UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE

EMPRESAS HOTELERAS

TEMA:
IMPLEMENTACIÓN DE CONTROL DE COSTOS EN EL ÁREA DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL QUITO.

AUTOR:
OSCAR FERNANDO CHÁVEZ PUGA

DIRECTOR DE TESIS:
ADM. FRANCISCO MENA

QUITO, OCTUBRE 2012

i
AUTORÍA

El contenido del presente trabajo, es responsabilidad del autor.

Oscar Fernando Chávez Puga

C.I. 1714304308

ii
AGRADECIMIENTO

El Autor de la presente Tesis, deja constancia de su agradecimiento a:

 Dios por darme salud inteligencia y sabiduría para alcanzar mis metas.

 Mis padres Fernando Chávez y María Elena Puga quienes me enseñaron

desde pequeño a luchar para alcanzar mis metas. Mi triunfo es el de ustedes,
¡los amo!

 La Universidad Tecnológica Equinoccial, especialmente a la Facultad de

Turismo, Hotelería y Gastronomía en la carrera de Ingeniería en Gestión
Hotelera.

 Mi Director de Tesis ADM. Francisco Mena que supo guiarme con gran
dedicación durante el desarrollo de la investigación.

 La Señora Cecilia Puyol, Directora Financiera del Hotel Quito quien me dio las
facilidades para poder realizar mi investigación.

Gracias a ustedes

iii
DEDICATORIA

A mi Hijo Oscar Daniel, quien es la fuente de inspiración para seguirme superando

día a día.

A mi esposa María Valeria, por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por la motivación constante, pero más que nada, por su
amor.

A mis padres Fernando y Mary por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en
toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a través del tiempo.

A mi hermano Ricardo por ser el ejemplo de superación y del cual aprendí de

aciertos y de momentos difíciles; a mis abuelos quienes siempre me dieron su
amor y consejos y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la
elaboración de esta tesis.

iv
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA i

AUTORÍA ii

AGRADECIMIENTO iii

DEDICATORIA iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS v

ÍNDICE DE CUADROS viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ix
ÍNDICE DE IMÁGENES x

CAPÍTULO I: GENERALIDADES ............................................................................ 1

1. Introducción .................................................................................................. 1
1.1. Planteamiento del Problema ......................................................................... 2
1.1.1. Historia.......................................................................................................... 2
1.1.2. Servicios ....................................................................................................... 3
1.1.3. Organización ................................................................................................. 4
1.2. Objetivos ....................................................................................................... 8
1.2.1. Objetivo General ........................................................................................... 8
1.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................... 9
1.3. Idea a Defender ............................................................................................ 9
1.4. Metodología .................................................................................................. 9
1.4.1. Métodos. .................................................................................................... 9
1.4.2. Técnicas de investigación ........................................................................ 10
1.5. Marco Conceptual ....................................................................................... 11
CAPITULO II: COSTOS PARA EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS .............. 16
2. Costos de Alimentos y Bebidas .................................................................. 16
2.1. Costos......................................................................................................... 16
2.1.1. Historia........................................................................................................ 16
2.1.2. Concepto Costos ........................................................................................ 17
2.1.3. Contabilidad de Costos. .............................................................................. 18

v
2.2 Costo de Alimentos Y Bebidas ........................................................................ 18
2.2.1 Conciliación de Costos de Producción........................................................ 19
2.2.2 Métodos de Control de Costos de Alimentos Y Bebidas ............................ 21
2.2.3 Áreas involucradas en el control de Alimentos y Bebidas........................... 23
2.3 Controles de Costos de A&B ........................................................................... 26
2.3.1 Kárdex .......................................................................................................... 26
2.3.2 Control de Inventarios .................................................................................. 26
2.4 Clasificación y Almacenaje de A&B ............................................................ 28
2.5 Áreas de Producción ....................................................................................... 30
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROCESO DE COSTOS EN
EL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL QUITO............................... 33
3.2 Síntesis Análisis Situacional ............................................................................ 35
3.2.1 Departamento de Compras y Bodega ...................................................... 35
3.2.2 Áreas de Producción de Alimentos y Bebidas ............................................ 37
3.2.4 Departamento de Costos.............................................................................. 40
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ......................... 42
4.1 Descripción de funciones Departamento de Compras ................................ 42
4.1.1 Jefe de Compras. ....................................................................................... 42
4.1.2 Asistente de Compras................................................................................. 44
4.1.3 Recepcionista de Mercadería ..................................................................... 48
4.1.4 Jefe de Bodega ........................................................................................... 52
4.1.5 Ayudante de Bodega .................................................................................. 54
4.2 Área de producción de Alimentos y Bebidas .............................................. 58
4.2.1 Chef de Cocina Principal ............................................................................ 58
4.2.2 Sous Chef de Cocina Principal ................................................................... 60
4.2.3 Chef de Partida Cocina Principal ................................................................ 61
4.2.4 Cocinero ..................................................................................................... 62
4.2.5 Chef Pastelero ............................................................................................ 65
4.2.6 Chef Cocina Techo del Mundo ................................................................... 67
4.3 Área de Producción Bar Techo del Mundo ................................................. 71
4.4 Departamento de Costos ............................................................................ 73

vi
4.4.1 Jefe de Costos ............................................................................................ 73
4.4.2 Asistente de Costos .................................................................................... 76
CAPÍTULO V: HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE COSTOS .................. 79
5 Herramientas para el control de costos en el Área de Alimentos y bebidas. .. 79
5.1 Test de Rendimiento de Carnicería ............................................................ 79
5.2 Receta Estándar ......................................................................................... 80
5.2.1 Formato de Receta Estándar para Cocina ............................................... 81
5.2.2 Formato de Receta Estándar costeada .................................................... 82
5.2.3 Costo Potencial de la carta. ..................................................................... 83
5.3 Ingeniería de Menú ..................................................................................... 85
5.4 Sistema de control de Inventarios Diarios por Método ABC ..................... 94
5.4.1. Toma de información................................................................................ 95
5.4.2. Toma Física de inventario ........................................................................ 95
5.5 Costo Comedor de Personal....................................................................... 97
5.6 Consumos Internos y Atenciones ............................................................. 102
CAPÍTULO VI: CONCILIACIÓN DE COSTOS .................................................... 105
6 Conciliación de Costos de Alimentos y Bebidas ....................................... 105
6.1. Inventario Físico ....................................................................................... 105
6.2. Grupos y Subgrupos para registro de la materia prima ............................ 106
6.3. Transferencia de Alimentos y Bebidas:..................................................... 111
6.4. Créditos al Costo ...................................................................................... 111
6.5. Cálculo de Costo ...................................................................................... 112
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 115
Conclusiones ....................................................................................................... 115
Recomendaciones............................................................................................... 119
Presupuesto ........................................................................................................ 120
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 121
ANEXOS ............................................................................................................. 123

vii
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro No.1 Tipos de Habitaciones Hotel Quito 3

Cuadro No.2 Salones para eventos del Hotel Quito 4

Cuadro No.3 Formato de Entrevista 33

Cuadro No.4 Matriz FODA Departamento de Alimentos y Bebidas 41

Cuadro No. 5 Proceso de Compras Propuesto 46

Cuadro No. 6 Proceso de Recepción de Mercaderías Propuesto 50

Cuadro No.7 Proceso para Bodega Propuesto 56

Cuadro No.8 Proceso para Cocina Principal Propuesto 64

Cuadro No.9 Proceso para Pastelería Propuesto 67

Cuadro No.10 Proceso para Cocina Techo Del Mundo Propuesto 70

Cuadro No.11 Proceso para Bar Techo del Mundo Propuesto 73

Cuadro No.12 Proceso para Departamento de Costos Propuesto 78

Cuadro No.13 Costo Potencial Carta 84

Cuadro No.14 Cronograma Anual Ingeniería de Menú 89

Cuadro No.15 Formato Ingeniería de Menú Entradas 89

Cuadro No.16 Formato Ingeniería de Menú Platos Fuertes 90

Cuadro No.17 Formato Inventario Diario Bar Techo del Mundo 96

Cuadro No.18 Formato Inventario Diario Cocina Principal- Techo 96

Cuadro No.19 Formato Traspaso Comedor de Personal 98

Cuadro No.20 Formato Traspaso de Comedor de Personal Valorado 99

Cuadro No.21 Detalle diario valorado del Comedor de Personal 101

Cuadro No.22 Proceso control Vales Funcionarios. 103

Cuadro No. 23 Inventario Final Valorado por Grupo y subgrupo 109

Cuadro No.24 Inventario de Final Valorado por Grupo y Subgrupo 110

viii
Cuadro No.25 Comparativo Rotación de Inventario 115

Cuadro No. 26 Comparativo Costos de Comedor de Personal por Pax 115

Cuadro No. 27 Costo Potencial de las Cartas del Hotel Quito 116

Cuadro No. 28 Costo Potencial de las Cartas de Festivales Gastronómicos 116

Cuadro No. 29 Presupuesto Anual para Herramientas de Control de Costos 120

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No.1 Flujo de Control de Costos en un Hotel – General 23
Gráfico No.2 Organigrama Estructural Actual Área de Compras y Bodega 35
Gráfico No.3 Organigrama Estructural Actual Área de Producción Cocina 37
Gráfico No.4 Organigrama Estructural Actual Área del Bar Techo del Mundo 39
Gráfico No.5 Organigrama Estructural Actual Departamento de Costos 40
Gráfico No.6 Organigrama Estructural Propuesto Jefe de Compras 42
Gráfico No.7 Organigrama Estructural Propuesto Asistente de Compras 45
Gráfico No.8 Diagrama de Flujo Compras de Materia Prima 47
Gráfico No.9 Organigrama Estructural propuesto Recepción de Mercadería 48
Gráfico No.10 Diagrama Recepción de Materia Prima 51
Gráfico No.11 Organigrama Estructural Propuesto. Jefe de Bodega 52
Gráfico No.12 Organigrama Estructural Propuesto. Ayudante Bodega 54
GráficoNo.13 Diagrama de Flujo Despacho de Mercadería 57
Gráfico No.14 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina Principal 58
Gráfico No.15 Organigrama Estructural Propuesto, Sous Chef Cocina
Principal 60
Gráfico No.16 Organigrama Estructural Propuesto, Chef de Partida Cocina
Principal 61
Gráfico No.17 Organigrama Estructural Propuesto, Cocinero 63
Gráfico No.18 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Pastelero 65
Gráfico No.19 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina Techo 68
Gráfico No. 20 Organigrama Estructural Propuesto, Barman 71
Gráfico No.21 Organigrama Estructural Propuesto, Jefe de Costos 74

ix
Gráfico No.22 Organigrama Estructural Propuesto, Asistente de Costos 76
Gráfico No.23 Formato Test de Carnicería 79
Grafico No.24 Formato Receta Estándar Áreas de Producción 81
Gráfico No.25 Relación Consumos vs Ventas Periodo 2011 117
Grafico No.26 Relación Consumos vs Ventas Periodo Enero a Julio 2012 117
Grafico No.27 Comparación Costos Alimentos 2011 y 2012 118

Grafico No. 28 Comparación Costos Bebidas 2011 y 2012 118

ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen No.01 Costeo Receta Estándar, Sistema Fidelio F&B 80

x
 CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1. Introducción

Cuando se examina a fondo la gestión del departamento de Alimentos y

Bebidas en un hotel, frecuentemente se encuentra que la ausencia o errores
en controles de costos que se pueden mejorar significativamente
implementando un sistema de herramientas para el control de costos
permanente, ocasionando con este proceso que se pueda optimizar recursos
y generar utilidades para a la empresa.

En la operación de un hotel el área que mayor especialización requiere es la

relacionada con la administración de Alimentos y Bebidas, debido
principalmente a la competencia, obligando a la Dirección de Alimentos y
Bebidas a buscar los medios necesarios para mejorar constantemente su
operación y administración, asegurando con ello su permanencia en el
mercado, ante el reto de no perder la posición que se tiene en el mismo.

En este contexto los negocios de Alimentos y Bebidas cada día buscan

nuevas herramientas administrativas que permitan maximizar sus utilidades,
algunas de esas herramientas son el reconocimiento de los costos reales de
producción y la aplicación de algunas técnicas de controles de costos como
procesos de mejora continua en la administración de Alimentos y Bebidas.

Dentro los procesos relacionados con la administración de Alimentos y

Bebidas generalmente los más importantes son aquellos que se relacionan
con el control y la aplicación de los costos.

1
1.1. Planteamiento del Problema
La inexistencia de un sistema de Control de Costos en el área de Alimentos y
Bebidas del Hotel Quito, no ha permitido el establecer los costos reales de
producción de la materia prima.

1.1.1. Historia
El Hotel Quito está ubicado en la Avenida González Suárez, N-27-142,
construido en una pequeña colina en un terreno de 33000 m2, en el
corazón comercial de la Capital del Ecuador desde donde se puede
observar una metrópoli rodeada de montañas.

La Organización de Estados Americanos (O.E.A). Designa en el año de

1954 al Ecuador, especialmente a la ciudad de Quito, como sede de la XI
conferencia de Cancilleres, evento el cual se desarrollaría para el año de
1959

El Gobierno del Doctor Camilo Ponce Enríquez, encarga a su ministro de

Obras Públicas, el arquitecto Sixto Duran Ballén, la realización de varios
proyectos para cumplir con tan importante evento. De esta forma entre las
obras a ejecutar se decide la planificación y construcción del primer hotel de
lujo en la ciudad de Quito que serviría como alojamiento de los cancilleres
participante en la conferencia. De esta manera nace el Hotel Quito.

Para el proyecto arquitectónico, se contrató a la firma Mac Hirahan, EEUU.

Con el arquitecto Charles Mac Hirahan a la cabeza. Luego de analizar
varios terrenos se escogió el solar ubicado en la zona denominada en ese
entonces como “Pata de Guápulo” en la avenida González Suarez en el
sector oriente de la ciudad, perteneciente al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS). El planteamiento se acopla a un entorno
imponente. El edifico se adapta a la accidentada topografía del sector
mientas que sus lineamientos guardan armonía con la arquitectura de los

2
años cincuenta. Además se incluye como elemento característico en el
ingreso, un paraboloide hiperbólico.

El Hotel fue inaugurado el 10 de agosto de 1960 en la Presidencia del Dr.

Camilo Ponce Enríquez. Su especial arquitectura mereció un premio de la
cuidad, por lo que se ha convertido en un ícono de la hotelería ecuatoriana.

La construcción del Hotel Quito, trajo consigo un realce a toda la actividad

hotelera de la urbe pues al ser el primer hotel de lujo de la ciudad, fue
ejemplo para otras intervenciones que buscaba igualar y superar por lo
planteado por el hotel.

El Hotel se convirtió en el centro de reuniones políticas y sociales de la

urbe, además este edificio se convirtió en uno de los ejemplos de
arquitectura moderna en el Ecuador.

1.1.2. Servicios
El Hotel cuenta con 215 habitaciones distribuidas en dos bloques, uno de 3
pisos y una torre de 7 pisos.

Cuadro No 1. Tipos de Habitaciones Hotel Quito

HABITACIONES DEL HOTEL QUITO
TIPO DE HABITACIONES NÚMERO DE HABITACIONES
Suits 9
Ejecutivas 92
Superiores 64
Estándar 50
Total 215
Fuente: Hotel Quito
Elaborado por: Autor

3
En el último piso de la torre se encuentra el Restaurante de especialidades
Techo del Mundo con capacidad para 95 puestos con servicio para
desayuno, almuerzo buffet y a la carta, cena a la carta con música en vivo
todos los días al medio día y por la noche. Bar con capacidad para 30
puestos consta con una gran variedad de licores del más alto nivel, con una
espectacular vista de la cuidad y a las montañas que rodean la misma,
entre las más llamativas se encuentran el Panecillo, Cotacachi, Cayambe,
Antisana, Cotopaxi y Pichincha.

En la parte inferior podrá disfrutar de Grill en la piscina, sauna, turco, y

gimnasio del City Club la Playa.

Para realizar seminarios y eventos corporativos el Hotel Quito cuenta con 7

cómodos y modernos salones.

Cuadro No. 2 Salones para eventos del Hotel Quito

Salones para eventos del hotel Quito
Nombre Capacidad
Pichincha 450 Pax
Chimborazo 10 Pax
Tungurahua 10 Pax
Cotopaxi 20 Pax
Simón Bolívar 80 Pax
Cayambe 120 Pax
Ejecutivo 20 Pax
Fuente: Hotel Quito
Elaborado por: Autor

1.1.3. Organización
El Hotel Quito se encuentra organizado estructuralmente de la siguiente
manera:
 Gerencia General
 Subgerencia Ejecutiva

4
  Dirección de Habitaciones
 Dirección de Alimentos y Bebidas
 Dirección Financiera
 Dirección de Apoyo ( Recursos Humanos)
 Departamento de Mantenimiento
 Dirección de Sistemas
 Departamento de Mercadeo y Ventas

La gerencia General encargada de la Representación Legal y Jurídica del

Hotel, es el máximo responsable de la prestación eficiente de los servicios y
la plena satisfacción de los huéspedes y clientes mediante la aplicación
eficiente de políticas operativas y la administración de los recursos
humanos y materiales de su área.

La Dirección de Habitaciones es la cuenta con cuatro departamentos

 Departamento de Recepción
 Departamento de Ama de Llaves
 Departamento de Limpieza
 Departamento de Lavandería

La Dirección de Alimentos y Bebidas El Departamento del Hotel Quito es el

área desde la cual se coordina, a diario, las operaciones del Restaurante
Techo del Mundo, las cocinas, el departamento de banquetes, bar, el
servicio a habitaciones (room service) y steward. También es un sector que
emplea a una importante dotación numérica de personal, cuenta con cuatro
áreas de producción.

 Cocina Principal encargada de Comedor de personal, Bar City Club

la Playa, Eventos, Banquetes, Desayunos y Almuerzos buffet.

5
  Cocina del Restaurante Techo del Mundo encargada de la
preparación de platos a la carta del Restaurante Techo Del Mundo,
Room Service.
 Pastelería Se encarga de la preparación de todos los postres y pan
para todo el Hotel.
 Bar del Techo del Mundo

La Dirección Financiera es el área de la Administración que cuida de los

recursos financieros, también se encarga del manejo económico, y fiscal
dentro del hotel, así como en la especificación de las políticas y de control
interno. La Dirección Financiera se divide en:

 Contabilidad
 Cuentas por Cobrar
 Cuentas por Pagar
 Departamento de Costos
 Caja General

La Dirección de Apoyo es el área encargada de la planeación y control de la

operación del Hotel.
 Recursos Humanos
 Compras y Bodega

Departamento de Mercadeo y ventas se encarga de implantar los medios

necesarios para poder efectuar las ventas de la forma más rentable y
beneficiosa para el Hotel, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus
objetivos de facturación. Organiza y coordina la actividad de la fuerza
comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la
venta

6
Departamento de mantenimiento se encarga de garantizar el correcto
funcionamiento de las instalaciones y maquinarias del Hotel a través de su
permanente monitoreo, refacción y/o remplazo.

