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GESTIÓN AMBIENTAL
Por
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN AMBIENTAL
Por
Trabajo aprobado
Principal
Prof. Rosalinda Martínez
Barquisimeto, de de 2006
4
Dedico este trabajo, en primer lugar a mis hijos, pilares
fundamentales de mi vida, fuente de energía, los motores que
impulsan mi constante deseo de superación.
A mi Madre, mujer sabia y maravillosa que ha sabido dar tanto
Amor. Su bondad infinita, dedicación, fortaleza, humildad y
sencillez son dignas de admiración.
Y a mis alumnos, fuentes de inspiración e impulsores en mi
búsqueda de nuevos caminos para compartir el conocimiento.
5
AGRADECIMIENTO
Y a toda la gente que en mi ha creído y que de una manera directa o indirecta han
hecho posible el logro de esta meta.
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN AMBIENTAL
RESUMEN
Aun cuando las causas que pueden provocar los problemas ambientales son muy diversas,
es un hecho innegable el gran peso que la actividad empresarial tiene en el deterioro del
medioambiente; sin embargo, las presiones ejercidas por diversos grupos de interés que
exigen un comportamiento empresarial respetuoso con el medio ambiente, como parte de la
responsabilidad social, han hecho imperiosa la necesidad de internalizar la variable
ambiental, mediante el establecimiento de sistemas de gestión medioambiental, en tal
sentido, la investigación surge como una inquietud por diseñar un modelo de gestión que
permita monitorear las realizaciones ambientales de las empresas, enlazándolas con la
visión, la misión y la estrategia empresarial como medio para lograr una excelente gestión
ambiental y la creación de un valor global, a largo plazo, en el marco del desarrollo
sostenible, que abarque la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y ambientales.
Motivado en la inexistencia de un modelo de cuadro de mando integral (CMI) que incluya
la variable ambiental, se planteó la investigación, con el objetivo de “diseñar un modelo
de cuadro de mando integral que permita una adecuada gestión la variable ambiental
en la empresa”; siendo una investigación bibliográfica, centrada en dos variables: gestión
ambiental y cuadro de mando integral y para lograr el objetivo planteado, se analizaron los
contenidos de diferentes artículos científicos, libros y tesis doctorales relacionados con las
variables de estudio para, con una visión crítica-holística-integradora, solapar los
contenidos isomorfos, contrastar los divergentes y, finalmente, fijar la posición personal
con la creación del modelo. La propuesta parte del análisis crítico de los planteamientos
básicos propuestos por Kaplan y Norton respecto al CMI, fundamentalmente en lo referido
a las perspectivas financieras y de clientes, proponiendo su ampliación a perspectivas de
desarrollo sostenible y de grupos de interés, respectivamente, adaptando así el tradicional
enfoque orientado a la consecución de objetivos financieros hacia el logro del desarrollo
sostenible; integrando en él la gestión de la variable ambiental con la finalidad última de
conseguir la creación de un valor global desde la triple perspectiva: económica,
medioambiental y social. El modelo abarca el desarrollo de la visión y la misión, de la
estrategia, el establecimiento de los factores clave del éxito para la gestión
medioambientalin, así como de los objetivos estratégicos para cada perspectiva, las
relaciones de causa-efecto entre ellos -representadas en el mapa estratégico- y los
indicadores que permiten medir el avance de la estrategia.
____________________
Palabras clave: Cuadro de mando integral, gestión ambiental, responsabilidad social,
desarrollo sostenible y grupos de interés.
7
ÍNDICE
DEDICATORIA ….....……………………………............................... iv
AGRADECIMIENTO ….....……………………………...................... v
RESUMEN ….....……………………………….....…………………. vi
INTRODUCCIÓN ………...........…….....…………………………… 1
ANTECEDENTES ….....……………………………......................... 21
1. Introducción ................................................................................. 28
Capítulo CONTENIDO Pág.
Objetivos .................................................................................... 30
Características ............................................................................ 30
ix
Capítulo CONTENIDO Pág.
x
Capítulo CONTENIDO Pág.
1. Introducción...................................................................................... 137
xi
Capítulo CONTENIDO Pág.
xii
Capítulo CONTENIDO Pág.
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
xiv
GRÁFICO TÍTULO Pág.
xv
GRÁFICO TÍTULO Pág.
xvi
ÍNDICE DE CUADROS
Nº TÍTULO Pág.
xvii
17 Factores Clave del Éxito ……………………………………………………. 183
xviii
INTRODUCCIÓN
En ese mismo año, se publicó el informe Meadows “Los límites del crecimiento”,
presentado en el Club de Roma, que activó la conciencia sobre la base de que no se podía
seguir con un crecimiento incontrolado, sin considerar las limitaciones medio ambientales
(Fundación Biodiversidad, 2001). En él se reconoce que no puede haber crecimiento
infinito con recursos finitos y se exponen cinco factores básicos que determinan y limitan el
crecimiento del planeta:
9 la población,
9 la producción agrícola,
9 los recursos naturales,
9 la producción industrial y
9 la contaminación.
Así vemos pues, como se evidencia un cambio radical de postura que pasa del
establecimiento de una limitación al crecimiento, a un crecimiento que permita el
mantenimiento, mejora y expansión de la base natural sobre la que se asienta la producción
económica y social.
3
También en el año 1992 se creó la Agencia Europea de Medio Ambiente (AEMA) y
el concepto de Desarrollo Sostenible es incorporado en un nuevo tratado de la Unión
Europea, introduciéndolo como objetivo principal de la comunidad. Este concepto es
desarrollado posteriormente en el V Programa Comunitario de Política y Actuación en
Materia de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible (1992 - 2000).
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sostenible, por lo que la actual preocupación social e institucional por el deterioro del
medio ambiente se ha traducido en presión hacia las empresas para que incorporen un
comportamiento más respetuoso con su entorno natural.
Por otra parte, son las empresas las que tienen en sus manos buena parte de las
capacidades para resolver los problemas creados por el ser humano en el medio ambiente
(Ludevid, op.cit., p. 24); ya que a través de cambios en los procesos productivos, en sus
productos y en sus sistemas de gestión, pueden reducir mucho el impacto ambiental
negativo. No sólo eso, hoy día está emergiendo un nuevo sector empresarial dedicado
precisamente a prevenir, minimizar y mitigar estos impactos.
Ante este nuevo contexto donde priva una preocupación generalizada por la
conservación ambiental, la economía de la empresa comienza a implicarse con un
compromiso global que la obliga a modificar su actuación, a proponer un nuevo enfoque
con la finalidad de incorporar la variable ecológica, viéndose en la necesidad de implantar
sistemas de gestión medioambiental (SGMA), definidos por la AECA (1996, p.13) como
parte del sistema general de gestión, que incluyen la estructura organizativa, la
planificación de las actividades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los
recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política
medioambiental; donde la estrategia empresarial sea la encargada de intentar transformar
los riesgos en oportunidades, para adaptarse con la mayor rapidez posible al entorno.
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En este sentido, AECA (1996) explica que hoy día, a todas las empresas
manufactureras y de servicios se les presenta la necesidad de gestionar las repercusiones
medioambientales de sus actividades. Existen múltiples razones que avalan la necesidad de
esa gestión y la responsabilidad de las empresas en la protección del medioambiente, por lo
que deben desempeñar un papel activo en esta materia que implique un compromiso de
mejora continua y razonable de su actuación ambiental.
El párrafo anterior da cuenta de que se deben cumplir todos los procesos que la
gestión abarca: planificación, organización, dirección y control. Ahora, tomando como
referencia a Martínez (2006, p. 79) y ubicándonos en el ámbito del control de gestión, éste
en la actualidad es visto con una óptica multidimensional y consiste en garantizar la
obtención económica de recursos y su empleo en forma eficaz y eficiente, mediante una
evaluación permanente de indicadores de las áreas clave de una organización, programa,
proyecto o actividad.
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Estructura del trabajo
Capítulo II: Marco Teórico. Contiene los antecedentes de investigación y las bases
teóricas sobre las cuales se soporta la investigación, como producto de la revisión de la
literatura referida a las dos variables de investigación: Cuadro de Mando Integral y Gestión
Ambiental. Su desarrollo se basó en diversos trabajos de investigación y libros publicados
por autores reconocidos. Este capítulo se subdividió en cuatro partes:
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x Segunda Parte. Contabilidad de Gestión, Medio Ambiente y Actividad Empresarial.
Resume el proceso evolutivo seguido por la contabilidad de gestión, hasta su estado
actual, el surgimiento de la contabilidad de base social y de la contabilidad de
gestión ambiental, debido fundamentalmente a las presiones ejercidas por los
diferentes grupos de interés para que las empresas incorporen una gestión social y
ambientalmente responsable. También se analiza la relación empresa-medio
ambiente, sus implicaciones y la empresa como agente implicado en la degradación
ambiental.
x Cuarta Parte. Marco Legal. En esta parte se estudia la normativa legal relacionada
con la actuación ambiental aplicable a las empresas que operan en el territorio
venezolano, donde el instrumento rector es la Constitución Nacional que se
complementa con diferentes leyes orgánicas y ordinarias y sus reglamentos.
También se presenta un resumen de los diferentes tratados internacionales,
destinados a la protección y conservación del medio ambiente que afectan la
actividad empresarial, suscritos por la República Bolivariana de Venezuela.
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Capítulo IV: Propuesta de Modelo de Cuadro de Mando para la Gestión Ambiental.
Este capítulo constituye el resultado de la investigación, en el que se materializa la
propuesta de integración de la variable medioambiental en la construcción del CMI, como
elemento novedoso, que permita analizar y controlar la interacción empresa – medio
ambiente, a objeto de contribuir a la maximización del valor creado tanto para el accionista,
como para los clientes y demás grupos de interés relacionados con la empresa. El capítulo
se inicia con una propuesta para redefinir las perspectivas financieras y de clientes,
ampliándolas a perspectivas de desarrollo sostenible y de grupos de interés,
respectivamente. Aquí se determinan los factores clave del éxito para cada perspectiva, se
desarrollan los objetivos estratégicos, se construye el mapa de relaciones estratégicas y se
definen los indicadores de gestión que servirán para medir el logro de los objetivos.
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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el derecho a disfrutar individual y colectivamente de una vida y de un ambiente seguro,
sano y ecológicamente equilibrado, siendo una obligación fundamental del Estado
garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de contaminación. Todas
las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas deben ser previamente
acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio cultural.
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gestión de las empresas en todas sus dimensiones planteando el reto por un cambio de
perspectiva que les permita controlar la doble vertiente:
Más allá de las razones éticas, existen motivos crecientes de seguridad, de calidad,
de ahorro, de mercado, de imagen, de posición social o de financiamiento para que cada día
sean más las empresas que opten por una gestión ambiental activa y positiva.
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costos y de amenazas, puede convertirse, en determinadas circunstancias, en una fuente de
beneficios y de oportunidades de negocio.
En este sentido, Llena (1999, p. 129) comenta que el cambio sociocultural y del
sistema de valores que precisa la consideración del medio ambiente en la gestión
empresarial, puede ser originado por la existencia de fuerzas externas o internas. Entre las
presiones externas destacan la legislación ambiental; inversionistas y accionistas; entidades
financieras y compañías de seguro; proveedores, clientes y consumidores; empresas
competidoras y organizaciones ecologistas sensibilizadas con el medio ambiente; y las
presiones internas son ejercidas fundamentalmente por los empleados y la gerencia.
Estas presiones generan una serie de oportunidades competitivas para las entidades
junto a la diversidad de exigencias y obligaciones. Existiendo distintas razones que
justifican la implementación de una correcta gestión medioambiental, entre las que
destacan:
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minimización de los impactos y la conservación del entorno natural como
objetivos fundamentales de la empresa dentro de su plan de gestión.
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de muchos desastres ecológicos. Por esta razón, las organizaciones enfrentan
el reto de publicar datos relativos a la relación de su actividad con el
entorno. Producto de ello, algunas compañías han asumido el reto de
incorporar sistemas de gestión ambiental que garanticen el cumplimiento de
los objetivos de protección del entorno y que la información que sea
susceptible de ser requerida por los agentes esté disponible y sea fiable.
Para poder operacionalizar los cambios requeridos, los contadores deben implicarse
comenzando por reconocer la responsabilidad que tienen en la crisis medioambiental y
utilizar sus técnicas, experiencias y atributos para cumplir con dicho compromiso y ayudar
a las organizaciones a desarrollar una mayor sensibilidad ecológica adoptando la postura
proactiva y, en la medida de lo posible, aprovechando las oportunidades competitivas que
con ella se pretenden. (Gray, et.al., 1993, p. 12)
Para poder efectuar las mediciones es preciso que la empresa cuente con
instrumentos adecuados para controlar su actuación ambiental que faciliten las decisiones
directivas, a partir de la selección de indicadores, la recogida y análisis de datos, la
evaluación de la información, su comunicación, retroalimentación y mejora continua, para
determinar si la actuación ambiental de la empresa se desarrolla de acuerdo con los criterios
establecidos por la dirección.
Es aquí donde se hace presente la importancia del Cuadro de Mando Integral (CMI)
como una herramienta de gran valor para aquellas organizaciones que quieren gestionar
eficientemente sus recursos y maximizar el valor creado, tanto para los accionistas como
para los clientes, y en su acepción actual para todos aquellos grupos de interés que se
pueden ver afectados por la actividad empresarial.
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x La evaluación del comportamiento y del resultado alcanzado por las personas
y/o departamentos para tomar decisiones y asignar incentivos.
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OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Específicos
Para la consecución del objetivo general se debieron alcanzar unos sub objetivos,
los cuales fueron:
1. Redefinir las perspectivas del CMI propuesto por Kaplan y Norton, integrando en él
la teoría de los partícipes así como los supuestos de la responsabilidad social y el
desarrollo sostenible, en la búsqueda de la creación de un valor global a largo plazo,
en la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y ambientales.
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JUSTIFICACIÓN Y UTILIDAD DEL ESTUDIO
Aspectos que hoy día cobran gran relevancia como consecuencia de la mayor
sensibilización ambiental de los diferentes grupos de interés, por lo que las organizaciones
van a tener que analizar y modificar, si es preciso, sus procesos productivos así como los
productos y servicios que ofrecen; de lo contrario, aquellas que pretendan mejorar su
comportamiento ecológico a posteriori, posiblemente deban soportar mayores costos, ya
que no tendrán instalados los sistemas necesarios para su gestión en el momento que les sea
preciso. Sin embargo aquellas otras que hayan tomado la decisión de realizar tal mejora sin
esperar a que una tercera parte les obligue, van a obtener una ventaja competitiva debido a
la reducción de costos derivada de la implantación de programas de reducción de la
contaminación. Igualmente se van a beneficiar de la aparición de nuevos mercados y
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productos con exigencias ambientales superiores a las actuales. En sintonía con este
planteamiento.
Ludevid hace énfasis en el hecho de que, amén de existir muy poca bibliografía
adaptada a la realidad de los países de habla hispana, la mayoría suele referirse a tres temas:
9 reflexiones genéricas y globales sobre los problemas ambientales del mundo,
con consideraciones políticas e ideológicas muy generales;
9 descripción de aspectos técnicos muy específicos referidos a la resolución
concreta de determinados problemas ambientales, y
9 aspectos legales y normativos, y de información sobre las posibilidades que se
abren a las políticas públicas. (op.cit., pp.16-17)
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un importante aporte a la investigación en contabilidad de gestión empresarial que, además
de ser novedoso y cónsono con los enfoques emergentes, su posterior aplicación podría
contribuir a resolver un problema de índole ambiental, social y económico para el estado
venezolano al ofrecer un modelo de gestión que pueda conducir a minimizar el impacto
ambiental de las empresas y a maximizar el valor creado para el mayor número de grupos
de interés.
