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Autor: Ricardo H.

Ontalba

MARKETING ESTRATÉGICO

FICHA DO CURSO

1. A orientação para o cliente como foco de gestão.


1. A função de marketing na empresa.
2. A função de marketing na INDITEX.

2. Desafios da orientação para o cliente.


1. Óptica do cliente. O foco estratégico do marketing
2. Óptica do cliente: um foco de gestão global da empresa.
3. Quem são os clientes?

3. Segmentação: como são e onde estão os meus clientes.


1. Segmentação: como são e quem são os meus clientes.
2. O mercado de referência: definir o terreno de jogo.
3. Segmentação geodemográfica.

4. Análise do Ambiente: para onde se movem os Consumidores?


1. Ambiente. Uma visão dinâmica do presente.
2. As tendências, factor de ambiente.

5. Situação e Vantagem Competitiva.


1. A Vantagem Competitiva. O factor de sucesso, a sua
decisão-chave.
2. A análise da rivalidade ampliada de Porter.

6. Posicionamento. Uma ideia clara e distinta na mente do


consumidor.
1. Posicionamento. Uma ideia clara e distinta na mente do
consumidor.
2. Estratégias baseadas na Vantagem Competitiva.

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
É proibida a reprodução total ou parcial do documento e a sua distribuição por qualquer meio, impresso ou electrónico, sem a autorização por escrito
de Clase Ejecutiva.
Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01642-01

A FUNÇÃO DE MARKETING NA EMPRESA

“Na minha opinião, qualquer função empresarial deve ser dependente do marketing”
Steven T. Heyer, ex-Presidente da Coca-Cola (em Advertising Age)

O marketing não é apenas a actividade de promover as vendas

Pode parecer estranho iniciar a introdução de uma matéria com


uma frase negativa tão rotunda: “O marketing não é...”

Não seria necessário se o tema a tratar fosse Contabilidade ou


Direito Fiscal, porque a sua atitude face a estas matérias é
provavelmente muito neutra, despojada de juízos prévios.

Mas ambos sabemos que a maior parte das pessoas têm uma ideia
pré-concebida sobre o marketing. Sobre o que chamam
“marketing”. Apercebemo-nos nas conversas de rua, nas opiniões
sobre marcas e produtos. As pessoas associam o “marketing” à
publicidade bonita, às promoções apelativas, às movimentações de
relações públicas de alguns famosos... quando não é a algo pior,
como umas artimanhas para vender ar ou para manipular as
mentes das pessoas. “As relações de
lealdade com o cliente
(Está bem, é possível que não partilhe uma visão tão elementar e mesquinha do propostas por Kotler vão
Marketing. Fico contente, já conseguimos algum avanço.)
afectar a gestão
global da empresa”
Pareceu-me assim conveniente deixar claro desde o início para
onde NÃO NOS DIRIGIMOS, o que não deve esperar do estudo desta
matéria.

É claro que temos de falar também de Comunicação (com


maiúscula), de publicidade e de relações públicas. Mas vamos
fazê-lo num contexto muito mais vasto de gestão da empresa, onde
a Comunicação, nas suas várias vertentes, é uma das
actividades importantes da Função de Marketing.

Tendo estabelecido para onde não nos dirigimos, é necessário


fornecer algumas pistas sobre para onde nos queremos dirigir.
Vou oferecer-lhe um primeiro flash da finalidade do Marketing, tal
como é concebido e praticado actualmente, com palavras de uma
das maiores autoridades mundiais, Philip Kotler:

“o marketing deve deixar de gerir uma só


transacção e adquirir a capacidade de construir relações
de lealdade com vários públicos-alvo”

A citação de Kotler já introduz a palavra mágica, que vai ser a


referência contínua da nossa matéria: o público-alvo, o cliente.

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O cliente, o seu cliente, vai ser o motor do seu pensamento e o


destinatário das suas actividades de Marketing.

E talvez seja pouco, porque essas relações de lealdade com o


cliente propostas por Kotler vão afectar a gestão global da sua
empresa, desde a política de recursos humanos até à direcção
de processos e programas de melhoramento contínuo em
qualidade.

Não pense que exagero a importância desse foco no cliente


como eixo de gestão. Observe como nasce uma empresa no
mundo tradicional, e como é criada actualmente.

Sequência tradicional de criação de uma empresa.

Expressa de modo muito simplificado, a sequência tradicional de


formação e desenvolvimento de uma empresa está reflectida neste
esquema:

1. Um “patrão” tinha recursos económicos, local e equipamentos,


com os quais instalava uma “fábrica” (“fábrica” em sentido muito
vasto, seria igual se fossem instalações industriais ou uma empresa
de consultoria).
2. O segundo passo era preencher essa “fábrica” com
empregados e iniciar a produção. (Ainda que a filosofia e a
prática das relações entre as pessoas de uma empresa esteja a
mudar aos poucos, o mesmo termo “Recursos Humanos” já revela
uma visão antiga e instrumentalizada das pessoas, homens e
mulheres, que fazem com que uma empresa seja algo mais do
que um monte de tijolos e papéis.)
3. Em terceiro lugar partia-se para o mercado, para ver onde se
colocava o produto.

Era nesta terceira fase do processo que o marketing era introduzido


como um instrumento ao serviço das vendas, ocupando-se das
funções de relacionamento com os distribuidores, negociação de
preços, desenho de embalagens, promoção e outras actividades
finalizadoras?.

Assim funcionavam as coisas desde os finais do século XVIII...


até anteontem.

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Como se cria actualmente uma empresa com vocação


ganhadora, capaz de competir em mercados cada vez mais
saturados?

Estas novas empresas surgem de uma equipa humana, uma pessoa


individual ou um grupo de profissionais que possuem um ACTIVO
muito importante, denominado CONHECIMENTO.

É um capital com mais valor do que o dinheiro. E, uma vez mais,


não pense que estou a falar apenas de profissionais altamente
qualificados. O Capital Intelectual a que me refiro é encontrado em
todos os âmbitos do trabalho onde existam pessoas preparadas,
desde engenheiros a jardineiros.

Estas pessoas com mente desperta estudam com detalhe,


curiosidade e espírito inovador, sem clichés pré-determinados, a
sociedade que se encontra à sua volta. Observam as pessoas, as
tendências sociais, as donas de casa e os profissionais deste ou
daquele sector, as empresas que necessitam de fornecedores de
várias coisas, desde componentes electrónicos a serviços jurídicos.
Observam inclusivamente as necessidades dos organismos da
Administração Pública. Por via das dúvidas.

E, neste exame daquilo que os rodeia, descobrem determinadas


necessidades insatisfeitas dos consumidores, problemas de
qualquer índole que as pessoas ou as empresas não têm resolvidos.
Ou, pelo menos, que poderiam ser melhor resolvidos.

A partir desta conclusão, as PESSOAS COM CONHECIMENTO, os


Empreendedores, dedicam-se a “fabricar” esse produto ou serviço
para os quais já sabem de antemão haver clientes que o vão
solicitar, porque precisam.

A partir deste foco empreendedor, já se apercebeu que a Função


de Marketing não se ocupa apenas da parte final da relação
comercial com o cliente, mas abrange toda a gestão da empresa,
desde o seu nascimento, porque a Relação Empresa-Cliente tem
origem a partir do momento em que assenta os olhos na sociedade
que o rodeia, e se coloca na pele dos seus futuros clientes,
inclusivamente antes de definir o produto ou serviço que vai
fabricar.

Ouça, isto não são teorias.


Provavelmente sabe algo sobre como a Apple foi criada. Não foi
um capitalista nem uma corporação poderosa que criou uma
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grande fábrica de software. O nascimento da Apple é a “história


de garagem” típica. Um par de loucos com vinte anos acabados
de fazer, Steve Jobs e Stephen Wozniak, aperceberam-se que as
pessoas normais tinham dificuldades para se entenderem com o
computador, através daqueles comandos lógicos escritos em linhas
complicadíssimas de letras, dígitos, barras e parênteses.

Ocorreu-lhes que seria mais fácil para as pessoas comuns se esses


comandos pudessem ser efectuados através de sistemas ajustados
à nossa estrutura de conhecimento, com base na associação e na
dependência que temos em relação aos estímulos visuais. Para não
nos alongarmos, estes rapazes iniciaram o que hoje nos parece
absolutamente natural: controlar o computador através de menus,
janelas sobrepostas (“windows”) e símbolos. Viram a necessidade
das pessoas e inventaram o produto que humanizava os
computadores, o que os tornou tão populares1.

Se quiserem, eis um exemplo muito mais acessível e modesto, mais


próximo daquilo que a maior parte de nós pode levar a cabo.

Há poucos anos, um pequeno grupo de profissionais dedicou-se a


observar as mudanças que se verificavam na nossa sociedade.
Reparou que o número de executivos de outras nacionalidades
que se deslocam para trabalhar em Espanha é cada vez maior, por
iniciativa própria ou, mais frequentemente, por transferência dentro
das suas multinacionais. Até aqui, nada de novo, todos nós o
sabemos.
“A Função de Marketing
Mas esta equipa com Capital Intelectual deu-se conta que estes não é sinónimo de
estrangeiros que vêm viver temporariamente para cá têm “vender”. É a actividade
dificuldades de adaptação, sobretudo no início. Além disso, como que nos relaciona com o
foram incorporados com urgência no seu novo trabalho, quase mercado, com o cliente,
não têm tempo para procurar casa, escolher um colégio para os em todas as fases dessa
filhos, contratar o telefone, domiciliar os recibos no banco... e é relação”
muito provável que se enganem a efectuar estas contratações e
aluguem uma casa em zonas “pouco recomendáveis”, por
exemplo.

Encontram também pequenas dificuldades de adaptação cultural


que, apesar do seu carácter anedótico, podem complicar-lhes a
vida. Por exemplo, uma dona de casa estrangeira não conhece o
costume espanhol de “pedir a vez” no talho; chega a senhora, fica
na fila e vê que os outros compradores vão despachando as suas
compras enquanto ela fica à espera: que raiva interior, que mal-
educados, estes espanhóis. Parece uma coisa sem importância,
mas coloque-se no seu lugar, vá reunindo outros pormenores
semelhantes, e estará de acordo comigo: a senhora pode demorar
meses a assimilar os nossos costumes e a sentir-se cómoda entre
nós.
___________________________________
1 O primeiro computador com interface gráfico, Apple II, segundo modelo produzido

por Jobs e Wozniak, datado de 1977.

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(Como explica a um estrangeiro que beber uma taça de champanhe a meio da


manhã, num bar das Ramblas, não é um costume de alcoólicos perdidos, mas sim uma
expressão muito sã e agradável da dieta mediterrânica?)

Os empreendedores de que estou a falar descobriram pessoas, os


executivos estrangeiros e as suas famílias, que tinham necessidades
não satisfeitas. Então mãos à obra, “fabriquemos” um novo serviço
que dê resposta a estas novas necessidades.

Criaram uma empresa de “relocalização” para estrangeiros,


aconselhando-os e ocupando-se de toda a gestão necessária
para que a sua incorporação no nosso país seja rápida, cómoda e
segura. Ocupam-se desde a compra ou aluguer da habitação
apropriada, até ministrar cursos de assimilação dos costumes locais,
com alguns conhecimentos de gastronomia e demais pormenores
típicos. A empresa chama-se Easy Relocation e, ser tiver
curiosidade, poderá saber mais sobre ela na sua página
www.easyreloc.com2

Resumindo os dois casos anteriores, o da Apple e o dos nossos


amigos de Easy Relocation:

Em ambos os casos, a origem está num grupo de profissionais,


como é o seu caso e o dos seus amigos/colegas, que:

1) identificam necessidades não satisfeitas dos consumidores e

2) criam produtos que satisfazem essas necessidades.

Isto, em duas palavras, é a Função de Marketing numa empresa.


Bastante mais do que a promoção e o merchandising, não lhe
parece?

___________________________________
2 Outros
endereços de empresas semelhantes:
www.exerelospn.com; www.livingmadridconsulting.com

Resumo.

O Marketing, na sua função Operacional, responsabiliza-se

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especificamente pelas actividades de comercialização e


comunicação mas, na sua função Estratégica, participa também
na actividade dos demais departamentos, desde a produção até
à formação dos empregados, orientando o projecto global da
empresa para a Relação de Valor recíproco com os clientes.

Ciclo Básico de Marketing

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 A Função de Marketing está orientada para


proporcionar a Satisfação das Necessidades do Cliente.
 O Marketing inicia-se com a análise de Necessidades do
Cliente, o seu Ambiente e a situação actual e prevista
do Mercado.
 A Função de Marketing envolve os restantes
departamentos da empresa no desenvolvimento de
uma oferta de Produto, Preço e Serviço que
proporcione a Satisfação dessas Necessidades do
Cliente.
 Esta oferta é transferida para os consumidores através
da Comunicação e dos canais apropriados de
Comercialização.

Contexto: As empresas de relocalização.

Na Europa, é cada vez mais frequente que profissionais de um país


se desloquem temporariamente para outro estado da União. Trata-
se de transferências dos seus postos de trabalho dentro da própria
empresa, e também de movimentações espontâneas graças à
inexistência de fronteiras no mercado de trabalho.

No caso dos primeiros, e como é explicado no texto, os referidos


executivos não dispõem de tempo para se adaptarem à
sociedade onde se vão inserir, o seu idioma, hábitos sociais,
procedimentos administrativos. Não convém esquecer que os
europeus, os que estão na União e os que vão aderir no futuro,
formam um mosaico de quase trinta países, com outros tantos
idiomas e culturas. Próximos entre si, mas diferentes.

A gestão da vida corrente - alugar um apartamento, contratar


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serviços telefónicos, transferir os registos dos seus filhos, equivaler os


estudos no país de origem, transferência de fundos ou créditos
bancários...- tornam-se especialmente difíceis e, além disso, como
disse, quase não têm tempo nem para respirar.

É por isso que surgiram estas empresas de serviços de relocalização


(em inglês é denominado “re-location”), que não são propriamente
uma invenção recente, pois têm antecedentes antigos, mais muito
pouco numerosos, no mundo anglo-saxão.

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A FUNÇÃO DE MARKETING NO GRUPO INDITEX.

Inditex representa o paradigma de excelência de gestão em muitos campos da actividade


empresarial, ainda que a maior parte dos estudos sobre esta corporação se centre na qualidade
dos seus processos. A nós interessa-nos observar as suas capacidades de Marketing.

Sabe seguramente que a Inditex é o grupo líder da Zara, uma das


marcas com mais prestígio internacional no mundo da moda.

Uma só referência ao nome Zara numa Escola Comercial desperta


imediatamente a nossa atenção, porque todos os profissionais de
gestão empresarial estão ávidos por conhecer as chaves do
sucesso e da impressionante difusão mundial desta e das demais
marcas Inditex. Um grupo que, no curto prazo de duas décadas,
partindo de recursos mínimos, cresce actualmente a um ritmo
superior a quinhentas lojas por ano, em meia centena de países.

Na página da Inditex, dentro da memória anual, encontramos a “A Inditex cresce


sua concepção do modelo de negócio, apresentado actualmente a um ritmo de
graficamente como um conjunto de engrenagens. trezentas lojas
por ano, em mais de meia
A imagem que reflecte as peças fundamentais da sua centena de países.”
engrenagem surge em anexo.

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Procure nesta imagem a área de marketing. Acabará rapidamente


a sua procura, porque não aparece como tal, nem sob uma
denominação similar.

Quer isto dizer que na Inditex não existe actividade de Marketing,


que são um simples “fabricantes” de roupa?

É evidente que esta não é a resposta correcta.

Então, onde se encontra a Função de Marketing da Inditex e das


suas marcas?

Numa versão anterior da página web da Inditex aparecia esta


relação de funções de cada departamento. São reproduzidos aqui
literalmente os textos:

“ >ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE. Desenvolve e implementa


todos os processos administrativos e contabilísticos. Compreende os “Todos os
departamentos de contabilidade geral, administração de cadeias, departamentos do
filiais e fábricas, caixas e meios de pagamento. Grupo estão ao serviço
das lojas. As
>COMUNICAÇÃO CORPORATIVA. É responsável pela comunicação equipas de Direcção de
e pela imagem do Grupo Inditex e das suas sociedades. Emite as Lojas de cada uma das
notas de imprensa, notícias e publicações. Desenha e desenvolve cadeias constituem
as campanhas de publicidade e imagem. o elo de ligação
entre os clientes e a
>CONTROLO DE GESTÃO. O Departamento de Controlo de Gestão organização.”
leva a cabo a planificação e o acompanhamento das diferentes
unidades de negócio e do Grupo no seu todo. Recolhe, analisa e
proporciona informação de gestão a outros departamentos. Realiza
os planos de negócio e analisa a viabilidade económica de todos
os projectos de investimento.

>DIRECÇÃO DE LOJAS. A Inditex atribui a maior importância à loja,


como ponto de encontro com o cliente, e todos os departamentos
do Grupo estão ao serviço das lojas. As equipas de Direcção de
Lojas de cada uma das cadeias constituem o elo de ligação entre
os clientes e a organização: dirigem o trabalho comercial e
transmitem a procura do mercado aos departamentos de desenho
e de produto.

>DESENHO DE MODA. Uma equipa com mais de duzentos


desenhadores que, sempre em contacto com as últimas
tendências, criam e desenvolvem as futuras colecções de moda.
Inovadores e criativos, os desenhadores marcam o estilo e a
imagem de cada uma das marcas do Grupo.

>DESENHO DE LOJA. É responsável pela imagem de todas as lojas


do Grupo. É composto por uma vasta equipa de arquitectos,
arquitetos de interiores, desenhadores e técnicos, que definem o
desenho e a distribuição das lojas, os materiais, as cores, o
mobiliário, a iluminação,... Cada Cadeia do Grupo tem a sua
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própria equipa de desenho de lojas, que se identifica plenamente


com a sua roupa, o seu estilo e os seus clientes.

>EXPOSITORES. Em contacto permanente com as preferências dos


clientes e as tendências da moda, este Departamento desenha e
executa a disposição dos expositores para criar uma atmosfera
atractiva que convide o cliente a entrar na loja. Os profissionais de
expositores das diferentes cadeias do Grupo viajam pelas nossas
lojas dos vários países, actualizando continuamente a imagem dos
expositores, de acordo com os últimos e mais atractivos produtos
das colecções.

>FINANCEIRO. Desenvolve a Gestão financeira corporativa. As suas


“...conhecer diariamente as
responsabilidades incluem basicamente as relações bancárias, a
preferências e desejos dos
negociação das posições de dívida financeira e de tesouraria, a
clientes, e de
gestão dos riscos de câmbio e de juros e a estrutura de capital das
os transmitir às
diferentes unidades de negócio e do Grupo no seu todo.
equipas de desenho e de
fabrico.”
>FISCAL. Responsabiliza-se pelo estrito cumprimento das obrigações
fiscais do Grupo em todos os países onde operam as suas
Sociedades, bem como da relação e informação às diferentes
administrações tributárias.

>INFORMÁTICA. O departamento de informática utiliza, desenvolve


e implementa várias soluções tecnológicas e serviços para apoiar
as várias áreas do negócio da Inditex. O seu envolvimento é amplo
em todos os departamentos que constituem esta empresa.

>IMOBILIÁRIO. O departamento Imobiliário encarrega-se da


localização e negociação dos locais mais adequados para a
construção dos pontos de venda. Recorrem constantemente às
várias áreas comerciais dos países onde a Inditex está presente, na
sua procura de locais óptimos devido à sua localização, qualidade
e perspectivas comerciais.

>INTERNET. Desenvolve, mantém e actualiza as webs corporativas


do Grupo. É ainda responsável pela criação e pela gestão de
aplicações de e-business que potenciem e ajudem o
desenvolvimento do negócio.

>SECRETARIA GERAL E JURÍDICA. Assessoria em Direito.


Representação do Grupo de Empresas perante Administrações
Públicas, Juízos e Tribunais. Secretaria dos órgãos de governo
societário. Conta com áreas especializadas em contratação civil e
comercial, contratos de colaboração empresarial internacional,
direito imobiliário e propriedade industrial.

>LOGÍSTICA. Este departamento ocupa-se de todos os aspectos da


recepção, armazenagem e distribuição para as lojas, de todas as
roupas produzidas dentro e fora da Inditex. A equipa de logística
utiliza a mais avançada tecnologia para agilizar os processos de
distribuição e optimizar os recursos disponíveis.

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>PRODUTO. Uma equipa de profissionais de moda em contacto


permanente com as nossas lojas, encarregue de conhecer
diariamente as preferências e os desejos dos clientes, e de os
transmitir às equipas de desenho e fabrico. A missão do
Departamento é conseguir que as lojas disponham sempre do
produto pedido pelo nosso cliente em cada momento.

>RECURSOS HUMANOS. É constituído por uma vasta equipa de


profissionais que desempenham as tarefas de selecção e
contratação, formação, relações laborais, política de
remunerações, orientação e desenvolvimento profissional,
segurança e prevenção de riscos laborais.

>SERVIÇOS GERAIS. O Departamento de Serviços Gerais é


responsável pela manutenção de todas as instalações e por
adquirir e fornecer os bens e serviços necessários para o
funcionamento da organização.”

Repare no realce colorido de alguns parágrafos. Parece evidente a


insistência e a intensidade com que a Inditex nos explica que a
primeira (em termos de tempo e de importância) das suas
preocupações é conhecer o mundo exterior, a procura dos clientes
e as tendências sociais. É claro que não é um conhecimento
especulativo. É uma especialização prática que se projecta em
directrizes de acção para todas as restantes áreas produtivas,
logísticas e de serviços de apoio do grupo.

Onde se encontra, então, a Função de Marketing da Inditex?

A função de marketing na Inditex está enraizada no pensamento e


nas acções de todos os departamentos. De todas as pessoas da
organização. O Marketing, na Inditex, não é um escritório. É o fluxo
vital da organização, o vínculo transversal entre todas as áreas.
Começando pelo ponto mais próximo na relação com o cliente, a
loja: “A Inditex atribui a maior importância à loja, como ponto de
encontro com o cliente”.

Como sabemos bem, tudo isto não é uma reflexão teórica em


papel. Também não é uma declaração vaga de intenções. É uma
realidade funcional, avalizada pelo êxito do grupo. “O Marketing, na Inditex,
E quero chamar a sua atenção sobre uma área de apoio que, de não é um escritório. É o
acordo com o descrito nesse website “a sua implicação é vasta em fluxo vital da
todos os departamentos que constituem esta empresa”. Trata-se do organização, o vínculo
departamento de Sistemas, que se estende transversalmente por transversal entre todas
toda a organização. as áreas.”

Esta área é um dos agentes chave para tornar realidade essa


consciência global da função de Marketing em todos os
departamentos. De mãos dadas com o Controlo de Gestão,
“recolhe, analisa e fornece informação de gestão a outros
departamentos”.

Os departamentos de Direcção de Lojas, Desenho de Moda e de


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Lojas, Expositores e Produto geram uma quantidade impressionante


de informação sobre o mercado e, em particular, sobre os clientes
das dez marcas. Uma informação a ser digerida e convertida em
programas de trabalho para as áreas de compras, produção e
logística. Estas, por sua vez, devolverão essas referências registadas
dos consumidores sob a forma de moda ou serviços que estarão, a
curto prazo, em todas as lojas da cadeia.

Imagino por vezes a Inditex como uma rede com milhares de nós,
onde circula continuamente um caudal de informação
multidireccional. Suponho que isto é bastante parecido com a
Função de Marketing do futuro.

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ÓPTICA DO CLIENTE

O FOCO ESTRATÉGICO DO MARKETING

O conceito ‘Óptica do Cliente’ é o pensamento que se encontra na raiz do Marketing actual,


independentemente de se tratar de produtos de consumo, serviços ou bens industriais, incluindo os
serviços prestados por profissionais independentes.

‘Óptica do Cliente’ - conceito que também se abriga sob outras


designações, tais como ‘Orientação para o Cliente’, ‘Orientação
para o Mercado’, “Consumer Focus” e semelhantes - expresso no
foco com que as organizações orientam a sua oferta de acordo com
as necessidades e valores dos seus clientes. “Na nossa experiência
diária como simples
É um termo cujo enunciado é fácil de assimilar, mas tem numerosas consumidores, podemos
implicações importantes no pensamento teórico e na gestão prática reconhecer como a nossa
das organizações que adoptam este foco nas relações com os seus relação recíproca
clientes. Actualmente, são muitas as organizações avançadas, desde com as marcas comerciais
multinacionais de produtos de consumo até universidades privadas, e com a sua oferta de
que definem para cada departamento e posto de trabalho o seu produtos está a evoluir.”
“Client Commitement” correspondente, o compromisso com o cliente
que deriva, directa ou indirectamente, do seu trabalho.

Uma reflexão prévia: A nossa experiência como consumidores

Na nossa experiência diária como simples consumidores, em frente


das linhas do supermercado ou através da publicidade, podemos
reconhecer como está a evoluir a nossa relação recíproca com as
marcas comerciais e a sua oferta de produtos.

