português.
Paralelamente às pesquisas bibliográficas, foi feito um estudo exploratório por meio
de entrevistas em profundidade com três executivos da área de Comunicação de empresas
multinacionais. O objetivo desse estudo foi o de pesquisar a percepção de profissionais
acerca do tema estudado, além de observar na prática alguns exemplos de importância dos
aspectos culturais na estratégia de comunicação da empresa.

7
C. A ESCOLHA DO TEMA

A escolha de tal tema deu-se não somente por interesses acadêmicos, mas também
por ordem pessoal. Em virtude de uma viagem de estudos ao Canadá, mantive contato por
sete meses com pessoas de diferentes origens e portanto com diversas culturas. Nesse perío-
do, o fato de um mesmo evento poder gerar reações completamente diversas em pessoas de
culturas díspares chamou minha atenção intensamente
Como estudante de Relações Públicas, a percepção e aceitação de empresas
multinacionais por parte das culturas “acolhedoras” foram os principais motivos que provo-
caram meu empenho em estudar o tema. Utilizando a minha própria experiência e vivência
na região, e não particularmente estudos acadêmicos, pude perceber o grau de relevância dos
aspectos culturais no desempenho de uma das redes de fast-food mais lucrativas do mundo.
A atuação da rede de fast-food McDonald´s na província de Quebec no Canadá foi o
ponto de partida. Não é objetivo deste trabalho analisar tal case especificamente, mas vale a
pena ressaltar que a partir dele surgiu o desejo de pesquisar como os aspectos culturais
podem interferir no processo de comunicação de uma multinacional.
Québec é a maior província do Canadá é a maior região de língua francesa do mun-
do, onde muitos dos seus 7 milhões de habitantes mantêm orgulhosos a língua e cultura
herdadas dos antepassados franceses. Portanto, os costumes, as tradições e o modo de viver
da província são muito influenciados pela cultura francesa, mesmo estando localizada na
América do Norte.
Como a gastronomia é uma das heranças culturais da colonização francesa na região,
grande parte da população quebequense pareceu-me apresentar uma certa hostilidade à rede
americana. E, conseqüentemente, a imagem da rede em Québec apresenta-se distante da
imagem que, supostamente, uma população norte-americana teria. Sem entrar muito em
detalhes a respeito do repúdio quebeçois à influência internacional dos Estados Unidos da
América, pude perceber, no dia-a-dia, que a rede não exerce o mesmo fascínio que em países
como Brasil. Em Montreal, por exemplo, o público freqüentador da rede é formado em sua
maioria por estrangeiros.
Esse é apenas um exemplo do quanto o campo das relações interculturais, incluindo-
se aí a Comunicação Organizacional, ainda precisa ser analisado e planejado estrategicamen-
te pelas empresas.

8
 CAPÍTULO 1
O CONTATO INTERCULTURAL

1.1 UMA RETROSPECTIVA HISTÓRICA

Nada mais coerente do que buscar na História as explicações para as mudanças no

mundo atual, afinal toda sociedade de hoje nada mais é do que o reflexo de ações iniciadas
no passado; a História é sempre um mecanismo acumulativo, no qual o novo absorve e
transforma o velho. O processo de mudança, transformação ou mesmo de evolução, muitas
vezes violento e revolucionário, deve ser compreendido como o resultado das redefinições e
re-experimentações do passado.

Não há dúvidas de que o contato intercultural atual esteja cada vez mais intenso
atualmente; no entanto, seria equivocado acreditar que tal fenômeno seja reflexo somente
da tão falada globalização recente.

Hoje em dia, o termo ‘globalização’ tem tido um sentido marcadamente ideológico,

pelo qual impõe-se ao mundo um processo de integração econômica sob a égide do
neoliberalismo, caracterizado pelo predomínio dos interesses financeiros, pela
desregulamentação dos mercados e pelas privatizações das empresas estatais. Entretanto, sob
o ponto de vista histórico, a globalização deve ser entendida como um longo processo que
envolve não somente a interdependência econômica, mas também contatos interculturais
que datam suas raízes há muitos séculos.

Segundo Voltaire Schilling (portal Terra, http://www.terra.com.br/voltaire/atualidade/

globalizacao.htm1) o estabelecimento de uma periodização exata para tal fenômeno apre-
senta grande controvérsia, mas, pode-se assumir três grandes etapas:

· a primeira fase da globalização, ou primeira globalização, marcada pela expansão

mercantilista (de 1450 a 1850) da economia-mundo européia;

· a segunda fase, ou segunda globalização (de 1850 a 1950), caracterizada pelo

expansionismo industrial-imperialista e colonialista;

· por última, a globalização propriamente dita, ou globalização recente, acelerada a

partir do colapso da URSS e a queda do muro de Berlim, de 1989 até os dias de hoje.

Vale a pena notar que as diferenças étnicas e culturais sempre existiram no mundo: o

9
que mudou foi a intensidade dos contatos entre os grupos e a sua maneira de difusão. Em
todas fases mencionadas o contato intercultural esteve presente e na maioria das vezes deu-
se de maneira conflituosa.

De acordo com Rogers e Steinfatt, a cultura européia tornou-se dominante pelo

mundo por meio da exploração. A expansão do sistema colonizatório, o que envolvia inva-
são e guerra, acabou por incentivar um relacionamento intercultural cada vez maior. Mesmo
com o etnocentrismo exacerbado dos colonizadores europeus (que consideravam sua cultu-
ra superior às culturas indígenas encontradas na América, África e Ásia) não se pode negar a
influência recíproca entre as diferentes culturas envolvidas no processo.

Vale a pena ressaltar que a própria cultura européia é o resultado da mistura cultural
de muitas partes do mundo. Por exemplo: a influência das comidas e roupas do Oriente
Médio pelas Cruzadas; arte, tecnologia e outras idéias da China introduzidas por Marco
Pólo; influências árabes na ciência e intelectualidade pelos sete séculos da ocupação Moura
na Espanha etc (ROGERS & STEINFATT, 1999).

Na busca pela compreensão do tema ‘contato intercultural’, a consciência de que

nesses contatos não existe um grau de superioridade entre as partes envolvidas é fundamen-
tal. Diferentemente dos aspectos científicos que seguem um padrão mensurável de evolução
(por exemplo, as ciências naturais poderem afirmar que os homens são mais evoluídos que
os insetos), a cultura não é susceptível a julgamentos qualitativos.

A idéia da não-existência de parâmetros científicos que permitam considerar um

grupo superior ou inferior a outro foi expressa pela teoria do relativismo cultural, a qual
afirma que “uma cultura não tem critérios absolutos para julgar as atividades de outra cultura
como ‘pobre’ ou ‘nobre’ ” (LEVIS-STRAUSS apud HOFSTEDE, 1991, p. 21).

Em todos os tipos de contatos interculturais, sejam nos âmbitos políticos, sociais ou

econômicos, faz-se necessária uma profunda compreensão dos valores e formas de percepção
da realidade das pessoas envolvidas. As imensas dificuldades no nível da comunicação huma-
na na vida moderna são decorrência direta de relacionamentos que envolvem a
interculturalidade.

A compreensão da importância de uma comunicação eficiente entre diferentes cul-

turas é essencial para construção de um mundo melhor. Somente a partir do entendimento
e aceitação do “outro” é que se chegará a um convívio sadio em uma sociedade marcada pela
diversidade cultural.

10
1.2 COMUNICAÇÃO INTERCULTURAL

Com a finalidade de entender mais profundamente o termo comunicação intercultural,

é importante compreender a relação entre os termos ‘cultura’ e ‘comunicação’.
Os estudiosos Porter e Samovar resumiram cultura como “o depósito de conheci-
mento, experiência, crenças, valores, atitudes, significados, hierarquia, religião, noção de
tempo, papéis, relações, conceitos de universo e objetos materiais e posses adquiridas por
um grupo de pessoas” (PORTER & SAMOVAR, 1991, p. 51).
Já o pesquisador holandês Geerts Hofstede definiu o termo objetivamente como: “a
programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de outro
e que influencia a reação do grupo ao ambiente” (HOFSTEDE apud WAKEFIELD, 1996, p. 22).
Caio Túlio Costa, um dos fundadores da UOL (Universo Online), em uma palestra1
citou a definição de cultura para o poeta José Paulo Paes: “A cultura não é aquilo que entra
pelos olhos. Cultura é aquilo que modifica o olhar”. Tal definição qualifica muito bem o
grande problema da Internet: a existência de barreiras culturais e não de geográficas. A
Internet, na realidade, é repleta de comunidades onde pessoas se encontram em um ciberespaço
e só conversam com quem pertence àquele grupo. Indivíduos dos mais diversos lugares do
planeta se reúnem num devido lugar virtual para repartir experiências locais, retratando
interesses constituídos localmente em torno do tema que os reúne.
Assim sendo, a idéia de que com a globalização exista um desvanecimento dos valo-
res culturais e uma equalização de todo o mundo soa equivocada. Inexoravelmente o mun-
do está submetido a barreiras culturais mesmo com a tentativa constante de homogeneização.
A própria Internet é um exemplo de que quanto mais se globaliza, mais se particulariza.
Como expressou claramente Cicília M. K. Peruzzo, “a globalização só se realiza no local”2.
Portanto, conclui-se que no atual periodo de globalizacão fatores como identidade,
interculturalidade e multiculturalismo contribuem, cada vez mais, para o revigoramento do
local.
A partir desses conceitos, o termo cultura neste trabalho não deve ser entendido
como sinônimo de civilização ou evolução no campo das artes e sim como reflexo da manei-
ra ser da sociedade em questão: seus valores, costumes, crenças, sua maneira de construção

1
Palestra “Cultura local, Internet e Mundialização da Imagem Corporativa” organizada pelo Laboratório Integra-
do de Marketing Cultural (LIMC- ECA USP) em parceria com o Jornal Valor no dia 25 de setembro de 2002.
2
Painel “Os Profissionais de Relações Públicas e a Sociedade Global” no 3º Congresso Internacional da Associa-
ção Latino-Americana de Relações Públicas no dia 07 de novembro de 2002 em Londrina-Paraná .

11
da realidade. Ou seja, os valores inconscientes que por estarem profundamente enraizados
levam certas pessoas a considerar natural o que outras acham anormal, cortês o que outros
acham rude e racional o que outros avaliam como irracional.
Embora cultura seja um termo muito amplo, a sua influência na comunicação é
largamente aceita (VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996); isto é, a idéia de que os comporta-
mentos comunicativos dependem amplamente da cultura na qual as pessoas foram criadas é
praticamente irrefutável.
Muitos lingüistas já escreveram sobre a relação de causa e efeito entre a forma de
pensamento e a língua, ou seja, a relação entre cultura e comunicação. Na visão de Maria
Schuler tal discussão se apazigua com a aceitação da interdependência entre as duas realida-
des (SCHULER, 1995).
Uma hipótese julga que a língua na qual uma pessoa foi criada é fator estrutural na
construção da sua visão de mundo, ou seja, que a comunicação (em especial a linguagem)
interfere na criação de formas específicas de organização mental e comportamento social. Já
a outra hipótese é a de que as diferentes formas de organização mental (cultura) é que
influenciam na criação das línguas como instrumentos de representação da realidade.
A verdade é que tal discussão tende a cair em um paradoxo como o jargão “Tostines
vende mais porque é fresquinho ou é fresquinho porque vende mais?” que não termina
nunca. Portanto, a solução mais cabível é admitir a relação de influências recíprocas entre os
termos.
Enfim, o termo ‘comunicação intercultural’ pode ser compreendido facilmente como a
troca de informações entre indivíduos de diferentes culturas, ou seja, entre pessoas cujas per-
cepções e sistemas de símbolos são distintos o suficiente para distorcer o ato comunicativo.
Essa troca de informações entre culturas diferentes é cada vez mais freqüente entre a
população mundial, o que é resultado de três principais fatores: novas tecnologias e sistemas
de informação, crescimento populacional global e mudanças na economia mundial (PORTER
& SAMOVAR, 1991). No entanto, sabe-se que cada vez mais, as diferenças culturais entre as
pessoas geram dificuldades de comunicação.
As diferenças na linguagem, comida, gostos e hábitos são apenas alguns dos proble-
mas associados ao contato intercultural. O aspecto mais relevante na compreensão da co-
municação intercultural é a capacidade de distinguir os valores dos membros de determina-
da cultura e os seus modos de percepção do universo. Embora o processo físico da percepção
seja praticamente o mesmo para todos, a cultura é que tem papel preponderante no passo
final de interpretação e avaliação.