ALCANCE Y LIMITACIONES
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Por otra parte, cabe destacar que la investigación es una fase de la tesis doctoral que
desarrolla la investigadora, como parte de los estudios doctorales en Contabilidad y
Finanzas en la Universidad de Zaragoza – España, quedando pendiente para la siguiente
fase la validación del modelo y su aplicación práctica en una empresa del sector petrolero.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
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medioambiental, posibilitando el establecimiento de un sistema de referencias básico para
el control de gestión. Uno de sus aportes es la separación de los ratios en dos categorías:
ratios técnicos y ratios económico-financieros. Se trata de ratios cuantitativos que permiten
establecer un flujo de información para controlar la gestión medioambiental de la
organización, centrándose básicamente en la dirección por excepción, lo cual posibilita
prever, medir y comprobar su evolución, facilitando el proceso de control a partir del
análisis, de forma concreta, de las interacciones que afectan al conjunto de variables
ambientales y de la reorientación de los esfuerzos de actuación de los diferentes
responsables.
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organización. Se puede observar que este trabajo se refiere a cuadro de mando y no a
cuadro de mando integral.
5
estrategia, con un compromiso real y efectivo, no sólo como oportunidades de
negocio o como respuesta a la regulación y a las presiones de los grupos de interés.
Los autores se pronuncian por esta última opción toda vez que constituye una herramienta
integradora de control que enlaza el compromiso con el desarrollo sostenible, con los
indicadores de actuación, a objeto de generar información gerencial para la toma de
decisiones.
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La relación de este trabajo con la presente investigación, tiene que ver especialmente con el
primer objetivo (analizar las asunciones básicas del modelo de CMI de Kaplan y Norton) y
con la inclusión de la teoría de los stakeholders en el modelo de CMI. A objeto de
materializar esta inclusión, los autores proponen:
1. La utilización de un CMI con una perspectiva paralela conformada por tres
perspectivas (del usuario, de la comunidad y medioambiental) en su más alta
jerarquía, para ser excelentes en satisfacer a la comunidad, a los usuarios, a los
empleados y al ambiente, así como para dar una buena imagen ante los organismos
fiscalizadores.
2. Integrar la planificación estratégica para identificar los stakeholders, sus intereses,
potencialidad de conflictos e influencia de poder.
3. Que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sea sustituida por la humana, con
objetivos concernientes a la propuesta de valor para los recursos humanos.
4. Que la perspectiva financiera sea el medio para alcanzar los fines de las
perspectivas anteriores y se medirá en términos de economía, eficacia y efectividad.
5. Que la mejora y la innovación sean impulsadas por la perspectiva interna, dado que
es en ella donde se define los factores críticos del éxito.
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y la oportunidad de gestionar el riesgo derivado de las actividades económicas en lo social
y lo ambiental. En la publicación se presentan dos aspectos muy destacados:
1. Las diez fuerzas que mayor presión ejercen sobre la responsabilidad social, las
cuales se asocian con los factores claves del éxito que permiten obtener ventajas
competitivas, enlazándolas con la creación de valor económico.
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BASES TEÓRICAS
PRIMERA PARTE
LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
1. Introducción.
Una vez que la empresa ha evaluado las distintas presiones y razones para
considerar la variable medioambiental en su gestión (ambientales, sociales, económicas,
técnicas o informativas) y ha decidido implantar la gestión ambiental, debe adoptar un
papel activo en la conservación del medio ambiente y apoyarse en la definición de objetivos
o fines ambientales que ofrezcan un punto de referencia para evaluar su comportamiento y
poder determinar el éxito empresarial.
9
Una buena gestión ambiental debe aportar al decisor, no sólo la seguridad de que
cumple con la normativa vigente en materia de protección del medio ambiente y, por lo
tanto, que no va a ser sancionada o penalizada sino también porque pueda proporcionar
resultados positivos derivados de la obtención de ventajas competitivas por el hecho de
superar los mínimos establecidos en lo que respecta a protección ambiental y, además
obtener incentivos, subvenciones y premios adicionales por mejorar su actuación en este
ámbito medioambiental. (AECA, 1996, p.14)
Pero una mejor actuación medioambiental, al igual que la mejora del rendimiento
financiero o de la calidad, es el resultado de un diseño y no del azar, por ello, para
garantizar su consecución, las empresas deben plantearse el establecimiento de un sistema
de gestión medioambiental que le permita organizar, establecer objetivos y procedimientos
y dotar de los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
Por su parte Ludevid explica que el sistema de gestión medioambiental es una parte
del sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar
a cabo los objetivos establecidos y los principios de acción de una empresa con respecto al
medio ambiente (garantizando el cumplimiento de la normativa legal correspondiente),
extendiéndose a todas las actividades empresariales, bien de transformación, o comerciales
y de administración. (op.cit., p. 114)
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2. Sistemas de Gestión Medioambiental
x Identificar, interpretar, valorar y prevenir los efectos que la actividad produce sobre
el medio ambiente, analizando y gestionando los riesgos en los que la organización
empresarial incurre como consecuencia de aquéllos.
Características:
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x Ser abierto: El proceso de mejora es continuo, con lo que el sistema debe
permitir cambios sobre la marcha, siempre que se detecten irregularidades,
vacíos o disfunciones.
Bases de sustentación:
2. Crear y mantener una comunicación efectiva con las partes interesadas, tanto
internas y externas.
Principios rectores:
Frente a las exigencias ambientales, la empresa puede responder de tres maneras: (a)
oponiéndose a todas las leyes de protección ambiental, (b) acatando únicamente lo que es
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imposible eludir, o bien, (c) dando a los temas ambientales una importancia relevante, al
igual que otros aspectos claves de la gestión empresarial.
x Ahorro de recursos.
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(op.cit. pp.61-72), la implantación de un sistema de gestión que incorpore la variable
medioambiental debe tener en cuenta los siguientes pasos:
acciones.
alcanzados.
Según la ISO 14001, la política medioambiental debe ser definida por la alta
dirección, con especial referencia al compromiso de la misma en la protección del
medio ambiente, la prevención de la contaminación y la mejora continua.
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estamentos de la empresa, y a las otras partes interesadas. Al existir un documento
de referencia el compromiso de la dirección es superior y, además, se tienen
claramente establecidos los objetivos en materia ambiental.
El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la
entidad, pero sobre todo de la alta dirección, ya que es la encargada de establecer,
comunicar y supervisar la gestión a todos los niveles de la empresa.
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organizaciones deben realizar una revisión inicial para establecer su situación actual
relativa al medio ambiente. De esta forma, podrán considerar todos los aspectos
medioambientales que le pueden afectar, como base para el sistema que se pretende
establecer.
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x diseño y desarrollo de productos y procesos;
x extracción y distribución de materiales y recursos naturales;
x materiales de envasado, embalaje y etiquetado
x medios de transporte y almacenamiento;
x desempeño ambiental y prácticas de contratistas y proveedores;
x gestión de residuos;
x distribución, uso y fin de la vida útil de los productos; y
x impactos asociados con biodiversidad.
a) emisiones a la atmósfera;
b) vertidos al agua;
c) descargas al suelo;
e) uso de energía;
g) residuos y subproductos; y
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9 acuerdos con autoridades públicas;
9 acuerdos con clientes;
9 directrices no reglamentarias;
9 principios o códigos de práctica voluntarios;
9 etiquetado ambiental voluntario o responsabilidad extendida sobre el
producto;
9 requisitos de asociaciones comerciales;
9 acuerdos con grupos de la comunidad u organizaciones no
gubernamentales;
9 compromisos públicos de la organización o de su organización
matriz;
9 requisitos corporativos de la compañía.
18
3. En caso de no ser posibles los métodos preventivos, resarcir los daños e
internalizar sus costos, bajo el principio de que “quien contamina paga”.
4. Mantener un alto nivel de protección ambiental de acuerdo con el
ordenamiento jurídico.
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considerar el uso de las mejores técnicas disponibles, cuando sea
económicamente viable, eficiente desde el punto de vista de los costos, y se
juzgue apropiada.
C. Implantación y funcionamiento
De acuerdo con la norma ISO 14001, para una correcta implantación y un buen
funcionamiento del sistema se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
9 Estructura y responsabilidades.
9 Comunicación.
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a) Estructura y responsabilidades:
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la dirección, como al resto del personal, sobre todo cuando se implanta el
sistema o cuando se incorporan nuevos empleados.
c) Comunicación
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cuantitativa, y busca la comprensión o revelación de las actuaciones
empresariales respecto al medio ambiente.
d) Documentación
Es preciso que tanto los objetivos, como los planes, el programa y las
distintas responsabilidades e interrelaciones que surgen del sistema, que
estén documentados y actualizados de forma continua, sólo así podrá
ejecutarse con efectividad y eficacia la gestión medioambiental. En este
sentido, sería conveniente, y hasta necesario, establecer un manual y una
documentación que describan el sistema de gestión medioambiental y que
sirvan como referencia para la implantación y mantenimiento del mismo.
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9 actuaciones destacadas;
9 procedimientos;
9 organigramas;
9 registros.
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desempeño ambiental, no en un sistema complejo de control de la
documentación.
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medioambientales. Esto será lo que permita el seguimiento, a objeto de
verificar cómo funciona el sistema, ejercer los controles operativos y
verificar la conformidad de las actuaciones con los objetivos y metas
medioambientales. También se establecerá un procedimiento documentado
para realizar una evaluación periódica del cumplimiento de la legislación y
reglamentación que sea aplicable.
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b) registros de los requisitos legales aplicables;
c) registros de inspección, mantenimiento y calibración;
d) registro de seguimiento de procesos;
e) registros de pruebas de preparación ante emergencias;
f) información sobre desempeño ambiental;
g) informes sobre incidentes;
h) registro de quejas;
i) registros de formación;
j) registros pertinentes sobre los contratistas y proveedores;
k) resultados de auditorias;
l) resultados de las revisiones por la dirección;
m) decisiones sobre comunicaciones externas;
n) registros de las reuniones en materia ambiental;
o) registros de cumplimiento legal; y
p) comunicaciones con las partes interesadas.
c) Auditoría medioambiental
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auditoría medioambiental también puede sugerir medidas correctivas de los
problemas medioambientales detectados o simplemente indicar las
características del problema y solicitar su solución. Es importante fijar un
calendario de auditorías que incluya una lista del momento en que se va a
auditar cada una de las partes del sistema de gestión.
Gráfico Nº 1
Fuente: AENOR (2004, p. 29)
28
resultados de las auditorías, los informes sobre nuevos requisitos y regulaciones y
demás información necesaria para la evaluación, así como las circunstancias
cambiantes y al compromiso de mejora continua.
Para que un sistema de gestión ambiental cumpla con sus objetivos y funciones debe
estar plenamente integrado en todos los estamentos de la organización empresarial. Cada
departamento de la empresa o actividad, debe de ser consciente no sólo de su operatividad y
funcionalidad en materia medioambiental, sino también de la función de los otros
departamentos en la materia. Dicho de manera sucinta, cada elemento de la empresa debe
conocer los cometidos medioambientales de todos los escalones del organigrama, con
carácter general, y los suyos propios en profundidad, con carácter particular.
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1. Diseño de un plan de formación y sensibilización en temas
Recursos Humanos medioambientales, y su seguimiento.
2. Comunicación efectiva y adecuada de los temas ambientales.
3. Análisis y diseño de los procedimientos con que cuenta la empresa para
garantizar la seguridad y la higiene en el trabajo.
4. Definir los límites de las obligaciones individuales y sociales.
5. Diseño de un plan y una metodología para el reclutamiento de personal.
1. Gestión de la producción e inventarios evitando excedentes que pueden
acabar como residuos.
Departamento de 2. Establecimiento de mejoras en los sistemas de seguridad.
Producción 3. Consideración de la calidad ambiental como parámetro fundamental de la
calidad total.
4. Introducción de tecnologías limpias.
5. Diseño de mejoras en los procesos de producción y prácticas tendentes a
la minimización de recursos consumidos y residuos producidos.
6. Reutilización o reciclaje de los elementos contaminantes.
7. Diseño y producción de envases ecológicos.
Departamento de 9 Diseño de un plan de mejora de la gestión y conservación de las
Mantenimiento instalaciones que evite la agresión al medio ambiente asociada al
funcionamiento de las plantas productivas.
Departamento de 9 Diseño de programas de I + D con el objetivo de desarrollar productos y
Investigación y Desarrollo procesos que generen la mínima cantidad de residuos con la composición
más inocua posible.
Departamento de 1. Desarrollo y actualización de los procedimientos de contabilidad que
Contabilidad y Finanzas permitan la identificación de costos y beneficios relativos a la gestión
medioambiental.
2. Diseño de los proyectos de actuación, de forma completa y global,
cuidando al máximo el equilibrio económico entre las condiciones
técnicas y los flujos financieros, evitando los costos ineficientes.
3. Obtención de beneficios por una vía ecológicamente correcta.
4. Planificación y realización de las inversiones necesarias para llevar a cabo
la gestión ambiental.
5. Cálculo de ingresos, directos e indirectos, y reales y ficticios (costos
cesantes), imputables a la gestión ambiental.
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Departamento Comercial 1. Considerar las preferencias y exigencias de los clientes y consumidores
en materia de medio ambiente.
2. Diseño de un plan de proveedores, cuyas materias primas incluidas en el
proceso de la actividad minimicen los impactos ambientales.
3. Incremento del prestigio de la empresa, potenciando la figura de
protección del medio ambiente y adquiriendo una imagen ecológica.
4. Diseño de un plan de concienciación ciudadana que aumente la
sensibilidad y actitud positiva por los productos obtenidos bajo
procedimientos que no impliquen riesgos ambientales.
Departamento de 9 Aumento de la seguridad en el transporte y distribución de productos, de
Transporte manera que se minimice el riesgo ambiental que éstos implican.
Departamento Jurídico 1. Evaluación y alerta inicial de los aspectos jurídicos – reglamentarios.
2. Evaluación de las responsabilidades existentes.
3. Verificación del cumplimiento de los estándares medioambientales
(seguridad de cumplimiento o revisión).
4. Cálculo del riesgo que se corre al infringir la legislación.
5. Facilitar relaciones con las diversas Administraciones.
6. Planificar las emergencias.
7. Prever la natural evolución de la normativa y la disminución de los
límites permisibles (estándares).
Departamento de 1. Apoyo y asesoramiento a la dirección general para fijar la política, los
Medio Ambiente programas y el sistema de gestión ambiental.
2. Apoyo y asesoramiento a otros departamentos en temas ambientales.
3. Cooperación con el departamento comercial fijando y potenciando el
marketing de ventas en el aspecto ecológico.
4. Cooperación con el departamento jurídico, estableciendo la línea de
defensa en temas medioambientales.
5. En las empresas con una cierta entidad, es recomendable la existencia de
la figura del gestor de medio ambiente que, a tiempo total o compartido
según el tamaño de aquellas, asume la responsabilidad de la coordinación
de la gestión medioambiental. Junto con los responsables de las áreas
tecnológicas y de marketing, componen lo que modernamente se conoce
como el triángulo de la innovación de la empresa.
Cuadro Nº 1
Fuente: Elaboración Propia
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Beneficios derivados de la implantación de los SGMA
Ámbito Legal:
. Tasas y cánones.
. Sanciones.
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. Consumo excesivo de recursos.
. Accidentes e incidentes.
Ámbito de Producción:
9 Permite mejorar y optimizar los procesos productivos por favorecer:
. El control y el ahorro de las materias primas.
. La reducción del consumo de energía.
. La reducción del consumo de agua.
. El aprovechamiento y minimización de los residuos.
. El control y la eficacia de los procesos.
9 Permite optimizar la incorporación de nuevas tecnologías y desarrollos.
9 Permite reducir los costos de producción.
Ámbito de Gestión:
9 Integra la gestión medioambiental en la gestión de la empresa.
9 Potencia la creación de un clima interno que favorece la cohesión de la organización
por:
. Incrementar el prestigio y la confianza de la Dirección entre los trabajadores.
. Fomenta la creatividad y la participación del personal a todos los niveles.
9 Afianza y se complementa con otros sistemas de gestión:
. Calidad,
. Seguridad e higiene,
. Seguridad industrial,
. Comunicación e información.
33
Ámbito Financiero:
9 Aumenta la confianza de los legisladores, accionistas, inversores y compañías de
seguros.
9 En las operaciones de adquisición, reduce los riesgos de asumir responsabilidades
derivadas de las actuaciones y actividades de anteriores propietarios.
Ámbito de Imagen
9 Mejora la imagen activa interna y externa de la empresa, facilitando:
. La integración con su entorno.
. La credibilidad ante las partes interesadas.