Dirección de Sistemas se encarga de dar soporte técnico especializado a

todos los sistemas informáticos del Hotel Quito:

 SAI XP, Sistema contable

 Fidelio Food and Beverages, Sistema de manejo bodegas,
compras e inventarios, valoración de inventarios, costeo.
 Opera Frond Desk, Sistema para manejo de Recepción, Reservas,
Ama de Llaves y facturación.
 Opera Sales and Catering, sistema que controla las ventas,
eventos, banquetes.
 Sabre, Reservas y ventas mediante internet a través de GDS (Global
Distribution System)
 Micros 3700, Sistema de puntos de venta para restaurantes
 Pc Tel, sistema de tarifado telefónico que trabaja con sistema Opera

El único Propietario del Hotel Quito desde su creación es el Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS). Sin embargo actualmente la
administración del Hotel es privada y está a cargo de la Compañía APH
(Accesoria Profesional Hotelera). Encabezada por el Sr. Roberto Ramia la
cual se ha comprometido en prestar un excelente servicio, capacitado
continuamente al personal administrativo y operativo del Hotel con el
objetivo de brindar un servicio de calidad a sus huéspedes y clientes.
Mejorando notablemente la infraestructura, habitaciones, restaurante,
piscina, áreas de producción del hotel, para la comodidad de los huéspedes
y clientes.

7
 La Dirección de Alimentos y Bebidas se encuentra Encabezada por el Sr.
Josef Zumbuhl, quien se ha esmerado en ofrecer un menú de alta calidad
gastronómica, variedad y presentación de platos, además de un ambiente
ideal, un servicio amable y eficaz, con precios razonables y competitivos,
incrementando notablemente la captación y reconocimiento de clientes
nacionales y extranjeros.

En la actualidad el Hotel Quito no cuenta con una persona en el cargo de

Chef Ejecutivo

El Hotel no tiene definidas herramientas técnicas para el control de Costos

de Alimentos y Bebidas, por lo que es necesario implantar controles que
garanticen la utilización de los productos con menores riesgos de pérdida, y
el mayor aprovechamiento en la producción, dentro de los parámetros
establecidos.

El Control de Costos en el Área de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito

debe cubrir todo lo relacionado con Alimentos y Bebidas, desde el momento
de elegir a los proveedores, contando con un efectivo sistema en la
recepción de la mercadería, hasta su venta, pasando por el
almacenamiento, despacho, preparación de la misma y análisis posteriores.

Por lo que es de vital importancia contar con las herramientas de control de

costos de Alimentos Y Bebidas, que garanticen la optimización de la
materia prima.

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General

Elaborar un sistema de control de Costos en el Área de Alimentos y
Bebidas (A&B) del Hotel Quito.

8
 1.2.2. Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico situacional de las áreas de Alimentos y

Bebidas del Hotel Quito.
 Analizar la descripción de funciones y gráficos de procesos para los
departamentos involucrados en la manipulación de Alimentos y
Bebidas.
 Establecer las herramientas de control de Costos en el área de
Alimentos y Bebidas del Hotel Quito
 Determinar los Costos de Producción reales de Alimentos y Bebidas al
final de periodo

1.3. Idea a Defender

Las herramientas establecidas para el control de costos en las áreas de

producción de Alimentos y Bebidas en el Hotel Quito, nos permitirá
determinar a través del análisis de los costos, si se está cumpliendo con el
objetivo primordial de la Dirección de Alimentos y Bebidas el cual consiste en
hacer que la producción se acerque lo más posible a los costos proyectados,
sin perjudicar la calidad ni la cantidad de los alimentos servidos a los
huéspedes.

1.4. Metodología

1.4.1. Métodos.
Método de Observación.- Es el método de conocimiento más elemental
que consiste en la captación de las propiedades y características de los
hechos, sin introducir modificaciones en su naturaleza.

El método de observación se lo aplicara al momento de realizar las

inspecciones en las áreas de producción

9
Método de Medición.- es la traducción de las propiedades cualitativas y
cuantitativas, del fenómeno estudiado en valores numéricos, para lo cual se
utiliza un patrón de media.
Este método se lo utilizara para analizar los consumos, compras, ventas,
ingenierías de menú, y valoraciones de inventarios en un cierto periodo de
tiempo.

Método Deductivo.- Parte de datos generales y busca llegar a

conclusiones particulares.
Este método se lo aplicara para determinar faltantes, sobrantes, mal
manejo de la materia prima.

Método Inductivo.- Parte de datos particulares y busca llegar a

conclusiones generales
Este método se lo aplicara para generar los reportes a la Gerencia.

1.4.2. Técnicas de investigación

Entrevista.- Es un dialogo directo en base a la palabra entre dos sujetos el

entrevistador y el entrevistado

Se realizara entrevistas al personal que trabaja en las áreas de producción

de Alimentos y Bebidas

Toma de Inventario Físico.- Lista en que se inscriben y describen, artículo

por artículo, todos los bienes muebles que pertenecen a una empresa o se
encuentran en una bodega determinada.

La toma de inventarios físicos para establecer los consumos se los realizara

mínimo una vez al mes.

10
 En el área de Producción se realizara la Toma de Inventarios físicos Diarios
según el Método ABC.

Auditoría.- Proceso sistemático, independiente y documentado para

obtener evidencias de la información financiera, operacional y
administrativa. Es evaluar la forma como se administra y opera teniendo al
máximo el aprovechamiento de los recursos.

Las auditorias se las realizara cuando el Jefe de Costos lo crea necesario.

1.5. Marco Conceptual

Restaurante: Establecimiento donde se sirven alimentos y bebidas.

Cocina: Área establecida donde se preparan todo los tipos de alimentos para
el consumo de personas. Dicha área se encuentra en restaurantes, salones
de eventos, o cualquier otro establecimiento dedicada al negocio de
alimentos y bebidas.

Entremetier: Vocablo francés. Empleado de cocina que prepara sopas,

consomés, hortalizas y guarniciones, patatas, huevos y pasta1.

Bar: Lugar donde se sirven bebidas alcoholizadas, este lugar se puede

ubicar dentro de los hoteles en un área específica o fuera de los mismos.

Eventos y Banquetes: Lugares establecidos donde se llevan a cabo

diversos tipos de eventos sociales, familiares o laborales, en los cuales se
incluyen alimentos, bebidas, montajes de mesas y servicios diversos.

1
www.poraqui.net/Glosario 2011

11
Gerente de Alimentos y Bebidas: Es el máximo responsable de los
sectores del departamento de Alimentos y Bebidas. Tiene como tarea
principal colaborar en la diagramación de los menús Relación del
departamento de Alimentos y Bebidas con los demás departamentos del
Hotel.

Costo: Es el valor que tiene la fabricación de un producto o la prestación de

un servicio. Al determinar el costo de producción se puede establecer el
precio de venta al público.

Gasto: El gasto será el consumo que se haga de algún recurso que aumente
la pérdida o disminuya el beneficio independientemente de si se ha producido
el pago o no.

Materia prima: La materia extraída de la naturaleza y que se transforma

para elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de
consumo.

Receta Estándar: Es una lista detallada y valorada de los ingredientes

necesarios para la preparación de un platillo.

Ingeniería de Menú: Es una herramienta de la operación Hotelera para

determinar los platillos que tiene mayor rentabilidad, facilita la toma de
decisiones al momento de cambiar la carta.

Toma de Inventarios Físicos: Lista en que se inscriben y describen, artículo

por artículo, todos los bienes muebles que pertenecen a una empresa o se
encuentran en una bodega determinada en el cual se tienen valor unitario de
cada artículo y se obtiene el valor total. Se dividen en activos fijos, Activos
de Operación, Materia Prima.

12
 A&B: Alimentos y Bebidas.

Cronograma: Neologismo que señala un programa de actividades

ordenados en el tiempo en el que además se suele especificar la duración de
cada actividad, lugar de realización, responsable, etc. Puede ser escrito
literalmente o en forma de tabla.

Proveedores: Aquellos que proveen o abastecen, o sea que entregan bienes

o servicios a otros2.

Víveres: Alimentos, especialmente como provisión o despensa3

Calificación: Es la acción y efecto de calificar, un verbo que significa

apreciar o determinar las cualidades o circunstancias de alguien o de algo,
expresar dicho juicio o juzgar el grado de suficiencia de los conocimientos
demostrados por un alumno mediante un examen o ejercicio.

Calificación de proveedores: Consiste en analizar y seleccionar los

proveedores de una organización, a fin de garantizar la estandarización de
los productos que elabora, teniendo en cuenta diferentes características.
Apunta a optimizar varios aspectos, entre los cuales ocupan un lugar
relevante la calidad de los productos y la reducción de costos.

RUC: Registro Único de Contribuyentes.

Calidad: Es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación

mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio
y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

2
www.wordreference.com 2012

3
www.wordreference.com 2012

13
Cliente Externo: Es la persona que accede a un producto o servicio a partir
de un pago.

Producto: Es el resultado material o inmaterial de un proceso creativo.

Servicio: Es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más

necesidades de un cliente.

Cotizaciones: Es aquel documento que el departamento de compras usa en

una negociación.

Negociación: Acción de discutir cuestiones comunes entre dos partes con el

propósito de conseguir un acuerdo.

Autorización: Acto o documento a través del cual se permite a una persona

realizar aquello que solicita, siempre y cuando cumpla con los requisitos
exigidos por las leyes para cada caso.

Estándar de calidad: Es la fijación de parámetros calificativos de un

producto o servicio.

Sistema F&B: Fidelio Food And Beberages es un sistema mundial para

hotelería en el cual se maneja todos los ingresos, órdenes de compra,
requisiciones, kárdex, valoración de inventarios. De todos los productos que
ingresan al hotel.

Sistema Micros: Sistema mundial para hotelería de Puntos de Venta.

La rotación: La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de

renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se

14
 obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período,
entre el valor del inventario medio, de ese mismo período4.

Test de Carnicería: Proceso en el que se determina el valor real de los

distintos cortes de carnes que se utilizan para la preparación de una receta.
Determinando pulpa, hueso, piel, grasa, agua/hielo, empaque.

Forecast: O pronóstico es la proyección de una tendencia con respecto al

tiempo u otra variable.

Pax. Abreviatura empleada en textos turísticos para referirse al pasajero.

Por extensión, también significa cliente o huésped.5

4
www.wikipedia.org, 2012
5
www.poraqui.net/Glosario 2011

15
 CAPITULO II: COSTOS PARA EL ÁREA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS

2. Costos de Alimentos y Bebidas

2.1. Costos
2.1.1. Historia
Se cree que el manejo de los Costos se da en la antigüedad con las
civilizaciones del medio oriente donde se dan los primeros pasos al
respecto; los comerciantes llevaban libros en los cuales se registraban los
costos para el tratamiento de productos donde se coleccionaban apuntes
de los que se detallaba lo que se había producido y los cuales se pueden
considerar como los manuales de costos actuales.

De hecho, en las primeras industrias como la producción en viñedos,

impresión de libros y las manufactureras se emplearon procedimientos que
se asemejan a un sistema de Costo ya que calculaba el uso de recursos
para la producción

Mientras más se desarrollaba el mercado y las formas de producción

crecían, el uso de la contabilidad se volvió un método para permitir
ganancias de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que
estuvieran relacionados con el mercantilismo.

Posteriormente los productores vinícolas empezaron a utilizar los costos de

producción, es decir, lo que hoy se representa como materiales y mano de
obra.6

6
Veuthey y Zamora, 2008

16
 El propósito de la contabilidad en esa época era de rendir cuentas un
informe de cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos, y sin contribuir a
la fijación de precios de venta ni determinar el resultado neto de
operaciones. Cabe señalar que durante el siglo XVI y hasta la mitad del
XVII, la contabilidad de costos sufrió un periodo de tranquilidad, pues no se
mostró ninguna evolución.

Más tarde en 1776 con la revolución industrial llegaron las fábricas, por lo
que se pasó de la producción artesanal a la industrial, donde nación la
necesidad de tener más control sobre la mano de obra y los materiales, así
como el costo que la maquinaria y equipo generaban.

En Inglaterra fue el país que convirtió los costos a teoría en las últimas tres
décadas del siglo XIX. Los actuales sistemas de costeo han mejorado a
través del tiempo, y mientras más avance y cambie el sistema
organizacional y de producción de las empresas, se implementaran nuevas
metodologías y herramientas de medición y control de los costos.7

2.1.2. Concepto Costos

“Es el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen
entregar, a cambio de bienes o servicios que se adquieren.”8

“Son la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir

algo”9

“Es el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos,

depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo

7
Barfild, 1998
8
García Colín, 2007
9
Del Rio González, 2003

17
 determinado, relacionadas con las funciones de producción, distribución
administración y financiamiento”·10

2.1.3. Contabilidad de Costos.

El fin primordial de la contabilidad de costos es determinar con la mayor
exactitud posible el costo de los productos fabricados. Una de las ventajas
incidentales reside en el mantenimiento de inventarios continuos de
materias primas, productos en proceso de fabricación y productos
acabados que proporcionara un control adecuado11

En toda actividad e cambio de bienes y servicios por dinero o por canje

reciproco, existe un costo inicial. A medida que las transacciones aumentan
por su volumen, el registro, sistemas de control, seguimiento a la
información se hace más riguroso, para mantener el máximo de
confiabilidad al determinar el precio de venta como objetivo primordial del
costo.
Un precio de costo más definido, puede causar graves inconvenientes
financieros en cualquier ente empresarial12

2.2 Costo de Alimentos Y Bebidas

El control de los costos operativos del departamento de alimentos y bebidas
es un aspecto importante de la administración de un hotel.

El control eficaz de los costos de alimentos y bebidas es un proceso

constante de análisis de información y de ajustes a los procedimientos. El
primer procedimiento de control de costos que se usó en las operaciones de
servicio de alimentos y bebidas se llamó método de inventarios. Esta técnica

10
Ortega Pérez, 1997
11
Fitney, 2001
12
Rodríguez, 2009

18
 comprende la comparación de los costos totales de alimentos con las ventas
totales. Los costos de los ingredientes como, carne de res, papas, harina,
etcétera, se expresan como porcentajes y los costos de alimentos y bebidas
se pronostican a partir de estos porcentajes.

Conforme se fue aumentando la complejidad de administración de los

hoteles, se desarrollaron medidas más precisas que incluyen programas a
pruebas de alimentos, procedimientos de requisición, sistema de control de
inventarios y controles de porciones de alimentos. La mayoría de los hoteles
que operan con comedores emplean un contralor de alimentos y bebidas de
tiempo completo cuyas responsabilidades principales son de planificar,
presupuestar y pronosticar los costos operativos del departamento, analizar
los costos de alimentos y bebidas e implantar procedimientos de control de
costos.13

2.2.1 Conciliación de Costos de Producción

En la producción de Alimentos y Bebidas se presenta un proceso de
producción en donde se determina claramente la materia prima, producto
en proceso y producto terminado, pero dicho proceso no permite la
medición respectiva como se aplica en la empresa industrial ya que el
producto terminado es inmediatamente despachado y facturado, es decir,
este producto no ofrece la oportunidad de ser almacenado ya que su
consumo se realiza una vez sea despachado del centro de producción. En
consecuencia, en la operación de Alimentos y Bebidas convencional, no se
presenta el movimiento de inventario de producto terminado.

13
Foster 2007

19
 En la operación de Alimentos y Bebidas el costo de venta representa la
materia prima utilizada para generar el producto terminado.14

El proceso duarte el periodo se reduce a:

 Registro de Compras de Alimentos y Bebidas
 Registro de Venta de Alimentos y Bebidas
 Registro Costo de Venta de Alimentos y Bebidas
 Conciliación de Inventarios
 Conciliación del Costo Bruto
 Registro crédito de Inventario

Fórmula para Determinar Costo de Alimentos

Inventario inicial (Almacén Alimentos)
(+) Entradas de Almacén (Compras Alimentos)
(-) Inventario Final (Almacén Alimentos)
= Costo Bruto Alimentos
(+) Créditos (Comida de Empleados, Transferencias, Bajas)
(-) Requisiciones de Bebidas a Cocinas
(-) Transferencias de Bebidas a Cocinas
= Costos Alimentos
Venta Alimentos
= % Costo Alimentos

Fórmula para Determinar Costo de Bebidas

Inventario inicial (Almacén Bebidas)
(+) Entradas de Almacén (Compras Bebidas)
(-) Inventario Final (Almacén Bebidas)
= Costo Bruto Bebidas

14
Youshimatz, 2006

20
 (+) Créditos (Transferencias, Bajas)
(-) Requisiciones de Alimentos a Bar
(-) Transferencias de Alimentos a Bar
= Costos Bebidas
Venta Bebidas
= % Costo Bebidas15

2.2.2 Métodos de Control de Costos de Alimentos Y Bebidas

Los costos de Operación del servicio de alimentos y bebidas son afectados
por varios factores, incluyendo costos de alimentos, tamaño de personal y
sistemas de compras, recepción, almacenamiento y emisión de
ingredientes. Los métodos básicos de control de costos son el control de
compras, el control de inventarios, el control de ingredientes y el control de
la preparación.

El control eficaz de costos de alimentos y bebidas es un proceso constante

de análisis de información y ajustes de los procedimientos. El primer
procedimiento de control de costos que se usó en las operaciones de
servicio de alimentos y bebidas se llamó método de inventarios.

Esta técnica comprende la comparación de los costos totales de alimentos

con las ventas totales. Los costos de los ingredientes como carne, papas,
harina, etcétera, se expresan como porcentajes y los costos de alimentos y
bebidas se pronostican a partir de estos porcentajes.

El control de costos de alimentos y bebidas tiene como objetivo primordial

hacer que la producción se acerque lo más que posible a los costos

15
Youshimatz, 2006

21
proyectados, sin perjudicar la calidad ni la cantidad de los alimentos
servidos a los huéspedes.

La utilidad bruta máxima en las ventas de alimentos y bebidas puede

obtenerse solamente si se controlan adecuadamente los costos. Para
alcanzar esta meta se requiere un sistema exacto de contabilidad de costos
que aporte información útil acerca del resultado de las operaciones relativas
a los alimentos y bebidas.

Esta información puede ser suficiente para permitir a la gerencia determinar

cuándo se plantea un problema de costos, así como saber en qué radica
este y ponerle inmediato remedio.

El control de costos en los alimentos y bebidas consiste en llevar una

contabilidad aplicada a la producción peculiar de los distintos platos y a los
métodos de venta en el restaurante.

El control de costos en alimentos y bebidas es un es un factor esencial hoy

en día, debido que los costos de mano de obra y el precio de la materia
prima devoran las utilidades de operación. Los aumentos a los precios de
en el menú pueden absorber solamente una parte en los aumentos del
costo, el resto debe provenir de la eficiencia acrecentada y de la reducción
de los desperdicios en la producción de los alimentos.

