INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3

RESUMEN .............................................................................................................. 4

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ........................................................................... 5

1.1. GESTION DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................... 5

1.2. PREMIO MALCOLM BALDRIGDE ..................................................................... 7
1.2.1. Origen del premio Malcolm Baldrigde ................................................................... 7
1.2.2. Descripción del Modelo de Excelencia ................................................................. 7
1.2.3. Caracteristicas claves del Modelo de Excelencia ............................................. 10
1.2.4. Métricas del Modelo de Excelencia ..................................................................... 13
1.2.5. Sistema de puntuación .......................................................................................... 22
1.2.6. Proceso de aplicación y evaluación..................................................................... 28
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA ............... 36

2.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA .................................................................... 36

2.1.1. Presencia geográfica ............................................................................................. 37
2.1.2. Productos ................................................................................................................. 37
2.1.3. Clientes .................................................................................................................... 38
2.1.4. Principales estrategias ........................................................................................... 39
2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .................................................. 40
2.2.1. La amenaza de entrada a la industria ................................................................. 40
 2.2.2. Poder de negociación de los proveedores ......................................................... 40
2.2.3. Poder de negociación de los clientes .................................................................. 40
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos ........................................................................ 40
2.2.5. Rivalidad de la competencia ................................................................................. 41
2.3. ANALISIS FODA ............................................................................................... 41
2.4. MUESTREO Y OBTENCION DE INFORMACION............................................. 42
2.5. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS (PARETO) .............................................. 45
2.6. EVALUACION DE LA EMPRESA SEGÚN LOS CRITERIOS DEL PREMIO
MALCOLM BALDRIGDE ............................................................................................. 47
2.6.1. Técnicas e instrumentos de evaluación ........................................................ 47
2.6.2. Evaluación del desempeño institucional ....................................................... 48
2.6.3. Resultados ....................................................................................................... 50
CAPITULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCION ................................................ 51

3.1. PROPUESTAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION ...................................... 51

3.2. ANALISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCION........................ 51
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES ..................................... 51

4.1. CONCLUSIONES .............................................................................................. 51

4.2. RECOMENDACIONES...................................................................................... 51
4.3. OBSERVACIONES ........................................................................................... 51
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 52

ANEXOS ............................................................................................................... 53
INTRODUCCIÓN
RESUMEN
 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM) es un enfoque
integral y estructurado para la gestión de una organización, que busca mejorar la
calidad de los productos y servicios a través de las mejoras continuas y sostenidas
como resultado de retroalimentación continua. También se define como una filosofía
y un conjunto de puntos de referencia que representan la base de una organización
que mejora continuamente.

Es una aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar todos

los procesos dentro de una organización y superar las necesidades de los clientes
en el presente y en el futuro. Integra técnicas de gestión fundamentales, esfuerzos
de mejora existentes y herramientas técnicas bajo un enfoque disciplinado.

Está basado en los siguientes principios:

 La responsabilidad principal de la calidad del producto recae en la alta

dirección. "La variable crítica en el liderazgo de calidad japonés es el grado
de participación activa de los altos directivos" (Juran).
 La calidad debe centrarse en el cliente y evaluarse utilizando estándares
basados en el cliente. Este hecho requiere que las organizaciones trabajen
en estrecha colaboración con sus clientes para determinar qué quieren los
clientes en los productos y cómo reciben valor de los productos.
 El proceso de producción y los métodos de trabajo deben diseñarse
conscientemente para lograr un cumplimiento de calidad. Usar las
herramientas y equipos adecuados, procesos a prueba de errores, capacitar
a los trabajadores sobre los mejores métodos y proporcionar un buen
ambiente de trabajo ayuda a prevenir defectos en lugar de atraparlos.
 Cada empleado es responsable de lograr una buena calidad del
producto. Requiere que los trabajadores cooperen para identificar y resolver
problemas de calidad.
 La calidad no se puede inspeccionar en un producto, por lo que es
correcto hacerlo la primera vez. Métodos como pokayoke y
configuraciones de máquina estructuradas que aumentan las posibilidades
de hacerlo bien la primera vez deben utilizarse tanto como sea posible.
 La calidad debe ser monitoreada para identificar problemas
rápidamente y corregir problemas de calidad de inmediato. La
autoinspección y evaluación del trabajo de los empleados y las evaluaciones
de calidad de los clientes son componentes importantes del mecanismo de
control de calidad.
 La organización debe esforzarse por la mejora continua. Deben
establecerse estructuras organizativas, procedimientos de trabajo y políticas
para promover y acelerar la mejora continua.
 Las empresas deben trabajar con sus proveedores y extenderles los
programas de TQM para garantizar la calidad de los insumos. Si los
proveedores están proporcionando componentes, materiales o bienes de
baja calidad, la empresa compradora encontrará que es imposible lograr un
alto nivel de calidad en los bienes y servicios que produce.
1.2. PREMIO MALCOLM BALDRIGDE
1.2.1. Origen del premio Malcolm Baldrigde
A mediados de la década de 1980, los líderes estadounidenses se dieron
cuenta de que las empresas estadounidenses necesitaban concentrarse en
la calidad para poder competir en un mercado global en constante expansión
y exigente.

El entonces Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, defendió la gestión

de la calidad como una clave para la prosperidad y la sostenibilidad de los
EE. UU. Después de su muerte en un accidente de rodeo en julio de 1987, el
Congreso nombró el Premio en reconocimiento a sus contribuciones.

El objetivo de la Ley Nacional de Mejora de la Calidad de Malcolm Baldrige

de 1987 fue mejorar la competitividad de las empresas de los EE. UU. Desde
entonces, su alcance se ha ampliado a organizaciones de atención médica y
educación (en 1999) y organizaciones sin fines de lucro / gubernamentales
(en 2007).

El Congreso creó el Programa de Premios para

 Identificar y reconocer empresas modelo de rol

 Establecer criterios para evaluar los esfuerzos de mejora
 Diseminar y compartir las mejores prácticas

A medida que evolucionen los impulsores del éxito a largo plazo, también
tendrán el premio y el Marco y Criterios de Baldrige. Hoy, el Premio Baldrige
reconoce a las organizaciones de EE. UU. Que son modelos a seguir para la
excelencia de toda la organización.

1.2.2. Descripción del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de

autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus
usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la
competitividad de las organizaciones:
  Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
 Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores
prácticas entre organizaciones de todo tipo y;
 Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño
la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

1.2.2.1. Objetivos del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un

enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:

 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de

interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran

comprendidos en los siguientes siete Criterios:

1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia las Personas
6. Gestión de Procesos
7. Resultados
 Figura 1 : Marco General del Modelo de Excelencia

Elaborado por: National Institute of Standards And Technology

De la parte superior a la inferior el marco contiene los siguientes elementos básicos:

Perfil Organizacional El Perfil Organizacional (parte superior del gráfico) fija el

contexto para la forma como la organización opera. El entorno, relaciones de trabajo
claves, y los desafíos estratégicos sirven como un “paraguas” guía para el sistema
de gestión del desempeño organizacional.

1.2.2.2. Sistema
El sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el
centro del gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo Criterio de resultados.

Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y Orientación hacia el

Cliente y el Mercado (Criterio 3) representan la tríada del liderazgo. Estos Criterios
están ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la
estrategia y hacia los clientes. La alta dirección establece la dirección y busca
oportunidades futuras para la organización.

Orientación hacia las Personas (Criterio 5), Gestión de Procesos (Criterio 6) y

Resultados (Criterio 7) representan la tríada de los resultados. Las personas y
procesos clave de la organización llevan a cabo el trabajo de la organización que
genera los resultados de negocio.

Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de

resultados de desempeño de productos y servicios, clientes y mercado, financieros
y de desempeño operativo interno, así como los resultados de las personas y de
responsabilidad social.

La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada
de los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha
indica la fundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7).
La flecha de “doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un
eficaz sistema de gestión del desempeño.

1.2.2.3. Base del Sistema

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es crítico para la gestión
eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar
el desempeño y la competitividad. La medición, análisis y la gestión del
conocimiento sirven como base para el sistema de gestión del desempeño.