. La participación en desarrollos legislativos.
34
En los últimos años, tras más de treinta años de presión por un comportamiento
ambientalmente responsable y de extensión de la conciencia ecologista, el concepto de
sostenibilidad, aparece con fuerza como un nuevo paradigma que ha penetrado, con diversa
profundidad y resultados, los ámbitos políticos, sociales, académicos, cultural y
económicos, siendo su función guiar las acciones humanas hacia la conservación de la
naturaleza para futuras generaciones. En el cuadro Nº 2 se resumen los principales
acontecimientos que han marcado la evolución del compromiso con el desarrollo
sostenible, se preparó el cuadro Nº 2
Año Acontecimiento
1972 Se publica el informe "Los límites del Crecimiento, presentado en el Club de Roma
1972 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano (Estocolmo, Suecia)
Primera manifestación por parte de los gobiernos mundiales, de la preocupación por las
consecuencias de la economía sobre el medio ambiente, especialmente en los países
industrializados. Este evento contó con la representación de 113 estados.
Se crea el Programa de Naciones Unidas para el Medio ambiente (PNUMA)
1976 I Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat). (Vancouver,
Canadá)
Debate internacional sobre la distribución espacial de la población urbana y rural en el planeta,
ante el reto del crecimiento demográfico mundial. Surge la Declaración de Vancouver sobre
Asentamientos Humanos
35
1987 La Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, publica el informe "Nuestro Futuro
Común", conocido como el Informe Brundlandt, donde se insiste en la interdependencia global y
la relación existente entre medio ambiente y economía, y se concreta el concepto de desarrollo
sostenible. Representa la primera aparición de este concepto en un documento oficial.
1991 II Estrategia Mundial para la Conservación (UICN, PNUMA y WWIF): "Cuidamos la Tierra"
Estrategia más global que la formulada en la primera edición, fuertemente inspirada en el Informe
Brundlandt y pretende reforzar a todos niveles políticos y sociales la construcción de una sociedad
más sostenible.
1992 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio ambiente y Desarrollo o Cumbre de la
Tierra (Rio de Janeiro, Brasil)
Foro Internacional que sirvió para abordar con nuevas perspectivas globales y de integración la
problemática ambiental del planeta y definió con más concreción el modelo de desarrollo
sostenible. Los 179 estados participantes aprobaron la Declaración de Rio, la Declaración de
Principios relativos a los Bosques, el Convenio sobre la Diversidad Biológica, el Convenio sobre el
Cambio Climático, y el Programa de las Naciones Unidas para el siglo XXI (Agenda 21).
La Agenda 21 hace una especial referencia en el papel que tienen que tener las autoridades
locales a la hora de afrontar el reto de la sostenibilidad y, en este sentido, insta a los gobiernos
locales iniciar procesos de Agenda 21 Local.
1996 II Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat II).
(Estambul, Turquía)
Donde se adopta la Agenda Habitat, un plan de alcance global para unos asentamientos
humanos más sostenibles que pretende potenciar el papel de las autoridades locales en las
decisiones a escala internacional.
1997 19ª sesión especial de la Asamblea General de las NN.UU. (Rio 5) (Nueva York, , EUA)
Primera revisión de los objetivos establecidos por la Cumbre de Rio el 1992 y adopción del
Programa para la continuidad de la aplicación de la Agenda 21 de las Naciones Unidas. Se
insta los Gobiernos a acelerar el proceso de implantación de la Agenda 21 y a llevar los deberes
hechos para el encuentro de Rio+10
36
2002 VI Programa de Acción en materia de Medio ambiente de la UE (2001-2010): "Medio
ambiente 2010: nuestro futuro, nuestra elección"
Programa inspirado en el 5º Programa en Materia de Medio ambiente. Define las prioridades y los
objetivos ambientales para todo el territorio europeo hasta 2010 y detalla las medidas a adoptar
para contribuir a la aplicación de la estrategia europea en materia de desarrollo sostenible. Se
concentra en cuatro ámbitos de actuación prioritaria: cambio climático, biodiversidad, medio
ambiente y salud, y gestión sostenible de recursos y residuos. Cumbre Mundial sobre
Desarrollo Sostenible (Rio+10) (Johannesburgo)
Examen de los éxitos alcanzados en la aplicación de los resultados de la Conferencia de Rio y
revalidación de la adhesión de la comunidad mundial a los principios del desarrollo sostenible.
Cuadro Nº 2
Fuente: Elaboración Propia
Moneva y Lameda (2004) consideran que para lograr un desarrollo humano pleno,
es necesario no sólo satisfacer las necesidades del presente, sino también permitir a las
generaciones futuras que satisfagan las propias, lo que implica que a la hora de establecer
las relaciones empresa - sociedad hay que considerar tres dimensiones distintas:
37
únicamente en los aspectos económicos, sino también en la gestión medioambiental y
social.
RESULTADOS
ECONÓMICOS
DESARROLLO
SOSTENIBLE
RESPETO AL
COMPROMISO
MEDIO AMBIENTE
SOCIAL
Gráfico No. 2
Fuente: Elaboración propia
Coincidiendo con este planteamiento, Ludevid (op.cit., pp. 15-16) afirma que las
empresas deberán intentar conseguir cada vez más un equilibrio de intereses entre tres
polos: el económico, el social y el ambiental; para optimizar los objetivos de la compañía,
unos objetivos en los que las dimensiones no estrictamente monetarias tendrán un papel
cada vez más importante; planteamiento que es coincidente con la definición de desarrollo
sostenible o sustentable, que implica el equilibrio entre los tres aspectos.
38
nuevos y diferentes roles para los actores tradicionales y los emergentes, a saber, el Estado-
nación, la gran empresa trasnacional y los movimientos ecologistas.
Las empresas son responsables ante el Estado, sus dueños o accionistas, sus
empleados, sus clientes, acreedores, proveedores, y ante todos aquellos amparados por una
causa legal, por las consecuencias de actos; por cuanto están obligadas a cumplir con todas
las disposiciones legales que le sean aplicables.
Una de las grandes responsabilidades que deben cumplir las empresas para ser
socialmente responsables, es la de mantenerse activas, rentables, compitiendo y
produciendo en el mercado, ya que cuando una empresa es rentable no sólo produce un
retorno para sus dueños o accionistas, sino que también genera consecuencias sociales
beneficiosas tales como nuevas oportunidades de empleo, provisión de bienes y servicios
valiosos para la sociedad, utilidades económicas que el Estado puede gravar y con el
39
producto de esos impuestos mantener a los empleados públicos trabajando, desarrollar la
infraestructura, el capital humano, proveer servicios de salud, seguridad social y otros
necesarios para mejorar el desarrollo nacional. El cierre de una empresa no es solamente un
problema del empresario, éste trasciende mas allá al generar una pérdida social
especialmente en la generación de empleos, estabilidad, credibilidad y confianza.
40
PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
ÁMBITO PRINCIPIO
Triple cuenta de
resultados Buen Gobierno
(económico, social y
ambiental)
Laboral
Condiciones y ambiente de trabajo satisfactorios
Políticas de formación y contratación de empleados
Motivar al personal a través de oportunidades de formación y
desarrollo
Velar por la salud, la seguridad y el bienestar general de los
empleados
Ambiental
Ser respetuosos con los recursos naturales y el medioambiente
Establecimiento de políticas medioambientales
Comercial
Calidad en las relaciones con los consumidores
Tratar a los clientes, socios y competidores con justicia y
honestidad
Cuadro Nº 3
Fuente: Adaptado de Comisión de las Comunidades Europeas (2001)
Petrobras es una compañía de clase mundial, con sede principal en Brasil, que
participa activamente y con la más alta tecnología en operaciones energéticas de
exploración, producción, transporte, refinación y comercialización y distribución de
petróleo y gas y sus derivados, así como la generación, transporte y distribución de energía
eléctrica. http://www.petrobras.com.ar/portal/site/PB-eInst/menuitem
41
Petrobras es la petrolera número 15 a nivel mundial, con un lugar asegurado entre
las principales empresas de energía en el mundo, está asociada a más de 75 compañías a
nivel internacional. Su energía se distribuye en el mundo. Además de su casa matriz,
ubicada en Río de Janeiro, y las operaciones de Brasil, tiene oficinas y actividades -en
forma directa- en países tan distintos como Angola, Argentina, Bolivia, Colombia, China,
Ecuador, Estados Unidos, Guinea Ecuatorial, México, Nigeria, Perú, Trinidad y Tobago, y
Venezuela. Además cuenta con el apoyo de representaciones comerciales en Amsterdam,
Nueva York y Japón.
42
Filosofía
43
Política de Seguridad, Medio Ambiente y Salud (SMS)
44
8. Capacitación, Educación y Concienciación
La capacitación, educación y concienciación deben ser continuamente promovidas, para
reforzar el compromiso de la fuerza de trabajo con el desempeño en SMS.
9. Gestión de Informaciones
Informaciones y conocimientos relacionados con la seguridad, medio ambiente y salud
deben ser precisos, actualizados y documentados, para facilitar su consulta y utilización.
10. Comunicación
Las informaciones sobre SMS deben ser comunicadas con claridad, objetividad y
rapidez, de modo que produzcan los efectos deseados.
11. Contingencia
Las situaciones de emergencia deben estar previstas y ser enfrentadas con rapidez y
eficacia para reducir al máximo sus efectos.
12. Relación con la Comunidad
La empresa debe velar por la seguridad de las comunidades donde actúa y debe
mantenerlas informadas sobre los impactos y/o riesgos eventualmente resultantes de sus
actividades.
13. Análisis de Accidentes e Incidentes
Los accidentes e incidentes, resultantes de las actividades de la empresa, deben ser
analizados, investigados y documentados para evitar su recurrencia y/o asegurar la
minimización de sus efectos.
14. Gestión de Productos
La empresa debe velar por los aspectos de SMS de sus productos, desde el origen hasta
el destino final, así como empeñarse en la constante reducción de los impactos que
eventualmente puedan causar.
15. Proceso de Mejora Continua
La mejora continua del desempeño SMS debe ser promovida en todos los niveles de la
empresa, de modo de asegurar su evolución.
45
5. El Medio Ambiente como Variable Estratégica en la Gestión Empresarial.
Sin embargo, es necesario trazarse una estrategia que sea capaz de integrar el éxito
económico con un buen desempeño ambiental, seguida de acciones coordinadas, que
permitan llevarla a buen término. Es decir que las empresas, deben adecuar su estructura
organizativa y su funcionamiento interno a objeto de dar respuesta a las exigencias del
entorno, definiendo una política que le permita aprovechar las oportunidades que le brinda
en entorno, de acuerdo con sus capacidades y recursos.
Domínguez Machuca, et. al (1995), citado en Dias, et. al., (2003, p. 83) definen la
estrategia como el modelo que contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a
largo plazo de la firma, así como los planes de acción y la asignación de recursos necesarios
para alcanzarlos. Su objetivo no es otro que el de dirigir las energías, capacidades y
recursos de la organización a la construcción de una ventaja competitiva sostenible sobre
sus competidores.
46
objetivos corporativos.
Gráfico Nº 3
Fuente: Garrido, S. (2004, p. 4)
47
La integración de la variable medioambiental en la dirección estratégica constituye
un factor clave del éxito empresarial, máxime si se consideran sus atributos clave, como lo
son:
48
EL MEDIO GENERAL Y EL MEDIO ESPECÍFICO
Gráfico Nº 4
Fuente: Garrido, S. (2004, p. 4)
3. Analizar el entorno interno. Se deben analizar las debilidades, así como las
fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de
valor de la empresa, como medio para descubrir fuentes potenciales de
ventajas competitivas y el éxito empresarial.
49
mundo globalizado en que vivimos, desarrollar estrategias internacionales para extender las
fronteras, y por último, aprovechar las nuevas oportunidades que brinda el desarrollo del
comercio electrónico y, en general, el internet, para aumentar las ramificaciones de esta
nueva plataforma estratégica.
Orientación estratégica.
50
la calidad. Aunque el medio ambiente puede ser la fuente de una ventaja competitiva, su
incorporación en la gestión empresarial va a depender tanto de la situación concreta del
entorno de la compañía (no todas las empresas y sectores se ven afectadas de igual forma
por el entorno medioambiental) como de la propia organización de que se trate (sus
recursos y capacidades). Aún cuando se desee, es posible que la empresa se encuentre con
dificultades para incorporar el factor medioambiental en su gestión por razones muy
diversas como la incapacidad para acceder al capital que requieren las inversiones de
mejora medioambiental, la falta de información y conocimiento técnico sobre la materia,
las actitudes del personal o la falta de un verdadero compromiso de la alta dirección.
51
necesidades a través del producto de la empresa, el medio ambiente sale
beneficiado por la minimización del impacto causado.
Las actitudes de las empresas ante la variable ambiental pueden ser muy
diversas y van desde la más absoluta indiferencia hasta un verdadero compromiso, el
cual es internalizado en sus valores y declarado en su misión, visión y estrategia. Su
clasificación también puede hacerse atendiendo a varios criterios tales como,
dependiendo de su reacción frente a las presiones ejercidas por los stakeholders, según
su respuesta a la normativa legal y de la percepción del beneficio que para la empresa
puede traer la integración de la gestión ambiental en el sistema de gestión general.
9 Estrategia Defensiva. Son conscientes de las presiones del medio ambiente, pero
intentan no reaccionar, estableciendo declaraciones de compromisos
medioambientales pero sin llevarlos a la práctica, dado que los directivos son
escépticos respecto al medio ambiente.
52
existiendo una implicación importante por parte de la dirección. Se denota
una anticipación a las exigencias medioambientales, integrándolas en una
parte importante de los niveles de la organización, realizando actividades
de prevención, abarcando aspectos técnicos y organizativos.
En tanto que las actitudes pro-activas y de liderazgo tiene una visión a largo plazo
y deriva en la adopción de medidas preventivas. La premisa de la que parten es que suele
ser más rentable, a largo plazo, evitar la generación del impacto medioambiental en su
fuente a través de la mejor tecnología económicamente disponible (rediseñar productos,
procesos y la estructura funcional de la empresa), en lugar de tratar de corregirlo o
minimizarlo después de generado (implantar filtros de gases, depuradoras de aguas
residuales, descontaminar suelos, etc.).
Haciendo un análisis del enfoque estratégico que pueden adoptar las empresas según
el grado de cumplimiento de la legislación, a los requerimientos sociales y del beneficio
53
que pueden representar para la organización, desde la más defensiva a la más pro-activa,
éstas pueden ser clasificadas en:
54
defectos en la calidad similares a la desviación en las especificaciones en los
productos. Contaminación equivale a ineficiencia.
Crespo y Ripoll (ibid. pp. 9-10) plantean dos modelos de representación para la
tipología estratégica medioambiental, una para empresas que se encuentran sometidas
a bajas presiones o requerimientos de los stakeholders y otra para organizaciones
sometidas a altos requerimientos por parte de los stakeholders. En cada uno de los
casos realizan una asociación entre las capacidades medioambientales desarrolladas
por la organización y la actitud de la alta dirección respecto al medio ambiente.
55
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CON BAJAS PRESIONES DE LOS
STAKEHOLDERS
ALTAS
PROACTIVA
NO HAY ESTRATEGIA
CAPACIDADES
MEDIOAMBIENTAL O
MEDIOAMBIENTALES
INDIFERENCIA
POTENCIALMENTE
PROACTIVA
BAJAS
NEGATIVA POSITIVA
ACTITUD DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Gráfico Nº 5
Fuente Crespo y Ripoll (op.cit., p. 9)
Si la dirección considera que la gestión del medio ambiente supone una amenaza
para la organización, y dado que las presiones por parte de los grupos de interés
son bajas, es lógico pensar que la respuesta seguida será la indiferencia. Así
mismo, si las capacidades medioambientales son bajas, parece que no se seguiría
estrategia alguna; máxime al ser una cuestión que no interesa a la dirección. Es
difícil que una organización que tenga desarrolladas unas capacidades
medioambientales altas pueda desarrollar una estrategia medioambiental si no se
cuenta con el apoyo de la dirección.
