Résumé de Management S2 Karim Economiste

Résumé de Management S2 Par : Karim Economiste

Le terme management est défini comme la conduite, la direction d’une entreprise. Le verbe
manager peut signifie diriger, gouverner ou administrer. Donc le management peut défini
comme l’ensemble des activités de direction d’une entreprise. Selon Peter Drucker le
management est l’activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un
but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire
pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement.

Chapitres 1 : les niveaux de management

 Les niveaux de management :

On distingue trois types de management selon deux critères :

- Le type de la prise des décisions
- La durée de management

1- Management stratégique :
Il concerne la prise de décision sur les orientations de l’entreprise à long terme en
fonction des changements de l’organisation et de l’environnement.
Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de
l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise.
Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal
d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.
Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse
des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et
faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière
les opportunités à saisir et les menaces à éviter. Exemples de décisions stratégiques :
lancer un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de
marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

2- Management opérationnel :
Il s’agit des décisions prises au niveau du personnel d’encadrement et qui consiste en
la mise en application des décisions du management stratégique.
Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie
intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de
l'entreprise.
Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation
des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

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3- Management tactique ou de pilotage :

Il permet la mise en œuvre des décisions stratégiques, il applique les décisions du

management stratégique et à ce titre doit toujours être en cohérence avec le projet
globale de l’organisation.

Une comparaison entre le Management stratégique et opérationnel

Management stratégique Management opérationnel

Démarche quel avenir veut-on pour l’entreprise Comment gérer au quotidien ?
?
Objectif Assurer la pérennité et le Optimiser l’utilisation des ressources
développement de l’entreprise pour atteindre les objectifs
Vision Vision externe orientée sur Vision interne orientée sur les
l’environnement dont il s’agit ressources de l’entreprise qu’il faut
d’exploiter les opportunités et les organiser au mieux
menaces
Horizon Long terme Court ou moyen terme
Acteurs Direction générale Hiérarchie intermédiaire : chef de
concernés service, cadre, contremaître…
Nature des Choix des domaines d’activité et Gestion des ressources humaines et
décisions des marchés, choix de structure financières, gestion commerciale,
gestion de production, gestion de
l’information
Caractère des Non réversibles Réversibles si nécessaire
décisions
Exemples Lancement d’une nouvelle activité, Embauche, fixation des prix,
rachat d’un concurrent, lancement d’une opération de
Changement de promotion
structure

Le rôle du manager :

1- Les activités essentielles du Manager (par FAYOL) :

 La planification : consiste à anticiper les actions futures de l’organisation.
 L’organisation : manière de regrouper et accomplir des tâches, créer des
liens autorités, hiérarchique, coordination, coopération.
Permet de structurer les tâches, et établir des passerelles entre les
personnes.
- Définitions d’autorité : correspond au droit de pouvoir commander,
d’être obéi. Elle implique les notions de légitimité de pouvoir de
commandement et d’obéissance.
- Définition Hiérarchie : organisation d’un groupe, ensemble tel que
chacun de ces éléments se trouvent subordonnée à celui qui suit.

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- Définition de Coordination : rassemblement de personnes ayant des
objectifs communs pour réaliser un projet commun.
- Définition de Coopération : rassemblement de personnes pour
réaliser un projet commun. Mettre en cohérence les individus et les actes à
réaliser.
- Activation : animation des personnes pour qu’elles planifient, organisent,
et contrôlent
- Contrôle : permet assurer le suivie des objectifs fixés lors de la
planification

2- Les rôles du Manager selon (Drucker) :

 Fixer les objectifs
 Organiser le travail
 Motiver et communiquer
 Etablir des normes de performances
 Former les équipes

3- Les rôles du Manager selon Mintzberg :

 Rôles interpersonnels :
 Figure proue : le manager doit représenter l’organisation
 Leadership : permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité
formalisée.
 Agent de liaison : point névralgique au seing de l’organisation
avec le public extérieur
 Observateur actif : recherche les informations à l’intérieur et à
l’extérieur de l’entreprise
 Diffuseur d’informations & Porte parole
 Rôles décisionnels :
 Entrepreneur : force d’initiation à de nouveaux projets
 Régulateur : intervention dans des situations hors contrôle dans des
conflits
 Répartiteur de ressources : allouer missions et budgets
 Négociateur : sortir de situations imprévues récurrentes

Chapitre 2 : Les fondements théoriques du management :

 L’école classique
 Les principes de l’école classique :

 L’organisation hiérarchique : L'autorité est pyramidale

 Le principe d’exception: Seuls les problèmes exceptionnels doivent remonter la
hiérarchie
 L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul chef
 Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en gestes et opérations très
simples