As reflexões seguintes são as minhas próprias reflexões como


consumidor. Podem coincidir com as suas observações, e pode
também acrescentar outras vivências sobre produtos ou serviços com
que esteja mais familiarizado do que eu. Entre todas, podemos retirar
a leitura pretendida, a orientação crescente das marcas para
connosco, os seus clientes.

Percebemos que as marcas orientam os seus produtos para as


nossas necessidades, quer sejam explícitas ou latentes.

Os produtos evoluem ao serem detectados aspectos de insatisfação


latente nos consumidores, contribuindo com soluções para essas
necessidades.

Ao longo da história, nenhuma mãe se queixou do incómodo que implicava a


limpeza e lavagem das fraldas do seu bebé. Em nenhum canto do planeta foi
constituída uma “plataforma reivindicativa anti-fraldas”. Alguém, sem dúvida,
pensou que seria mais cómodo para elas dispor de fraldas descartáveis, de uma só
utilização.... e surgiram as “dodots” que, embora lhe possa parecer estranho, foram
novidade no nosso país há pouco mais de vinte anos.

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
É proibida a reprodução total ou parcial do documento e a sua distribuição por qualquer meio, impresso ou electrónico, sem a autorização por escrito
de Clase Ejecutiva.
Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01647-01

Observe o modo como evoluíram as ‘dodots’ desde então. Como foram


incorporando novos atributos (ajuste nas coxas, cintura alta, fechos adesivos,...)
que melhoram o grau de satisfação da utilização para os bebés e, especialmente,
para as suas mães.
(Seria socialmente mais correcto dizer “as mães e os pais”, mas não nos
enganemos, as MÃES continuam a ser, no entanto, as que fazem quase todas as
tarefas nos afazeres domésticos. Mas também aqui se notam mudanças, tanto na
publicidade como na vida real vão surgindo pontualmente situações em que o
homem também assume essas responsabilidades familiares)

Aparecem novos produtos relacionados com as novas correntes


de pensamento e estilos de vida.

Na década de oitenta, começou a tomar forma o movimento ambientalista e a “As marcas procuram
redescoberta da natureza como património comum. Fruto deste movimento, entre
outros, foi a aparição de novas formas de laser e desporto na natureza. E alguém
estabelecer laços de
idealizou um novo serviço que se adaptava como uma luva a estas tendências empatia com os seus
emergentes: os alojamentos em casas rurais. Novos estilos de vida, novos produtos públicos, pelo
orientados para estas novas correntes. que simpatizamos com as
que identificamos como
relacionadas com o nosso
Não seleccionamos os produtos: eles aproximam-se de nós, revelam- quadro
nos as nossas próprias necessidades e desejos, e convidam-nos a os de valores.”
satisfazer com o seu consumo.

Há apenas dez anos, quantas pessoas sentiam a necessidade consciente de levar


consigo um telefone para fazer e receber chamadas em qualquer momento?
Existia uma carência percebida, tínhamos uma necessidade insatisfeita que, no
final, a Telefónica satisfez?
Certamente, a grande maioria das pessoas não reconhecia ter essa necessidade.
Sem dúvida, em finais de 2001, o parque de telemóveis em Espanha superava já os
28 milhões de unidades. Como despertou em nós esta necessidade insaciável de
estar permanentemente em contacto, poder entrar em qualquer momento na
vida dos nossos amigos, informá-los instantaneamente sobre o que se passa
connosco, quer seja trivial ou importante?

As marcas procuram dirigir-se a nós de modo cada vez mais


personalizado, acreditando ter um conhecimento crescente das
nossas necessidades e desejos individuais.

Porque acha que essa marca de cigarros lhe pede que indique nos cupões de
participação de uma promoção o tipo e quantidade de tabaco que fuma?
Acharia estranho que um dia a marca Sony lhe escrevesse para o convidar a
mudar a televisão antiga que, casualmente, comprou num dos seus
estabelecimentos há vários anos? Não o admira que, da segunda ou terceira vez
que entra nalguns portais de comércio electrónico, a página de entrada esteja
personalizada com o seu nome e apresente uma oferta, precisamente dos
produtos que mais lhe interessam?

A relação cliente-marca supera a simples transacção comercial

Incorporamos na nossa vida novos hábitos de comportamento,


atitudes e valores induzidos pela oferta de mercado. Já falámos de
alguns casos acima, a propósito da rápida expansão dos telemóveis
em Espanha e dos novos hábitos de comportamento e relação social
que esta expansão trouxe consigo. É certo que a nossa relação
recente com o telemóvel foi muito mais além nas nossas vidas do que
uma simples transacção de “um equipamento em troca de algum
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dinheiro”.

As marcas procuram estabelecer laços de empatia com os seus


públicos; os consumidores, pelo seu lado, simpatizam com as que
identificam em relação ao seu quadro de valores.

Muitas das acções de patrocínio são a expressão de como uma


marca se compromete com determinados movimentos ou eventos “A sensibilidade das
de interesse social, ganhando com isso a simpatia de um colectivo de empresas provém da
cidadãos. convicção que, se nos
conhecerem melhor,
“Ben & Jerry’s”, uma cadeia popular de geladarias americanas, é uma empresa poderão servir-nos melhor
altamente comprometida com programas sociais e meio ambiente. Este
compromisso está muito patente nos seus estabelecimentos, nas suas promoções e
do que
até no nome dos seus produtos. É quase inevitável pensar que os laços que unem a concorrência”
a Ben & Jerry’s com muitos dos seus clientes não são apenas gastronómicos.
Nos dias antes da guerra do Iraque em 2003, Ben Cohen adoptou publicamente
uma postura muito activa contra a guerra, embora o tenha feito a título pessoal e
através da plataforma cívica “The True Majority”, onde também participa a actriz
Susan Sarandon e outras personalidades.
Pelo contrário, existem algumas marcas de equipamento desportivo que sofrem
de uma aversão radical por parte de algumas pessoas, porque existem
determinadas evidências que esses fabricantes não cumprem o código de ética
nas suas fábricas asiáticas. Por parte destes consumidores não existe nenhuma
resistência ao produto, ao seu desenho, qualidade ou preço. É uma atitude que
nasce do coração, da assintonia de valores. Trata-se de uma relação - de
oposição, neste caso - que vai mais além do utilitarismo de uma simples
transacção comercial.
Outro caso de recusa, lido na imprensa de 29/02/02: “Bimbo, Colgate e Palmolive
renunciam a inserir publicidade na versão mexicana de “Big Brother”. Consideram
que é um atentado contra a dignidade das pessoas”.

Reciprocamente, os consumidores contribuíram para o


aparecimento de uma ética responsável nas empresas.
Cada dia são mais as marcas que adoptaram sinceramente critérios
de produto e sistemas de produção mais dispendiosos, mas mais de
acordo com as exigências do meio ambiente. Esta nova visão de
Responsabilidade Social da empresa não surgiu de modo
espontâneo, como bem sabe. Foi arrancada pela pressão explícita e
implícita, violenta e silenciosa, de acordo com as ocasiões, da grande
massa de consumidores.

Os desafios do foco na ‘Óptica do Cliente’.

Estas quatro grandes prioridades para o desenvolvimento coerente


da Função de Marketing dentro da sua empresa são:

Difundir a cultura de Orientação para o Cliente em todos os níveis


da organização.
Todos os departamentos da empresa estão, directa ou
indirectamente, envolvidos na satisfação final do Cliente.
Nas primeiras páginas deste capítulo encontra-se uma frase de um
dos altos elementos directivos da Mercedes: “No futuro, será ainda
mais importante que o princípio da orientação para os clientes seja o
fundamento de todos os departamentos da empresa, desde o centro
de desenho até aos pontos de venda”.
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A todos os departamentos da empresa. A todos, incluindo os que “A filosofia de


parecem mais afastados, como os de administração e contabilidade. orientação para o Cliente
é contudo recente, e
Como mudaram as facturas que recebemos mensalmente dos antigos
monopólios! Há poucos anos enviavam-nos a “dolorosa” à má fila: Pague ou
ainda
cortamos o fornecimento. Agora, estas mesmas facturas são longas e quase tem muitas hipóteses
amorosas. Detalham o tipo de consumo efectuado, informam sobre o histórico dos de aperfeiçoamento no
nossos consumos, fazem-nos recomendações para gastar menos água ou para seio da organização”
utilizar o gás de modo mais económico... uma delícia. Paga, mas agora é outra
coisa!
A factura é também um instrumento através do qual o cliente sente ratificada a
sua satisfação pela compra realizada. É evidente que elaborar este tipo de
facturas tão personalizadas é um incómodo para o pessoal de administração, que
terá resistido à introdução destas mudanças tão dispendiosas. Mas acabam por o
fazer, porque se dão conta que também eles fazem parte da cadeia de valor na
relação com o cliente.

Aprofundar a compreensão eficaz do conceito “Cliente Interno”.

Na leitura anterior referi-me a duas das interpretações do conceito


“Cliente Interno”. Deixei voluntariamente de mencionar uma terceira
perspectiva que, pela sua importância conceitual e pelo desafio
futuro que representa para as organizações, deveria ser a primeira.

Refiro-me a que o Cliente Interno é o primeiro cliente, cujas


necessidades devem ser satisfeitas pela organização. A primeira
missão de uma empresa moderna, que pretende integrar-se com
êxito na geração seguinte, é contribuir para o bem-estar das pessoas
que participam nessa organização. Soa a utopia, a um conto de
fadas?

Pensemos um pouco sobre como uma empresa é criada. Para que se


une entusiasticamente um grupo de jovens profissionais que criam
uma empresa? Para ter um salário seguro? Esses jovens arriscam o seu
pequeno capital e entregam-se ao seu trabalho as vinte e quatro
horas do dia apenas para isso? Reconhecimento, adesão a um
projecto, envolvimento, trabalho em equipa, orgulho corporativo,
reconhecimento social da organização.... não são fontes de
satisfação, parte do Intercâmbio de Valor entre a organização e o
indivíduo?

Deixemos assim, como um desafio para o pensamento corporativo -


incluindo a Função de Marketing - das empresas do e com futuro.

Desenvolvimento selectivo de ferramentas de Micromarketing e


Marketing Diferencial.
Técnicas concretas para afinar o nosso conhecimento dos
consumidores e a manutenção de relações estáveis com eles.
Falaremos brevemente disto ao longo deste curso, mas no futuro
deve manter uma inquietação permanente por estar informado
sobre estas novas ferramentas.

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Adoptar políticas consistentes de Trade Marketing.


A relação com os distribuidores e retalhistas tem sido tradicionalmente
marcada por um certo tom de beligerância: Os seus interesses,
perante os meus. Sob a perspectiva de que o distribuidor é o nosso
primeiro e principal cliente, com a filosofia de entender as suas
necessidades, podemos chegar a uma melhor convergência de
interesses e a um maior benefício comum. Um desafio difícil, porque
tem de romper muitas regras antigas de relação comercial.

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ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE COMO FOCO DE GESTÃO

Todas as organizações empresariais ou sociais, lucrativas ou com fins sociais, têm por finalidade
cumprir a sua missão. Na grande maioria dos casos, esta actividade é efectuada em concorrência
com outras organizações que se dirigem a esse mesmo mercado, e com propostas semelhantes.

Esta concorrência obriga a que essas organizações identifiquem com maior precisão as necessidades
dos seus potenciais clientes, e a conquistá-los através de produtos (bens, serviços ou ideias) que
satisfaçam essas necessidades de modo melhor do que a concorrência.

Um foco de gestão global da empresa.

A ‘Óptica do Cliente’ não é uma ferramenta nem uma actividade


que possa ser aplicada num ou noutro momento, de acordo com a
conveniência. É um foco para orientar não só as estratégias de
Marketing, como toda a gestão da organização.

“No futuro, será ainda mais importante que o princípio


da orientação para os clientes seja o fundamento
de todos os departamentos da empresa, desde o
centro de desenho até aos pontos de venda”.
(De um documento interno da Mercedes-Benz de 1995, onde eram expostos a todos os
empregados os eixos de renovação estratégica da empresa)

Origem da ‘Óptica do Cliente’ no pensamento de Marketing.

As empresas não são instituições filantrópicas. A sua sensibilidade para


as nossas necessidades não provém, evidentemente, de nenhuma “A ‘Óptica do Cliente’ é
inquietação paternal pelo nosso bem-estar. Provém da convicção de um foco para orientar
que, se nos conhecem melhor, poderão servir-nos melhor do que a não só as estratégias
concorrência. Sem concorrência, quem se preocuparia com o que de Marketing, como toda
sente ou necessita o cliente? Não é necessário recordar-lhe como a gestão da
era, há poucos anos, a nossa relação com alguns monopólios, hoje organização”
felizmente liberalizados.

Mas quero chamar a sua atenção sobre outro aspecto realçado mais acima:
TODAS AS ORGANIZAÇÕES, lucrativas ou com fins sociais. Independentemente das
simpatias que a política nos desperta, é evidente que os partidos estão
condenados a entender o eleitorado, a sondar melhor as necessidades e
exigências dos seus grupos alvo , a orientar-se, em definitivo, numa ‘Óptica do
Cliente’.
E as ONGs? É claro que elas também. Não têm de competir entre si para captar as
contribuições dos cidadãos? Não terão de os entender, pensar como eles, para
incentivar a sua vontade de colaborar? Entender e fazer-se entender, falar a
mesma linguagem. Como dizia uma aluna minha, “Quem vai querer colaborar
com uma instituição que não entende?”
Também os profissionais de actividades não comerciais? Os médicos, os
advogados e os professores? A Universidade Pública? Uma questão interessante
que deixo à sua consideração, embora preveja que a resposta é afirmativa.

Questões derivadas do foco na ‘Óptica do Cliente’.


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Embora sendo um foco, uma atitude, a ‘Óptica do Cliente’ não é


uma coisa vaga e nebulosa. É exercida através da investigação e
análise que, por sua vez, são projectadas em actuações concretas
dentro da empresa.

O exercício de conhecimento associado ao foco de ‘Óptica do


Cliente’ deriva em questões como as seguintes:

• > Que necessidades - actuais ou potenciais - podemos


descobrir nos nossos clientes?
Esta é a questão primária, a que fizemos referência nas páginas
anteriores, quando citámos alguns exemplos. A dificuldade desta
interrogação é que, na maior parte dos casos, não estaremos a
procurar necessidades evidentes - que, se existissem, já deveriam ter
sido provavelmente satisfeitas pelos nossos concorrentes - mas sim
necessidades latentes, das quais nem mesmo o próprio consumidor
está perfeitamente consciente.
Quando a SONY inventou o “walkman”, não existia a necessidade de
caminhar na rua com música, as pessoas não sentiam explicitamente
essa carência. O público contentava-se com o benefício pessoal da
música em espaços fechados, através de equipamentos fixos.

O que a SONY suspeitava era que os jovens tinham tal apego à música, que
entrava com tanta veemência nas suas vidas, que muito provavelmente
gostariam de transferir esse prazer para todos os momentos do dia.
Vamos então mostrar-lhes o “walkman”, disse o Sr. Morita, presidente da Sony!
Bingo!
“Os valores são as
• > Quais são os valores que influenciam a sua decisão de questões ou
compra? suportes?emocionais
Falava há algumas páginas atrás, sem citar nomes, sobre marcas que e intelectuais que
são rejeitadas pelos consumidores porque os seus valores e crenças orientam positivamente
fazem com que rejeitem a política laboral que essas marcas aplicam a nossa atitude em
em determinados países do Terceiro Mundo. muitas facetas da
vida”
Cada vez são mais os consumidores que, no seu quadro de valores,
colocam mais peso nas considerações relacionadas com o meio
ambiente. E as marcas reconheceram a influência desses valores na
sociedade e agradam aos seus consumidores com produtos mais
limpos e menos contaminantes.

Mas a sintonia de valores não afecta apenas a correcção destes


aspectos negativos. Os valores são as emocionais e intelectuais que
orientam positivamente o nosso comportamento em muitas facetas
da vida.

Para muitos adultos, pais de família, a SEGURANÇA é o valor estrela, o


que rege a maior parte das suas actuações. Note como esta pessoa
protege o património familiar, como decide os seus investimentos
financeiros; que aspectos da evolução dos seus filhos adolescentes o
preocupam mais; como procura a continuidade no emprego actual,
incluindo à custa de oportunidades de crescimento profissional; onde
escolheu a sua casa e... naturalmente, que carro familiar acaba de
comprar. Consciente ou inconscientemente, estas pessoas orientam a
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sua conduta geral em redor do eixo de Segurança, a própria e a dos


seus.

Algumas marcas estão conscientes desta sensibilidade de muitos


consumidores relacionada com o valor da Segurança, e orientam os
seus produtos, sejam automóveis ou investimentos financeiros, de
acordo com a satisfação dessa exigência.

O público continua a associar a marca Volvo aos atributos de segurança, apesar


de todas as restantes marcas terem igualado ou melhorado estas prestações.
Talvez não se recorde, mas a Volvo foi também o introdutor na Europa dos
“Na relação estável
grandes carros familiares, os Station Wagon. Casualidade? Em absoluto! com os clientes, cada vez
Os grupos familiares têm necessidade de um carro maior, e a sua mentalidade têm mais importância
familiar é também muito sensível à necessidade de segurança para os seus. Estão os meios para conhecer
dispostos a pagar mais ou a renunciar a outras prestações e desenho melhor, a
favor do que para eles é o Valor de maior apreço. pontualmente o grau
de satisfação dos
• > Em que medida deve evoluir o nosso produto para satisfazer clientes”
estas necessidades e permanecer em sintonia com esses valores?
É a consequência natural das duas questões anteriores. Obteve uma
informação valiosa, determinante para o futuro do seu produto e das
suas relações com os clientes. Saber e intuir quais são as expectativas
e desejos dos seus consumidores.

Agora espera-o um diálogo nem sempre fácil com o departamento


de produção (ou como se denominar na sua empresa) para criar um
novo produto ou para melhorar um já existente. Ou dar um salto à
comunicação. Ou ainda abordar o serviço de pós-venda.

• > Que resposta, em termos de satisfação ou recusa, é dada


pelo cliente ao nosso produto?
Como não nos consideramos os reis da festa nem os mais rápidos do
mercado, testámos de algum modo as nossas intuições em relação
às necessidades latentes, expectativas e desejos dos nossos
consumidores.
Contudo, ainda não temos nenhuma garantia de termos acertado
com o nosso novo produto, porque a última palavra é dos
consumidores. São eles quem nos dá diariamente o seu veredicto
sobre a correcção das nossas apreciações e sobre aquilo que
pensamos ser os benefícios do nosso produto, para a satisfação das
suas necessidades.
A caixa registadora, as vendas, não são os únicos índices da
aceitação
ou recusa expressa pelos consumidores. Como se sente o consumidor
depois de comprar?. O que se passa quando consome , ao desfrutar
do serviço adquirido?. Em produtos de longa duração, que satisfação
obtém o consumidor ao longo deste ciclo de utilização? Que
resposta obteve na altura de solicitar uma reparação? Voltará a
comprar o nosso produto?

Ocasionalmente, é publicada uma notícia sobre uma marca de automóveis que


tem de chamar para revisão especial 10.000, 50.000 ou 100.000 unidades de um
modelo porque foi detectada uma falha de fabrico. Fico sempre surpreendido
que essa descoberta seja sempre tão tardia, quando já estão na rua dezenas de
milhares de unidades. É possível que, durante todo esse tempo, nenhum condutor
tenha notado nada, que em nenhuma das centenas de oficinas da rede se
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tenham verificado queixas dos consumidores?. Talvez...


Mas creio também que as redes de assistência técnica das marcas de automóveis
não canalizam para cima toda a informação obtida sobre avarias sistemáticas
num modelo. Com todo o respeito para com essas oficinas, não tem a sensação
de que, quando o seu carro tem uma avaria persistente, a oficina começa a
sentir-se incomodada e a ignorar o problema? Acredita que estas oficinas
informam a direcção da marca que pode haver alguma anomalia nesse modelo?
As marcas de automóveis são peritas na identificação de tendências sociais e
expectativas emergentes nos consumidores mas, na minha opinião, estão longe,
apesar dos seus esforços através de inquéritos a nível europeu, de conhecer o grau
de satisfação real dos seus clientes.

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QUEM SÃO OS CLIENTES?


Normalmente, quando nos referimos aos Clientes, vem-nos à ideia o consumidor final. É apenas este
consumidor final que devemos ter como nosso alvo, aquele cuja satisfação devemos procurar?

Quem são os clientes?

Os clientes finais
propriamente ditos, sobre cuja satisfação de necessidades já falámos
largamente.

Os distribuidores e retalhistas.
Os nossos primeiros e principais clientes. Da sua carteira, e do bolso do
comprador final, provém o dinheiro que aumenta a nossa conta de Produtor e retalhista
resultados. E repetimos a pergunta: Quais são as necessidades deste são sócios no mesmo
cliente em relação à minha marca e produto? Consigo libertá-lo de negócio, que consiste em
algumas ocupações, facilitar o seu trabalho, ajudá-lo a aumentar os entender e satisfazer o
seus benefícios (que, no fundo, são os meus)? consumidor

Todos sabemos que uma das características dos produtos lácteos Pascual é não
necessitarem de conservação no frio. Quem é beneficiado por esta característica
dos produtos lácteos Pascual? Pode beneficiar o consumidor final, a quem liberta
parte da ocupação do seu frigorífico. Mas beneficiam especialmente os
pequenos retalhistas, as muitas lojas de conveniência e pequenos supermercados,
para quem as zonas de frio representam um inconveniente importante, tanto
devido ao investimento necessário, como pela ocupação do solo e consumo
elevado de energia.
Pascual interpreta correctamente as necessidades e limitações dos pequenos
retalhistas. Com os seus produtos que não necessitam de conservação no frio,
ganha presença nestes pequenos pontos de venda e, ao mesmo tempo, reduz o
seu grau de dependência da grande distribuição.

Os prescritores.
Trata-se de pessoas, normalmente profissionais, que não são
consumidores finais nem participam no fluxo de transacções
comerciais, mas que têm capacidade de “prescrever” ou
recomendar um produto. Um arquitecto não compra janelas para o
telhado, mas é prescritor e, no seu projecto, pode especificar
modelos da marca “Velux” ou de outra marca concorrente. Este
arquitecto dará maior satisfação aos seus clientes, o proprietário da
habitação ou o promotor, desde que o nosso produto, as janelas,
também satisfaça as necessidades de conforto e facilidade de
utilização dos utilizadores finais.

Estes prescritores também podem ter necessidades relacionadas com o nosso


produto. Por exemplo, facilitaríamos o trabalho de planeamento do arquitecto se
lhe proporcionarmos um CD-ROM com imagens e planos pré-desenhados das
nossas janelas.

Uma grande parte da actividade de Marketing dos laboratórios farmacêuticos é


dirigida a informar e facilitar a prescrição dos médicos, embora o “Marketing de
produtos éticos” seja um tema bastante delicado.

Apesar de serem marcas de prestígio reconhecido, os fabricantes de peças de


automóveis, como velas, baterias, correias... também dependem em grande
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medida da prescrição efectuada pelo mecânico. Quando levamos o carro à


revisão, quantos de nós pedem especificamente que as velas sejam da marca
Bosch, Champion ou Valeo?

Estas marcas dedicam orçamentos de Marketing importantes para conquistar


estes prescritores para a sua marca. Fazem-no habitualmente oferecendo ao
mecânico vários prémios ou incentivos em troca da instalação de um
determinado número de peças sobresselentes dessa marca nos carros que
passam pela oficina. Mais recentemente, estão a mudar essa política de
“cenoura” para outras ajudas mais profissionais, tais como formação técnica,
programas de gestão, ajudar no melhoramento do equipamento...

Os próprios empregados da empresa, com uma interpretação


“É difícil que um
dupla:
empregado transmita ao
• > Os empregados são clientes internos dos processos da
cliente os benefícios
empresa. Para informar e aconselhar correctamente o seu cliente, um
de um produto que,
empregado da caixa de um banco tem de solicitar informação de
enquanto
outro departamento, pelo que esse empregado se converte em
consumidor, não aprecia
“cliente interno” desse outro departamento. A satisfação que esse
suficientemente.”
empregado pode dar ao seu cliente final depende da qualidade e
prontidão da informação recebida.
• > Os empregados são também, genericamente,
consumidores potenciais do nosso produto, parte do grupo alvo a
que nos dirigimos. É difícil que um empregado transmita ao cliente os
benefícios de um produto que, enquanto consumidor, não aprecia
suficientemente.

López de Arriortúa1, - aquele que chamava aos empregados “senhores


trabalhadores” e que, reformado e doente, merece mais consideração do que a
transmitida por um apelido algo excêntrico de “Superlópez” - colocava uma
grande ênfase na contribuição de Capital Intelectual do operário da linha de
montagem. Este operário, que está 35 horas por semana a instalar a porta
dianteira de um Ibiza, é também utilizador de uma viatura de turismo semelhante,
e sofre com as eventuais deficiências dessas portas. Tem um ponto de vista duplo,
como consumidor e montador, que lhe permite identificar possíveis melhoramentos
de desenho ou construção dessas portas de modo inclusivamente melhor que os
engenheiros e desenhadores.