56
presiones pueden aumentar, llevará a las organizaciones que tienen bajas
capacidades a adoptar una postura potencialmente proactiva, y a medida que dichas
capacidades se vayan desarrollando pasarán a ser proactivas, para ir por delante de
las exigencias del entorno que les rodea.
LÍDER
ALTAS
REACTIVA
PROACTIVA
CAPACIDADES
MEDIOAMBIENTALES
POTENCIALMENTE
DEFENSIVA
PROACTIVA
BAJAS
NEGATIVA POSITIVA
ACTITUD DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Gráfico Nº 6
Fuente Crespo y Ripoll (op.cit., p. 9)
57
En este caso en base al modelo propuesto, las situaciones que se podrían dar
serían las siguientes: Cuando la actitud hacia el medio ambiente es negativa por
parte de la alta dirección, y las capacidades de las que dispone la organización
son bajas, la actitud de la misma será defensiva. A medida que las capacidades
sean mayores, esta estrategia se convertirá en reactiva.
El análisis FODA
58
DE LA NECESIDAD A LOS LOGROS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
Oportunidades
x Conservación del
entorno.
Presiones Gestión x Información
internas Medioambiental medioambiental.
x Ventajas competitivas.
Amenazas
Gráfico No. 7
Fuente: Llena ( op.cit. p. 163)
El análisis mediante FODA conocido también como DAFO, se refiere al estudio del
entorno de la empresa, a fin de garantizar el éxito empresarial. En el ámbito del entorno
externo se analizarán las fortalezas y oportunidades, y en el interno las debilidades,
amenazas, y una vez conocidos los cuatro aspectos, se prepara una matriz a través de la cual
se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y
capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos
59
externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades de negocio.
x FO (fortalezas/oportunidades).
x DO (debilidades/oportunidades).
x FA (fortalezas/amenazas).
• DA (debilidades/amenazas).
Según Garrido (op. cit. pp. 51-53), las estrategias del tipo FO son las más obvias,
ya que tratan de combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas del mercado. Presentan la situación ideal, puesto que un mercado con
oportunidades y una organización deseosa de aprovecharlas y con recursos y capacidades
para lograrlo avalan una estrategia exitosa.
Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en
campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las
oportunidades del entorno cuando la situación interna es de debilidad en cuanto a recursos y
capacidades se refiere, pero a veces la búsqueda de apoyos a través de alianzas o la
superación de algunas de las limitaciones internas permiten aprovechar las oportunidades
de mercado.
Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o
evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, sí se puede, en
muchas ocasiones, minimizar su impacto.
Por último, las estrategias del tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan
disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.
60
Los pasos a seguir para construir una matriz DAFO son ocho:
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas y consignar las estrategias posibles del
tipo FA en la casilla correspondiente.
61
EJEMPLO DE MATRIZ DAFO
Fortalezas - F Debilidades - D
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
...... ......
Gráfico Nº 8
Fuente: Garrido, S. (2004, p. 51)
62
SEGUNDA PARTE
CONTABILIDAD DE GESTIÓN, MEDIOAMBIENTE Y ACTIVIDAD EMPRESARIAL
Hacia los años 50 - 60 se produjeron algunos esfuerzos por mejorar la utilidad de los
sistemas de costos convencionales para la administración, pero se centraron en darle más
utilidad a la contabilidad financiera para los usuarios internos, en lugar de producir un
conjunto de información y procedimientos nuevos, fuera del sistema de reporte externo. Sin
embargo, las técnicas de planificación y control surgidas en esta época constituyen un
avance relevante. Entre mediados de los 60 hasta finales de los 70 se desarrollaron algunos
modelos útiles para el control de proyectos y se amplían las técnicas presupuestarias,
haciendo su aparición los presupuestos planificados por programas y el presupuesto base
cero.
63
Los decenios posteriores a la segunda guerra mundial estuvieron signados por un
crecimiento económico acelerado. Ante la transición de un modelo industrial a otro post
industrial que caracteriza a las sociedades más avanzadas y, en particular, ante los cambios
producidos en el entorno empresarial (crisis energética, reajuste industrial y económico,
cambios de valores socioculturales, cambios en el marco político, impacto de las nuevas
tecnologías, papel económico creciente de Japón y de los nuevos países industrializados) se
hizo necesario que la contabilidad de gestión se adaptara a las nuevas condiciones de este
entorno cambiante. (Amat y Soldevilla, 1998, pp. 237-238).
64
que incorporar la visión estratégica, a largo plazo, que le permita sacar partido de las
ventajas competitivas que se poseen, éstas últimas definidas como “la habilidad, recurso,
atributo, conocimiento, etc., de que dispone una organización, y de la que carecen sus
competidores o disponen en menor medida, y que hacen posible el logro de unos
rendimientos superiores”. AECA (2002, p.14).
65
para el éxito, el enfoque dual, mejoramiento continuo y el análisis de la cadena de valor, tal
como se observa en el gráfico Nº 9.
Gráfico Nº 9
Fuente: Horngren (1996, p. 4)
Dentro de cada área crítica se pueden definir los aspectos o factores clave del éxito
más indicativos de cada una de ellas, siendo éstos aspectos que afectan directamente la
satisfacción del cliente como lo son el costo, la calidad, el tiempo y, productos y servicios
innovadores. (Horngren, op.cit., p. 6).
El enfoque dual, que incluye el análisis del entorno interno y externo, involucra a
los administradores en un ambiente de amplio espectro: en lo interno incluye aspectos
físicos, humanos e informativos asociados con cada una de las funciones individuales del
negocio y con la manera en que se coordinan éstas; y en el ambiente externo incluye a
clientes, competidores, proveedores, entes gubernamentales y demás grupos de interés.
Como parte del proceso de mejora continua, las organizaciones exitosas necesitan
ser ágiles a fin de responder a los cambios que puedan producirse tanto en su ambiente
interno como externo, en la búsqueda de los más altos niveles de desempeño. En este
proceso es preciso avanzar en la estrategia mediante el ciclo PDCA (ruta de Deming o
66
rueda de Deming) que debe llevarse a cabo para que el sistema de gestión se comporte en
forma eficaz y eficiente. El ciclo PDCA viene de las iniciales de inglés (plan, do, check,
act) que traducidas podríamos como planificar, desarrollar, comprobar y actuar o
planificar, hacer, verificar, actuar (PHVA).
El análisis de la cadena de valor total (gráfico Nº 10) contiene los elementos básicos
de la cadena de valor (investigación y desarrollo, diseño, producción, mercadotecnia,
distribución y servicio al cliente) más la integración y coordinación de los esfuerzos de
toda la organización y de las capacidades individuales hacia una cadena de valor que
traspasa las fronteras de lo interno, involucrando a las partes interesadas “hacia arriba”
como proveedores, e interesados “hacia abajo” como clientes en lo que se conoce como el
compromiso “de la cuna a la tumba”.
Gráfico Nº 10
Fuente: Horngren (1996, p. 6)
67
Tejada explica que las distintas presiones sociales y gubernamentales están
consiguiendo una mayor concienciación social, lo que lleva a las empresas a asumir
mayores responsabilidades sociales, no centradas exclusivamente en los recursos humanos
como tradicionalmente había sido, sino teniendo también presente los efectos que sus
actividades tienen en el entorno. (1999a, p.60)
68
x En 1997 se realizó en Nueva York la 2ª Cumbre Mundial de la Tierra y se
revalidó la adhesión de la comunidad mundial a los principios del desarrollo
sostenible.
ÁREA PRINCIPIOS
Anti – Corrupción 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas
sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.
Cuadro Nº 4
Fuente: http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/sp_brochure090305.pdf
69
La presión cada vez mayor de diferentes grupos de interés que abogan por una
actuación empresarial responsable en lo social y ambiental, ha ampliado las fronteras de los
usuarios de la información. Hoy día se impone, cada vez con mayor fuerza, la transparencia
informativa, lo que ha obligado a:
9 Tener en cuenta las necesidades informativas de cada uno de los grupos de
interés,
9 Incluir información financiera y no financiera, cuantitativa y cualitativa,
9 Internalizar los costos sociales derivados de su actuación y
9 Asumir el papel de la contabilidad como apoyo en las relaciones con el
entorno social.
70
en función de sus objetivos, ámbito de aplicación y de su contenido y técnicas utilizadas.
(ibid., pp. 84-85)
Cuadro Nº 5
Fuente: Mathews y Perera (1991) citado en Llena (op.cit., p.85)
En el cuadro anterior se puede apreciar la magnitud del impacto que puede producir
en la empresa el hecho de asumir la responsabilidad social como un valor y su impacto en
el ámbito de la contabilidad de gestión. Pero, de cara a la investigación que se presenta,
vale la pena destacar la aparición de la contabilidad medioambiental como una rama de la
contabilidad social que se ubica dentro de la división de la Contabilidad de la
Responsabilidad Social.
71
La Contabilidad de Gestión Medioambiental.
Gráfico Nº 11
Fuente: Llena (1999, p. 186)
72
pp. 73-78). Toda esta información debería integrarse en un sistema de gestión ambiental
que permita aprovechar las ventajas competitivas y evitar las potenciales amenazas que
puedan presentarse como producto de una inadecuada gestión ambiental.
Gráfico Nº 12
Fuente: Llena (1999, p. 212)
73
establecimiento de sistemas de gestión medioambiental no pueden ser ignorados por la
contabilidad de gestión, así como por los auditores internos de la empresa, ya que entonces
su papel estaría incompleto.
74
De los párrafos anteriores podemos extraer algunas ideas fundamentales tales como
que la contabilidad tiene un papel no sólo relevante sino muy amplio y extenso al
incorporar la variable medioambiental en sus procesos de toma de decisiones,
contribuyendo a:
9 Reducir las ineficiencias generadas por una mala comunicación entre los
departamentos;
Durante siglos las actividades humanas tuvieron una repercusión mínima sobre el
medio ambiente. El planeta era capaz de absorber las actuaciones negativas que se
producían. La capacidad de regeneración de los espacios sobre los que habitaba el hombre
era superior a su capacidad de destrucción y de agotamiento de recursos naturales. A partir
75
del siglo XIX, con la industrialización, esta situación cambió. Se produjo una serie de
problemas en la tierra al aparecer unos niveles de contaminación superiores a los
asimilables por la naturaleza.
Los problemas ambientales, aunque datan de miles de años, nunca habían alcanzado
tal gravedad (Azqueta, op.cit, p. 29). La degradación ambiental, en principio no es producto
de la ignorancia ni mala fe, aunque en ocasiones lo sea, sino que es el producto,
generalmente desconocido y no deseado, de una conducta racional que trata de resolver
determinados problemas.
Las empresas, como parte de sus entradas, consumen recursos naturales y utilizan
los servicios ambientales necesarios para producir bienes y servicios, a un ritmo que en
muchos casos supera sus tasas de regeneración; con estos bienes los consumidores
satisfacen sus necesidades.
Ante esta situación que compromete el bienestar colectivo, surgen las presiones de
diferentes grupos de interés que abogan por un comportamiento socialmente responsable
por parte de las empresas, lo que ha hecho necesaria la aparición de un marco normativo -
legal que regule las actuaciones empresariales frente al medio ambiente; regulación que las
empresas deben acatar fielmente, so pena de comprometer su continuidad.
76
comprobar y actuar). Todo esto da cuenta de que la empresa constituye un sistema abierto
que genera en su entorno efectos, no sólo de carácter económico y social sino también de
carácter ambiental; tanto positivos como negativos.
EXCESIVO CONSUMO
EMISIONES
VERTIDOS
RESIDUOS
PROCESO DE RUIDOS
DESIGUALDADES
TRANSFORMACIÓN PROBLEMAS DE
NO DESEADAS
RECURSOS CONCILIACIÓN
NATURALES
MATERIALES
ENERGÍAS SON UN
TRABAJO SALIDAS CONJUNTO
EQUIPOS
TECNOLOGÍAS PRODUCTOS
SERVICIOS
DESEADAS EMPLEO
COMERCIO
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTRADAS
CONTROL Y
PDCA (*) REGULACIÓN
PARTES
FEEDBACK
INTERESADA
Gráfico Nº 13
Fuente: Elaboración Propia
77
Del gráfico anterior, también se puede inferir que existen tres formas de relación
entre la empresa y el medio ambiente:
Un proyecto o actividad forma parte del desarrollo sostenible, cuando sus efectos no
superan los índices de renovación o consumo, ni la capacidad de acogida del territorio o de
asimilación de los componentes ambientales.
78
INTERACCIÓN PROYECTO/ACTIVIDAD CON EL MEDIO
Cuadro Nº 6
Fuente: Conesa ( op.cit., p. 37)
Para adoptar una estrategia ambiental activa y positiva, las empresas podrían
centrarse en el concepto de ecoeficiencia que significa producir más con menos (Ludevid,
op.cit, p. 46) y que requiere el concurso de cuatro ideas fundamentales:
79
b) Renovabilidad, que implica un mayor aprovechamiento de los insumos de
producción (reducir, reutilizar y reciclar) y un mayor uso de recursos renovables
frente a los no renovables (+).
c) Durabilidad. Es preciso añadir más valor a los productos y servicios (+),
analizando la posibilidad de extender el servicio al cliente, cambiando el modelo
de usar y botar por el de conservar, valorizar y reutilizar y, aumentando las
prestaciones de los productos para lograr una mayor satisfacción de los clientes.
d) Nocividad. Que el daño que la actividad empresarial produzca en la salud, en los
ecosistemas y en el medio ambiente en general sea mínimo (-).
(-) (+)
1. Consumos 2. Renovabilidad
Materia De materiales
Energía De energía
(en todo el ciclo de vida) Del producto
Del residuo
De las emisiones
(en todo el ciclo de vida)
ECOEFICIENCIA
EMPRESARIAL
(+) (-)
3. Servicio 4. Nocividad
Extensión del servicio Salud humana
Aumento de la funcionalidad Ecosistemas
Ambiente deseable
Económicamente viable
Gráfico Nº 14
Fuente: Ludevid (op.cit., p. 47)
80
Para Ludevid empresa y medioambiente están condenados a entenderse; en primer
lugar porque es éste quien les provee los recursos necesarios para la producción, pero por
otra parte, la empresa es muy importante para la consecución de un ambiente positivo, pues
tiene en sus manos parte de las capacidades para resolver los problemas creados por el ser
humano en el medio ambiente; a través de cambios en sus procesos productivos, en sus
productos y en sus sistemas de gestión, pueden reducir mucho el impacto ambiental
negativo. También es importante por la enorme influencia en la opinión pública, ya que las
campañas de comunicación tienen un gran impacto en el conjunto de ciudadanos y
contribuye de forma muy poderosa a modificar hábitos de conducta. Por todo lo antes
expuesto, podemos afirmar que en la preservación del medio ambiente se requiere el
concurso activo y positivo de las empresas. (op.cit, p. 24)
81
La empresa y los sistemas naturales.
Empresa Sistemas
naturales
Gráfico Nº 15
Fuente: Ludevid (op.cit., p. 34)
Ante esta situación y ante los cambios que van produciéndose en la sociedad, fruto
de la preocupación por la degradación ecológica, las empresas han comenzado a considerar
el medioambiente como una cuestión relevante. (Larrinaga, 1997, p. 959).
82
los diferentes grupos de interés, que han propiciado que las organizaciones vuelvan la vista
hacia la integración del medio ambiente en sus estructuras organizativas, en la búsqueda de
mejoras en la percepción de su imagen, así como de ventajas competitivas.
Para Azqueta una de las recomendaciones más universales del análisis económico es
que, en presencia de externalidades hay que tratar de internalizarlas para que el decisor
tome en cuenta el valor de lo que hace sobre el bienestar social. En este punto juegan un
papel fundamental los diferentes grupos de interés para hacer valer el principio de que
“quien contamina paga”. (op.cit., p. 387)
83
El usuario que no está pagando por el bien que usa el equivalente del valor que la
sociedad está sacrificando, en muchos casos hace un mal uso de él; está recibiendo una
subvención. Pero si tuviera que soportar todos los costos que supone el daño causado, la
degradación ambiental sería menor. Así se habría logrado que internalizaran sus
externalidades, mediante el pago.
Entre las principales externalidades que suelen causar las empresas sobre el medio
ambiente están:
Contaminación atmosférica.