12
 Pode-se dizer que a cultura é a própria percepção dos fatos, mesmo que de forma
limitada ou enviesada; ela é o mais pujante filtro para a leitura e compreensão da realidade.
Assim sendo, a heterogeneidade cultural implica em diferentes julgamentos acerca de deter-
minado fato e num conflito entre as pessoas envolvidas na relação.
Maria Schuler chama atenção para as maiores barreiras à comunicação intercultural:
o etnocentrismo, os mitos e estereótipos e o choque cultural (SCHULER, 1995).
O etnocentrismo ou Critério de Auto-Referência, como cunhou James Lee, é a “ten-
dência inconsciente de se referir ao próprio quadro de pensamento, principalmente à pró-
pria cultura nacional, para interpretar as situações e avaliar as pessoas” (JAMES LEE apud
SCHULER, 1995).
Os estereótipos e mitos levam ao um ruído nas comunicações interculturais na me-
dida em que tais figuras padronizadas distorcem a realidade e levam a comportamentos
discriminatórios.
O choque cultural também está intimamente ligado aos estereótipos, já que num
primeiro contato com o uma cultura estranha, todas as estruturas de julgamento já estão
pré-estabelecidas e o contato com o ‘diverso’ torna-se incômodo, frustrante e até mesmo
amedrontador.
O compositor baiano Caetano Veloso por meio de sua canção “Sampa”, expressou
admiravelmente seus sentimentos etnocêntricos decorrentes do choque cultural vivido quando
deixou seu Estado natal em direção à cidade de São Paulo:

Quando eu te encarei frente a frente não vi o meu rosto

chamei de mau gosto o que vi
de mau gosto, mau gosto
é que Narciso acha feio o que não é espelho.

Outros versos da mesma canção demonstram que a dificuldade inicial de Caetano na

convivência com a alteridade acabou por tornar-se um sentimento de multiculturalismo, ou
seja, culturas diferentes (a baiana e a paulista) co-existindo em harmonia:

E foste um difícil começo,

afasto o que não conheço
e quem vem de outro sonho feliz de cidade
aprende depressa a chamar-te de realidade
(...) E os novos baianos passeiam na tua garoa
e novos baianos te podem curtir numa boa.

13
 Com ajuda de Caetano, pode-se dizer que a chave para uma comunicação intercultural
eficiente é a aceitação dos problemas potencias inerentes às relações interculturais e o esfor-
ço na superação dos mesmos. Um estado de espírito aberto ao conhecimento e compreensão
do ‘diverso’ surge somente a partir da consciência da dificuldade em se estabelecer tais contatos.
Hofstede classificou tal processo como ‘tomada de consciência’, ou seja,

é o ponto de partida: o reconhecimento de que, devido à forma como fui educado, sou portador de uma
determinada programação mental e que outras pessoas, educadas em ambientes diferentes, têm uma
programação mental diferente, por razões igualmente válidas (HOSFTEDE, 1991, p. 266).

Outra etapa essencial na aprendizagem da capacidade de comunicação intercultural

é a ‘aquisição de conhecimentos’, ou seja “compreender intelectualmente em que é que os
valores dos outros diferem dos nossos” (HOSFTEDE, 1991, p. 266).
A informação é a solução mais eficaz para os problemas de comunicação intercultural,
a partir do momento em que se toma conhecimento da diversidade e da existência de per-
cepções completamente distintas pode-se chegar a um equilíbrio nos relacionamentos.
No entanto, é muita ingenuidade acreditar que os conflitos (as guerras, em especial)
possam ser impedidos somente com o desenvolvimento de capacidades de comunicação
intercultural. A existência da informação não significa a inexistência de conflitos, mas sim o
começo de um processo no qual a pessoa tem maiores condições de analisar os fatos sob a
ótica do ‘outro’.
Para que a comunicação intercultural seja eficiente é essencial também que as partes
envolvidas estejam abertas a ouvir umas às outras, a confirmar as informações antes de tirar
conclusões precipitadas e a experimentar a satisfação de sentir-se à vontade num novo ambiente.
Assim, chega-se à terceira fase de aprendizagem deste processo: ‘as competências’,
isto é, “o resultado da consciência e do conhecimento mais a prática” (H OSFTEDE, 1991, p.
266).
Outros estudiosos, como Everett Rogers e Thomas Steinfatt, também apresentaram
sugestões para tornarem os indivíduos mais multiculturais (ROGERS & STEINFATT, 1999, p.
240). Tais sugestões devem ser encaradas não como uma receita rígida, e sim como uma
orientação na busca do conhecimento cultural. São elas:
· Ter contato com pessoas de culturas diferentes;
· Aprender outros idiomas;
· Buscar entender pessoas diferentes de você, lendo a respeito das diferenças culturais
e conhecendo-as pessoalmente, tentando olhá-las sob o ponto de vista delas;

14
 · Compreender a si mesmo, principalmente seus próprios graus de etnocentrismo,
preconceito e estereótipos versus relativismo cultural, tolerância e compreensão;
· Reconhecer e apreciar as diferenças culturais;
· Não julgar os valores culturais.
Enfim, pode-se afirmar que a comunicação é o meio mais poderoso para compreen-
são da diversidade cultural e tem o papel fundamental de abrir as portas para o desenvolvi-
mento de relacionamentos. Na medida em que os indivíduos forem capazes de se comunicar
eficientemente, a diversidade cultural passará a ser vista como uma rica fonte de conheci-
mento sobre o mundo e não somente como fonte de conflitos.
Como esta monografia tem seu foco nas relações organizacionais, há de se buscar
mais detalhes sobre a influência dos aspectos interculturais nessas relações e particularmente
sobre o papel estratégico da Comunicação Organizacional nesse contexto.

15
 CAPÍTULO 2
RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS INTERCULTURAIS

2.1 GLOBALIZAÇÃO, CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL

Atualmente, devido ao fenômeno da globalização, as organizações cada vez mais

ampliam seus mercados em diversos países, o que significa, entre muitas outras conseqüên-
cias, a sua inserção em diferentes culturas.
De acordo com a estudiosa Margarida Krohling Kunsch,

a globalização não pode mais ser vinculada apenas à redução das barreiras comerciais, mas sim deve
envolver aspectos ligados à redução do Estado-nação e a inserção drástica de novas tecnologias da infor-
mação e da comunicação em todo o mundo. (KUNSCH, 1997 [b], p. 135).

A partir das teorias de Otávio Ianni, imagina-se que a globalização, seguindo o seu
curso natural, irá enfraquecer cada vez mais os Estados-nacionais e dar-lhes novas formas e
funções, fazendo com que novas instituições supranacionais (como as empresas transnacionais
e os organismos não-governamentais) gradativamente os substituam e assim se chegue a
uma sociedade global.
O sociólogo destaca como esse processo tem modificado as noções de tempo e espa-
ço, aumentado a permeabilidade das fronteiras, e sido influenciado pela maior agilidade na
comunicação. As novas características do mundo, na sua visão, não conduzem a uma
integração do planeta, mas a uma fragmentação (IANNI, 1996).
É válido ressaltar que este trabalho não tem como objetivo fazer repreensão nem
apologia à globalização, mas sim reiterar que a sociedade moderna está impregnada por uma
nova ordem centrada nas tecnologias da informação, onde mudanças macro-ambientais
(países) e micro-ambientais (organizações) são inevitáveis. Não há como negar a existência
de um novo sistema social global que influencia, direta e indiretamente, a vida das organiza-
ções, provocando novas posturas e reações.
Portanto, com a nova ordem da sociedade moderna, as organizações passam a se
constituir parte integrante da vida das pessoas, influenciando e sendo influenciadas pelos
públicos que com elas se relacionam. Essa interdependência, quando tratada de forma estra-
tégica, permite à organização alinhar sua missão tanto interna como externamente, gerando
mecanismos para o crescimento organizacional.

16
 Assim, a utilização estratégica do processo de comunicação entra justamente no alinha-
mento desses dois mundos. Segundo Thayer, “é a comunicação que ocorre dentro da organiza-
ção e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que definem a organização e determinam
as condições da sua existência e a direção do seu movimento” (THAYER, 1972, p. 54).
Também em função da era do globalismo, os contatos interculturais entre as organi-
zações tornam-se cada vez mais acentuados. As organizações, principalmente as multinacionais,
cada vez mais se inserem em “mares nunca dantes navegados”, fazendo acordos operacionais,
parcerias e compra de empresas já estabelecidas. Lidando com públicos internos e externos
heterogêneos, não há dúvidas sobre a complexidade exigida para se chegar a uma estratégia
de comunicação que seja eficiente a todos os públicos envolvidos.
Todas as organizações, e aqui se incluem principalmente as multinacionais, precisam
ser compreendidas e estruturadas como organismos vivos e/ou sistemas abertos que influen-
ciam e são influenciados pelo meio ambiente onde atuam.
Como não poderia deixar de ser, as organizações multinacionais são palco de contatos
intensos entre diversas realidades culturais. As relações interculturais aí desempenham um
papel muito importante, uma vez que entram em jogo não só culturas nacionais, mas tam-
bém culturas organizacionais.
A ‘cultura organizacional’ pode ser definida como “a programação coletiva da mente
que distingue os membros de uma organização dos de outra” (HOFSTEDE, 1991, p. 210), ou
seja, refere-se ao conjunto de crenças, valores, normas e políticas que são partilhados pelos
colaboradores de uma organização e que afetam seus comportamentos e atitudes.
O mercado atual tem mostrado um aumento significativo de fusões e aquisições de
empresas que ultrapassam fronteiras nacionais. Sabendo-se que as possibilidades de sucesso
das fusões já são incertas dentro de um mesmo país, essas se tornam ainda mais arriscadas
em níveis globais. Manter a harmonia numa empresa global exige, antes de qualquer coisa,
flexibilidade e pensamento estratégico.
O estudo de Geert Hosftede é o ponto de referência em pesquisas sobre o impacto
das diferenças culturais na administração das organizações. Em seu estudo, nos anos 70, ele
teve a oportunidade de analisar um grande conjunto de dados sobre os valores dos cidadãos
de mais de cinqüenta países, repartidos pelos cinco continentes. Todas essas pessoas perten-
ciam à IBM, ou seja, trabalhavam nas filiais locais da mesma multinacional. Tal pesquisa
revelou diferenças consideráveis entre os sistemas de valores nacionais, as quais foram dividi-
das em quatro dimensões: distância hierárquica, individualismo versus coletivismo, masculi-
nidades versus feminilidade e controle da incerteza.
A partir da classificação dos países nas quatro dimensões, percebeu-se que a posição

17
de um país oferece tanto possíveis vantagens como desvantagens competitivas. O quadro
abaixo resume as vantagens possíveis de posições nacionais particulares:

Baixa distância hierárquica: Elevada distância hierárquica:

- aceitação das responsabilidades - disciplina

Coletivismo: Individualismo:
- compromisso dos empregados - mobilidades dos gestores

Feminilidade: Masculinidade:
- serviço personalizado - produção em massa
- produtos à medida do cliente - eficácia
- agricultura - indústria pesada
- bioquímica - química industrial

Baixo controle da incerteza: Elevado controle da incerteza:

- inovações de base - precisão
(Fonte: HOFSTEDE, 1991, p. 276)

Uma das conclusões do estudo da IBM foi que culturas nacionais fortemente moti-
vadas pela expectativa de sucesso associam duas características principais: baixo controle da
incerteza e alta masculinidade. Tal combinação foi encontrada em países Anglo-americanos,
como os Estados Unidos da América, onde existem alta competição e gosto pelos valores
materiais somados à disposição para aceitar riscos. Desta forma, pode-se assumir que em
países onde a feminilidade seja alta (privilegiam a qualidade de vida sobre a performance), a
imposição de valores culturais norte-americanos esteja fadada ao fracasso. (SCHULER, 1996).
Um dos elementos essenciais na administração de uma organização é a motivação
dos públicos estratégicos; assim, pensar sobre as influências culturais que recaem sobre esse
elemento também é essencial.
Segundo a teoria de Maslow, os desejos e as necessidades de todos seres humanos são
organizados em prioridades e hierarquias, os quais obedecem a uma escalonagem na qual se
passa de um nível a outro mais alto à medida que o anterior é satisfeito.

