La Importancia de no

Frustrar Expectativas
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 La Importancia de no Frustrar Expectativas

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Distintas dimensiones de valor .................................................................................................................... 3
3 Percepción Global de la Propuesta de Valor ...................................................................................... 5
4 La Acción Directiva ............................................................................................................................................ 8
5 Resumen .................................................................................................................................................................. 9
6 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 11

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“Debe existir una relación directa entre la
ventaja competitiva acordada y los
procesos internos de nuestra empresa.”
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La Importancia de no Frustrar Expectativas
Objetivos
 Tomar conciencia de la importancia de las expectativas en nuestros clientes.
 Conocer las diferentes dimensiones del concepto de valor en nuestros clientes.
 Conocer el modelo de Parasuraman y Berry para identificar las fuentes de
diferencias entre cliente y proveedor.
1 Introducción
Sólo alcanzaremos éxito en nuestro negocio si conseguimos satisfacer las necesidades de
nuestros clientes. Esta es una labor compleja y difícil de completar. Requiere constancia y
dedicación. Sin embargo, es fundamental si aspiramos a sobrevivir como empresa en un
mundo extremadamente competitivo. Conseguirlo debe involucrar a toda la empresa,
partiendo de su más alto nivel de dirección hacia abajo. Una forma de obtener este
éxito es incorporar a nuestros procesos más básicos la estrategia adecuada.
Debemos tener en cuenta que conseguiremos un cliente satisfecho cuando la propuesta de
valor que percibe nuestro cliente iguala o supera las expectativas que el cliente se había
formado sobre nuestro producto.
Recuerda: cliente satisfecho = valor de mi producto ≥ expectativas
Esta sencilla ecuación en su planteamiento encierra grandes enigmas en su interior. Por un
lado, está la acción de trasladar a todos los integrantes de mi empresa este “eslogan” y
motivarles para su consecución. Por otro lado, el que nos interesa inmediatamente, la
necesidad de orientar cada uno de mis procesos empresariales en esta dirección.
Veamos a continuación cómo avanzar en esta dirección.
2 Distintas dimensiones de valor
Nuestro producto/servicio tiene ciertas características: físicas, químicas, económicas,
prestacionales, etc. Pero deberemos plantearnos antes esta pregunta ¿realmente estoy
ofreciendo un producto/servicio válido?
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, un producto no
existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo.
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“Hay muy variadas formas de aportar
ventajas competitivas (valor) a nuestros
productos/servicios.”
“En pleno siglo XXI, decir que tenemos un
producto de calidad ya no nos diferencia.
La calidad es un mínimo sobreentendido
por el mercado.”
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La Importancia de no Frustrar Expectativas
Recuerda: antes que el producto, debe existir la necesidad
Supongamos que hemos detectado esa necesidad y podemos crear un producto/servicio
que la satisfaga. Veamos cómo aportar valor a este.
Tras realizar un análisis estratégico de situación, habremos determinado cuáles van a
ser nuestras ventajas competitivas. Podemos aportar valor mediante el extremo cuidado
de la calidad de nuestro producto/servicio. Hacer las cosas bien, desde el principio al
final de la producción, es estratégico.
Ejemplo: en un hospital, en una central nuclear, en un spa cinco estrellas, en un
laboratorio químico, en una fábrica de explosivos, en un catering, etc.
Desde otro punto de vista, podemos hablar de acentuar el trato en el momento del
contacto con el cliente, en todos los aspectos de la relación que establecemos con
nuestro cliente cuando entramos ambos, cliente y empresa, en contacto. Es un enfoque
muy típico de la industria de los servicios que, como veremos más adelante, transforma
en una obsesión su mejora constante puesto que, de realizarse insatisfactoriamente,
puede haber sido nuestra única ocasión de contactar con ese cliente. Y la habremos
perdido.
Ejemplo: un hotel, un restaurante, una tienda de electrodomésticos, un call center de
servicios, etc.