Este aspecto ha cobrado una gran importancia en la actualidad por su impacto global
en el incremento de gases con efecto invernadero, la reducción de la capa de ozono,
el aumento de temperatura media del planeta, la alteración en los patrones de las
precipitaciones, el incremento del nivel del mar y el aumento de enfermedades
infecciosas. Entre los principales causantes de estos problemas se responsabiliza al
consumo desorbitado de combustibles fósiles, actividad en la que nuestro país está
fuertemente comprometido, al ser la actividad petrolera una de las actividades
potencialmente más contaminantes, y su impacto se materializa a lo largo de todo el
ciclo de vida de sus productos.
Contaminación Hídrica:
Las cuencas hídricas están sufriendo el deterioro causado por la alta tasa de
deforestación y la falta de tratamiento de aguas servidas provenientes de actividades
urbanas, industriales y agrícolas, aunado con el incumplimiento de los planes de
ordenación territorial.
84
Una de las actividades con mayor impacto sobre nuestras aguas es la actividad
minera de extracción de metales como el oro, que utiliza metales pesados tóxicos a
la salud y el ecosistemas, que a su vez impacta la capa productiva del suelo,
favorece la erosión, modifica los cursos de agua y arrastre de sedimentos a las
aguas.
Los suelos se ven afectados por la rápida expansión de cultivos que utilizan
diversidad de métodos de producción y tecnologías no apropiadas al tipo de suelo,
clima y condiciones socioeconómicas de los suelos, por la contaminación química
originada por la introducción de elementos químicos tales como plaguicidas y
fertilizantes. Entre los principales efectos de la inadecuada utilización de los suelos
están:
9 Erosión.
9 Devastación por explotación minera de arena.
9 Compactación.
9 Salinización.
9 Sodificación.
85
entre otros factores, ha ocasionado la reducción de hábitat, así como la destrucción
de áreas silvestres de alimentación y reproducción de la fauna.
Las presiones e influencia que han ejercido diferentes grupos de interés, a fin de que
las empresas tengan en el comportamiento ambiental responsable, han sido un importante
factor de cambio en la cultura empresarial. (Gray et.al., 1993; AECA, 1999; Llena, 1999;
Tejada, 1999a; Tejada, 1999b; Segoviano, 1999; Ludevid, 2000; Epstein y Wisner, 2001;
Crespo, 2002; Dias et.al., 2002; Figge, et.al., 2002; Bastidas y Ripoll, 2003; Ripoll y
Crespo, 2004; Moneva y Lameda, 2004; Crawford y Scaletta, 2005).
Hasta el presente muchos de los impactos ambientales de las empresas han sido
externalizados, es decir que los costos asociados a ellos no son absorbidos por la empresa,
pero, gracias a las presiones ejercidas por los diferentes grupos de interés que vuelven sus
ojos hacia quien contamina, haciendo valer sus derechos y exigiendo establecer
responsabilidades (administrativas, económicas y/o penales) esta situación está cambiando.
Los grandes desastres ecológicos de las últimas décadas han hecho que el interés en
los negocios, en los gobiernos, y en el público en general alcance un nivel de importancia
tal que coloque el interés mundial sobre el medio ambiente en el centro del pensamiento
político y económico, surgiendo así crecientes presiones sociales y gubernamentales
orientadas a solventar los fallos en las deficiencias existentes en los mecanismos del
mercado que ocasionan perjuicios a terceros.
86
PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS QUE PRESIONAN POR UN
CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL
EMPRESA
ORGANIZACIONES
PROTECCIONISTAS PROVEEDORES
ADMINISTRACIONES
COMUNIDADES
PÚBLICAS
Gráfico No. 16
Fuente: Elaboración Propia
Como consecuencia, las empresas han tenido que asumir mayores responsabilidades
ambientales, como respuesta a las exigencias sociales y gubernamentales, que las van
obligando a incluir los aspectos ambientales en su sistema de gestión. En el cuadro Nº 7 se
resumen los principales factores y elementos que han propiciado los cambios en la cultura
empresarial.
87
FACTORES DE CAMBIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Cuadro Nº 7
Fuente: Ludevid (op.cit., p. 30)
Integrando los planteamientos de AECA (1996, pp. 17-35), de Ludevid (op.cit. pp.
36-45) y de Llena (op.cit. pp. 128-136), a continuación se presenta una descripción de los
diferentes grupos de interés que afectan el posicionamiento de las empresas respecto al
medio ambiente.
Una primera clasificación general se refiere a los partícipes básicos, que los divide
en tres grupos:
o Gobiernos (Administraciones Públicas),
o Consumidores o clientes finales y
o Las propias empresas.
88
Los partícipes básicos determinan y condicionan el “campo de juego” de las
políticas empresariales respecto al medio ambiente. (Ludevid, op.cit. p. 36).
Los gobiernos son los encargados de emitir normas, regulaciones y leyes, tanto
administrativas (autorizaciones y prohibiciones) como de mercados (impuestos, cánones,
tasa, precios o “bonos verdes”), que condicionan las políticas de las empresas y suelen
poner en marcha la dinámica de cambio en la gestión ambiental. Es decir que las
administraciones públicas fuerzan la internalización de los costos ambientales en la
empresa, y también limitan la libertad de acción con la imposición de medidas
administrativas.
89
Una segunda clasificación más amplia y detallada nos lleva a separar dos grandes
grupos: los partícipes externos y los partícipes internos. A continuación se presenta el
esquema de distribución de los diferentes partícipes, en cada uno de los dos grupos:
1. Partícipes externos:
1.2.1. Inversores. Cada vez es más frecuente, sobre todo a nivel internacional, que
a las empresas en que se va a invertir se les exija un buen comportamiento
medioambiental. También han aparecido los fondos éticos o “fondos de
inversiones verdes” dirigidos a invertir los ahorros de los ciudadanos
ambientalmente conscientes en empresas que presenten un historial de
respecto al medio ambiente positivo. Los inversores pueden estar interesados
en saber a cuánto asciende la inversión necesaria para cumplir con la
normativa legal, a cuanto ascienden los pasivos ambientales, los efectos de la
actividad empresarial y sus consecuencias en la continuidad del negocio, etc.
90
el daño causado, en caso de accidente. Las pólizas de seguro, como por
ejemplo la de contaminación, sólo cubren la accidental, súbita, imprevisible y
no intencionada. Los principales riesgos ambientales están asociados con: la
localización, los procesos productivos, el envasado y etiquetado, el
almacenamiento y transporte, las emisiones, vertidos y la producción de
desechos, el ruido y las radiaciones.
91
1.3. Partícipes Sociales.
1.3.1. Grupos de ciudadanos. Son grupos que intentan influir tanto en las empresas
como en los consumidores finales y gobiernos sobre el comportamiento
ambiental, en línea con sus conocimientos, ideología y creencias. Debido a la
complejidad de algunos problemas éstos partícipes cobran una gran
importancia como factores implicados en su divulgación mediante campañas
explicativas, pedagógicas, de sensibilización y concienciación, con la
investigación en el ámbito científico, etc. Los principales integrantes de este
grupo son:
9 Organizaciones no gubernamentales,
9 Grupos ecologistas,
9 Asociaciones de consumo,
9 Grupos de presión sectoriales y
9 Comunidad Científica.
1.3.2. Medios de comunicación. Son el principal vehículo a través del que los
ciudadanos y las empresas conocen los problemas ambientales tanto de su
territorio como del mundo, en general. Constituyen un poderoso factor de
cambio, ya que tienen la capacidad de difundir a un gran grupo de receptores
de información, tanto los avances logrados por la comunidad científica, que a
su vez pueden afectar las políticas ambientales formuladas por los gobiernos,
dirigidas a regular la actividad empresarial. Están fuertemente comprometidos
en la labor de sensibilización y concienciación de los consumidores y
comunidad en general, así como en modificar su percepción y valoración
respecto a los problemas ambientales.
92
o no la gestión medioambiental (Llena, op.cit., p. 134). Este grupo de presión está
conformado por:
2.4. Trabajo. Los empleados y sus representantes (sindicatos, comités de empresa, etc.)
constituyen un aspecto clave tanto a nivel objetivo como subjetivo. Objetivo ya que
su nivel de instrucción y formación, su mentalidad y cultura, son elementos básicos
que afectan la implantación de un sistema de gestión medioambiental. Subjetivo
debido a que su actitud y predisposición respecto al medio ambiente
(fundamentalmente de sus representantes) juega un papel decisivo, especialmente
93
en lo que se refiere a la discusión de aspectos que pueden afectar la salud de los
trabajadores.
Cuadro Nº 8
Fuente: Ludevid (op.cit. p. 71)
94
TERCERA PARTE
95
En 1993, con la publicación del artículo “como poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral” se describe la importancia de elegir indicadores basados en el éxito
estratégico, más tarde se pudo comprobar como los indicadores de las cuatro perspectivas
pueden comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de
considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces
estratégicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en una serie
de relaciones causa - efecto que consideradas colectivamente, describen la trayectoria
estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados,
tecnología de la información y productos y servicios innovadores, mejorarían de modo
espectacular la actuación financiera futura. Así el cuadro de mando evolucionó de un
sistema de indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión central.
De allí que el CMI viene a constituir una herramienta de primer orden en el proceso
de toma de decisiones, al proporcionar a los directivos un conjunto coherente de
indicadores de actuación que resultan de la traducción de la misión, la visión y la estrategia,
y que miden el progreso de la empresa, permitiendo visualizar la capacidad y habilidad para
crear y mantener una ventaja competitiva a partir de la creación de valor de la organización.
96
Los cuadros de mando posibilitan de forma activa el desarrollo de un control
dinámico de las organizaciones impulsando la coordinación y complementariedad entre las
diferentes áreas de responsabilidad de la empresa y permitiendo una visión de futuro. Está
formado por un conjunto de indicadores elaborados con la finalidad de facilitar las labores
de los responsables de las áreas funcionales de la empresa. Su objetivo es la identificación y
previsión de las posibles desviaciones que se puedan presentar, con el fin de tomar las
medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora de la actividad. Tiene carácter
sintético ya que contiene únicamente información de las magnitudes esenciales. (Banegas,
et. al., 2000, p.111)
Olve explica que un CMI es un formato para describir las actividades de una
empresa u organización mediante una serie de medidas de las cuatro perspectivas; es
integral porque busca una descripción completa de lo que se necesita saber sobre el negocio
o empresa, muestra aspectos tanto internos como externos y está vinculado mediante los
supuestos de causa-efecto que constituye uno de sus principios más importantes. (2004,
p.21)
2. Postulados fundamentales
Kaplan y Norton (2003, p. 191) explican que el cuadro de mando integral permite
observar la actividad empresarial desde cuatro perspectivas importantes aportando
respuesta a cuatro cuestiones básicas:
Visto desde otro punto de vista, la aplicación del CMI en la organización debe
conducir a la obtención de los siguientes resultados estratégicos:
97
x Accionistas satisfechos.
x Clientes encantados.
CREACIÓN DE VALOR
Gráfico Nº 17
Fuente: Elaboración Propia
98
colaboradores de una organización, facilitando que los objetivos de los empleados sean
coherentes con los de la organización HORVÁTH & PARTNERS (2003, p.6).
99
3. Desarrollo e implantación del CMI
López (2003, p. 45) el CMI se circunscribe fundamente hacia a aquellos valores que
generan valor a largo plazo, su esfuerzo se concentra en determinar cuáles son los factores
críticos que contribuyen a la creación de valor económico futuro, a largo plazo (la clientela,
el aprendizaje, cultura organizativa, partes interesadas, productos innovadores, etc.).
100
d. Preparación del mapa estratégico que constituye uno de los elementos básicos
sobre los que se asienta el CMI, puesto que en él se van a representar las relaciones
entre los objetivos definidos para cada una de las perspectivas. La configuración
requiere que la dirección de la empresa realice un buen análisis de los objetivos que
se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estén en sintonía con la estrategia.
Resulta de vital importancia tener presente que las relaciones en el mapa estratégico
se basan en relacionar los objetivos y no en los indicadores, que son instrumentos de
medición.
101
MAPA DE LAS RELACIONES ESTRATÉGICAS
Gráfico No. 18
Fuente: López, A. (op.cit. p. 47)
AECA define los indicadores como “un instrumento empírico que permite
representar, en alguna medida, la dimensión teórica de una variable clave. El factor
clave es lo que es necesario medir, mientras que el indicador se refiere a cómo
medir la evolución o consecución de dicho factor clave”. (2002, p.35)
102
Rodríguez, R. explica que la correcta elección de los indicadores reviste particular
importancia, ya que éstos han de explicar las razones del éxito o fracaso del
negocio, así como el impacto de las variables sobre los resultados. Además deben
servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante
determinados cambios detectados; para ello, los indicadores han de ser asequibles y
de fácil medida (2003, p. 160).
Con relación a las características de los indicadores, la AECA (2003, pp. 46-49)
establece unas referidas a la parte estratégica y otras al propio diseño.
9 Deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio. Los indicadores más
eficaces y de mayor calidad son aquellos que se basan en un indicador de
rendimiento que mide las principales causas de la eficiencia de los procesos
críticos de la empresa.
103
indicadores de proceso, pues todavía se está a tiempo de tomar medidas para
el logro del objetivo, si se están produciendo desviaciones en su consecución.
104
9 Deben aportar una información precisa y oportuna que permita la
retroalimentación permanente del sistema, como elemento asegurador de su
utilidad para la toma de decisiones.
Para Kaplan y Norton, un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de
resultados e inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores no
comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, tampoco proporcionan una
indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Los inductores de actuación,
sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de
conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las
mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado y en una mejor
actuación financiera. Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados
(indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la
estrategia de la unidad de negocio. (2000, pp. 44-46)
105
4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
a) Perspectiva Financiera
En esta perspectiva se busca la maximización del valor creado para los accionistas.
El punto de partida es precisamente la visión de los propios accionistas y según la etapa de
evolución en la cual se encuentra la empresa, se pueden diferenciar tres estrategias
diferentes:
106
1. Creación de Valor. Es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en
empresas con ánimo de lucro. Se trata de mejorar la gestión financiera tradicional
basada en los componentes tangibles mediante la gestión correcta de componentes
intangibles para obtener la creación de valor.
2. Crecimiento. Se busca mediante la mejora tanto de la cantidad como de la
calidad de los ingresos, la primera relacionada con el crecimiento de las ventas y
de la cuota de mercado y la segunda con asuntos más específicos como
segmentación de mercados (ventas por líneas productivas, por regiones, de
nuevos equipos, etc.)
3. Mantenimiento. Este objetivo de largo plazo que generalmente acompaña al
objetivo de creación de valor. Se trata de lograr la sostenibilidad.
4. Aumentar la rentabilidad. Está estrechamente relacionado con indicadores de
rentabilidad.
5. Optimización de inversiones. Se trata de optimizar las inversiones para lograr
la maximización del retorno de la inversión.
6. Gestión estratégica de costos. Lo fundamental es optimizar los costos,
especialmente los fijos.
7. Mejorar la estructura financiera. Hay que buscar una estructura financiera
óptima, gestionando adecuadamente los fondos ajenos.
8. Gestión de activos. Resulta de significativa importancia en la consecución de
los otros objetivos estratégicos planteados.
107
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Gráfico No. 19
Fuente: López, A. (op.cit. p. 56)
b. Perspectiva de clientes
108
eficacia y servicio y costo. El plazo de espera mide el tiempo necesario para que la empresa
satisfaga las necesidades de sus clientes. La calidad mide el nivel de defectos de los
productos, según lo percibe y lo mide el cliente. La combinación eficacia y servicio mide
como los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.
Para hacer funcionar el CMI, las empresas deberían establecer objetivos para cada una de
las categorías para después traducirlos en medidas específicas. (2003, p.191)
109
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
Gráfico No. 20
Fuente: López, A. (op.cit. p. 65)
Para Kaplan y Norton las medidas basadas en los clientes deben traducirse en
medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer esas expectativas.
Una actuación excelente deriva de procesos, decisiones y acciones que se producen en toda
la organización. Las medidas internas para el CMI deberían proceder de los procesos de
actividad empresarial que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del cliente: factores
que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las destrezas de los empleados y la
productividad, por ejemplo. La empresa debe decidir en qué procesos y competencias
debería sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos. (2003, p.193)
De ese modo, las medidas enlazan el juicio de la alta gerencia sobre los procesos y
las competencias internas clave con las acciones adoptadas por los individuos que afectan
los objetivos globales empresariales. Este enlace asegura que los empleados de los niveles
inferiores de la organización tienen objetivos claros para llevar a cabo las acciones de
mejora que contribuirán a la misión global de la empresa.
110
Los sistemas de información constituyen una ayuda inestimable para los directivos
en el desglose de las medidas resumen. Cuando aparece una señal imprevista en el CMI, los
ejecutivos pueden analizar su sistema de información para hallar el origen del problema.
3. La estrategia de excelencia operativa tiene más que ver con los servicios de venta,
traducidos en estrategias de
9 Mejorar la gestión de la cadena de aprovisionamiento.
9 Mejorar la productividad.
9 Mejorar el servicio al cliente.
9 Gestionar de la demanda.
111
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Gráfico No. 21
Fuente: López, A. (op.cit. p. 73)
Kaplan y Norton explican que el CMI identifica los parámetros que la empresa
considera importantes para el éxito competitivo. Sin embargo, esos objetivos cambian
continuamente, debido a la intensa competencia mundial que exige que las empresas hagan
continuas mejoras en sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de
introducir productos totalmente nuevos con nuevas capacidades añadidas. La capacidad de
una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de
dicha empresa. (2003, p.194)
112
Según López, A. (op.cit. p.77), los principales aspectos clave de esta perspectiva
son:
113
competencias, actitudes y agilidad intelectual del personal), el capital estructural
(los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la
organización) y el capital relacional (las relaciones con los proveedores, clientes,
otras organizaciones, etc.).
9 Las mejores prácticas. Es lo que marcará la diferencia frente a la competencia,
constituye un valor diferencial de la organización: el know-how.
9 Las habilidades estratégicas, que potencian la obtención de un catálogo de
mejores prácticas. A su vez las mejores prácticas impulsan el apalancamiento de
las habilidades estratégicas, en un ciclo de mejora continua.
c. Tecnología y sistemas de información. Tiene que ver con la forma de generar y trasmitir
la información, tanto a nivel interno como externo. Las formas que se adopten van a
depender también de las características particulares de la organización y a su vez van a
incidir sobre las relaciones humanas. Para contar con una adecuada tecnología es
preciso:
9 Adaptar la plataforma tecnológica a las necesidades de los procesos.
114
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Gráfico No. 22
Fuente: López, A. (op.cit. p. 78)
Así pues recordando a Kaplan y Norton que explican que un CMI adecuadamente
construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio, debe identificar y
hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto,
entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados. Cada
una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de
relaciones causa – efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio de la organización. (2000, pp. 44-46)
115
permite la comunicación y medición de los resultados. Al integrar en él la Variable
Medioambiental, se pretende alinear las actuaciones de toda la organización hacia la
consecución de las metas y objetivos ambientales, mediante una estrategia claramente
definida que permita cumplir con la política empresarial.
116
ASPECTOS COINCIDENTES ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
SGMA CMI
Cuadro Nº 9
Fuente: Elaboración Propia
117
CUARTA PARTE
EL MARCO LEGAL.
1. Introducción.
118
Ambiente, quien actúa en coordinación con otros ministerios, con las alcaldías,
gobernaciones y otras instituciones, organismos o comisiones encargadas de ejecutar la
política que en materia de seguridad, conservación y mejora ambiental, dicta el Gobierno
Nacional.
119
2. Las leyes que regulan la actuación ambiental, en el ámbito nacional.
120
Es una obligación fundamental del Estado, con la activa participación de la
sociedad, garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de
contaminación, en donde el aire, el agua, los suelos, las costas, el clima, la capa de
ozono, las especies vivas, sean especialmente protegidos, de conformidad de la ley.
Artículo 128. El Estado desarrollará una política de ordenación del territorio
atendiendo a las realidades ecológicas, geográficas, poblacionales, sociales,
culturales, económicas, políticas, de acuerdo con las premisas del desarrollo
sustentable, que incluya la información, consulta y participación ciudadana. Una
Ley Orgánica desarrollará los principios y criterios para este ordenamiento.
Artículo 129. Todas las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas
deben ser previamente acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio
cultural. El Estado impedirá la entrada al país de desechos tóxicos y peligrosos, así
como la fabricación y uso de armas nucleares, químicas y biológicas. Una ley
especial regulará el uso, manejo, transporte y almacenamiento de las sustancias
tóxicas y peligrosas.
En los contratos que la República celebre con personas naturales o jurídicas,
nacionales o extranjeras, o en los permisos que se otorguen, que afecten los recursos
naturales, se considerará incluida aun cuando no estuviera expresa, la obligación de
conservar el equilibrio ecológico, de permitir el acceso a la tecnología y la
transferencia de la misma en condiciones mutuamente convenidas y de restablecer
el ambiente a su estado natural si este resultara alterado, en los términos que fije la
ley.”
Con la promulgación de la ley orgánica del ambiente en el año 1976, se crearon las
bases y se establecieron los principios rectores de un autentico derecho ambiental en
Venezuela, bajo la interpretación holística y sistemática del fenómeno ambiental; en ella se
consagran las bases del Derecho Ambiental en Venezuela y se establecen los principios
rectores para la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, en beneficio de la
calidad de vida de los venezolanos.
La LOA es una ley que concibe el ambiente como un todo, en el que los diferentes
recursos naturales renovables deben incorporarse al desarrollo integral del país, para el
beneficio de la mejor calidad y mejores condiciones de vida de sus habitantes. Esta Ley se
complementa con una serie de reglamentos como los son:
121
x Reglamento sobre normas para la ordenación del territorio.
Disposiciones Generales
“Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer dentro de la política del
desarrollo integral de la Nación los principios rectores para la conservación, defensa
y mejoramiento del ambiente en beneficio de la calidad de la vida.
122
5. El control, reducción o eliminación de factores, procesos o componentes del
ambiente que sean o puedan ocasionar perjuicios a la vida del hombre y de
los demás seres;
6. La orientación de los procesos educativos y culturales a fin de fomentar
conciencia ambiental;
7. La promoción y divulgación de estudios e investigaciones concernientes al
ambiente;
8. El fomento de iniciativas públicas y privadas que estimulen la participación
ciudadana en los problemas relacionados con el ambiente;
9. La educación y coordinación de las actividades de la Administración Pública
y de los particulares, en cuanto tengan relación con el ambiente;
10. El estudio de la política internacional para la defensa del ambiente, y en
especial de la región geográfica donde está ubicada Venezuela;
De la Planificación Ambiental
123
1. La ordenación del territorio nacional según los mejores usos de los espacios
de acuerdo a sus capacidades, condiciones específicas y limitaciones
ecológicas;
2. El señalamiento de los espacios sujetos a un régimen especial de protección,
conservación o mejoramiento;
3. El establecimiento de criterios prospectivos y principios que orienten los
procesos de urbanización, industrialización, desconcentración económica y
poblamiento en función de los objetivos de la presente Ley;
4. Las normas para el aprovechamiento de los recursos naturales basadas en el
principio del uso racional de los recursos, en función de los objetivos de la
presente Ley;
5. Los programas de investigación en materia ecológica;
6. Los objetivos y medidas de instrumentos que se consideren favorables a la
conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.
124
13. Cualesquiera otras actividades capaces de alterar los ecosistemas naturales e
incidir negativamente sobre la salud y bienestar del hombre.
Artículo 21. Las actividades susceptibles de degradar el ambiente en forma no
irreparable y que se consideren necesarias por cuanto reporten beneficios
económicos o sociales evidentes, sólo podrán ser autorizadas si se establecen
garantías, procedimientos y normas para su corrección. En el acto de autorización se
establecerán las condiciones, limitaciones y restricciones que sean pertinentes.
Artículo 22. La autorización prevista en el artículo anterior, deberá otorgarse en
atención a los objetivos, criterios y normas establecidas por el Plan Nacional de
conservación, defensa y mejoramiento ambiental.
Artículo 23. Quienes realicen actividades sometidas al control de la presente Ley
deberán contar con los equipos y el personal técnico apropiados para el control de la
contaminación. La clasificación y cantidad del personal dependerá de la magnitud
del establecimiento y del riesgo que ocasione. Corresponderá al Reglamento
determinar los sistemas y procedimientos de control de la contaminación.
De las Sanciones
Artículo 24. Los infractores de las disposiciones relativas a la conservación,
defensa y mejoramiento ambiental serán sancionados con multas, medidas de
seguridad o con penas privativas de la libertad, en los términos que establezcan esta
Ley o las demás leyes aplicables.
Artículo 28. La acción penal que surja en virtud de los hechos sancionados en esta
Ley o de las leyes especiales correspondientes, es pública y procede por denuncia o
de oficio”.
En ella se tipifica como delitos aquellos hechos que violen las disposiciones
relativas a la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, y establece las sanciones
penales correspondientes. Entre las principales sanciones están la prisión, el arresto, la
multa y los trabajos comunitarios, mientras que las sanciones accesorias, se aplicarán a
juicio del tribunal, entre otras: la inhabilitación para el ejercicio de funciones o empleos
públicos; inhabilitación para el ejercicio de la profesión, arte o industria; la obligación de
125
destruir, neutralizar o tratar las sustancias, materiales, instrumentos u objetos fabricados,
importados u ofrecidos en ventas, etc.
“Cuando los tipos penales que esta Ley prevé, requieran de una disposición
complementaria para la exacta determinación de la conducta punible o su resultado,
ésta deberá constar en una Ley, reglamento del Ejecutivo Nacional, o en un decreto
aprobado en Consejo de Ministros y publicado en la Gaceta Oficial, sin que sea
admisible un segundo reenvío.”
Entre las Normas Técnicas en Venezuela asociadas con la aplicación del artículo 8 están:
9 Normas Técnicas y Procedimientos Para el Manejo de Material Radioactivo.
9 Normas Para el Manejo de los Desechos Sólidos de Origen Doméstico,
Comercial, Industrial o de Cualquier Naturaleza que no sean Peligrosos.
9 Normas Sobre el Control de la Contaminación Generada por Ruido.
9 Normas Para Regular la Afectación de los Recursos Naturales Asociados a la
Explotación y Extracción de Minerales.
9 Normas Ambientales Para la Apertura de Picas y Construcción de Vías de
Acceso.
9 Normas Sobre La Caza en Áreas Especiales y Ecosistemas Naturales.
9 Normas Sobre Calidad de Aire y Control de la Contaminación Atmosférica.
9 Normas Para Regular las Actividades Capaces de Provocar Cambios de Flujo,
Obstrucción de Cauces y Problemas de Sedimentación.
9 Normas Para Regular la Introducción y Propagación de Especies Exóticas de la
Flora y Fauna Silvestre Acuáticas.
9 Normas Para la Clasificación y el Control de la Calidad de los Cuerpos de Agua,
Vertidos o Afluentes Líquidos.
9 Normas Sobre Evaluación Ambiental de Actividades Susceptibles de Degradar
El Ambiente.
126
9 Normas Para el control de la Recuperación de los Materiales Peligrosos y el
Manejo de los Desechos Peligrosos.
9 Normas para Reducir el Consumo de las Sustancias Agotadoras de la Capa de
Ozono.
Surge por mandato de la LOA y, tal como su nombre lo indica, está destinada a
regular lo relativo a las sustancias, materiales y desechos peligrosos. A continuación se
transcriben los artículos que directamente pueden afectar la gestión medioambiental en la
empresa:
“Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto regular la generación, uso, recolección,
almacenamiento, transporte, tratamiento y disposición final de las sustancias,
materiales y desechos peligrosos, así como cualquier otra operación que los
involucre, con el fin de proteger la salud y el ambiente.
Artículo 2. También serán objeto de regulación, en todo lo relativo a la incidencia y
a sus efectos en la salud y en el ambiente, aquellas sustancias y materiales
peligrosos y otros similares, de origen nacional o importado, que vayan a ser
destinados para uso agrícola, industrial, de investigación científica, educación,
producción u otros fines.
Artículo 3. Se declara de utilidad pública e interés social el control de la utilización
de sustancias y materiales peligrosos, la recuperación de los materiales peligrosos, y
la eliminación y disposición final de los desechos peligrosos.
Artículo 4. La falta de certeza científica no podrá servir de fundamento para
postergar la adopción de medidas preventivas y correctivas que fueren necesarias
para impedir el daño a la salud y al ambiente.
Artículo 5. Se prohíbe la introducción de desechos patológicos y peligrosos al país,
de conformidad con lo establecido en el Artículo 9, numerales 4 y 5 de este Ley.
Artículo 6. Se prohíbe la descarga de sustancias, materiales o desechos peligrosos
en el suelo, en el subsuelo, en los cuerpos de agua o al aire, en contravención con la
reglamentación técnica que regula la materia.
Artículo 7. Se prohíben todos los usos, importación y distribución de los productos
químicos contaminantes orgánico-persistentes, a excepción del
diclorodifeniltricloroetano (DET), que podrá ser utilizado en forma restringida, y
sólo por los organismos oficiales, bajo la supervisión del Ministerio de Salud y
Desarrollo Social, y con la aprobación, del Ministerio del Ambiente y de los
Recursos Naturales, en caso de requerirse para control de epidemias. La lista de
productos químicos contaminantes orgánico-persistentes, será determinada por la
127
reglamentación técnica y los convenios internacionales ratificados por la República
que regulen esta materia.
Artículo 8. La comercialización de sustancias o materiales peligrosos entre países
será regulada de acuerdo a lo establecido en la legislación nacional y en los
convenios internacionales que rigen la materia”.
Ley de Aguas.
En esta ley se establece que los generadores de efluentes líquidos deben adoptar las
medidas necesarias para minimizar la cantidad y mejorar la calidad de sus descargas.
128
de la Nación lo conforman los ecosistemas, especies y recursos genéticos que se encuentran
dentro del territorio nacional y su ámbito jurisdiccional, incluyendo la zona marítima
contigua y la zona económica exclusiva. Se declara de utilidad pública la conservación y el
uso sustentable de la diversidad biológica, su restauración, el mantenimiento de los
procesos esenciales y de los servicios ambientales que estos prestan.
También se establecen los criterios y objetivos de por los que se rige la ordenación
territorial, que ésta comprende:
129
x El establecimiento de criterios prospectivos y de los principios que orienten los
procesos de urbanización, industrialización, desconcentración económica y de
asentamientos humanos.
130
x Cualesquiera otras actividades que se consideren necesarias al logro del objeto
de la Ley.
Esta ley fue publicada en gaceta oficial Nº 38.236 de fecha 25 de julio de 2005 y
tiene por objeto garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de
seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades físicas y mentales.
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas
por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones,
establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza
que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
131
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
132
Instrumento Objetivo Gaceta Oficial
Jurídico
en lo referido a flora, suelos, agua y los
Nº 1.004
productos que de ella se derivan.
26-01-1966
133
Instrumento Objetivo Gaceta Oficial
Jurídico
Reglamento sobre Establecer la clasificación de las aguas de Nº 2.445
clasificación de acuerdo con los niveles de calidad exigibles
15-11-1977
aguas de acuerdo con los usos a los que se
destinen.
Reglamento relativo Regular las actividades que producen ruidos Nº 370
a ruidos molestos y molestos o nocivos susceptibles de
19-11-1979
nocivos degradar o contaminar el ambiente.
Reglamento sobre Establecer los principios básicos, requisitos
estudios de impacto y procedimientos a los cuales deberá
Nº 1.741
ambiental sujetarse la elaboración, evaluación y
ejecución de los estudios de impacto 25-07-1991
ambiental, necesarios para el control y
corrección de las actividades susceptibles
de degradar el ambiente o crear un riesgo
tecnológico que puedan causar daños
ambientales.
Reglamento orgánico Establecer la estructura ministerial y definir Nº 379
del Ministerio del sus atribuciones y competencias.
07-10-1999
Ambiente
Cuadro Nº 10
Fuente: Elaboración Propia
3. Convenios Internacionales.
134
gases CFC (clorofluorocarbón), halones y bromuro de metilo, cuya presencia en la
atmósfera es considerada la principal causa del adelgazamiento en la capa de ozono. Se
estableció una reducción, para fines de 2005, de un 50% de algunas sustancias agotadoras
de la capa de ozono (SAO) como lo son los clorofluorocarbonos de los países en desarrollo
y, su eliminación total para 2010 hasta llegar en 2040 con todas las SAO eliminadas en un
100%.
135
Instrumento Jurídico Objetivo Fecha y Gaceta Oficial
Lugar de
Firma
Protocolo de Montreal Proteger la capa de ozono adoptando medidas Montreal 11-01-1989
Relativo a las Sustancias preventivas para controlar las emisiones mundiales 16-09-1987 Nº 34.134
Agotadoras de la Capa de de las sustancias que la agotan Ajustes
Ozono Londres
26-09-1990
07-03-1991
Enmienda de Londres del Establece el calendario de eliminación y crea el Londres 21-05-1993
Protocolo de Montreal Fondo Multilateral del Protocolo de Montreal para 29-06-1990 Nº 4.580 Ext.
cooperar con los países en desarrollo en la
reconversión industrial y tecnológica
Enmienda de Copenhague Establece la ampliación de la lista de sustancias Copenhague 04-11-1997
del Protocolo de Montreal controladas y un nuevo calendario de eliminación 25-11-1992 N° 5.180 Ext.
para los países desarrollados y en vías de desarrollo
Enmienda de Montreal del Establece la obligación de crear un sistema de Montreal 12-06-2001
Protocolo de Montreal licencias dirigido a reducir el tráfico ilegal de las 17-09-1997 Nº 32.217
sustancias que permita controlar el ingreso y
egreso; así como el origen y destino de las mismas
Convención sobre la Establecer un sistema eficaz de protección colectiva París 06-07-1990
Protección del Patrimonio del patrimonio cultural y natural de valor 23-11-1972 Nº 4.191 Ext.
Mundial, Cultural y Natural excepcional organizado de una manera permanente
de la UNESCO y según sentido científico moderno
Convenio sobre la Conservar y preservar el máximo posible de Río de Janeiro 12-09-1994
Diversidad Biológica diversidad biológica en beneficio de las 12-06-1992 Nº 4.780 Ext.
generaciones presentes y futuras
Protocolo de Cartagena Regular el movimiento transfronterizo de los Nairobi 02-01-02
sobre Bioseguridad organismos vivos modificados que puedan tener 24-05-2000 Nº 37.355
efectos perjudiciales en el medio ambiente y la
salud humana
Convenio Marco de las Lograr la estabilización de las concentraciones de Río de Janeiro 27-12-1994
Naciones Unidas sobre el gases de efecto invernadero en la atmósfera a un 13-06-1992 Nº 4.825 Ext.
Cambio Climático nivel que impida la interferencia antropogénica
peligrosa con el clima
Protocolo de Kyoto de la Comprometer a los Estados a implementar medidas 07-12-2004
Convención Marco de las tendentes a limitar y reducir las emisiones de Nº 38.081
Naciones Unidas sobre el Dióxido de Carbono y de gases de efecto
Cambio Climático invernadero a un nivel inferior al 5% del total de
emisiones de esos gases para 1990, para el período
comprendido entre el 2008-2012
Convenio Internacional de Construir un marco eficaz de cooperación y Ginebra 01-02-1994
las Maderas Tropicales consulta entre los países productores y 18-11-1983 N° 4.686 Ext.
consumidores de maderas tropicales; así como
estimular la investigación y alentar el desarrollo de Nueva York 05-12-1997
políticas de protección sostenible y conservación de 26-01-1994 N° 5.187 Ext.
los bosques tropicales y sus recursos genéticos
Convenio de Basilea sobre el Regular el movimiento transfronterizo de los Basilea 16-02-1998
Control de los Movimientos desechos peligrosos reduciendo al mínimo su 23-03-1989 Nº 36.396
Transfronterizos de los generación, asegurando su manejo ambientalmente
Desechos Peligrosos y su racional y promoviendo la cooperación internacional
Eliminación en ese campo
Protocolo sobre Establecer un régimen global de responsabilidad e
Responsabilidad e indemnización pronta y adecuada por daños
Indemnización por Daños resultantes de los movimientos transfronterizos de
Resultados de Movimientos desechos peligrosos y otros desechos y su
Transfronterizos de eliminación, incluido el tráfico ilícito de esos
Desechos Peligrosos desechos
Convención Internacional de Establecer un mecanismo eficaz de colaboración París 23-06-1998
Lucha contra la internacional para evitar el aumento gradual de la Oct. 1994 N° 5.239 Ext.
Desertificación desertificación existente en los países que afrontan
grandes sequías
Convención Interamericana Promover la protección, conservación y Caracas 05-08-1998
para la Protección y recuperación de las poblaciones de tortugas 01-12-1997 Nº 5.247 Ext.
Conservación de las marinas y de los hábitats de los cuales dependen,
Tortugas Marinas basándose en los datos científicos más fidedignos
disponibles y considerando las características
136
Instrumento Jurídico Objetivo Fecha y Gaceta Oficial
Lugar de
Firma
ambientales, socioeconómicas y culturales de las
Partes
Convenio de Estocolmo Proteger la salud humana y el medio ambiente Estocolmo 03-01-2005
sobre Contaminantes frente a los contaminantes orgánicos persistentes, 23-05-2001 Nº 38.098
Orgánicos Persistentes de conformidad con el principio de precaución (Véase Nº 5.754
consagrado en el principio 15 de la Declaración de Ext. Misma
Río fecha)
Convenio sobre el Promover la responsabilidad compartida y los 22-12-2004
Procedimiento de esfuerzos conjuntos de las Partes Contratantes en Nº 38.092
Consentimiento la esfera del comercio internacional de ciertos
Fundamentado Previo productos químicos peligrosos a fin de proteger la
aplicable a ciertos salud humana y el medio ambiente frente a
Plaguicidas y Productos posibles daños y contribuir a su utilización
Químicos Peligrosos objeto ambientalmente racional, facilitando el intercambio
de Comercio Internacional de información acerca de sus características,
estableciendo un proceso nacional de adopción de
(Convenio de Rotterdam) decisiones sobre su importación y exportación y
difundiendo esas decisiones a las Partes
Tratado Internacional sobre Conservación y la utilización sostenible de los 23-12-2004
los Recursos Fitogenéticos recursos fitogenéticos para la alimentación y la 38.093
para la Alimentación y la agricultura y la distribución justa y equitativa de los
Agricultura beneficios derivados de su utilización en armonía
con el Convenio sobre la Diversidad Biológica, para
una agricultura sostenible y la seguridad
alimentaria.
Cuadro Nº 11
Fuente: Elaboración Propia
137
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Gestión ambiental.
2. OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio estuvo constituido por las dos variables reestudio definidas:
Cuadro de Mando Integral y Gestión Ambiental, centrándose en la integración de la
variable medioambiental en el CMI, para construir un modelo de gestión estratégica; esto
condujo a estudiar sus implicaciones desde los puntos de vista económico, tecnológico,
legal y social; teniendo en cuenta el entorno y la realidad organizativa, con una visión
integral de largo plazo.
3. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para la ubicación de los artículos, libros y tesis relacionados con gestión ambiental y
cuadro de mando integral, se utilizó la búsqueda a través de:
9 Memorias de Congresos.
3
A objeto de recabar los datos requeridos para desarrollar la investigación, se
seleccionaron los contenidos más relevantes, con relación a las variables objeto de estudio,
a fin de darle mayor relevancia, fiabilidad y credibilidad al trabajo de investigación.
CANTIDAD
Gst.
Nº REVISTA CMI Amb. TOTAL PAIS CLASIFICACIÓN
11 AECA 1 3 4 España
17 Compendium 1 1 Venezuela
4
CANTIDAD
Gst.
Nº REVISTA CMI Amb. TOTAL PAIS CLASIFICACIÓN
29 Gestión 2 2 España
30 GMI 1 1 Inglaterra
43 Management 1 1 Canadá
5
CANTIDAD
Gst.
Nº REVISTA CMI Amb. TOTAL PAIS CLASIFICACIÓN
TOTAL 60 88 148
Cuadro Nº 12
Fuente: Elaboración Propia
Con el catálogo ya depurado, se pasó estudiar en detalle de cada uno de los libros y
artículos seleccionados, para analizar en ellos los contenidos definidos en el esquema de
trabajo, los cuales se fue registrando, organizando, referenciando y codificando en fichas de
contenido; para dar una visión holística respecto de las variables de investigación.
6
Nº 17, p 118), a objeto de integrar en ellos los supuestos de la gestión ambiental y el
compromiso empresarial con el desarrollo sostenible. Esto llevó a plantearse la redefinición
de la perspectiva financiera como perspectiva de desarrollo sostenible y la de clientes como
de grupos de interés.
7
Seguidamente se pasó a formular los objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas definidas, tomando en consideración los factores clave del éxito y se preparó el
mapa estratégico que resume las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos.
8
CAPÍTULO IV
SATISFACCIÓN DE LOS
¿CÓMO NOS VEN LOS GRUPOS DE GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOS DE INTERÉS? INTERÉS
Gráfico Nº 23
Fuente: Elaboración Propia.
3
estratégico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensión. El objetivo financiero general
es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por tanto, el
componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones tanto a largo plazo
(crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio simultáneo de estas dos
fuerzas es el marco organizador para el resto del mapa estratégico.
4
forma sostenible en el tiempo, interrelacionando una estrategia de negocios con una buena
estrategia medioambiental. Es decir que es necesario lograr un nivel de actuación
medioambiental compatible con los niveles de rentabilidad empresarial, tanto si la
problemática ambiental es percibida como una amenaza para la continuidad de la empresa,
como si se enfoca como una oportunidad para su desarrollo y crecimiento.
5
pérdida de empleo, disminución de las posibilidades de desarrollo de los individuos
(pérdida parcial de las inversiones, menor valor añadido, disminución en la oferta de
productos, entre otros).
Kaplan y Norton, en su más reciente libro, reconocen que los procesos reguladores y
sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho de funcionar en las
comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones sobre medioambiente,
seguridad y salud de los empleados y sobre prácticas de contratación y empleo imponen
estándares a las prácticas de las empresas, muchas de las cuales buscan ir más allá de esos
estándares para conseguir la reputación de empresas buscadas para trabajar en todas las
comunidades donde están presentes. (2004, p.77).
6
7
CICLO DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
PLANIFICACIÓN
Diagnóstico
Análisis FODA
MEJORA
CONTINUA
PLANIFICACIÓN
CONTROL Preparación del
Seguimiento y modelo
Evaluación
EJECUCIÓN
Implantación
Gráfico Nº 24
Fuente: Elaboración Propia
8
BENEFICIOS DE LA UTILIZACIÓN DEL CMI EN LA GESTIÓN AMBIENTAL
Planificación
x Clara visión de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades.
x Clarificación de la estrategia, objetivos, metas acciones e
iniciativas.
x Alineación de objetivos personales y organizacionales.
x Creación de sinergias.
x Optimización de recursos.
Ejecución
x Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
x Mejoras en la imagen.
x Incremento de ingresos y cuotas de mercado.
x Fidelización de clientes.
x Reducción de costos.
x Generación de información oportuna y relevante.
x Aprovechamiento de las sinergias.
x Disminución de riesgos contingentes.
x Mejor aprovechamiento de los recursos.
x Mejoras en las relaciones y comunicación internas y con el
entorno.
Control
x Mayor control sobre el avance de la estrategia.
x Disposición de información oportuna y relevante.
x Oportuna respuesta ante desviaciones.
Cuadro Nº 12
Fuente: Elaboración Propia
9
3. DESARROLLO DEL CMI INCORPORANDO LA VARIABLE AMBIENTAL
Formulación de la
Visión y Misión
Definición de
la Estrategia
Formulación de
Objetivos Estratégicos
Preparación del
Mapa Estratégico
Establecimiento de Indicadores
Gráfico Nº 25
Fuente: Elaboración Propia
10
A. Formulación de la Visión y la Misión.
Visión:
“Ser líderes del sector, en calidad y servicios, asumiendo una actitud pro-activa en la
defensa y protección del medioambiente”.
Misión:
En tal sentido la redacción de la misión puede realizarse más o menos en los siguientes
términos:
11
B. Definición de la estrategia.
En esta etapa se debe explicar qué se hará la organización para lograr la visión y la
misión de la empresa. Kaplan y Norton explican que, aunque se pueden desarrollar mapas
estratégicos y cuadros de mando integral para cualquier enfoque estratégico, su enfoque se
basa en el marco general articulado por Michael Porter, quien sostiene que la estrategia es
seleccionar el conjunto de actividades en la que una empresa destacará para establecer una
diferencia sostenible en el mercado, que es aquella que pretende conseguir más valor para
los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un costo
menor. La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
(2003, p. 65)
Así pues, la adopción de una adecuada estrategia medioambiental traerá consigo una
serie de beneficios que pueden convertirse en ventajas competitivas:
12
Mantener una relación fluida y constante con los clientes a fin de conocer sus
necesidades, expectativas y nivel de compromiso.
Establecer nexos con los proveedores y clientes a objeto de realizar alianzas que
promuevan la mejora y protección del medio ambiente, así como campañas de
concienciación mediante el esfuerzo conjunto.
13
OBJETIVOS Y RESULTADOS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Cuadro Nº 14
Fuente: Elaboración Propia
14
Estrategia de costos:
9 Consumo del agua. La disminución de los costos incurridos por este concepto
puede provenir bien por una reducción de su consumo o bien por una adecuada
gestión, que puede incluir el establecimiento de procesos de depuración y
reutilización.
15
9 Consumo de materiales. Al igual que en los casos anteriores, mediante la
optimización de procesos se puede lograr una significativa disminución de
materiales utilizados en el proceso productivo -incluidos los materiales que
puedan ser tóxicos o peligrosos- o de embalaje. Así mismo la reutilización de
materiales, de desechos y desperdicios puede derivar en ahorros.
9 Costos de capital. Tanto la banca como los inversores están teniendo en cuenta,
de forma creciente, la actuación ambiental de las empresas en su toma de
decisiones. En el caso de la banca, fundamentalmente por el mayor riesgo de que
el crédito resulte impagado, tanto porque la empresa tenga que hacer frente a
responsabilidades medioambientales como porque tenga que asumir ciertos
pasivos ambientales. Los inversores o fondos de inversión, por análisis de riesgo
o por su creciente tendencia a incluir motivaciones éticas a la hora de decidir en
qué empresas deben colocar sus ahorros, porque un comportamiento hace más
atractivas a las empresas.
9 Costo de servicios tales como seguros por presentar menor riesgo de incidencias
tanto internas (prevención de riesgos laborales) como externas (accidentes con
consecuencias medioambientales). Las compañías de seguros están considerando
el riesgo medioambiental a la hora de valorar las primas de sus seguros.
16
incluso de forma aproximada, en los que pueden evitar incurrir mediante una
adecuada integración del medioambiente en su estrategia y gestión cotidiana.
Estrategia de diferenciación.
Una buena gestión de los aspectos ambientales puede ser decisiva en el volumen de
negocio de una empresa. En la mayoría de los sectores empresariales, la capacidad de
innovar es la clave del éxito competitivo y el medio ambiente se está convirtiendo en un
17
importante motor de la innovación en un número creciente de sectores y empresas. Los
aspectos ambientales pueden incidir positiva o negativamente en el volumen de negocio de
las empresas. Una mala imagen ambiental, unos procesos productivos agresivos con el
medio ambiente o unos productos poco respetuosos con éste pueden llevar a los clientes a
prescindir de su consumo, o a hacer que las empresas se planteen un comportamiento
respetuoso y responsable, con el fin de poder cumplir con sus objetivos ambientales.
18
certificación, sino que, como ya pasa en ocasiones, los clientes industriales evaluarán la
calidad y los resultados de los sistemas de gestión ambiental implantados.
El análisis estratégico.