Para controlar eficazmente los costos de alimentos y bebidas es preciso

ejercer el control desde el momento en que se compra la materia prima
hasta que se vende al cliente el platillo terminado. Es indispensable llevar
registros adecuados de los costos y de las ventas para poder determinar el
costo exacto.

22
 Gráfico No.1 Flujo de Control de Costos en un Hotel – General

COMPRAS

RECEPCIÓN

ALMACENAMIENTO

DISTRIBUCIÓN

PREPARACIÓN

SERVICIO

VENTAS Y
REGISTROS

Fuente: Tome G (2010)

Elaborado por: Autor

2.2.3 Áreas involucradas en el control de Alimentos y Bebidas

2.2.3.1 Contralor de Alimentos y Bebidas

Al tratar el tema de alimentos y bebidas, se presenta un conjunto de
actividades que deberían ser desarrolladlas por personas altamente
calificadas en cada una de las divisiones con las que cuenta esta área
dando que en muchos hoteles esta es la principal fuente de ingresos. De
ahí la importancia de su manejo en forma eficiente y profesional, ya que en

23
 caso contrario se mermarían de manera notable las utilidades del hotel o
empresa.
El departamento de control de Costos de Alimentos y Bebidas es parte vital
de la organización a través de un análisis de costos los altos ejecutivos
podrán tomar decisiones para alcanzar el objetivo deseado. Para llevar a
efecto lo anterior es necesario contar con un experto en la materia: El
Contralor de Costos de Alimentos y Bebidas quien lleva a cabo, en forma
de supervisión y control el desarrollo de la operación de Alimentos y
Bebidas. Con esto logra un buen manejo de los productos y su empleo
adecuado, obteniendo el mejor rendimiento evitando cualquier mal uso o
pérdida de los mismos.16

2.2.3.2 Compras
El departamento de compras es vital para la economía de los hoteles y
principalmente para el departamento de Alimentos y Bebidas ya que las
adquisiciones equivocadas afectan los costos y por ende las utilidades de la
empresa.

La gran importancia de contar con un Departamento de Compras

debidamente preparado, es decir, que el personal conozca las técnicas y
métodos modernos de compras y se haga responsable de ver que los
productos de dicho departamento sean utilizados, así como
retroalimentados constantemente ya que la eficacia de su función es
determinante en las utilidades de la empresa.

Es obligación del comprador reducir el costo de las adquisiciones para lo

que deberá estar al día en el conocimiento de nuevos productos, mejores
proveedores, y demás funciones relacionadas. Esto redundara en algo más
que un simple ahorro de dinero, ya que además mantendrá el prestigio de

16
Youshimatz, 2006

24
 la empresa debido a la confianza por parte de los clientes y huéspedes en
sus productos de calidad.17

2.2.3.3 Recepción de Mercadería.

La actividad de recepción de Alimentos y Bebidas se considera de relevante
importancia, ya que esta actividad da por terminado el ciclo normal de la
gestión de compra. Teniendo como objetivo asegurarse que los productos
enviados por el proveedor correspondan exactamente a los que había sido
ordenados, tanto en materia de calidad como en materia de cantidad, precio
y especificaciones generales, ejerciendo sobre ellos, la canalización
respectiva despachándolos a los correspondientes almacenes y generando
la información necesaria para su control18.

2.2.3.4 Almacenamiento.
El objetivo de un correcto sistema de almacenamiento consiste en la
conservación, control, y despacho de alimentos y bebidas.

Los Procesos que se aplican para la conservación, despacho y control de

inventario son básicos para mantener una operación normal de alimentos y
bebidas. Se considera que la gestión de almacén es el eje donde converge
el control y medición de los Costos de Alimentos y Bebidas. Esto quiere
decir que la información suministrada por la Bodega es fuente primaria para
la medición de la materia prima consumida. También en esta área de
responsabilidad se genera la información que requiere compras para
cumplir con el ciclo adecuado de adquisición de mercadería.19

17
Youshimatz, 2006
18
Scheell, 1999
19
Scheell, 1999

25
2.3 Controles de Costos de A&B

2.3.1 Kárdex
El Kárdex es un registro de manera organizada de la mercancía que se
tiene en una bodega. Para hacerlo, es necesario realizar un inventario de
todo el contenido, la cantidad, un valor de medida (kilo, Litro, Gramo,
Centímetro Cubico) y el precio unitario.
También se pueden clasificar los productos por sus características
comunes.
En el Kárdex se registrarán todas las entradas y salidas un determinado
producto. Actualmente se maneja Kárdex en software contable.

2.3.2 Control de Inventarios

Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o confirmación
de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de una empresa.
En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los
materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los
kárdex o en el banco de datos sobre materiales.

Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de

una estadística física o palpable de aquellos que hay en existencias en la
empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en los kardex

El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del

periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa
ocasión, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, en las
secciones, en el depósito, entre otras. El inventario físico es importante por
las siguientes razones:

Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias de los

Kárdex y las existencias físicas (cantidad real en existencia).

26
Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en
valores monetarios. Proporciona la aproximación del valor total de las
existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se
realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.

La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:

El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser
transcritos en el libro de inventario, conforme la legislación.
El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en
realidad, la existencia del material y la aproximación del consumo real.

2.3.3 Valoración de Inventarios

La valoración de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica
una base específica para valorar los inventarios en términos monetarios. A
continuación se presentarán cuatro métodos de valoración de inventarios
que son los que comúnmente se utilizan en las empresas:

 Identificación específica: cada artículo vendido y cada unidad que

queda en el inventario están individualmente identificadas

 Primeras entradas primeras salidas (PEPS): los primeros artículos en

entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o
consumidos (costo de producción). El inventario final está formado por
los últimos artículos que entraron a formar parte de los inventarios.

 Ultimas entradas primeras salidas (UEPS): El método UEPS para

calcular el costo del inventario es el opuesto del método PEPS. Los
últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los
primeros en venderse o consumirse. En este método no debe costearse
un material a un precio diferente sino hasta que la partida más reciente

27
 de artículos se haya agotado y así sucesivamente. Si se recibe en el
almacén una nueva partida, automáticamente el costo de esa partida se
vuelve el que se utiliza en las nuevas salidas20

 Costo Promedio: Este es el método más utilizado por las empresas y

consiste en calcular el costo promedio unitario de los artículos.

2.4 Clasificación y Almacenaje de A&B

Las áreas de la bodega se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
criterios, pueden ser según su diseño constructivo, la forma de rotación del
producto, capacidad, su volumen, la nomenclatura de productos que
almacena, los materiales que se utilicen para construcción de paredes,
columnas, techos, etcétera.

Las bodegas de los sistemas hoteleros constituyen almacenes mixtos que

constan de diferentes áreas:

Bodega de Alimentos y Bebidas

 Área de Víveres.
 Área de Frutas y verduras
 Área Refrigerada
 Área de Bebidas.

Bodega de Suministros y Mantenimiento

 Área de suministros
 Área de mantenimiento.
 Área de blancos o lencería.
 Área de Químicos

20
Garcia 2007

28
2.4.1 Área de Víveres
En este sitio se depositan aquellos alimentos que requieren de condiciones
de temperatura especificas hasta el momento en que se consumen, como
los granos secos, productos en conservas, etc.

2.4.2 Área de Frutas y Verduras

Como su nombre lo indica este sirve para guardar todos los productos del
agro, cuidando siempre de mantener una óptima limpieza tanto en los
productos como en el almacén. Así como, tener en las mismas estructuras
colgantes para los productos que lo requieran, como el ajo, la cebolla, entre
otros.

2.4.3 Áreas Refrigeradas

Se les llama de esta forma a las cámaras de conservación, refrigeración y
congelación.

En las cámaras de conservación se almacenan lácteos, aderezos, frutas,

verduras, huevos, etc., a una temperatura que oscila entre 2.0 a 5.0°C.

En las cámaras de refrigeración se almacenan productos tales como,

tocino, vísceras, manzanas, uvas, terneras, carneros, embutidos, etc. la
temperatura recomendada es de –30 C a 00 C.

En las cámaras de congelación la temperatura recomendada es de -18° a -

12°C, en ellas se almacenan vacunos, cerdos pescados, mariscos y
algunos alimentos pre cocidos.

Además de la temperatura específica, estos lugares deben contar con una

iluminación y ventilación especial, las cámaras deberán sellar
herméticamente y los anaqueles serán de acero inoxidable para inhibir la
reproducción de bacterias.

29
 2.4.4 Área de Bebidas
El almacén para el resguardo de estos productos, debe tener una
temperatura de entre 12°C y 20°C (climatizado) con condiciones de
humedad del 50 al 25 por ciento con un tipo de luz baja y opaca.

2.4.5 Área de Suministros

En este lugar como su nombre lo indica se almacenan todos los utensilios y
medios que se usan para la gastronomía, limpieza, papelería, oficina, etc.

2.4.6 Área de Mantenimiento

En este sitio se pueden encontrar los útiles y materiales para hacer las
reparaciones de mantenimiento en general.

2.4.7 Área de Lencería

Este almacén requiere de menos especificaciones en su manejo, pero no
por ello, es menos importante: en él se guardan las toallas, colchas, fundas,
cortinas y mantelería.

2.4.8 Área de Químicos

En este almacén de deberán tener por separado todos los artículos que de
origen químicos, tóxicos, ácidos entre otros. Para el almacenamiento de de
estas sustancias es necesario tomar medidas de control y de prevención
para evitar daños en la salud a los trabajadores e impactos negativos al
ambiente. El tiempo de almacenamiento deberá corresponder al mínimo
posible, solo como un paso previo a su tratamiento y disposición final
responsable.

2.5 Áreas de Producción

La cocina es el área de producción de materia prima de Alimentos y
Bebidas de un hotel, donde se elaboran los alimentos que serán servidos al
cliente interno y externo. La cocina cuenta con un personal dirigido por un

30
“Chef” o “Jefe de Cocina” asistido por un “Sous Chef”, seguido de los jefes
de partida, cocineros y ayudantes. Los encargados de la limpieza de la
cocina y el lavado de los materiales para el servicio se le llaman “Stewards”,
dirigidos por un Chief Stewards, el cual se reporta al Chef Ejecutivo.

Los grandes hoteles con varios tipos de restaurantes, disponen de

pequeñas cocinas para suplir los alimentos de éstos y de una cocina central
grande con almacenes de abastecimiento para suplir a las demás. En estas
grandes cocinas se preparan los alimentos del restaurante principal y de los
salones de banquetes.
En los diferentes restaurantes se nombra un Chef o Encargado para cada
cocina, los cuales se reportan al Chef General (Chef Ejecutivo)

2.5.1 Cocina caliente

Es el área donde se encuentran las estufas, los diferentes tipos de parrilla,
freidores, salamandras, baño de María, etcétera.
La cocina caliente: Se encarga de transformar los alimentos crudos por
medio del calor. Es el área de más grande y con mayor número de
trabajadores de la cocina. Su ubicación idónea es el centro de la cocina,
situándose el resto de departamentos en las zonas laterales, manteniendo
eso sí un contacto directo con la cocina fría, carnicería. Debe mantener
contacto directo con el comedor. La cocina caliente puede subdividirse en
otras partidas como, asador, potajera o pescadero, salsero y entremetier.

2.5.2 Cocina fría (Pantry) y despensa

Donde se preparan todos los platos fríos, tales como ensaladas y fiambres.
También se encuentran allí las cámaras para conservar los vegetales y las
cámaras frigoríficas para almacenar los productos que se emplearán en la
cocina caliente, tales como las carnes, pescados y mariscos.

2.5.3 Área de café

31
 Donde están ubicadas las cafeteras y máquinas de café. Se encuentra
generalmente muy cerca del Office y allí se debe montar un Mise-En-Place
para los distintos tipos de café.

2.5.4 Pastelería (repostería) y Panadería

Regularmente la panadería, pastelería y heladería comparten una misma
área, con un mismo encargado, pero en los grandes hoteles por su
magnitud, se hace necesario manejar estos por separado. En los complejos
hoteleros, se tiene una pastelería donde se preparan la mayor parte de los
postres que se sirven en un restaurante, además de una panadería general,
donde se elaboran todo el pan que se consume en el complejo.

2.5.5 Área de entrega de comandas y recepción de pedidos

“El Pase”, es como se le acostumbra llamar a esta área donde los
camareros entregan la comanda y reciben los platos. Regularmente habrá
un supervisor de cocina llamado ocasionalmente Chef de partida,
responsable de recibir y cantar la comanda, para de esta forma hacer
marchar los alimentos. Siempre que haya un supervisor a cargo del “pase”,
éste será el intermediario entre los camareros o el camarero cocina y los
cocineros de las diferentes áreas. Éste avisa también cuando deben salir
los platos, los supervisa la presentación de los mismos y los entrega
personalmente a los camareros a cargo de transportarlos al comedor. En
establecimientos donde funcione un sistema computarizado, el pedido se
digitará desde la estación de servicio y se recibe en cocina mediante un
impresor instalado en esta área. Los platos donde serán servidos los
manjares calientes, se tienen previamente calentados, manteniéndolos en
la mesa caliente, la cual está prevista de una lámpara con luz infrarroja. Al
momento de salir los platos, también se colocan allí, hasta que vayan por
ellos los camareros21.

21
Juan Morán 2003

32
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL PROCESO DE
COSTOS EN EL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL
QUITO

3.1 Metodología
Para establecer el diagnostico situacional del proceso de control de Control
de Costos en el área de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito se realizó un
estudio de campo aplicando el método de la observación.

Como técnica se realizó entrevistas al personal que se desempeña en las

áreas de manejo de materia prima del Alimentos y Bebidas

Cuadro No. 3 Formato de hoja de Entrevista

Hotel Quito
Fecha : Área:
Nombre : Cargo:
¿En base a que realiza Ud. el pedido de mercadería?
Pedido de
Mercadería ¿Con que frecuencia Ud. revisa el stock de sus bodegas?

¿Cómo Recibe Ud. la mercadería?

Ingreso de ¿Qué control realiza Ud. a la mercadería para saber si está en

Mercadería buen estado?
¿Cómo almacena Ud. la mercadería?

33
 ¿Maneja Ud. Orden de trabajo? Si No
¿Trabaja con Receta estándar? Si No
¿Conoce para que sirve una receta estándar?

Proceso de Describa el proceso para la preparación de un plato de la carta

Mercadería

¿Qué tipos de formatos maneja en el área de trabajo?

¿De qué manera controla la salida del producto del área de

Registro
producción?
¿Qué se hace cuando existe un sobrante de comida preparada?

Observaciones

Firma entrevistado Firma Entrevistador

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

34
3.2 Síntesis Análisis Situacional

3.2.1 Departamento de Compras y Bodega

Gráfico No.2 Organigrama Estructural Actual Departamento de

Compras y Bodega

DIRECTOR DE
APOYO

JEFE DE BODEGA

JEFE DE COMPRAS

RECEPCIONISTA
DE MERCADERÍA

ASISTENTE DE
COMPRAS

AYUDANTE DE
BODEGA

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

35
El área de Compras, Bodega y Recepción de Mercadería pertenecen a un
solo departamento, el área está a cargo la Dirección de Apoyo, se puede
evidenciar que no existe un control adecuado en el manejo de la materia
prima que ingresa al hotel detallado a continuación:

 Existen distintas unidades de medida al momento de registrar las

compras por lo que no se puede llevar un control adecuado al momento
de recibir la mercadería y posterior mente al momento de querer
realizar costeo de receta estándar (atado, quintal, docena).
 En el departamento de Compras no se lleva un registro actualizado de
proveedores.
 En el Hotel Quito no se lleva un registro de calificación a proveedores.
 El Jefe de compras nunca ha realizado visitas a los establecimientos de
los proveedores, por lo que no se conoce en qué estado se encuentra
la mercadería que ingresa al Hotel Quito.
 Los Departamentos de Recepción de Mercadería y Bodega son
unificados y están a cargo del Jefe de Bodega, por lo que no existe un
adecuado control del ingreso de la mercadería.
 En la Bodega no se maneja con un correcto sistema de stock mínimos y
máximos para realizar los pedidos de compra. El Jefe de Bodega
reabastece la Bodega según lo cree necesario
 Se ha observado que en el área de Recepción de Mercadería se
aceptan ingresos adicionales de futas y verduras, que no constan en el
pedido de compra.

36
3.2.2 Áreas de Producción de Alimentos y Bebidas

Gráfico No.3 Organigrama Estructural Actual Área Producción

Cocina

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS

CHEF EJECUTIVO

Chef Chef Chef

Cocina Cocina Pastelero
Principal Techo
Sous Chef Sous Chef Pastelero

Panadero
Chef de
Chef de
Partida
Partida Ayudante

Cocinero
Cocinero

Ayudante
Ayudante

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

37
 Aunque en el organigrama estructural del Hotel Quito se detalla el
puesto para un Chef Ejecutivo, actualmente está vacante no ha sido
cubierta. Este cargo es desempeñado parcialmente por el Director de
Alimentos y Bebidas. Por lo que lo que no existe un encargado en el
área de producción que verifique que se cumplan con lo procesos de
Control de Costos.
 La Cocina Principal no cuenta con un menú establecido para la
preparación de la alimentación del Personal del Hotel. La alimentación
del Personal está a criterio del Chef de Cocina Principal y de la Doctora
Ocupacional del Hotel. Por lo que no se conoce el costo de la
alimentación del mismo. La valoración para la alimentación de personal
se la venia realizando hipotéticamente poniendo un estimado de $1.80
por persona.
 No existe un buen manejo en las compras de alimentos ya que el Chef
de la Cocina Principal es el responsable de realizar los pedidos de
Compra de Frutas y Verduras para todas las otras áreas de producción
del Hotel. Quitando responsabilidad al Chef Pastelero y al Chef del
Restaurante Techo del Mundo.
 No se maneja Receta Estándar en ninguna de las tres cocinas, lo que
hace imposible costear los platos de las diferentes cartas que se
manejan en el Hotel.
 No existen procesos establecidos para las áreas involucradas en la
manipulación de Alimentos y Bebidas.
 No se manejan registros del trapazo la materia prima que se realizan en
las diferentes áreas de producción lo que dificulta el realizar control.
a. Traspasos de Cocina Principal “Carnicería” hacia Cocina
Restaurante Techo Del Mundo y devoluciones.
b. Traspasos de Bebidas que se utilizan para cocinar.
c. Traspasos de Alimentos que se utilizan para la preparación de
bebidas.

38
3.2.3 Organigrama Actual del Bar Techo del Mundo

Gráfico No. 4 Organigrama Estructural Actual del Área del Bar

Techo del Mundo

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS

ADMINISTRADOR
RESTAURANTE TECHO
DEL MUNDO

JEFE DE BARES

BARMAN

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

Actualmente no se encuentra cubierta la bacante de Jefe de Bares, por lo

que los tres Barman que operan en el Hotel Quito se reportan directamente
al Gerente del Restaurante.
No existe un estándar de servicio de Licores y Vinos por copas.
No se encuentran establecidos los procesos de Control de Costos en el
área del Bar.