Otra ventaja competitiva puede ser el hacer las cosas más rápido que nuestros
competidores. De esta manera conseguimos llegar a nuestros clientes antes q ue
nuestra competencia. Damos un valor al tiempo de nuestro cliente al no hacerle
esperar.
Ejemplo: ser rápidos en enviar un fontanero a su casa, en entregar un informe de salud
o unas radiografías, rápidos en entregar un presupuesto de reparación o nuevo
proyecto, rápidos en hacer llegar un taxi al punto donde nuestro cliente nos espera, etc.
Esta velocidad, en otras empresas, se concreta en la velocidad de fabricación de
nuevos productos. De esta forma, cubrimos esa necesidad de algunos clientes de
disponer de productos novedosas cada poco tiempo. Para clientes que ya han sido
fidelizados, esto puede convertirse en una necesidad básica. Es un liderazgo más
tecnológico, más del mundo informático o de las telecomunicaciones.
Ejemplo: empresas de telefonía móvil, empresas de creación de aplicaciones para
dispositivos móviles, material deportivo, máquinas para ejercicios físicos, etc.
Otra ventaja competitiva podría ser el hacer las cosas a tiempo. Está relacionado con el
concepto de fiabilidad, cumplimiento de los compromisos. Nuestro producto debe
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“Google lleva al extremo de considerar cada
búsqueda que se realiza con su buscador
como una oportunidad de fidelizar a un
cliente.”
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hacer lo que se espera de él en el momento que se le demanda. ¿Se imagina un
interruptor de la luz que no sea fiable, que al accionarlo unas veces active el dispositivo
que sea (encender una luz) y otras no? ¿Y que cuando lo haga unas veces sea
inmediatamente y otras tarde segundos o minutos? Si usted compra un billete de tren
para un día a una hora, espera que el tren salga según lo acordado, ni antes ni después.
Puede que su análisis le haya llevado a incrementar su capacidad de cambiar el aspecto
de sus productos. El concepto base sería la flexibilidad. Esta puede estar basada en el
número o en la calidad de los productos/servicios. Tenemos ejemplos recientes con
marcas de coches que tienen modelos que permiten una configuración al gusto del
cliente con infinidad de variables y terminaciones en cuanto a aditamentos o colores.
Para finalizar, podemos decir que hacer las cosas de forma más barata también es una
manera de dar valor a nuestro producto/servicio. La ventaja se traduce inmediatamente
en el precio que debe satisfacer nuestro cliente, lo que fundamentalmente en tiempos
de crisis está muy bien visto.
Recuerda Puedo construir una ventaja competitiva para mi empresa basándome en:
 Hacer las cosas bien.
 Dar un buen trato al cliente.
 Hacer las cosas más rápido.
 Introducir nuevos productos.
 Hacer las cosas a tiempo.
 Ofrecer flexibilidad en el producto.
 Ser más barato.
3 Percepción Global de la Propuesta de Valor
La calidad, entendida en su concepción tradicional como conformidad con las
especificaciones, debe sufrir un salto hacia adelante que permita hablar de un concepto
amplio de calidad, entendida de forma general por nuestro cliente en cada oportunidad
de contacto con nuestros productos/servicios.
Este concepto puede llevarse al límite de pequeñas interactuaciones entre cliente y
proveedor que en muchas ocasiones quedan camufladas por un comportamiento
habitual.
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“Existen cinco grandes huecos (gaps) por
los que nos alejamos del éxito
empresarial.”
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Ejemplo: el buscador Google llama a cada una de las búsquedas que realizamos a través
de su página “experiencia”. Su eslogan de valor de empresa es “que cada experiencia sea
gratificante”. ¿Cuántas veces utiliza usted el buscador Google al día? Multiplique esto por
cada uno de los internautas que en el mundo utilizamos esta página y verá que el número
resultante manifiesta un tremendo desafío para el proveedor del servicio. Algunas fuentes
hablan de 200 millones de búsquedas diarias en España. Conseguir la satisfacción del
cliente en todos esos millones de oportunidades es extremadamente complejo. Y sin
embargo, lo consiguen. De ahí su éxito.
Es importante que vean detalladamente el siguiente gráfico pues en él se apr ecian muy
bien los diferentes huecos o diferencias entre el valor aportado a nuestro producto y las
expectativas del cliente. Este gráfico fue creado por el grupo de Parasuraman y Berry a
mediados de los ochenta.
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1
Figura 1: Modelo conceptual de la calidad percibida o modelo de las deficiencias.