1- Organisation scientifique du Travail ( OST) de F.TAYLOR

 Les principes du taylorisme sont :
 La division horizontale du travail : division technique: spécialisation et
parcellisation des tâches.
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 La sélection scientifique, la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux
méthodes scientifiques de travail.
 La division verticale du travail : c’est la séparation entre le travail
d’exécution et le travail intellectuel de conception
 Système de contrôle : la mise en place d’un système de contrôle très stricte
qui s’assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les
salariés.
 ONE BEST WAY : la meilleure façon de faire
C’est l’idée selon laquelle le processus de production de l’entreprise peut être
organisé et optimisé afin d’obtenir une meilleur efficacité dans le travail. Il
s’articule autour quarts axes principaux :
 L’implication des dirigeants dans le management c'est-à-dire que les
dirigeants doivent concevoir et mettre en place des méthodes qui
augmentent les efficacités des salariés.
 La rationalisation du travail : l’utilisation des méthodes rationnelles et
scientifiques dans le travail.
 la mise en place d’un système de contrôle très stricte.
 L'instauration de salaires différentiels aux pièces : c'est un système de
rémunération incitatif, basé sur un salaire fixe et un salaire variable
dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delà d'un seuil journalier
prédéterminé.
 L’apport de Henry Ford à l’OST :
 La division verticale et horizontale de travail et la ligne montage
(travail par chaine)
 La standardisation de la production (les économies d’échelle)
 L’augmentation des salaires.

2- L’organisation administrative du travail Henry Fayol :

 Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six
catégories :
 La fonction technique
 La fonction commerciale
 La fonction financière
 La fonction de sécurité
 La fonction de comptabilité
 La fonction administrative
 Les 14 principes de H. Fayol:
 La division de travail
 L’autorité
 La discipline
 L’unité de commandement
 L’unité de production
 La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
 La rémunération du personnel
 La centralisation et la décentralisation
 La hiérarchie
 L’ordre
 L’équité
 La stabilité du personnel
 L’initiative

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 L’union des personnels

3- La bureaucratie Weberienne :
 les principes de la bureaucratie de Weber :
Weber affirmait que l’existence des règles et des marchés à suivre et respecter
à la lettre profiterait tant aux membres d’une organisation qu’à ses clients :
 Division du travail
 Structure hiérarchique
 Sélection du personnel
 Règles et règlements normalisés
 Caractère impersonnel des relations
 Avancement
 La légitimité de l’autorité pour Weber :
 La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du
charisme du leader (ses dons, ses qualité extraordinaires)
 La légitimité traditionnelle : elle repose sur la croyance en la sainteté des
traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés
à exercer l’autorité par ces moyens.
 La légitimité rationnelle-légale : elle repose sur la croyance en la légalité
des règlements arrêtés et du droit de donner des directive qu’on ceux qui
sont appelés à exercer domination par ces moyens.

4- Les limites de l’école classique :

 La déshumanisation du travail
 Main d’œuvre devient de plus en plus qualifiée et de moins en moins
docile.
 Naissance d’un pouvoir syndical
 Stagnation de la productivité du travail
 Elle ne prend pas en compte l’interrelation entre l’entreprise et son
environnement

 L’école Relations Humaines :

 Les idées centrales :
 Les individus sont naturellement besoins d’appartenir à un groupe
 La considération de la direction à leur égard contribue à leur satisfaction
 La liberté psychologique ou la marque de main d’œuvre que détiennent les
individus contribue à leur motivation.

1- Elton Mayo : Relation social au sein du groupe :

 La première série d’expériences :
Etude sur l’échange et son impact sur la productivité
 Les ouvriers avaient été divisés en deux groupes
 Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un éclairage de
plus en plus intense.
 La seconde série d’expérience :
Pour but de l’incidence de la fatigue sur la productivité.
 Améliorer les salaires de six employées, en introduisant une pause, en
diminuant la semaine de travail et instaurant un système de
représentation.
 Augmentation de la productivité après cette deuxième expérience

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 Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail
que le sentiment d’être considéré par la direction qui a contribué à
l’augmentation de la productivité.
 La principale conclusion des travaux de Mayo est que la quantité de travail
accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique mais
sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l’employé
ne réagit pas en tant qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au
delà de l’organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui
obéit à une logique des sentiments et d’appartenance.