Inicialmente existem as necessidades fisiológicas e de segurança, quando estas estão supridas surgem as
necessidades sociais, de afeto e estima e por último, o individuo busca as necessidades de sua auto-realiza-
ção (GADE, 1980, p. 24-25).

No entanto, Schuler comparou os resultados da pesquisa de Hosftede com teoria de

18
Maslow e chegou a conclusão de que ela não possui abrangência internacional. Um grupo
cultural que se arisca bastante e possui alto grau de individualismo e conseqüentemente,
coloca em segundo plano preocupações como afeto e estima, poderia ocupar diretamente
o nível da necessidade de auto-realização, sem passar pelos outros níveis de satisfação
(SCHULER, 1995).
Conclui-se, por conseguinte, que a teoria de Maslow deve ser pensada à luz das
influências culturais de cada país, não podendo ser aceita como verdade universal entre
todos seres humanos, e que os programas de Comunicação voltados à motivação dos
diversos públicos da organização devem, antes de tudo, primar pelo atendimento das ne-
cessidades de cada cultura.
Portanto, pensar os aspectos culturais como parte do planejamento estratégico é
requisito fundamental para o bom andamento do negócio. As multinacionais devem enca-
rar as diferenças culturais entre os países onde atuam com muita acuidade, independente-
mente do método de expansão internacional3 . Mesmo que os fatores culturais pareçam
favoráveis, há que se gerir a integração cultural da nova estrutura organizacional.

É um argumento sério para ter em conta: as considerações culturais como parte do planejamento
estratégico e da localização de atividades em países, regiões ou unidades que possuam características
necessárias para serem competitivos nessas áreas (HOFSTEDE, 1991, p. 276).

As relações organizacionais interculturais, como qualquer tipo de contato

intercultural, apresentam conflitos devido às diversas formas de percepção e interpretação
de um mesmo evento. E, seguindo as idéias apresentadas no Capítulo 1, a Comunicação
também apresenta-se como o melhor caminho para a solução dos problemas de contatos
interculturais nas organizações.

2.2 O PAPEL ESTRATÉGICO DA COMUNICAÇÃO

O novo panorama mundial no contexto das recentes transformações geopolíticas,

econômicas e sociais chama a atenção para a necessidade de se pensar na um novo perfil da
Comunicação Organizacional.
As organizações modernas, integrantes do novo sistema social global, passam a ter

3
Criação de novas filiais; aquisição de uma empresa estrangeira; fusão internacional; empresa conjunta internaci-
onal (joint-venture) e aliança estratégica internacional (HOFSTEDE, 1991, p. 261).

19
um novo perfil institucional, aumentando sua responsabilidade e sua maneira de comportar-
se diante das transformações mundiais. As organizações (os chamados grupos supranacionais
por Octávio Ianni) assumem um compromisso público cada vez maior e passam a operar de
acordo com novas exigências no que se refere à competição e qualidade.
O que antes era marcado pelo paternalismo, pela subordinação, pelas estruturas
anacrônicas do lucro pelo lucro, pela sonegação de impostos e pelo do desrespeito aos inte-
resses públicos passa a ser uma relação de competitividade, de atenção aos públicos estraté-
gicos, de transparência, de valorização do empregado, de pleno exercício da cidadania e de
mobilização a favor dos interesses e necessidades das sociedades (KUNSCH, 1997 [b]).
Gerar empregos, pagar impostos e criar produtos e serviços adequados às necessida-
des dos clientes não são mais os únicos compromissos de uma empresa. O novo conceito de
modernidade empresarial traz embutida a noção ética de que é preciso se comprometer com
o estímulo ao exercício da cidadania, incentivar a participação ativa na comunidade e envol-
ver a contribuição corporativa e individual. Em todo o mundo, iniciativas nesse sentido
vêm ganhando espaço. Ao tomar para si uma parcela da responsabilidade pelo desenvolvi-
mento social, as organizações dão a contrapartida de contribuição à comunidade, conjugan-
do o verbo ‘repartir’.
De maneira alguma podemos supor que o objetivo maior das organizações tenha
deixado ser a lucratividade, todavia, o que faz a diferença hoje é a ética nas relações de
negócio. A forma com que uma empresa busca o sucesso é o que define uma empresa
socialmente responsável.
Como as organizações atuais estão cada vez mais cientes do seu papel na sociedade,
uma comunicação organizacional excelente passa a ser considerada imprescindível para a
obtenção de resultados em todos os processos da gestão organizacional.
Júlio Pinho Neto caracterizou exemplarmente como o processo instantâneo de trans-
missão de informações ao redor do mundo (revolução tecnológica) influencia os novos ru-
mos da Comunicação Organizacional na atualidade:

Em nossa atual ‘aldeia global’, um acidente ocorrido em Bhopal, na Índia – como o vazamento de gás
nocivo à população causado pela multinacional Union Carbide, em julho de 1987 – é capaz de repercutir
dentro de poucas horas em Nova Iorque, tornando-se um acontecimento fartamente veiculado pela
mídia internacional, com conseqüências desastrosas no que diz respeito tanto ao aspecto financeiro como
para a própria imagem da empresa (Site Portal RP, www.portal-rp.com.br).

Assim, os gestores empresariais, além da preocupação com qualidade total de seus

produtos e serviços, passam a ter a obrigação de buscar excelência também na comunicação

20
com seus públicos estratégicos, como funcionários, fornecedores, acionistas, clientes, im-
prensa, autoridades (os chamados stakeholders).
Portanto, não se pode pensar que a área de Comunicação como prodigiosa se o
discurso não for coerente com a prática. A Comunicação só é proveitosa a partir de ações
verdadeiras que comprovem um comportamento de mudança da organização.
De acordo com Tereza Halliday, é preciso integrar as ações imanentes, as ações trans-
cendentes (compromisso com uma causa meritória) e ações discursivas da empresa para se
solidificar ou modificar uma imagem. (HALLIDAY, 2001)
Portanto, a imagem (o que os indivíduos pensam sobre ela) de qualquer organização
é resultado da soma de três fatores: a sua contribuição para o mercado de bens e serviços, os
seus atos além da atividade de subsistência e o seu discurso empresarial.
Todas organizações precisam ser aceitas socialmente pelos seus públicos estratégicos
para garantirem sua existência e por isso são impelidas a passarem por um processo de
legitimação. Legitimidade empresarial pode ser definida como “a compatibilidade entre as
ações da empresa e os valores e interesses de seus públicos” (HALLIDAY, 2001, p.25).
Dentro do processo de legitimação empresarial, a ação discursiva tem papel primordial.
As fontes estruturadas de Comunicação da empresa usam palavras e símbolos planejados para
argumentar em favor da organização numa forma de afirmação da credibilidade empresarial.
Assim, conclui-se que no processo de legitimação empresarial, a Comunicação
Organizacional é responsável pela construção de argumentos em favor da empresa enquanto
as ações (imanentes e transcendentes) dão retaguarda a estes argumentos.
Dessa forma, as funções da Comunicação Empresarial, que antes se restringiam ba-
sicamente à assessoria de imprensa, agora se ampliam para uma Comunicação Integrada,
conceito que pressupõe “uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica e da comunicação interna, que formam o composto da comunicação
organizacional” (KUNSCH, 1997 [b], p.115).
A Comunicação Organizacional, dentro de uma concepção moderna, torna-se a
totalização de todas as atividades de comunicação da organização de forma multidisciplinar,
baseada nos conhecimentos de Relações Públicas, Jornalismo, Marketing, Propaganda e
Recursos Humanos.
De acordo com o especialista em Administração, Mauro Calixta Tavares,

As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização a curto e longo prazos decorrem da

compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus ambientes externo e interno (TAVARES,
2000, p. 199).

21
 É nessa análise sincrônica da organização que a Comunicação Organizacional passa,
cada vez mais, a ter uma função estratégica, ou seja, uma Comunicação que leva em consi-
deração a identificação de tendências e características do macroambiente (as áreas de opor-
tunidade e ameaças) aliada a uma análise situacional da organização (as suas fortalezas e
debilidades internas).
A Comunicação Organizacional, em sua nova abrangência dentro do conceito de
Comunicação Integrada, tem o papel de leitura dos ambientes externo e interno, contribu-
indo para a análise dos planos de negócios da organização e, finalmente, identificando pro-
blemas e oportunidades no campo da Comunicação.

2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERCULTURAL

A partir do momento que a Comunicação Organizacional assume uma importância

vital como recurso estratégico de negócio, de entendimento dos públicos e de integração à
sociedade, é sua função preocupar-se com todas os tipos de variáveis (culturais, econômicas,
políticas e sociais) que influenciam o cenário para gestão organizacional. Por conseguinte, se
os aspectos culturais são variáveis influentes no planejamento estratégico, também serão na
Comunicação Organizacional.
Não existe maneira de se pensar sobre a dinâmica humana (tanto interna como
externa) das organizações sem o conhecimento da cultura e da sociedade em que a organiza-
ção se encontra. Tal interdependência foi expressa com muita coerência por Sidinéia Gomes
de Freitas, na frase: “a ordem organizacional perpassa a ordem social na construção da ordem
societal” (FREITAS, 1997, p. 41).
Portanto, se os aspectos culturais (tanto nacionais como organizacionais) são impor-
tantes para gestão da organização, a área de Comunicação, conseqüentemente, deve considerá-
los e estar atenta às suas ameaças e fortalezas. Já que a cultura importa, as políticas de
comunicação empregadas pelas empresas podem perder sua eficiência quando os gestores da
comunicação não estão precavidos da influência da diversidade cultural.
Dessa forma, como os aspectos culturais são fatores que influenciam o alcance dos
objetivos de negócio de todas organizações, as adaptações culturais no contexto da Comuni-
cação Organizacional também são indispensáveis para o alcance da excelência.
As grandes barreiras à comunicação intercultural (o etnocentrismo, os mitos e estere-
ótipos e o choque cultural) podem ser ampliadas para o cenário empresarial na medida em
que os relacionamentos organizacionais são, antes de tudo, relacionamentos interpessoais.
Portanto, a mesma prudência exigida na aprendizagem das capacidades de comunicação

22
intercultural (a tomada de consciência, a aquisição de conhecimento e as competências) é
esperada no contexto da Comunicação Organizacional.
Maria Schuler afirma a necessidade das organizações ferramentarem-se para encarar
um ambiente cultural diferente. São estas algumas sugestões para enfrentar tal situação: não
menosprezar as diferenças; utilizar intérpretes bi-culturais; desprezar conflitos nascidos de
estereótipos e estar atento às informações sobre a cultura estrangeira com a qual se relaciona
(SCHULER, 1995).
O que Schuler chama de ‘intérpretes bi-culturais’ deve ser entendido como os inter-
mediários familiarizados com ambas culturas em questão que têm a função de “traduzir” os
significados, em razão das grandes diferenças entre percepção e fato real. Tais intermediários
ou mediadores culturais são aqueles que compreendem os problemas culturais e fazem os
ajustes necessários visando o bem-comum.
Ainda no entender de Schuler, as organizações que mantêm contato com culturas
estranhas devem compreendê-las e tentar acomodar-se a elas. Contudo, isto não significa
que os contatos com tais organizações não tragam nenhuma forma de aculturação para as
empresas locais, mas sim que se deve buscar um equilíbrio destas relações.
A Comunicação Organizacional Intercultural, atuando como a intermediadora de
um processo de consciência da diversidade, primando pela administração da percepção e
busca pela compreensão mútua é a chave para o alcance do sucesso organizacional.