19
PRINCIPALES FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN AFECTAR EL POSICIONAMIENTO
AMBIENTAL DE LA EMPRESA
Globalización X X
Cambio climático X X
Innovación tecnológica X X
Escasez de recursos X
Competencia X X
Entrada de nuevos X
productos con mejoras
ambientales
Poder de negociación de X X
los compradores
Oportunidades de X X
financiamiento
Tasas y aranceles X
Comportamiento X X
ambiental del sector
productivo
Ordenación territorial X X
Cuadro Nº 15
Fuente: Elaboración Propia
20
PRINCIPALES FACTORES INTERNOS QUE PUEDEN CONDICIONAR LA
ACTUACIÓN EMPRESARIAL
Estilo de Dirección X X
Capacidad de reacción y X X
adaptación
Imagen y reputación X
Capacidad tecnológica X X
Enfoque estratégico X X
Investigación, Desarrollo e X X
Innovación
Alineación de objetivos
personales y
organizacionales
Clima organizacional
Localización geográfica X X
Sistemas de comunicación e X X
información
Mercadeo y distribución X X
Logística de X X
aprovisionamiento
Cuadro Nº 16
Fuente: Elaboración Propia
21
Factores Clave del Éxito.
Desarrollo Sostenible
Grupos de Interés
Información y Comunicación
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Cuadro Nº 17
Fuente: Elaboración Propia
22
Excelencia
La búsqueda de excelencia en la gestión ambiental debe conducir al liderazgo ambiental, a través del ejemplo. Ha de
garantizarse el uso de las mejores prácticas y el máximo de compromiso de los trabajadores
con el desempeño, la difusión y promoción, en todos los niveles, de la política ambiental,
los valores y metas.
Deberá promoverse la mejora continua del desempeño ambiental en todos los niveles de la organización, realizando una
actualización periódica de la política, directrices y metas con el fin de mantener su
conformidad con el plan estratégico. Debe tenderse a la adhesión de normas internacionales
de certificación medioambientales y sus respectivas actualizaciones y garantizar el
perfeccionamiento constante de los indicadores para tornarlos cada vez más precisos.
Compromiso y responsabilidad.
El compromiso ambiental debe ser incluido dentro de los valores de la empresa y comunicados correctamente a los stakeholders,
mediante la generación de un clima laboral de paz y un ambiente de armonía con el entorno. El compromiso con la sostenibilidad
debe extenderse a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos.
Conformidad Legal.
Las actividades de la empresa deben estar en conformidad con la legislación vigente en materia de medio ambiente. Esto hace preciso
La capacitación, educación y concienciación deben promoverse y evaluarse continuamente con el fin de reforzar el compromiso del
personal con el medio ambiente. La política medioambiental, los valores y metas deben se difundidos
y promovidos, en todos los niveles de la organización.
Innovación.
La innovación constituye uno de los pilares sobre los cuales ha de construirse el éxito empresarial, esta ayudará a la creación de
nuevos productos y servicios ecológicos, así como prácticas y tecnologías, que consideren todo el ciclo de vida y las mejores prácticas
de seguridad, medio ambiente y salud.
Los riesgos inherentes a las actividades de la empresa deben ser identificados, evaluados y administrados de modo que se puedan
prevenir accidentes y/o asegurar la reducción de sus efectos. Es preciso garantizar la implantación de
mecanismos que permitan, de forma sistemática, identificar y evaluar la frecuencia y las
23
consecuencias de eventos indeseables, con miras a prevenir y/o reducir al máximo sus
efectos; y realizar, periódicamente, evaluaciones de riesgo a medida que se identifiquen
cambios en los procesos.
Gestión de productos
El compromiso ambiental debe gestionarse desde la cuna a la tumba, así que los criterios
ecológicos deben incorporarse en todos los productos de la empresa, desde la elección de
materiales, pasando por todo el proceso de producción, hasta el embalaje y transporte a su
destino final.
Información y comunicación.
9 Indicadores de desempeño;
9 Planes de contingencia;
24
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIOAMBIENTALES
Cuadro Nº 18
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se presentan en detalle los objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas:
25
disminución en el consumo de recursos o de una adecuada gestión de los
residuos.
26
9 Satisfacer a los grupos de interés y fidelizar clientes. Se trata de cubrir sus
necesidades y expectativas, en aspectos que van más allá de características de
funcionalidad y durabilidad de los productos. Aquí es muy importante satisfacer
las exigencias ambientales y de calidad, con el compromiso “de la cuna a la
tumba”, con lo que se espera a su vez lograr la fidelización. Por eso es muy
importante difundir la correcta actuación ambiental, así como explorar y explotar
las nuevas posibilidades que el “mercado ecológico” brinda. La difusión del
comportamiento ecológico de la empresa debe incluir tanto lo concerniente a los
procesos internos (disminución de consumos, de vertidos y emisiones) como a las
características de los productos (no utilización de materiales tóxicos y peligrosos,
bajo consumo energético y de agua, mejoras en los sistemas de combustión, etc.).
27
En esta perspectiva los objetivos describen las consecuencias de una estrategia de
éxito. Al incorporar la variable ambiental en esta perspectiva, podríamos definir los
objetivos estratégicos como:
Hewitt y Gary explican que un sistema de gestión ambiental es aquel por el que la
compañía controla las actividades, los productos y procesos que causan o podrían
causar impactos medioambientales de sus operaciones. (2003, p. 2)
28
Esta perspectiva reviste una vital importancia para alcanzar los objetivos de las
perspectivas de procesos internos, y por consiguiente de grupos de interés y desarrollo
sostenible; sobre ella va a recaer buena parte del éxito o fracaso en su consecución.
Para lograr el éxito empresarial, es preciso coordinar los activos intangibles (capital
humano, capital informativo y capital organizativo o relacional) con la estrategia, creando
una alineación entre los objetivos personales y los empresariales.
29
condiciones de vida de las comunidades, aprovechando las competencias internas y
externas.
A continuación se presentan las relaciones de causa – efecto entre los diferentes objetivos
estratégicos, para finalmente presentar el mapa de relaciones estratégicas diseñado para
incorporar la variable ambiental en el Cuadro de Mando Integral.
30
EFECTOS DE INCORPORAR ADECUADAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Ofrecer productos y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
gestión ambiental
Lograr transparencia
informativa
Gráfico Nº 26
Fuente: Elaboración Propia
Partiendo del macro objetivo de creación de valor global, las organizaciones deben
centrase, en primera instancia, en la creación de un clima interno para la acción que
entienda la gestión de las competencias como un factor clave del éxito y un objetivo
neurálgico del proceso, toda vez que será el capital humano el encargado de realizar todos
los procesos tanto productivos como administrativos. Un personal altamente capacitado,
motivado y comprometido reforzará el éxito en los procesos internos, toda vez que con su
talento se gestionará la innovación, el desarrollo e implantación de procesos ecológicos y
será quien garantice el éxito en la incorporación de las tecnologías de información y
producción adecuadas, promoviendo la oferta de nuevos productos y servicios, implantando
los sistemas de gestión ambiental requeridos, y la creación de equipos y comités de trabajo
31
que promuevan ideas para la mejora del comportamiento medioambiental y que vinculen a
la empresa con la administración pública y otras organizaciones e instituciones dedicadas a
temas ambientales, pudiendo así establecer alianzas estratégicas.
Ofrecer productos y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
gestión ambiental
Gestionar las competencias
Lograr transparencia
Realizar alianzas informativa
estratégicas
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 26
Fuente: Elaboración Propia
32
EFECTOS DE REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Ofrecer productos y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
servicios ecológicos
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Realizar alianzas
estratégicas
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 28
Fuente: Elaboración Propia
33
Ofrecer productos y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
Gestionar las
gestión ambiental
competencias
Lograr transparencia
Realizar alianzas informativa
estratégicas
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 29
Fuente: Elaboración Propia
34
EFECTOS DE OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS ECOLÓGICOS
Ofrecer productos y
servicios ecológicos
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Fomentar la adhesión a
principios ecológicos
Gráfico Nº 30
Fuente: Elaboración Propia
35
EFECTOS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
Ofrecer productos y
servicios ecológicos
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
gestión ambiental
Fomentar la adhesión a
principios ecológicos
Lograr transparencia
informativa
Gráfico Nº 31
Fuente: Elaboración Propia
36
EFECTOS DE LOGRAR TRANSPARENCIA INFORMATIVA
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Lograr transparencia
informativa
Gráfico Nº 32
Fuente: Elaboración Propia
37
EFECTOS DE INCORPORAR TECNOLOGÍAS LIMPIAS Y ECOLÓGICAS
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Lograr transparencia
informativa
Crear mejoras en el
entorno.
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 33
Fuente: Elaboración Propia
38
RELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LAS
PERSPECTIVAS DE DE PROCESOS INTERNOS Y DE GRUPOS DE INTERÉS
Ofrecer productos y
servicios ecológicos
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
gestión ambiental
Fomentar la adhesión a
principios ecológicos
Lograr transparencia
informativa
Crear mejoras en el
entorno.
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 34
Fuente: Elaboración Propia
La satisfacción de los clientes, como primer grupo de interés que consume los
productos y servicios de la empresa será lo que impulse el sostenimiento económico al
posibilitar incrementar y diversificar los ingresos (DS1) como producto de la obtención de
nuevas cuotas de mercado, de la introducción de nuevos productos, de un incremento en los
precios y/o de su fidelización. Así mismo la satisfacción de otros grupos de interés puede
derivar en la captación de nuevos clientes, en la obtención de mejores condiciones de
financiamiento, de incentivos económicos, subvenciones o premios, amén de mejorar la
imagen y reputación.
39
EFECTOS DE SATISFACER A GRUPOS DE INTERÉS Y FIDELIZAR CLIENTES
DESARROLLO SOSTENIBLE
Satisfacer a GI y Incrementar y diversificar
fidelizar clientes ingresos
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Gráfico Nº 35
Fuente: Elaboración Propia
40
EFECTOS DE FOMENTAR LA ADHESIÓN A PRINCIPIOS ECOLÓGICOS
DESARROLLO SOSTENIBLE
Satisfacer a GI y
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Gráfico Nº 36
Fuente: Elaboración Propia
41
EFECTOS DE CREAR MEJORAS EN EL ENTORNO
DESARROLLO SOSTENIBLE
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Reducir costos a
largo plazo
Gráfico Nº 37
Fuente: Elaboración Propia
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Gráfico Nº 38
Fuente: Elaboración Propia
42
Así, al integrar las relaciones estratégicas representadas en los gráficos 26 al 38, en
el gráfico 39 se presenta el mapa estratégico para la gestión ambiental regido por los
siguientes principios:
CREACIÓN DE
DESARROLLO SOSTENIBLE
VALOR GLOBAL
INCREMENTAR Y
DIVERSIFICAR REDUCIR OTROS
IMPACTOS
INGRESOS
REDUCIR COSTOS A NEGATIVOS
LARGO PLAZO
GRUPOS INTERES
SATISFACER A
GRUPOS DE IINTERÉS CREAR MEJORAS ENEL
Y FIDELIZAR CLIENTES ENTORNO
FOMENTAR LA
ADHESIÓN A
PRINCIPIOS
ECOLÓGICOS
PROCESOS INTERNOS
Gráfico Nº 39
Fuente: Elaboración Propia.
43
E. Propuesta de Indicadores
Esta etapa reviste gran importancia toda vez que será lo que en definitiva permitirá
informar sobre los causantes del éxito actual y futuro de la empresa, al derivarse de los
objetivos estratégicos formulados para cada una de las cuatro perspectivas. Por su parte, los
indicadores sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica de las
variables clave que interesa controlar y al mismo tiempo posibilitan la visión de la empresa
en sus aspectos estático (conocimiento de la situación en el momento que se efectúa el
análisis) y dinámico (estudio de la evolución en el tiempo de las variables consideradas). La
comparación de los resultados obtenidos con los previstos constituye el motor de arranque
de las acciones de mejora o corrección a emprender.
44
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS/ACCIONES E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA
DE DESARROLLO SOSTENIBLE
Cuadro Nº 19
Fuente: Elaboración Propia
45
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS/ACCIONES E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA
DE GRUPOS DE INTERÉS
46
O.E. METAS/ACCIONES INDICADORES
47
O.E. METAS/ACCIONES INDICADORES
cambios de actitud
principios ecológicos
ambiente ambiente
2.1.5. Adhesión a protocolos
2.1.6. Creación de foros e iniciativas ambientalistas
2.1.7. Consumo responsable
2.1.8. Disposición al final de la vida útil
Cuadro Nº 19
Fuente: Elaboración Propia
48
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS/ACCIONES E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA
DE PROCESOS INTERNOS
1.1. Obtener nuevas 1.1.1. Nuevas patentes y licencias sobre productos y servicios
patentes y licencias
productos y
productos y servicios
1.2.2. Introducción de nuevas marcas
1.2.3. Distribución de nuevos software
1.
organización
sistemas de
2. Implantar
compromisos,
informativa
políticas, planes y
(PI3)
o que causan
impactos negativos 4.1.4. ¨ en consumos por nuevos sistemas de empaque,
embalaje y etiquetado
4.2. Instalación de nuevos 4.2.1. Mejoras en la calidad el agua
equipos y dispositivos
4.2.2. Mejoras en la calidad del aire
para la prevención,
control y reparación 4.2.3. ¨ incidencia de fugas
de daños 4.2.4. ¨ en derrames
4.2.5. ¨ de incendios
(PI4)
Cuadro Nº 20
Fuente: Elaboración Propia
49
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS/ACCIONES E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
canales de
tecnologías de
información
monitoreo y
control de niveles
1.
de indicadores
relevantes.
2.1.6 Participación en proyectos, actividades e iniciativas
ambientales internos y externos. (asesoría, consultoría,
equipos y comités de trabajo, promoción de ideas y
sugerencias, etc.)
2.1.7 Índices de conocimientos obtenidos en las encuestas
2.
promoción y
3.3.5. Interés despertado en grupos de expertos e investigadores
acometida,
ejecución y control 3.3.6. Participación de los grupos de interés en acciones e
de proyectos iniciativas lideradas por la empresa
conjuntos 3.3.7. Reconocimiento en medios académicos y educativos
3.3. Consecución de (alianzas educación – sector productivo)
mejoras a lo largo
3.
Cuadro Nº 21
Fuente: Elaboración Propia
50
CONCLUSIONES
La implantación de un modelo de Cuadro de Mando Integral para la gestión
ambiental en la empresa (CUMIGA), constituye un eficiente medio para generar
información oportuna y relevante, que apoye una acertada toma de decisiones, en los
aspectos relacionados con el desempeño ambiental.
¿Cómo se puede seguir mejorando y creando valor para los diferentes grupos
de interés?
Para lograr una adecuada gestión ambiental es preciso trazarse una estrategia clara,
que parte desde la definición de una visión empresarial que conduzca a una posición de
liderazgo ambiental, mediante una actitud proactiva; con una visión enfocada a lograr la
satisfacción de los diferentes grupos de interés y la preservación del medio ambiente. El
aprovechamiento de las capacidades y los recursos son determinantes para alcanzar
ventajas competitivas sostenibles, bien reduciendo costos (con mejoras en el diseño de los
productos, tecnología y procesos ecológicos) o bien diferenciándose con los atributos
medioambientales de sus productos y servicios.
Para destacar y apalancar sus ventajas competitivas las empresas deben centrarse en
los puntos neurálgicos que le conducirán al éxito, o factores clave del éxito, constituidos
fundamentalmente por: excelencia, compromiso y responsabilidad, conformidad legal,
gestión del capital humano, innovación, evaluación y gestión de riesgos, gestión de
productos e información y comunicación, lo que les permitirá garantizar el compromiso con
las mejores prácticas en la protección del medio ambiente, contando con un capital humano
capacitado, motivado y comprometido para emprender procesos innovadores, que
consideren y gestionen adecuadamente los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de los
productos. La información y la comunicación son determinantes y deben ser gestionadas
tanto en lo interno como en las relaciones con otras partes interesadas, toda vez que serán el
insumo prioritario para mantener la coordinación, el control y retroalimentación de las
actividades.
Una vez internalizados los factores clave del éxito, se debe fomentar la alineación
de los objetivos personales hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa,
que se han definido para cada perspectiva como sigue:
3
Para la perspectiva de procesos internos: ofrecer productos y servicios
ecológicos, implantar sistemas de gestión ambiental, lograr la transparencia
informativa e incorporar tecnologías de producción limpias y ecológicas;
4
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