__________________________________________
1López de Arriortúa foi, durante os anos 90, um revolucionário na organização de processos na indústria automóvel, primeiro na
General Motors e posteriormente no grupo Volkswagen. Tornou-se famoso pelos seus sistemas de optimização de custos, e também
pelo litígio de grande notoriedade mundial que a General Motors empreendeu contra a VW depois da saída de Arriortúa.

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Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01670-01

SEGMENTAÇÃO. QUEM E COMO SÃO OS MEUS CLIENTES.


A Segmentação é o processo de análise para identificar os nossos clientes, os que temos e os que
queremos atingir. Quem são, “onde” os localizamos e, sobretudo, como são, o que os move em
relação ao tipo de produto que oferecemos.

Uma questão prévia de... terminologia

O tema que começa agora tem como objectivo determinar a fatia


de mercado a que nos queremos dirigir. De facto, na maior parte dos
manuais de Marketing, este capítulo teria como título algo como “Conhecer o consumidor
“Segmentação de Mercado”. e seleccionar o seu público-
alvo, o seu mercado alvo, é
Pereceu-me mais conveniente abordá-lo sob a perspectiva de mais ou menos o objectivo
orientação para o cliente, que se depreende do título: Quem e como da análise de
são os meus clientes. Segmentação”

Não pretendo encetar um debate sobre terminologias, mas parece-


me que é um foco mais ajustado às condições actuais dos mercados,
especialmente nos de bens e serviços de grande consumo.
Se me permite a ousadia, diria que os segmentos de mercado não
existem. Não são vagas que estão à espera que as ocupemos. Os
segmentos de mercado têm de ser “fabricados”, descobertos,
cultivados e ocupados por nós.

E os mercados, em definitivo, são apenas pessoas. Identificar


segmentos de mercado é apenas identificar potenciais clientes
(serão sempre pessoas, independentemente de falarmos de
consumidores finais ou empresas) com expectativas, valores e
motivações concretas, diferentes entre si.

Por este motivo, convido-o a estudar o mercado sob a perspectiva


dos clientes, aprofundando as necessidades e comportamentos das
pessoas.

A segmentação.

Esta análise oferecida pela segmentação tem uma importância


dupla. Em primeiro lugar, o melhor conhecimento dos nossos clientes
proporciona, como já tratámos no capítulo anterior, uma base de
partida sólida para orientar a nossa marca para as suas necessidades.
A segunda razão tem a ver com “Quem” são, ou quero que sejam
meus clientes. O que é quase tanto como estabelecer o quê e como
quero que seja a minha empresa, porque esta definição do nosso
público-alvo vai condicionar o produto que lhes oferecemos, a
estrutura de serviço que colocamos à sua disposição, a presença
geográfica ou o canal de distribuição que devemos utilizar... para
referir apenas algumas das implicações da segmentação
seleccionada.

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“Quem” e “como são” adquire actualmente uma relevância “Fidelizar e tirar o


especial. Os recentes focos e técnicas de Marketing Relacional máximo proveito dos
partem de uma premissa em que todos, embora de modo intuitivo, clientes actuais é
estamos de acordo: fidelizar e tirar o máximo proveito dos clientes mais rentável do que aplicar
actuais é mais rentável do que aplicar esforços, muitas vezes esforços, muitas
infrutíferos, para conquistar clientes da concorrência. vezes infrutíferos, para
conquistar clientes da
Escusado será dizer que todas as políticas de fidelização têm origem concorrência.
no conhecimento individualizado desses clientes.

Que complicados são os consumidores!


Quem compra hoje um automóvel “todo-o-terreno”? O que move a
sua compra? Como o utilizam?

Embora não conheça nada desse mercado, não lhe escapa a


diversidade de perfis e motivações de compra existentes entre os
consumidores deste tipo de veículos. Desde o viciado em todo-o-
terreno, que leva a sua família numas férias pelo deserto saariano, até
aquela pessoa que o utiliza fundamentalmente para levar os filhos à
escola. Como incluir na mesma definição o utilizador de 4WD no meio
rural e o condutor urbano, cuja maior aventura consiste em sair ao
fim-de-semana para L’Empordá? Observe as motivações de
utilização, tão distintas: a sensação de segurança, as prestações
desportivas, as qualidades funcionais, o reconhecimento social, a
projecção de prepotência, a moda...

Fora de brincadeiras, poderíamos criar uma classificação como a


seguinte em relação aos tipos de clientes de um “todo-o-terreno” e as
respectivas motivações de compra.

Peço desculpa por esta brincadeira cordial se estiver incluído em algumas destas tipologias

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O que pretendo fazer ver com este exemplo é que a análise de


Segmentação onde vamos entrar agora é um exercício que tem as
suas complicações, porque os consumidores são heterogéneos.

Temos necessidades e motivações tão distintas em relação ao


mesmo produto que, muito provavelmente, um único modelo de
“todo-o-terreno” não podia satisfazer perfis tão díspares. Como
consequência, as marcas de 4x4 têm duas opções: criar uma gama
vasta de versões, ou seleccionar, entre todos esses grupos de clientes,
aquele a quem podem dar maior satisfação. A Toyota tem uma vasta
gama de automóveis “todo-o-terreno” para tentar abranger a maior
parte desse espectro de motivações; a russa Lada, pelo contrário,
especializou-se em modelos básicos, dirigidos aos clientes que
procuram prestações funcionais, fiabilidade e bom preço, sem mais
luxos nem acessórios.

Conhecer o consumidor. Seleccionar o seu público-alvo. Este, mais ou


menos, é o objectivo da análise de Segmentação.

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MERCADO DE REFERÊNCIA: DEFINIR O TERRENO DE JOGO.

Antes de entrar na análise concreta dos clientes, convém definir o terreno de jogo, as três dimensões
de mercado onde queremos competir e que designamos como Mercado de Referência. Estas três
dimensões são:

• A FUNÇÃO básica, a necessidade que se pretende satisfazer.


• A TECNOLOGIA ou processos utilizados para desempenhar essa função.
• Os grupos de CLIENTES a que vai ser dirigida.

(Utilizando uma terminologia mais académica, esta determinação de


Funções, Tecnologia e Grupo de Clientes é denominada Macro-
segmentação. A análise mais detalhada de cada grupo de clientes,
investigando com maior precisão as suas tipologias e expectativas em
relação a um produto, é denominada Micro-segmentação, à qual
iremos dedicar mais espaço neste capítulo)

Um exemplo para explicar as opções que se podem contemplar “O Mercado de


nesta análise de Macro-segmentação. Referência é
Um relógio pode ter funções diversas, servir necessidades distintas dos definido por três
consumidores. Tão distintas que algumas podem ser contraditórias dimensões básicas: a
entre si: necessidade que se
pretende satisfazer, a
• Medida convencional do tempo (“dar horas”). tecnologia utilizada para
• Medida de precisão de intervalos temporais (cronometragem isso e os clientes a
desportiva, industrial ou científica) quem é dirigida.”
• Serviço público de informação horária.
• Complemento de moda pessoal.
• Decoração de interior.
• Decoração urbana de monumentos
• ...

Dizia no parágrafo anterior que estas funções, necessidades


procuradas pelos clientes na altura de adquirir um “relógio”, podem
chegar a ser contraditórias entre si. O proprietário que procura um
relógio luxuoso para decorar o vestíbulo espaçoso da sua mansão
não está nada preocupado com a precisão horária desse relógio. A
função procurada ou necessidade que essa pessoa pretende
satisfazer é a decorativa, não a de cronometragem, e nem sequer a
de “dar as horas”; nunca vi muitos destes artefactos de parede ou de
mesa que sejam minimamente pontuais.

Do mesmo modo, são muitas as tecnologias aplicáveis. Não apenas


no sistema do relógio (mecânico, quartzo, césio..) ou do fornecimento
da informação (analógico, digital...), mas também nos outros
componentes que constituem os atributos essenciais do produto. Para
um hipotético fabricante de relógios decorativos, a tecnologia crítica,
a capacidade que deve dominar por excelência, é a relacionada
com o desenho e manuseamento de materiais nobres, como a

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madeira e o bronze; pelo contrário, a tecnologia dos mecanismos


terá para ele pouca importância.

Já vê como estas duas definições de Função e “Tecnologia”


(utilizamos o termo em sentido muito lato de técnicas, processos,
capacidades, ‘know how’...) nos aproximam do grupo de Clientes a
que nos queremos dirigir, fechando assim os três eixos de dimensões
do nosso Mercado de Referência.

Neste exemplo imaginário do fabricante de relógios de parede, o seu


Mercado de Referência seria representado do seguinte modo:

Quando temos de redefinir o Mercado de Referência?


Tal como estudámos no exercício de Macro-segmentação, pode
parecer que a definição do Mercado de Referência é um trabalho “Existem momentos
que se realiza apenas uma vez, no nascimento da empresa, e ficará históricos na vida de
assim gravado na pedra até ao final dos tempos. uma empresa em que a
redefinição do
Não é verdade. Existem momentos históricos na vida de uma Mercado de Referência
empresa em que a redefinição do Mercado de Referência é o ponto é o ponto de partida
de partida para uma evolução obrigatória da empresa. Essas para uma evolução
empresas antigas que os novos tempos ultrapassaram ficaram obrigatória da
ancoradas num terreno de jogo que, simplesmente, estava a empresa.”
desaparecer sob os seus pés.

Também não devemos esperar por momentos de crise para -


perguntar “o que fazemos?, a que nos dedicamos?, qual é a nossa
missão?”. Estas perguntas, aparentemente inocentes, que procuram
respostas despojadas de preconceitos e falsas certezas, podem
provocar um rejuvenescimento fantástico da empresa, abrir-lhe novos
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caminhos de sucesso.

No princípio do século XX, existia uma empresa nos Estados Unidos que se dedicava a
fabricar relógios industriais e alguns outros artefactos mecânicos que se utilizam em
escritórios. Esta empresa chamava-se TRC, Time Register Co. Se naquela altura lhe tivessem
perguntado a sua actividade, provavelmente teriam respondido: “Fabricamos
equipamentos para escritórios”.

Em 1911, a TRC fundiu-se com outras duas empresas para formar a Computing Tabulating
Recording Co., CTR, que, em 1914, contrata como director general Thomas Watson, que
poucos meses mais tarde se converteria no presidente mais carismático da nova empresa.
Depois de alguns anos de bom desempenho empresarial como fabricantes de
equipamentos, os CTR reformularam a pergunta: A que nos dedicamos? A que devemos
dedicar-nos? A resposta que eles próprios deram foi, desta vez, essencialmente distinta:
“Somos uma empresa que se dedicará a solucionar as novas necessidades dos escritórios”.
“A Micro-segmentação
Evoluíram para outras áreas, dedicaram-se a investigar as por Vantagem Competitiva
necessidades administrativas dos escritórios e, entre 1917 e 1924, foi
cimentada a redenominação da empresa como IBM. Alguns anos
para
mais tarde, nos anos 40, inventaram os computadores. Nada quem é prioritário, e
menos! que procuram acima de
tudo, um determinado
atributo do produto.”
THINK: 1915
É certo que o “chavão” com que a IBM assina actualmente a sua publicidade é “Soluções
para o seu negócio” e, como provavelmente leu, a IBM deixou de fabricar os seus próprios
PCs para destinar o seu Capital Intelectual a solucionar as necessidades emergentes nas
empresas. Continua a produzir PCs, mas encarregou a sua montagem a quem realmente o
faz bem e de modo económico, os fabricantes orientais. A cada um a sua actividade, o
que sabe fazer melhor.

Sugestão: É interessante conhecer a história da IBM em www.ibm.com, secção About us.

Como vê, a redefinição do Mercado de Referência não consiste na


substituição de umas palavras por outras, criar frases novas para dizer
o mesmo. A palavra pensada é pensamento, tem poder criativo e
pode conduzir aos caminhos do sucesso.

Micro-segmentação: identificar os clientes.

A análise de Macro-segmentação realizada para definir o nosso


Mercado de Referência conduziu-nos a uma visão geral do grupo de
Clientes a que nos vamos dedicar. Vamos agora aprofundar mais
sobre quem são estes clientes e, especialmente, quais são as suas
necessidades e motivações de compra específicas.
Para que esta análise não seja efectuada às cegas, dispomos de
quatro critérios para orientar a investigação.

Critério #1: Micro-segmentação por Vantagem Competitiva.


Consiste na identificação de clientes para quem é prioritário, e que
procuram acima de tudo, um determinado atributo do produto. A sua
decisão de compra, portanto, inclinar-se-á pelo produto que
responda melhor a essa Vantagem Competitiva, atribuindo um peso
muito menor aos restantes atributos do produto.

A Vantagem Competitiva mais genérica é o Preço, especialmente


em bens de consumo. Não me refiro simplesmente ao facto de todos,
em maior ou menor escala, procurarmos seleccionar o produto que,
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em condições de igualdade, nos oferece o melhor preço.

Trata-se de consumidores cuja atitude habitual, e o seu critério


prioritário, é a procura da melhor oferta de preço, inclusivamente
acima de outros atributos do produto. Não são necessariamente os
consumidores com menor poder de compra. Trata-se de uma
variante da “cultura de consumidor” actual, baseada na percepção
de que uma boa parte dos produtos de uma mesma categoria tem
características muito semelhantes em relação a prestações,
qualidade, duração... pelo que o único factor de diferenciação
procurado é o preço.

Este segmento de consumidores - denominado precisamente


“segmento de Preço” - fez com que muitas marcas de primeiro nível
lançassem no mercado linhas de produtos (com a mesma marca ou
com marcas diferentes) com características semelhantes e preço
sensivelmente inferior ao original: A PMI trabalha como “marca de
preço” dos leites e sumos Pascual; o mesmo sucede com a marca
Saba do grupo Thomson no mercado de electrónica de consumo.

Nos mercados industriais e de bens de equipamentos, podemos


encontrar outras Vantagens Competitivas prioritariamente por
determinados segmentos de clientes.

Nem todos os transportadores têm as mesmas exigências para os seus camiões,


embora coincidam nalguns aspectos básicos, tais como fiabilidade, relação
potência/peso, preço... Para além dessas qualidades gerais, alguns camionistas
também solicitam cabinas amplas e cómodas para longo curso, enquanto outros
prestam mais atenção à motricidade do camião para percursos curtos nos pisos
lamacentos de uma obra.
Quase todas as marcas têm uma vasta gama de dimensões, potências e
carroçarias, que respondem a estas necessidades diferentes dos transportadores.
Restavam, sem dúvida, alguns transportadores que não encontravam satisfação
da sua Vantagem Competitiva. Pequenos empresários agro-pecuários ou florestais
que têm de se deslocar por caminhos e trilhos muito estreitos da zona norte da
península. A condição prioritária para eles é que o camião seja muito estreito, para
caber nesses “caminhos de cabras” galegos! (galegos da Galiza, Espanha)
Um grupo de industriais descobriu este nicho de mercado, estes transportadores
com uma Vantagem Competitiva tão específica. Criaram a marca URO, que
começou a desenvolver-se com camiões de largura de eixos muito reduzida,
muito estreitos, que são quase cómicos de ver devido à sua cabina
desproporcionada. Podem não ser grande coisa mecanicamente, que muitos dos
seus parâmetros de qualidade não sejam comparáveis aos das grandes marcas,
que a cabina não tenha comodidades... mas respondiam à necessidade
prioritária desses transportadores, tinham a Vantagem que estes Procuravam!

O Critério de Micro-segmentação por Vantagem Competitiva será o


da utilização apropriada quando temos a certeza suficiente que a
nossa marca ou produto concreto tem alguma Vantagem Diferencial
(o grande conceito a que dedicaremos vários capítulos deste curso)
que responde presumivelmente à Procura de determinado segmento
de clientes.

Para a aplicar, deverá seguir estes quatro passos:


• Quais são os critérios de selecção prioritários por parte dos
clientes? Exige conhecer muito bem o sector, partilhar com os
consumidores a experiência de utilização do produto.
(Na minha família, existem várias pessoas que têm empresas de transporte. Depois
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de anos de tratamento familiar, continuo a ficar surpreendido com a relação tão


próxima que o camionista tem com o seu camião, que é como a sua casa
durante muitas horas por dia, como e porquê decidem a compra de um veículo
novo). Suponho que os bons vendedores de camiões têm de ser especialistas no
conhecimento dessas motivações e da experiência de utilização dos
transportadores)

“Este critério baseia-se na


• Análise da concorrência em relação a estes critérios. hipótese de os grupos
Como respondem as outras marcas da concorrência a essas heterogéneos
necessidades e preferências. terem comportamentos
semelhantes: têm em
No exemplo anterior vimos como os grandes fabricantes de camiões têm uma
gama muito ampla de modelos e versões para satisfazer a maior parte dos critérios comum o denominado “Estilo
de selecção prioritários dos transportadores. de vida”.

• Identificação de nichos não ocupados. Detectou que algum


desses critérios não está correctamente coberto pela oferta actual do
mercado?

A marca URO descobriu que havia um pequeno nicho de condutores que não
encontravam a Vantagem Competitiva de modo prioritário.

O nicho detectado tem de ser relevante, tanto por volume como por
facilidade de acesso a esses consumidores. Caso contrário, o nicho
não será atractivo.

Os canhotos “procuram” uma vantagem evidente, a adequação dos


instrumentos manuais à sua lateralidade esquerda. Praticamente qualquer objecto
de utilização diária, desde as tesouras aos tacos de golfe, desde os puxadores das
portas até ao rato do computador, tudo está concebido para destros. Em
Espanha, sem dúvida, o mercado de utensílios para canhotos praticamente não
se desenvolveu porque representam apenas 4% da população. É um volume
apreciável, mais de milhão e meio de pessoas, mas tão disperso geograficamente
que torna os canais de comercialização muito pouco rentáveis para um negócio
deste tipo.

• Avaliação de Vantagens Competitivas. O meu produto tem


essa característica diferencial procurada? Pode chegar a tê-la
efectuando um investimento proporcional à rentabilidade que esse
nicho de mercado possa trazer?

Critério #2: Micro-segmentação Sócio-demográfica.


É o método de segmentação mais simples, porque se baseia na
identificação dos clientes a partir de parâmetros muito objectivos e
identificados facilmente: Localização geográfica, idade, sexo,
rendimento, nível de escolaridade...

Existem produtos que, pela sua própria natureza, estão dirigidos a


segmentos de consumidores que se caracterizam por coincidir
nalguns desses parâmetros sócio-demográficos. Também não temos
de dar muitas voltas para identificar os possíveis compradores de
fraldas, compressas ou livros escolares.

A contrapartida da simplicidade deste critério de segmentação é


que, nas culturas urbanas, a importância de determinados parâmetros
demográficos tende a diluir-se no comportamento dos consumidores.
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Há alguns anos atribuíam-se determinados papéis a cada sexo, idade


e condição social. Os idosos não praticavam desporto e vestiam de
um modo muito convencional. As mulheres não consumiam álcool
em público e limitavam-se a opinar apenas sobre a cor do carro “A Micro-segmentação
familiar que o seu marido comprava. As classes menos acomodadas Sócio-demográfica é o
não iam de férias. E tantas outras coisas assim... método mais simples,
porque identifica os
Hoje, muitos desses papéis convencionais foram superados. clientes por parâmetros
Encontramos grupos de idosos a aprender a conversar na Internet, objectivos como a idade,
pessoas de todas as classes sociais enchem os aviões para Cancún, e sexo, rendimento ou nível de
pessoas de idade venerável que o ultrapassam na montanha. E das escolaridade.”
senhoras... nem falo.

Critério #3: Micro-segmentação por Estilos de Vida.


Este critério para conhecer e identificar os clientes baseia-se na
hipótese de que pessoas de grupos heterogéneos têm
comportamentos semelhantes em muitos campos do consumo. Têm
em comum o denominado “Estilo de Vida”.

Vamos ver se, com um exemplo um pouco extremo, entendemos o


que é um Estilo de Vida e a sua projecção sobre o comportamento
das pessoas.

Imaginemos um grupo de vegetarianos rigorosos. À primeira vista, e


devido aos seus parâmetros sócio-demográficos, trata-se de um
grupo humano muito heterogéneo: entre eles encontra-se um
cardiologista de 55 anos, a caixa de um supermercado, um
estudante de Belas Artes, a directora de vendas de uma editora...
Heterogéneos nos seus perfis sócio-demográficos, mas, como já tinha
referido, têm em comum a sua adesão a esse modelo alimentar que
renuncia a comer carne e outras proteínas de origem animal.

É óbvio que estas pessoas têm o mesmo comportamento no que se


refere às suas compras de alimentos, mas as parecenças talvez não
acabem aqui. É muito provável que tenham também outras
coincidências em campos como a leitura, tipo de férias que preferem
(também não imagina esta pessoas num circuito turístico sobrelotado,
parece-lhe mais provável que as suas férias sejam passadas mais
próximo da natureza), gosto pelas roupas de tecidos naturais, carros
pouco contaminantes, e outras coisas mais.

Como vê, o “Estilo de Vida Vegetariano” estabelece o


comportamento deste colectivo heterogéneo de pessoas em
campos mais vastos do que a simples alimentação.

Mas tenho a certeza que não lhe escapou que esta indagação é um
tanto ambígua, deixa pontas difusas. Até onde chega essa
coincidência de comportamentos? Se aceitamos que os
vegetarianos têm uma certa semelhança nas suas preferências pelas
férias na natureza, podemos pensar também que os seus gostos são
parecidos em relação à decoração do lar? A sua condição de
vegetarianos afectará o telemóvel que escolhem?

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A Micro-segmentação por Estilos de Vida é uma faca de dois gumes.


É uma ferramenta muito potente para identificar as tendências dos
consumidores, porque os diferentes Estilos de Vida modelam com
cada vez mais intensidade os comportamentos dos indivíduos. Mas
têm a ambiguidade que referi anteriormente no exemplo dos
vegetarianos: até onde se estende essa semelhança de
comportamentos?

Chegaram-nos dos Estados Unidos alguns neologismos (yuppies,


dinkis,...) para baptizar estilos de vida que estão também presentes
entre nós. “Dinki”, por exemplo, é o acróstico de Double Income-No
Kids, casais em que ambos têm rendimentos e que decidiram não ter
filhos (pelo menos por agora).

Existem cada vez mais casais deste tipo na Europa e, apesar de


pertencerem a classes sociais de vários níveis económicos, todos eles
partilham um mesmo Estilo de Vida, que se caracteriza pela sua
grande capacidade de gastos em viagens de férias, frequência das
saídas nocturnas, tendência para a compra de alimentos ¬pré-
cozinhados, elevada capacidade de endividamento hipotecário,
presença provável de carros compactos em casa... Tendem a
manter os respectivos amigos de juventude e reúnem-se com casais
com condições semelhantes. Não se preocupam demasiado que as
janelas da casa estejam sem cortinas, mas tendem a ser viciados em
equipamentos electrónicos de última geração.

Estes modelos de comportamento comum dos “dinkies” permitem


considerá-los como um grupo objectivo idóneo para determinados
produtos e, inclusivamente, prever com grande probabilidade de
êxito a sua adesão ou rejeição a uma nova categoria de produtos.

Repare nos anúncios de alimentos pré-cozinhados. Observará que todas as


marcas reproduzem situações em que a casa é constituída pelo tipo de casais
“dinkies” que referi. A campanha de publicidade da Ikea “Redecora a tua vida”
apela sistematicamente a estilos de vida muito próximos dos “dinki”, casais livres,
sem filhos nem nenhuma outra responsabilidade familiar.

Se pretende explorar os Estilos de Vida entre os seus clientes potenciais “A Micro-segmentação


deverá utilizar critérios de análise como as actividades desenvolvidas, Sócio-demográfica é o
atitudes e valores, opiniões... afinando a sensibilidade para detectar método mais simples,
estas mudanças sociais emergentes. porque identifica os
clientes por parâmetros
Fica uma questão mais por elucidar: supondo que selecciona os seus objectivos como a idade,
clientes pela sua adesão a um determinado Estilo de Vida, onde e sexo, rendimento ou nível de
como os localizamos? Como chegar, por exemplo, aos vegetarianos? escolaridade.”

Critério #4: Micro-segmentação por Hábitos de Compra


Esta classificação tem algumas semelhanças com a anterior, mas
com menos profundidade vivencial. É baseada na hipótese de
comportamentos de compra semelhantes em grupos heterogéneos.
A semelhança, portanto, reduz-se apenas aos hábitos de compra,
não transcende para outras facetas da vida.

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Critérios utilizados na análise:

• Taxa de compra
• Tipo de utilizador
• Local
• Sensibilidade para as variáveis de marketing (preço,
promoção, canal de venda...)