2.4 QUALIFICAÇÕES DO PROFISSIONAL

Um profissional apto a lidar com as diferenças culturais nas organizações é aquele

que, antes de qualquer coisa, está aberto a ouvir as pessoas. Ouvir o ‘outro’ e compreender a
diferença, com as suas ameaças e possibilidades, é essencial para o gerenciamento da Comu-
nicação Organizacional Intercultural.
De acordo com Everardo Rocha, já que a antropologia assume um viés positivo para
entender a diferença, os antropólogos seriam profissionais indicados para lidar com as dife-
renças também no campo empresarial, sejam nas áreas de comportamento do consumidor,
de cultura organizacional, de comunicação de marca ou de comunicação organizacional
(ROCHA, 2001).

No entanto, para Comunicação Organizacional, especialmente, além da consciência

e respeito pelas diferenças, é condição sine qua non o conhecimento das técnicas de comuni-
cação voltados a públicos distintos.

23
 As áreas de conhecimento mais adequadas para formação de um profissional que lida
com aspectos interculturais numa organização são “teoria da comunicação e do comporta-
mento, usos e estruturas de meios de comunicação de massa, sistemas de comunicação
interpessoal, metodologia de pesquisa, compreensão de mercado e políticas públicas” (NEWSOM
et al. apud HEALTH, 2001, p. 626).
Assim sendo, o profissional de Relações Públicas, o qual tem por princípio básico
colocar-se no lugar dos diversos públicos estratégicos e traçar estratégias de comunicação
dirigida, é o mais recomendado para o gerenciamento dos conflitos resultantes de aspectos
culturais dentro da Comunicação Organizacional.

24
 Capítulo 3
Relações Públicas e Interculturalidade
no Ambiente Organizacional
3.1 UMA CONCEITUAÇÃO NECESSÁRIA

Há inúmeras definições para as Relações Públicas, mas, talvez a que melhor conceitue a
atividade seja aquela elaborada por Grunig e Hunt: “Relações Públicas é o gerenciamento da
comunicação entre uma organização e seus públicos” (GRUNIG & HUNT, 1984).
Essa definição, embora concisa, é completa, pois compreende as Relações Públicas
como o exercício da administração da comunicação. Mais que a aplicação de simples técni-
cas ou programas isolados, a área de Relações Públicas, no desenvolvimento da função
gerencial, planeja, executa e avalia o processo comunicativo de uma organização com todos
os seus públicos para atingir os objetivos finais de negócios.
A necessidade de se comunicar permanentemente, de forma integrada, com todos os
públicos estratégicos é a nova ordem da Comunicação Organizacional da atualidade. É nesse
contexto que também surge uma nova área de Relações Públicas, inserida no conceito da
Comunicação Integrada, isto é, integrada com as outras áreas empresariais que constituem
o composto da comunicação organizacional: Marketing, Publicidade e Propaganda e Recur-
sos Humanos.
Por meio da segmentação da informação, trabalhando-a estrategicamente de acordo
com os objetivos organizacionais e adequando-a aos diferentes públicos e realidades cultu-
rais, o profissional de Relações Públicas cumpre uma das funções essenciais para a sobrevi-
vência de qualquer organização no mercado: a construção da credibilidade.
Segundo Cleide Castelllan, diretora para Assuntos Corporativos da Editora Abril, “as
empresas não vendem mais apenas produtos, vendem atributos que os consumidores identi-
ficam como bons, positivos, confiáveis, vendem relações”4.
Assim sendo, é função primordial da área de Relações Públicas fazer a ponte entre a
organização e seus públicos estratégicos, preservando a reputação da empresa contra amea-
ças externas e internas por meio da construção de relacionamentos legítimos.

4
Oficina “Relações Públicas e Responsabilidade Corporativa: Um novo desafio”, no 3o Congresso Internacional
da Associação Latino-Americana de Relações Públicas - 7 de novembro de 2002, Londrina-PR .

25
3.2 RELAÇÕES PÚBLICAS
E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERCULTURAL

A partir de uma explanação teórica geral da área, pode-se pensar com mais acuidade
o papel das Relações Públicas em organizações que envolvam contatos interculturais.
No dizer de Merton Fiur:

As Relações Públicas são o gerenciamento de funções primariamente responsáveis por moldar e implementar
programas de mediação entre os interesses sociais, políticos e econômicos capazes de influenciar o cresci-
mento e/ou a sobrevivência básica da organização” (FIUR apud KUNSCH, 1997 [b], p. 121).

Tal citação ressalta o caráter básico das Relações Públicas como ‘função-meio’ e não
como um fim em si mesma. Assim, a área de Relações Públicas, dentro do panorama atual
de Comunicação Organizacional, passa também a ser vista com função estratégica para os
negócios. E atuar estrategicamente em Relações Públicas significa perceber como os fatores
do ambiente externo e interno (incluindo-se aí os aspectos interculturais) interferem na
imagem corporativa e, por conseguinte, antecipar as necessidades de mediação.
O grande diferencial das organizações da época atual é o relacionamento que elas
estabelecem com seus públicos estratégicos. Não há mais dúvidas que as empresas e as mar-
cas passarão, cada vez mais, a serem lembradas em função de um relacionamento harmônico
com seus públicos de interesse, o qual, necessariamente, leva em conta os aspectos culturais.
O capítulo anterior já suscitou a grande influência dos aspectos culturais (tanto na-
cionais como organizacionais) na administração de uma organização e conseqüentemente
em suas políticas comunicacionais. Portanto, especificamente para área de Relações Públi-
cas, a existência de relações interculturais também implica no gerenciamento de conflitos.
Conhecer a realidade na qual a organização se insere, estudar as especificidades de
seus públicos de interesse e traçar as estratégias de comunicação adequadas é papel da área de
Relações Publicas. E num contexto de Comunicação Organizacional Intercultural, faz-se
necessário ainda o respeito às diferenças culturais das partes envolvidas, bem como o cuida-
do com as formas de percepção de cada público.
A área de Relações Públicas tem como incumbência, própria do seu objeto de estudo
(os públicos), estar sempre atenta às ameaças e oportunidades que os aspectos culturais
trazem à imagem corporativa.

26
3.3 RELAÇÕES PÚBLICAS INTERNACIONAIS

Quando se pensa em contatos interculturais entre as organizações, não raramente as

Relações Públicas Internacionais vêm à tona. Portanto, vale a pena destinar uma parte da
discussão especificamente para esse tema.
Wilcox, Ault e Agee chamaram de Relações Públicas Internacionais “o esforço
planejado e organizado de uma empresa, instituição ou governo em estabelecer relações
mutuamente benéficas com públicos de outras nações” (WAKEFIELD apud CULBERTSON &
CHEN, 1996, p. 18).
Nesta monografia tal conceito tem como foco todas as práticas das Relações Públicas
num contexto internacional ou intercultural. Ou seja, Relações Públicas Internacionais des-
tacam-se em campos distintos, mas todos eles têm em comum a Comunicação Intercultural.
Quatro terrenos básicos (CULBERTSON & CHEN, 1996, p. 2) são propícios para prática
das Relações Públicas Internacionais, entre eles:
· Organizações Internacionais (por exemplo, Nações Unidas);
· Relações entre Governos (assuntos diplomáticos entre países);
· Transações Econômicas Transnacionais (multinacionais);
· Interações entre indivíduos de diferentes nações (turismo, artes, esportes).
Percebe-se, assim, como são vastas as possibilidades de mercado para as chamadas
Relações Públicas Internacionais, as quais podem variar de uma simples ação promocional
em uma empresa multinacional a ações diplomáticas estratégicas.
No entanto, há de se admitir que no Brasil o profissional de Relações Públicas que
atua no governo, lidando com contatos internacionais, ainda está muito restrito a atividades
operacionais (eventos, recepção de comitivas e líderes de Estado e cerimoniais) e pouco
envolvido com o gerenciamento de aspectos estratégicos que podem influenciar a reputação
do país.
O jornalista e publicitário Mauro Salles deixa claro a inexistência no Brasil de uma
política de criação de uma imagem positiva:

O Itamaraty tem a maior dificuldade no relacionamento com a imprensa internacional. Em determinado

momento, o governo brasileiro criou a figura do adido da imprensa nas embaixadas mais importantes,
favorecendo a escolha de jornalistas e relações públicas para a posição. Com raras exceções, porém, os
premiados com esse cargo foram amigos do poder, e quase todos eles o converteram em sinecura. O

27
 Itamaraty foi obrigado a improvisar diplomatas nessas funções, alguns com bastante êxito e outros com
gritante insucesso. Da mesma forma, até hoje o Itamaraty não conseguiu criar a figura do adido cultural
fora da carreira diplomática. O adido cultural e o adido da imprensa são os dois profissionais da maior
importância de qualquer embaixada de um país sério, já que ambos concorrem para estimular os fatores
positivos da imagem de um país (SALLES, 1998, p. 46).

Ainda que no Brasil tal mercado seja ocupado principalmente por diplomatas, exis-
tem possibilidades de atuação do profissional de Relações Públicas como gerenciador da
imagem do país, trabalhando no Ministério das Relações Exteriores, da Indústria e do Co-
mércio ou na Presidência da República.
Algumas atividades que cabem ao profissional de Relações Públicas, neste segmento,
são a atuação como agente catalizador de desenvolvimento nacional, a estimulação da
integração de setores econômicos e empresariais, a promoção de intercâmbio comercial e
cultural por meio de eventos e o relacionamento com a imprensa, a fim de combater de
forma sistemática a divulgação negativa da imagem do país.
Como esta monografia tem o objetivo de destacar como os aspectos culturais inter-
ferem na definição da estratégia de comunicação empresarial, tratou-se com mais ênfase o
desenvolvimento de temas relacionados à área privada. Portanto, o papel das Relações Públi-
cas na área pública (governamental) não foi muito detalhado.

3.4 RELAÇÕES PÚBLICAS INTERNACIONAIS

E RELAÇÕES PÚBLICAS GLOBAIS

É adequado explicitar que os termos Relações Públicas Internacionais e Relações

Públicas Globais, utilizados como sinônimos por muitos estudiosos, apresentam diferenças
entre suas práticas.
O termo Relações Públicas Internacionais está relacionado “a programas distintos
em mercados múltiplos, cada um adequado às suas distinções de mercado geográfico”, en-
quanto o termo Relações Públicas Globais envolve “uma perspectiva geral nos programas de
dois ou mais países, reconhecendo as semelhanças entre os públicos e adaptando as diferen-
ças regionais” (ANDERSON apud VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996, p. 32).
A definição de Relações Públicas Globais, apresentada por Anderson em 1989, suge-
re que as Relações Públicas têm componentes genéricos aplicáveis em quase todas culturas e
sistemas políticos, mas também não nega a existência de aplicações específicas (estratégias e
técnicas) que difiram em cada localidade.