1.2.3. Caracteristicas claves del Modelo de Excelencia

1.2.3.1. El Modelo está orientado a resultados
El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño organizacional que se
mencionan a continuación:
 Figura 2: Áreas de desempeño organizacional

Elaborado por: National Institute of Standards And Technology

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito garantizar que las
estrategias estén balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos
inadecuados para grupos de interés importantes, de objetivos, o de determinadas
metas de corto y largo plazo.

1.2.3.2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable

El Modelo está compuesto de requerimientos orientados hacia resultados. Sin

embargo, no prescribe:

 como una organización debería estar estructurada;

 si la organización debería o no tener departamentos de calidad,
planificación u de otras funciones; o
 si diferentes unidades en la organización deberían manejarse de la misma
forma.

Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que cambien en la

medida en que las necesidades y estrategias evolucionan.

El Modelo es no prescriptivo porque:

(1) Está orientado hacia resultados, no hacia procedimientos, herramientas o

estructura organizacional. Las organizaciones son alentadas a desarrollar y a
demostrar enfoques creativos, adaptables y flexibles para cumplir los
requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos tienen por objeto fomentar
mejoras incrementales (continuas) así como no incrementales(discontinuas)
mayores, así como cambios a través de la innovación.

(2) La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional

usualmente depende de factores tales como el tipo y tamaño del negocio, las
relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo en la que se encuentra la
organización, y, las capacidades y responsabilidades de los empleados.

(3) Orientarse hacia requerimientos comunes en lugar de hacia procedimientos

comunes incentiva una mejor comprensión, comunicación, difusión, alineamiento e
integración, al mismo tiempo que apoya la innovación y la diversidad de enfoques.

1.2.3.3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para

mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización

Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la

estructura integrada de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil
Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a
resultados existentes entre los Subcriterios.

El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexión y refuerzo de los

indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la organización. Estos
indicadores se relacionan directamente con el valor para el cliente y grupos de
interés y con el desempeño global. El uso de indicadores canaliza diferentes
actividades en direcciones consistentes con menos necesidad de procedimientos
detallados, toma de decisión centralizada o de una compleja gestión de procesos.
Los indicadores sirven, por un lado, como herramienta de comunicación y por otro
lado, como una base para desplegar requerimientos de desempeño organizacional
consistentes.
Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito, a la vez que apoya
la agilidad, la innovación y la toma de decisión descentralizada.

Una perspectiva de sistemas que se propone el alineamiento, especialmente

cuando la estrategia y las metas cambian a través del tiempo, requiere vinculaciones
dinámicas entre los Subcriterios. De esta manera se llevan a cabo, al interior del
Modelo, ciclos de aprendizaje orientados hacia la acción a través de la
retroalimentación entre procesos y resultados.

Los ciclos de aprendizaje tienen cuatro etapas claramente definidas:

(1) El planeamiento, que incluye el diseño de procesos, la selección de indicadores

y el despliegue de los requerimientos;

(2) La ejecución de planes;

(3) La evaluación de avances y la captura de nuevo conocimiento, tomando en

cuenta resultados internos y externos; y,

(4) La revisión de planes, con base en evaluación de hallazgos, aprendizaje, nuevas

entradas, nuevos requerimientos y oportunidades para la innovación.

1.2.4. Métricas del Modelo de Excelencia

El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de diagnóstico (evaluación).

El Modelo es un conjunto de 19 requerimientos de desempeño. La Guía de
Puntuación explica las dimensiones de evaluación: Procesos y Resultados, así
como, los factores claves utilizados para evaluar cada dimensión. De esta manera,
una evaluación proporciona un perfil de fortalezas y áreas de mejora relacionadas
con los 19 requerimientos de desempeño, así como, el nivel de madurez de
procesos y desempeño determinado por la Guía de Puntuación. La evaluación
conduce a acciones para mejorar el desempeño en todas las áreas, tal como se
describe en el recuadro de Áreas de Desempeño Organizacional presentado
anteriormente. Este diagnóstico es una útil herramienta de gestión que va más allá
que la mayoría de revisiones de desempeño y que, además, es aplicable a una
amplia gama de estrategias, sistemas de administración y tipos de organización

Figura 3 : Modelo De Excelencia

Elaborado por: National Institute of Standards And Technology

1.2.4.1. Perfil Organizacional

Importancia de Iniciar con el Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional es importante porque:

  Es el punto de partida más apropiado para una autoevaluación;
 Ayuda a identificar brechas potenciales en información clave y se enfoca
en requerimientos de desempeño y resultados clave;
 Es usado por los evaluadores para comprender la organización y lo que
ésta considera importante.
 Puede también ser usado como una autoevaluación inicial. Si se
identifica aspectos conflictivos o con poca o nula información, es posible
que el Perfil Organizacional sirva como una evaluación completa, por lo
que,
 Puede ser usada para el planeamiento de acciones.

A- Descripción de la Organización

¿Cuáles son las características organizacionales clave?

Describe el entorno de operaciones de la organización y las relaciones clave

con clientes, proveedores, asociados y otros grupos de interés. (Ver preguntas
en el anexo 1)

B- Desafíos de la Organización

¿Cuáles son los desafíos organizacionales clave?

Describe el entorno competitivo de la organización, los desafíos estratégicos

clave y el sistema de mejora del desempeño. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.4.2. Liderazgo
El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace
sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la
manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas
a la comunidad.

A- Liderazgo de la Alta Dirección

¿De qué manera lidera la alta dirección?

Describe la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la

organización. Describe como la organización se comunica con los colaboradores
e impulsa el alto desempeño. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Buen Gobierno y Responsabilidad Social

¿De qué manera se ejerce el buen gobierno y se abordan las responsabilidades

sociales? Describe el sistema de gobierno de la organización. Describe de qué
manera la organización gestiona sus responsabilidades sociales, asegura un
comportamiento ético y desempeña una buena práctica ciudadana. (Ver
preguntas en el anexo 1)

1.2.4.3. Planeamiento Estratégico

El Criterio Planeamiento Estratégico examina la manera en que la organización
desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en
la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados,
modificados (si es requerido) y medidos en su progreso.

A- Desarrollo de Estrategias

¿De qué manera desarrolla la estrategia?

Describe como la organización establece la estrategia y los objetivos

estratégicos, incluyendo la forma cómo se abordan los desafíos estratégicos y
las metas relacionadas. (Ver preguntas en el anexo 1)
B- Despliegue de Estrategias

¿De qué manera despliega la estrategia?

Describe la manera en que la organización traduce los objetivos estratégicos en

planes de acción. Resuma los planes de acción y los indicadores de desempeño
claves relacionados de la organización. Proyecte el desempeño futuro de la
organización a través de estos indicadores clave. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.4.4. Orientación hacia el Cliente y el Mercado

El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado examina la manera en que
la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y
preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la
organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave
que conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así
como a la expansión y sostenibilidad del negocio.

A- Conocimiento del Cliente y del Mercado

¿De qué manera utiliza el conocimiento del cliente y el mercado?

Describe la manera en que la organización determina los requerimientos,

necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados para
asegurar la actualidad de los productos y servicios y para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Relaciones con el Cliente y Satisfacción

¿De qué manera construye relaciones y mejora la satisfacción y lealtad de los

clientes?
Describe la manera en que la organización construye relaciones para adquirir,
satisfacer, retener e incrementar la lealtad de los clientes. Describe también
como la organización determina la satisfacción de los clientes. (Ver preguntas
en el anexo 1)

1.2.4.5. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

A- Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional

¿De qué manera mide, analiza y evalúa el desempeño organizacional?

Describe la manera en que la organización mide, analiza alinea, evalúa y mejora

los datos e información de desempeño, en todos los niveles y en todas las áreas
de la organización. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Gestión de la Información y del Conocimiento

¿De qué manera se gestiona la información y el conocimiento organizacionales?

Describe la manera en que la organización asegura la calidad y disponibilidad

de los datos e información necesarios referentes a los colaboradores,
proveedores, asociados y clientes. Describe cómo la organización construye y
gestiona sus activos de conocimiento. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.4.6. Orientación hacia las Personas

El Criterio Orientación hacia las Personas examina la manera en que los
sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y
la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su
máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y
planes de acción de la organización. También se examinan los esfuerzos de la
organización por establecer y mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo
conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y
organizacional.