1
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), extraído de la página web
http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml

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“No es el único, pero un factor que
contribuye a minimizar todos los gaps es la
escucha activa. Practíquela.”
“Intente reproducir de memoria el modelo
de las deficiencias. Cuanto mejor lo
conozca más probabilidades tendrá de
acercarse a lo que sus clientes necesitan.”
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Le invito a detenerse el tiempo necesario hasta entender perfectamente el significado
de cada bocadillo y cada flecha de este gráfico. Preste especial atención a los GAP#
(brechas o diferencias). Cada uno de ellos supone una fuente de errores entre su
concepción de valor de producto, sus esfuerzos por que su producto satisfaga al
cliente y la expectativa del cliente. Es por estos gaps por donde empezamos a dejar de
ser competitivos y perdemos la batalla de la competencia frente a nuestras empresas
rivales.
El punto culminante se centra en el gap5, allí donde el cliente, una vez probado nuestro
producto/servicio contrasta sus impresiones con sus expectativas. Si conseguimos
superar esas expectativas, incluso ir más allá y sorprender a nuestro cliente, estaremos
en el camino del éxito y de la fidelización de nuestros clientes.
Recuerda: según el modelo de las deficiencias existen cinco oportunidades de alejarse
del éxito en el camino que une a su empresa con sus clientes en el entendimiento de
sus necesidades.
4 La Acción Directiva
Sin embargo, en el largo camino hasta llegar a ese punto, son muchas las oportunidades
que se nos van a presentar para errar en nuestras decisiones y alejarnos del éxito.
Gap1: Es el gap estratégico. Requiere análisis, ponderación, examen, conjugación e
integración de la gran cantidad y diversidad de elementos y matices que constituyen
una necesidad detectada en nuestros potenciales clientes. Parasuraman, Zeithaml y
Berry lo denominan “Percepción de los directivos sobre las expectativas de los
consumidores”. Aumentamos este gap1 cuando no escuchamos de verdad lo que
nuestros clientes nos están diciendo, bien porque no practicamos una escucha activa,
porque nos autoengañamos pretendiendo que el cliente se adapta a lo que ya tenemos
preconcebido o porque no sabemos interpretar correctamente los datos y sensaciones
que nos llegan desde el mercado.
Gap2: Es el gap técnico. Requiere decisión y capacidad de transmitir claramente una
idea a nuestros colaboradores. También necesita del conocimiento suficiente como
para implementar nuestra idea a través de los procesos productivos de nuestra
empresa.
Gap3: Es el gap funcional. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de
los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de
éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean
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efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y

tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su
cumplimiento. Su origen viene de especificaciones demasiado complicadas o rígidas,
desajustes entre empleados y sus funciones, indefinición de las funciones a
desempeñar por cada persona en la empresa, especificaciones incoherentes con la
cultura empresarial o empleados que no las asimilan y se sienten atrapados entre
empresa y cliente.

Gap4: Es el gap de relaciones externas. Consiste en la discrepancia entre el servicio real

y lo que se comunica a los clientes sobre él. Es una situación bastante típica: se suscita
una expectativa irreal en el cliente y, por tanto, este percibe un valor superior o
totalmente diferente al que se es capaz de ofrecer.

El cliente se forma una expectativa basada en sus experiencias previas, en la

información que le llega y/o sus necesidades personales. Las percepciones de la
directiva respecto a las expectativas del cliente son las que guían las decisiones que
llevan a las especificaciones de calidad del producto/servicio.

Gap5: Es el gap global. Quiere decir que la diferencia final entre la propuesta esperada y
la propuesta percibida por nuestro cliente es factor de todos los anteriores gaps, de
alguna de ellas o una combinación de todas. Por tanto, para acertar en nuestra entrega
de producto/servicio, debemos esforzarnos en cada uno de los pasos anteriores y de
que el gap en cada caso es mínimo o nulo.

5 Resumen
Existen muchas formas de añadir una ventaja competitiva a su producto/servicio.

Todas ellas, para ser exitosas, deberán fluir desde la cúpula directiva hacia abajo en el
esquema de empresa.

Veamos un resumen de la teoría del modelo de las deficiencias.

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GAP FACTORES

Gap Estratégico Diagnóstico estratégico.

Cantidad y calidad de la información disponible sobre

expectativas de clientes.

Compromiso de la dirección con la calidad.

Gap Técnico Procesos de formulación y planificación estratégica de la

calidad.

Diseño organizativo de la empresa.

Gap Funcional Tipo de cultura y liderazgo empresarial.

Disponibilidad de mecanismos de control del

cumplimiento de especificaciones.

Gap de Relaciones Veracidad de la comunicación externa.

Externas
Coordinación con integrantes cadena de valor.

Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia

en imagen corporativa.

Gap Global F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap

relaciones externas).

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6 Bibliografía
1. Título: Gestión de la calidad: Mejora continua y sistemas de gestión. Teoría y
práctica.

Editorial: Empresa y Gestión.

Autor: Juan Velasco Sánchez.

2. Título: Six Sigma for the New Millennium: A CSSBB Guidebook.

Autor: Kim H. Pries.

3. Título: Montaje e instalación en planta de máquinas industriales: Procesos,

instrumentos y técnicas básicas de construcción y organización del trabajo.

Autor: Pablo Comesaña Costas.

4. Título: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Autor: Stephen R. Covey.

Editorial: Paidós plural.

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