28
 Seguindo essa mesma linha de pensamento, três reconhecidos estudiosos, Dejan Vercic,
James e Larissa Grunig estenderam os ‘princípios genéricos das Relações Públicas Excelen-
tes’5 para as Relações Públicas Globais, ou seja, apresentaram quais são os componentes
supostamente universais e aplicáveis em qualquer organização, em diferentes nações.
Os princípios (VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996) mais significativos foram assim
resumidos:
- Envolvimento de Relações Públicas na administração estratégica: Uma organização
que pratica Relações Públicas estrategicamente desenvolve programas voltados aos seus pú-
blicos estratégicos;
- Participação total de Relações Públicas na alta administração ou relacionamento direto
com o executivo principal: Para a função de comunicação ser parte integral da administração
estratégica de uma organização, o profissional deve participar da alta administração ou, pelo
menos, ter fácil acesso ao executivo principal;
- Função integrada de Relações Públicas: As organizações eficazes integram todas as
funções de Relações Públicas dentro de um único departamento. Somente em um sistema
integrado de Relações Públicas é possível desenvolver novos programas de comunicação para
conseguir gerenciar estrategicamente cada público;
- Relações Públicas como função administrativa, separada de outras funções: Quando a
função de Relações Públicas está subordinada a outro departamento (por ex.marketing,
recursos humanos, jurídico ou finanças), ela acaba não podendo movimentar seus recursos
comunicacionais de um de público estratégico para outro e perde sua autonomia;
- O papel do Profissional de Relações Públicas: a área deve ser coordenada por um
“administrador” mais do que por um “técnico”. Excelentes unidades de Relações Públicas
são administradas por um comunicador sênior, que tem como missão conceituar e dirigir os
programas de comunicação. Ressalta-se a importância do profissional como estrategista e
não apenas operacionalizador;
- Uso do modelo de Relações Públicas simétrico de duas mãos: As Relações Públicas
simétricas de duas mãos estão baseadas na pesquisa e usam a comunicação para administrar
conflitos e melhorar o entendimento com os públicos estratégicos. Os departamentos de
Relações Públicas excelentes desenvolvem seus programas de comunicação enfatizando as

5
Os princípios básicos das Relações Públicas Excelentes nasceram de uma pesquisa (Excelência em Relações Públi-
cas e no Gerenciamento da Comunicação) financiada pelo IABC (Research Foundation of the International
Association of Business Communicators) entre 1986 e 1995. A teoria geral das Relações Públicas Excelentes foi
concebida por seis pesquisadores e publicada pelo teórico norte-americano, James Grunig, em 1992, no livro
Excellence in public relations and communication management (VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996).

29
práticas do modelo ‘simétrico de duas mãos’ e, em menos escala, os modelos ‘imprensa/
propaganda’, ‘informação pública’ e ‘assimétrico de duas mãos’6 ;
- Uso de um sistema simétrico de Comunicação Interna: Excelentes organizações têm
estruturas administrativas descentralizadas que dão autonomia para os empregados e permi-
tem a participação no processo de tomada de decisão. Os sistemas participativos e simétricos
de comunicação interna aumentam a satisfação no trabalho, já que as metas dos funcioná-
rios estão incorporadas na missão organizacional;
- Diversidade em todos os papéis desempenhados: O princípio do ‘requisito variedade’
afirma que organizações eficazes possuem tanta diversidade quanto o ambiente. Tal princí-
pio é importante em Relações Públicas porque a área é responsável pela comunicação dirigida
a públicos variados. Relações Públicas Excelentes incluem homens e mulheres em todos os
papéis, tanto como profissionais de diferentes origens raciais, étnicas e culturais
É de importância fundamental a classificação de tais princípios como pertencentes a
uma teoria normativa, ou seja, as características acima descritas representam um pensamen-
to hipotético de como devem ser e não necessariamente a realidade praticada.
Assim sendo, faz-se necessária a identificação das variáveis contextuais que possam
impedir a prática dos princípios genéricos e requeiram estratégias específicas.
Os princípios específicos que influenciam as Relações Públicas Globais são os se-
guintes: “o sistema político econômico, a cultura, a extensão do ativismo, o nível de desen-
volvimento e o sistema de mídia” (VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996, p. 40).
Conclui-se, portanto, que os princípios das Relações Públicas Globais têm como
base os princípios genéricos das Relações Públicas Excelentes e que a utilização de tais prin-
cípios nas diversas partes do mundo depende, necessariamente, de um ajuste às diferentes
culturas e sistemas políticos.
Mesmo sabendo que as Relações Públicas do modelo simétrico de duas mãos apre-
sentam-se como as mais adequadas em todos os países, cabe ao profissional de Relações
Públicas Internacionais o papel de ‘tradutor cultural’ (TAYLOR, 2001, p. 630), visto que é ele
quem gerencia a comunicação organizacional, tendo em conta as variações culturais das
diferentes nações envolvidas.

6
O modelo ‘imprensa/propaganda’ visa despertar atenção da mídia por meio de uma comunicação de mão única
e de técnicas propagandísticas. O modelo ‘informação pública’ visa disseminar informações objetivas para mídia
em geral e para meios específicos, mantendo a comunicação de mão única (técnicas jornalísticas). O modelo
‘assimétrico de duas mãos’ inclui o uso de pesquisa e outros métodos de comunicação para o desenvolvimento de
mensagens persuasivas e manipuladoras que visam somente os interesses da organização (Kunsch, 1997, p. 110).

30
3.5 Relações Públicas Comparativas

Na maioria vezes que Relações Públicas Internacionais são discutidas, enfocam-se os

aspectos comparativos, ou seja, a busca por semelhanças e diferenças entre a prática em
diferentes países.
Mesmo com o eloqüente estudo de Vercic et al. sobre os princípios genéricos que
ajudam a definição de Relações Públicas Excelentes em qualquer país, sabe-se que a cultura
e os sistemas políticos direcionam a prática da atividade pelo mundo. Hugh Culbertson e Ni
chen, partindo, justamente, de uma análise comparativa das Relações Públicas Internacio-
nais, compilaram ótimos exemplos de tais diferenças.
Os exemplos abaixo servem a título ilustrativo de como os fatores culturais e sociais
são importantes chaves para compreensão das Relações Públicas pelo mundo (CULBERTSON
& CHEN, 1996, p. 6):
- Como a Índia é uma sociedade muito estratificada, as diferentes castas raramente
envolvem-se em um diálogo e, conseqüentemente, impede-se a evolução de um sistema de
Relações Públicas simétrico de mão dupla;
- Na China, Japão e outras sociedades orientais, assim como em alguns países da
América Latina e Arábia Saudita, dá-se grande ênfase às interações pessoais para o estabele-
cimento de confiança, entendimento mútuo e lealdade; conseqüentemente, as Relações
Públicas são focadas maciçamente na comunicação interpessoal e os profissionais têm pouca
experiência no relacionamento com a mídia. Na sociedade japonesa, particularmente, har-
monia e respeito mútuo são muito prezados; assim sendo, jornalistas raramente questionam
as corporações e o governo sobre novos direcionamentos ou crises, o que demonstra a não-
valorização do modelo simétrico de duas mãos;
- Em países como Filipinas, Cingapura, Malásia e Tailândia, onde os governos bus-
cam incutir ideologias unificadoras e senso de orgulho nacional, as Relações Públicas ten-
dem a ser assimétricas e orientadas à persuasão. No entanto, como reflexo das mudanças
econômicas atuais, essas nações tendem a mudar seus conceitos de ‘construção de nação’
para fases de ‘desenvolvimento de mercados’ e ‘cooperação regional’, o que poderá resultar
numa maior simetria nas Relações Públicas;
- Na América Latina, principalmente nas colônias espanholas, o sistema de vice-reis
contribuiu para um controle familiar dos negócios. Por conseguinte, a noção de público e
privado e o desenvolvimento de um sistema de Comunicação de mão-dupla foram prejudi-
cados;

31
 Partindo das dimensões culturais do estudo de Hofstede, concluiu-se que as culturas
com baixos níveis de distância hierárquica, de autoritarismo e de individualismo e com alto
grau de confiança interpessoal entre os trabalhadores são as mais propensas ao desenvolvi-
mento das Relações Públicas Excelentes (VERCIC, GRUNIG & GRUNIG, 1996).
Os poucos exemplos acima ressaltam a importância dos aspectos culturais na gestão
comunicacional das organizações; além disto, suscitam um pensamento crítico sobre as es-
tratégias de comunicação das empresas multinacionais nos mais variados mercados.

3.6 RELAÇÕES PÚBLICAS EM MULTINACIONAIS

Pensar sobre Relações Públicas, Public affairs ou Comunicação Organizacional em

multinacionais é uma tarefa árdua em razão da carência de teorias que serviam de modelo,
além da falta de divulgação de como os executivos traçam seus planos estratégicos de ação.
Assim que se inserem em novos mercados, as organizações percebem que em outros
países as políticas de ação empresarial tendem a variar. As principais diferenças tendem a
ocorrer em três áreas básicas: práticas de negócios, fatores culturais e objetivos do governo
hospedeiro. Mesmo com a existência de área distintas responsáveis por essas diferenças, esses
três fatores estão inter-relacionados na área de Relações Públicas. Ou seja, mesmo que as
práticas de negócios ocorram essencialmente na área operacional, que os fatores culturais
recebam maior atenção da área de marketing e que as relações governamentais fiquem aos
cuidados do departamento jurídico, existe uma interdependência dos três que recai sobre as
Relações Públicas ou Public Affairs da multinacional (DUNN, 1979).
Assim sendo, pode-se concluir que as Relações Públicas de multinacionais estão
direcionadas a solução e prevenção de conflitos entre as ações da organização e o ambiente
sócio-político-cultural onde ela atua.
Sempre que assuntos relacionados a corporações multinacionais estão em pauta, o
axioma “pensar globalmente e agir localmente” vem à tona. Nesta monografia, como não
poderia deixar de ser, tal tema não foi esquecido.
O campo das Relações Públicas foi a vertente escolhida para tratar a comunicação
global versus comunicação local nas multinacionais, já que é a mais indicada para interagir
com os diferentes públicos de uma organização a fim de transmitir e obter informações
estratégicas e de caráter esclarecedor.
De acordo com o americano Robert Wakefield, especialista em Relações Públicas
Internacionais, “pensar globalmente e agir localmente” é uma forma de reconhecer os impe-

32
rativos globais e as sensibilidades locais, contudo, implica em criação de estratégias na sede
e somente a operacionalização no país hospedeiro.
Já a idéia inversa (“pensar localmente e agir globalmente”) é dita como uma forma de
evitar imperialismos, mas ainda pouco explorada no que tange o “agir global”, visto que as
mensagens passam a ser direcionadas aos públicos específicos, mas, ao mesmo tempo, não
podem contradizer temas globais.
A solução mais pertinente para a prática das Relações Públicas Excelentes em
multinacionais deve seguir o novo slogan criado por Wakefield “pensar e agir globalmente,
pensar e agir localmente” (Wakefield, 2001, p. 645).
É de vital importância que as Relações Públicas em organizações multinacionais não
sejam rebaixadas a simples extensão das atividades domésticas da sede para um ambiente
global. Embora existam muitas similaridades entre as práticas domésticas e as globais, o
descuido na percepção das necessidades locais pode fazer a organização perder seus rumos
estratégicos e sua competitividade no mercado.
Mesmo sabendo que, na realidade, as Relações Públicas Globais e Locais das
multinacionais nem sempre apresentam uma sincronia, a tabela abaixo resume as principais
atividades da sede e dos países hospedeiros, demonstrando uma forma potencial de equilí-
brio entre as funções globais e as locais.

Atividades da Sede Atividades dos Países hospedeiros

Trabalho com executivos seniores para Pensar e implantar programas de Rela-

assegurar a valorização da comunicação ções Públicas apropriados ao sistema de
de mão dupla. valores e logística do país.

Aconselhar a alta direção em decisões Assegurar que as atividades locais não

globais de negócios que tenham impli-
cações em Relações Públicas.
Conduzir treinamento para os adminis-
tradores para que eles entendam a repu-
tação global e apóiem Relações Públicas
integradas.
Estabelecer diretrizes amplas e flexíveis
para as atividades de Relações Públicas e
pesquisa de opinião.
contradigam objetivos globais.
Estabelecer mecanismos de pesquisa lo-
cal para identificar públicos e monitorar
potenciais assuntos locais.
Adaptar mensagens da sede em mensa-
gens locais apropriadas.

33
 Trabalhar com time global na constru-
ção de procedimentos de comunicação
nas crises.
Fomentar o trabalho em equipe, a troca
de informações entre membros do “time”
de Relações Públicas Globais.
Assegurar que as diretrizes globais per-
mitam importante flexibilidade local.
Aconselhar a alta direção em decisões
locais de negócios que tenham implica-
ções em Relações Públicas.
Conduzir treinamento aos administrado-
res para que eles entendam a missão das
Relações Públicas e representem a orga-
nização perante a mídia local.
Participar no “time” de Relações Públi-
cas Globais proporcionando feedback em
assuntos locais e ajudando a resolver po-
tenciais problemas transnacionais.