A- Sistemas de Trabajo
¿De qué manera apoya a los colaboradores para que lleven a cabo el trabajo de
la organización?

Describe la manera en la que el trabajo y los puestos apoyan a todos los

colaboradores y a la organización a alcanzar un alto desempeño. Describe cómo
las remuneraciones, el progreso en la carrera, y otras prácticas laborales
relacionadas, permiten a los colaboradores y a la organización alcanzar un alto
desempeño. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Aprendizaje y Motivación de las Personas

¿De qué manera contribuye al aprendizaje y motivación de los colaboradores?

Describe la manera en que la educación, la capacitación y el desarrollo de la

carrera apoyan el logro de los objetivos organizacionales y contribuyen al alto
desempeño. Describe cómo la educación, la capacitación y el desarrollo de la
carrera permiten ampliar el conocimiento, habilidades y capacidades de los
colaboradores. (Ver preguntas en el anexo 1)

C- Bienestar y Satisfacción de las Personas

¿De qué manera contribuye al bienestar y a la satisfacción creciente de los

colaboradores?

Describe la manera en que la organización mantiene un lugar de trabajo y un

clima de respaldo que contribuyan al bienestar, satisfacción y motivación de
todos los colaboradores. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.4.7. Gestión de Procesos

El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave de la gestión de
procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y
organizacionales para la creación de valor; y, los procesos de soporte claves.
Este Criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo.

A- Procesos de Creación de Valor

¿Cómo identifica y gestiona los procesos clave?

Describe la manera en que la organización identifica y gestiona los procesos de

creación de valor para entregar valor a los clientes y lograr el éxito y crecimiento
organizacional. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo

¿Cómo identifica y gestiona los procesos de soporte y el planeamiento

operativo?

Describe la manera en que la organización identifica y gestiona los procesos de

soporte y lleva a cabo el planeamiento operativo. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.4.8. Resultados
El Criterio Resultados examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio
claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la
satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño
de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño
del liderazgo y la responsabilidad social. También se examinan los niveles de
desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares.
A- Resultados de Productos y Servicio

¿Cuáles son los resultados del desempeño de los productos y servicios?

Resume los resultados del desempeño de productos y servicios de la

organización. Segmenta los resultados por tipos o grupos de producto y servicio,
grupos de clientes y, segmentos de mercado, según sea apropiado. Incluya
datos comparativos apropiados. (Ver preguntas en el anexo 1)

B- Resultados de Orientación hacia el Cliente

¿Cuáles son los resultados de la orientación hacia el cliente?

Resume los resultados de orientación hacia el cliente de la organización, incluya

la satisfacción y la percepción de valor del cliente. Segmenta los resultados por
tipos o grupos de producto y servicio, grupos de clientes y, segmentos de
mercado, según sea apropiado. Incluye datos comparativos apropiados. (Ver
preguntas en el anexo 1)

C- Resultados Financieros y de Mercado

¿Cuáles son los resultados financieros y de mercado?

Resume los resultados de desempeño financiero y de mercado claves de la

organización, preséntelos por cliente o segmento de mercado, según sea
apropiado. Incluye datos comparativos pertinentes. (Ver preguntas en el anexo
1)

D- Resultados de Orientación hacia las Personas

¿Cuáles son los resultados de la orientación hacia las personas?

Resume los resultados clave de la orientación hacia las personas de la

organización, incluyendo el desempeño del sistema de trabajo y el aprendizaje,
 el desarrollo, el bienestar y la satisfacción de los colaboradores. Segmenta los
resultados para abordar la diversidad de la fuerza de trabajo y los diferentes tipos
y categorías de colaboradores, según sea apropiado. Incluye datos
comparativos apropiados. (Ver preguntas en el anexo 1)

E- Resultados de la Eficacia Organizacional

¿Cuáles son los resultados de la eficacia organizacional?

Resume los resultados de desempeño claves de la organización que contribuyen

a la mejora logro de la eficacia organizacional. Segmenta los resultados por tipos
y grupos de producto y por segmentos de mercado, según sea apropiado.
Incluya datos comparativos apropiados. (Ver preguntas en el anexo 1)

F- Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

¿Cuáles son los resultados de liderazgo y responsabilidad social?

Resume los resultados del buen gobierno, liderazgo de la alta dirección y

responsabilidad social, incluyendo evidencia de comportamiento ético,
responsabilidad fiscal, cumplimiento legal y ciudadanía corporativa. Incluye
datos comparativos apropiados. (Ver preguntas en el anexo 1)

1.2.5. Sistema de puntuación

La puntuación para las respuestas a los Subcriterios del Modelo de Excelencia se
basa en dos dimensiones de evaluación: (1) Proceso y (2) Resultados. Los usuarios
de los Criterios deben proporcionar información para estas dos dimensiones. A
continuación se describen los factores específicos para estas dimensiones y se
presenta la Guía de Puntuación.

1.2.5.1. Proceso
“Proceso” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar
los requerimientos de los Subcriterios en los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores
para evaluar la dimensión “proceso” son “enfoque”, “despliegue”, “aprendizaje” e
“integración” (E-D-A-I).

“Enfoque” se refiere a:

 Los métodos usados para abordar el proceso

 El grado de pertinencia de los métodos respecto a los requerimientos del
Subcriterio
 La eficacia en el uso de los métodos
 El grado en el que el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiable (sistemático)

“Despliegue” se refiere a la extensión en la que:

 El enfoque es aplicado al abordar los requerimientos del Subcriterio

relevantes e importantes para la organización
 El enfoque es aplicado consistentemente
 El enfoque es usado por todas las unidades de trabajo apropiadas

“Aprendizaje” se refiere a:

 El refinamiento del enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora

 El refuerzo a los cambios no incrementales (mejora discontinua) en los
enfoques a través de la innovación
 Compartir refinamientos e innovaciones con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en la organización

“Integración” se refiere a la extensión en la que:

 El enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas

en otros requerimientos de Subcriterio
 Los indicadores, información y sistemas de mejora son complementarios al
interior de los procesos y unidades de trabajo
 Los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones son
armónicas entre procesos y unidades de trabajo para apoyar las metas
organizacionales globales
“Resultados” se refiere a las salidas generadas al abordar los requerimientos de los
Subcriterios 7.1 al 7.6. Los cuatro factores usados para evaluar resultados son:

 Los niveles actuales de desempeño

 Tasa (ej. pendiente de la tendencia de los datos) y alcance o amplitud (ej.
cuan ampliamente desplegado y compartido) de las mejoras de desempeño
 El desempeño relativo a comparaciones y/o benchmarks apropiados
 El vínculo de los indicadores de resultados (frecuentemente utilizando
segmentación) con los requerimientos de desempeño de clientes
importantes, productos y servicios, mercado, proceso y de planes de acción
identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso

1.2.5.2. Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones de

Puntuación
Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a los tipos de información y datos que se
espera sean proporcionados para las dos dimensiones de evaluación.

Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son:

1. Proceso

2. Resultados

En los Subcriterios de “Proceso”, el Enfoque – Despliegue – Aprendizaje –

Integración están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque
deberían indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos
del Subcriterio. En la medida en la que los procesos maduran, las descripciones
deberían indicar cómo ocurren sus ciclos de aprendizaje y, cómo funciona su
integración con otros procesos y unidades. Aún cuando los factores Enfoque –
Despliegue – Aprendizaje – Integración están vinculados, la retroalimentación para
las organizaciones evaluadas refleja las fortalezas y oportunidades de mejora en
cualquiera de los factores o su totalidad.
Los Subcriterios de “Resultados” buscan información que muestre los niveles de
desempeño, tasas de mejora y datos comparativos relevantes para indicadores
clave de desempeño organizacional. También buscan información sobre el alcance
o amplitud de las mejoras del desempeño organizacional. Esto se encuentra
directamente relacionado con el despliegue y el aprendizaje organizacional. Es
decir, si los procesos de mejora son ampliamente compartidos y desplegados, estos
deberían generar los resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para
un Subcriterio de Resultados es un compuesto basado en el desempeño global,
teniendo en cuenta el alcance o amplitud de las mejoras y su importancia para los
requerimientos del Subcriterio y el negocio o la misión (véase el párrafo siguiente).