As famílias numerosas, por exemplo, têm comportamentos de compra


semelhantes. Inclinam-se para os formatos grandes, frequentam os
grandes centros de distribuição, e inclusivamente os “cash & carry”,
onde podem obter uma poupança apreciável, são mais regulares na
sua compra de fim-de-semana - onde participam dois ou mais
membros da família - e, pelo contrário, são menos sensíveis às
compras por impulso, essas coisas que não tínhamos pensado
comprar e que acabam por ocupar metade do carro.

Todos conhecemos pessoas cujo comportamento de compra é


regido por “o que está em promoção”. Existe um grupo relativamente
numeroso de consumidores que se sente atraído compulsivamente
por qualquer produto que esteja em promoção de oferta directa,
sorteios...

Os que tiveram oportunidade de trabalhar durante algum tempo nestas parcelas


de Marketing Promocional conhecem bem estas pessoas que enviam cupões de
participação para todas as promoções em vigor. Aconteceu-me em várias
ocasiões (não só numa, mas em muitas ocasiões) que, ao comunicar por telefone
a uma pessoa que tinha ganho um prémio, esta não identificava a qual
correspondia entre as várias promoções em que estava a participar.

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Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01674-01

A SEGMENTAÇÃO GEO-DEMOGRÁFICA

São quatro os critérios clássicos que se encontram em quase todos os manuais de marketing, mas,
como diz o refrão, “o quinto não faz diferença”. Especialmente se for um modelo de segmentação de
clientes que está em pleno auge e que demonstra uma capacidade notável para identificar modelos
de comportamentos dos consumidores e, sobretudo, para os localizar geograficamente.

O modelo de segmentação geo-demográfica reformula e


aperfeiçoa dois dos critérios descritos no tema principal. Baseia-se
na hipótese de que os residentes em locais semelhantes adoptam
estilos de vida e hábitos de consumo semelhantes.
Não é necessária nenhuma argumentação científica para
alcançar um acordo inicial na compreensão deste ponto, porque a
experiência no nosso próprio ambiente residencial demonstra-nos
que é assim.
Em qualquer urbanização ou bloco de habitações são geradas
“Os residentes em
correntes de mimetismo e emulação que fazem com que, a pouco
locais semelhantes
e pouco, todos os vizinhos tenham formas de consumo bastante
adoptam estilos de vida e
semelhantes. Basta que um vizinho compre um monovolume para
hábitos de consumo
que, durante os meses seguintes, estes modelos se multipliquem na
semelhantes.”
garagem comunitária, embora não sejam provavelmente da
mesma marca. A contratação de uma TV paga acelera a
instalação de antenas nas casas próximas. Contamos uns aos
outros sobre um hotel familiar muito simpático que encontrámos ou
sobre uma casa rural que merece uma visita. Consultamos um
vizinho e bom amigo na altura de seleccionar uma ama para o
nosso bebé.
Podemos alargar esta relação de exemplos o quanto quisermos,
até chegar à conclusão que, efectivamente, os nossos estilos de
vida e hábitos de compra vão-se homogeneizando dentro do
mesmo ambiente residencial como fruto natural da natureza
humana, da relação de convivência.
Existem outras razões que poderíamos chamar estruturais, não
influenciadas pela relação interpessoal, que induzem modelos de
consumo semelhantes dentro de uma comunidade residencial. Os
habitantes de uma urbanização de chalets geminados têm
consumos maiores de aquecimento e água, gastam mais em
serviços e produtos de jardinagem, são mais “amantes” da
bricolage, são obrigados a efectuar maiores investimentos de
manutenção do edifício e, nas suas casas, regista-se uma presença
maior de animais domésticos. Não existem estatísticas sobre o
número de churrascos por hectare nestas urbanizações, mas deve
ser elevadíssimo.
Tudo o que foi exemplificado até aqui é um retrato da nossa vida
diária, mas não tem nenhuma incidência de marketing, a não ser...

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
É proibida a reprodução total ou parcial do documento e a sua distribuição por qualquer meio, impresso ou electrónico, sem a autorização por escrito
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... a não ser porque a hipótese da fundamentação deste modelo é


que, em ambientes residenciais da mesma tipologia, embora
estejam muito distantes entre si, reproduzem-se os mesmos
comportamentos.

Locais semelhantes < > Comportamentos semelhantes

Vejamos com um exemplo como se interpreta esta co-relação.


Vamos supor que, em determinadas mansões de Eixample em
Barcelona, registámos um consumo elevado de produtos dietéticos.
Sabemos isto porque, nas lojas dessa zona, as vendas dos nossos
produtos funcionam muito bem, melhor do que em outras zonas
adjacentes.
No bairro de Salamanca em Madrid, no Paseo de Recoletos de
Valladolid e na zona sevilhana de Los Remedios, existem outras
micro-zonas que correspondem à mesma tipologia que
conhecemos em Eixample: Casas de população estabelecida, de
idade madura, boa posição económica, ideologia
maioritariamente tradicional e com pouca presença de filhos em
casa.
Como consequência, existe uma probabilidade elevada de, nestas
outras micro-zonas das três cidades mencionadas, os seus “Em ambientes
habitantes serem também grandes consumidores de produtos residenciais com a
dietéticos. A utilidade para si é imediata: Vou experimentar mesma tipologia, embora
introduzir os meus produtos nas lojas desses bairros de Madrid, estejam muito distantes
Sevilha e Valladolid. entre si, reproduzem-se
os mesmos
Começamos a perceber a aplicação deste modelo geo-
comportamentos.”
demográfico na análise de micro-segmentação. Por que não
seleccionar como clientes potenciais as pessoas que residem em
ambientes residenciais de uma mesma tipologia?
Repare que este modelo tem uma vantagem especial: não só
estuda o comportamento dos consumidores, como também nos
diz onde estão, em que bairro concreto residem, que é quase tanto
como saber o modo de os localizar.
É uma vantagem apreciável, embora não definitiva, em relação a
outros critérios de micro-segmentação porque, embora saibamos
prever muito bem os hábitos de compra do Estilo de Vida
Vegetariano, onde e como os podemos localizar?
Mas reparou certamente que este modelo deixa pontas
importantes por atar, uma informação imprescindível para que
tudo isto tenha valor prático, e para que não se fique por uma
mera reflexão de teorias sociológicas.

Como se sabe a tipologia das habitações espanholas?


Vamos a isso.

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As classificações tipológicas das habitações espanholas.


Existe actualmente um conhecimento bastante preciso da tipologia
dos bairros de quase todas as localidades espanholas.
Para não induzir em erro, seria mais correcto falar da tipologia dominante em
cada bairro. Não se pretende afirmar que todos os residentes nessa zona são
idênticos, nem pouco mais ou menos. Em primeiro lugar, porque as pessoas são,
graças a Deus, seres individuais e irrepetíveis, embora coincidamos em muitos
aspectos de ideologia e comportamento consumidor.

Em segundo lugar, porque as micro-zonas nunca chegam a ser absolutamente


homogéneas na sua composição interna. Na sua cidade pode suceder o
mesmo que na minha: num mesmo imóvel da zona velha convivem idosas
solitárias com poucos recursos económicos com jovens artistas ou profissionais
independentes que reabilitaram um sótão desse edifício.

Por isso, devemos falar da tipologia dominante em cada zona, a que marca
quantitativamente a sua realidade ou tendência, e que é a que nos interessa
sob o ponto de vista do nosso mercado. “Existe actualmente um
Este estudo vem sendo realizado em Espanha há cerca de vinte conhecimento bastante
anos por algumas empresas especializadas (Mosaic, Claritas VNU, preciso da tipologia dos
Data Segmento, GeoConsum...), a quem terá de se dirigir quando bairros de quase todas as
pretender investigar os seus clientes a partir desta perspectiva da localidades
Segmentação Geo-demográfica. Estas empresas têm aspectos espanholas.”
metodológicos comuns e outros que são diferenciais, o que dá
lugar a Classificações Tipológicas distintas.

Ponto comum
Todos os modelos “dividem” a Espanha, para o seu estudo, em
32.000 micro-zonas ou “células”. Cada uma destas células tem, em
média, 300 habitações. Como vê, trata-se de uma fragmentação
muito precisa que, no centro das cidades, quase coincide com a
dimensão de um ou dois quarteirões de casas.
Esta composição em 32.000 micro-zonas não é aleatória, nem
efectuada por capricho. Corresponde às “mesas eleitorais”, e é a
mesma unidade de censo utilizada pela Administração Pública e
pelo Instituto Nacional de Estatística.
A empresa analisa sistematicamente as estatísticas públicas do INE
projectadas a nível da micro-zona descrita (rendimento familiar
médio, pessoas que habitam na casa, consumo de água, tipo de
aquecimento instalado, número de habitações...) e a sua própria
investigação. Pode incorporar também outra informação adicional
procedente das marcas comerciais, sempre com a autorização
destas e mantendo o anonimato dos consumidores.

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Uma empresa de venda por catálogo sabe muito bem o tipo de artigos que se
vendem melhor em cada região e cidade. Para eles é muito fácil construir uma
base de dados onde seja relacionado o “tipo de artigo”, “domicílio do
comprador” e talvez algum outro dado. Respeitando sempre, como referi, a
identidade do cliente final.

Ao sobrepor esta base de dados no “mosaico” de micro-zonas, pode aparecer


alguma informação valiosa para caracterizar melhor algumas tipologias.
Poderíamos descobrir, por exemplo, que a tendência de compra por correio é
3,5 vezes mais alta em urbanizações construídas há menos de cinco anos,
comparando com outras urbanizações próximas habitadas há mais anos.

Já temos mais informação adicional e melhor conhecimento dos


comportamentos dessas duas tipologias. Esta informação é útil não só para essa
empresa em particular, com também enriquece o conhecimento geral que
temos sobre essas duas tipologias residenciais, e pode ser aplicada a estudos de
outras categorias de produtos interessados nessas tipologias.

Pouco a pouco, como vê, vamos reunindo uma quantidade


impressionante de dados estatísticos sobre o comportamento das “As várias
pessoas que vivem em cada micro-zona, mas são ainda como um classificações são
magma desordenado. Ainda não temos as Tipologias. modos ligeiramente
Aspectos diferenciais diferentes de fazer um
A diferença entre as Classificações Tipológicas existentes reside na retrato
metodologia de análise estatística utilizada por cada empresa para sócio-demográfico e de
interpretar semelhante volume de informação. (*) estilos de vida de um
país.”
O resultado final é que a Mosaic descreve 45 tipologias, a Claritas
VNU contenta-se com 33 tipologias para fazer o seu retrato sócio-
demográfico, e a Geo Consum centra-se apenas em dez tipologias
essenciais que, ao nível do estudo particular de cada micro-zona,
enriquece com os índices de consumo de cada categoria de
produto.

Recomendação: Visitar a página web www.experian.es e


premir no ícone MOSAIC.
Outros endereços de interesse:
http://www.claritas.es (>Marketing de precisión >
Tipologías) http://www.datasegmento.com

Não existem motivos objectivos para optar por uma ou outra


Classificação. Nenhuma é melhor que outra, porque são parecidas

* Para os que estão mais envolvidos em Estatística, estas diferenças analíticas consistem
nos diferentes critérios conceituais aplicáveis à formação e ponderação de “clusters”, a
partir de variáveis basicamente coincidentes em todos os modelos.

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ligeiramente diferentes para fazer um retrato sócio-demográfico e


de estilos de vida do país.
Umas e outras - as poucas que citei aqui e outra meia dezena
disponível - têm tal riqueza de dados que a chave para a sua
exploração óptima está em si, na sua inteligência, nas ideias claras
para saber que informação útil pretende extrair destas análises.

Aplicações em Micro-Marketing da Segmentação Geo-


demográfica. “Se conhecer bem a
tipologia dos meus
Há duas páginas atrás, imediatamente antes de começar a falar melhores
deste critério de segmentação, apontei uma aplicação prática clientes, posso localizar
possível: Por que não seleccionar como clientes potenciais as outros como eles (“os seus
pessoas que residem em determinados ambientes residenciais de clones”) em todas as
uma mesma tipologia? zonas residenciais da
Salvo em casos excepcionais, esta abordagem é um tanto naive, mesma tipologia.”
demasiado simplista, mas a riqueza de conhecimento do
consumidor que nos oferece esta Segmentação Geo-demográfica
pode servir-nos para afinar as nossas estratégias e desenvolver
aplicações tácticas concretas.
Sem pretender esgotar o elenco de possibilidades, descrevo
brevemente algumas experiências reais de aplicação desta
ferramenta de Marketing. Quase todas elas se dirigem a explorar o
conceito de “clone” (= gémeo): se conhecer bem a tipologia dos
meus melhores clientes, posso localizar outros como eles (“os seus
clones”) em todas as zonas residenciais da mesma tipologia.
1.- Ao cruzar os dados dos seus clientes com as Tipologias da
Mosaic, a Peugeot descobriu que uma maioria significativa de
compradores de uma das suas versões diesel habitava nas micro-
zonas de tipologias X1 e X2 repartidas por todo o país.
O que pensa ser possível fazer com esta informação? A mim
ocorrem-me várias actuações:

 Reforçar a acção promocional (material publicitário de ponto


de venda, merchandising, exposição física do modelo, teste do
produto,...) nos Concessionários situados na área de influência
dessas zonas onde são dominantes as tendências X1 e X2.

 Reduzir a pressão promocional em Concessionários “não-X”,


derivando o esforço para outros modelos. O material promocional
que se utiliza nas Concessões é muito caro, e é muito positivo
poder ajustar a produção às quantidades e pontos de venda
onde a sua rentabilidade será maior.

 Seleccionar, dentro da vasta base de dados de clientes da


marca, os que correspondem à tipologia X e que não são
utilizadores do modelo em questão. Realizar acções

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personalizadas sobre eles (marketing postal, telemarketing...)

 Se for possível, afinar as mensagens publicitárias deste modelo,


orientando-as melhor em argumentos e tom às características deste
perfil de clientes “X”.
2.- Uma das grandes marcas de detergentes preparava o
lançamento em Espanha de um produto premium price de alto
desempenho, um detergente gel encapsulado para pequenas
dosagens e acção progressiva.
O teste de lançamento revela que o novo produto tem maior
aceitação entre as tipologias de habitações unipessoais e “dink”.
 A marca pode estabelecer uma estratégia de comunicação
melhor de acordo com o perfil deste Público-Alvo.

 Pode também planear a sua introdução no canal dando


preferência aos Pontos de Venda situados nas áreas onde estas
tipologias são dominantes.
3.- Uma empresa de venda por catálogo de objectos decorativos
faz uma campanha de “teste” de Marketing Directo (árvore de
segmentações sucessivas). A análise de resposta em cada
segmento demonstra que essas respostas são muito superiores entre
indivíduos das tipologias 11, 22 e 23 da Mosaic.
Esta empresa fá-lo através de um “list broker”, com novos ficheiros
de habitações com essas tipologias 11, 22 e 23 (‘Clones’ dos seus
melhores compradores) para intensificar as suas campanhas de
venda para eles.
4.- Uma marca de cosméticos, que conhece bem o perfil das suas
consumidoras, analisa as tipologias existentes na área de influência
de um Hiper para avaliar o potencial das suas vendas nesse
estabelecimento.
5.- VTCom - empresa que presta serviços de telecomunicações nas
habitações da imobiliária Vallehermoso - estudou a tipologia da
PriZM dos bairros onde se localizam essas habitações para investigar
as tendências de consumo em comunicações (telefone, TV digital,
Internet...) dos seus futuros clientes.

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AMBIENTE. UMA VISÃO DINÂMICA DO PRESENTE 1


Os comportamentos pessoais não são aleatórios nem provêm completamente da vontade individual.
Nascem e desenvolvem-se num contexto de interrelações com o ambiente social, num vasto
enquadramento de influências recíprocas que devemos estudar como cenário global.

Nos capítulos anteriores falámos do consumidor como pessoa


individual ou, no máximo, observando-o dentro de um grupo mais ou
menos homogéneo de classe social ou estilo de vida.

O Ambiente considera os grandes factores de índole social,


económica, legal, política, tecnológica e concorrencial, que retratam
o grande cenário onde assenta o nosso mercado.

Um retrato que não deve ser uma foto estática, mas que devemos ler
com a intenção de interpretar até onde se desvia a imagem de
amanhã, o terreno de jogo do nosso futuro.

Esta análise do Ambiente Externo tem a sua continuidade natural na


aula seguinte, dedicada às Situações e Ambiente Competitivos.

O Macroambiente Externo.

É o amplo cenário sócio-económico em que se desenvolve toda a


actividade económica dos mercados. Trata-se, portanto, de um
conjunto de factores de gama superior, sobre os quais as “O Macroambiente
organizações não têm capacidade de intervenção, pelo menos de Externo é o cenário
modo directo. sócio-económico onde
se desenvolve
Factores poderosos, não controláveis, que tempos de aprender a ler toda a actividade
a partir de uma perspectiva dupla: como condicionantes imperativos económica dos
e como fonte de novas oportunidades de conhecimento e mercados.”
aproximação ao consumidor.

Neste Ambiente Externo são contemplados diversos âmbitos que


iremos analisar de seguida, e que se quantificam através dos seus
respectivos indicadores próprios da teoria económica e social.

Ambiente Político e Legal.


A estabilidade do sistema político é a premissa principal para a
viabilidade e desenvolvimento de qualquer entidade económica. De
facto, é também uma condição para a actuação de organizações
não lucrativas que, como já vimos nos primeiros capítulos, também
são objecto do pensamento e da prática de Marketing.
___________________________________________
1Neste capítulo, como também sucedia no anterior, é inevitável referirmo-nos ao enquadramento social e económico de Espanha,
que se estende em grande parte aos demais países da União Europeia.
Muitos desses factores de ambiente são diametralmente opostos aos definidos pelos mercados dos jovens países americanos, mas o
foco de análise pode ser transferido para estes mercados

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A alternância de partidos no governo das democracias consolidadas


não é uma variável que cause preocupação nos agentes
económicos. Pelo contrário, em países com democracias frágeis,
expostas à tentação do regresso a formas de governo quase
ditatoriais, a emergência de líderes populistas ou com programas
muito intervencionistas pode criar alarme nos mercados.

Também um ordenamento legal estável e respeitador das liberdades


é outra das premissas para a organização saudável dos mercados.
Dentro deste enquadramento geral, são ditadas normas que afectam
particularmente determinados sectores e mercados, que devem
prestar atenção especial a estes factores de ambiente.

A normativa agrária europeia preocupa não só os produtores directos de azeitona,


leite, uvas, lúpulo ou cereais, como transcende toda a indústria de transformação
e, em definitivo, condiciona os preços finais e a competitividade das marcas nos
respectivos mercados de consumo.
É igualmente evidente a incidência que tem sobre a actividade das tabaqueiras a
legislação progressivamente restritiva sobre publicidade e consumo que se está a
verificar em todos os países ocidentais.

Ambiente Económico

Não existe nenhum empresário que não tenha um olho na imprensa


financeira para conhecer, dentro da sofisticação crescente dos
indicadores, os presságios apresentados pelos analistas sobre a saúde
económica do país. Não existe nenhuma empresa que não seja
afectada pela evolução destes parâmetros. Directamente, se os seus
produtos se dirigem aos mercados finais, ou indirectamente, como
fornecedor de outras empresas.

A evolução do IPC ou das taxas de juro, como parâmetros básicos,


condiciona o rendimento líquido disponível dos consumidores e a sua
capacidade de endividamento. É patente, portanto, que os
mercados de produtos supérfluos e de bens duradouros, que
necessitam frequentemente de algum tipo de financiamento, serão
especialmente afectados por esses parâmetros, o que, por sua vez,
“A evolução do IPC ou
incidirá sobre a actividade da indústria auxiliar fornecedora destes
das taxas de juro
produtores.
condiciona o rendimento
dos
Os teóricos explicam-nos que existem ciclos curtos e longos na
consumidores e a sua
economia, mas isto parece uma leitura a posteriori, mais do que uma
capacidade de
previsão que se possa projectar no calendário dos próximos anos. É
endividamento, e
certo que a maior parte das empresas vivem no curto prazo, e é difícil
com ela a actividade da
fazer uma gestão com previsões a longo prazo. Em épocas de
indústria e o
acalmia económica, continuamos a produzir e a repartir benefícios
mercado.”
como se o tempo das vacas magras nunca fosse chegar.

Ambiente Sócio-demográfico

Se os dois âmbitos anteriormente citados eram de carácter muito


geral, de maior interesse para cursos de macroeconomia ou de
formação directiva, o ambiente Socio-demográfico aborda mais
directamente a área de Marketing, porque nos oferece indícios sobre

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para onde se dirige o consumidor, que é o objecto nuclear da nossa


matéria.

A variável demográfica com maior incidência nos países europeus é


o investimento na pirâmide etária2, onde os estratos de pessoas idosas
crescem ao mesmo ritmo que diminui o número de crianças e
adolescentes. A tabela seguinte apresenta a intensidade da
mudança verificada em Espanha no decurso dos últimos trinta anos,
mais acentuada ainda do que nos restantes países da UE, onde o
envelhecimento se iniciou antes do nosso e de modo mais gradual. A
previsão dos organismos internacionais é que, até ao ano de 2050,
Espanha seja o país com a população mais envelhecida do mundo,
com uma média de idade de 54,3 anos.

1970 2000
População absoluta, milhares 34041 40500
População com mais de 65 anos, 3291 6842
Percentagem superior a 65 anos 9,7 % 16,9%
População com 0-14 anos, milhares 9460 5895
Percentagem com 0-14 anos 27,8% 14,6%
Nascidos no ano, milhares 665 298
Dados aproximados, fontes não homogéneas para os dois períodos

Estamos a assistir à formação de um mapa diferente do universo de


consumidores. Muda a imagem de família dos espanhóis e, portanto,
muda também o conjunto de necessidades destes consumidores. São
poucos os sectores de serviços e bens de consumo que não são
afectados em alguma medida por este desvio da pirâmide etária,
desde os fabricantes de alimentos infantis até às imobiliárias e canais
de televisão.

O aumento da população idosa é associada facilmente ao surgimento de novas


actividades, tais como as residências para idosos, determinados serviços
assistenciais e um maior volume de negócio de certos fármacos.
Esquecemo-nos, sem dúvida, que esta mudança não é apenas quantitativa, mas “A variável demográfica
também a qualidade e as expectativas de vida das pessoas idosas são muito com maior incidência nos
superiores às que tinham os nossos pais. Cresce a percentagem de pensionistas
que têm proveitos mais do que suficientes para responder às suas necessidades países europeus é
essenciais, e que perderam a sua apetência por outros bens de consumo. O que o investimento? da
os afasta deste consumo? Provavelmente, as suas expectativas específicas não pirâmide etária.”
estão satisfeitas em relação a esses produtos.
As marcas de refrigerantes, por exemplo, diversificam os sabores e a apresentação
dos seus produtos em resposta às várias preferências dos jovens. Os fabricantes de
automóveis têm uma sensibilidade extraordinária para fazer evoluir as suas gamas
em função das tendências da composição familiar e das formas de lazer. A moda,
para quê referir! Mas não encontramos as mesmas sensibilidades perante as
expectativas dos idosos.
Abre-se um campo sugestivo ao Marketing orientado para os idosos. Orientado de
modo natural, sem adjectivos, como o que é praticado com qualquer outro
segmento de consumidores. Significa que seria inaceitável uma versão Pepsi-Senior
ou adjectivar um produto com uma designação demasiado óbvia em relação à

_________________________________
2 Escusado será dizer que esta visão da demografia europeia é a antítese da registada nos países

da AL. É uma perspectiva necessária para qualquer empresário americano que pretende dirigir-
se aos mercados europeus.
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sua orientação para as pessoas idosas. Mas o desafio do marketing está aqui. O
que nos faz supor que apetece aos nossos pais os refrigerantes e os “snacks”?. Tão
pouco esses salgados de queijo com tatuagens dos Pokemon.
Do mesmo modo que existem lojas especializadas em “Tamanhos grandes”,
quanto tempo irá demorar até aparecer uma cadeia de moda, adequada e
atractiva, dirigida aos idosos, a quem também aborrece a gravata convencional
e a bata estampada?
Dito isto, fica aqui um desafio aos empreendedores que sabem interpretar os sinais
do ambiente.

Mais recentemente, surgiu no nosso país um fluxo de imigração


massiva. Estes novos espanhóis são os responsáveis pelo crescimento
da população e, num futuro próximo, começará a notar-se a sua
presença no rejuvenescimento. Não é apenas um caudal de mão-
de-obra e novos contribuintes da Segurança Social, que talvez “A mudança nos papéis
venham a assegurar as nossas pensões no futuro.(3) sociais faz com que
apareçam novas
Sob a nossa perspectiva, estes imigrantes são um segmento necessidades nos
diferenciado de consumidores, com necessidades e desejos consumidores.”
ligeiramente diferentes dos nossos, e a quem as marcas têm de ir
aprendendo a dar resposta específica.