39
3.2.4 Departamento de Costos

Gráfico No. 5 Organigrama Estructural Actual del Departamento

de Costos

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE DIRECTOR
ALIMENTOS Y FINANCIERO
BEBIDAS

ANALISTA DE
OPERACIONES

AUXILIAR
CONTABLE

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

 No se encuentra establecidas las funciones de un Jefe de Costos de

Alimentos y Bebidas. Actualmente el cargo tiene el nombre de Analista
de Operaciones.
 No existe establecido el Cargo para el Asistente de Costos.
Actualmente el cargo tiene el nombre de Auxiliar Contable.
 En esta área no están determinados los procesos de Control de Costos.

40
3.2 Análisis FODA Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel Quito

Cuadro No. 4 Matriz FODA Departamento de Alimentos y Bebidas Hotel

Quito.

Fortalezas:
 Posicionamiento en el Mercado.
 Alta calidad del producto
 El Restaurante Techo
Mundo cuenta con la mejor vista
de la ciudad de Quito.
 Amplias áreas verdes
realizar Eventos y Banquetes.
 Cada mes se realiza Festivales
de Gastronómicos.
 Buena relación de Precio vs.
Cantidad de producto que se
sirve.
 Calidad de Recurso Humano
 Tecnología Avanzada
Debilidades:
 Los controles de costos en las
áreas de producción de A&B no
del son del todo eficientes.
 Personal Operativo antiguo que
se resiste al cambio.
para  Carencia de estandarización de
Procesos
 Infraestructura antigua

Oportunidades: Amenazas:
 Variedad de Proveedores que  Incremento de impuestos a los
permite tener una amplia gama licores y alimentos importados
para escoger productos.  Alto número de competidores
 Ley Gubernamental que manda 
que todo evento del Gobierno se
lo realice en el Hotel Quito
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

41
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

4.1 Descripción de funciones Departamento de Compras

4.1.1 Jefe de Compras.

Descripción de Puesto: Jefe de Compras
Se Reporta a: Director Financiero

Gráfico No. 6 Organigrama Estructural Propuesto Jefe de Compras

GERENTE GENERAL

DIRECTOR
FINANCIERO

JEFE DE COSTOS

JEFE DE
COMPRAS

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

42
Síntesis del Puesto.
El Jefe de Compras es responsable del proceso de adquisiciones de
directos, conservas, carnes, pescados, lácteos, víveres, licores, bebidas,
suministros, lencería, activos de operación, repuestos, herramientas y otros
que le sean solicitados por las diferentes áreas del hotel.

Es responsable de mantener actualizados datos de proveedores y

productos, de conseguirlos en los mejores términos de precio y calidad,
oportunidad y crédito, procurando en todos los casos obtener productos
directamente de fabricantes, representantes o distribuidores dentro o fuera
del país.

Responsabilidades.
 Mantener actualizada una base de datos de proveedores y con un
mínimo de tres proveedores por producto.
 Negociar con los proveedores para obtener mejores plazos posibles de
pago y documenta los convenios para uso de Contabilidad. Mantiene
informado al Director de Apoyo.
 Mantener constante comunicación con el Jefe de Costos, cuando se
necesita la compra de nuevos productos o exista incrementos de
precios.
 Identificar ofertas especiales y productos de temporada para obtener
beneficios de precios e informar al Chef, Costos, Dirección de A&B.
 Negociar precios y condiciones especiales de pago a treinta días.
 Obtener tres cotizaciones para nuevos productos, y productos que no
se hayan adquirido durante un período de por lo menos seis meses las
cotizaciones se las enviara a Costos y al jefe departamental que
solicite compra.
 Realizar los pedidos de compra utilizando únicamente unidad de
medida establecido por la Dirección Financiera: Kilo, litro, unidad,
según corresponda.

43
  Proceder con la compra únicamente de los pedidos autorizados por
los Diferentes Directores de área y de las reposiciones de bodega
aprobadas de acuerdo a las políticas y procedimientos
 Visitar ocasionalmente a mercados de la localidad para comparar
precios.
 Entrevistar a nuevos proveedores, recibir muestras de artículos y
tramitar su aprobación a través de la Dirección de Apoyo o la Dirección
de Alimentos y Bebidas, según sea el caso.
 Calificar a los proveedores en un periodo trimestral de acuerdo a
calidad, precio, documentos y servicios y visita el local.
 Entregar a Recepción de Mercaderías un reporte diario de llegada de
productos de acuerdo a las Órdenes de Compra con su respectiva
numeración
 Organizar la compra de pedidos emergentes.
 Elaborar el informe mensual a la Dirección de Apoyo comprando la
variación de compras por Grupos.
 Administrar el Fondo Rotativo de adquisiciones y realizar
oportunamente los pedidos de reposición de dicho fondo (cuando se
ha gastado el 80% del fondo)
 Hacer las retenciones que correspondan en los pagos de Caja chica,
cuando proceda.
 Revisar pendientes diarios con Recepción de Mercaderías
 Reportar mensualmente variaciones de precios a Director de A&B,
Director de Financiero, y al Jefe de Costos.
 Asistir a las reuniones convocadas por el Comité de A&B.

4.1.2 Asistente de Compras

Descripción de Puesto: Asistente de Compras

Se Reporta a: Jefe de Compras

44
Gráfico No. 7 Organigrama Estructural Propuesto Asistente de
Compras

DIRECTOR
FINANCIERO

JEFE DE COSTOS

JEFE DE COMPRAS

ASISTENTE DE
COMPRAS

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis del Puesto.

El Asistente de Compras es responsable de la adquisición de productos
de reposición Suministros de la Bodega General, realizar compras
emergentes y asistir al Jefe de Compras en todas las tareas necesarias
del departamento.

Responsabilidades.
 Compra de productos en los centros de ventas, cuando estos no sean
entregados por el proveedor en el Hotel.
 Da información requerida al Cliente Interno sobre productos,
proveedores, precios, etc.
 Remplaza al Jefe de Compras en su ausencia.
45
 Se encarga de pedir cotizaciones en los centros de ventas, cuando las
mismas no sean entregadas por el vendedor, en el Hotel.
 Mantiene actualizado los archivos de las cotizaciones.
 Mantiene actualizado el archivo de Proveedores del Hotel.
 Se encarga de la recepción y entrega de muestras a los sujetos del
Proceso de Compras.

Proceso del Departamento de Compras

Cuadro No. 5 Proceso de Compras Propuesto

No. ACTIVIDAD TAREA

Recepción de muestras

Selección de Entrega de muestra

1 Proveedores Negociación de precios y tiempos de entrega
Calificación de requisitos legales
Calificación de carpeta y archivo de proveedor
Visitas
Cotización de
2 Llamadas telefónicas
Productos
Cotizaciones por internet
Generación de orden de compra
Solicitud del pedido
3
Pedido Verificación del pedido
Envío de autorización del pedido a Recepción de
Mercadería
Recepción de solicitud de compra
Compra en sitio
Compras
Externas Labor de pago
4
Entrega del producto en el hotel

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

46
 Gráfico No. 8 Diagrama de Flujo Compras de Materia Prima
Chef Ejecutivo
realiza
Inicio
Pedido de compra

Verificar el
pedido de
compra

Localizar proveedor
calificado

Fijar precios y
cantidad

Conviene No
Precio y calidad

Si

Realizar La Oeden
de Compra

Orden de
Orden de Compra
compra se envía
aprovada
a Recepción
Mercadería

Fin

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

 Los Pedidos de Compra para la Cocina Principal y Cocina Techo del Mundo
los realiza el Chef Ejecutivo de la Cocina Principal
 Los Pedidos de Compra para El bar los realizara el Administrador del
Restaurante.

47
 Los Pedidos de Compra para reposición de la Bodega General los realizara
el Jefe de Bodega

4.1.3 Recepcionista de Mercadería

Descripción de Puesto: Recepcionista de Mercadería
Se Reporta a: Director Financiero

Gráfico No. 9 Organigrama Estructural Propuesto Recepción de

Mercaderías

GERENTE GENERAL

DIRECTOR
FINANCIERO

JEFE DE COSTOS

RECEPCIONISTA
DE
MERCADERÌA

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis del Puesto

Planifica, dirige y controla las actividades de recepción de mercaderías
requeridas por el Hotel, de acuerdo a su naturaleza.

48
Responsabilidades
 Coordina la recepción de mercadería con los proveedores, señalando
día, hora y lugar, de acuerdo a las necesidades del hotel.
 Exigir a los proveedores que los productos de A&B se entreguen en
las condiciones higiénicas adecuadas, esto es temperatura,
empaque, caducidad y bien transportadas
 Verifica y controla la calidad, cantidad, precio y demás características
de los productos a recibir de acuerdo con los requerimientos.
Además controla los documentos que entrega el proveedor (factura,
nota de crédito) y abaliza las liquidaciones de compra.
 Verificar que los productos a recibir sean los que consten en la
respectiva lista de pedidos, contabilizando o pesando los productos
conjuntamente con el respectivo Proveedor.
 Verificar que la factura del proveedor cumpla con todos los requisitos
legales.
 Constatar que los productos se encuentren en perfecto estado y
rechaza aquellos que no cumplen las normas y disposiciones
establecidas. Pide apoyo al Chef ejecutivo para la recepción de
carnes, pescados, mariscos y frescos.
 Ingresar diariamente al sistema Fidelio Food & Beverage los
productos recibidos detallando la unidad de medida establecida kilo,
litro, unidad.
 Llevar el archivo adecuado del área de Recepción de Mercaderías
 Elaborar y presentar informes al jefe inmediato y al Jefe de Compras
sobre las novedades de proveedores y de los productos recibidos.
 Reportar diariamente a Contabilidad los productos recibidos y adjunta
las respectivas facturas con el sello de Recepción y firma de
responsable de Bodegas
 Reportar diariamente a la Dirección de Alimentos y Bebidas, al Chef
y al Jefe de Compras los productos pedidos y que no han sido
despachados por los Proveedores.

49
  Realizar cualquier otra tarea que le sea asignada por su jefe
inmediato y que sea necesaria para la buena marcha de su área.
 Ayuda en la toma de inventarios cuando sea requerido por Costo.
 Forma parte del Comité de A&B
 Etiqueta las carnes con nombre, fecha, peso y valor.
 Reporta a Contabilidad diariamente las facturas con un Condensado
Diario
 Asiste a las reuniones de Salud Alimentaria que sea convocado

Proceso para Recepción de Mercaderías

Cuadro No. 6 Proceso de Recepción de Mercaderías Propuesto

No. ACTIVIDAD TAREA

Verifica orden de compra previamente aprobada
por departamento de Compras en sistema Fidelio
Food & Beverages
Recibe al proveedor y constata en qué estado
ingresa el producto
Verifica peso, calidad, fecha elaboración y
1 Recepción de caducidad.
Mercadería Para recepción de cárnicos, es necesaria la
aprobación de del Chef Ejecutivo
Etiqueta productos con peso, fecha de ingreso
Entrega producto aprobado al bodeguero
Recibe y verifica que la factura cumpla con los
requisitos legales
Ingresa al sistema Fidelio Food & Beverages el
número de orden de compra
Cuadra las facturas del movimiento diario
2 Ingreso de detallando subtotal, descuento, transporte, etc.
facturas Procesa los registros de ingresos
Imprime ingreso y orden de compra para adjuntar
a la factura
Imprime reporte de ingresos
Entrega el reporte de ingresos conjuntamente con
las facturas a contabilidad
Fuente: Autor. Elaborado por: Autor

50
 Gráfico No.10 Diagrama de Flujo Recepción de Materia Prima

Orden de Compra
Aprovada Inicio

Verificar
Proveedores y
productos por llegar

No
Llega el
Avisar a Compras Fin
Proveedor

Si

No

Comprar la cantidad Si
Vericar Si Elaborar Nota de
Ordenar Mercancia Se acepta la recibida vs lo Existe credito
Especificaciones y
en plataforma mercancia solicitado con la Discrepancias?
Pesos
Orden de Compra

NO

Compara precio de
la factura Vs el
presio
presupuestado en la
orden de Compra

No
Si
Existe Compras acepta
Consultar a Compras Fin
Discrepancisas? el precio?

No Si

Firmar y sellar los

documentos

Reporte de compras

Registrar el Facturas Reportes se envian a

Ingreso Fidelio
Contabilidad
F&B

Se almacena en
Bodegas

Fin

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

51
4.1.4 Jefe de Bodega
Descripción de Puesto: Jefe de Bodega
Se Reporta a: Director Financiero

Gráfico No.11 Organigrama Estructural propuesto. Jefe de Bodega

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE
APOYO
JEFE DE COSTOS

JEFE DE
BODEGA

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis del Puesto

El Jefe de Bodegas es responsable del almacenamiento, conservación y
despacho de mercaderías en el Hotel, así como de mantener las
existencias máximas y mínimas requeridas. Mantener actualizado el
inventario en el sistema.

Responsabilidades

 Ingresa a Bodega los artículos que fueron recibidos por el

Recepcionista de Mercaderías.
 Almacena los productos sin alterar ni retirar el envase o envoltura
original.

52
 Despacha los productos a los clientes internos una vez que hayan
realizado la correspondiente Requisición de Bodega y que se
encuentre debidamente aprobada por el Director de Área respectiva,
en el sistema Fidelio Food & Beverage.
 Descarga del sistema Fidelio Food & Beverage las cantidades
despachadas.
 Elabora el horario de despacho de mercaderías a los diferentes
departamentos y lo mantiene publicado en lugar visible.
 Mantiene actualizadas las existencias mínimas y máximas de los
productos de mayor rotación. Basándose en el Par stock.
 Elabora oportunamente las reposiciones de Bodega para cumplir con
las existencias mínimas, que deberán ser aprobadas por la Dirección
de Apoyo y/o la Subgerencia Ejecutiva, previo a que el departamento
de Compras realice la orden respectiva.
 Realiza la toma periódica de inventarios, por requerimiento del
Analista de Operaciones.
 Es responsable del orden y limpieza de las diferentes bodegas,
cuidando del perfecto almacenamiento de los productos.
 Lleva el archivo, en forma clara y ordenada, de todos los documentos
 Reporta a la Dirección de Apoyo cualquier novedad con los
productos, proveedores o cliente interno.
 Informa bimensualmente a los diferentes departamentos los
productos en existencia de baja rotación para promocionar su
consumo.
 Cualquier otra responsabilidad inherente a sus funciones que le
delegue su jefe inmediato
 Lleva el bin card o tarjeta de almacén (kárdex) de todos los productos
 Debe dar rotación a los productos de acuerdo al sistema FIFO
(primero en entrar, primero en salir).
 Da normas de seguridad en la bodega (cerraduras adecuadas,
manejo de llaves, delegación de funciones)

53
  Es responsable de controlar las causas de pérdidas económicas en
la bodega (pérdida de materia prima, fumigaciones, revisión de
equipos, despachos con su respectivo documento, rotación, higiene).
 Coordina con la Supervisora de Buenas Practicas Medicas (BPM) las
fumigaciones semestrales de todas las bodegas (en enero y julio).

4.1.5 Ayudante de Bodega

Descripción de Puesto: Ayudante de Bodega

Se Reporta a: Jefe de Bodega

Gráfico No. 12 Organigrama Estructural propuesto para Ayudante

de Bodega

JEFE DE COSTOS

JEFE DE BODEGA

AYUDANTE DE
BODEGA

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

54
Síntesis del Puesto
El Ayudante de Bodegas es responsable del correcto almacenamiento de
los productos que ingresan a la Bodega General. Manteniendo ordenadas
y limpias las Bodegas

Responsabilidades
 Ingresa a Bodega los artículos que fueron recibidos por el
Recepcionista.
 Ordena los productos que ingresan a las Bodegas.
 Se encarga de la limpieza diaria de las Bodegas.
 Despacha material previa autorización del Jefe de Bodega.
 Revisa el Stock y actualiza las tarjetas Kárdex.
 Colabora en la Toma de Inventarios Físicos.

55
Proceso del departamento de Bodega

Cuadro No. 7 Proceso para Bodega Propuesto

N° ACTIVIDAD TAREA
Verificación de peso, cantidad y calidad. De los
productos entregados por Recepción de Mercaderías.
Ingreso de mercadería Distribución del producto según su género hacia las
1
a Bodega distintas bodegas de almacenamiento.
Alimentos, Bebidas, Sumistros y Mantenimiento
Registro de ingreso en el kárdex manual por producto.
Verificación que la requisición se encuentre aprobada
en el sistema Fidelio Food & Beverages.
Despacho de Imprime requisición del sistema.
2
mercadería Alista el pedido con productos solicitados.
Entrega los productos de la requisición al departamento
solicitado.
Verifica registro de despacho de mercadería.
Ingresa al sistema número de requisición
Descuento de
3 Modifica pedido de acuerdo con despacho de
requisiciones
mercadería.
Registra el despacho en el sistema
Verificación de stock de mínimos y máximos
físicamente y en el sistema Fidelio Food & Beverages.
4 Pedidos de compra
Se realiza el pedido de compra para completar el Stock.
Se pide aprobación de pedido de compra a la persona
autorizada.
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de de
Costos.
Se ordena y verifica stock de productos.
5 Toma de inventarios
Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad.
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física.
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

56
Gráfico No.13 Diagrama de Flujo Despacho de Mercadería

Inicio

Solicitud electronica

Chef
Fidelio F&B
Realiza Requisición

No Director AyB
Requerimiento
Modifica la
es Aprobado
Requisición

SI

Requisición
Bodeguero Recibe Aprovada
Fidelio F&B
el Requerimiento

Bodeguero
SI
Prepara y entrega el
Existe
pedido de acuedo a Fin
Mercadería
cronograma de
entrega
No

Compras
Realiza la Orden de
compra

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

57
4.2 Área de producción de Alimentos y Bebidas
4.2.1 Chef de Cocina Principal

Descripción de Puesto: Chef Cocina Principal

Se Reporta a: Director de A&B

Gráfico No.14 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina

Principal

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS

JEFE DE COSTOS

CHEF COCINA
PRINCIPAL

pRIN

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de las Cocina Principal, Desayuno y Almuerzo Buffet,

58
Carnicería, Comedor de Personal, de la preparación de alimentos dentro
de las normas de calidad, de buen servicio a bajo costo.

Sus funciones específicas son: Elabora las requisiciones para la cocina

principal, carnicería, comedor de personal, tomando en cuenta los
siguientes aspectos: inventarios, resultados del conteo de platillos
vendidos, lista de huéspedes del día, forecats semanal y forecats mensual
o notificaciones de eventos por realizarse.

Responsabilidades
 Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.

 Supervisa la calidad de alimentos (Carnes, Pescados, Mariscos,

Frutas, Verduras) conjuntamente con el Recepcionista de Mercadería
antes de que ingrese la materia prima al Hotel.

 Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar del

menú que maneja su área.

 Ayuda al Jefe Costos a realizar los controles de costos en las áreas

de la Cocina Principal.

 Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la

Cocina.

 Colabora con el gerente de A&B y el Jefe de Costos en la elaboración

de menús

 Interviene en la elaboración de menús para Banquetes.

 Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para

conocer las variaciones del costo de la materia prima.

59
  Autoriza transferencias departamentales (cocina – bar, bar –cocina).

 Analiza periódicamente los costos reales de la cocina.

 Supervisa le ejecución de las políticas del hotel referentes al o a

calidad y presentación de los alimentos.

 Asiste al Comité de A&B

 Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas Alimentarias.

4.2.2 Sous Chef de Cocina Principal

Descripción de Puesto: Sous Chef Cocina Principal
Se Reporta a: Chef Cocina Principal

Gráfico No.15 Organigrama Estructural Propuesto, Sous Chef

Cocina Principal

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS

CHEF

SOUS CHEF

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis de Puesto
Es el responsable de la dirección y supervisión de las actividades que se
lleven a cabo en la cocina, maneja y controla la preparación de los
alimentos, inspecciona el correcto uso de las recetas estándar.

60
Responsabilidades
 Dirige, supervisa y controla la producción de platillos que se producen
en la Cocina Principal.
 Está al tanto de la Limpieza y mantenimiento del equipo.
 Controla la optimización de materia prima (Alimentos y Bebidas).
 Es responsable ante el chef de la preparación de alimentos en la
cocina
 Supervisa le ejecución de las políticas del Hotel referentes a la calidad
y presentación de los alimentos.
 Encargado de controlar el Stock de las Bodegas de la Cocina
Principal.
 Remplaza al Chef en caso de ausencia.

4.2.3 Chef de Partida Cocina Principal

Descripción de Puesto: Chef de Partida Cocina Principal
Se Reporta a: Chef Cocina Principal

Gráfico No.16 Organigrama Estructural Propuesto, Chef de Partida

Cocina Principal

CHEF

JEFE DE COSTOS

SOUS CHEF

CHEF DE
PARTIDA

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

61
 Síntesis de Puesto
Es el responsable de la dirección y supervisión del trabajo diario en el
área de la cocina, manteniendo los estándares gastronómicos e
higiénicos de calidad establecidos por el Director de Alimentos y Bebidas.

Responsabilidades
 Está al tanto de la Limpieza y mantenimiento del equipo.
 Garantizar los más altos estándares de calidad en la preparación de
alimentos bajo los parámetros de rentabilidad y márgenes de gastos
establecidos.
 Cumplir con los estándares de higiene y manipulación de alimentos en
las cocinas.
 Supervisa y capacita a los cocineros y ayudantes a su cargo.
 Vela la rotación de los alimentos a su cargo.
 Presenta al Chef, nuevas ideas y sugerencias gastronómicas.
 Elabora con el personal a su cargo el Mise en place necesario para
cada uno de los eventos
 Controlar la manipulación de los alimentos, dejando el stock necesario
para el siguiente turno.
 Asegurar que se cumpla los estándares de calidad.
 Despachar la comida en el Restaurante en forma adecuada y en el
tiempo establecido.
 Asistir a las reuniones departamentales.
 Remplaza al Sous Chef en caso de ausencia.

4.2.4 Cocinero
Descripción de Puesto: Cocinero
Se Reporta a: Chef Cocina Principal

62
Gráfico No.17 Organigrama Estructural Propuesto, Cocinero

CHEF

SOUS CHEF

CHEF DE PARTIDA

COCINERO

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis de Puesto
Es el responsable de dar apoyo proactivo al área de la Cocina que se le
se asignado, encargado de elaboración de comida que se prepara en la
Cocina Principal.

Responsabilidades
 Garantiza el orden y limpieza en su lugar de trabajo
 Cumple con los estándares de higiene y manipulación de alimentos en
las cocinas
 Realiza la preparación y reposición de alimentos para bufetes y
restaurantes
 Limpiar, pelar y cortar los vegetales, frutas y hortalizas según lo
solicitado por el Chef
 Aplicar y dominar los cortes adecuados en los alimentos

63
 Conocer y dominar la elaboración de las salsa básicas y sus
variaciones
 Conocer y dominar la elaboración de las sopas básicas y sus
variaciones
 Conocer y elaborar las guarniciones como papas, vegetales, arroces y
pastas con sus respectivas variaciones
 Conocer y dominar las preparaciones básicas para carnes, aves,
pescados y mariscos
 Ser responsable que los alimentos sean almacenado adecuadamente
(empaque, con nombre y fecha)
 Elaborar la comida y montar los platos de acuerdo los estándares
establecidos.

Proceso para Cocina Principal

Cuadro No. 8 Proceso para Cocina Principal Propuesto
No. ACTIVIDAD TAREA
Verificación de peso, cantidad y calidad de los
productos entregados por el Bodeguero.
Se almacena el producto según el Género.
 Frutas y verduras: Cámara 1
Ingreso de
1
mercadería.  Carnes congeladas: Cámara 2
 Pescados y mariscos congelados: Cámara 3
 Carnes por descongelar: Cámara 4
 Pescados y mariscos por descongelar: Cámara
5
 Víveres: Bodega de víveres

Registro de ingreso en el kárdex manual de cárnicos

Revisar orden de trabajo:
 Buffet Restaurante Techo
 Banquetes
 Club La Playa
 Comedor de Personal
2 Proceso de Realizar mise en place
materia Preparación de los alimentos en distintos centros de

64
 prima producción.
 Carnicería
 Cocina caliente
 Cocina fría
Controlar la calidad y presentación de los platos
Registrar los traspasos de entrega
Recibe comunicación con Cronograma de Toma de
Toma de Inventarios Físicos por parte del Departamento de
inventarios Costos
3
físicos Se ordena y verifica stock de productos
Toma física con listado de productos con delegado
de Contabilidad
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

4.2.5 Chef Pastelero

Descripción de Puesto: Chef Pastelero
Se Reporta a: Director de Alimentos y Bebidas

Gráfico No. 18 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Pastelero

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS

JEFE DE COSTOS

CHEF
PASTELERO

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

65
 Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de la Pastelería. Se encarga de la preparación de los
diferentes tipos de postes y variedades de pan que ofrece el Hotel Quito
en sus distintos puntos de Servicio (Restaurante, Banquetes) dentro de
las normas de calidad, de buen servicio a bajo costo.
.

Responsabilidades
 Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.
 Elabora las Requisiciones para la operación de su área.
 Supervisa la calidad de alimentos que ingresan a su área.
 Supervisa los diferentes tipos de pan y postres que se sirven en el
buffet de desayuno y almuerzo
 Auxilia al contador de costos en la elaboración de las recetas
estándar de alimentos.
 Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la
Pastelería. Colabora con el Gerente de A&B y el Jefe de Costos en la
elaboración de menús
 Interviene en la elaboración de menús para banquetes.
 Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para
conocer las variaciones del costo de la materia prima.
 Autoriza transferencias departamentales (pastelería-bar, bar-
pastelería).
 Analiza periódicamente los costos reales de la Pastelería.
 Supervisa le ejecución de las políticas del hotel referentes al o a
calidad y presentación de los alimentos.
 Asiste al Comité de A&B
 Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas alimentarias.

66
 Proceso para Pastelería
Cuadro No.9 Proceso para Pastelería Propuesto

N° ACTIVIDAD TAREA
Verificación de peso, cantidad y calidad. De los productos
entregados por el Bodeguero.
Ingreso de
1 Se almacena el producto según el Género.
mercadería
 Frutas y Verduras: Cámara Refrigerada
 Víveres: Bodega de Víveres
Revisar Orden de Trabajo:
 Buffet Restaurante Techo
 Banquetes
 Comedor de Personal
Realizar mise en place
Proceso de Preparación de los alimentos en distintos centros de
2
Materia Prima producción
 Restaurante Techo
 Cocina Caliente
 Cocina Fría
Controlar la calidad y presentación de los postres y pan.
Registrar los traspasos de entrega.
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de Costos.
Toma de
Se ordena y verifica stock de productos.
3 inventarios
Toma física con listado de productos con delegado de
Físicos
Contabilidad.
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma física.
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

4.2.6 Chef Cocina Techo del Mundo

Descripción de Puesto: Chef Cocina Techo del Mundo

Se Reporta a: Director de Alimentos y Bebidas

67
Gráfico No. 19 Organigrama Estructural Propuesto, Chef Cocina
Techo del Mundo

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
JEFE DE COSTOS

CHEF

TECHO DEL
MUNDO
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis de Puesto
Responsable ante el Director de Alimentos y Bebidas del adecuado
funcionamiento de la Cocina del Restaurante Techo del Mundo, de la
preparación de alimentos dentro de las normas de calidad, de buen
servicio a bajo costo.

Sus funciones específicas son: Elabora las requisiciones tomando en

cuenta los siguientes aspectos: inventarios, resultados del conteo de
platillos vendidos, lista de huéspedes del día, forecats semanal y forecats
mensual o reservaciones para almuerzo y cena en el restaurante Techo
del Mundo.

68
Responsabilidades
 Realiza los pedidos de compra de Alimentos, Bebidas y Suministros
que se requieren para la operación de la Cocina Techo, basándose en
los stocks que tiene se tienen en las distintas bodegas.
 Supervisa la calidad de la materia prima (Alimentos y Bebidas) que
ingresan a la Cocina del Techo del Mundo.
 Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar del
menú que se en maneja en la Cocina Techo del Mundo.
 Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de las recetas estándar de
alimentos.
 Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la
cocina. Colabora con el gerente de A&B y el Jefe de Costos en la
elaboración de menús
 Interviene en la elaboración de menús para banquetes.
 Se mantiene en constante comunicación con el Jefe de Costos para
conocer las variaciones del costo de la materia prima.
 Autoriza transferencias departamentales (cocina – bar, bar –cocina).
 Analiza periódicamente los costos reales de la Cocina Techo del
Mundo.
 Supervisa le ejecución de las políticas del Hotel referentes al o a
calidad y presentación de los alimentos.
 Asiste al Comité de A&B
 Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas alimentarias.

69
Cuadro No. 10 Proceso para Cocina Techo Del Mundo Propuesto

No. ACTIVIDAD TAREA

Solicita mediante orden de trabajo pedido de
1 Pedido de Cárnicos a Cocina Principal (carnicería)
Mercadería Se realiza requisición a Bodega Principal de materia
Prima
Verificación de peso, cantidad y calidad de los
cárnicos entregados al Carnicero
 Revisar formato de Traspasos Carnicería

Verificación de peso, cantidad y calidad de los

cárnicos entregados al Bodeguero
2 Ingreso de
Se almacena el producto según el Género
Mercadería
 Frutas y Verduras: Cámara Refrigeración
 Carnes: Cámara de Congelación
 Pescados y Mariscos: Cámara de Congelación
 Carnes despacho: Cámara de Refrigeración
 Pescados y Mariscos despacho: Cámara de
Refrigeración
 Víveres: Bodega de Víveres
Revisar Orden de trabajo
 Buffet Restaurante Techo del Mundo
 Reservas Restaurante Techo del Mundo
Realizar mise en place
Pedidos de Carta (carta Gourmet restaurante, Carta
3 Proceso de Snacks Room Service)
Materia
 Revisar Ingreso de Comanda (Micros)
Prima
 Se anuncia la Orden de Producción en la
Comanda a Cocina Caliente, Fría y postres
Preparación de los alimentos en distintos centros de
producción
 Cocina Caliente
 Cocina Fría
 Postres
Controlar la calidad y presentación de los platos
Registrar los traspasos de entrega

70
 Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del departamento de
Costos
4 Toma de Se ordena y verifica stock de productos
Inventarios Toma física con listado de productos con delegado de
Contabilidad
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma
física
Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

4.3 Área de Producción Bar Techo del Mundo

Jefe de Bares

Descripción de Puesto: Barman

Se Reporta a: Administrador del Restaurante Techo del
Mundo

Gráfico No. 20 Organigrama Estructural Propuesto, Barman Techo

del Mundo

DIRECTOR DE
ALIMENTOS Y
BEBIDAS JEFE DE COSTOS

ADMINISTRADOR
DEL Restaurante
Techo del Mundo

BARMAN

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

71
Síntesis de Puesto
Es responsable de manejo y control de las bebidas y licores que se sirven
en el Restaurante Techo del Mundo. Maneja el Stock de Bebidas
adecuado. Asegura un servicio y atención eficiente, cortes y amable al
cliente.

Responsabilidades
 Brinda un servicio efectivo, cortés y rápido a los clientes del Bar
 Realiza las Requisiciones de Alimentos, Bebidas y Suministros que se
requieren para la operación del Bar, basándose en los stocks que
maneja de bodega del Bar.
 Supervisa la calidad de las bebidas alcohólicas y no alcohólicas que
ingresan al Bar.
 Auxilia al Jefe de Costos en la elaboración de recetas estándar de los
cocteles que maneja en el Bar.
 Ayuda al Jefe Costos a realizar los controles de costos en el Bar.
 Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios de
Bebidas.
 Es responsable de controlar la manipulación de Bebidas Alcohólicas y
no alcohólicas.
 Supervisar la correcta toma de pedidos, ingreso al sistema de
facturación y la correcta presentación de la facturación
 Ser responsable de incentivar y promocionar ventas adicionales como
aperitivos, vinos, cafés y bajativos.
 Es el responsable de mantener el control de higiene y limpieza del
área del Bar
 Es responsable de realizar los Inventarios Diarios de Bebidas.
 Elaborar y definir el manual de cristalería para los diferentes bebidas

72
 Cuadro No. 11 Proceso para Bar Techo del Mundo Propuesto

N° ACTIVIDAD TAREA
Verificación calidad de los productos entregados por el
Bodeguero.
Se almacena el producto según el Género.
 Licores: Bodega Licores
Ingreso de  Vinos Tintos
1
mercadería  Vinos Blancos: Refrigerador
 Cervezas: Refrigerador
 Gaseosas: Refrigerador
 Víveres: Bodega de Víveres
Registro de ingreso en el kárdex manual de Bebidas
Revisar Orden de Trabajo:
 Grupos Ingresos (Cóctel de Bienvenida)
Realizar mise en place
Preparación de Cócteles y despacho de Bebidas
Proceso de
2  Restaurante Techo del Mundo
Materia Prima
 Room Service
Controlar la calidad y presentación de las Bebidas
Registrar los traspasos de entrega.
Toma de Inventarios Fisicos Diarios.
Recibe comunicación con el Cronograma de Toma de
Inventarios Físicos por parte del Departamento de Costos.
Toma de
Se ordena y verifica stock de productos.
3 inventarios
Toma física con listado de productos con delegado de
Físicos
Contabilidad.
Verificación de discrepancias de acuerdo con toma física.

Fuente: Hotel Quito

Elaborado por: Autor

4.4 Departamento de Costos

4.4.1 Jefe de Costos
Descripción de Puesto: Jefe de Costos
Se Reporta a: Director Financiero/Director de A&B

73
Gráfico No. 21 Organigrama Estructural Propuesto, Jefe de Costos

GERENTE GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DE
FINANCIERO ALIMENTOS Y
BEBIDAS

JEFE DE
COSTOS

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Síntesis de Puesto

Es responsable de supervisar y controlar los costos desde Compras a

Recepción de Mercaderías, Almacenaje y Despacho de los productos
requeridos por los diferentes centros de consumos, su procesamiento y
producción.
Es responsable de supervisar aquellos procesos de producción y del
análisis de operaciones de Hotel en función de eficiencia, rendimiento y
control internos de los sistemas Fidelio y Food & Beverage.

Responsabilidades
 Investiga mercado de proveedores y productos aleatoriamente y
reporta a la Dirección de A&B, Dirección Financiera, y Dirección de
Apoyo.

74
 Control de rotación de productos en la bodegas de los centros de
consumos (informe de ítems de movimiento 0)
 Coordina de forma permanente con los departamentos involucrados,
el manejo de stocks máximos y mínimos, stocks de seguridad,
únicamente para Bodega de Alimentos y Bebidas.
 Verifica todas recetas estándar de las áreas de producción del Hotel.
Porciones y desperdicios.
 Costea y actualiza las recetas de todos los ambientes del Hotel
 Controla y actualiza costo potencial de Alimentos y Bebidas.
 Controla costo de comida de personal.
 Audita y compara los precios de productos de alto costo.
 Realiza la conciliación del Costo Mensual de Alimentos y de
Bebidas.
 Determina los consumos de Suministros y Mantenimiento de todos los
departamentos del hotel mensualmente.
 Sugiere los precios de venta de Alimentos y Bebidas al Director de
A&B.
 Se encarga de la actualización de Información y precios de cartas y
festivales en el sistema de Punto venta Micros.
 Controla las Ventas de Alimentos y Bebidas en el sistema Micros.
 Realiza control de calidad en los ambientes de A&B e informa al
Director de Alimentos y Bebidas
 Realiza ingeniarías de menú para cambio de precios y platos de la
carta e informa a la Dirección de A&B
 Asiste al Comité de A&B
 Asiste a las reuniones de Buenas Prácticas Alimentarias.
 Asiste a las reuniones del Departamento Financiero
 Seguimiento de las cuentas de registros de ventas en los Puntos de
Venta (Varios Comidas-Bebidas, vinos, cervezas, gaseosas, y
licores).

75
  Cuadre, control, registro y facturación de los consumos de
funcionarios o empleados.
 Coordina de forma permanente con los departamentos involucrados,
el manejo de stocks máximos y mínimos, stocks de seguridad,
únicamente para Bodega de Alimentos y Bebidas.

4.4.2 Asistente de Costos

Descripción de Puesto: Asistente de Costos

Se Reporta a: Jefe de Costos

Gráfico No. 22 Organigrama Estructural Propuesto, Asistente de

Costos

DIRECTOR DIRECTOR DE
FINANCIERO ALIMENTOS Y
BEBIDAS

JEFE DE COSTOS

ASISTENTE DE
COSTOS

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

76
Síntesis del Puesto
Es responsable de aquellos procesos referidos a control interno en el
Hotel, de acuerdo a la programación de control establecido por el Jefe de
Costos.

Responsabilidades
 Revisar Las ventas generadas de Vales Funcionarios en el Sistema
Opera.
 Factura Semanalmente los consumos Personales y Gastos Hotel.
 Apoyo inventario mensual (inventario e ingreso en el sistema).
 Toma de inventarios semanales de Bares.
 Control diario de comidas vendidas y despachadas en el Comedor de
Empleados.
 Control de los procesos de Banquetes
 Controla diariamente los desayunos incluidos en tarifas de
Habitaciones.
 Realiza test de carnicería
 Controla la salida de platos relámpago de los platos a servir en los
restaurantes (pesos de materia prima).
 Ingreso de platos en el sistema Micros.
 Control de los sobrantes del Buffet.
 Control de la bodega de frutas y verduras en busca de desperdicios.
 Cualquier otra tarea referente al área contable que le asigne su jefe
inmediato.