1.2.5.3. La “Importancia” como una Aspecto a Considerar en la

Puntuación
Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la
evaluación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica en la
evaluación y la retroalimentación es la importancia de los procesos y los resultados
reportados en los factores de negocio claves. Las áreas de mayor importancia
deberían ser identificadas en el Perfil Organizacional y en Subcriterios tales como
2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requisitos claves del cliente, el entorno competitivo, los
objetivos estratégicos y los planes de acción claves son particularmente
importantes.

1.2.5.4. Asignación de Puntuación a las Respuestas

Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se deberían consideran
las siguientes pautas:

 En las respuestas de los Subcriterios se debería incluir todas las Áreas de

Análisis. Además, las respuestas deberían reflejar lo que es importante para
la organización.
 Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero se debe decidir qué rango
de puntuación (por ejemplo de 50% a 65%) describe mejor el nivel de logro
de la organización tal como ha sido presentado en la respuesta al Subcriterio.
La frase “describe mejor el nivel de logro de la organización” puede significar
la existencia de algunas brechas – en uno o más factores E-D-A-I (proceso)
o en los factores de resultados – en el puntuación escogido. El nivel de logro
de la organización está basado en un enfoque holístico, ya sea si evaluamos
procesos o resultados, los factores (cuatro en ambos casos) se evalúan de
manera agregada. No se trata de una evaluación independiente o
“promediada” de cada uno de los factores. Asignar la puntuación correcta
dentro del rango escogido requiere evaluar si la respuesta al Subcriterio está
más cerca de las afirmaciones de los rangos de puntuación superior o inferior
contiguos.
 Una puntuación de 50% para un Subcriterio de “Proceso” representa un
enfoque que cumple todos los requerimientos globales del Subcriterio, que
se encuentra consistentemente desplegado y cubre a la mayoría de las
unidades de trabajo involucradas en el Subcriterio. Un enfoque que ha
pasado por algunos ciclos de mejora y aprendizaje y que aborda las
necesidades organizacionales claves. Puntuaciones más altas reflejan
mayores logros, demostrados con un despliegue más amplio, con niveles de
aprendizaje organizacional significativos e integración en incremento. (Ver
figura 4)
 Una puntuación de 50% para el Subcriterio de “Resultados” representa una
indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño,
incluyendo datos comparativos apropiados, para las áreas de resultados
consideradas en el Subcriterio y, que son importantes para el negocio o para
la misión de la organización. Mejores niveles de resultados reflejan mejores
tasas de mejora y/o niveles de desempeño, mejor desempeño comparativo,
así como una cobertura e integración más amplias con respecto a los
requerimientos del negocio o a la misión de la organización. (Ver figura 5)
 Figura 4 : Guía de puntuación: Criterios del 1 al 6

Elaborado por: National Institute of Standards And Technology

Figura 5 : Guía de puntuación: Criterios 7

Elaborado por: National Institute of Standards And Technology

1.2.6. Proceso de aplicación y evaluación
Las empresas que desean presentar su candidatura deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados
anteriormente.
A las empresas solicitantes se les dedican muchas horas de revisión y un
equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas
de su organización y las posibles oportunidades de mejora. El 55% de la
evaluación se basa en el funcionamiento y el 45% restante en su rendimiento.

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este

modelo van más allá de la consecución de un premio. La aplicación de los
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce
generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, mayor
productividad, en una mayor satisfacción de clientes, en un incremento de la
cuota de mercado y en la mejora de la rentabilidad.

Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de

conseguir una valoración crítica de su organización que permita identificar
sus fortalezas y oportunidades de mejora.

1.2.6.1. Proceso de aplicación y evaluación:

1. Para postular se debe realizar un determinado pago, llenar la solicitud de
aplicación y enviarla en las fechas determinadas.

2. Todas solicitudes de los postulantes son revisadas por una junta de

examinadores independientes.

3. Si la solicitud es aceptada, la empresa deberá abonar otro pago

dependiendo la categoría a la que pertenezca (empresa de bienes, servicios
y/o pequeña empresa).

4. Las empresas aprobadas pasan por un riguroso proceso de exámenes que

abarcan una evaluación de alrededor de 300 hasta 1000 horas para su
revisión.
5. Las solicitudes que pasan a la última etapa son visitados por un equipo de
examinadores con el fin de aclarar dudas y verificar la información
proporcionada.

6. El consejo evaluador determinara a los ganadores del premio.

7. Al final de su participación, cada solicitante recibirá un informe donde se

les hace conocer sus cualidades y oportunidades para mejorar.

1.2.6.2. Pasos para aplicar al premio de forma efectiva:

Como primer paso para aplicar al premio debemos:

 Aprender y entender sobre el marco referido al premio:

• Criterios para la excelencia en el rendimiento

• Sistema de puntuación

• Glosario de términos clave

 Comprender cómo leer y responder a un elemento de Criterio.

Algunos requisitos en las áreas a abordar incluyen múltiples

preguntas. Para responder completamente a los requisitos,
diríjase a todos las preguntas, ya que la información faltante se
interpretará como una brecha en su sistema de gestión del
rendimiento. Sin embargo, no necesita responder cada pregunta
por separado. Estas preguntas múltiples expresan el significado
completo de la información siendo solicitado. Puede agrupar
respuestas a múltiples preguntas dentro de un área única para
abordar de una manera que es apropiado para su organización

 Para las respuestas considere tanto los criterios y las pautas de

puntuación.
 Como complemento a los requisitos de los elementos del
proceso (categorías 1-6), las pautas de calificación del
proceso abordan la madurez de sus enfoques, la extensión de
 su despliegue, el alcance de aprendizaje, y el grado de
integración con otros elementos de su sistema de gestión del
rendimiento.
 Del mismo modo, como complemento a los requisitos de los
resultados (categoría 7), las directrices de puntuación de
resultados se centran en los niveles de rendimiento real, la
importancia de los resultados tendencias, datos comparativos
relevantes, integración con elementos de su sistema de
gestión del rendimiento, y los resultados del proceso de
mejora.

 Comprender el significado de los términos clave.

Muchos términos en los Criterios y las pautas de puntuación tienen
significados que pueden diferir un tanto de los significados comunes.
Comprender estos términos puede ayudarlo a autoevaluar con
precisión su organización y comunica tus procesos y resultados a
aquellos que están revisando sus respuestas y planeando sus
esfuerzos de mejora.

 Empezar con el perfil de la organización

El perfil organizacional es el más apropiado punto de partida. Si está
usando los Criterios para autoevaluación, escribir una solicitud o
revisar cualquiera de estos, el perfil organizacional lo ayuda a
comprender lo que es más relevante e importante para su
organización negocios, misión y rendimiento.

1.2.6.3. Respuestas para los criterios de proceso (categorías 1-6):

Aunque los Criterios se centran en la organización clave son

resultados de rendimiento, estos resultados por sí mismos ofrecen
poco valor de diagnóstico. Por ejemplo, si algunos resultados son
pobres o mejorando a velocidades más lentas que las de sus
competidores o comparables resultados de las organizaciones, debe
entender por qué esto es así y lo que podría hacer para acelerar la
mejora. Sus respuestas para procesar elementos (categorías 1-6)
permiten usted o aquellos que están revisando sus respuestas para
diagnosticar los procesos más importantes de su organización, los que
contribuyen más al desempeño organizacional mejora y resultado en
resultados clave o desempeño resultados.
Este diagnóstico y la calidad de la retroalimentación que recibir
dependen en gran medida del contenido y la integridad de tus
respuestas. Por esta razón, responda a estos elementos por
proporcionando información sobre sus procesos clave.
Para lo cual es importante lo siguiente:

A- Comprender el significado de cómo.