No Capítulo 1 apresentei uma empresa jovem especializada nos chamados


serviços de “relocalização” para imigrantes Business-Class, os executivos
estrangeiros que se transferem temporariamente para o nosso país.
Não existem serviços comparáveis para a imigração procedente do hemisfério Sul,
mas algumas Grandes Superfícies já têm nos seus expositores muitas
especialidades de alimentação, vestuário e calçado desportivo ao gosto da
população de origem americana que vive nas suas proximidades. Mais
significativo ainda é o facto de os cartazes que adornam o interior destes
estabelecimentos, a foto típica de “consumidores felizes”, utilizam já modelos multi-
raciais, um reconhecimento explícito da existência de novos públicos-alvo.

A aparição de novas minorias tem a sua causa tanto na imigração,


como na consolidação de novos estilos de vida. O termo “minorias”
não deve ser interpretado em nenhum sentido de marginalidade ou
exclusão. Falamos dessas minorias quando segmentos homogéneos
de população se constituem em grupos, em geral muito pouco
estruturados, com capacidade de expressão e influência social.

Em Espanha, temos há algum tempo uma minoria constituída pelos pensionistas


estrangeiros, que estabeleceram residência permanente nas nossas costas. O seu
peso social é tão grande que, nalgumas localidades, o seu voto decide as
eleições municipais. Foi criado em seu redor um pequeno universo de serviços,
desde pubs até campos de golfe, que é, em grande parte, gerido também por
estrangeiros.
Em qualquer caso, trata-se de um grupo disperso que é estimado em mais de
300.000 consumidores com necessidades bem tipificadas. (O número oficial de
estrangeiros com mais de 50 anos e recenseados nos seus respectivos municípios é
de 140.000, mas é uma quantidade sensivelmente inferior aos residentes reais) Não
será um segmento com volume e características suficientes para ser encarado
com atenção face a novos negócios?

_________________________________
(3) Existe outra dimensão ética e de perspectiva histórica que excede o objecto deste curso de Marketing, mas que não é menos importante
no plano colectivo. A imigração é um mecanismo natural (não é novo, foi e é um componente dinâmico da história) de redistribuição de
riqueza, e supõe uma actualização cultural que vai sanar provavelmente alguns dos nossos valores envelhecidos. A mais nova das minhas
filhas convive no colégio com crianças de mais de uma dezena de nacionalidades; parece-me enriquecedor para a sua formação e para a
sua integração social futura.

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Neste exame do ambiente socio-demográfico, devemos ter também


em consideração as mudanças dos papéis sociais. O mais evidente
de todos eles é, sem dúvida, o relacionado com o papel
desempenhado pela mulher, incorporada progressivamente na
actividade profissional, com maior independência e pleno acesso a
todas as modalidades de consumo.

Nas grandes cidades, começam a proliferar franchisings de serviços para a


habitação, realizando trabalhos que eram feitos tradicionalmente pelas donas de
casa. As lojas de costura, arranjos de vestuário, engomadorias ou limpeza de
vidros, respondem às novas necessidades das habitações onde a mulher não se
pode multiplicar nos trabalhos fora e dentro de casa. Pela mesma razão, muitas
creches estabelecem horários e calendários mais alargados que os do currículo
escolar, para poder receber as crianças até que os seus pais regressem do
trabalho já tarde.
“A evolução do
Também os jovens adquiriram um leque de liberdades que, sob a ambiente tecnológico não
perspectiva de Marketing, lhes atribui um estatuto de consumidores afecta apenas o
dotados de bastante autonomia. A sua capacidade de decisão não plano produtivo, mas
se estende apenas a temas menores, tais como vestuário e discos, também
mas alcança também outros âmbitos nada triviais como as viagens e se projecta em
o local de residência. Não são poucos os jovens que, ao fazerem atributos perceptíveis
dezoito anos, se instalam fora de casa, embora também se verifique a pelo consumidor.”
situação inversa, viver à custa dos pais até aos trinta.

Ambiente Tecnológico

A evolução continuada das tecnologias faz parte quase


consubstancial das nossas vidas. É um facto, a mudança com que os
consumidores e as empresas convivem com naturalidade, sem
surpresas. Não existe nenhuma empresa com vocação de
continuidade que não se entenda com os avanços verificados
(melhor, os que se avizinham) nas tecnologias do seu sector.

O acompanhamento deste ambiente tecnológico não é


incumbência exclusiva dos técnicos, especialmente se a nova
tecnologia não afecta apenas o plano produtivo, mas é projectada
em atributos perceptíveis pelo consumidor.

Além disso, as decisões internas que tenham de ser tomadas nesta


matéria podem ser fonte de debate entre técnicos e marketing,
porque as suas visões são complementares. Os primeiros conhecem
melhor as vantagens e as implicações dos custos das novas
tecnologias. O Marketing, pelo seu lado, deve contribuir com o seu
conhecimento dos mercados em relação a essas tecnologias, as
expectativas dos clientes e as atitudes observadas na concorrência.

Dado que a grande maioria das empresas não é criadora, mas sim
seguidora das novas correntes tecnológicas, as decisões movem-se
entre dois precipícios, o da antecipação prematura e o da
incorporação tardia. Os critérios estritamente técnicos - custos de
implementação, formação do pessoal, produtividade e prestações -
são bastante objectivos e relativamente fáceis de ponderar; é mais
difícil aventurar a procura latente dos produtos nascidos destas novas
tecnologias, ou seja, a sua aceitação nos mercados.
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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
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Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
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O seguimento do ambiente tecnológico não pode estar limitado ao


próprio sector, tem de se expandir a outros âmbitos onde podem
aparecer produtos substitutos. No princípio dos anos 90, o maior
inimigo dos fabricantes de faxes não estava entre os seus
concorrentes, mas sim na tecnologia virtual que começava a
implementar-se, o correio electrónico. Este meio de comunicação
incipiente apanhou mais de um fabricante a olhar para outro lado.

A indústria discográfica está a enfrentar o que pode ser uma crise estrutural,
ameaçada pelas facilidades tecnológicas de transmissão de arquivos digitais e
edição de cópias piratas. Os diversos sectores afectados - produtores, autores e
comercializadores - procuram a sua defesa exigindo medidas legais contra estes
intrusos. É correcto que as regras do jogo sejam iguais para todos, e que a lei
defenda quem paga os seus impostos.
Na minha opinião, sem dúvida que tais medidas legais não são capazes de
resolver um problema que é de outra natureza, a ultrapassagem de barreiras
tecnológicas. Não se podem colocar portas no campo, especialmente se estas
portas conduzirem a que os consumidores paguem muito menos dinheiro pelo que
é essencialmente o mesmo produto.
Não sei, creio que a indústria discográfica tem de procurar modelos de negócio
compatíveis com estas tecnologias paralelas. Uma evolução que afectará as
relações entre todos os actores da cadeia de produção e comercialização. Talvez
tenham de aprender com outras indústrias que sobreviveram a formas
semelhantes de pirataria, a de software e a cinematográfica.

Talvez seja interessante fazer uma consideração final sobre o que


Clayton Christensen, da Universidade de Harvard, denomina
Tecnologias disruptivas. Segundo Christensen, "as tecnologias
disruptivas, por princípio, não concordam com as necessidades e
prestações dos clientes tradicionais, nem satisfazem as necessidades
de crescimento das grandes empresas. Decisões lógicas de gestão,
tais como a focalização em market share, crescimento ou satisfação
das necessidades dos nossos clientes mais importantes, levar-nos-ão a
abandonar tecnologias disruptivas, este é o centro do dilema de
qualquer inovador".

Christensen adverte que estas tecnologias, das quais não se percebe


inicialmente todo o seu potencial de mudança, podem acabar por
provocar a médio prazo uma evolução total que acabe com o
negócio dos sectores estabelecidos. Nestes temas é obrigatório citar o
comportamento de Digital, a empresa líder na produção de mini-
computadores, que não soube nem quis entender o tipo de
disrupção do seu negócio que o PC significava. Ken Olsen, o seu
famoso CEO na altura, pronunciou uma das frases que passariam
para a história, não propriamente por ser acertada: "Quem vai querer
ter um computador na sua casa?"

Porque é que as empresas estabelecidas, incluindo os líderes em I&D,


não são capazes de identificar a tempo as mudanças radicais que
estas tecnologias disruptivas trazem consigo? Em parte, como disse
Christensen, devido à concentração de esforços no dia-a-dia, na
gestão rentável da empresa; em parte também porque estas
tecnologias aparecem pela mão de empresas pequenas e jovens
que não parecem constituir uma ameaça séria.

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Uma boa razão para apreciar e potenciar o Capital Intelectual, o


único e valioso activo que os jovens empreendedores possuem.

E deixo uma pergunta no ar: Acredita que o Linux pode converter-se


numa tecnologia disruptiva face ao monopólio da Microsoft?

A importância da antecipação à evolução do ambiente.

Enunciei, no princípio deste tema, mas sinto-me na obrigação de o


recordar e insistir. Disse que: “Um retrato não deve ser uma foto
estática, mas que devemos ler com a intenção de interpretar até
onde se desvia a imagem de amanhã, o terreno de jogo do nosso
futuro”.

Creio ser conveniente insistir porque, nas minhas aulas presenciais,


percebo que os alunos assistem a esta revisão do ambiente como
algo do tipo “cultural”: Que interessante é este assunto do
envelhecimento da população ou o da entrada de imigrantes!

Sinto-me na obrigação de lhes recordar que tudo o que lêem nos


livros é passado. E mesmo o presente não é senão um passado
recente. Digo-lhes que não sei onde vai viver, mas tenho a certeza
que o único sítio onde não vai passar os seus dias é no PASSADO. O
que lhe vai suceder - como indivíduo, como profissional ou como
empresa - será condicionado pela evolução do ambiente. Não por
aquilo que é hoje o nosso ambiente, mas pelos factores que definirão
este ambiente no futuro. O futuro é incerto, mas não completamente
imprevisível.

É importante, muito importante, ler o ambiente com essa atitude


dinâmica que nos convida a reflectir para onde evolui a sociedade
em todas as suas dimensões. E não é por mera vontade cultural, mas
sim devido à peremptoriedade de nos prepararmos para esse
ambiente e antecipar decisões que amanhã, quando o futuro for
presente, não poderemos improvisar.

Microambientes Externo e Interno.

Como se deduz directamente do termo, o Microambiente Externo “Microambiente externo:


contempla o cenário mais próximo de uma empresa em particular, Reproduz basicamente
replicando a análise anterior nas peculiaridades do seu sector ou dos a mesma análise do
seus mercados geográficos. macroambiente externo,
mas centrado no
Os parâmetros macro que mencionámos no capítulo anterior têm matizes âmbito regional ou
importantes em cada uma das regiões espanholas. A incidência e modalidade da
imigração, por exemplo, são muito diferentes na Galiza, Andaluzia e Madrid. Tal
sectorial da empresa.”
como a taxa de penetração da Internet nas habitações catalãs e na
Estremadura. Os mercados das ilhas dependem do turismo, o que os distingue em
relação às zonas do interior peninsular. Para não falar da instabilidade socio-
política (chamemos-lhe assim) que se vive no País Basco.
São apenas umas pinceladas da observação especial que devemos aplicar a
uma empresa localizada nalguns destes mercados regionais.

Dentro deste ambiente próximo da empresa, também participam, e


de que maneira, as considerações relativas à concorrência,
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fornecedores e intermediários comerciais, a cuja análise dedicaremos


o capítulo seguinte.

O Microambiente Interno, pelo seu lado, é um exame introspectivo


que se dirige à avaliação dos Pontos Fortes e Pontos Fracos da
empresa em relação aos seus concorrentes, e com as exigências de
evolução ditadas pelo cenário geral analisado anteriormente.

Os factores objecto desta análise abordam quase todas as áreas da


empresa: I&D, Produção, Finanças e Pessoal. Vemos, uma vez mais,
que as estratégias de Marketing não cabem apenas aos especialistas
deste departamento, mas também nascem do esforço coordenado
de todas as áreas.

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AS TENDÊNCIAS, FACTOR DE AMBIENTE.

A análise do ambiente tem como finalidade ajudar na previsão do cenário em que temos de
concorrer na nossa empresa num futuro mais ou menos longo.

Se todos os factores de ambiente têm um certo grau de


imprevisibilidade (nem sequer o sistema monárquico britânico tem
assegurada uma longevidade infinita, e o que dizer do futuro mapa
autónomo federal do nosso país), nenhum é mais incerto do que o
relacionado com as pessoas, os seus gostos, valores e tendências.

É um desafio apostar numa determinada evolução das preferências


dos consumidores. Aparecem com alguma frequência analistas que
se atrevem a vaticinar as tendências dominantes durante os próximos
anos. Nalgumas das suas opiniões apostam no seguro; noutros
aspectos, tais como prognósticos, podem ser mais questionáveis.

Em qualquer caso, as nossas preocupações também coincidem com


as suas no que se refere a conhecer por onde irão as tendências dos
nossos consumidores. Por isso, não é incorrecto partilhar e discutir as
visões destes analistas, como as que estão reflectidas neste artigo
publicado há poucos meses no jornal El Mundo.

Tendências de consumo da última moda

Desde os desportos com maior risco até aos medicamentos naturais, “Nas modas e
passando pelas águas de design e pela procura da nova tendências actuais
espiritualidade, as tendências que movem os mercados no final dos existem demasiadas
anos 90 vão muito mais além da tecnologia de última geração e do contradições. É
mobiliário de escritório portátil. Dentro destas modas e tendências necessário descriminar as
actuais e de futuro, existem demasiadas contradições. Por exemplo, tendências consistentes
estão em alta as comidas mais requintadas e os ginásios 24 horas, os das modas marginais e
desportos radicais e os retiros espirituais. O cliente do mercado actual efémeras.”
é versátil e, sobretudo, heterogéneo. Por isso não é de estranhar que
o conceito-chave na economia de fim de século seja a confusão.
Esclarecer estas tendências contraditórias e tirar o maior partido delas
faz parte da responsabilidade do empreendedor, do franchising e do
comercial. Sem dúvida, se a análise for desenvolvida com inteligência
e cautela, os benefícios que se podem obter superam largamente os
esforços empregues e as dificuldades enfrentadas.

Adrenalina e desporto. Se fossem atribuídas medalhas olímpicas ao


saber fazer empresarial, os profissionais do sector dos desportos
radicais ficariam com todas. Desde a escalada por uma cascata de
gelo artificial até à descida em mountain bike por caminhos gelados,
o nível de criatividade e a qualidade da tecnologia empregues nesta
área são crescentemente futuristas. Os futuristas estão convencidos
que os desportos radicais que estão a surgir vão converter-se numa
parte essencial da cultura desportiva no próximo milénio.

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Simplicidade. A simplicidade faz parte da cultura que nos envolve. As


modas de pronto-a-vestir apostam nela, bem como a arte e a
estrutura visual dos anos 90. Talvez tudo tenha começado com Mies
van der Rohe, que é parte integrante de uma maneira de pensar que
se fortalece na mente do novo Ocidente. A simplicidade não é
austeridade e, antes de tudo, não é simples. Entende-se com isto que,
para conseguir este aspecto e estética de simplicidade, é necessária
uma grande dose de criatividade, uma tecnologia avançada e uma
estratégia comercial audaz, capaz de vender o simples como a
forma de vida mais desejável. Também não significa depravação,
mas aparece como uma maneira de fortalecer a personalidade na
vida do dia-a-dia, enriquecendo-a e contribuindo com valores novos
e orientados para a liberdade. Para o consumidor de uma forma de
vida simples, a finalidade é a aquisição de liberdade, autenticidade e
novos valores que maximizam o desenvolvimento pessoal. Quando
esvazia o seu espaço pessoal, permite que outros elementos mais
transcendentais entrem na sua vida, que favorecerão o
comprometimento com uma actividade para chegar a um fim mais
genuíno de satisfação pessoal ou, pelo menos, assim o entendem os
profissionais deste modo de vida que, com tanto charme, deslumbrou
a mente do cidadão ocidental. Os negócios em todo o mundo estão
a mudar a sua estratégia para acomodar estas tendências à
simplicidade. Terminou a era da escalada do materialismo, e até os
presidentes das empresas mais cotadas evitam a utilização de carros
apelativos e a celebração cerimoniosa do seu êxito profissional.
Aparecem inclusivamente no escritório em calças de ganga, e
saúdam a recepcionista com uma aura de humanidade “As nossas preocupações
suspeitamente cordial. devem dirigir-se
a conhecer
Espiritualidade oriental. Dentro das tendências para essa vida simples, por onde irão as
pejada de metas de crescimento pessoal, encontra-se o mercado da tendências dos nossos
espiritualidade. Não estamos perante quarentonas beatas que consumidores.”
desfiam o rosário entre os dedos, mas sim perante milhões de jovens
consumidores de ascetismo oriental, praticantes de ioga ou
meditação e adeptos da medicina alternativa. Mas os mercados não
perderam a corda, e ocupam-se a saciar esta necessidade espiritual
de mil maneiras. Desde viagens organizados a retiros espirituais na
Índia até classes de ioga ao domicílio, e uma produção editorial
crescente de textos orientais ou guias de vida espiritual no mais puro
estilo zen, todos são imitadores e cuidam da nova espiritualidade que
se instalou no seio do Ocidente.

Divina juventude. Para o bem ou para o mal, a sociedade fez eco da


importância de se manter jovem para sempre. Isto consegue-se
através de uma dieta equilibrada, um programa rigoroso de exercício
e as ajudas inestimáveis da cosmética e da cirurgia estética. Todas
estas áreas são um campo empresarial que move quantidades
inusitadas de dinheiro por ano. Além disso, numa sociedade
crescentemente individualista, cada qual pretende garantir a
juventude eterna através de um sistema de atendimento
personalizado, cómodo e adequado às suas prioridades individuais. O
que surge são planos que se centram em manter um nível elevado de
energia que fomenta o cobiçado “feel good factor”, onde sobressai
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a comodidade face aos esforços descomunais do desporto de


impacto.

O prazer de comer. O consumidor come em todo o lado, desde o


comboio até à livraria. Também desfruta de ceias opíparas da última
moda em restaurantes sofisticados, desde os mais clássicos até aos de
comida étnica, vegetariana ou temática. A indústria da alimentação
abarca toda a população, e tem cada vez mais campos que pode
explorar. Desde o Mc Donalds da esquina até ao Café Emporio
Arman junto da loja de roupa de desenho, todos estão ansiosos por “As novas tendências
comer. Por vezes é algo para fazer enquanto espera o autocarro, constituem não só uma
noutros casos é um modo de investigação cultural ou um sinal de oportunidade para novos
prestígio e sofisticação culinária. negócios, mas, em maior ou
menor medida, essas
Comer passou de necessidade para frivolidade. É divertido, e o tendências
público quer coisas novas, não quer apenas comer, quer além disso apresentam-se como
que a sua comida seja acompanhada por diversão e actividade, e atributos procurados em
que revele as complexidades de um mundo distante. muitos outros produtos”

No final, o consumidor da mudança do milénio é ambicioso, procura


a variedade e não se conforma com nada que não o excite e lhe
ensine algo de novo.

Isto supõe um desafio para qualquer indivíduo envolvido num campo


empresarial ou numa actividade comercial, já que proporciona
infinitas possibilidades, a partir das quais pode fazer vingar uma ideia
milionária e implementar um negócio sustentável.”

Até aqui, o vasto extracto de um artigo que pudemos ler há poucos


meses no “El Mundo” e que, como refere o parágrafo final, oferece
pontos de inspiração para empreendedores atrevidos.

Não é esta, sem dúvida, a única leitura que se deve fazer destas
tendências. Constituem não só oportunidade para novos negócios,
mas, em maior ou menor escala, essas tendências apresentam-se
como atributos procurados em muitos outros produtos. Sobriedade e
minimalismo que também observamos hoje em mobiliário de
escritório, por exemplo. É uma moda, uma questão de desenho? Não
será, bem mais, a tradução implícita destas tendências de consumo e
estilo de vida para o sector do mobiliário?

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A VANTAGEM COMPETITIVA
O FACTOR DE SUCESSO, A SUA DECISÃO-CHAVE.

Nos primeiros capítulos deste curso, ocupámo-nos em conhecer o consumidor, tanto na vertente
individual como no plano colectivo, através do estudo do ambiente sócio-económico e das
tendências que nos permitem abrir uma janela para prever o futuro do nosso mercado. Sem dúvida, se
existe algo em redor de uma empresa que a afecta directamente é obviamente a existência de
concorrentes.

Quantos e quem são; que fazem melhor e pior que nós; que
estratégias seguem... Este é, sem dúvida, o ambiente de
concorrência que mais nos interessa, porque é o que vai
condicionar as nossas estratégias, obrigando-nos a procurar um
factor de êxito diferencial, a nossa Vantagem Competitiva.
Sugiro que observe estas duas últimas sessões do curso sob uma
perspectiva unitária, devido à estreita relação existente entre os
temas que iremos tratar pela sequência seguinte:

Estrutura dos Mercados Vantagem Competitiva Posicionamento

Adicionalmente, creio ser obrigatório que não passemos ao lado


deste tema sem fazer referência a essas outras “Forças Competitivas
Externas” que Porter enunciou na sua “Análise de rivalidade
ampliada” e que poderá encontrar como Leitura complementar.

Estrutura dos Mercados


Lamentavelmente, e salvo situações excepcionais, não estamos
sozinhos no mercado. Temos de partilhar com outras empresas,
poucas ou muitas, a nossa vocação de satisfazer uma determinada
necessidade dos consumidores. As mesmas necessidades dos
mesmos consumidores e, frequentemente, com propostas de “Se existe algo em redor
produtos ou serviços bastante semelhantes entre si. de uma empresa que a
O estudo das Situações de Concorrência revela-nos o grau de afecta directamente é a
interdependência entre os concorrentes sob dois pontos de vista: existência de
concorrentes.”
a) Grau de acção/reacção recíproca
b) Grau de incidência sobre os rendimentos.
São contemplados tecnicamente quatro tipos de situações
competitivas:
 Concorrência perfeita
 Monopólio
 Oligopólio
 Concorrência Monopolística,

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Sob a perspectiva de Marketing, apenas nos interessa observar as


duas últimas situações, as mais habituais nos mercados de consumo,
industriais ou de serviços, embora também façamos uma referência
obrigatória descritiva das duas primeiras.
Concorrência Perfeita
É uma situação que descreve um mercado de produtos
homogéneos (“commodities”), tais como cereais, carne, minerais...
Sendo produtos não diferenciados, e dado que existe uma oferta
numerosa, nenhuma empresa é suficientemente forte para influir
decisivamente no preço, pelo que o factor dominante será a
quantidade oferecida. É a situação de pré-marketing que se
descreve nos tratados clássicos da economia liberal.
Excepto se estiver a trabalhar como distribuidor de frutas num dos
grandes Mercados, ou se tiver interesses especulativos na Bolsa de
matérias-primas de Chicago, esta situação não tem para si outro
interesse para além do meramente cultural.
Monopólio
É a situação extrema em que existe apenas um vendedor face a
uma procura elevada, pelo que a empresa tem um poder quase
ilimitado. São geralmente empresas de intervenção estatal ou
favorecidas pelo Estado.
Encontramo-nos novamente com outra situação em que, como
antecipei acima, o Marketing tem pouco para contribuir. Recordará
as situações de monopólio estatal que temos vivido em Espanha
até há relativamente pouco tempo. Que interesse podia ter a
antiga Telefónica em conhecer as necessidades dos consumidores
e em procurar oferecer-lhes novos serviços para satisfazer essas
necessidades? Já ficava contente se lhe davam linha ao fim de
alguns meses de pedidos!
Sem a pressão de outros concorrentes, que melhoramento do
preço ou do atendimento ao cliente poderia ser introduzido pela
Telefónica?
Existem excepcionalmente algumas situações de monopólio de
facto em mercados não regulados. A Polaroid manteve com êxito
um monopólio da fotografia de revelação instantânea, apesar de,
em meados dos anos 80, a Kodak ter tentado entrar neste nicho de
mercado com um produto muito semelhante. A Polaroid conseguiu
expulsá-la judicialmente desse mercado graças à precisão, sem
fugas legais, com que tinha patenteado o seu sistema em todo o
mundo.
Pode acontecer também este tipo de situações com carácter
temporário na fase de lançamento de um produto inovador, até
que a concorrência seja capaz de desenvolver um produto
semelhante. A Sony manteve durante algum tempo esta situação
de privilégio com o seu “walkman”, até que as outras marcas
lançaram equipamentos semelhantes.