2- Abraham Maslow : la pyramide de Maslow :

La théorie des motivations repose sur une hiérarchisation des besoins.
 Les besoins humains sont hiérarchisés en cinq niveaux:
 Les besoins physiologiques : Ces besoins sont ceux qui sont nécessaires
à la survie d’une personne. Ils sont obligatoires car boire, manger,
respirer, dormir, …
 Les besoins de sécurité : C’est un besoin de se protéger contre les
agressions d’ordre physique, psychologique et économique.
 Les besoins d’appartenance : Besoin d’être aimé par les autres, d’être
accepté et d’appartenir à un groupe.
 Les besoins d’estime de soi : C’est le sentiment d’être utile et d’avoir
de la valeur. Le besoin de se faire respecter et d’être capable
d’influencer les autres.
 Besoin d’autoréalisation : Ce besoin est lié au développement des
connaissances. Il s’agit ici de révéler son propre potentiel créateur, la
personne cherche à s’accomplir.
 Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital.
Dés que ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le second besoin le plus
important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour
l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps
qu'il n'est pas satisfait.

3- Douglas Mc Gregor : la théorie X et Y :

 Mc Gregor pense qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de
direction
 Selon Gregor la manière dont une organisation est dirigée est le résultat de
conviction de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des
hommes.
 Gregor propose deux théories :
 La théorie X : suppose que l’homme est passif (n’aime pas son travail)
il doit être surveillé contrôler et dirigé par des méthodes classiques
comme l’OST de Taylor.
 La théorie Y : suppose que l’homme est actif (aime son travail), il peut
être motivé par son travail, il accepte et cherche les responsabilités, les
dirigeants doivent opter pour une attitude plus démocratique.
 La théorie Y est contraire à la théorie X, dans la mesure où elle insiste
sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant
en compte les évolutions sociétaires.la théorie Y est basée sur le
principe selon lequel l’efficience du dirigeant est en grande partie

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fonction de son aptitude à créer un climat permettant l’enrichissement
et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation.

4- Frederick Herzberg ou la double nature des motivations :

 L’étude des motivations (de l’homme au travail) : il identifie deux
catégories des besoins.
 Besoins d’entretien et de sécurité :
 avoir des conditions de travail décentes
 avoir une rémunération convenable
 avoir des relations personnelles de qualité ou acceptables
 besoin de supervision (être encadré),
 compréhension de la politique d’entreprise et de sa gestion.
Le non satisfaction de ces besoins entraîne des conflits ; par contre, leur
satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire.
 besoins de réalisation :
 Le besoin de se réaliser, accomplissement, développement
personnel…
 Le besoin d’effectuer un travail intéressant
 Le besoin de responsabilité et d’initiative
 Le besoin de progression et de promotion
S’ils sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation.
 Les méthodes d’organisation du travail : Il a proposé ces méthodes avec un
double objectif.
 Éviter le mécontentement: Les facteurs de mécontentement peuvent
être facilement identifiés et éliminés. Il faut veiller à la qualité des
conditions de travail et à un système de rémunération motivant.
 Provoquer la satisfaction par :
 L’élargissement des tâches : il s’agit de regrouper sur un
même poste de travail des tâches élémentaires.
 l’enrichissement des tâches : il s’agit de restructurer les
tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au
travail et à donner plus de responsabilités aux opérateurs

5- les limites de l’école des relations humaines :

 Une vision simpliste des problèmes de l'organisation, en les réduisant à des
problèmes psychologiques individuels.
 L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas
même nécessaire à l'augmentation de productivité.
 La variable "relations de pouvoir" a été oubliée.
 La maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en
dégradant ses relations avec les subordonnés.
 La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque
fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

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 Comparaison entre l’école classique et celle des Relations humaines :

Ecole classique Ecole relations humaines

décision centralisé décentralisé
Unité de base de individu groupe
l’organisation
structure formelle Formelle et informelle
Force autorité confiance
d’intégration
Fonction de représentation Agent de communication
supérieur inter et intra groupe
Attitude vis-à-vis Contrôle extérieur responsabilité
le travail

Chapitre 3 : Les différents systèmes de management et styles de leadership

Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de
management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation.
En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la
technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

 KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :
 Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.
 Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la
discussion
 Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont
sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.

 LIKERT : les 4 systèmes de management

1- Le style autoritaire exploiteur :
 Motivation fondée sur la crainte, les menaces et sanctions
 Communications peu nombreuses, surtout descendantes avec de grandes
déformations
 Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation décisions prises au sommet sans consultation des
subordonnés
2- Le style autoritaire paternaliste
 Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des
subordonnés
 Faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 Existence d’une organisation informelle plus ou moins hostile à la poursuite
des objectifs de l’organisation formelle

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3- Le style consultatif
 Motivation plutôt bonne
 Recherche de l’implication des subordonnés dans la prise de décision
 Communication ascendante et descendante fiables
 Bonne coopération latérale
 Encouragement au travail en équipe
4- Le style participatif
 La prise de décision, la définition des objectifs, le règlement des conflits se
font avec les groupes
 Réelle communication ascendante et descendante
 L’organisation trouve sa cohésion grâce à la participation de chaque groupe
 Large décentralisation des contrôles