En respuesta a preguntas en elementos de procesos que comienzan
con cómo, dar información sobre sus procesos clave con respecto a
aproximación, despliegue, aprendizaje e integración.
Para ello:
-Demuestre que los enfoques son sistemáticos.
-Muestre despliegue: En sus respuestas, resuma cómo sus enfoques
se implementan en diferentes partes de su organización.
-Muestre evidencia de aprendizaje: Dar evidencia de evaluación y
ciclos de mejora para procesos, así como potencial para la innovación.
-Muestre que las mejoras de proceso se comparten con otras
unidades apropiadas de su organización para habilitar el aprendizaje
organizacional.
-Muestre integración. La integración es alineación y armonización
entre procesos, planes, medidas, acciones y resultados. Esta
armonización genera efectividad organizacional y eficiencias.
-Muestre alineación en los elementos de proceso y seguimiento las
medidas correspondientes en los ítems de resultados deberían
 mejorar desempeño de la organización. En tus respuestas, muestra la
alineación en cuatro áreas:
• En el perfil de la organización, aclare qué es importante para su
organización.
• En Estrategia, incluidos los objetivos estratégicos, planes de acción
y competencias centrales, resaltar las áreas de su organización de
mayor enfoque y describa cómo despliega su plan estratégico.
• Al describir el análisis y la revisión a nivel organizacional debe
mostrar cómo analizar y revisar el rendimiento de la información como
base para establecer prioridades.
• En Estrategia (categoría 2) y Operaciones (categoría 6), resaltar los
sistemas de trabajo y procesos de trabajo que son clave para el
rendimiento general de su organización.

B- Comprender el significado de qué.

Dos tipos de preguntas en los ítems de proceso comienzan con qué.
El primero solicita información básica sobre procesos clave y cómo
trabajan ellos. Aunque es útil establecer quién realiza el trabajo, el
diagnóstico o la retroalimentación también requieren una descripción
de cómo funciona el proceso.
El segundo tipo de pregunta que le pide que informe clave hallazgos,
planes, objetivos, metas o medidas. Estas preguntas establecen el
contexto para mostrar la alineación y la integración en su sistema de
gestión del rendimiento. Por ejemplo, cuando identifique objetivos
estratégicos clave, sus planes de acción, algunas medidas de
rendimiento y algunos resultados en la categoría 7 se espera que se
relacionen con esos objetivos estratégicos.

1.2.6.4. Respuestas para el criterio de resultado (categoría 7):

Para ello tomar en cuenta lo siguiente:

A- Debe enfocarse en los resultados de rendimiento más críticos:
Informe los resultados que cubren los requisitos más importantes para
el éxito de su organización, como se destaca en Perfil organizacional
y en el liderazgo, estrategia, Clientes, fuerza de trabajo y categorías
de operaciones.

B- Informe los niveles de rendimiento en una medición significativa

escala. (Niveles de informe, tendencias y comparaciones)

C- Indique las tendencias para mostrar las direcciones de los

resultados y las tasas de cambio en áreas de importancia. Se
necesitaría un mínimo de tres puntos históricos de datos generalmente
para determinar una tendencia.
Teniendo en cuenta que las tendencias deben representar el
rendimiento histórico y actual y no confiar en el rendimiento
proyectado (futuro).
Además no hay un período mínimo para los datos de tendencias;
intervalos de tiempo entre los puntos de datos debe ser significativo
para la medida (s) que informa. Las tendencias pueden abarcar cinco
o más años o menos de un año, dependiendo de lo que sea
significativo.
Por ello, los resultados importantes, incluyen nuevos datos, incluso si
las tendencias no son tan favorables, ya que podrían explicar las
tendencias que muestran un significativo cambio beneficioso o
adverso.

D- Informe comparaciones para mostrar cómo se comparan sus

resultados con los de otras organizaciones apropiadamente
seleccionadas.
 E- Debe mostrar integración incluyendo todos los resultados
importantes, y segmentarlos apropiadamente (por cliente importante,
fuerza laboral, proceso y grupos de líneas de productos).

1.2.6.5. Pasos para responder efectivamente

Para ello, se sugiere lo siguiente:

A- Uso de referencia cruzada cuando sea apropiado.

Asegúrese de que la respuesta de cada elemento sea tan autónoma
como posible y que las respuestas a diferentes elementos son
mutuamente reforzando. Para lograr esto, consulte otras respuestas
en lugar de repetir la información. En tales casos, brinde un proceso
clave información en el ítem que solicita esa información.
Por ejemplo, describirías el desarrollo de la fuerza de trabajo y
sistemas de aprendizaje; discusiones sobre la fuerza de trabajo
desarrollo y aprendizaje en otra parte de su aplicación, entre otros.

B- Uso de un formato compacto.

Para hacer el mejor uso del espacio, use diagramas de flujo, tablas, y
listas para presentar información concisamente. Los límites de página
son diseñados para obligar a su organización a considerar lo que es
más importante en la gestión de su empresa y el informe de sus
resultados.

C- Uso de gráficos y tablas.

Puede informar muchos resultados de forma compacta mediante el
uso de gráficos y tablas; ya que cuando informa resultados a lo largo
del tiempo o compara con otros, los "normaliza" (es decir, los presenta
en una forma, por ejemplo, como razones, que toma factores de
tamaño en cuenta).
Por ejemplo, si la cantidad de empleados tiene variado durante el
período o si está comparando sus resultados a aquellos de
organizaciones que difieren en tamaño, las tendencias de seguridad
puede ser más significativo si los informa como días de trabajo
perdidos por 100 empleados en lugar de días de trabajo perdidos
totales.

Es decir, los gráficos ilustran una serie de características e informes

efectivos de resultados, ya que presentan:

• Ejes y unidades de medida están claramente etiquetados.

• Los niveles y las tendencias son reportadas para rendimiento clave.
•Los resultados se presentan en varios periodos de tiempo,
normalmente años.
• Las flechas indicarían tendencias
• Las comparaciones se muestran de una manera muy clara y precisa.
• Un solo grafico puede resumir mucha información
•En el grafico se puede proyectar efectivamente rendimientos, e
incluso discontinuidades.
 CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA

2.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Alicorp SAA es la empresa comercializadora de productos de consumo masivo más

grande del Perú con ventas por USD 2.5B, EBITDA de USD 225MM y es la líder de
la mayoría de sus diferentes categorías de producto. El Grupo Romero controla más
del 46% de las acciones de la compañía, siendo las Administradoras de Fondos de
Pensión los segundos mayores accionistas. Sus principales líneas incluyen
productos de consumo masivo (70%), productos industriales (30%) . Actualmente
cuenta con plantas en el Perú, Ecuador, Colombia, Argentina y Chile y exporta sus
productos a más de 17 países.

En 1956 se funda Anderson Clayton & Co, dedicada principalmente a la producción

de aceites y grasas. En 1971 el Grupo Romero la adquiere y modifica su
denominación social a Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA). En 1993,
CIPPSA se fusiona con Calixto Romero S.A. y Oleaginosa Pisco S.A. y en 1995
adquiere La Fabril S.A. empresa dedicada a la elaboración y comercialización de
aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. Con fecha 2
de diciembre de 1996, absorbió por fusión a las empresas Nicolini Hermanos S.A. y
Compañía Molinera del Perú S.A. Estas empresas se dedicaban principalmente a
la elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y
cereales. El 17 de febrero de 1997 CFP cambió su denominación por Alicorp S.A y
en enero de 2004, absorbe a la empresa productora y comercializadora de helados
Lamborghini. En agosto del 2005 comienza la internacionalización de la marca al
adquirir Agassycorp S.A. de Ecuador. En 2006 inicia operaciones en Colombia a
través de Alicorp Colombia S.A. En 2008, ALICORP S.A.A adquirió The Value
Brands Company de Argentina S.C.A. (actualmente Alicorp Argentina S.C.A.),
TVBC S.C.A., The Value Brands Company de San Juan S.A. (actualmente Alicorp
San Juan S.A. ) y Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en la República de
Argentina; así como The Value Brands Company de Perú S.R.L. y The Value Brands
Company de Uruguay S.R.L. En el transcurso de los años posteriores, la empresa
continuó expandiéndose al adquirir o fusionar marcas locales y extranjeras.

La subsidiaria Alicorp Ecuador S.A., en el año 2010, se asoció con Heladosa S.A.,
ubicada en Ecuador. Y en el mismo año, la subsidiaria Alicorp Argentina S.C.A.
adquiere Sanford S.A.C. I. F. I. y A., ubicada en Argentina. En el 2011, Alicorp
Argentina S.C.A adquirió la empresa Ítalo Manera S.A. y Pastas Especiales S.A. y
en setiembre del mismo año se transfirió a Nestlé del Perú S.A., los activos
vinculados a Lamborghini.

Al 31 de diciembre de 2017, la sociedad tiene creadas y emitidas 847,191,731

acciones comunes y 7,388,470 acciones de inversión.

