09/05/2018 AVA UNINOVE

Ferramentas de gestão estratégica -

Balanced Scorecard
CONHECER E COMPREENDER O FUNCIONAMENTO E APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO

BALANCED SCORECARD.

A origem do Balanced Scorecard

A mensuração do desempenho é uma das tarefas mais importantes a serem desenvolvidas na administração
estratégica, pois é por meio dela que se tem a noção de quanto o planejamento estratégico foi eficaz e

conseguiu atingir os resultados propostos.

Tradicionalmente a mensuração do desempenho se faz por meio de medidas contábeis e econômicas por
talvez se entender que elas reflitam de melhor forma o alcance da função-objetivo lucro, pois focam nos

resultados financeiros obtidos pela empresa. Tal perspectiva está aliada a uma forma de governança que
privilegia os interesses dos shareholders, ou acionistas, deixando de lado os outros stakeholders (partes

interessadas) que a organização possui.

Por se entender que atualmente as organizações devam procurar atender a todos ou pelo menos a grande
parte dos interesses de todos os stakeholders, as medidas usadas para isso também devem ser diferentes.

Nesse sentido surgem metodologias de mensuração de desempenho que incluem perspectivas que vão além
do olhar financeiro. Uma dessas metodologias é o Balanced Scorecard – BSC.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o BSC é uma metodologia utilizada para controle e avaliação do

desempenho das empresas na aplicação de estratégias de nível de negócios, ou seja, no seu posicionamento
enquanto liderança em custo, diferenciação

ou enfoque.
A metodologia foi desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton e sua principal utilidade é

que ela permite ter uma visão multidimensional do desempenho da organização, evitando o predomínio de

uma só área ou resultado.

No contexto do BSC, o foco e controle financeiro exagerados podem sacrificar a estratégia da organização e
também está atrelado ao desempenho do líder estratégico, sem considerar os outros funcionários que

também participam do alcance dos objetivos.

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Dimensões do BSC

Legenda: BALANCED SCORECARD ? MAPA ESTRATéGICO.

Os indicadores utilizados no BSC foram desenvolvidos por meio de perspectivas ou dimensões que são:

1. Financeira
A perspectiva financeira é voltada para o crescimento da empresa enquanto tamanho e lucratividade, mas

também se preocupa com a identificação e prevenção de riscos. Os principais controles desenvolvidos na

perspectiva financeira são fluxo de caixa, retorno sobre patrimônio e retorno sobre ativos.

2. Cliente

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A perspectiva do cliente é focada no valor percebido por ele sobre os produtos fornecidos pela organização.
Aqui são desenvolvidas ações que estão relacionadas à identificação das necessidades e expectativas dos
clientes, tendo na área de marketing sua principal desenvolvedora. Os principais controles relacionados a

essa perspectiva são a qualidade da comunicação com o cliente, a eficácia do atendimento ao cliente, e a
avaliação da capacidade de prever necessidades do cliente.

3. Processos internos
Essa perspectiva está voltada para o desenvolvimento das atividades da cadeia de valor da empresa, sem
distinção entre atividades primárias e de suporte dando, cada qual, sua contribuição para o atingimento dos
objetivos da empresa. Os principais controles dessa perspectiva abrangem indicadores de produção, vendas,

logística e gestão
de pessoas.

4. Aprendizagem e crescimento
No mapa estratégico essa perspectiva é aquela que baseia todas as demais, pois é voltada para criação do
ambiente de mudança, propício à inovação e ao crescimento. Quanto mais eficiente e rápido for o processo
de aprendizagem, maior vantagem a empresa estabelece em relação aos seus concorrentes; porém, para que

isso aconteça, a empresa deve se comportar de forma adequada a um ambiente de inovação: realizar
investimentos em pesquisa em desenvolvimento, ser tolerante com relação aos erros, encarando-os como
oportunidade para aprendizado, ser observadora para conseguir identificar oportunidade e transformá-las

em negócio.
Os principais controles dessa perspectiva podem ser número de novos produtos comparado à concorrência,

número de patentes e aumento perceptível da capacidade

dos funcionários.

Essas quatro dimensões formam o mapa estratégico da organização que tem na base o aprendizado,

sucedido pelos processos internos e cliente, tendo no topo a perspectiva financeira.

O desenvolvimento do mapa estratégico ainda conta com as seguintes ações:

 Baseado nas diretrizes organizacionais, para cada perspectiva devem ser colocados seus respectivos
objetivos.
Para cada objetivo deve ser criado um indicador de desempenho, que será acompanhado periodicamente.
O acompanhamento periódico do indicador se dá em face da comparação dos resultados obtidos e a meta
almejada, verificando a existência de gaps (diferenças) de desempenho.
O acompanhamento do indicador subsidiará a elaboração de ações preventivas e corretivas de acordo com
a linha de tendência apresentada pelos resultados, fechando o ciclo do BSC.

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A imposição de indicadores para acompanhamento do desempenho deve ser pensada por meio do potencial
de executabilidade desses indicadores, ou seja, como premissas esses "termômetros organizacionais" devem

ser passíveis de mensuração (não se compõem indicadores com objetos que não possam ser medidos), ser

legitimados na organização (as pessoas devem reconhecê-los e aceitá-los como os monitores de

desempenho) e devem ser simples em sua elaboração para que o acompanhamento e entendimento sejam

viabilizados por todos os funcionários e relacionados às atividades que se propõem a mensurar (elaborar

indicadores que realmente reflitam os objetivos das atividades que medem).

Exemplos de indicadores
Índice de aproveitamento interno em promoções.
Índice de efetivação após período de experiência.
Número de patentes registradas.
Receita obtida com novos produtos.
Número de produtos refugados.
Nível de estoque.
Satisfação de clientes internos.
Lucratividade.
Número de reclamações.
Índice de fidelização dos clientes.
Expansão da carteira de clientes.
Atualmente a utilidade do BSC é vista de forma a ultrapassar a realidade organizacional para o qual

inicialmente havia sido proposto que o caracterizava como um sistema de medição composto por

indicadores e metas. Atualmente o BSC encontra grande utilidade para a gestão das relações com os
stakeholders e junto às práticas de governança corporativa provém informações e posicionamentos da

organização, que atraem investimentos e propiciam a construção de alianças estratégicas com outras

organizações que partilhem de objetivos semelhantes.

Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso
fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
EXERCÍCIOS (https://ead.uninove.br/ead/disciplinas/impressos/_g/admest68_100/a19ex01_admest68_10

REFERÊNCIA
CERTO, Samuel et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. São Paulo:

Pearson, 2010.

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização.

São Paulo: Thomson, 2003.

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MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

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