77
Proceso de Departamento de Costos
Cuadro No.12 Proceso para Departamento de Costos Propuesto

No. ACTIVIDAD TAREA FRECUENCIA

Costeo de Recetas estándar Diario
 Carta Gourmet Techo
 Carta Snacks Cuando sea
 Menú Banquetes y Eventos requerido
 Menú Comedor Personal
Control de precios actualizados Mensual
Creación de platos y ambientes Sea requerido
1 Control de sistemas Micros
Costos de Elaboración de Ingenierías de menú Mensual,
semestral,
A&B
anual
Control de Inventarios diarios en el Semanal
Bar
Control sobrante Buffet del Diario
Restaurante Techo del Mundo
Control de menú en Comedor de Diario
personal
Control de Carnicería Semanal
Cronograma de Inventarios Mensual
2 Inventarios Toma física de Inventarios Mensual
Cuadre de Inventarios Mensual
3 Cierre Cierre de Sistema Fidelio F&B Mensual
Costos y Conciliación del costo de alimentos y
4 Gastos bebidas/determinar los consumos de Mensual
suministros y Mantenimiento
Realizar Conteos de ventas de los
punto de venta Restaurante Techo de Semanal
mundo, Room Service, Banquetes, y
5 Control de Bar La Playa
Ventas Revisión de Alimentos incluidos en Diario
paquetes de habitaciones.
Control y facturación de consumos de Diario
funcionarios.
Fuente: Autor.
Elaborado por: Autor

78
CAPÍTULO V: HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE COSTOS

5 Herramientas para el control de costos en el Área de Alimentos y bebidas.

5.1 Test de Rendimiento de Carnicería

El test de Carnicería es un procedimiento utilizado para calcular el costo de un
corte determinado, para su uso en un plato especifico del menú, ya que al
procesar o deshuesar ocurre una pérdida del insumo original por lo cual afecta
su costo real.

El Test de Carnicería Permite:

 Determinar el costo real del corte de carne que deseamos obtener.
 Obtener el costo y peso exacto de la porción a servir en cada plato.
 Evidenciar la cantidad de merma y empaque por cada kilo de carne
procesada.
 Determinar si el producto que estamos comprando a nuestro proveedor
es el más conveniente, comparando el producto habitual con el de
otros proveedores

Formato Test de carnicería

Gráfico No.23 Formato Test de Carnicería
Articulo: Fecha:

Peso Neto: Proveedor: Carnicero:

Precio Kg: Precio Total: Precio Real Kg:

Porcion
Muesta Kg % Valor Kg Valor Total Peso costo

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

79
5.2 Receta Estándar

La receta estándar es una herramienta utilizada para estandarizar los procesos

de preparación de alimentos y bebidas, consiste en detallar individualmente los
ingredientes necesarios para la preparación de un alimento especificando el
peso sea este en gramos o mililitros.

Pasos para realizar una Receta Estándar.

1. Nombre de la recta.
2. Porciones: en este espacio tendremos en cuenta el número de platos
que obtendremos de nuestra receta.
3. Receta número: se debe especificar el número que pertenece a esta
receta.
4. Área: es necesario identificar a que cocina pertenece esta receta.
5. Ingredientes: se detalla el nombre de cada producto a utilizar.
6. Cantidad requerida: se debe poner las cantidades precisas de cada
ingrediente en relación a la unidad de medida.
7. Unidad de Medida: es el mecanismo que hemos usado para referirnos
a cada ingrediente, partiendo de la cantidad, pueden ser unidades de
peso, volumen o unidades. Es recomendable usar la misma medida
para cada receta (Kilos con Litros y Gramos con Centímetros cúbicos)
evitar el uso de unidades como bolsas, atados, latas, botellas, etc.

80
 5.2.1 Formato de Receta Estándar para Cocina
Gráfico No.24 Formato Receta Estándar Áreas de Producción

RECETA ESTÁNDAR
Nombre Plato:

Foto del Plato

Receta No: Carta:

Tipo de Plato: Unidad:
Área: No Porciones:
Ingredientes Unidad Cantidad Observaciones

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Pasos para realizar una Receta Estándar.

1. Valor Unitario: este es el precio de cada ingrediente en una unidad de

medida determinada

2. Valor total: hace referencia al precio del producto teniendo en cuenta

las cantidades requeridas. Esto es igual al precio por unidad de
medida multiplicado por la cantidad requerida.

3. Costo de la materia prima: es la suma de los valores totales de todos

los productos.

81
 4. Margen de error o variación. es el 10% del costo total de la materia
prima, este margen se utiliza para proteger los precios de los
productos de fluctuaciones en el mercado.

5. Costo total de la preparación: es la suma de costo total de materia

prima y el margen de error o variación.

6. Costos por porción: es el costo de una sola porción se obtiene

dividiendo el costo total de la preparación entre el número de
porciones de una receta

7. Porcentaje costo materia prima establecida: es el porcentaje que se

debe llevar la materia prima en el total de gastos, normalmente se usa
un porcentaje de 25% al 35%

8. Precio potencial de venta: es el valor en el cual se debe vender un

producto para obtener la utilidad que la gerencia ha propuesto. Para
obtener esta cantidad se divide el costo por porción entre el porcentaje
de materia prima establecido.

9. Precio real de venta: es el precio potencial de ventas más los

impuestos de ley 12% de IVA más el 10% de Servicio.

10. Porcentaje real de costo materia prima: es el porcentaje de materia

prima corregida a parte del precio real de venta, se obtiene dividiendo
el costo de una producción sobre el precio real.

5.2.2 Formato de Receta Estándar costeada

En el Hotel Quito todos los platos se deberán costear utilizando el sistema
Fidelio Food And Beverages.

82
Imagen No.01 Costeo Receta Estándar, Sistema Fidelio F&B

Fuente: Costeo Realizado Fidelio F&B

Hotel Quito

5.2.3 Costo Potencial de la carta.

El costo potencial de la carta es una herramienta que nos permite saber el

costo promedio de todos los platos que constan en una determinada carta o
ambiente de alimentos y bebidas del Hotel, consiste en detallar
individualmente los costos de la receta estándar y dividirlos para su precio
de venta sin impuestos.

Esta herramienta se aplicara a todas las cartas que se utiliza los puntos de
ventas de alimentos y bebidas del Hotel Quito, los cuales son:

 Carta Gourmet Restaurante Techo del Mundo,

 Carta de Snacks,
 Carta de vinos,
 Carta del Club la Playa
 Carta Festival Gastronómico

83
 Cuadro No.13 Costo Potencial Carta

Festival de Espárragos 2012

Platos Costo Valor Precio Venta Costo %
Variedad de Lechugas con Espárragos verdes al Grill y Trucha
Arco Iris $ 2,11 $ 7,13 29,59%
Aspic de Salmón con espárragos y Eneldo con Salsa de Pimiento
Morrón. $ 2,77 $ 7,78 35,60%
Ensalada de Espárragos y Tomates Cherry con Camarones
salteados al Ajillo. $ 1,75 $ 7,21 24,27%
Tostadas de Espárragos con Ostras gratinadas al Cava $ 1,76 $ 7,54 23,34%
Crema de espárragos con Mejillones New Zelanda $ 0,55 $ 6,39 8,61%

Pechuga de Pollo salteada con Espárragos y Hongo Portobello $ 2,33 $ 8,85 26,33%
Enrollado de Lomo Fino de Cerdo con Duxella de Espárragos y
Nueces $ 2,63 $ 9,67 27,20%
Medallones de Lomo Fino de Res sobre Muffis de Espárragos y
Salsa de Hongos $ 3,19 $ 10,57 30,18%

Risotto Cremoso de Azafrán con Espárragos y Mejillones Choritos. $ 2,39 $ 9,43 25,34%
Filete de Trucha a la Plancha servido sobre Espárragos $ 1,87 $ 8,93 20,94%
Lomo de Bacalao importado salado rebozado acompañado de
Espárragos. $ 5,04 $ 12,45 40,48%
Costo potencial Carta $ 26,39 $ 95,95 27,50%
Fuente: Festival de Espárragos Hotel Quito 2012

Costo potencial de la carta del Festival de Espárragos 2012 es de 27.50%

El costo unitario:

Valor de Costo de produccion Unitario

 %Costo Unitario
precio Unitario

El costo Potencial Carta:

Total Suma de valor de Costo de prod. de la Carta

 % Costo Potencial de Carta
Total Suma de precio de Venta

84
5.3 Ingeniería de Menú
La Ingeniería de Menú es una técnica eficaz en la Industria de Alimentos y
Bebidas la cual se focaliza en el estudio del menú como principal herramienta
de ventas.

Se propone el método de la Ingeniería de Menú para maximizar los beneficios

y el aprovechamiento de los recursos disponibles, a la vez que elimina la
subjetividad al momento de tomar decisiones respecto a los platos que se
incluyen en el mismo.

La Ingeniería de Menú permite:

 Establecer claros parámetros de acuerdo al desempeño del plato en
relación a los otros platos de la carta
 Mejorar la disposición de los platos ofrecidos
 Llegar a soluciones concretas sobre cómo proceder al momento de
fijar precios.

Se comienza repasando y ejercitando conceptos claves, tales como ganancia

bruta, costos y porcentajes, para luego definir explícitamente los parámetros de
rentabilidad y popularidad del método y las categorías que el mismo propone.
La Ingeniería de Menú evalúa en términos de marketing- las preferencias de
los clientes y el margen de ganancia que los platos generan cada vez que se
venden.
Una vez que se detallan las ventajas de utilizar la Ingeniería de Menú, se
establecen soluciones precisas y mejoras para cada categoría de plato.

La técnica está indefectiblemente ligada a la metodología necesaria para

implementar cambios en cuanto al armado de las recetas y de los platos, al
diseño de la carta, a las consideraciones de precios y a la estandarización de
procedimientos.

85
La Ingeniería de Menú se utiliza para establecer la performance de cada plato
respecto al resto de los platos del menú, a fin de determinar si aquellos más
rentables son los que más se venden. No es suficiente con considerar cada
plato del menú por separado, para evaluarlos debe comparárselos con los
otros platos dentro del menú.

La Ingeniería de Menú no admite comparación con estándares prestablecidos

o parámetros ajenos a la propia operación: El análisis se efectúa de puertas
hacia adentro. De esta manera se estipula qué tan “buena” es la venta de un
plato para el nuestro establecimiento, en términos de popularidad y
rentabilidad.

Esto posibilita la posterior clasificación de cada plato de acuerdo a una matriz

propuesta por la técnica:

Definición:
Estrellas: Platos populares y rentables.
Herraduras: Platos populares y poco rentables.
Rompecabezas: Platos rentables y poco populares.
Perros: Platos poco populares y poco rentables.
Fuente: Costos Patricio Miño UTE 2006

Esta categorización permite utilizar los resultados de la evaluación para

mejorar la posición de los platos dentro del menú.

Cabe recordar en este punto que lo que hace rentable a un plato no es su

costo, sino su margen de ganancia o ganancia bruta.

Pasos para realizar la Ingeniería de Menú

Recolección de Datos

86
El marco de tiempo de la recolección de datos, es una de las decisiones
específicas que los encargados del proyecto deberán tener en cuenta antes de
comenzar el análisis.

Costos de los platos

Es necesario tener el costo de producción de materia prima de cada plato.

Definir la Rentabilidad
La base para medir el grado de rentabilidad de cada plato es la Ganancia Bruta
Promedio. Un margen de contribución o ganancia bruta altos es igual o mayor
al promedio de todos los platos vendidos. Este promedio se calcula muy
fácilmente con la información disponible del establecimiento por cada turno.

La ganancia total bruta se determina sustrayendo los costos totales de las

materias primas de las ventas dentro del periodo de estudio. Finalmente se
calcula la ganancia bruta promedio dividiendo la ganancia bruta total por la
cantidad de platos vendidos durante el marco de tiempo.

Fuente: Costos Patricio Miño UTE 2006

Con esta información se puede calcular si cada plato es rentable o no,

comparándolo con el promedio. Un plato rentable es aquel que su ganancia
bruta individual es igual o mayor a la del promedio de todos los platos.

Ganancia Bruta individual MAYOR O IGUAL Ganancia Bruta Promedio

RENTABILIDAD ALTA

87
Ganancia Bruta individual MENOR O IGUAL Ganancia Bruta Promedio
RENTABILIDAD BAJA

Definir Popularidad
Con la finalidad de su estudio se estima que todos los platos son igual de
populares es decir que cada plato contribuye de la misma manera al 100% de
las venta.

Esto se calcula dividiendo el 100% de las ventas totales por el número de

platos que figuran en el menú. A este porcentaje asignando equivalentemente
a cada plato respecto a las ventas totales se lo conoce como MIX IDEAL.

La base para medir el grado de popularidad e lo llama índice de popularidad.

La ingeniería de menú define la popularidad determinando un índice a partir el
cual se pueden comparar ciertos valores reales, esto se logra multiplicando el
porcentaje que se espera de la venta de cada plato o su Mix Ideal por 70%.
Entonces se debe analizar las ventas de cada plato en un periodo determinado
y como contribuyen estas realmente al total de las ventas, para determinar así
el “Mix Real”

Con esta información se puede calcular si cada plato es popular o no,

comparándolo con el índice de popularidad: un plato popular es aquel el que su
“Mix Real” es mayor o igual al índice de popularidad.

Cronograma de Ingeniería de Menú

88
 Cuadro No.14 Cronograma Anual Ingeniería de Menú

Detalle Frecuencia
Carta Gourmet Restaurante Techo del Mundo Semestral
Carta Snacks Semestral
Festivales Gastronómicos Mensual
Carta Bar la Playa Semestral

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Formato de Ingeniería de Menú

Cuadro No.15 Formato Ingeniería de Menú Entradas

INGENIERÍA DE MENÚ
FESTIVAL DE ESPÁRRAGOS 12
FECHA 01 AL 24 DE FEBRERO 2012
CATEGORIA Entradas CATEGORÍAS
Contribu COSTO VENTA CONT.TO
NOMBRE UNID % COSTO P.VENTA CONT. # VEND CLASIFICACIÓN
cion TOTAL TOTAL TAL
Mix Lechugas, Espárragos y
HERRADURA
1 trucha Arco Iris 19 29,69 2,11 7,13 5,02 40,09 135,47 95,38 BAJO ALTO
Aspic de Salmón con
PERRO
2 espárragos 7 10,94 2,77 7,78 5,01 19,39 54,46 35,07 BAJO BAJO
Ensalada de Espárragos con
ESTRELLA
3 Tomates Cherry y Camaron 24 37,50 1,75 7,21 5,46 42,00 173,04 131,04 ALTO ALTO
Tostadas de Espárragos con ESTRELLA
4 Ostras gratinadas al Cava 14 21,88 1,76 7,54 5,78 24,64 105,56 80,92 ALTO ALTO
64 100,00 126,12 468,53 342,41

26,92 17,50 5,35

venta. Cont.
COSTO
Prom. Prom.

Fuente: Ingeniería de Menú Entradas Festival de Espárragos 2012

Hotel Quito

89
 Cuadro No.16 Formato Ingeniería de Menú Platos Fuertes
INGENIERÍA DE MENÚ
FESTIVAL DE ESPÁRRAGOS 12
FECHA 01 AL 24 DE FEBRERO 2012
CATEGORIA PLATOS FUERTES CATEGORÍAS
Contrib COSTO VENTA CONT. #
NOMBRE UNID % COSTO P.VENTA CONT CLASIFICACIÓN
ucion TOTAL TOTAL TOTAL VEND
Pechuga de Pollo con
HERRADURA
1 Espárragos y Hongos 51 22,27 2,33 8,85 6,52 118,83 451,35 332,52 BAJO ALTO
Enrollado de Lomo Fino de
ESTRELLA
2 Cerdo con Espárragos 29 12,66 2,63 9,67 7,04 76,27 280,43 204,16 ALTO ALTO
Medallones de Lomo Fino de
Res sobre Muffis de ESTRELLA
3 Espárragos 52 22,71 3,19 10,57 7,38 165,88 549,64 383,76 ALTO ALTO
Risotto de Azafrán,
ESTRELLA
4 Espárragos y Mejillones 49 21,40 2,39 9,43 7,04 117,11 462,07 344,96 ALTO ALTO
Filete de Trucha a la Plancha
ESTRELLA
5 servido sobre Espárragos 40 17,47 1,87 8,93 7,06 74,80 357,2 282,4 ALTO ALTO
Lomo de Bacalao importado
salado rebozado acompañado ROMPECABEZA
6 de Espárragos. 8 3,49 5,04 12,45 7,41 40,32 99,6 59,28 ALTO BAJO
229 100,00 593,21 2.200,29 1.607,08

26,96 11,67 7,02

venta. Cont.
COSTO
Prom. Prom.

Fuente: Ingeniería de Menú Platos Fuertes Festival de Espárragos 2012

Hotel Quito

Definición de Categorías

Platos Estrellas: Alta Popularidad y Alta Rentabilidad

Las estrellas son platos con alta ganancia bruta y mucha popularidad. El mejor
consejo para proceder con las estrellas es el siguiente:
 Ser inflexible en las especificaciones del plato; jamás alterar la calidad
de un plato estrella.
 Ubicar siempre en la parte más visible de la carta.

Las estrellas representan aquellos platos que el establecimiento de alimentos y

bebidas desea vender. Por lo tanto, la existencia de estos platos debe ser clara
para los clientes. Chequear que el precio sea inelástico. Tal vez el plato estrella

90
sea popular porque representa mucho valor para el cliente. O tal vez, esta
estrella no esté disponible en ningún otro restaurante.
Estas pueden ser las dos instancias en las que el precio puede incrementarse
sin una consiguiente disminución es su popularidad.

Herradura: Alta Popularidad y Baja Rentabilidad

Los clientes gustan de estos platos pero lamentablemente los platos con esta
denominación no contribuyen equitativamente a la ganancia bruta general.

A continuación se detallan diferentes estrategias para implementar con

respecto a los platos con denominación de Herradura:

Aumentar cuidadosamente el precio. Tal vez el platillo sea popular porque

representa valor para los clientes. Si los precios se pueden incrementar, el
plato seguiría representando valor y siendo popular y a su vez generaría un
margen de contribución mayor. Esta alternativa es efectiva cuando el ítem es
especial y exclusivo del establecimiento y cuando no se puede obtener en otro
restaurante

Chequear la in elasticidad de la demanda. Si no existe fuerte resistencia al

aumento de precio, puede ser útil complementar este aumento con otras
estrategias tales como un nuevo diseño en la presentación del plato nuevo o su
reposicionamiento dentro del menú. Estas estrategias se utilizan para
mantener o incrementar la popularidad del plato a la vez que generan más
ganancia. Los precios deben aumentarse por etapas en lugar de aumentarse
de golpe.

Reubicar el plato dentro de la carta con perfil más bajo. Algunas áreas
representan mejor ubicación que otras dependiendo del diseño del menú
(díptico, tríptico). Un plato herradura puede ser reubicado en una zona menos

91
atractiva dentro del menú. Su popularidad permitirá al cliente encontrarlo en
caso que lo busque. De esta manera otros clientes centrarán su atención en
los platos más rentables que el establecimiento desea vender ubicados en las
mejores posiciones dentro de la carta.

Combinar con productos de menor costo.