 La théorie du leadership situationnel

Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard
 Il n’existe pas de recettes miracles
 Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion en fonction
du degré de maturité des subordonnés.
Quatre niveaux de maturité des dirigés
 M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
 M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
 M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
 M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
 Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés
au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents
Quatre styles de leadership
 Leadership directif ou autocratique
 Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés ce
qu’ils doivent faire
 Leadership persuasif
 Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les motifs
 Leadership de participation
 Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais prend
lui-même les décisions ultimes
 Leadership de délégation
 Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire

 Blake et Mouton : 5 types de leader

Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des réponses de
managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une représentation à
deux dimensions du style de leadership.
La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordonnée, le
degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille permet
de dégager cinq styles de leadership :

 le leader autocrate (9,1) tient compte exclusivement de la production et se

désintéresse des personnes considérées comme des outils de production ; il
planifie, décide, recherche l’efficacité, exige de l’obéissance par l’application de
normes, règlements et procédures.

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 le leader social (1,9) prête une attention prioritaire aux besoins des personnes, à
l’ambiance et au climat, tout en se désintéressant de la production et du rendement
il cherche à établir de bonnes relations de travail pour éviter les conflits.

 le leader laisser-faire (1,1) ne s’engage ni pour les personnes, ni pour la production

il est en retrait, tout en profitant du système.

 le leader de compromis (5,5) est partagé entre la satisfaction des besoins des
personnes et ceux de l’organisation à travers sa production ; il cherche un
rendement satisfaisant en préservant le moral des personnes par la motivation.

 le leader intégrateur (9,9) suscite l’implication des personnes dans leur travail par
un climat de confiance et de respect et obtient un rendement élevé de la production
par la coopération et le partage d’un intérêt commun.

Chapitre 4 : Manager ou leader ?

Au sein d’une entreprise, il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un manager,
d’autant que ces deux termes, tout comme leadership et management, sont régulièrement
utilisés l’un pour l’autre. La différence fondamentale entre un leader et un manager se situe au
niveau de l’autorité que chacun exerce au sein de l’entreprise. Voici quelques explications.

 Le manager est un organisateur

Le manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel. Il tient
comme principal pouvoir, celui lié à l’entreprise. En effet, il dispose d’une équipe
formelle, sur laquelle il exerce son autorité. Son rôle principal est centré sur la tâche.
C’est lui qui organise, coordonne dans une entreprise. Il contrôle aussi l’activité de son
équipe, comme par exemple la planification et le reporting. Ce qui le différencie aussi
est qu’il a des objectifs et qu’il doit faire tout son possible pour l’atteindre. Le
manager est important pour une entreprise dans le but d’assurer une bonne
organisation globale.

 Le leader est un visionneur

Le leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Il
a avant tout ses pouvoirs grâce à la relation qu’il noue avec les membres d’un groupe.
Il est donc centré sur les personnes. L’équipe dont il est le centre lui reconnaît en
général une autorité informelle. Il est donc en quelque sorte le moteur au sein d’un
groupe. C’est de lui que viennent les propositions et les initiatives. Son rôle est donc
de proposer et d’influencer. Il a une vision et cherche à le réaliser. Son côté négatif est
qu’il peut être quelquefois perçu comme source de désorganisation et de dispersion. Il
est indispensable dans une entreprise, c’est lui qui motive les troupes.

 Le leader et le manager : indispensables au sein d’une entreprise

Le leader n’est pas forcément meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader.
Un manager et un leader sont tous les deux indispensables au bon fonctionnement de
l’entreprise. Un bon manager est nécessaire afin d’obtenir une organisation efficace de

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l’activité. Mais un bon leader est aussi très utile pour mieux entraîner et motiver les
équipes. Si un manager peut être parfaitement un leader au sein de son équipe, on peut
être un leader sans être un manager, et l’on peut manager sans forcément être soi-
même un leader !
Ce qui est important, c’est que les deux éléments collaborent ensemble. Le manager
doit motiver et diriger le leader, qui est alors heureux de pouvoir utiliser sa force et sa
puissance pour réaliser de grandes choses, en tenant compte de l’environnement dans
lequel il évolue. Un leader bien managé peut tout faire sans conséquences négatives
sur l’entreprise ou sur son équipe. Ensembles, le leader et le manager sont capables de
force et de finesse à la fois. Le manager ne peut rien faire sans le leader et le leader
n’arrive à rien sans le manager. Ce sont donc deux éléments indispensables au sein
d’une entreprise. Ce sont des entités qui se complètent.

Bon courage

Karim Economiste

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