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A Telefónica também beneficiou desta posição de exclusividade


durante os primeiros anos da telefonia móvel, até que a
liberalização do mercado permitiu a entrada de dois novos
concorrentes. Esta situação privilegiada, embora tenha sido de
carácter temporário, permitiu-lhe consolidar uma posição
dominante para enfrentar o futuro assédio dos outros dois
concorrentes.
Por último, também encontramos casos de grandes marcas com
vocação monopolizadora. A Gillette ostenta a liderança mundial
em sistemas de barbear, mas a sua fatia do bolo sempre lhe “As legislações
pareceu insuficiente, e efectuou repetidas tentativas para absorver, modernas estabelecem
directamente ou através de terceiros, os seus principais mecanismos de controlo
concorrentes. Fê-lo em Espanha com a marca Filomatic, e tentou para evitar os
mais de uma vez com a Wilkinson, o seu principal rival à escala monopólios de facto.”
mundial.
Todos conhecemos também o enorme litígio em que a Microsoft
está envolvida nos tribunais de vários estados dos EUA devido à sua
intenção tácita de se converter num monopólio de facto em
navegadores de Internet. Na União Europeia, é alvo de outras
acções legais devido ao abuso da posição dominante em relação
aos sistemas de servidores de baixo custo dos seus concorrentes e à
inclusão forçada do Windows Media Player em todos os seus
sistemas operativos.
Num e noutro caso, estas tentativas não vingam porque os Estados
modernos têm legislações que protegem o mercado livre e limitam
estas tentativas de monopólios.

Finalizamos esta revisão de duas situações


que, como disse, não farão parte do
cenário em que se desenvolve a sua
empresa, e passamos a descrever as outras
duas situações de interesse universal, em
que o Marketing tem um protagonismo
autêntico.

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Oligopólio
O oligopólio é uma situação em que a interdependência entre
empresas rivais é muito forte, devido ao número reduzido de
concorrentes ou à presença de algumas empresas dominantes.
Trata-se de mercados concentrados onde existe conhecimento “Os oligopólios são
recíproco dos pontos fortes de cada uma, e as acções mercados concentrados
empreendidas por um concorrente são avisadas pelos demais, onde existe
induzindo a sua reacção. conhecimento recíproco
Esta interdependência é tanto maior quanto mais indiferenciados dos pontos fortes de cada
forem os produtos, de tal modo que o preço se converte no factor um, e as acções
principal na decisão de compra, e os comportamentos empreendidas por um
activos/reactivos dos concorrentes podem derivar para uma concorrente são
situação de “guerra de preços” que, a longo prazo, não beneficia avisadas pelos
nenhuma das empresas e degrada o rendimento de todas elas. demais, induzindo a sua
reacção.”
J. Lambin (Marketing Estratégico) descreve assim a sequência de
movimentos destas “guerras de preços”.
- A descida de preços efectuada por uma empresa suscita
deslocações importantes de compradores atraídos pelo preço
reduzido.
- A quota da empresa aumenta, o que é imediatamente avisado
pelos concorrentes, que querem diminuí-la e que adoptam a
mesma baixa de preços para contrariar o movimento. - A igualdade
dos preços entre rivais é reposta, mas com um nível de preços
inferior e menos remunerador para todos.
- Dado que a procura global não é expansível no produto-
mercado, a descida do preço médio não contribuiu para aumentar
a dimensão do mercado total.
Desde há dois anos, as principais marcas de automóveis americanas entraram
nesta espiral de guerra de preços. Em Outubro de 2001, a General Motors
lançou uma promoção de financiamento “zero”, que foi imediatamente
imitada pela Ford. A Chrysler não se atreveu a acompanhar de imediato uma
política tão agressiva, mas a perda de participação em vendas dos meses
seguintes “forçou-a” (nada “o força” a cometer erros) a seguir a mesma
política de descontos dos seus dois principais concorrentes.

Durante os meses seguintes e até meados de 2003, quando escrevo estas


linhas, as três marcas continuaram com estas e outras medidas de desconto,
com incentivos promocionais que chegaram até aos 4.000 euros por unidade
vendida.

O resultado desta guerra de preços foi nefasto para as três marcas, cujas
vendas no primeiro semestre de 2003 desceram substancialmente e, o que é
pior, entraram em números operacionais no vermelho. Concretamente, a
Chrysler perdeu 1000 milhões de euros no segundo trimestre de 2003, e viu cair
as suas vendas em 6%, comparando com o mesmo período de 2002.

O principal beneficiado desta guerra de preços foi a Toyota, mais prudente e


melhor gerida, que se manteve à margem desta loucura de descontos e, pela
primeira vez na história do mercado dos EUA, ascendeu ao terceiro lugar no
ranking de vendas

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
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Contudo, esta mecânica de acção/reacção não se limita apenas


aos movimentos de preço. Estende-se também à intensidade e
frequência das campanhas publicitárias, aos incentivos
promocionais e, inclusivamente, à mesma reformulação de
produto. Basta reparar nas sucessivas e quase simultâneas ofertas
da Mc Donalds e da Burger King. Se a primeira lança o seu MacXX, “A interdependência nas
a segunda responde com WhopZZ. Encontramos nos dois empresas
restaurantes o mesmo formato de hambúrgueres a 0,95 €, e ambas oligopolistas é tanto
as cadeias tornam mais atractivos os seus menus infantis com os maior quanto mais
bonecos ou os autocolantes fluorescentes das últimas séries de indiferenciados forem os
desenhos animados. produtos.”

As atitudes de interdependência induzidas por esta situação de


oligopólio podem ser resumidas nos seguintes comportamentos
competitivos:
· > Comportamento independente, que ignora as acções e
reacções dos concorrentes. Uma atitude que é mais provável nas
empresas que ostentam uma posição dominante. A presença de
um destes líderes dentro do grupo competitivo cria uma situação de
liderança em preços, onde o preço marcado por essa empresa
serve de referência para os restantes concorrentes.
· > Comportamentos bélicos, nas suas variantes adaptativas e
antecipativas que, em última análise, conduzem à mesma situação
de “guerra de preços”. Uma variante extrema deste
comportamento bélico é denominada agressiva, própria de
empresas cuja estratégia se dirige prioritariamente à aniquilação do
rival, privilegiando este objectivo em relação ao atingimento dos
próprios fins.
· > Comportamento acomodante, em que as empresas procuram
um acordo tácito ou explícito para evitar ou, pelo menos, reduzir a
confrontação. Não lhe chama a atenção o facto de as marcas
petrolíferas, que distribuem um produto absolutamente
indiferenciado, tenham uma atitude relativa tão pacífica, que os
movimentos de preços se façam de modo quase simultâneo em
todas elas, e numa faixa de preços tão estreita? Não poderemos
afirmar que existem pactos de preços entre estas empresas, mas é
evidente que não percebemos entre elas uma vontade manifesta
de luta para atrair os consumidores.
Por outro lado, já sabe que estes pactos de preços (o cartel) são perseguidos
pelas legislações e, embora sejam difíceis de demonstrar perante os tribunais,
de vez em quando conhecemos notícias de acusações deste tipo contra as
grandes petrolíferas, linhas aéreas ou entidades financeiras.

Habitualmente estas situações de oligopólio indiferenciado são


verificadas em mercados que já se encontravam na sua fase
madura, com uma procura muito pouco expansível. Encontramos,
sem dúvida, cada vez com maior frequência casos deste tipo em
mercados muito jovens do sector das comunicações, por exemplo,
em que é crucial ganhar rapidamente quota de mercado,
qualquer que seja o preço.

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Observamos estas situações nos oligopólios da televisão paga, nos


operadores de telefonia indirecta ou telefonia móvel: esquemas de
tarifários semelhantes, promoções parecidas nas mesmas épocas
do ano...

À procura da diferenciação
Quando tratamos do tema dos oligopólios em cursos presenciais,
surge sempre uma pergunta sobre se a Coca Cola e a Pepsi
configuram um oligopólio em Espanha.
O que lhe parece a si? Definiria como um oligopólio indiferenciado?
Certamente, o mercado dos refrigerantes de cola em Espanha
cumpre várias das condições próprias deste tipo de situações. Duas
marcas dominam quase exclusivamente o mercado, com uma
pequena parcela reservada às marcas brancas. A distância de
preços entre elas é pequena, e trata-se de refrigerantes cujos
atributos objectivos são muito semelhantes.
Eu não qualificaria, sem dúvida, esta situação como um oligopólio,
porque existe entre elas uma diferenciação subtil, ainda que
profunda. Diferenciação que não assenta, como já disse, em
atributos de produto, mas sim nesse outro activo intangível que
denominamos Imagem ou Identidade da Marca.
Observe a publicidade de ambas as marcas. A da Coca Cola
apresenta-nos situações de vida “politicamente correctas”, gente
cordial e que está dentro dos parâmetros geralmente considerados
como de êxito pessoal e social. “Coca Cola. Para todos”.
A Pepsi, pelo contrário, convida os seus consumidores a serem
radicais, diferentes, irreverentes e bastante anti-convencionais. Há
alguns anos, a proposta era tão explícita como “Estás louco? Bebe
Pepsi!”.
A Coca Cola patrocina os grandes e pequenos eventos, nunca os
protagonistas desses eventos. A Pepsi Cola aposta na personagem,
“mistura-se” mais com as personalidades individuais. Tem hoje ao
seu lado a Britney Spears, como anteriormente teve Michael
Entre a Coca Cola
Jackson. Personagens muito populares, mas com vertentes
e a Pepsi,
controversas que podem não ser do agrado das maiorias
a Diferenciação está na
tradicionais.
Identidade da
A Coca Cola e a Pepsi oferecem dois mundos distintos e utilizam Marca.”
linguagens orientadas a públicos diferentes. As suas relações não
estão isentas de uma determinada interdependência, nenhuma
delas tem plena liberdade para marcar os seus preços nem podem
descuidar esforços para reter a distribuição do seu lado. Mas cada
uma delas marcou um território próprio e diferenciado na mente dos
consumidores, o lugar onde se tomam as decisões de compra.

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Concorrência Monopolística
Antes de entrar na exposição deste capítulo, julgo conveniente fazer uma advertência.
O termo “monopolística” pode induzi-lo em erro, porque parece indicar uma
semelhança com a situação excepcional de Monopólio a que nos referimos antes,
quando se trata de uma situação diametralmente oposta, com um grande número de
empresas em livre concorrência. Como não está nas minhas mãos mudar a
terminologia técnica, tenho de avisar sobre este risco de confusão.

A concorrência Monopolística descreve uma situação de mercado


livre onde existe um grande número de concorrentes com produtos
claramente diferenciados. Esta diferenciação atribui a cada
empresa uma determinada posição dominante face aos
consumidores e minimiza a interdependência entre as empresas
concorrentes. “O termo
“monopolística” indica
Com base nessa diferença relativa, cada empresa goza da que a empresa goza,
preferência de um segmento de consumidores e, de certo modo, graças à sua
desinteressa-se do restante público e das acções que as outras diferenciação, de um
marcas exercem sobre ele. O termo monopolística faz referência, pequeno território que lhe
precisamente, a esta posição de certa exclusividade de cada é quase exclusivo
marca sobre uma fracção do mercado.
Existem muitos sectores em que, se não de maneira absoluta, a
situação existente aproxima-se muito da descrita. Pensemos nas
principais marcas de relógios. Sem mencionar uma marca, vem à
nossa mente uma característica diferenciadora, um rasgo
específico que essa marca tratou de consolidar ao longo do tempo:
Swatch Longines Rolex Seiko Casio Junghmans
Desenho Cronometragem Prestígio Desporto Digitais Precisão
Moda desportiva Luxo Aparatoso Funcionais astronómica
Colecção Tradicional Prestações Baratos

São concorrentes?

Watch Celona e Tag Heuer estão no


mesmo sector, mas não existe
interdependência entre elas. As suas
características diferenciadoras orientam-
nas para segmentos de mercado muito
distintos. Cada uma delas tem um
monopólio relativo no seu segmento.

Como já indiquei no princípio, a situação ideal de Concorrência


monopolística não existe em nenhum mercado. As diferenças

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nunca são tão nítidas como para criar uma estanquicidade


absoluta entre os segmentos de marcas.
A Swatch tem que concorrer no seu segmento com a Watch
Celona e outras novas marcas apadrinhadas por desenhadores
como Ruiz de la Prada ou Mariscal. A Tag Heuer, por sua vez,
partilha públicos com a Omega e outras marcas de tecnologia
acreditada, criando-se entre elas uma situação de mini-oligopólio,
dentro do modelo sectorial de concorrência Monopolística.
À procura da diferenciação
Como se rompe o círculo vicioso de um Oligopólio, como se ilude
essa perigosa situação que degenera em “guerra de preços”?:
Desenvolvendo um componente diferenciador.
Como se alcança a situação ideal de Concorrência
Monopolística?: Cultivando e fortalecendo o componente
diferenciador.
Em ambos os casos, a estratégia aponta na mesma direcção, o
estabelecimento de uma Diferenciação que atribua uma certa
Vantagem sobre os concorrentes, o factor de sucesso.
Determinar a sua Vantagem Competitiva é a sua decisão-chave na
orientação estratégica do negócio, empresa ou actividade
profissional.
Mas vamos com calma. Precisamente devido à importância do
tema, temos de ir com calma.
A primeira coisa em que deve reparar é que nenhum de nós, nem
as pessoas nem as empresas, nasceu com uma Vantagem
Competitiva pré-estabelecida. Nascemos com disposições
favoráveis, mas estas não constituem, por si mesmas, a Vantagem “Determinar a sua
ou o factor de sucesso. Vantagem
Competitiva é a sua
Nós1 podemos e devemos determinar a Vantagem Competitiva decisão-chave na
que pretendemos. Não o fazemos de modo caprichoso nem orientação estratégica
aleatório. Fazemo-lo em função das nossas capacidades reais, da do negócio, empresa ou
condição dos nossos concorrentes e das oportunidades oferecidas actividade profissional.”
pelo ambiente.
Por tudo isto, antes de tomar esta decisão importante, sentamo-nos
em frente de uma folha de papel (neste caso, o papel é melhor do
que o ecrã do computador) e resumimos a posição competitiva em
que nos encontramos, no que somos e em relação aos
concorrentes. Com os seus prós e contras.
Este resumo, imediatamente anterior à tomada de decisões, pode
ser feito de maneiras diferentes, mas a mais conhecida e simples de
aplicar é através de uma análise SWOT.
Vamos a isso?

1 Observará que utilizo “nós” com ambiguidade voluntária, indistintamente para as

empresas e para as pessoas.

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SWOT: O miolo da análise dos ambientes


Se teve de examinar uma matéria em profundidade, algo que o
interessa seriamente, deu conta da facilidade (não significa sem
esforço) com que encontra um belo caos de informação super-
abundante. A facilidade de acesso pela Internet a milhões de
fontes de informação multiplica por dez os dados obtidos através
de consultas tradicionais em anuários, livros e revistas profissionais. (É
surpreendente. Quando está interessado num tema, parece que
todas as revistas coincidem nessas datas em publicar artigos sobre
esse tema. Não é casualidade. Na realidade, temos olhos para o
que nos interessa apenas no momento presente, e o resto passa-nos
despercebido)
Continuemos. Levou umas semanas a investigar um tema,
aprofundando o conhecimento de um mercado, e reuniu uma
enorme quantidade de textos, valores, estatísticas e gráficos. Todos
eles lhe parecem importantes para a sua análise, determinantes
para a decisão que deve tomar. Mas sabe que não é assim, que
poucos dados encerram provavelmente as verdadeiras chaves
para o seu trabalho, o trigo que tem de separar do joio.
Perante tal quantidade de informação, o que é verdadeiramente
significativo e o que é de importância secundária?
A análise SWOT é uma ferramenta útil para colocar em quatro linhas
o essencial da análise de ambientes que temos vindo a detalhar. É
de uma simplicidade espantosa, quase elementar. Não contribui “A análise SWOT é uma
com informação especial, mas é um caminho simples e claro para ferramenta útil para
pôr em ordem os nossos pensamentos. colocar em quatro linhas o
O acrónimo SWOT2 responde às iniciais de Strengths (pontos fortes), essencial da análise de
Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats ambientes.”
(ameaças). Estes quatro conceitos reflectem bastante bem o
retrato interno da empresa e das suas possibilidades de sucesso no
mercado em que concorre.
Oportunidades e Ameaças agrupam respectivamente os prós e os
contras dos ambientes externos enfrentados pela empresa. Pelo seu
lado, Pontos fortes e Pontos fracos pretendem ser um retrato fiel das
características internas da empresa.

Conclusões da
Oportunidades Ameaças análise de
factores externos

Conclusões da
Pontos fortes Pontos fracos análise de
factores internos

2 Nalguns países, é utilizada a sigla F.O.D.A. (Forças, Oportunidades, Deficiências,


Ameaças)

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A análise SWOT é boa, será útil se for breve e sintético. Essa é a


facilidade da matriz SWOT, que o obriga a seleccionar as
conclusões realmente importantes, o trigo que pretende separar do
joio.
Se for a primeira vez que efectua uma análise deste tipo, serão úteis
alguns esclarecimentos:
Sintético, no essencial. Não se trata de agrupar todas as possíveis “Na análise SWOT, não se
observações recolhidas na fase de análise. Muitas delas serão trata de agrupar todas as
irrelevantes para o seu negócio. Anote apenas as que considera observações possíveis
poderem realmente afectar o seu caminho futuro. Este é o recolhidas na fase de
benefício de SWOT, que nos obriga a separar o trigo do joio. análise, mas sim anotar
apenas o que considera
Se ajudar, faça primeiro uma lista longa para cada um dos quatro poderem realmente
factores. Volte a lê-la detalhadamente e elimine as anotações que afectar o seu caminho
considera terem muito menos peso do que outras. Sempre sob a futuro.”
perspectiva da influência sobre o seu negócio, não pela sua
importância objectiva.
Existem elementos de análise que podem ter uma leitura dupla. Nos
âmbitos empresariais, costuma dizer-se que “temos de converter as
Ameaças em Oportunidades”. É assim que, muitas vezes, o
ambiente tem duas faces.
Um exemplo muito óbvio, muito fácil, para que me entenda. O investimento na
pirâmide etária e a diminuição da taxa de natalidade é uma Ameaça
importante para uma empresa que fabrique fraldas para bebés. Mas este
mesmo envelhecimento da população abre a esta empresa a Oportunidade
de criar uma nova linha de produto com fraldas de incontinência para pessoas
idosas que sofrem de determinas doenças.

O mesmo pode suceder com os tópicos de Pontos fortes e Pontos


fracos. Uma empresa recém-constituída tem as debilidades
inerentes aos pequenos, desde os apertos de tesouraria à falta de
implantação no mercado. Mas esta dimensão débil pode (digo
“pode”, não é necessariamente assim em todos os casos) dar-nos
também a força de um pequeno David. Recorde o que vimos a
propósito das tecnologias disruptivas, perante as quais as grandes
empresas reagem lenta e tardiamente. Ser pequeno, não ter
instalações próprias, dá-nos flexibilidade para crescer e adaptarmo-
nos rapidamente a outro modelo de negócio.
Agora que já terminou a análise SWOT, que é como fazer um
exercício de introspecção e depuração de ideias, está em
condições de determinar qual é ou qual deve ser a sua Vantagem
Competitiva.

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A Vantagem Competitiva
Os nossos pais diziam-nos que “de boas intenções está o inferno
cheio”. A minha experiência profissional, modesta mas cheia,
ensinou-me que o caminho do fracasso empresarial está marcado
pelas guinadas e pelas mudanças de rumo.
Os directivos não se movem em ziguezague por incompetência,
mas sim por ofuscação. Estamos ofuscados pela precipitação dos “Trata-se de encontrar o
acontecimentos, pelas muitas parcelas de actividade que devemos factor que pode
responder em cada dia. E nesta selva do acessório, acabamos por garantir uma
perder o norte do essencial, esquecendo a direcção correcta em sobrevivência
que nos devemos mover. confortável e bem
sucedida no
Não existem boas soluções se não existir previamente uma boa quadro competitivo em
formulação do problema. E a questão agora é esta: Qual é o factor que nos movemos.”
que me pode garantir uma sobrevivência confortável e com
sucesso neste quadro competitivo?
(Um parênteses pessoal)

A minha parcela docente habitual relaciona-me com estudantes universitários


de Comunicação Audiovisual, gente jovem que está mais próxima da
vocação de criadores do que de técnicos. No segundo curso, alguns deles
sentem-se enfeitiçados pela fotografia, e despertam sonhos incipientes para
serem fotógrafos profissionais.

Sob a perspectiva das suas futuras estratégias profissionais, é necessário


explicar-lhes nas minhas aulas de Marketing que a fotografia é um sector em
crise, onde as novas tecnologias, a facilidade para criar novas imagens digitais
e, sobretudo, a explosão de empresas de aluguer de imagens reduziram ao
mínimo a necessidade de contar com um fotógrafo “de carne e osso”. Muitos
profissionais para pouco trabalho.

Como não se trata de os desanimar, mais sim de pôr a sua cabeça em ordem,
tento convencê-los da necessidade de definir uma Vantagem Competitiva
que os qualifique nesse sector profissional a que se queriam dedicar. Não é
fácil, é certo, mas ficam nichos vazios de especialização dentro da fotografia
profissional que não é o momento de explicar aqui.

Sinceramente, não tenho muito sucesso neste aspecto. Um rapaz iludido confia
no triunfo porque está convencido que tem mais dotes e vontade do que
qualquer fotógrafo que tenha passado pela história. Compreensível e
estimulante num rapaz ou rapariga da sua idade. Demos tempo ao tempo.

Mas “Ser o melhor ou o mais decidido” é uma atitude voluntarista e genérica


que não nos ajudará a ganhar o apreço dos consumidores nem a
distanciarmo-nos dos nossos concorrentes.

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Premissas da diferenciação
Acabemos este parênteses de considerações pessoais (mas não as
considere inoportunas) e vamos pôr ordem nos conceitos.

A Vantagem Competitiva é um factor diferencial de um produto


ou marca que o dota de uma superioridade relativa sobre os
seus concorrentes imediatos.
Para que esta vantagem seja eficaz deve ser sustentável, não
circunstancial.

· > Superioridade Relativa, qualificação que devemos entender em


duas leituras:

 Relativa ao concorrente imediato, diferencial em relação a essa


outra opção de compra com a qual competimos na mente do
consumidor. Se um transportador tem na sua mente dois ou três
modelos de camionetas de preço semelhante, e a sua decisão de
compra vai ser tomada em função da capacidade de carga e
acessibilidade, não faz sentido que estabelecêssemos a
diferenciação equipando o nosso modelo com um sofisticado
sistema de navegação por computador, que é mais próprio de
veículos de categoria superior.

 Relativa ao apreço geral dos consumidores. Nenhuma


marca ou modelo pretende ser “o melhor produto do mundo”, se é “A Vantagem Competitiva
que essa utopia seja alcançável. A vantagem não pode ser torna-nos especialmente
absoluta e universal. Não se pode ser o único na mente dos atractivos para um
consumidores. A Vantagem Competitiva torna-nos especialmente segmento de
atractivos para um segmento de consumidores, porque apelamos consumidores, porque
às suas necessidades e preferências específicas que, como já vimos, apelamos às suas
são muito variadas. necessidades e
De facto, quanto mais evidente é a diferenciação, mais provável é preferências
que interesse a menos pessoas... embora o faça fortemente. Sem a específicas.”
intenção de estabelecer uma regra geral, por vezes é preferível ter
um produto que “deslumbre” poucos, é melhor do que outro que
“não pareça mal” a quase todos.
Se comprou um veículo de turismo novo por troca com o seu carro usado,
talvez se tenha sentido decepcionado porque o Concessionário lhe ofereceu
menos dinheiro do que esperava pelo seu Clio Baccara super-equipado, com
estofos de pele e spoilers apelativos. A razão desta valorização menor é que
vai custar mais ao Concessionário vender este carro tão diferenciado, porque
existem menos pessoas interessadas em modelos muito específicos.

· > Vantagem sustentável. Não circunstancial, não ligada a uma


oportunidade favorável e passageira. Sustentável também porque
é difícil à concorrência igualar este diferencial.
Voltaremos a este aspecto no tema seguinte, a propósito das
estratégias.

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Vantagens Competitivas de origem Externa e Interna


· > A Vantagem de origem Externa é o atributo de produto ou
serviço que constitui um benefício para o consumidor, que o sente “A Vantagem de origem
como valor diferenciador em relação aos produtos concorrentes. Externa é o atributo
diferenciador que o
A vantagem de origem Externa é a interpretação mais imediata do consumidor sente
conceito de DIFERENCIAÇÃO. Estou seguro que, quando falámos de como benefício
diferenciação nas páginas anteriores, o que ocorreu à sua mente
foi este tipo de atributos de produto que o consumidor sente como
benefício para ele.
Num mercado tão saturado como o do leite, em que o preço é o principal
factor na decisão de compra, observamos como as marcas líderes dirigem
agora os seus esforços para a incorporação de atributos (adição de cálcio,
flúor, vitaminas, omega3,...) que estabeleçam determinadas diferenças e que
permitam manter preços estáveis e superiores aos das marcas “de preço”.