El margen de contribución de un plato Herradura puede incrementarse si se

reduce el costo en las guarniciones que acompañan al ingrediente principal.

Desviar la demanda hacia otros platos más rentables.

La Ingeniería de Menú permite al gerente determinar cuales son los mejores
platos para vender: Aquellos cuya ganancia bruta es alta y que gozan de gran
popularidad.

Chequear que el plato no involucre demasiada mano de obra. El gerente de

alimentos y bebidas debería saber si el plato involucra un monto significativo
de mano de obra directa en su elaboración. Si un plato Herradura con un bajo
margen de contribución no implica mano de obra especializada en su
producción, el gerente estará en condiciones de justificar la poca ganancia, ya
que no requerirá un gran desembolso para compensar los costos de mano de
obra.

Reducir cuidadosamente la porción. Si el tamaño de la porción se reduce,

también se reduce el costo del producto y se maximiza la ganancia. Esta
alternativa -sin embargo- debe ser evaluada cuidadosamente, ya que la
percepción de valor por parte del cliente también disminuirá si se reduce el
tamaño de la porción.

Rompecabezas: Alta Popularidad y Alta Rentabilidad

92
Los rompecabezas son platos altos en ganancia bruta pero pobres en
popularidad: Debido a su rentabilidad representan aquellos platos que los
gerentes de Alimentos y Bebidas desean vender, el desafío es encontrar la
manera de incrementar la cantidad de clientes que soliciten los ya
mencionados platos.

A continuación se ofrecen algunas alternativas:

1. Desviar la demanda hacia estos platos. Por ejemplo, reposicionarlos en

sectores más visibles de la carta; cambiarles el nombre; utilizar técnicas
de venta sugestiva; desarrollar campañas de publicidad; destacar los
platos en pizarras en la entrada del restaurante, y otras estrategias para
incrementar la popularidad del platillo.

2. Considerar reducir el precio de venta. Tal vez la baja popularidad del

rompecabezas se deba a que no representa valor para el cliente. Si
este fuera el caso, se podría considerar reducir el precio de venta
mientras que su margen de contribución continúe por encima de la
ganancia bruta promedio. Esta estrategia puede llevar a incrementar la
popularidad, ya que generalmente un precio más bajo representa mayor
valor para el consumidor. Siempre es importante comunicar los cambios
al cliente.

3. Agregar valor al plato. Por ejemplo, ofrecer una porción más grande,
agregar acompañamientos o guarniciones más costosos o utilizar
ingredientes de mejor calidad, son técnicas para incrementar la
percepción de valor por parte del cliente. De esta manera se puede
incrementar la popularidad del ítem, cuidando que el margen de
contribución siga siendo mayor que el promedio general. Nuevamente
es importante comunicar los cambios al cliente.

93
Perros: Baja Popularidad y Baja Rentabilidad

Los perros son los primeros candidatos para ser sacados del menú, ya que no
contribuyen equitativamente con su parte a la ganancia bruta general y además
no son populares. Se podría intentar aumentar el precio de venta, ya que de
esta manera al menos generarían un margen de contribución superior. Si un
perro involucra altos costos de mano de obra directa, no permite el uso
inteligente de los restos de ingredientes o es muy perecedero, las razones para
eliminarlo del menú se vuelven más obvias.

Los perros ofrecen una excelente oportunidad para innovar el menú con
nuevos platos. Dejan lugar en la carta para incorporar artículos de temporada,
permitiendo introducir platos nuevos cuando los ingredientes abundan y se
consiguen baratos.

Desviar la Demanda: Reposicionar en la carta, renombrar el plato, usar

técnicas de venta sugestiva, desarrollar campañas publicitarias, aplicar
“merchandising interno”,

Valor Agregado: Agrandar porción, agregar guarniciones más caras, utilizar

mejores ingredientes.
Hasta qué punto la demanda responde a un cambio en el precio de venta

5.4 Sistema de control de Inventarios Diarios por Método ABC

Como su nombre lo indica este método consiste en establecer categorías (A,

B y C) de ítems a inventariar en función al valor total de compra o costo.

En la categoría A, estarán aquellos productos que en conjunto representan

alrededor del 80% del valor total del inventario. En la categoría B estarán los

94
que representan aproximadamente el 15% del valor total del inventario y en la
C los que representan un 5% del total solamente.

La idea de categorizar es determinar hasta donde queremos llegar con nuestro

Inventario, teniendo presente la relación costo – beneficio.

El inventario por Método A, B, C no solamente tiene por objetivo, categorizar

los ítems del inventario por su valor, sino además tiene como finalidad
establecer un cronograma de controles acordes a cada categoría.

Los A deberían inventariarse diariamente por turno, en forma aleatoria o total

de acuerdo al nivel de control deseado.

Los B, deberíamos estar inventariando semanal o quincenalmente (total o

aleatoria). Los C, en forma mensual cuando tomamos el Inventario General.

5.4.1. Toma de información

Es necesario tener los datos de las requisiciones de materia prima de cada
departamento, para poder obtener los datos de los ítems que más se
compran mensualmente.

5.4.2. Toma Física de inventario

El personal a cargo de cada área deberá llenar los formatos de inventario
diario al finalizar cada turno de trabajo.

95
Cuadro No.17 Formato Inventario Diario Bar Techo del Mundo

BAR TECHO DEL MUNDO

INVENTARIO DIARIO
FECHA : HORA:
Ítems Unidad Físico
Cerveza Club Verde Bot 350cc
Cerveza Pilsener Bot 350cc
Espumante Concha y Toro Brut Bot 750cc
Te Snapple Limón Bot 500cc
VT Santa Julia Malbec Bot 750cc
VT Santa Julia Cabernet Sauvignon Bot 750cc
VT Apero Joven Malbec Bot 750cc
VB Santa Julia Sauvignon Blanc Bot 750cc
Whisky Johnnie Rojo Bot 750cc
Whisky Johnnie Negro Bot 750cc

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

Cuadro No.18 Formato Inventario Diario Cocina Principal- Techo

BAR TECHO DEL MUNDO

INVENTARIO DIARIO
FECHA : HORA:
Ítems Unidad Físico
Café Tostado y Molido Kilo
Camarón Pelado Kilo
Langostino Talla 5 Kilo
Pescado Salmon Filete Kilo
Pollo Pechuga Kilo
Pollo Piernas y Muslos Kilo
Res Bife de Chorizo Uruguayo Kilo
Res lomo Falda Kilo
Res lomo Fino Kilo
Tocino Kilo

Chef Responsable Firma

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

96
5.5 Costo Comedor de Personal
Es necesario establecer el costo real de la alimentación de todos los
colaboradores del Hotel Quito.

El Hotel Quito ofrece a sus colaboradores alimentación en el comedor de

personal que atiende en el horario de:

 Desayuno de 06:00 a 07:00,

 Almuerzo de 11:45 a 13:15

 Merienda de 18:30 a 19:30

 Cena de 00:00 a 00:30

El Jefe de Costos conjuntamente con el Médico Supervisor BPM son los

encargados de crear un menú diario nutritivo y equilibrado para el Comedor de
Personal, dicho menú será entregado al Chef de la Cocina Principal, el mismo
será el encargado de hacer cumplir con el ya mencionado menú.

Para mantener un control y saber el costo de la alimentación de personal se

deberá de manejar un Traspaso de Alimentación de Personal.
El formato de Comedor de personal es una herramienta que detalla
diariamente los ingredientes necesarios para la preparación de los alimentos
servidos al personal del Hotel Quito que labora en los diferentes turnos.
Especificando el peso sea este en gramos o mililitros.

Pasos para realizar el Formato Diario de Comedor de Personal.

1. Fecha
2. Porciones: en este espacio se especifica el número de porciones que se
va a preparar.
3. Menú: se debe especificar el menú que se va a servir por separando
detallando desayuno, almuerzo, merienda, y cena.

97
 4. Ingredientes: se detalla el nombre de cada producto a utilizar.
5. Cantidad requerida: se debe poner las cantidades precisas de cada
ingrediente en relación a la unidad de medida.
6. Unidad de Medida: es el mecanismo que hemos usado para referirnos a
cada ingrediente, partiendo de la cantidad, pueden ser unidades de peso,
volumen o unidades. Es recomendable usar la misma medida para cada
receta (Kilos con Litros y Gramos con Centímetros cúbicos) evitar el uso
de unidades como bolsas, atados, latas, botellas, etc.

El personal encargado de preparar el menú para el comedor de personal

deberá tomar en cuenta los siguientes pasos y llenarlos en el formato de
traspaso para el comedor de personal.

Cuadro No. 19 Formato Traspaso Comedor de Personal

Traspaso Comedor de Personal

Fecha:

Detalle:

No PAX: Menú:……………

Ítems Unidad Cantidad Observaciones

Elaborado Por Recibe

------------------------ ---------------------------

Fuente: Autor
Elaborado por: Autor

98
El personal de Costos valorar diariamente los traspasos del comedor de
personal, al último precio de compra que registra el sistema Fidelio Food and
Beverages.
Modelo de valoración de Traspasos para alimentación de personal.
Traspaso valorado día 2 de Marzo del 2012

Menú
Desayuno: Café con Leche, huevos duros, bananos, pan.
Almuerzo / Merienda: Choclo con queso, Seco de chivo, Jugo de piña, Melón.
Cena: Estofado de pollo, Jugo de guanábana.
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012

Cuadro No. 20 Formato Traspaso de Comedor de Personal

Valorado

Desayuno No Pax 30 Pax

Item Unidad Cantidad Valor Unitario Valor total

Leche Litros 13 0,66 8,58
Café Tostado y Molido Kilo 0,5 7,47 3,74
Bananos Kilo 4 0,82 3,28
Pulpa de Guanabana Kilo 3 1,97 5,91
Azucar Kilo 2 0,90 1,80
Huevos Unidades 30 0,10 3,00
Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012
Elaborado Por: Autor

99
Almuerzo y Merienda No Pax 200

Item Unidad Cantidad Valor Unitario Valor total

Cebolla Paiteña kilo 2,5 1,02 2,55
Pimiento Verde kilo 1,5 0,75 1,13
Tomate Riñon kilo 3,1 0,88 2,73
Ajo kilo 0,18 4,00 0,72
Culantro kilo 0,78 1,00 0,78
Lechuga Comun kilo 7 0,55 3,85
Aguacate Kilo kilo 18 1,80 32,40
Melon kilo 2,3 1,89 4,35
Queso Blanco 500gr Unidad 20 2,57 51,40
Pulpa de Naranjilla kilo 14 1,55 21,70
Pulpa de Piña kilo 1 1,14 1,14
Pasta de Tomate kilo 1 7,31 7,31
Aji kilo 0,8 0,80 0,64
Mani Fundas 500g Unidad 0,8 2,50 2,00
Arroz kilo 15 0,89 13,35
Sal kilo 1 0,61 0,61
Comino kilo 0,12 4,50 0,54
Oregano Seco kilo 0,12 6,50 0,78
Azucar kilo 5 0,90 4,50
Choclo Entero kilo 100 0,60 60,00
Borrego Pierna C/H kilo 29,8 6,60 196,68
Borrego Carne kilo 9,5 9,50 90,25
Salsa de Tomate kilo 1 6,01 6,01

Total 505,41

Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012

Elaborado Por: Autor

100
Cena No. Pax 14

Item Unidad Cantidad V. Unitario V. total

Pollo Piernas muslos kilo 5,00 2,75 13,75
Arroz kilo 3,00 0,89 2,67
Sal kilo 0,30 0,61 0,18
Comino kilo 0,20 4,50 0,90
Aguacate Kilo kilo 1,50 1,80 2,70
Cebolla Paiteña kilo 1,00 1,02 1,02
Tomate Riñon kilo 0,35 0,88 0,31
Pulpa de Guanabana kilo 2,00 1,97 3,94
Azucar kilo 0,30 0,90 0,27
Vb Clos de Pirque carton Litro 0,30 4,04 1,21

Total 26,95

Fuente: Hotel Quito- Costos Comedor Personal 02 marzo 2012

Elaborado Por: Autor

Conciliación de traspaso valorado

Procedemos a detallar el subtotal generado de desayuno, almuerzo, y cena.
Una vez que se ha obtenido el subtotal se debe calcular el 5% de margen de
error. La suma de los 2 valores generan el total de alimentos consumidos por
el comedor de personal del día 2 marzo 2012.

Cuadro No.21 Detalle diario Valorado del Comedor de Personal

DETALLE VALOR

Desayuno 26,31

Almuerzo 505,41

Cena 26,95

Total 558,67

Fuente, Cargos reales de la alimentación de empleados 02 Marzo 2012

101
 Valoración Mensual

Tomando en cuenta el modelo de valoración diaria, se procede a valorar

todos los días del mes con la finalidad de determinar el costo real de la
alimentación del comedor de Personal.

 Para determinar el consumo por área se debe conocer la nómina

mensual con la que trabaja el Hotel Quito

 Llevar con control del personal extra que come en el comedor de

Personal del Hotel Quito

 Para obtener el valor de alimentación de personal por departamento se

debe de dividir el valor total de alimentación para el numero de nómina
más comensales extra

5.6 Consumos Internos y Atenciones

Todas las atenciones, invitaciones a clientes o huéspedes Vip así como los
consumos de funcionarios en los distintos centros de consumo del Hotel Quito
deberán ser valorados a valor de costo como Vales Funcionarios.

El control de Vales Funcionarios está a cargo del departamento de Costos, en

donde se determina el correcto manejo de los mismos.

102
Proceso Vales Funcionarios
Cuadro No.22 Proceso control Vales Funcionarios.

N° ACTIVIDAD TAREA
Funcionario realiza Consumo en Restaurante Techo del
Mundo, Room Service, Eventos.
Cajero procede a cerrar la cuenta
Forma de pago: Vale Funcionario
A nombre del Funcionario que realiza el consumo
El Ejecutivo debe detallar el tipo de Consumo que
1 Registro pertenece:
· Invitacion
· Cortesia
· Funcionario
· Personal
· Guardia
El Ejecutivo firma el Vale Funcionario
Revisa diariamnete los cosumos de Vales Funcionarios
determinando el tipo de consumo
Consumos a Cargo del Hotel
Control de · Cortesias
2
Costos · Invitaciones VIP
· Atenciones para Habitaciones
· Consumos Funcionarios
· Consumos Personales
Se procede a Facturar Semanalmente los Consumos
Vales Funcionarios según la forma de pago corresponda
3 Facturacion
· Gastos Hotel
· Cuentas por Cobrar Empleados

Fuente: Autor
Elaborado Por: Autor

Las invitaciones con cargo al Hotel únicamente las podrán realizar los
Directores de Área, podrán invitar hasta dos personas cada vez. Son los únicos
autorizados a consumir razonablemente bebidas alcohólicas, y solamente
cuando se encuentren con invitados o en actividades de relaciones públicas
con huéspedes o clientes.

Las cortesías (comidas no completas) con cargo al hotel las podrán realizar los
Directores de Área, Personal que realiza Guardias Ejecutivas, Administrador

103
del Restaurante Techo del Mundo (en su ausencia el Capitán de Turno), la
coordinadora de Banquetes, el Chef de la Cocina Principal, Chef de la Cocina
Techo del Mundo, Jefe de Recepción y Jefe de Reservas.

Los Consumos Funcionarios con cargo al Hotel lo podrán realizar los

Directores de Área y personal que realiza Guardias Ejecutivas durante la
jornada de trabajo, otros funcionarios con autorización del Director de Área
respectivo.

Para Consumos Personales se aplicara la Política de Descuentos en

Consumos a Empleados.22

Los Vales Funcionarios son facturados al Costo, como consumos internos a

cargo del Hotel Quito, según dictamina la Ley

22
Fuente: Política Vales Funcionarios Hotel Quito. Realizado Por: R. Ramia

104
 CAPÍTULO VI: CONCILIACIÓN DE COSTOS

6 Conciliación de Costos de Alimentos y Bebidas

Para la conciliación de costos de alimentos y bebidas al finalizar el periodo

contable de cada mes se deberán realizar los siguientes pasos:

 Inventario Físico
 Valoración del Inventario Físico
 Transferencias de Alimentos y Bebidas
 Créditos al costo
 Ventas de Alimentos y Bebidas

6.1. Inventario Físico

El proceso para toma del inventario físico en el Hotel Quito se realiza
utilizando listas impresas de todos los artículos que se encuentran en las
bodegas. Estas listas son extraídas del sistema Fidelio Food and Beverages
en base al kárdex que maneja dicho sistema.

Bodegas a Inventariar:
 Bodega General
 Cocina Principal
 Cocina Techo del Mundo
 Pastelería
 Bar Techo del Mundo
 Banquetes
 Bar Piscina

El día de la toma de inventarios físicos no habrá recepción, ni despachos de

mercadería mientras estén en el inventario. Los departamentos a cargo de

105
las bodegas deben asegurarse de que la mercancía se encuentre bien
organizada.
El equipo de conteo debe ser formado e iniciado por un delegado de
Contabilidad y el encargado Bodega. El delegado de Contabilidad
supervisará todo el proceso.
En todas las hojas de control de inventario se asignarán un espacio tanto
para la firma del delegado de Contabilidad, como para el encargado de la
Bodega.

Para valorar los inventarios en el Hotel Quito utilizara el método de Promedio

Ponderado con este método lo que se necesita establecer es un precio
promedio, sumando los valores existentes en el inventario con los valores de
las nuevas compras, para luego dividirlo entre el número de unidades
existentes en el inventario incluyendo tanto los inicialmente existentes, como
los de la nueva compra.

6.2. Grupos y Subgrupos para registro de la materia prima

Para determinar los Costos de Alimentos y Bebidas reales en el Hotel Quito
se debe de clasificar en subgrupos los Alimentos y las Bebidas necesarios
para la operación, es indispensable detallar cada rubro para analizar los
costos reales de la operación.

En el Hotel Quito clasificaremos los alimentos de la siguiente manera.

Primer grupo Alimentos

Carnes:
 Borrego
 Cerdo
 Res
 Aves
 Carnes Exóticas

106
  Embutidos

Pescados y Mariscos:
 Pescados
 Mariscos

Frescos:
 Frutas
 Verduras

Lácteos y Huevos:
 Lácteos
 Huevos

Víveres:
 Especies
 Salsas
 Pastas, Cereales, Galletas
 Conservas
 Enlatados
 Frutas Secas
 Mieles y Esencias
 Solubles
 Víveres
 Pastelería
 Productos Procesados
 Productos Vegetarianos

Segundo grupo Bebidas

Alcohólicas
Licores:
 Whisky
 Coñac, Brandy
 Ginebra
 Ron
 Vodka
 Licores Claros

107
  Cremas Extranjeras
 Cremas Nacionales
 Vermouth
 Jerez, Oporto
 Aperitivos

Vinos
 Vinos Blancos
 Vinos Tintos
 Vinos Espumosos

Cerveza
 Cerveza

No alcohólicas

Gaseosas
 Gaseosa
 Agua

Estos productos deben estar correctamente registrados desde su ingreso en

el sistema Fidelio Food and Beverages. En este sistema se generan las
entradas y salidas diarias de mercadería y nos permite generar la
clasificación correcta de los productos para proceder a evaluar los
inventarios.