2.1.1. Presencia geográfica

Actualmente, Alicorp cuenta con una marcada presencia regional, con plantas en
Perú (9 plantas ubicadas en los departamentos de Lima, Piura y Trujillo), Ecuador,
Colombia, Argentina y Chile. Asimismo, exporta sus productos a más de 17 países,
pero el mayor porcentaje de sus ventas provienen del mercado local. Los países a
los cuales exporta son: Canadá, Noruega, Paraguay, Curazao, Estados Unidos,
Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Bolivia, Honduras, Chile, Colombia,
Haití y Ecuador .

2.1.2. Productos
Alicorp divide sus líneas de negocio en tres: (a) consumo masivo (70% de
participación de las ventas), (b) productos industriales (29,7%),. Esto se puede
observar en la siguiente figura:
 0.30%

29.70%

70%

CONSUMO MASIVO PRODUCTOS INDUSTRIALES OTROS

Figura 6:Participación de las ventas por línea de negocio

Elaboración propia

Las categorías que maneja Alicorp dentro de cada línea de producto son las
siguiente:

2.1.2.1. Consumo Masivo

 Detergentes, jabones de lavar, aceites domésticos, pastas, galletas,

margarinas, domesticas, , salsas, refrescos y postres instantáneos.

2.1.2.2. Productos Industriales:

 Food service: Aceites y salsas

 Gran industria: Productos agrícolas, oleos y farinaceos industriales

2.1.3. Clientes
La empresa tiene cuatro tipos de clientes: (a) Mayoristas (44.8% de las ventas en el
2012), (b) canal de distribución exclusivo (19,6%), (c) clientes industriales (27.9%)
y (d) canal moderno (supermercados y autoservicios) con 7.7%. Sin embargo, su
cliente final está conformado por el consumidor del producto. Para responder a este
cliente, la empresa cuenta con un portafolio diversificado de productos en todas las
categorías, lo que le permite llegar a clientes de diferentes segmentos y NSE. La
estrategia de marketing de la empresa es ofrecer el mayor valor a sus consumidores
a precios accesibles, enfocando sus esfuerzos en herramientas estratégicas de
innovación de productos y procesos, mix variado de productos, precios, publicidad
y promociones. Tiene un presupuesto de marketing (PPIM) de 3.5% en promedio
con respecto al porcentaje de ventas totales, lo que les permiten aplicar diversas
acciones de marketing diferenciadas para captar distintos segmentos del mercado

2.1.4. Principales estrategias

La principal estrategia de la empresa es el crecimiento de acuerdo a una estrategia
de plataforma (portafolio de productos que comparten la misma tecnología). Esto le
permite a Alicorp identificar sinergias y economías de escala entre sus diferentes
productos, diseñar planes de marketing, emprender planes de reducción de costos
y seleccionar posibles empresas a adquirir (M&A). Asimismo, durante los últimos
años, la empresa ha reestructurado sus negocios con el objetivo de reducir el
impacto de los mercados de commodities (precios volátiles del trigo y soya) y para
optimizar la eficiencia tras alcanzar economías de escala. Esto les permitirá enfocar
los recursos hacia categorías de mayor margen y crecimiento en el mediano plazo,
que les ayuden a satisfacer con mayor rapidez las necesidades de los consumidores
y asegurar rentabilidad en el largo plazo. Adicionalmente, la empresa emplea una
estrategia de cobertura para hacer frente a la volatilidad de precios de commodities
que afectan gran parte de sus costos de producción y evitar excesos de inventarios.
Su estrategia en cuanto a mercado local (Perú) es mantener su liderazgo
(consolidarse en el mercado) y lograr el crecimiento en el negocio a nivel
internacional mediante M&A de distintas empresas que le permitan diversificar su
portafolio de productos e incrementar el valor de la compañía. Con respecto a su
estrategia de distribución, la empresa tiene 27 distribuidos exclusivos y acuerdos
con más de 250,000 mayoristas lo que permite tener una red de distribución con
mayor cobertura y eficiencia que la competencia.
 2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2.2.1. La amenaza de entrada a la industria

Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversión en capacidad
instalada y generación de know how para obtener beneficios de economías de
escala. Adicionalmente, es necesaria una gran inversión en marketing para lograr
posicionamiento de marca y competir con Alicorp, ya que tiene una cartera de
productos con marcas consolidadas en el mercado local y internacional.

2.2.2. Poder de negociación de los proveedores

Alicorp al ser el principal importador de trigo y soya del Perú ha orientado sus
compras hacia un número limitado de proveedores lo cual le da un gran poder de
negociación no solo en cuanto a precios y formas de pago sino también en cuanto
a fechas y puntos de entrega.

2.2.3. Poder de negociación de los clientes

Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de negociación lo
que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los costos de los sus
insumos al consumidor final en muchos de sus productos. Por otro lado, los
intermediarios como los canales modernos (supermercados y bodegas) tienen un
mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño, al número de
empresas en el mercado y su importancia como canal (tres empresas controlan el
mercado de supermercados: Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus).

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos

Por un lado, Alicorp tiene un portafolio de productos diversificados con diferentes
precios y calidades que satisfacen las necesidades de los consumidores de todos
los NSE. Por otro lado, la constante investigación y desarrollo en la industria de
consumo masivo trae como consecuencia mejores productos al mercado lo que ha
reducir la lealtad de marca de los consumidores y los ciclos de vida del producto.
En consecuencia, la amenaza de productos sustitutos se ha incrementado.

2.2.5. Rivalidad de la competencia

La principal competencia de Alicorp son empresas multinacionales y actores
globales como P&G, Unilever, Nestlé y aún empresas locales con importante
presencia en el mercado local como Arcor y Molinos en Argentina y Nutresa en
Colombia. Sin embargo, Alicorp ha sabido mantener su liderazgo en el mercado.

2.3. ANALISIS FODA

FORTALEZAS
 Posición de liderazgo en la
mayoría de las categorías de
productos en el mercado
peruano y a nivel
latinoamericano
 Fuerte red de distribución con
amplia cobertura y eficiencia
 Alto valor de sus principales
marcas y un portafolio
diversificado de productos para
consumidores de todos los
NSE
 Manejo eficiente del proceso de
aprovisionamiento de materias
primas
 Posicion financiera solida
OPORTUNIDADES
 Incremento del consumo per
capita de la población
 El boom gastronómico en el
Peru
 Crecimientos considerables en
sus diversas categorías de
productos
 Tratados de libre comercio con
diversos países del mundo
Tabla 1: Matriz Foda
Elaboración propia
DEBILIDADES
 Ciclos de conversión de efectivo
mas altos en comparación a
sus competidores
 Alta dependencia de materias
primas importadas
(principalmente trigo y soya)
 Alta dependencia de la
capacidad adquisitiva de la
población
AMENAZAS
 Inestabilidad política en diversos
países de la región donde
Alicorp opera y tiene plantas de
producción
 Cambio en las tendencias del
mercado(Productos saludables)
 Exposición al incremento de
precios del trigo y de la soya
 Informalidad del mercado
peruano
 2.4. MUESTREO Y OBTENCION DE INFORMACION
Para obtener la información que se requiere para la evaluación para el Premio
Malcolm Baldrige, se utilizaran encuestas y entrevistas que serán aplicadas a cierto
número del personal interno calificado para responderlo.
En la organización, según el reporte de sostenibilidad se tiene que el número de
empleados según el nivel jerárquico es el siguiente:

Nivel Cantidad
Ejecutivos 9
Mandos Medios 52
Profesionales 724
Técnicos 108
Obreros 2421
Fuente: Reporte de Sostenibilidad Alicorp

Numero de Empleados por Nivel

Jerarquico

2000
1500
1000
500
0

Fuente: Reporte de Sostenibilidad Alicorp

Elaboración Propia

2.4.1. Diagnóstico previo

Como parte de la evaluación de la empresa, se realizó un diagnóstico previo de la
empresa de acuerdo a los criterios de Malcolm Baldrige, para determinar (sin llegar
a criterios de calificación) en qué áreas se debería enfocarse para poder tener una
participación sólida en el premio.
Para dicho fin, se trabajó con una muestra de la población:
 Tamaño de la población (N): 4831 trabajadores
  Nivel de confianza (Z): 95% (𝑍𝛼 = 1.96)
 Precisión (d): 10%
 Desviación estándar (𝜎): 0.5

𝑍2 (𝜎2 )𝑁
𝑛==
(𝑒2 ) (𝑁 − 1) + (𝑍2 )(𝜎2 )
𝑛 = 95

Calculando, el tamaño de la muestra es de 95 personas. Esta muestra se

seleccionó siguiendo el método de muestreo aleatorio simple, y se aplicó en las
sedes de Callao (Planta) y Miraflores (Oficinas).
Para este diagnóstico previo, se hizo una encuesta y se aplicó un cuestionario
diseñado para identificar los puntos de mejora más importantes para que la empresa
ALICORP S.A., el cual fue de una simple pregunta (la empresa no brindó mucho
tiempo para realizar esta investigación). El cuestionario se presenta a continuación:
De los aspectos mencionados a continuación, ¿cuál considera que debe mejorarse en la empresa?

( ) LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

( ) BUEN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
( ) DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS
( ) DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIAS
( ) CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
( ) RELACIONES CON EL CLIENTE
( ) MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
( ) GESTION DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO
( ) SISTEMAS DE TRABAJO
( ) APRENDIZAJE Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS
( ) BIENESTAR Y SATISFACCION DE LAS PERSONAS
( ) PROCESOS DE CREACION DE VALOR
( ) PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERATIVO
( ) PRODUCTOS Y SERVICIOS
( ) ORIENTACION HACIA EL CLIENTE
( ) FINANCIEROS Y DE MERCADO
( ) ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS
( ) EFICACIA ORGANIZACIONAL
( ) LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los resultados obtenidos de la aplicación de este instrumento, se obtuvo la siguiente

tabla de frecuencias:
 OPCIÓN Frecuencia
LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION 2
BUEN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 17
DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS 10
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIAS 2
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE 1
RELACIONES CON EL CLIENTE 11
MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 1
GESTION DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO 1
SISTEMAS DE TRABAJO 10
APRENDIZAJE Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS 14
BIENESTAR Y SATISFACCION DE LAS PERSONAS 18
PROCESOS DE CREACION DE VALOR 1
PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERATIVO 1
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 1
DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE 1
FINANCIEROS Y DE MERCADO 1
DE LA ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS 1
DE EFICACIA ORGANIZACIONAL 1
DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 1
95

Fuente: Encuesta de diagnóstico realizada

Elaboración Propia

2.4.2. Evaluación Malcolm Baldrige

Las encuestas se aplicaran solo a Ejecutivos y Mandos medios, que son los
gerentes y/o jefes de departamentos, ya que solo ellos manejan la suficiente
información acerca de la organización para responder las preguntas que nos ayuden
a evaluar a la empresa.
Es así que nuestra Población es de 61 personas; de las cuales se tomara una
muestra óptima para aplicar la encuesta.
Se utilizara el muestreo aleatorio simple y para hallar la muestra se aplicara la
siguiente formula:
𝑍 2 (𝜎 2 )𝑁
𝑛=
(𝑒 2 ) (𝑁 − 1) + (𝑍 2 )(𝜎 2 )
En donde:

n = es el tamaño de la muestra poblacional a obtener.

N = es el tamaño de la población total.
ᵟ=Representa la desviación estándar de la población. En caso de
desconocer este dato es común utilizar un valor constate que equivale a 0.5
Z = es el valor obtenido mediante niveles de confianza.
 e = representa el límite aceptable de error muestral, generalmente va del 1%
(0.01) al 9% (0.09), siendo 5% (0.5) el valor estándar usado en las
investigaciones.

Al aplicar la formula con N=61, Z= 1.96, para un grado de confianza al 95% y un

marquen de error del 5%. Se tiene:
1.962 (0.52 )61
𝑛=
(0.052 ) (60) + (1.962 )(0.52 )
𝑛 = 53
Este sería el número de muestras que debe tomarse para tener una información
confiable.
Si bien el cálculo de la muestra nos dio como resultado que se deberían aplicar a
53 gerentes y/o jefes de la organización, el alcance que se tiene en la siguiente
investigación es menor.
Por lo que se ha aplicado la encuesta y entrevista a 8 personas de la organización,
los cuales son:
 Jefe de Producción
 Jefe de Calidad
 Bussines Controller
 Jefe de Recursos Humanos
 Jefe de Salud y Seguridad Industrial
 Ejecutivo de Créditos
 Analista de Ventas
 Ejecutivo de Marketing

2.5. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS (PARETO)

De los datos obtenidos en el apartado anterior, organizamos la información de
acuerdo a los criterios de para elaborar un Diagrama de Pareto. En primer lugar,
empezamos ordenando de mayor a menor las frecuencias.
 OPCIÓN fi hi Hi
BIENESTAR Y SATISFACCION DE LAS PERSONAS 18 18.95% 18.95%
BUEN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 17 17.89% 36.84%
APRENDIZAJE Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS 14 14.74% 51.58%
RELACIONES CON EL CLIENTE 11 11.58% 63.16%
DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS 10 10.53% 73.68%
SISTEMAS DE TRABAJO 10 10.53% 84.21%
LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION 2 2.11% 86.32%
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIAS 2 2.11% 88.42%
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE 1 1.05% 89.47%
MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 1 1.05% 90.53%
GESTION DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO 1 1.05% 91.58%
PROCESOS DE CREACION DE VALOR 1 1.05% 92.63%
PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERATIVO 1 1.05% 93.68%
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 1 1.05% 94.74%
DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE 1 1.05% 95.79%
FINANCIEROS Y DE MERCADO 1 1.05% 96.84%
DE LA ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS 1 1.05% 97.89%
DE EFICACIA ORGANIZACIONAL 1 1.05% 98.95%
DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 1 1.05% 100.00%
95 100.00%

Fuente: Encuesta de diagnóstico realizada

Elaboración Propia

Posteriormente, procedemos a construir el gráfico:

Aspectos a mejorar según encuestados

20 100.00%
18 90.00%
16 80.00%
14 70.00%
12 60.00%
10 50.00%
8 40.00%
6 30.00%
4 20.00%
2 10.00%
0 0.00%

Frecuencia Relativa acumulada

Fuente: Encuesta de diagnóstico realizada

Elaboración Propia
De esto se concluye que, de acuerdo a la percepción de los empleados, la empresa
ALICORP S.A. debería concentrar esfuerzos en resolver problemas relacionados a
Bienestar y satisfacción de las personas, Buen gobierno y responsabilidad social,
Aprendizaje y motivación de las personas, Relaciones con los clientes, Desarrollo
de Estrategias y Sistemas de Trabajo. A priori, podemos inferir que estos serán
áreas que en la posterior evaluación (de acuerdo a los criterios de Malcolm Baldrige)
serán calificadas como problemáticas o posibles de mejora, pudiendo arrojar un
desempeño Regular o Bueno.
2.6. EVALUACION DE LA EMPRESA SEGÚN LOS CRITERIOS DEL PREMIO
MALCOLM BALDRIGDE
Para realizar la evaluación de la Empresa, se siguieron los
procedimientos que detalla la guía de evaluación que se encuentra en
la página del Premio Malcolm Baldrige (https://www.nist.gov/baldrige),
además se aplicó la metodología que se detalla a continuación:

2.6.1. Técnicas e instrumentos de evaluación

La evaluación de la excelencia en el desempeño de una organización,
es un proceso sistémico que entrega como resultado, el nivel de
cumplimiento de estándares de calidad. La metodología utilizada en la
evaluación de la EMPRESA ALICORP, permitió obtener información
del nivel de cumplimiento de los requisitos establecidos, a partir de
una muestra representativa del universo de personal relacionados con
calidad en la institución. Para el levantamiento de información se
emplearon las técnicas de la encuesta y la entrevista, y se diseñaron
los instrumentos: guía de entrevista y cuestionario.
Para el diseño de los cuestionarios se utilizaron las preguntas que le
corresponden a cada criterio y subcriterio (que se encuentran en el
anexo). Se calcularon muestras representativas de la organización; sin
embargo, no se logró la participación de un número de encuestados
igual al cálculo muestral. En el diseño de las guías de entrevista, se
consideró el listado de preguntas en el orden establecido, las cuales
fueron utilizadas para obtener la información correspondiente.
Se diseñaron dos matrices, la primera llamada “Modelo Malcolm
Baldrige para la evaluación del desempeño” y la segunda “Resumen
 de la Evaluación del desempeño”. En la primera consta el detalle de la
estructura del Modelo, las fuentes de información, las áreas de los
encuestados relacionados con calidad para cada requisito, preguntas
orientadoras, la distribución de las preguntas finales a ser aplicadas a
los informantes, las guías de entrevista y los cuestionarios a ser
aplicados, es decir el diseño de los instrumentos de evaluación.