Nem sempre a Vantagem de origem Externa é um atributo físico ou


material do produto. Existem muitos sectores onde já é
extremamente difícil estabelecer diferenças sensíveis no produto,
porque as respectivas tecnologias ficaram acessíveis a quase todos
os produtores.
Aos olhos de um consumidor não especializado, existe muito pouca diferença
perceptível entre os muitos modelos de computadores - clones ou de marcas
de prestígio - que utilizam a mesma geração de processadores e placas
gráficas, estão equipados com leitores de DVD ou CDRW muito semelhantes e,
em último caso, resolvem as mesmas necessidades do utilizador doméstico.

Há não muitos anos, apenas as principais marcas de automóveis ofereciam nos


modelos de gama alta os novos equipamentos de segurança activa. Hoje em
dia, qualquer veículo de turismo do segmento B (para entendermos, Corsa,
Fiesta, Ibiza, Polo3,...) dispõe de versões dotadas de ABS, vários airbags e algum
sistema de controlo electrónico de estabilidade.

Nestas situações, torna-se mais necessário reforçar um dos principais


activos intangíveis, a imagem de Marca, com valores
diferenciadores em sintonia com os estilos de vida e expectativas
dos consumidores. A Marca, a sua identidade e os valores com os
quais se associa a sua imagem, é a maior Vantagem Competitiva
nos mercados desenvolvidos.
A Imagem de Marca existe, não é “ar”. Há pouco tempo, a BMW relançou no
mercado uma nova edição do Mini, um modelo que tinha desaparecido do
mercado há vinte anos atrás. O novo modelo não tem nada a ver com o
antigo Mini: nem a tecnologia, nem o desenho, nem sequer o fabricante.

Mas é o Mini, é a sua mesma imagem, o seu espírito!

O “espírito do Mini” sobreviveu ao produto e à própria empresa. Quando a


BMW decidiu relançar o produto, já tinha metade do caminho percorrido.
Dispunha de uma vantagem diferencial importante: Mini, a palavra, a ideia.

3 São os nomes que recebem na Europa os modelos compactos das mais conhecidas
marcas automóveis. São veículos de vendas massivas, com orientação especial para os
condutores jovens, e um preço situado na fasquia de 10.000 a 15.000 €, de acordo com
as versões, motorização, equipamento...

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· > Existe outro tipo de Vantagem Competitiva que denominamos


de origem Interna , e que consiste em que a empresa - embora
fabricando o mesmo produto que os demais - tem maiores
capacidades de produção ou gestão. O seu produto não tem
atributos diferenciadores externos, mas a empresa sabe fazê-lo com
menos custos, mais rapidamente ou com maior eficiência.
Esta superioridade em capacidades traduz-se sempre numa
vantagem relativa em custos sobre os seus concorrentes. Vantagem
que lhe atribui maior margem de manobra nos preços finais para
ganhar quota de mercado, defender-se das acções da
concorrência ou resistir melhor em épocas de recessão.
“A Vantagem Competitiva
É evidente também que esta vantagem de origem Interna possa
de origem Interna consiste
traduzir-se numa vantagem de origem Externa, um benefício para o
em que a empresa tem
cliente, se as poupanças nos custos de produção se transferirem
maiores capacidades de
para o consumidor como melhor preço de venda.
produção ou gestão.”
Numa das primeiras aulas, fizemos uma pequena incursão na marca Dell. Sem
dúvida alguma, o êxito desta marca assenta em capacidades de gestão
interna, na sua aposta pelo canal directo e, sobretudo, na sua flexibilidade de
produção e redução de inventário. A sua Vantagem Competitiva é de origem
Interna, mas projecta-se em benefícios para o consumidor, constituindo uma
Vantagem de origem externa evidente face aos seus concorrentes.

Se olharmos para trás, para o primeiro capítulo deste curso,


recordará que dissemos que uma empresa moderna é criada a
partir do Activo Intelectual de algumas pessoas, da competência e
das capacidades da equipa. A força desta empresa, a sua
capacidade de concorrer com sucesso no mercado, assenta na
integração eficaz dessas capacidades. Esta é a sua Vantagem
Competitiva Interna, a característica diferenciadora que cada vez
tem mais importância nas empresas de serviços. A gestão
adequada do Capital Intelectual é um gerador de valor para a
empresa, dotando-a de uma maior Vantagem Competitiva Interna.

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A ANÁLISE DE COMPETITIVIDADE DE PORTER

Tratámos no tema central desta classe as situações derivadas do ambiente de concorrência com as
demais empresas do sector. Michael Porter (Estratégias Competitivas, 1982) propõe-nos que
ampliemos o nosso campo de visão e examinemos também um conjunto de factores – os
denominados Forças Competitivas - que condicionam a intensidade competitiva e a rentabilidade de
todo um sector.

Tradicionalmente, esta “Análise de Competitividade” era


representada através do seguinte esquema:

Concorrentes potenciais
Ameaça de entrada
BARREIRAS DE ENTRADA

Concorrentes do
Fornecedores sector Clientes
Poder de Poder de
negociação negociação
Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaça de substituição

Produtos Substitutos

Porter elabora este paradigma de ambiente competitivo no início


dos anos 80, e com uma visão dirigida explicitamente aos sectores
industriais. A análise proposta é perfeitamente válida para o nosso
tempo e para os mercados de consumo, sempre e quando
incluímos mais um factor, o Poder de Negociação dos
Intermediários, que em muitos sectores tem actualmente mais
importância, inclusivamente mais do que a própria rivalidade entre
os diversos fabricantes.

As Forças Competitivas Externas


Excluindo a rivalidade entre as empresas do sector, que já tratámos,
as outras forças competitivas têm em comum a sua capacidade
para influenciar de modo indirecto os rendimentos das empresas,
ao exercer pressão sobre os preços, forçando os custos de
produção ou logística, obrigando a fazer novos investimentos...

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
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Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01690-01

A Ameaça de novos concorrentes


Os concorrentes potenciais susceptíveis de entrar num mercado
constituem uma ameaça para o conjunto de empresas de um
sector e, provavelmente, representa uma ameaça mais séria para
alguma dessas empresas em particular.
Um concorrente potencial pode afectar os rendimentos das
empresas, incluindo no caso em que nunca chegue a converter-se
em concorrente efectivo. Simplesmente, devido ao esforço que vai
exigir às empresas do sector para se protegerem através da criação
de novas “barreiras de entrada”.
Para quem está bem familiarizado com um mercado, não é difícil
adivinhar quem podem ser esses potenciais concorrentes. De modo
geral, poderiam ser identificados entre os seguintes grupos de
empresas: “Um concorrente
 As empresas para quem uma entrada constituiria uma sinergia potencial pode afectar
manifesta. os rendimentos das
empresas, incluindo sem
 As empresas para as quais a entrada num novo mercado é o chegar a ser um
prolongamento lógico da sua estratégia habitual. competidor
Pascual1 constitui no nosso país um exemplo das referidas hipóteses. É possível efectivo, simplesmente
que Pascual entre no mercado de queijos, onde ainda não está presente? devido ao esforço de
Provavelmente esta pergunta terá sido formulada por mais de um dos criação de “novas
principais fabricantes de queijos.
barreiras de entrada.””
É possível, desde logo, porque os queijos constituem um produto com sinergias
evidentes para um fabricante de lacticínios. É possível também porque a
extensão noutras linhas de produtos não lácteos (sumos, águas, colas,
cereais,...) é uma estratégia habitual no Grupo Pascual, que aproveita desta
forma a sua força na distribuição retalhista.

 As empresas externas ao produto-mercado que poderiam


superar facilmente os obstáculos de entrada.
A entrada de alguma das grandes multinacionais na economia de um país
com uma das suas marcas ou linhas de produto coloca automaticamente de
sobreaviso as empresas de outro sector não afectado, porque as avisa sobre o
risco de que essa multinacional também queira entrar no seu mercado.

Os grandes consórcios coreanos como Daewoo ou Hyundai entraram no


mercado espanhol no início dos anos 90, com as suas marcas de automóveis.
Este facto alarmou seguramente os fabricantes de electrodomésticos e de
electrónica de consumo perante a eventualidade de, por trás dos automóveis,
entrassem as máquinas de lavar, os vídeos, os televisores... como
efectivamente aconteceu poucos anos depois.

1 O Grupo Pascual é o maior grupo de alimentação em Espanha, com uma carteira de

produtos diversificada em lacticínios (leite, iogurtes, sobremesas..), sumos, cereais,


refrigerantes e água engarrafada. A sua política de crescimento faria pensar que, num
determinado momento, pudesse entrar também noutras linhas de produto como, por
exemplo, queijo.

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 Os clientes ou os fornecedores que poderiam efectuar uma


integração vertical para a origem ou para o consumidor.
Perante esta ameaça opõem-se Barreiras de Entrada de várias
naturezas, estruturais do sector ou estabelecidas especificamente
para impedir a entrada de um determinado concorrente potencial.

 Economias de escala, que obrigam o novo concorrente a


arrancar em grande escala, com o risco de incorrer em
desvantagens a nível de custos.

 Barreiras legais, como pode ser o caso da protecção legal de


um produto através de patentes. A Polaroid soube defender com
sucesso as suas câmaras de revelação instantânea contra a Kodak
durante o início dos anos 80.

 O aceso aos canais de distribuição.

 As necessidades de capital, que podem ser consideráveis na


fase de introdução e de amortização a muito longo prazo.
A banca tradicional espanhola sentia-se muito protegida perante a ameaça
de entrada dos bancos estrangeiros devido à dificuldade e custos
extraordinários que implicava dispor de uma vasta rede de balcões por todo o
país. Considerava-se que os grandes bancos estrangeiros se limitariam a ter um
reduzido número de balcões nas grandes cidades e centrar-se no negócio de
empresas. É certo que esses bancos estrangeiros não têm ainda uma grande
implantação em Espanha no mercado de particulares, mas também sabemos
que a rede capilar de balcões já não é uma barreira intransponível para a
banca electrónica.

 A força de uma imagem de marca.

 Os custos de transferência para o cliente, reais ou psicológicos,


quando lhe é proposta a mudança para um novo fornecedor. Esta
barreira é quase irrelevante nos mercados de consumo, onde o
cliente final muda de marca sem mais esforço do que o necessário
para escolher outro ponto dos expositores do mesmo
supermercado. “Os produtos
substitutos são
A Ameaça de produtos substitutos
os que desempenham a
Os produtos substitutos são os que desempenham a mesma função mesma função para o
para o mesmo grupo de consumidores, mas que se baseiam numa mesmo grupo de
una tecnologia diferente. consumidores,
mas que se baseiam num
Os serviços dos mercados de lazer são, devido à sua própria natureza, um
leque de produtos substitutos entre si. No prazo de alguns minutos podemos conceito ou tecnologia
mudar de decisão várias vezes sobre se passamos a tarde num cinema, a diferentes”
assistir a um concerto na sala Galileu ou ficando numa das mesas de Vips.

Os produtos substitutos podem ter também categorias muito distintas entre si. A
água mineral - que pagamos a preço de outro líquido - e as bebidas
energéticas comportam-se como substitutas das bebidas alcoólicas nas
grandes discotecas e espaços techno.

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Nos mercados de consumo não funcionais (produtos supérfluos,


para nos entendermos), os produtos substitutos aparecem devido à
procura implícita dos consumidores. Noutro texto introduzi o termo
“A cultura de Zapping” para me referir ao que creio ser um
componente forte dos comportamentos do consumidor: A
Mudança como Valor, a Mudança pela Mudança. A Mudança
como necessidade.
Não é o local apropriado para me alargar sobre o tema, mas sou
da opinião que não mudamos de marcas ou produtos por
insatisfação, mais sim por uma necessidade irresistível de mudança.
Parece que estamos à espera da saída de qualquer produto novo
para substituir aquele que usamos habitualmente.
Formalmente poderíamos distinguir entre produtos substitutos
circunstanciais, aos quais se pode prever uma vida efémera, e os
que iniciam realmente uma nova geração tecnológica que se
presume como definitiva. Neste caso, a ameaça tem um carácter
muito sério, porque não existe barreira de entrada com que se
proteger.
Num tema anterior, a propósito do Ambiente Tecnológico, citei
como exemplo a ameaça que o correio electrónico representava
há alguns anos para os fabricantes de equipamentos de fax. É
impensável que estes fabricantes tivessem podido estabelecer
barreiras de entrada eficazes contra este meio de comunicação, o
e-mail, que hoje nos parece insubstituível e que empurrou o fax para
uma utilização esporádica nos nossos escritórios.
O poder de negociação dos clientes
Nas minhas sessões presenciais, esta Força Competitiva é sempre “Para que o Cliente
vista como paradoxal. Parece difícil conceber como fonte de tenha poder de
ameaças ao Cliente, aquele a quem dirigimos o nosso zelo e que negociação e possa
representa a origem dos nossos proveitos. actuar sobre a empresa,
Não é difícil compreender que, sob determinadas circunstâncias, os têm de ser verificar duas
clientes têm poder para deteriorar a rentabilidade de uma empresa condições: que a
fornecedora, exigindo-lhe baixas de preços, serviços mas vastos, empresa dependa desse
condições financeiras mais exigentes ou forçando enfrentar a cliente e que o cliente não
concorrência. dependa da empresa.”

Para que o Cliente tenha poder de negociação e possa actuar


sobre a empresa, têm de se verificar duas condições, que são
como as duas faces da mesma moeda: “que a empresa dependa
desse cliente e que o cliente não dependa da empresa”. Essas
situações ocorrem quando um cliente concentra um volume de
compras importante, tem um peso excessivo na nossa pequena
carteira de clientes, e é fácil para ele dispor de um fornecedor
alternativo.
Em Espanha, as vendas de carros a empresas de aluguer (os rent-a-
car) representam, de acordo com os anos, entre 13 e 18% do total
de matrículas de veículos de turismo novos. Para algumas marcas

em particular, essas vendas aos rent-a-car representam até 25% das


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suas vendas anuais de veículos de turismo. Avis, ATESA, Europcar e


outras empresas de aluguer são clientes muito ávidos para estas
marcas, mas é fácil imaginar a capacidade de pressão que têm
sobre o fabricante automobilístico em questão na altura de
negociar os preços e, o que é mais importante, as condições de
retoma combinadas.
As pequenas empresas de serviços caem por vezes no erro de “colocar todos
os ovos no mesmo cesto”, ao se concentrarem num número de clientes “O poder dos
excessivamente pequeno. Não o fazem por ignorância, mas sim porque a fornecedores perante os
própria dinâmica do seu trabalho conduz quase irremediavelmente a isso. clientes reside na sua
Prestam um bom serviço a um cliente que está contente com elas, e pede
progressivamente mais dedicação e novos serviços. Não é possível dizer “NÃO” possibilidade de aumentar
sem correr o risco real de perder o cliente. Nos nossos sectores, a fidelidade dos os preços, condicionar a
clientes é um bem escasso: Os clientes mudam de agência de publicidade ou qualidade dos seus
de consultora de marketing em cada três ou quatro anos.
produtos ou limitar as
Pode imaginar o resultado. Crescemos com um cliente que está francamente quantidades vendidas
satisfeito com os nossos serviços, adquirimos uma dependência excessiva da a um cliente concreto.”
sua facturação... e quando menos esperamos...

O poder de negociação dos fornecedores


A posição de força dos Fornecedores não é muito diferente da que
descrevi brevemente no capítulo anterior. Quando constitui uma
ameaça o poder de negociação dos fornecedores? Como no caso
anterior, embora por outras razões, quando e empresa depende
muito do fornecedor e este não depende muito da empresa.
O poder dos fornecedores perante os clientes reside na sua
possibilidade de aumentar os preços, condicionar a qualidade dos
seus produtos ou limitar as quantidades vendidas a um cliente
concreto.
A Intel tem uma posição dominante como fornecedor na indústria informática.
Poucos são os fabricantes de PCs que não dependem deste fornecedor de
processadores para os seus modelos. Consegue imaginar que, quando lança
uma nova geração de Pentium, a Intel responde primeiro às grandes marcas
do que a um pequeno fabricante.

Não sucede o mesmo com outros fornecedores de componentes para


computadores. Existem vários fabricantes de discos, por exemplo, pelo que a
capacidade de negociação destes fornecedores é insignificante. Se uma
marca de computadores chega a um acordo com um fornecedor de Taiwán,
na fábrica ao lado deste encontrará outro fabricante que lhe oferecerá os
mesmos discos a um dólar menos de preço.

O poder de negociação dos intermediários


Embora seja como uma breve menção, não devemos deixar de
considerar, como disse no princípio deste capítulo, essa outra Força
Competitiva representada pelos Intermediários comerciais.

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Nos mercados de consumo, este poder de negociação está nas


mãos das chamadas grandes superfícies2 comerciais. São um
conjunto de empresas (Carrefour, Alcampo, Hipercor, Eroski,
Caprabo, Mercadona,...) por cujos hipermercados passa uma boa
parte do total de vendas de alimentação e de artigos de limpeza
que se efectuam no nosso país.
Não há nenhuma marca de alimentação que possa prescindir de
estar presente nos expositores dos hipermercados. É fácil de
imaginar a sua capacidade de negociação em preços e na
decisão sobre as referências que expõem nos seus expositores.
Por outro lado, estas grandes cadeias de distribuição já se
constituíram há algum tempo como fabricantes (integração vertical
superior), incorporando um número crescente das chamas Marcas
Brancas, que concorrem com as marcas tradicionais na respectiva
indústria.
Durante alguns anos, a relação entre as grandes superfícies e os
fabricantes foi muito aguerrida. Recentemente, a mudança do
modelo de negócio dos hipermercados e a progressiva maturidade
da filosofia de entendimento entre ambos (Trade Marketing, Gestão
por categorias,...) melhorou sensivelmente essa relação.

2 Denominamos “Grandes Superfícies” ou “Hipermercados” os grandes armazéns


multiproduto equivalentes, na América, ao Wal Mart. Na Europa, as grandes cadeias de
Hipermercados são de origem francesa ou alemã. As cadeias britânicas, pelo contrário,
não iniciaram a sua expansão para o resto da União.
E, como curiosidade, as Grandes Superfícies são praticamente desconhecidas em Itália.

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POSICIONAMENTO. UMA IDEIA CLARA E DISTINTA NA


MENTE DO CONSUMIDOR

Com esta sessão fechamos o núcleo dos conceitos base de Marketing. A ideia central deste tema é o
conceito de Posicionamento, um conjunto de percepções, imagens e pensamentos racionais que
resumem a visão que o cliente tem da nossa marca ou produto.

O conceito não é recente, mas a sua necessidade e importância não estão suficientemente
introduzidas na cultura de muitas empresas.

O Posicionamento, uma ideia eficaz.

Trata-se de um conceito introduzido há anos por Ries e Trout, e que


invadiu a linguagem de marketing.

Conhecemos o termo e compreendemos o seu significado, mas


não estou tão seguro que tenhamos a consciência da importância
prática desta declaração de posicionamento que atribuímos ao
nosso produto ou marca. Na minha experiência profissional
encontrei bastantes casos em que o “posicionamento” era uma
palavra com pouco conteúdo, uma declaração voluntarista de
“como gostaríamos de ser ou como queríamos que nos vissem”.

O Posicionamento não é um jogo de palavras para enfeitar os


nossos planos de Marketing ou a estratégia de comunicação. Deve “O Posicionamento
ser uma ideia eficaz, no sentido de, se a levarmos a sério, vai dever ser uma ideia eficaz,
afectar positivamente todas as estratégias do mix. no sentido de, se
a levarmos a sério,
O Posicionamento pretendido contém um determinado vai afectar
alinhamento em relação aos concorrentes directos, afecta a positivamente todas
composição do mix de produto/preço e, sem dúvida, constitui a as estratégias do mix.”
raiz da estratégia de comunicação. Afectará também a estratégia
dos canais de distribuição? Provavelmente sim, pelo menos em
determinados casos.

Uma precisão necessária:


Posicionamentos Transmitido e Projectado.
Falar de “posicionamento” é falar do que existe na mente dos
consumidores. Do que existe ou do que queremos que exista, que
não é necessariamente a mesma coisa.
Por isso, para falar com propriedade, temos que distinguir dois
planos, duas faces da mesma moeda, do conceito de
posicionamento:

Posicionamento transmitido
É a percepção existente, a representação que reside na memória
profunda do consumidor, e que é a primeira ideia que vem à sua
mente quando ouve ou vê a marca.
Proponho que reflicta sobre as duas primeiras palavras que lhe
vêem à mente ao ler as seguintes marcar: VOLVO, Mercedes-Benz,
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Volkswagen e Alfa Romeo. “Se o consumidor não


associou o nosso
Estou segura que, se tivermos a oportunidade de confrontar as nome a algumas
nossas respostas, utilizámos as mesmas palavras, ou parecidas, para “palavras-chave”, é muito
expressar a “imagem relativa das marcas” que temos na nossa difícil que possa tomar
mente, o Posicionamento transmitido que temos delas. uma decisão espontânea
a favor da nossa marca
O exemplo citado anteriormente é talvez um pouco óbvio, porque ou produto.”
em poucos sectores como o automóvel está tão cultivado o
posicionamento das marcas, pois não é em vão que se trata de
uma indústria existente há mais de cem anos. A ideia é, sem
dúvida, extensível a qualquer sector.

Este Posicionamento Transmitido nasce em nós através dos


inumeráveis “inputs” acumulados ao longo da nossa relação com a
marca, embora nunca tenhamos sido clientes activos da mesma.
Provém das experiências de compra e utilização, da “O Posicionamento
comunicação, dos painéis publicitários da empresa, das opiniões Transmitido é a primeira
dos nossos amigos e, inclusivamente, das vezes que vimos esse ideia que vem à
produto como parte da de um filme ou de uma série de televisão. mente do consumidor
quando ouve ou vê a
Posicionamento procurado marca.”
Também denominado Projectado, é neste sentido que o termo
Posicionamento deve ser utilizado em Marketing. Trata-se,
definitivamente, do que queremos que seja estabelecido na mente
do consumidor, das palavras-chave que queremos que o
consumidor associe a nós.

Não é necessário realçar que aquilo que gostaríamos é que os


Posicionamentos Procurado e Transmitido sejam a mesma coisa

Porque é que o Posicionamento é eficaz?

As decisões tomam-se no cérebro. O objecto externo actua como


estímulo, mas a decisão provém da adesão que a mente ordena
para esse objecto.

De facto, o nosso cérebro está submetido a milhões de inputs sobre


cada produto ou marca, fruto da explosão de meios de
comunicação e da explosão de produtos ao nosso alcance. Está
submetido ao que alguns chamam “sobrecarga sensorial”, de tal
modo que se verifica uma inibição por excesso de informação.

A ergonomia do cérebro segue uma política de economia de


esforços, simplificando e ordenando a informação disponível. Não
elimina toda a quantidade imensa de dados existentes, mas reserva
para a “memória actual” um volume mínimo de informação que
considera útil, a “representação” conceitual e emocional do
objecto em questão. O que, algumas páginas mais acima, eu
chamava “palavras-chave”. Palavras ou sensações, tanto faz.

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Mas a mente também não efectua esta representação para todas


as marcas ou produtos que conhece, fá-los apenas para alguns,
para aqueles que a experiência de utilizador lhe diz que são mais
próximos. Perdoem a imagem, mas é algo parecido com a
memória cache do computador, que acede automaticamente
aos dados mais recentes ou utilizados frequentemente.

No que se refere a nós, esta excursão pelo cérebro diz-nos que, se a


nossa marca não está nesse grupo de marcas bem referenciadas,
se o consumidor não associou o nosso nome a algumas “palavras-
chave”, é muito difícil que possa tomar uma decisão espontânea a “O Posicionamento
favor da nossa marca ou produto. Pior ainda, é provável que nem é sempre relativo a
sequer nos considere como opção. outros, a essas outras
marcas com as quais
Estar Posicionado na mente do consumidor é, portanto, “existir vamos provavelmente
nela”, beneficiar na sua mente das condições prévias para que partilhar a mente do
consumidor.”
a) Possamos estar incluídos no seu pequeno grupo de marcas
de referência,
b) Possamos ter possibilidades de sermos seleccionados

A declaração de Posicionamento.

O nosso Posicionamento Procurado não é uma determinação


gratuita, é fruto da análise de quatro factores:

O público-alvo.
É uma reflexão sobre o nosso alvo primário, os consumidores com
quem queremos preferencialmente consolidar o nosso
posicionamento. O alvo primário não tem de coincidir
necessariamente com o segmento dos nossos maiores
consumidores actuais. Pode ser, pelo contrário, o segmento que
consideramos crítico para o nosso crescimento futuro, os
consumidores de maior potencial de desenvolvimento.

É uma reflexão obrigatória, dado que se trata de entrar na mente


do consumidor. Como é, o que pensa, qual é o seu estilo de vida,
os seus gostos e preferências e os hábitos de utilização do nosso
produto, são parâmetros relevantes para saber como entrar nessa
mente.