Para valorar el inventario se toma el stock individual de cada artículo y se lo

multiplica por el precio promedio que corresponde al producto. Luego se
procede a sumar el total del cada grupo de inventario.

108
Cuadro No.23 Valoración por producto del Inventario Final,
Subgrupo Cerdo

Precio Saldo Saldo

Grupo Art. Item Unidad
Prom Cantidad Valor
Cerdo 77 9,38 Cerdo Chuleta ahumada Kilo 19,70 184,78
Cerdo 6 6,56 Cerdo Chuleta Kilo 18,32 120,18
Cerdo 302 10,00 Cerdo Chuleton Entero Kilo 12,90 129,00
Cerdo 2139 10,80 Cerdo Costilla BBQ Kilo 16,46 177,77
Cerdo 44 5,39 Cerdo Costillar Kilo 14,90 80,31
Cerdo 201 2,79 Cerdo Cuero Kilo 5,18 14,45
Cerdo 136 11,00 Cerdo Lechon Kilo 35,50 390,50
Cerdo 11 8,91 Cerdo lomo Falda Kilo 10,00 89,10
Cerdo 12 7,13 Cerdo lomo Fino Kilo 15,98 113,94
Cerdo 2907 11,91 Cerdo Pernil Kilo 17,18 204,57
Cerdo 672 6,83 Cerdo Pierna S/H Kilo 23,20 158,47
Total Cerdo 1.663,07
Fuente, Inventario Final Bodega General, Hotel Quito junio 2012
Elaborado por: Autor

Hacer un informe exacto de las cuentas de inventario y del costeo unitario es

esencial para poder determinar el costeo real de Alimentos y Bebidas.

Una valoración inadecuada lleva a cálculos inexactos de los Costos y de los

beneficios brutos y dado que el inventario final de un mes es el inventario
inicial del mes siguiente, cualquier error por arriba o por abajo repercutiría
igualmente en el cálculo del costo bruto de Alimentos y Bebidas y en el
beneficio bruto del mes siguiente.

El valor del inventario se puede determinar por recuento físico o por cifras del
inventario permanente, ampliadas con el dato del costeo unitario.

109
 Cuadro No.24 Inventario Final Valorado por Grupo y Subgrupo
Bodega Cocina Cocina Bar Bar
Grupo Pastelería Banquetes Total
General Principal Techo Techo Playa
1 Borrego 245,90 447,82
1 Cerdo 1.663,07 1.044,98
1 Res 3.130,01 1.834,33
1 Aves 591,67 1.798,80
1 Carnes Exóticas 147,78 316,94
1 Embutidos 1.184,39 632,87 27,55
CARNES 6.962,82 6.075,74 27,55 - - - - 13.066,11

2 Pescados 2.261,27 1.432,80

2 Mariscos 2.470,37 891,72 54,60
PESCADOS Y MARISCOS 4.731,64 2.324,52 54,60 - - - - 7.110,76

3 Frutas - 821,77 239,38

3 Verduras 1.073,71 1,50
COMPRAS DIRECTAS - 1.895,48 - - 240,88 - - 2.136,36

4 Lácteos y Huevos 2.849,53 716,37 197,81 440,66

LACTEOS 2.849,53 716,37 197,81 - 440,66 - - 4.204,37

5 Especies 595,28 171,04 119,39 46,37

5 Salsas 362,17 131,61 116,83 20,70
5 Pastas y Cereales 704,66 219,51 37,84 15,02
5 Conservas 928,33 255,73 148,23 26,47 91,37
5 Enlatados 739,21 243,99 128,09 15,91
5 Frutos Secos 506,76 108,04 35,65 7,88 118,53
5 Mieles y Esencias 294,05 76,01 15,80 3,84 44,09
5 Solubles 1.632,92 237,79 0,78 17,94 103,86 122,50
5 Víveres 3.946,62 548,31 279,03 3,90 685,41
5 Pastelería 198,31 23,53 180,03
5 Productos Procesados - 1.557,56
5 Productos Vegetarianos - -
VIVERES 9.908,31 3.549,59 905,17 80,73 1.300,59 122,50 - 15.866,89

6 Whisky 5.012,20 13,63 511,68

6 Coñac y Brandi 992,90 14,26 7,15 100,41
6 Ginebra 649,15 - 100,66
6 Ron 241,66 14,00 57,97 6,94
6 Vodka 1.003,73 174,76
6 Licores Claros 1.696,21 12,29 12,67 474,75 17,40
6 Cremas Extranjeras 586,77 30,99 194,51 61,52
6 Cremas Nacionales 236,92 16,22 4,48 18,39 28,41
6 Vermouth 61,23 4,34
6 Jerez y Oporto 651,59 23,73 58,97 102,87
6 Aperitivos 725,66 - 29,40 129,81
6 Vinos Blancos 2.881,53 42,42 65,75 630,73 12,25
6 Vinos Tintos 3.759,29 44,51 1.764,04 20,21
6 Vinos Espumosos 902,54 5,78 124,99
6 Cerveza 274,59 100,24 3,40 26,80
6 Gaseosas 863,92 14,61 276,46 3,20 158,32 37,62
6 BEBIDAS 20.539,89 151,16 259,70 4.766,61 153,33 158,32 64,42 26.093,43

TOTAL 44.992,19 14.712,86 1.444,83 4.847,34 2.135,46 280,82 64,42 68.477,92

Fuente, Inventario Final Bodega General, Hotel Quito junio 2012

Elaborado por: Autor

110
6.3. Transferencia de Alimentos y Bebidas:
Entre los elementos para calcular el costo existe las transferencias entre los
centro de producción, es indispensable registrar las transferencia entre los
cocinas y bares, ya que permite sincerar los costo, porque en un momento
dado los bares necesitan alimentos para producir cocteles de la misma
manera la cocina o la panadería también requieren de bebidas para cocinar.

6.4. Créditos al Costo

Los créditos al costo son necesarios para poder calcular los Costos reales
de producción de Alimentos y Bebidas. Crédito al costo se llama por que no
produce ningún beneficio económico sin embargo es importante para la
producción, en el Hotel Quito los créditos al Costo son los siguientes:

 Botellas de Agua en habitaciones, esta información se la obtiene de las

requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ama de Llaves

 Chocolates para habitaciones, esta información se la obtiene de las

requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ama de Llaves

 Chocolates para Clientes, esta información se la obtiene de las

requisiciones mensuales que realiza el departamento de Ventas

 Jarras de jugo para huéspedes en Lobby esta información se la obtiene

en base a los traspasos diario de Jugos de la Cocina Principal

 Botellas de agua para funcionaros en oficinas, esta información se

obtiene de las requisiciones mensuales que realizan todos los
departamentos

 Productos de ingreso directo al costo, esta información se la obtiene en

base al reporte de Compras Directas que genera el departamento de
Compras. Contabilidad registra la compra directa y envía el archivo a
Costos.

111
6.5. Cálculo de Costo

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o

servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la
misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa
en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el
corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados. Lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:

 Inventario (inicial)

 Compras

 Devoluciones en compra

 Gastos de compras

 Ventas

 Devoluciones en ventas

 Inventario (final)

112
Inventario Inicial: representa el valor de las existencias de mercancías en la
fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el
control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo
contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por
Ganancias y Pérdidas directamente.

Compras: en esta cuenta se incluyen las mercancías compradas durante el

periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen
en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de
Ventas.

Devoluciones en compra: se refiere a la cuenta que es creada con el fin de

reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por
cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de
mercancías no se abonará a la cuenta compras.

Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas

por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado también
tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.

El Inventario Actual o Final: se realiza al finalizar el periodo contable y

corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su
correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las
compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas
Brutas en Ventas de ese período.

113
Calculo de Costo de Alimentos

(=) Inventario Inicial

(+) Compras de Alimentos
(-) Consumos de Alimentos
(=) Inventario Final de Alimentos

Trasferencias de Alimentos

(+) Alimentos transferidos a promoción.

(+) Alimentos Transferidos a Bar.
(+) Alimentos Transferidos hacia Habitaciones.
(+) Alimentos Transferidos a Lavandería.
(+)Requisición de Alimentos para Funcionarios
(-) Bebidas Transferidas para Alimentos.
(-) Costo Directo Alimentos
(=) Consumo Neto Alimentos

Calculo de Costo de Bebidas

(=) Inventario Inicial

(+) Compras de Bebidas
(-) Consumos de Bebidas
(=) Inventario Final de Bebidas

Trasferencias de Bebidas

(+) Requisiciones de Bebidas para Funcionarios

(+) Bebidas Transferidas para Alimentos.
(+) Bebidas Transferidas para Habitaciones
(-) Costo Directo de Bebidas
(=) Costo Neto Bebidas

114
 CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

 Mediante la implementación de Procesos y Controles de Costos de

Alimentos y Bebidas en los departamentos de Compras, Recepción de
Mercadería y Bodega el Hotel Quito ha aumentado la rotación de inventario.
Evitando el sobre stock en las bodegas de víveres.

Cuadro No. 25 Comparativo Rotación de Inventario

Periodo 2011 2012

Alimentos 1,8 2,1
Bebidas 0,3 0,9
Fuente: Hotel Quito- Rotación de Bodega
Elaborado Por: Autor

 Con la valoración diaria del comedor de personal mediante los traspasos

diarios se ha podido conocer el valor real de la Comida del Personal. El
44% más que el valor hipotético que se venía manejando anteriormente.

Cuadro No. 26 Comparativo Costo Comedor de personal por Pax

Comedor Personal Costo por Pax

Presupuesto Anterior 1,8
Valoración Real 2,6
Fuente: Hotel Quito- Costo Comedor Personal
Elaborado Por: Autor

 Por medio del Test de Carnicería se ha podido establecer el valor real por
kilo de los distintos tipos de cárnicos que se manejan para la producción de

115
 Alimentos en el Hotel Quito. Esta herramienta a su vez no ha permitido el
establecer la calidad de los cárnicos y de los distintos proveedores.

 A través de la implementación en el correcto manejo de las Recetas

Estándar en la carta del Restaurante Techo del Mundo y en las diferentes
Cartas de los Festivales Gastronómicos que se realizan mensualmente en
el Hotel Quito. No solo que ha permitido la estandarización de los diferentes
platos, también se ha podido determinar los costó de producción de las
cartas

Cuadro No. 27 Costo Potencial de las Cartas del Hotel Quito

Carta Centro de Consumo Costo

Gourmet Restaurante Techo del Mundo 33,0%
Snacks Room Service/ Bar Playa 25,5%
Vinos Restaurante Techo del Mundo 37,2%
Licores Restaurante/Room Service/ Bar Playa 26,6%
Cervezas Restaurante/Room Service/ Bar Playa 22,5%
Gaseosas Restaurante/Room Service/ Bar Playa 18,4%
Fuente: Hotel Quito-Cartas y Menús Elaborado Por: Autor

Cuadro No. 28 Costo Potencial de las Cartas de Festivales

Gastronómicos del Hotel Quito

Costo Potencial
Festival Mes
Carta
Espárragos Enero 27,5%
Risotto Marzo 26,6%
Carne de Cerdo Mayo 33,4%
Cortes de Carne junio 34,2%
Papa Andina Julio 29,0%

Fuente: Hotel Quito- Festivales Gastronómicos 2012

Elaborado Por: Autor

116
 Mediante la implementación de las herramientas de en el Área de Alimentos
y Bebidas del Hotel Quito se ha podido bajar los costos mensuales en un
punto en comparación al año 2011, manteniendo los Costos al 33. %

Grafico No. 25 Relación Consumos vs Ventas periodo 2011

Fuente: Hotel Quito- Costos 2011

Elaborado Por: Autor

Grafico No. 26 Relación Consumos vs Ventas periodo Enero a

Julio 2012

Fuente: Hotel Quito- Costos 2012

Elaborado Por: Autor

117
Grafico No. 27 Comparación Costos Alimentos 2011 y 2012.

Fuente: Hotel Quito- Costos 2012

Elaborado Por: Autor

Grafico No. 28 Comparación Costos Bebidas 2011 y 2012

Fuente: Hotel Quito- Costos 2012

Elaborado Por: Autor

118
Recomendaciones

 Para continuar con un mayor control en las áreas de producción de

Alimentos y Bebidas es necesario cubrir la bacante de Chef Ejecutivo. Con
la finalidad que las diferentes áreas de la cocina cuenten con un
administrador en producción de Alimentos y Bebidas.

 Para generar un mayor control en el ingreso de mercaderías y

almacenamiento es necesario que se divida el Departamento de Bodega y
Recepción de Mercadería según lo planteado en esta Tesis.

 Es necesario que la Dirección Financiera tome la jefatura directa del área

de Compras ya que es necesario llevar un mayor control de los precios,
revisión de las facturas y autorizaciones del SRI de todos los ingresos de
materia prima.

 Es de suma importancia Costear es su totalidad los menús de Eventos y

Banquetes ya que en la actualidad no se ha podido cubrir con todos los
tipos de menús que se maneja en la ya mencionada área.

 Es indispensable capacitar continuamente al personal que trabaja en las

áreas de producción del Hotel Quito, sobre la importancia de los Costos de
Alimentos y Bebidas, optimización de los recursos, manejo de receta
estándar, tipos de merma.

119
Presupuesto

Cuadro No. 29 Presupuesto anual para herramientas de control de Costos

Valor Valor
Detalle Unidad Cantidad
Unitario Total
Formato de Traspaso Diario entre
Bodegas Block 100 U 90,00 4,91 441,90
Tarjetas Kardex Unidad 1.200,00 0,10 120,00
Impreciones Formatos Unidad 2.000,00 0,02 40,00
Capacitacion Costos Unidad 4,00 100,00 400,00
Papel Continuo Reportes Recepcion
Mercaderia
Caja 1000 U 12,00 10,28 123,36
Papel Continuo Copia Reportes
Bodega Caja 1000 U 12,00 13,90 166,80
Cinta Epson 15 A Reportes
Unidad 9,00 4,50 40,50

TOTAL 1.332,56

120
BIBLIOGRAFÍA

Foster, D. (1995). Alimentos y Bebidas Operaciones, Metodos y Control de

Costos. Mexico: McGRAW-HILL.
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Mexico: Thomson.
Tome, G. (2010). Taller Herramientas Para Disminuir Costos de Alimentos y
Bebidas. Argentina .
Youshimats, A. (2006). Control de Costos de Alimentos y Bebidas I. Mexico:
Trillas.
Rodríguez Vera, R. (2009) Costos aplicados a Hoteles y Restaurantes. Florida:
Valletta

Muñóz, I Veuthey, E Zornoza J. (2008) Introducción a la Contabilidad de Costes

para la Gestión. España: Azandi

García Colín. (2007) Contabilidad de costos. México: Mc Graw-hill

Del Rio González. (2003) Costos I. México: Cengage

Ortega Pérez De León. (1997) Contabilidad de costos. México: limusa

Hotel Association of New York City. (2006) Uniform System of Accounts for the
Lodging Industry. New York: American Hotel & Lodging Educational Institute.

Servicio de Rentas Internas SRI, (2012) Ley de Régimen Tributario Interno

Ramia R, (2011) Política BOTH No 01-Compras

Ramia R, (2011) Política CONT No 11-Cargos en Vales Funcionarios

Ramia R, (2007) Política CONT No 07 –Valoración de Inventarios

Ramia R, (2011) Política GEN No 05- Guardias Ejecutivas

121
http://www.gestiopolis.com/marketing-2/elementos-fundamentales-manejo-
almacen-hoteleria.htm
Manejos de Bodegas, 2012

http://www.aplicacionesempresariales.com/kardex-que-es.html
Manejo de kardex en Bodega, 2012

http://www.inventario.us/activos/balances/inventario-fisico/
Tipos de Inventarios, 2012

http://www.poraqui.net/diccionario/index.
Glosario de turismo y Hostelería, 2011

http://www.wikipedia.org/
Terminología, 2012

122
ANEXOS

1. REGISTRO DE INGRESO, EGRESOS SALDOS Y PRECIOS DE

MATERIA PRIMA MEDIANTE EL SISTEMA FIDELIO FOOD AND
BEVERAGES.

1.1 Kardex Chorizo Parrillero. Sistema Fidelio Food and Beverages Hotel
Quito

Fuente, Kardex Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Agosto 2012

123
1.2 Ingreso de mercadería Sistema Fidelio Food and Beverages

Se selecciona los ítems que han sido aprobados para el ingreso.

.
Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012

124
1.3 Recepcionista de mercadería ingresa manualmente el número de
factura del Proveedor en el ingreso.

Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012

125
1.4 El sistema Fidelio F&B genera el número de ingreso.

Fuente, Ingresos Fidelio F&B Bodega General, Hotel Quito Septiembre 2012

126
1.5 Factura de Proveedor.

Fuente, Factura Proveedor del Hotel Quito Septiembre 2012

127
1.6 Requisicion Cocina Principal Sistema Fidelio F&B

Fuente, Fidelio F&B del Hotel Quito 2012

128
1.7 Formato para despacho de mercaderia

Fuente, Bodega Hotel Quito 2012

129
1.8 Requisicion descontada Cocina Principal Sistema Fidelio F&B

Fuente, Fidelio F&B del Hotel Quito 2012

130
2. SISTEMA PUNTO DE VENTA MICROS

2.1. Ingreso al sistema

Fuente: Hotel Quito

2.2. Selección de mesa por parte del mesero

Fuente: Hotel Quito

131
2.3. ingreso del pedido del cliente al sistema

Fuente: Hotel Quito

132
2.4. Comanda Electrónica y Factura Restaurante Techo del Mundo Sistema
Micros

Fuente: Hotel Quito

133
2.5. Comanda Electrónica y Transferencia de Consumo Sistema Micros

Fuente: Hotel Quito

134
2.6. Comanda Electrónica y Vale Funcionario Restaurante Techo del Mundo.
Sistema Micros

Fuente: Hotel Quito

135
 3. GRAFICOS DE INFRAESTRUCTURA DEL HOTEL QUITO

3.1. Imagen de construccion del Hotel Quito

Fuente: Hotel Quito 1965

Fuente: Hotel Quito 1965

3.2. Imagen Hotel Quito Terminado

Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965

136
3.3. Vista Aerea Hotel Quito

Fuente: Jaime Guerra 2003

Fuente: Jaime Guerra 2003

3.4. Grafico Hotel Quito

Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965

Fuente: Archivo Banco Centrar del Ecuador 1965

137
3.5. Lobby Hotel Quito

Fuente: Hotel Quito

3.6. Habitación numero 257 Hotel Quito

Fuente: Hotel Quito

3.7. Salón Pichincha Hotel Quito

138
 Fuente: Hotel Quito

3.8. Salón Pichincha Montaje

Fuente: Hotel Quito

139
3.9. Jardín Posterior Hotel Quito

Fuente: Hotel Quito

3.10. Club La Playa Hotel Quito

Fuente: Hotel Quito

140