(Fonte: WAKEFIELD, 2001, p. 645)

Assim, não sobram dúvidas sobre a consciência de que as Relações Públicas em

multinacionais envolvem públicos de culturas diversas e merecem cuidado especial no
gerenciamento dos conflitos inerentes a essa situação.
Reitera-se aqui, especificamente para área de Relações Públicas em multinacionais, a
inexistência de solução para os problemas da comunicação intercultural que não primem
por empatia, sensibilidade e informação.
Os profissionais de Relações Públicas de multinacionais precisam ser guiados pelo
conhecimento de práticas interculturais, saber como manter uma comunicação consistente
e proteger a reputação da organização pelo mundo. Para a construção e proteção da reputa-
ção de uma corporação global, faz-se necessária uma visão transnacional de alguém que seja
capaz de um pensamento holístico e cujos interesses não sejam exclusivamente locais.
Segundo Wakefield, é condição imprescindível, dentro da Comunicação Organizacio-
nal de uma multinacional, a existência de um líder (‘integrador cultural’) que possa comuni-
car as perspectivas globais e que seja versado em assuntos internacionais, habilidoso na
integração cultural e conhecedor de estratégias de Relações Públicas (WAKEFIELD, 2001).
Outro assunto pertinente ao tema de Relações Públicas em multinacionais é a
contratação de agências de comunicação. Sabe-se que em multinacionais, mesmo com a
existência de um departamento estruturado de Comunicação, contratam-se serviços exter-
nos de Relações Públicas.
Independentemente da escolha de agências locais ou agências internacionais (por

34
exemplo, Burson-Marsteller, Ogilvy, Hill & Knowlton e Edelman), o que as multinacionais
buscam é o ajuste dos programas globais de comunicação às características locais dos países
hospedeiros.
Ramiro Prudencio, presidente no Brasil e diretor de assuntos públicos para América
Latina da Burson-Marstelle, comentando sobre a contração de agências de Relações Públicas
no Brasil, admitiu que:

O alinhamento das contas de empresas multinacionais jamais será tão forte quanto o que existe no mundo
da publicidade, uma vez que naquele mercado essa integração tem a ver com descontos na compra de mídia;
o que acontece é que as matrizes dos clientes recomendam o uso da rede Burson nos vários países em que
atuam, mas a decisão é sempre local (PRUDENCIO apud DAMANTE & NASSAR, 2002, p.11).

Segundo Célia Romano, diretora da Lide, assessoria de comunicação há catorze anos

no mercado, “o alinhamento de contas ainda não é determinante no mercado brasileiro. Se
uma linha de trabalho interessa a eles, as filiais facilmente se desalinham do escritório da
agência que detém a conta da matriz” (ROMANO apud DAMANTE & NASSAR, 2002, p.15).
Portanto, pode-se afirmar que o sucesso na terceirização de ações de Relações Públi-
cas de multinacionais não está vinculado à contratação de agências internacionais. No Bra-
sil, por exemplo, existem várias empresas multinacionais que contratam agências locais não
somente pelo grande número disponível no mercado, mas, principalmente, pelos custos
comparativamente menores e pelas capacidades de desempenho já comprovadas.

35
 Capítulo 4
Estudo Exploratório: a Influência dos Fatores
Culturais na Comunicação das Multinacionais
O estudo exploratório aqui apresentado teve dois objetivos básicos:
· pesquisar a percepção de profissionais de multinacionais acerca da influência de
aspectos culturais na estratégia de comunicação organizacional;
· colher alguns exemplos de aspectos culturais que já tenham influenciado e/ou
redefinido alguma ação de comunicação da multinacional.

4.1 METODOLOGIA

O estudo exploratório, entendido aqui como método semelhante à pesquisa qualita-

tiva, mas com amostra reduzida, foi o método utilizado para a obtenção das informações.

4.2 INSTRUMENTO ADOTADO

A entrevista em profundidade face-a-face foi instrumento escolhido para a obtenção

dos dados. Apresentou-se como ideal para o trabalho por possibilitar explorar a fundo as
respostas dos entrevistados e permitir uma maior flexibilidade na coleta dos dados.
Seguindo um roteiro pré-estabelecido (anexo I), os profissionais entrevistados fo-
ram levados a discorrer sobre os seguintes assuntos:
· aspectos gerais da organização/ estrutura do departamento de Comunicação;
· aspectos culturais da região que já reorientaram alguma ação de Comunicação;
· o profissional que lida com aspectos interculturais dentro da organização;
· padrões globais de Comunicação versus padrões locais.

4.3 CRITÉRIOS DA AMOSTRA

Por meio de uma carta de apresentação (anexo II) assinada pela Prof. Dra. Margarida
M. Krohling Kunsch, orientadora do trabalho, alguns profissionais de comunicação de

36
multinacionais foram convidados a colaborar com o estudo. Três profissionais da área de
Comunicação de multinacionais de grande porte (Unilever, Jonhson & Jonhson e American
Express) participaram das entrevistas.
Como se trata de um estudo exploratório, a amostra, embora reduzida, mostrou-se
suficiente por apresentar alguns cases ilustrativos e um panorama geral de como os profissi-
onais de comunicação de multinacionais enxergam a influência dos aspectos culturais na
Comunicação Organizacional.

4.4 RESULTADOS

As informações abaixo apresentadas foram colhidas por meio de entrevistas em pro-

fundidade e de consultas aos sites das organizações. As três multinacionais analisadas servi-
ram como case ilustrativo do tema abordado no trabalho. Todos os exemplos apresentados
demonstraram o quanto os aspectos culturais (nacionais ou organizacionais) interferem nas
ações de Comunicação Organizacional de uma multinacional.

4.4.1 Entrevistada: Cecília Conte Wiethy – Gerente de Comunicação Corporativa da Unilever

· Aspectos gerais da organização

Uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, a Unilever tem um
portfólio expressivo de marcas de alimentos, produtos pessoais e de limpeza, comercializadas
em 160 países, registrando vendas anuais em torno US$ 50 bilhões e empregando 260 mil
pessoas, que representam mais de 100 nacionalidades diferentes.
A Unilever é uma empresa multinacional com atuação multi-local e tem como prin-
cipal missão mundial atender as necessidades diárias das pessoas em todos os lugares do
mundo antecipando tendências e fornecendo respostas rápidas e inovadoras para seus clien-
tes e consumidores, através de marcas, produtos e serviços de suporte adaptados às necessi-
dades, aspirações e gostos locais. Esta abordagem somente é possível e eficaz através de uma
integração bastante completa com a cultura local.
No Brasil, a Unilever atua através de três divisões operacionais:
- Unilever Bestfoods: Divisão de alimentos da Unilever Brasil;
- Unilever Higiene e Beleza: Divisão de higiene e beleza da Unilever Brasil, entre eles
xampus, condicionadores, desodorantes, loções para o corpo, detergentes em pó e amaciantes.

37
 - Kibon: Divisão de sorvetes da Unilever Brasil.
Além disso, possui uma estrutura global para suportar as três divisões de negócio:
- GIO (Organização de Infra-Estrutura Global): divisão de Tecnologia da Informa-
ção da Unilever que atende a América Latina nas áreas de desenvolvimento e implementação
de sistemas aplicados ao negócio (faturamento, vendas, logística de distribuição, planejamento
e controle de produção, recursos humanos e finanças) e infraestrutura tecnológica (linhas de
comunicação – dados e voz, servidores, PCs, padronização do ambiente de informática,
suporte ao usuário).
Não existe um padrão para os departamentos de comunicação da Unilever no mun-
do; conseqüentemente, as estruturas são independentes da sede. Mesmo com a existência de
encontros anuais de Corporate Affairs para troca de informações sobre a comunicação em
cada estrutura regional, o dia-a-dia dos departamentos é marcado por independência e auto-
nomia local.
O Departamento de Assuntos Corporativos no Brasil engloba 3 áreas: Comunicação
Corporativa-Assessoria de Imprensa, Assuntos Regulatórios-Relações Governamentais e Responsa-
bilidade Social e está subordinado a uma diretoria ligada diretamente ao presidente. A fun-
ção desta área é a de trazer o mundo externo pra o mundo interno, ou seja, fazer a ponte
entre o mundo corporativo e o mundo real, analisando os cenários e trazendo novos inputs
pra organização.

· Os aspectos culturais influenciando a Comunicação

Presente em diferentes países e culturas, a Unilever investe fortemente em pesquisa,
conseguindo oferecer produtos que se adaptam aos hábitos, gostos e necessidades de seus
consumidores, além de detectar ou confirmar novos nichos de mercado, tendências de con-
sumo, preferências locais ou regionais. Os aspectos culturais continuadamente reorientam
as estratégias de negócios da companhia, e por conseguinte as ações de comunicação das
marcas sofrem modificações constantes.
Alguns exemplos de produtos que inauguraram novos nichos de mercado no Brasil são
a linha SEDA HIDRALOE cabelos cacheados, desenvolvida a partir da constatação de que
66% das mulheres brasileiras possuem este tipo de cabelo; o creme dental GESSY CRISTAL
que utilizou, com exclusividade, em sua fórmula o Juá, um ingrediente natural extraído do
juazeiro, árvore típica da região Nordeste; além dos sabores das frutas regionais (cajá, cupuaçu,
caju e graviola), presentes nos picolés KIBON comercializados na região nordeste do país.
No que se refere às estratégias de comunicação corporativa da empresa, os aspectos
culturais também exercem grande participação. Um ótimo exemplo disto foi a mudança de
identidade corporativa ocorrida no Brasil em setembro de 2001.

38
 Presente no país desde 1929 e reconhecida pelo nome Gessy Lever desde a década de
1960, a empresa adotou sua identidade corporativa internacional passando a se chamar
UNILEVER. A mudança do nome foi uma decisão estratégica tomada no Brasil com base
em diversos fatores, entre eles:
- projeto regionalização da América Latina: Brasil passa a integrar grupo América
Latina no início de 2000;
- lançamento em fevereiro de 2000 da estratégia corporativa mundial de negócios
(não só de comunicação) The Path to Growth – O caminho do crescimento. Um plano divul-
gado para o mundo todo com as mesmas metas de crescimento até 2004;
- aquisição mundial da Bestfoods, em junho de 2000, representada no Brasil pela
Refinações de Milho Brasil, que, por sua vez, havia adquirido a Arisco em fevereiro de 2000;
- anúncio mundial da formação de duas divisões operacionais globais, uma para
alimentos e outra para produtos de higiene e beleza em agosto de 2000.
Assim sendo, a redefinição da identidade corporativa da empresa no Brasil foi uma
decisão tomada com base nos novos rumos de negócios da multinacional e na percepção das
mudanças na cultura organizacional da companhia.

· Qualificações do profissional
Na visão de Cecília Conte Wiethy, o profissional que lida com os aspectos interculturais
de uma multinacional deve ser uma pessoa com os olhos voltados para o mundo. Em sua
opinião, muito mais do que formação acadêmica específica, seja em Relações Públicas ou
Jornalismo, tal profissional precisa ter um perfil de captador de cenários, ou seja, ter uma
visão de mundo real transportada para o mundo corporativo. Atualmente a diretoria de
Assuntos Corporativos da Unilever está nas mãos de um ex-diplomata.