O modelo de referência.
O Posicionamento é sempre relativo a outros, a essas outras marcas
com as quais vamos provavelmente partilhar a mente do
consumidor. Em muitas ocasiões, o Posicionamento é estabelecido
inclusivamente através da referência implícita com outros: o
consumidor identifica-nos pelo que somos em relação aos
concorrentes. Também pode identificar-nos pelo que “não somos”.

Talvez recorde um slogan que a Avis utilizou durante muitos anos:


“Avis é apenas o número 2 no aluguer de automóveis”, numa
alusão clara à liderança reiterada pelo seu concorrente Hertz. A
posição relativa de “segundo” continha uma promessa implícita de
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que, na Avis, receberia melhor tratamento, porque esta empresa


tinha de se esforçar mais do que o líder.

O factor diferencial.
Os benefícios específicos que queremos que os consumidores
associem à nossa marca como diferenciadores em relação à
concorrência. Falaremos disto com maior detalhe nas páginas
seguintes.

A “reason why”
É o argumento que suporta e torna credível o factor diferencial
para o público-alvo. A diferenciação deve ser credível e sincera,
evitando cair no excesso de promessas.

Os estados de Posicionamento.

Nem todas as marcas podem chegar num só passo ao estado do


Posicionamento pretendido. Nem todas as marcas são capazes de
chegar ao estado óptimo de Posicionamento, com base numa
diferenciação objectiva e sustentável em relação à concorrência.
Poderíamos referir-nos basicamente a três níveis de Posicionamento,
que podem responder a estados cronológicos de desenvolvimento
da marca ou representar posições estáveis das mesmas.

Posicionamento na categoria de produto “O simples facto de


Por mais óbvio que possa parecer, a primeira ideia que devemos estar localizado junto a
assentar na mente do consumidor é que existimos e a que nos essas outras marcas
dedicamos, em que categoria de produtos nos deve situar. conhecidas supõe
benefícios indubitáveis
para o reconhecimento
Rodilla = Sandes; Kleenex = lenços de papel; Heinz = Ketchup da nossa marca,
porque nos serão atribuídos
Comecemos por aqui. atributos de preço,
qualidade, desenho ou
Observe o que está a suceder na categoria de produto das águas prestações
engarrafadas. Tradicionalmente, as águas minerais eram baptizadas com os
nomes do manancial de origem, e o benefício prometido era precisamente a
semelhantes.”
qualidade atribuída a essas fontes naturais.

Com o desenvolvimento da procura registado nos últimos anos, os grandes


grupos de alimentação decidiram também entrar na linha de águas
engarrafadas, comprando marcas estabelecidas ou lançando novas marcas.
Não sei se será premeditado ou simples coincidência, mas observe os nomes
das três últimas marcas lançadas respectivamente pela Coca Cola, Pepsi e
Nestlé: chamam-se Bonaqua, Aquafina e Aquarelle. Reconhecemos nas três o
sufixo “aqua”, uma ligação literal que facilita a identificação do produto na
respectiva categoria.

Posicionamento no grupo de referência


Não basta ser simplesmente reconhecido como mais um dentro da
ampla categoria de produto. O estado seguinte do
posicionamento consiste em ser localizado dentro do grupo de
referência de marcas próximas, com as quais queremos concorrer.

Este nível de posicionamento não comporta uma diferenciação


positiva em relação a essas outras marcas do grupo de referência,
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mas o simples facto de estar localizado junto a essas outras marcas


conhecidas supõe benefícios indubitáveis para o reconhecimento
da nossa marca, porque nos serão atribuídos atributos de preço,
qualidade, desenho ou prestações semelhantes.

Não me entusiasmam particularmente as campanhas de publicidade dos


automóveis Kia. Mas, sem grande esforço da sua parte, posicionaram-se
rapidamente dentro do grupo de “marcas orientais”, o que lhes permite
automaticamente desfrutar da atribuição efectuada aos carros coreanos: “O Posicionamento
muito bom preço para o nível elevado de equipamento que oferecem. Não diferencial baseia-se na
sabemos muito sobre esta marca, ignoramos as suas características diferenciais, existência de uma
mas, de momento, já os temos referenciados convenientemente nas nossas
mentes. Na posição adequada. característica diferencial
que constitui a nossa
Posicionamento diferencial Vantagem Competitiva
Trata-se do estado superior no Posicionamento de uma marca e o Externa.”
mais desejado porque se baseia na existência de uma
característica diferencial que constitui a nossa Vantagem
Competitiva Externa, a qual temos de converter no vector de
entrada na mente do consumidor.

A nossa característica diferenciadora é uma Vantagem na medida


em que é mais atractiva para o consumidor do que as propostas
dos outros concorrentes. Para que serve ter um atributo
excepcional se não chega ao conhecimento do consumidor?

Mas os consumidores não entendem atributos nem características.


Entendem apenas Benefícios, o que representa um Valor para eles.

Não interessa às mulheres saber que um determinado cosmético


possui um ingrediente de propriedades bioquímicas excepcionais,
mas sim o benefício que lhes oferece. “Pond’s, beleza em sete
dias”. Isso sim, é um Benefício, isso é o que interessa e convence.

Recordará que, há alguns anos, a publicidade dos automóveis insistia em descrever as


suas características técnicas: DOHC, 16 válvulas, injecção K-Jetronic, suspensão
McPherson de braços independentes. Realmente, a quem interessa saber os “ferros”
que se encontram dentro do capot? Quando compramos um carro, o que procuramos
são Benefícios Pessoais de conforto, prazer de condição, reconhecimento social ou
segurança, de acordo com a personalidade e preferências de cada um de nós. Damos
como certo que os técnicos colocaram dentro da carroçaria tudo o necessário para
nos proporcionar esses benefícios que pretendemos. A mim não me importa se a
admissão de gases é melhor com 16 válvulas
pequenas ou com oito grandes. Esse é um
problema dos engenheiros.
Recordamos ainda a campanha da BMW “Gostas
de conduzir?”, muito mais próxima dos nossos
desejos e expectativas. Esta campanha não
oferece um modelo concreto, mas reforça a ideia
que existe na sua mente sobre esta marca e que
associa, provavelmente, a valores globais de
“carácter desportivo” e prazer de condução.

Vantagem Competitiva  Benefício  Ideia na mente do consumidor

O conceito de Benefício  Posicionamento é também extensivo a


sectores industriais e de serviços, não é exclusiva dos mercados de
consumo.
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Que lhe dizem, por exemplo, as DHL, MRW e Seur? Tem a mesma
imagem da Bosch e da Casals? Eu, por exemplo, associo a marca
NH a hotéis urbanos, funcionais e de decoração cálida e minimal.
Uma imagem muito diferente da que tenho da cadeia Sol Meliá.

O posicionamento de uma campanha industrial pode ser baseado


em benefícios apreciados pelas empresas clientes: Confiança,
Fiabilidade, nível Tecnológico...

Pensemos num sector muito pouco “marquista”, o das artes gráficas. Qualquer
agência de publicidade pode trabalhar com quatro ou cinco gráficas, embora
conheça bem o sector e tenha tido a oportunidade de trabalhar com muitos
outros fornecedores.
Normalmente, estas agências têm uma imagem mental muito clara de cada
uma dessas quatro gráficas:

 “A gráfica A é cara, mas muito cuidadosa na execução dos trabalhos”. >


“A gráfica B é muito boa para grandes impressões”.
 “A gráfica C é barata e é boa para impressões pequenas”.
 “A gráfica D resolve qualquer problema a qualquer hora do dia ou da
noite”

Já pode imaginar a gráfica que lhes vem à cabeça, em função do


trabalho que tenha de ser realizado. Posicionamento de Gráficas.
Criar esse posicionamento, cultivá-lo e reforçá-lo progressivamente
na mente dos clientes, é o ponto de partida da estratégia da sua
empresa.

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2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
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Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01700-01

ESTRATÉGIAS BASEADAS NA VANTAGEM COMPETITIVA

“Duas coisas contribuem para avançar: ir mais depressa que os


outros... ou ir pelo bom caminho” (René Descartes)

As Estratégias Básicas de Desenvolvimento

O bom caminho estratégico da sua empresa é marcado pela


Vantagem Competitiva ( Posicionamento) que estabeleceu e
pela constância com que saiba explorar essa vantagem em todas
as vertentes do Marketing.

Vantagem Competitiva Externa


Dispor deste tipo de vantagem conduz necessariamente a uma
estratégia denominada Diferenciação:

• Defendendo e, se for possível, acentuando essa diferenciação,


• Mantendo uma vigilância sobre os progressos que os
concorrentes podem estar a conseguir para reduzir a nossa
vantagem,
• Seleccionando o canal de distribuição ou os pontos de venda
concretos que sejam mais apropriados para a segmentação
dos nossos clientes, baseada por sua vez no atractivo da nossa
diferenciação,
• Estabelecendo uma política de preços que nos permita
rentabilizar a posição “monopolística” que essa diferenciação
nos atribui,
• Centrando a comunicação no Benefício/Valor para o cliente
derivado da nossa Vantagem Competitiva ( Posicionamento) “Uma estratégia de
Especialização tem
como objectivo um
A Swatch nunca abandonou o seu posicionamento como marca que oferece
desenho e valores de moda, relógios que são mais do que um complemento segmento de mercado em
do vestuário informal, alterável e em mudança. Todos damos como certo que que se oferece em
estes relógios serão também razoavelmente precisos e resistentes, mas a Swacht exclusivo um benefício
nunca fez referência a estes atributos, porque seria aproximar-se do território de
procurado por esses
outras marcas e afectaria o posicionamento nítido de que desfruta na mente
dos consumidores. consumidores.”

A Harley Davidson defende com unhas e dentes a sua diferenciação face à


concorrência das “custom” japonesas. Segundo pude ler há algum tempo, a
Harley patenteou o ruído característico dos seus motores.

Uma estratégia de Diferenciação extrema conduz à


Especialização, tendo como objectivo um segmento de mercado
em que se oferece em exclusivo um benefício procurado por esses
consumidores.

Com este tipo de estratégia conseguem-se quotas de mercado


muito elevados no segmento objectivo, mas tem-se uma posição
mais débil no do mercado global. Esta debilidade não tem razão
para ser desfavorável; em termos coloquiais, “mais vale ser cabeça

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de rato do que cauda de leão”. Ser o fornecedor exclusivo num


pequeno nicho de mercado pode ser mais rentável do que bater-
se com outras marcas nos mercados generalistas. Enquanto
durarem as circunstâncias.

Ser um especialista é muito atractivo, mas tem os seus riscos:

a) o nicho que temos em exclusivo esgota-se, porque


desaparece a necessidade desse segmento de consumidores, ou é
satisfeita por produtos substitutos.
b) Pelo contrário, o nicho amplia-se e torna-se muito apetitoso
para outras marcas grandes que, até esse momento, tinha
ignorado esse segmento de consumidores. A força desses novos
concorrentes poderia expulsar-nos do nosso “pequeno território”, ou
criar uma nova situação de oligopólio onde teríamos de procurar
outras bandeiras de diferenciação.

Durante muitos anos, a Apple foi um Especialista em computadores para


desenho gráfico, a marca favorita e exclusiva de publicitários, desenhadores e
gráficas. Estes profissionais constituíam um segmento reduzido de consumidores
que obtinham dos Macintosh um benefício que não lhe era proporcionado por
nenhuma outra marca.
Os produtores de software começaram a desenvolver aplicações gráficas para
PC, e o segmento de consumidores aumentou extraordinariamente, com todos
os utilizadores a poderem agora fazer as suas incursões em desenho gráfico e
tratamento de imagem.
A Apple deixou de ser o especialista, embora ainda conserve uma boa
penetração em determinados âmbitos profissionais da publicidade e da
comunicação. Tem agora uma sólida concorrência, e está a tentar marcar
uma nova diferenciação com o desenho estético dos iMac, translúcidos,
compactos, de linhas suaves e quase futuristas.
“A estratégia de
Acredita que o desenho externo é uma Vantagem Competitiva Sustentável Liderança em Preços
para a Apple? dirige-se a debilitar as
posições da
Puntomatic lançou em 1982 o seu detergente em pastilhas, e foi o especialista
neste formato até meados dos anos noventa, onde outras marcas de concorrência, chegando
detergentes começaram a lançar estas pastilhas ou “tablets”. O efeito da inclusivamente a eliminar os
irrupção destas grandes marcas (Colón, Ariel, Skip, Surf) foi a expansão do concorrentes menos
segmento que representa agora mais de 5% do total das vendas de
detergentes.
eficientes.”
A Puntomatic perdeu a exclusividade, mas o aumento do segmento pode
ajudar a aumentar as suas vendas.

Vantagem Competitiva Interna.


Explorar consistentemente uma Vantagem de origem Interna é a
estratégia de Liderança em Preços, ser quem marca o preço de
referência do mercado.

A estratégia apoiada nesta superioridade em custos não se dirige


tanto a captar activamente o interesse dos consumidores, mas sim
a debilitar as posições da concorrência, chegando inclusivamente
a eliminar os concorrentes menos eficientes. Tudo o que deriva em
captação de quotas de mercado maiores e obtenção de maiores
benefícios, incluindo em épocas de recessão, onde a procura
global diminui.
De todas as formas, a Vantagem de origem Interna entendida
como capacidade de gestão redunda não só em superioridade
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de custos, como também se projecta frequentemente em


Vantagens de origem Externa ou benefícios diferenciais para o
cliente.

As Estratégias Competitivas

Um aspecto complementar da Estratégia Básica adoptada por


uma empresa é a atitude que se pretende manter face aos
concorrentes. São denominadas Estratégias Competitivas, porque a
forma de se relacionar com a concorrência não é fruto involuntário
dos acontecimentos, mas provém (= deve provir) de uma decisão
consciente da empresa.

Estas decisões podem adoptar o sentido de participação activa ou


uma linha de certa passividade.

Linhas Activas

A Estratégia de Liderança
Coloca o seu objectivo em alcançar e manter a posição de líder
de vendas na sua categoria.

A posição e vontade de ser líder são interpretadas pelo mercado


como um sinal de autoconfiança, o que facilita a entrada no canal “Tomar a decisão de
de distribuição e a decisão de compra dos consumidores. ser líder conduz a outras
decisões importantes
A Liderança é um Valor para a marca, não é um prémio. Não é a em matéria de
camisola amarela da Vuelta. Tomar a decisão de ser líder conduz a inovação, desenvolvimento
outras decisões importantes em matéria de inovação, tecnológico e
desenvolvimento tecnológico e investimentos em publicidade. investimentos em
publicidade.”
A marca líder sabe que vai actuar como “locomotiva” de todo o
seu sector, que parte dos seus investimentos vai favorecer
indirectamente todos os seus concorrentes.

A Pascual lançou nos anos 80 um produto que era desconhecido e quase


contraditório, o leite desnatado. “Leite sem leite”; um conceito bastante ilógico
para os hábitos alimentares da época. O esforço comercial e publicitário da
Pascual teve sucesso para o seu produto, mas também abriu as portas para
que as restantes marcas lançassem os seus desnatados com o mesmo sucesso.
A Pascual gastou o seu dinheiro para educar os consumidores na nova
mentalidade de cuidado do corpo, “alimente-se sem engordar”, e as restantes
marcas aproveitaram-se do seu esforço como as carruagens da sua
locomotiva.

O líder sabe também que terá que destinar parte do seu esforço a
defender-se do assédio dos seus concorrentes. Terá de continuar a
fazer novos investimentos em I & D para manter a distância
tecnológica em relação aos seus concorrentes, ou cuidar com
atenção especial dos seus distribuidores para assegurar a sua
fidelidade: convenções, viagens de incentivo, programas de
formação, visitas à fábrica...
É possível que também tenha que adoptar medidas activas para
conter o crescimento da concorrência. Uma destas medidas são as
“marcas stopper”, segundas marcas de um grupo destinadas a
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travar (= to stop) a concorrência.

A PMI desempenha essa função de baluarte defensivo das Pascual e Zumosol.


A posição de líder destas marcas não lhes permite fazer promoções porque o
seu posicionamento em Qualidade exige manter o seu preço como o mais alto
do mercado. A Pascual não quer que os Hipermercados utilizem o seu leito
como reclame promocional, não admite um PVP abaixo do preço marcado.

Mas tem a PMI para fazer a guerra de guerrilha à concorrência. Se a Asturiana


reduz o seu preço em 2 cêntimos, a PMI pode baixá-lo três. Se a Puleva fizesse
uma promoção de 12 x 11, a PMI poderia oferecer 6 x 5.

Mas embora não haja guerra de preços nem de promoções especiais, a PMI
continua a defender e a apoiar a marca principal, porque retém dentro do
Grupo Pascual uma parte dos compradores que não comprariam Pascual por
preço, evitando com isso que se afastem para outras marcas.

A Estratégia de Desafiador
Dirige as suas acções a destronar o líder actual. Não procura
apenas o seu próprio rendimento positivo, mas o seu principal
objectivo é também derrubar o líder. É mais, nalgumas ocasiões
pode renunciar temporariamente à consecução dos objectivos
económicos até que consiga a liderança.

 O Desafiador pode assediar o líder através de uma política de “A Estratégia de


Crescimento Intensivo, redobrando os seus esforços comerciais e Desafiador
publicitários: maiores descontos na distribuição e investimentos em dirige as suas acções a
publicidade superiores aos do líder. destronar o líder
 Também pode fazê-lo atacando pelos flancos através de actual. Nalgumas
Produtos Substitutos. ocasiões pode
renunciar
A Pascual não pôde entrar no segmento de iogurtes porque a legislação temporariamente àà
espanhola permite apenas aplicar a designação técnica “iogurte” se a consecução
fermentação for feita com um determinado bacilo. A técnica de fermentação atingimento dos
da Pascual é distinta, porque pretende que os seus produtos lácteos não
objectivos económicos
necessitem de conservação no frio. Quando, em 1996, a Pascual tentou lançar
os seus iogurtes, os outros produtos lutaram contra isso e recorreram ao até que consiga a
argumento legal para impedir a sua entrada no mercado. liderança.”
A Pascual relançou os seus não-iogurtes como “Desnatados Pascual”, um
produto substituto com atributos e aparência de iogurte. E continuou a lutar
para conseguir a modificação desta legislação espanhola e a homologação
com as leis alimentares de outros países europeus. Quando, em meados de
2002, conseguiu esse objectivo, lançou com pompa e circunstância o seu
iogurte-iogurte (agora sim, com todas as letras) e obrigou a concorrência a
contra-atacar com campanhas informativas para o consumidor, onde tentava
explicar que estar iogurtes da Pascual não eram “exactamente iguais” aos
tradicionais.

O mundo do desporto oferece exemplos muito ilustrativos desta vocação de


Líder e Desafiador. No Tour de France, vemos como uma equipa prefere não
assumir a liderança nas primeiras etapas, porque isso exige um grande esforço
para controlar a corrida e levar sempre os seus homens na cabeça do pelotão.
Os desafiadores, pelo seu lado, utilizam uma táctica de assédio contínuo,
lançando falsas fugas para desgastar o líder. Quando uma equipa decide que
chegou o momento de conquistar a camisola amarela, fá-lo com todos os seus
efectivos, queimando um atrás do outro todos os seus peões para se ir
afastando progressivamente dos desafiadores menos fortes, até que a batalha
final se decida num mano a mano entre os homens fortes de cada equipa.

Linhas Passivas

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A Estratégia de Seguidor
Adopta uma política de “me too” (= “eu também”), carruagem
puxada pela locomotiva quando a tendência marcada pelo líder
demonstrou ter aceitação no mercado. É a política da maioria das
marcas, que não têm capacidade para fazer os seus próprios “A Estratégia de
desenvolvimentos de I&D ou de investimento publicitário. Procuram Seguidor
normalmente um Posicionamento no grupo de referência, vivendo é a da carruagem puxada
ao abrigo dos benefícios atribuídos ao conjunto da categoria. pela locomotiva
quando a tendência
Também no Tour encontramos exemplos de astutos Seguidores. No “rifi-rafe” de marcada pelo líder
falsas fugas e a estreita marcação a que são submetidos o Líder e os
Desafiadores, surge prontamente a fuga real de um corredor que se considera
demonstrou ter
pouco perigoso... e chega à meta com vinte minutos de vantagem. aceitação no
mercado.”
A Estratégia do Especialista
É marcada pela situação de estabilidade ou ameaça em que se
encontra o seu nicho de mercado. Se o nicho for estável, o
especialista adoptará provavelmente a posição indiferente de Não
Concorrente. A Polaroid nunca viu ameaçada a sua
especialização (excepto por aquela tentativa da Kodak descrita
nas páginas anteriores) e era totalmente indiferente às guerras que
pudessem existir no sector da fotografia.

Pelo contrário, e como vimos a propósito da Apple, se o domínio do


nicho for ameaçado pela entrada de outras marcas, o especialista
terá de adoptar uma política eminentemente Defensiva.

Dimensão dinâmica das Estratégias de desenvolvimento.

Na sessão anterior vimos que a Vantagem Competitiva, seja


Externa ou Interna, deve ser sustentável no tempo. De facto, as
Vantagens têm o hábito irresistível de durar pouco tempo. Eu
explico. Não se trata de termos perdido as nossas capacidades,
mas sim que os concorrentes demoram pouco tempo para se
dotarem de qualidades parecidas.

Uma marca de electrónica de consumo para quem um familiar meu trabalhou


há vários anos foi muito inovadora no desenho dos televisores e demais
equipamentos, que até então eram uns trambolhos inadequados para a
decoração e o ambiente do lar. Durante algum tempo, esta qualidade de
desenho moderno e amigável foi uma das Vantagens da marca. Mas, quanto “A Vantagem Competitiva
custou às restantes marcas incorporar nos seus equipamentos essa nova linha deve ter, portanto,
de desenho mais limpa, com faces prateadas?
um carácter dinâmico. Não
Existem certamente outros atributos diferenciais de produto que são imitáveis se trata apenas de
mais dificilmente, mas é apenas uma questão de tempo. Como já comentámos a ter, mais sim de
noutra altura deste curso, a Volvo tinha a liderança em segurança entre os conservar a vantagem
veículos de turismo. Não muitos anos mais tarde, quase qualquer modelo tem
prestações semelhantes de segurança activa e passiva, embora esta em relação aos
equiparação tenha sido dispendiosa em termos de desenho, processos e concorrentes.”
aquisição de componentes ou equipamentos.
As Vantagens de origem Interna são, em geral, menos sensíveis a
esta imitação da parte dos concorrentes. Um produtor de pouco
volume não tem facilidade em obter economias de escala, nem
processos produtivos e compras a fornecedores-chave. Pelo
contrário, uma grande corporação, um dinossauro, não pode imitar
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da noite para o dia o dinamismo e a flexibilidade de jovens


empreendedores. Embora os seus esforços neste sentido sejam de
reconhecer, a Telefónica está a demorar anos a mudar os hábitos
internos adquiridos durante os muitos anos de monopólio.
Qualquer profissional sabe que a grande Vantagem da Inditex assenta nas suas
capacidades de gestão. Mais de uma marca tente incorporar aos poucos
capacidades parecidas, mas não é fácil (em termos de investimento
económico e de “reengenharia” da organização) imitar essa excelência em
gestão da informação, produção, logística e comercialização.

Em princípios de 2004, a Benetton apresentou um novo plano estratégico onde


prevê ganhar mais 40% em 2007. Entre outras medidas, procuraram adoptar o
modelo de distribuição da Zara, acelerando a rotação de produtos para
flexibilizar as actividades produtivas.

A Vantagem Competitiva deve ter, portanto, um carácter


dinâmico. Não se trata apenas de a ter, mais sim de conservar a
vantagem em relação aos concorrentes. A via provavelmente mais
segura para manter esse diferencial é a Inovação. Um tema que
precisa de um livro completo mas que, para o dizer em duas
palavras, é uma atitude, da pessoa individual e da organização, e
uma capacidade de gestão, um processo capaz de combinar
criatividade e método.

Resumo

Posicionamento

Factores da declaração de Posicionamento Procurado

• Alvo primário.
• Modelo de concorrência.
• Factor de diferenciação.
• “reason why”

Estados de Posicionamento

• Na categoria de produto
• No grupo de marcas de referência
• Posicionamento diferencial

Vantagem Competitiva  Benefício  Ideia na mente do consumidor

Estratégias Básicas de Desenvolvimento

Baseadas na natureza da Vantagem Competitiva, de origem


Externa ou Interna.

• A Vantagem Competitiva Externa dá lugar a estratégias de


Diferenciação ou a uma posição extrema como Especialista.
• A Vantagem de origem Interna conduz à estratégia de
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Liderança em Custos.

Estratégias Competitivas
A atitude em relação aos demais concorrentes é uma decisão
estratégica consciente, que pode comprometer outras áreas da
empresa.

• Líder: Necessita de recursos importantes. Actua como


“locomotiva” do sector, mas também tem de adoptar medidas
defensivas.
• Desafiador.
• Seguidor.
• Especialista: Não competitivo ou Defensivo, segundo o grau de
ameaça que exista sobre esse nicho de mercado.

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