2.6.2. Evaluación del desempeño institucional

A partir de la información obtenida de los estudiantes, docentes y
administrativos, se calcularon los valores de las tendencias
(Promedios) de cada uno de los criterios y los resultados se registraron
en la matriz de evaluación del desempeño. Se analizó la información
de las entrevistas realizadas a las autoridades y se aplicó el sistema
de evaluación y puntuación del modelo, tomando en cuenta los
factores de evaluación de las dimensiones: proceso y resultado. Los
valores resultantes del nivel de cumplimiento de los criterios, se
registraron en la matriz de evaluación del desempeño.

Una vez calculados todos los requisitos en la matriz de evaluación del

desempeño, la Matriz General de Resultados calcula las tendencias
(Promedios) de los 19 ítems, 7 categorías, las 2 dimensiones y el valor
final institucional. Para los cálculos de los Ítems y Categorías, se
aplicaron los valores ponderados establecidos por el Modelo M.
Baldrige.
Es importante observar que el Modelo M. Baldrige presenta una escala
de seis segmentos de valor para asignar puntajes a los requisitos,
cada segmento tiene un intervalo del 5%, pero en la transición de una
escala hacia otra, se pierde un 5%, por ejemplo: la segunda escala
tiene asignados los valores 10% - 15% - 20% - 25% y la 5 tercera 30%
- 35% - 40% - 45%, para un resultado entre 25% y 30%, es decir un
28%, no existe asignación en la tabla del Modelo M. Baldrige. Por esta
razón y a fin de poder asignar una escala de valor a cualquier resultado
 entre 0 y 100, se propuso la utilización de la siguiente escala
cuantitativa y cualitativa (Ver tabla).

Li Ls CUALITATIVA
90% 100% EXCELENTE
70% 89% MUY BUENO
50% 69% BUENO
30% 49% REGULAR
10% 29% MALO
0% 9% PESIMO

Para la asignación de puntajes a los subcriterios de Resultados,

además de las respuestas obtenidas de las encuestas se analizaron
algunos indicadores de la empresa Alicorp referidos a cada subcriterio,
dichos indicadores se muestran en la siguiente tabla:

RESULTADOS DEL
MODELO DE INDICADORES UTILIZADOS
BALDRIGE
Porcentaje de productos conformes
Resultados de los
Costo medio de producción
productos
y los procesos Porcentaje de requisitos de atención de clientes cubiertos
Porcentaje de proveedores claves calificados
Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos
Resultados de
Porcentaje de clientes participantes en el programa de
orientación
lealtad
hacia los clientes
Porcentaje de clientes que recompran
Porcentaje de colaboradores que alcanzan el perfil de
competencias definidas para el cargo
Resultados de Porcentaje de colaboradores satisfechos
orientación Porcentaje de colaboradores que participan de forma
hacia el personal voluntaria
Porcentaje de colaboradores de elevado potencial que
participa en los programas
Resultados de liderazgo Porcentaje de líderes que consiguen el perfil de líder
y de gobierno definido por la empresa
corporativo Porcentaje de percepción favorable o muy favorable
 Porcentaje de participación de mercado
Resultados financieros
y de mercado Utilidad neta del periodo
Retorno sobre la inversión

2.6.3. Resultados
Los resultados que se obtuvieron por criterios fueron los siguientes:

PUNTAJE PUNTAJE %
CRITERIO CLASIFICACION
IDEAL OBTENIDO OBTENIDO
LIDERAZGO 120 60 50% BUENO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 85 55 65% BUENO
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE 85 50 59% BUENO
GESTION DEL CONOCIMIENTO 85 60 71% MUY BUENO
ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS 90 48 53% BUENO
GESTION DE PROCESOS 85 61 72% MUY BUENO
RESULTADOS 450 362 80% MUY BUENO
TOTAL 1000 696 70% MUY BUENO

La tabla muestra que la situación general de la empresa, está entre

buena y regular con un 70% como promedio general, destacando en
las áreas de gestión de conocimiento y gestión de procesos.

CLASIFICACION CRITERIO SUBCRITERIOS % OBTENIDO

EXCELENTE 7.3 FINANCIEROS Y DE MERCADO 91%
3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE 75%
6.1 PROCESOS DE CREACION DE VALOR 71%
6.2 PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERATIVO 70%
MUY BUENO 7.1 DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 88%
7.2 DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE 73%
7.5 DE EFICACIA ORGANIZACIONAL 86%
7.6 DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 73%
1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION 57%
2.1 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS 50%
BUENO 2.2 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIAS 56%
MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO
4.1 ORGANIZACIONAL 67%
 4.2 GESTION DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO 67%
5.1 SISTEMAS DE TRABAJO 54%
7.4 DE LA ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS 69%
1.2 BUEN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 40%
3.2 RELACIONES CON EL CLIENTE 44%
REGULAR
5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS 44%
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCION DE LAS PERSONAS 32%
Esta tabla muestra el puntaje obtenido de cada subcriterio por cada
categoría cualitativa, observándose que los resultados económico
financieros de la empresa con respecto a las otras empresas del sector
consumo masivo son aceptables.
También se observa que la mayoría de subcriterios que se encuentran
en la clasificación “Muy Bueno” se encuentran muy cerca al limite
inferior de esta categoría, por lo que concuerda con la clasificación
general de la empresa que es “Muy Buena” sin embargo esta en el
límite con “Bueno”.

CAPITULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCION

3.1. PROPUESTAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
3.2. ANALISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCION

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

4.1. CONCLUSIONES
4.2. RECOMENDACIONES
4.3. OBSERVACIONES
BIBLIOGRAFIA

 Technology, N.I.(2015).Baldrige Performance Excellence Program.

Maryland: Baldrige Foundation

 Sánchez, M. F. and J. G. Castro (2005). Calidad total: modelo EFQM de

excelencia. Madrid: FC Editorial.
 Dale, H. Besterfield (2003). Total Quality Management. Nueva Jersey:
Prentice Hall.
 Janakiraman, B. y Gopal, R.K. (2006). Total Quality Management: Text and
Cases. India: Prentice Hall.
 Oakland, J. S. (2003). TQM: Text with cases.Burlington: Elseveir.
 Camisón, C., Cruz, S. y Gonzales, T. (2006). Gestión de la Calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson.
 Alicorp S.A.A.(2016). Reporte Anual 2016 .
 ANEXOS

ANEXO 1

PREGUNTAS SOBRE DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACION

PREGUNTAS SOBRE DESAFIOS DE LA ORGANIZACION

 PREGUNTAS SOBRE LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

PREGUNTAS SOBRE BUEN GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

PREGUNTAS SOBRE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
 PREGUNTAS SOBRE DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

PREGUNTAS SOBRE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

 PREGUNTAS SOBRE RELACIONES CON EL CLIENTE Y SATISFACCION

PREGUNTAS SOBRE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL
PREGUNTAS SOBRE GESTION DE LA INFORMACION Y DEL
CONOCIMIENTO
 PREGUNTAS SOBRE SISTEMAS DE TRABAJO

PREGUNTAS SOBRE APRENDIZAJE Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS

PREGUNTAS SOBRE BIENESTAR Y SATISFACCION DE LAS PERSONA
 PREGUNTAS SOBRE PROCESOS DE CREACION DE VALOR

PREGUNTAS SOBRE PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO

OPERATIVO
 PREGUNTAS SOBRE RESULTADOS DE PRODUCTO Y SERVICIO

PREGUNTAS SOBRE RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

PREGUNTAS SOBRE RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

PREGUNTAS SOBRE ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS

PREGUNTAS SOBRE EFICACIA ORGANIZACIONAL

PREGUNTAS SOBRE RESULTADOS DE LIRERAZGO Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL