1

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

INTRODUCCIÓN

Uno de los factores de éxito de un líder, es la manera como administra el tiempo.

La queja más frecuente entre los que lideran empresas o instituciones es que “Hay

demasiado que hacer y no hay suficiente tiempo para hacerlo todo”. Por lo tanto,

no es sorprendente que dadas las presiones de la vida en las empresas, que

mucho líderes dejen que sus días se les escurran de las manos y pierdan de vista

el cumplimiento de sus objetivos presionados por las demandas cotidianas y las

frecuentes interrupciones.

Este capítulo pretender ayudar a lector a comprender la naturaleza del

tiempo. Además describe el ciclo de la administración del tiempo y en la última

parte se dedica a presentar estrategias para optimizar más el tiempo.

¿QUÉ ES EL TIEMPO?

Por ser el tiempo un asunto abstracto, es difícil definirlo; sin embargo es algo con

lo cual tenemos que ver todos los días. Le atribuimos muchos epítetos al tiempo:

“El tiempo es oro”, “El tiempo vuela”, “El tiempo lo resolverá”, “No tengo tiempo”,

pero si comprendiéramos bien el significado del tiempo concluiríamos que no es

 2

eso. Después de todo, el tiempo no es oro, ni un artículo del que

podemos disponer; no va a ninguna parte... no podemos acelerarlo, ni

retardarlo; no podemos comprarlo ni cambiarlo por otra cosa; no es una

fuerza asoladora del mar ni un juez inescrutable, ni un sanador omnisciente.

El tiempo es según lo define sencillamente un diccionario, “El periodo

1
durante el cual continúa una acción o un proceso”

Roberto MacIVer, un experto en ciencias sociopolíticas dice que “El tiempo como
2
el espacio es una dimensión más que una fuerza”. Así que al despojar al tiempo

de todos esos epítetos, llegamos a la conclusión de que el tiempo es sólo

una medida, una dimensión. Y si esto es así, entonces cuando hablamos

de la administración del tiempo, el problema no está en éste, sino en la

administración

de nosotros mismos. Quienes tienen problemas en la distribución de su

tiempo, tiene problemas en la administración de sí mismo. El comprender la

naturaleza del tiempo nos comprometerá más a optimizar esta medida o

dimensión de la vida.

NATURALEZA DEL TIEMPO.

El tiempo es un don de Dios. La concepción teológica considera el tiempo una

realidad creada. Si Dios es anterior a todo, es decir que es la causa Suprema

de todo, entonces el tiempo fue creado por Dios. Esto lo reafirma Ted W.

Engstrom

1
TED W. ENGSTROM. Cómo Aprovechar el Tiempo. (Miami, Editorial Vida, 1979), Pág. 21
2
Ibid. Pág. 19
 3

“Cuando Dios resolvió crearnos, junto con la vida misma, otorgó este don (tiempo)
3
a todo el mundo”.

El tiempo es propiedad de Dios porque lo creó y por lo tanto le pertenece.

Una escritora norteamericana Elena G. De White, dice “Nuestro tiempo

pertenece a Dios. Cada momento es suyo, y nos hallamos bajo la más solemne

obligación de aprovecharlo para su gloria. De ningún otro talento que Él

4
nos haya dado requerirá más estricta cuenta que de nuestro tiempo”.

De la anterior declaración podemos concluir que el tiempo es un recurso que Dios

nos dio para el desempeño de nuestras tareas. También concluimos de esa

misma sentencia, que ese recurso debemos administrarlo fielmente, pues se nos

va a pedir estricta cuenta de su uso. Aquí está la relevancia de la mayordomía del

tiempo.

El tiempo es un recurso equitativo. Todos tenemos la misma cantidad de

segundos, minutos y horas todos los días. Nadie tiene más tiempo que

usted. Myron D. Rush dice que “El tiempo no discrimina. Todos

disponemos de los mismos 60 minutos en cada hora, 24 horas en un día y 7

días en una semana y

3
Ibid. Pág. 22
4
Elena G.De White. Palabras de Vida del Gran Maestro (Mountain View, Publicaciones Interam.1977)Pág.277
 4

5
52 semanas en un año.” El tiempo es el único aspecto de nuestra vida en el que

todos somos verdaderamente iguales.

El tiempo es un recurso muy diferente a los que estamos acostumbrados a

administrar. No lo podemos comprar, rentar, vender, prestar, pedir prestado,

ahorrar, multiplicar, manufacturar, modificar o cambiar. Lo única que

podemos hacer es usarlo.

La única forma en que podemos administrar nuestro tiempo es usándolo

provechosamente. San Pablo enfatizó esto cuando escribió “Así que

cuidado como viven ustedes, sean sabios, no ignorantes, aprovechen bien el

tiempo, porque los días son malos.” (Efesios 5:15-16).

Elena G. De White comentando estos textos declara “Se nos amonesta a redimir

el tiempo. Pero el tiempo desperdiciado no puede recuperarse jamás. No

podemos hacer retroceder ni un solo momento. La única manera en la cual

podemos redimir nuestro tiempo es aprovechando lo más posible el que

6
nos queda.”

CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

5
Myron D. Rush. Liderazgo, un Enfoque Bíblíco a la Administración (Miami, Editorial Unilit,1985) Pág. 143
6
Elena G. De White. Palabras de Vida del Gran Maestro (Mountain View, Publicac. Interamericana, 1977)
Pág. 277
 5

Cuando hablamos de la necesidad de administrar el tiempo, en realidad lo

que deseamos manejar son los acontecimientos que suceden y que le dan

sentido al cumplimiento de nuestros objetivos. En este ciclo de la administración

del tiempo consideramos tres aspectos básicos:

1. Los Principios de la administración del tiempo

2. Inventario del tiempo

3. Los desperdiciadores del tiempo

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Toda administración implica la personalidad del administrador máxime cuando se

trata del tiempo, que no es algo externo a la persona. Por eso: “Administrar

el tiempo es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida.”

La administración del tiempo no puede ser sino un reflejo de la personalidad:

“Dime cómo gastas tu tiempo y te diré quién eres”

Entre los principios generales más importantes que consideramos tenemos:

1. El buen uso del Tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato

(objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (objetivos a mediano y

corto plazo).

2. Las tareas que cualquier persona afronta no tienen la misma importancia. El

tiempo disponible les debe ser asignado en orden de prioridades.

 6

3. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y

factores, toda programación del tiempo personal debe ser flexible para poder

adaptarse

a los improvistos.

4. En muchas ocasiones se crea una tensión entre lo urgente y lo importante. La

tiranía de lo urgente hace postergar los objetivos más importantes a

largo plazo, olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas,

como si todos fueran crisis.

5. Hay problemas que tienden a solucionarse por sí solos. El saber identificarlos

y dejarlos de lado, redunda en un ahorro de tiempo y de energía.

6. El hábito de posponer decisiones y acciones es un modo común de perder no

sólo tiempo, sino muchas oportunidades valiosas de todo género.

7. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí

mismo fecha límite facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y de este

modo favorece la eficiencia.

8. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina

repeticiones y de este modo favorece la eficiencia.

9. Tener los propios objetivos vitales por escrito y revisarlos periódicamente

7
ayuda a mantener la orientación y así economizar tiempo y energía.

INVENTARIO DEL TIEMPO

7
Mauro Rodríguez Estrada. Administración del Tiempo. (México, Editorial Moderno,1988) Pág. 43,44
 7

Uno de los problemas serios en la administración del tiempo es que la

gran mayoría de las personas no saben en qué ocupan su tiempo.

De ahí la

importancia de hacer un inventario para determinar la distribución y utilización del

tiempo.

Mauro Rodríguez Estrada nos da un formato de inventario para la distribución del

8
tiempo.

REGISTRO DE TIEMPO DIARIO

Fecha:

Objetivos de mi actividad de ese día

A
B
C
D

Hora Acción Prioridad* Comentarios

8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00

8
Ibid. Pág. 46
 8

14:30
15:00
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00

* 1= Importante y urgente 4= Mera rutina

2= Importante y no urgente 5= Pérdida de tiempo
3= Urgente y poco importante

Este inventario nos ayuda a enlistar las actividades a realizar y a la vez

a priorizarlas de acuerdo a su importancia y al cumplimiento de los

objetivos. Lo

básico en este inventario es lo planeado y lo realizado. Esto me ayuda

a determinar realmente en qué estoy utilizando el tiempo.

Además Myron D. Rush dice que un inventario nos ayuda a detectar lo que

9
él llama “los ladrones del tiempo”.

LOS DESPERDICIADORES DEL TIEMPO

Hay una urgencia ligada al tiempo. Jesús lo sabía cuando dijo “Me es

necesario hacer las obras del que me envió entre tanto que el día dura; la

noche viene cuando nadie puede trabajar.” (S. Juan 9:4). El gran misionero

R. Moffat sintió

9
Myron D. Rush. Pág. 146
 9

esto cuando dijo: “Tendremos toda la eternidad durante la cual celebrar nuestras

victorias, pero los desperdiciadores de tiempo, son aquellas actividades sin valor

que como “ladrones de tiempo” se ocultan frecuentemente bajo el disfraz de

actividades legitimas. Entendemos por “enemigos” o “desperdiciadores

de tiempo” cualquier circunstancia que se opone a la consecución de nuestras

metas

u objetivos, o simplemente que nos aparta de nuestros valores. También a

cualquier actividad controlable, que impide o retrasa el esfuerzo para poder

cumplir con su tarea o trabajo.

En cierto seminario para administradores, se le pidió al buen número de líderes y

dirigentes cristianos que hicieran una lista de las principales causas que

10
les quitaban su tiempo en su trabajo.

A esta lista le agregamos otras más que consideramos complementan muy bien y

que son las que mayormente y con frecuencia se repiten.

• Dejadez o inercia

• Falta de planeación personal

• Interrupciones con personas que no habían concertado una cita

• Falta de delegación

• Lectura de correo intrascendente

• No señalar las prioridades con claridad

10
Frederick Dyer C. Para Mejorar tu Capacidad de liderazgo (México, Herrero Hnos. S.A Editores,1975) Pág. 82,83
 10

• Repeticiones inútiles

• Confusión y desorden

• Las indecisiones

• Mucho tiempo hablando y poco pensando

• Demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propósitos

y objetivos.

• Confundir lo urgente con lo importante

• No saber decir “no”

• Sobrestimar las propias capacidades

• Aplazar, dejar las cosas para después o al otro día.

• Exceso de reuniones

• Inconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas

• Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes.

¿CÓMO APROVECHAR MÁS EL TIEMPO?

Ya citamos a Elena G. De White cuando nos dijo que “la única manera en la cual

podemos redimir nuestro tiempo es aprovechando lo más posible el que

nos queda.” Esta última parte del artículo se dedicará a algunas estrategias

para optimizar al máximo el tiempo.

 11

1. Establecer claramente metas y objetivos. Sin objetivos claros y definidos es

imposible clasificar actividades y determinar prioridades.

Para valorar si el tiempo ha sido bien aprovechado o mal gastado,

debe considerarse en función de la consecución de los objetivos

planteados. Lo

más difícil en la clasificación de las actividades es decidir cuáles

son importantes y cuáles son las que llevan al cumplimiento de los objetivos.

“Los asuntos realmente importantes rara vez son urgentes... y los

asuntos más
11
urgentes rara vez son importantes.”

Cuando las actividades importantes han sido identificadas es

necesario jerarquizarlas de acuerdo a un orden de prioridades y esta

priorización depende del papel que la actividad cumple en el logro de los

objetivos.

2. Organizar y programar todas las actividades. El clarificar objetivos y

prioridades es muy importante en la administración del tiempo. Sin

embargo, para que resulte exitoso requiere de una programación

cuidadosa de actividades.

Programar las actividades que se deben realizar es determinar qué debe

llevarse a cabo, cómo, quién, cuánto, con qué y en dónde deben

efectuarse par poder lograr los objetivos del puesto que desempeña. Aquí

es muy

importante el uso del formato del inventario del tiempo.

11
Ted W. Engstrom, Pág. 53
 12

3. Delegación Eficaz

La delegación es una de las herramientas más útiles para lograr

más fácilmente la administración del tiempo.

“Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendición de

12
cuentas de una persona o grupo a otra”

La delegación efectiva facilita el trabajo del líder y aumenta la productividad en

la organización a la vez que ayuda en la formación de nuevos líderes, pero lo

más importante es que le proporciona tiempo al líder para otras cosas que sólo

él puede realizar.

4. Controlar las Interrupciones.

Las interrupciones son elementos que ocasionan pérdida de tiempo. Como:

llamadas telefónicas, visitas sin previa cita, juntas y atención de problemas.

Si son llamadas telefónicas, apóyese en la secretaria. Si son

visitas inesperadas, fíltrelas mediante la ayuda de la secretaria, o el

cierre de la puerta o si le tocó atenderla limite el tiempo de acuerdo a la

situación. Si se trata de junta de trabajo, puede resolver esta interrupción

dejando un tiempo

en su agenda sin programar para atender estas interrupciones.

12
Myron R. Dush, Pág. 140
 13

CONCLUSIÓN

El tiempo como dice Francisco Javier Palom Izquierdo es un recurso

“perfectamente socializado” refiriéndose a que todos tenemos la

misma cantidad de tiempo. Este hecho imprime en cada ser

humano una responsabilidad moral de administrar el tiempo con fidelidad y

correctamente.

El ciclo de la administración del tiempo, el cual incluye el conocimiento de los

principios de la administración de este recurso más las estrategias brindadas

 14

en este capítulo se constituyen en una verdadera ayuda para optimizar al

máximo esta dimensión de la vida.

El objetivo de la administración del tiempo es desarrollar las

habilidades necesarias para aprovechar el tiempo en la mejor forma posible

de tal manera que se puedan alcanzar las metas personales y las de la

organización a la cual

se sirve.
 15

BIBLIOGRAFÍA

DYER C. Frederick. Para Mejorar tu capacidad de Liderazgo. México:

Herrera Hnos. S.A. Editores, 1975

ENGSTROM Ted. W. Cómo aprovechar el Tiempo. Miami: Editorial Vida, 1976

RODRIGUEZ ESTRADA Mauro. Administración del Tiempo México: Editorial

Manual Moderno, 1988.

RUSH Myron D. Liderazgo, una Enfoque Bíblico a la Administración. Miami:

Editorial Unilit, 1985.

SANDERS J. Oswald. Liderazgo Espiritual. Grand Rapids: Editorial Portavoz,

1995.

WHITE, Elena G. de. Palabras de Vida del Gran Maestro. Mountain View:
Publicaciones Interamericana, 1977.
 16

iferenciar algunos rasgos especiales que son de trascendental importancia

en la forma como dirigen las empresas y a los subalternos. Hay muchas maneras

de liderar y hay varios estilos de liderazgo que son bien diferenciados y que

vamos a desarrollar en nuestra investigación.

Se ha dicho que en la dirección hay variada formas de hacerlo y se

podrían describir así: el Autoritario, el autocrático, el

burocrático, el dictatorial, el democrático, el carismático, el

consultivo, el laissez-fair, el permisivo, el paternalístico,

el participante, pero nosotros queremos dedicarnos a los cuatro estilos más

generales en los que se ha dividido el liderazgo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Dentro de los estilos de liderazgo es muy importante que tengamos

en cuenta que es indiscutible al hablar de ellos que tengamos que hablar

de los liderados, o el personal, o los así llamado seguidores. Si no tenemos

en cuenta

al os seguidores nunca podríamos hablar del tipo de líder que se debe ser.
 17

Además es muy importante que se identifique a los seguidores y también al tipo

de líder que estará al frente de ellos.

Liderazgo Por Dirección

El liderazgo por dirección tiene que ver con el IMPARTIR ordenes

13
especificas y a la vez supervisar. En otras palabras siempre que se imparte

ordenes se debe supervisar, ya que este estilo se usa, o vale para personas que

14
carecen de competencia pero tienen interés y entusiasmo. En lo que tiene

que ver con la dirección hemos encontrado que en el caso de Rogers quien

es un importante ejecutivo de la IBM. Él dice al plantear una empresa para un

servicio y
15
calidad total que debería invertirse el sistema de dirección y de la siguiente

manera la forma en que se debe liderar.

LIDERAZGO CLASICO

LIDER
DIRECTOR

LIDER LIDER

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

13
BLANCHORD, Kenneth, Ph.D. El líder al minuto. Ediciones Grijalbo. España, 1987. Pág.
46.
14
Ibid. Pág. 81
15
GINEBRO, Joan. Dirección Por Servicio. Editorial Mc-Graw Hill. Bogotá, 1991
 18

LIDERAZGO PROPUESTO POR ROGERS (IBM)

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDER
DIRECTOR

Dice, este alto ejecutivo de la IBM que en la dirección no se debe

seguir

hacia el servicio al jefe, sino más bien hacia el servicio al seguidor o

16
al cliente. De esta manera es estilo de liderazgo por DIRECCIÓN no se

puede usar en todos los casos, sino de acuerdo a las circunstancias. A

este estilo

se le llama también ESTILO ESTRUCTURADOR. Este estilo se debe practicar

frente al subalterno que tiene un “grado bajo de madurez”, que corresponde

a las calificaciones 1 y 2. Obviamente, en esta situación, el líder no

debe actuar con dogmatismos, distanciamientos, ni regaños. Ante la

inmadurez del subalterno, la actitud adecuada del

líder es, en primer lugar, responsabilizarse él por la

por la calidad del trabajo para garantizar el éxito.

El líder debe gastar todo el tiempo necesario en decirle al subalterno

qué hacer, cómo hacerlo, por qué hacerlo, cuánto y cuándo hacerlo,

dónde hacerlo. En esta situación, el subalterno es una especie de

“trabajador niño”.

Liderazgo Por Instrucción

 19

La palabra instruir viene del latín instructuere, que significa arte de enseñar,

doctrinar, también es comunicar sistemáticamente ideas, conocimientos y

17
doctrinas. También es formalizar un procesos. El liderazgo por instrucción

equivale o sirve para las personas que poseen alguna competencia pero les falta

18
interés. Estos necesitan dirección pero también necesitan ser apoyados y

guiados a la consecución de los objetivos propuestos por el líder. Además

deben ser elogiados para forjar su auto estima. Podríamos decir que equivale

a combinar la directiva con la ayuda. Definitivamente en este estilo se

deben conjugar, el estilo directivo y el estilo instructivo, ya que el

mundo de hoy no quiere ser manejado, quiere ser dirigido. Si quieres

manejar a alguien manéjate

tu mismo, haz bien y estarás listo para dejar de manejar y empezar a

19
dirigir e instruir. A este estilo de liderazgo se le llama también ESTILO

FORMADOR. Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un

grado “medio–bajo de madurez”, que corresponde a las calificaciones 3, 4 y 5.

Frente a este subalterno,

el líder se limita a indicar el que hacer y él por qué hacerlo; el subalterno

de calificación 3 y 4 está en capacidad de encargarse del cómo hacerlo,

cuánto y cuándo hacerlo y dónde hacerlo. El subalterno es el responsable de

la calidad, pero el líder mantiene la vigilancia sobre su desempeño. En esta

situación, el

16
GINEBRO, Joan. Dirección por servicio. Editorial Mc-Graw Hill. Bogotá, 1991
17
ROZO, Eduardo. Diccionario Enciclopédico Salvat. Ediciones Salvat 1986.
18
BLANCHORD Kenneth, Ph.D. El líder al minuto. Ediciones Grijalbo. España 1987 Pag. 81
19
BENNIS Warren. Líderes, Editorial Norma, Bogotá. 1994. Pag.45
 20

subalterno es una especie de “trabajador adolescente”. El líder se puede dedicar

20
más a desarrollar las habilidades del subalterno .

Estilos de liderazgo por Dirección e Instrucción en la Biblia

Ahora veamos un ejemplo Bíblico de estos dos estilos:

Recordemos el pueblo de

Dios al salir de Egipto, ellos deseaban salir pero no tenían ni idea de cómo y

Dios coloco a Moisés al frente de ellos y les dio ordenes especificas al estar

frente al mar rojo Marchen ( Éxodo 14:14-15). Aquí podemos decir que era una

forma de liderazgo por dirección. Hubo algunas instrucciones pero

fueron dadas solamente al líder. Miremos un ejemplo de liderazgo por

instrucción: Recordemos cuando dios puso a su pueblo a escoger entre la vida

y la muerte, entre las bendiciones y las maldiciones y les explica a través

del profeta y les instruye, pero brindándoles todo el apoyo y

el amor a su pueblo. (Deuteronomio

7:126).

Estilo Animador o Apoyador.

Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un grado

“medio–alto de madurez”, que corresponde a las calificaciones 6,7 y 8. En

esta situación el subalterno se asimila a un “joven a las puertas de la

 21

madurez”; el subalterno ya ha logrado unas habilidades y actitudes

suficientes para ser autónomo en su tarea. Lo anterior le permite al

líder dedicarle más tiempo a las relaciones con su subalterno. Las

decisiones se toman de común acuerdo y en un nivel más racional que

emocional.

Estilo Delegador.

Este estilo se debe practicar frente al subalterno que tiene un

grado

“alto de madurez“, que corresponde a las calificaciones 9 y 10. En

esta situación el subalterno se asimila a un “adulto maduro”, el

subalterno es altamente competente y rendidor en cuanto a la tarea y

en cuanto a su comportamiento sinergético. La actitud adecuada

del líder es darle autonomía a ese subalterno para que tome las

decisiones, enmarcándose dentro de la misión, las políticas y los planes

acordados. Conviene advertir que en esta situación, por tratarse de una

transacción adulto-adulto, puede darse demasiado pragmatismo en

perjuicio de las buenas relaciones interpersonales o en perjuicio del

mutuo estímulo y reconocimiento. Pero, como se dice, soldado avisado

no muere en guerra, y menos tratándose de dos adultos.

20
ALVAREZ, Elías Bueno. Como hacerse Líder en cualquier Situación. Maranatha Editores.
Medellín,
1993. Pág. 109.
 22

Estilos apoyador y delegador en la Biblia

En la palabra de Dios podemos encontrar un ejemplo delegador que ha sido

usado como caballo de batalla de las empresas mas grandes del mundo y que es

pie de apoyo para el logro de objetivos en las empresas mas importantes como la

IBM, la SONY, y las grandes multinacionales del mundo, no se puede hablar de

delegación sin mencionar la visita de Jetro a Moisés (Génesis 18:1-27). Jetro por

inspiración divina le mostró a Moisés que el éxito en el liderazgo estaba,

indiscutiblemente en la delegación. Esta delegación incluía dirección, instrucción

y apoyo de parte de Moisés y del pueblo.

 23

Todo lo anterior se visualiza en el siguiente diagrama:

ESTILOS DE LIDERAZGO

ALTERNATIVAS DE INTERVENCIÓN DEL LIDER

FRENTE A LAS ACTITUDES INADECUADAS
Hay algunas preguntas que debe hacerse un líder y que tienen que ver con

la reacción y acción a tomar de acuerdo a las situaciones que se le presenten en

el desarrollo de su liderazgo hacia los seguidores o subalternos.

 24

A. Las actitudes inadecuadas del nivel POCA MADUREZ

Frente a las actitudes vacilantes.

Les pide que expliquen la misión del equipo, analizar el

funcionamiento del equipo, completar lo que están dejando incompleto,

oír sugerencias de los demás, aferrarse

mas a los planes. El líder busca que los demás miembros del equipo le

presten ayuda al vacilante. Pero ¡ojo! Sin tener actitudes consoladoras, porque

éstas le matan a la gente su obligación de ser auto–hacedor.

Frente a la obediencia incondicional:

Les pide basarse en los hechos y en las cifras y no en la

seudo– conveniencia de darle gusto al jefe. Claro que los obediente

incondicionales son generalmente engendrados por un jefe paternalista o

autoritario; en este caso es el jefe quien requiere la terapia. Sin

embargo, al sumiso incondicional se le debe proponer tareas para que

las realice solo; a él hay que tirarlo al agua para que se vea en la

necesidad de defenderse por si mismo.

Frente a la actitud divagante.

Les pide concretarse a informes escritos, pide a todo el grupo

centrarse en la agenda de trabajo, Le destina momento especial a los

“remolinos”.
 25

Las Actitudes Inadecuadas Del Nivel REGULAR MADUREZ.

Frente a la actitud despótica.

Les hace ver: que dentro del equipo hay una autoridad; que hay unos

procedimientos; que no hay “áreas sagradas ni intocables”. El líder

habla fuera del grupo con el miembro despótico. A esta persona se le puede

invitar

a que estudie y practique el “lenguaje flexible”.

Frente a la actitud reacia.

Les pide públicamente sus opiniones; les asigna tareas específicas; les pide

presentación pública de sus resultados. También se les puede pedir

que hagan una breve disertación sobre las ventajas y desventajas que

ellos le ven a la “actitud reacia”. También lo podríamos invitar a que le

busque beneficios a los tres métodos para manejar la actitud reacia.

Estos son: el

de sustitución, el de reducción y el de conversión de la resistencia.

Frente a la actitud despreciadora.

Hace énfasis durante todas las actividades de grupo en la importancia

de escuchar a los demás; apoya a la persona menospreciada;

confronta a los despectivos en entrevistas fuera de grupo. A estas

personas es más difícil reformarlas. A ellas se les puede involucrar en

ejercicios de dar y recibir estímulo.

 26

Las actitudes inadecuadas del nivel BASTANTE MADUREZ.

Frente a la actitud apresurada.

Asegurarse de no ser él quien promueve decisiones apresuradas;

confrontar a los apresurados exigiéndoles utilizar el método científico para

decidir. A estas personas se les puede encargar, por ejemplo, de poner en

limpio los planes elaborados por el grupo y verá usted como así caen en la

cuenta de que la cuestión no es: dos cucharadas y manos a la presa. O

se les puede poner a que sinteticen ante el grupo un buen libro

sobre planeación estratégica

Frente a la actitud Rivalizadora.

Interviene como mediador durante la reunión, visualizando los hechos

separados de las emociones; hace reunión especial con los rivales; le

expone a los rivales las reglas acordadas para el buen funcionamiento

del equipo. Oye a cada rival por separado y luego los junta para

expresarles su visión sobre el conflicto. Puede invitar a los rivales hacerse

un diagnóstico sobre su habilidad para manejar el conflicto.

Frente a la actitud oportunista.

 27

Les pide demostraciones mediante hechos y cifras cuando se

están atribuyendo los éxitos o ideas de los demás, o cuando le están

tirando el agua sucia a los demás. A esta persona se le puede solicitar

que haga un recuento de los logros de cada uno de los miembros del

equipo.

Actitud inadecuada del nivel COMPLETA MADUREZ.

Frente a la actitud dominante.

Crea mecanismos para que todos manifiesten sus pensamientos; invita

a los demás a dar opiniones alternas frente a las del dominante;

corta los alegatos. Al dominante se le puede pedir que él mismo

haga una exposición sobre los beneficios del escuchar bien.

Aplicación práctica: Ensaye en su propio medio el funcionamiento del

liderazgo situacional.