· Padrões Globais / Locais

A Unilever considera que para buscar constantes avanços em produtividade e inova-
ção é preciso encorajar a criatividade dos funcionários, valorizando a diversidade cultural.
Atrair e estimular pessoas das mais diferentes culturas e experiências, que tragam uma visão
diferente, é considerado fator vital para o sucesso da empresa e para o desenvolvimento das
pessoas que, por sua vez, têm oportunidade de trocas constantes e de crescimento.
Esse contato com diferentes culturas e incentivo ao crescimento também se dá por
meio de apoio ao desenvolvimento de carreira internacional. Atualmente cerca de sessenta
profissionais da Unilever de outros países estão trabalhando no Brasil e aproximadamente o

39
mesmo número de brasileiros está atuando em algum dos negócios da Unilever espalhados
pelo planeta.
Segundo a entrevistada, o tipo de comunicação mais eficiente para uma multinacional
é aquela que segue padrões locais, não apenas em nível nacional, mas também regional. O
Brasil, por exemplo, apresenta diversas culturas separadas pelas regiões do país.
Este pensamento demonstra o que a companhia chama de ‘multinacional multi-
local’. Enfim, usa-se a expertise internacional (adoção de um código de princípios de negóci-
os mundial, ou seja, políticas de comportamento de negócios iguais no mundo todo) a
serviço das necessidades locais.

4.4.2 Entrevistada: Nelma Soares – Departamento de Comunicação da Johnson & Johnson

· Aspectos gerais da organização

A Johnson & Johnson nasceu há mais de um século, no ano de 1886, na pequena
cidade de New Brunswick, Estado de New Jersey, Estados Unidos. A idéia era criar a primei-
ra fábrica no mundo a produzir uma compressa cirúrgica asséptica, pronta para o uso, que
reduzia a ameaça de infecção.
A multinacional Johnson & Johnson hoje está estruturada internacionalmente em
quatro grandes setores: Produtos Farmacêuticos, Produtos OTC/Nutracêuticos, Produtos
Médico-Hospitalares e Produtos de Consumo.
São 190 companhias, sediadas em 51 países nos cinco continentes. Seus produtos
são comercializados em mais de 175 países. Atualmente, cerca de 99 mil pessoas trabalham
na companhia e fazem da Johnson & Johnson a maior e mais diversificada empresa de
cuidados com a saúde do mundo. A multinacional tem como missão tocar a vida das pessoas
pelo menos uma vez ao dia.
A Johnson & Johnson do Brasil é uma das maiores filias do grupo fora dos Estados
Unidos. Sua chegada ao país aconteceu em 1933 para suprir o mercado brasileiro com
produtos de uso hospitalar e doméstico, como algodão, gaze, esparadrapo e compressas
cirúrgicas, entre outros. Nessa trajetória, a companhia detectou necessidades, treinou mão-
de-obra, investiu em infra-estrutura, esclareceu o consumidor, cresceu e ganhou destaque.
O Brasil deu, assim, os primeiros passos rumo à auto-suficiência na produção de material
cirúrgico e hospitalar.
A Johnson & Johnson construiu e equipou laboratórios e unidades de fabricação e
multiplicou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela qualidade e pelo

40
pioneirismo. Alguns deles mudaram hábitos de higiene pessoal e influenciaram na melhoria
da saúde da população.
Em 1934, o lançamento do MODESS, primeiro absorvente descartável do mercado,
revolucionou o modo de pensar da mulher brasileira. Na década de 1970, as fraldas descartáveis
modificaram os conceitos de higiene para bebês. E em 1984, a chegada de SUNDOWN ao
Brasil inicia as discussões sobre a necessidade de cuidados durante a exposição ao sol.
A Jonhson & Jonhson prega que cada filial, seguindo uma filosofia global, deve ser
autônoma e sobreviver com sua própria gestão; logo, os departamentos de comunicação em
cada país têm liberdade suficiente para agir de acordo com as necessidades locais. Não existe
cobrança nenhuma do Departamento de Relações Públicas da sede com relação aos departa-
mentos de Comunicação das filiais. Um encontro anual das gerências de comunicação de
todo o mundo acontece nos Estados Unidos com o objetivo de trocar informações especifi-
cas de cada lugar. No Brasil, por exemplo, o departamento de Comunicação se reporta
diretamente à presidência e, mesmo que aja uma sugestão vinda da sede, as decisões finais
são sempre internas.

· Os aspectos culturais influenciando a Comunicação

O calendário Johnson & Johnson 2002 é um excelente exemplo da influência de
aspectos culturais na redefinição das estratégias de Comunicação da multinacional. Tal ca-
lendário, conhecida peça de comunicação institucional anual, era famoso por trazer fotos de
bebês loiros, gordinhos e de olhos azuis. Durante anos a Johnson & Johnson do Brasil
entregou a seus funcionários e a outros públicos estratégicos (médicos, farmacêuticos, jor-
nalistas etc.) um calendário com o padrão norte-americano de bebês Johnson.
No entanto, este ano, os aspectos culturais brasileiros foram respeitados e adaptados
às estratégias de comunicação da organização. Crianças morenas com olhos castanhos e não
muito gordinhas, oriundas de uma creche patrocinada pela empresa, foram fotografas para o
calendário. Tal peça de comunicação institucional sofreu uma adaptação à realidade brasilei-
ra e ao mesmo tempo atendeu às atuais tendências de responsabilidade social corporativa.
Com essa redefinição de ação de comunicação, influenciada pelos aspectos culturais
locais, a Johnson & Johnson do Brasil mostrou que bebê Johnson é um bebê saudável,
independentemente de suas origens étnicas.
Outro exemplo muito representativo da influência de aspectos culturais na estratégia
de comunicação da organização diz respeito ao nome do Departamento de Comunicação.
Há apenas seis meses, o atual Departamento de Comunicação da Johnson & Johnson do
Brasil era chamado de Departamento de Relações Públicas, seguindo o padrão da sede nos

41
Estados Unidos. A mudança do nome fez-se necessária em virtude de aspectos culturais
brasileiros. O termo Relações Públicas acabava sendo associado, pelo próprio publico inter-
no da filial no Brasil, somente a eventos e atividades operacionais.
Enquanto nos Estados Unidos, berço das Relações Públicas, o conceito da área e seu
poder estratégico são compreendidos em sua totalidade, no Brasil, por motivos que remon-
tam períodos críticos da história da atividade, o termo ainda apresenta-se carregado de signi-
ficados equivocados. Assim sendo, a adoção do termo Departamento de Comunicação,
contrariando um padrão global, agregou valores positivos à atividade e conseqüentemente
gerou maior credibilidade e empatia no público interno.

· Qualificações do profissional
De acordo com Nelma Soares, o profissional de Relações Públicas é o mais indicado
para lidar com os fatores de inter-culturalidade em uma multinacional, já que é ele quem
está apto a adequar as linguagens aos diferentes públicos com que lida. Na visão da entrevis-
tada, o profissional de Relações Públicas é quem tem a competência necessária para captar as
tendências de mercado, perceber as variáveis culturais importantes e fazer as adaptações
necessárias na Comunicação Organizacional da multinacional.

· Padrões Globais / Locais

A filosofia global da Johnson & Johnson é baseada em uma carta de princípios escrita
em 1943 por Robert Wood Johnson, filho do fundador da empresa e responsável pela trans-
formação de um pequeno negócio familiar em um empreendimento mundial. Em um do-
cumento de uma página, denominado ‘Nosso Credo’, Robert Johnson definiu a responsabi-
lidade da companhia para com seus consumidores, empregados, comunidade e acionistas,
os chamados stakeholders da atualidade.
Colocando os consumidores em primeiro lugar, o ‘Credo’ representou um novo con-
ceito no gerenciamento de negócios. O documento defende que a empresa deve ir além da
simples fabricação e venda de seus produtos. Escrito há mais de 50 anos, ele abordou temas
como meio ambiente e responsabilidade social muito antes desses assuntos estarem em evi-
dência.
Robert Johnson defendeu que o documento ‘Nosso Credo’, a mais importante peça
de comunicação corporativa, deveria ser aplicado a todo o momento, na busca de respostas
mais adequadas aos problemas do dia-a-dia da Empresa. Hoje, esses valores estão presentes
nos escritórios e fábricas da Johnson & Johnson em todo o mundo.

42
 Todos os funcionários participam de uma pesquisa periódica mundial para avaliar se
as responsabilidades defendidas no ‘Credo’ estão sendo aplicadas. Essa avaliação serve como
parâmetro para que os diretores da Johnson & Johnson planejem as ações e o futuro da
Empresa.
De acordo com Nelma Soares, a Comunicação que dá mais resultado para uma
multinacional é aquela que segue tanto padrões globais como locais, ou seja, uma mistura
dos dois tipos na qual as diretrizes globais da organização sejam respeitadas e as adaptações
culturais sejam levadas em conta.
Um exemplo da convivência harmônica entre padrões globais e locais de comunica-
ção na Johnson & Johnson é o do gerenciamento da marca Neutrogina. Mesmo que as
estratégias globais da marca estejam direcionadas a um público-alvo de mulheres sofistica-
das, a forma com que tais mulheres serão atingidas varia muito de cultura pra cultura. Uma
mulher sofisticada no Brasil não apresenta o mesmo perfil que uma mulher sofisticada nos
Estados Unidos, conseqüentemente, cabe ao Departamento de Comunicação fazer as adap-
tações locais necessárias.

4.4.3 Entrevistada: Christiane O. Nunes – Relações Públicas da American Express

· Aspectos gerais da organização

A história da American Express Company começou em 1850 em Búfalo, Estados
Unidos, quando os senhores Wells, Fargo, Butterfield, Livingston e Wasson se uniram para
começar um “serviço expresso” de transporte de cargas e valores, que depois de pronto se
estendeu a produtos financeiros como ordens de pagamento e cheques de viagem.
A partir de 1990, a American Express concentrou suas atividades como provedora
global de serviços de viagens, financeiros e de cartões, expandindo suas operações através de
alianças e co-brandings, contando atualmente com mais de 1.700 escritórios de viagens em
mais de 130 países. A American Express é conhecida mundialmente como:
· empregadora de mais de 80 mil funcionários;
· seus cartões são emitidos em mais de 52 países e aceitos em mais de 175;
· sua base de Associados ultrapassa os 42 milhões.
American Express no Brasil começou nos anos 80, quando a matriz, avaliando o
potencial do mercado, optou pela abertura de uma unidade emissora de cartões no país. A
American Express introduziu no Brasil conceitos inovadores, divulgou a importância do
turismo quando poucos percebiam o potencial dessa indústria e antecipou-se à abertura de

43
mercado lançando o primeiro cartão internacional para empresas. Atualmente, American
Express opera essencialmente com Cartões de Compra e Crédito, Travelers Cheques e Servi-
ços Corporativos.
Um dos valores corporativos da American Express é: “Ser bons cidadãos na comu-
nidade onde vivemos e trabalhamos”. Seguindo esta premissa, em 1954 foi criada a Funda-
ção American Express, instituição não lucrativa que desenvolveu um ambicioso programa
filantrópico com interesse em arrecadar fundos para organizações culturais, educativas e
sociais nos países onde a American Express atua.
Em cada país, a fundação American Express sugere projetos e desenvolve propostas
de doações segundo as necessidades locais. A esta iniciativa soma-se o apoio da Companhia
a instituições de assistência privada e a colaboração dos funcionários da American Express
que destinam parte de seu tempo ao apoio voluntário a organizações e instituições de assis-
tência social.
Área de Comunicação da American Express no Brasil, chamada de Gerência de Rela-
ções Públicas, reporta-se a uma chefia local (presidência e ao vice-presidente de Recursos
Humanos) e a uma chefia internacional (Public Affairs). Tal área é responsável pelas ações de
comunicação externa, interna, eventos e responsabilidade social no Brasil; mesmo com a
existência de uma gerente em Nova York (sede) para assuntos da América Latina, a área
possui muita autonomia para decisões finais.

· Os aspectos culturais influenciando a Comunicação

A área de Relações Públicas da American Express tem uma preocupação natural com
as percepções do ambiente externo, incluindo-se aí os fatores culturais, que podem influen-
ciar alguma estratégia de comunicação da empresa. Tanto para ações de comunicação de
produtos (por exemplo lançamento de um cartão no mercado brasileiro) como para ações de
comunicação institucional, os aspectos culturais são levados em conta.
Um exemplo recente de uma ação de comunicação institucional repensada para o
ambiente cultural brasileiro foi o da divulgação de uma parceria da multinacional. A área
Travel Global Corporate Service (setor de agência de viagens) no México fez uma grande
parceria com a agência Nippon Travel, o que gerou repercussões muito significativas (mídia
espontânea) para as regiões afetas. De acordo com a chefia global, fazia-se necessário um
esforço global de divulgação do fato. No entanto, no Brasil, a agência Nippon Travel nem
existe e conseqüentemente não seria uma pauta muito significativa para imprensa brasileira.
Assim, coube à Gerência de Relações Públicas no Brasil analisar tal evento com “olhos”
brasileiros (voltados à cultura local) e perceber que tal noticia, ainda que fosse de grande
relevância para comunicação institucional no México, não teria muito apelo por aqui.

44
· Qualificações do profissional
De acordo com a profissional de Relações Públicas da American Express, Christiane
Nunes, não se deve estipular nenhum perfil acadêmico específico para a pessoa responsável
pelo gerenciamento das percepções de aspectos culturais em uma multinacional. Em sua
opinião, o profissional mais qualificado é aquele que sabe lidar com o ser humano e que tem
uma visão de igualdade nas relações, o que, na maioria das vezes, encontra-se num
comunicador.

· Padrões Globais/ Locais

A American Express é conhecida, informalmente, como a empresa das políticas, proce-
dimentos e formulários, o que demonstra a importância do grau de coesão global de suas
ações. No entanto, isto não significa que as necessidades locais não sejam respeitadas, mas sim
que existem valores universais a serem adaptados em cada país onde a multinacional atua.
Atualmente a diversidade cultural tem recebido especial atenção da cúpula diretiva
da organização; em outubro de 2002 o evento Culture at American Express reuniu na sede 24
funcionários de diferentes países. O presidente da American Express, cada vez mais, tem
demonstrado interesse em entender as particularidades de pensamento e comportamento de
cada país, além de mostrar-se aberto às adaptações culturais necessárias.
A American Express apresenta como um dos seus principais valores a diversidade
cultural (diversity) no ambiente organizacional; é reconhecida internacionalmente como
um ótimo ambiente de trabalho por pessoas das mais diferentes religiões, opções sexuais e
origens étnicas. Tal cultura organizacional, marcada pela ausência de preconceitos, influen-
cia positivamente a reputação da corporação internacionalmente.
Segundo Christiane Nunes, a Comunicação baseada em padrões locais é a que apre-
senta os melhores resultados numa multinacional. Tanto para o público externo como para
o público interno, as ações de Comunicação com origem local são absorvidas de maneira
mais eficiente do que aquelas vindas de fora, não apenas por questões de tradução de idio-
mas, mas também pelo significado das informações a serem transmitidas.

45
 Conclusão

Com base na literatura consultada e no estudo exploratório realizado, conclui-se que

o respeito à diversidade cultural e a capacidade de comunicação intercultural devem ser
levados também aos ambientes organizacionais.
Como os fatores culturais são importantes variáveis no planejamento estratégico de
qualquer organização, não há dúvidas sobre a sua influência também na Comunicação
Organizacional. Uma organização que assume a Comunicação como recurso estratégico de
negócio, de entendimento dos públicos e de integração à sociedade, preocupa-se com todas
os tipos de variáveis que influenciam sua gestão.
A área de Relações Públicas, dentro do panorama atual de Comunicação Organizacio-
nal, passa a ser vista com função estratégica para os negócios, na medida em que se respon-
sabiliza pela percepção e gerenciamento dos fatores do ambiente externo e interno, incluin-
do-se aí os aspectos interculturais que interferem na imagem corporativa.
No que diz respeito ao padrão de Comunicação a ser seguido pelas organizações que
envolvem contatos interculturais, chegou-se à conclusão de que os padrões globais não po-
dem ser perdidos de vista, mas uma atenção especial deve ser dada aos padrões locais. A
utilização dos princípios genéricos das Relações Públicas nas diversas partes do mundo de-
pende, necessariamente, de um ajuste às diferentes culturas e sistemas políticos, ainda que o
modelo simétrico de duas mãos apresente-se como o mais adequado em todos os países.
Os exemplos de mudanças em ações de Comunicação de multinacionais apresenta-
dos no estudo exploratório vão ao encontro do slogan “pensar e agir globalmente, pensar e
agir localmente”, uma vez que as políticas globais de Comunicação são respeitadas e tam-
bém adaptadas às características culturais locais.
Enfim, na sociedade global atual não há mais espaço para organizações que não
planejem seu relacionamento com seus públicos de interesse. E para que esse relacionamen-
to seja considerado saudável, há de se buscar a compatibilidade entre as ações da empresa,
seu discurso empresarial e, sobretudo, os interesses e valores de todos públicos envolvidos.

46
 BIBLIOGRAFIA

PUBLICAÇÕES

CULBERTSON, Hugh M. & CHEN, Ni. International Public Relations. A

Comparative Analysis. Mahwah: Lawrence Erlbaum Association, 1996.
DAMANTE, Nara & NASSAR, Paulo. “O toque de Midas”. In: Revista Brasileira
de Comunicação Empresarial. São Paulo: Aberje, nº 42, pp. 10-17, 1º trimestre de 2002.
DUNN, S. Watson. How Fifteen Transnational Corporations Manage Public Affairs?
Chicago: Crain Books, 1979.
FREITAS, Sidinéia G. “Cultura Organizacional e Comunicação”. In: KUNSCH,
Margarida M. K. Relações Públicas e Modernidade: Novos Paradigmas na Comunicação
Organizacional. São Paulo: Summus, 1997.
GADE, Christiane. A Psicologia do Consumidor. São Paulo: EPU, 1980.
GRUNIG, James E. & HUNT, Todd. Managing Public Relations. Fort Worth:
Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1984.
GRUNIG, James E. et al. Excellence in Public Relations and Communication
Management. New Jersey: Erlbaum, 1992.
HALLIDAY, Tereza L. A Retórica das Multinacionais- A Legitimação das Organizações
pela Palavra. São Paulo: Summus Editorial, 1987.
HALLIDAY, Tereza L. “A Construção da Imagem Empresarial- Quem fala, Quem
Ouve?” In: DINES, Aberto. Espaços na Mídia: História, Cultura e Esporte. Brasília: Banco do
Brasil, 2001.
HEALTH, Robert L (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage
Publications, 2001.
HOFSTEDE, Geert. Culturas e Organizações. Como Compreender nossa Programação
Mental. Lisboa: Edições Sílabo, 1991.
IANNI, Octavio. Teorias da Globalização. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1996.
KUNSCH, Margarida M. K. (org). Obtendo Resultados com Relações Públicas. São
Paulo: Pioneira, 1997. [a]

47
 KUNSCH, Margarida M. K. Relações Públicas e Modernidade: Novos Paradigmas na
Comunicação Organizacional. São Paulo: Summus, 1997. [b]
KUNSCH, Margarida M. K. “Relações Públicas e Excelência em Comunicação” In:
PERISCINOTO, Alex et al. Estudos Aberje. São Paulo: ABERJE, 1998.
ROCHA, Everardo. “Cultura Brasileira e Ambiente Empresarial”. In: DINES, Aber-
to. Espaços na Mídia: História, Cultura e Esporte. Brasília: Banco do Brasil, 2001.
ROGERS, Everest M. & STEINFATT, Thomas M. Intercultural Communication.
Illinois: Waveland Press Inc, 1999.
SALLES, Mauro. “Apontamentos sobre a Imagem do Brasil”. In: PERISCINOTO, Alex
et al. Estudos Aberje. São Paulo: ABERJE, 1998.
SAMOVAR, Larry A. & PORTER, Richard E. Communication Between Cultures.
Belmont: Wadsworth Publishing Company, 1991.
SCHULER, Maria. “Comunicação Organizacional Intercultural. Aspectos Culturais
Influenciando a Comunicação entre Organizações de Diferentes Países”. Grupo de trabalho da
Intercom, Aracajú, Sergipe, 1995. (XVIII Congresso Brasileiro de Ciências da Comunica-
ção – inédito)
TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
TAYLOR, Maureen. “International Public Relations. Opportunities and Challenges
for the 21st Century.” In: HEALTH, Robert L (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand
Oaks: Sage Publications, 2001.
THAYER, Lee Osborne. Princípios da Comunicação na Administração. São Paulo:
Atlas, 1972.
VERCIC, D., GRUNIG L. A. & GRUNIG, J. “Global and Specific Principles of
Public Relations: Evidence from Eslovenia”. In: CULBERTSON, Hugh M. & CHEN, NI.
International Public Relations. A Comparative Analysis. Mahwah: Lawrence Erlbaum
Association, 1996.
WAKEFIELD, Robert L. “Interdisciplinary Theoretical Foundations for International
Public Relations”. In: CULBERTSON, Hugh M. & CHEN, NI. International Public
Relations. A Comparative Analysis. Mahwah: Lawrence Erlbaum Association, 1996.
WAKEFIELD, Robert L. “Effective Public Relations in Multinational Organization”.
In: HEALTH, Robert L. (Ed.) Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage
Publications, 2001.

48
PUBLICAÇÕES ELETRÔNICAS

Portal das Relações Públicas, set.-out. 2002. NETO, Júlio A. “Novas perspectivas
das Relações Públicas frente ao processo de globalização” http://www.portal-rp.com.br
Site da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE), set.-out. 2002
http://www.aberje.com.br
Portal Terra, out. 2002. SCHILLING, Voltaire. “Globalização, ontem e hoje”. http:/
/www.terra.com.br/voltaire/atualidade/globalizacao.htm
Site da Unilever, out.-nov. 2002 http://www.unilever.com.br
Site da Johnson & Johnson, out.-nov. 2002 http://www.jnj.com.br
Site da América Express, out.-nov. 2002 http://home3.americanexpress.com/br/about/
about_home.asp

49
 ANEXO I
Roteiro da entrevista em profundidade

Público Alvo: Profissionais de Comunicação de Multinacionais

1. Explorar aspectos gerais da Empresa:

· tipo de atividade econômica da empresa;
· missão;
· nº de funcionários;
· nº de filiais

2. Explorar detalhes do Departamento de Comunicação:

· estrutura funcional / divisão em áreas;
· a estrutura da empresa (a quem ele se reporta?);
· relação de poder entre países – hierarquia / dependência?.

3. Você poderia citar um exemplo no qual os valores, crenças, hábitos, maneiras de

pensar (aspectos culturais) das pessoas influenciaram e redefiniram alguma ação de
comunicação?
· aspectos culturais da região que reorientaram a estratégia de comunicação;
· explorar público Externo e Interno.

4. Qual as características do profissional que lida com tais assuntos?

· explorar qualificações.

5. Na sua opinião, como profissional de comunicação de multinacional, qual tipo

de comunicação dá mais resultado: aquela que segue padrões globais ou locais?

50
 Anexo II
Carta de Apresentação Direcionada aos Profissionais
de Comunicação das Multinacionais

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES

São Paulo, de outubro de 2002

Prezado (a) ,

Tenho a satisfação de apresentar-lhe Vandreza Lizandra Pantoni da Freiria, aluna

regularmente matriculada no último semestre do curso de Relações Públicas da Escola de
Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, que está desenvolvendo seu trabalho
de conclusão de curso sobre aspectos culturais que influenciam a comunicação de uma
multinacional.
Para que a graduanda possa escrever seu estudo, a sua colaboração será imprescindí-
vel. Mediante uma entrevista pessoal a aluna poderá ter um maior embasamento para con-
cluir seu trabalho.
Para a área de Relações Públicas e da Comunicação Organizacional no Brasil, o seu
trabalho certamente trará relevante contribuição, pois é premente a necessidade de pesqui-
sas científicas e de estudos sobre a temática proposta.
Agradecendo, desde já, pelo apoio, aproveito a oportunidade para apresentar-lhes
minhas cordiais saudações.

Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch

Orientadora.

Av. Prof. Lúcio Martins Rodrigues, 443

Cidade Universitária
05508-900 São Paulo /SP Brasil
Tel.: (11) 3091-4122
Fax. (11) 3091-4331

51