PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCION

Ing. Elena Quevedo Haro

PRODUCTIVIDAD
EN LA
CONSTRUCCION
La productividad, en el transcurso de los años, ha
sido el centro de estudios e investigaciones por
parte del sector industrial y empresarial,
básicamente en esta época donde la
competitividad es muy trascendental y la
competencia exige elevados niveles de
desempeño en el sector empresarial. En nuestro
país, son exiguos los estudios realizados en esta
área, ello debido al desconocimiento de
metodologías para su implementación.
En el sector de la construcción, se tiene la
percepción de que este es un sector de
poca productividad y esto, generalmente,
debido a la falta de planificación o, a veces, a
un modelo de planificación tradicional que
resulta ser conceptualmente inadecuado. Esto
quiere decir que si el sistema de planificación es
eficiente puede mejorar largamente
la producción y el control de la obra. Con un
modelo tradicional de planificación es difícil
detectar las pérdidas, especialmente, en lo
referente al empleo del tiempo y al rendimiento;
en cambio, un nuevo modelo de planificación
basado en la filosofía Lean Construction y sus
diferentes herramientas permite medir el
desempeño del sistema,
determinar acertadamente el valor y las pérdidas
ligadas a los diferentes procesos.
Se tienen gran cantidad de factores y técnicas
que nos pueden ayudar a mejorar la
productividad en una obra, pero tal vez la más
elemental y natural sea la planificación de la
misma. Quizás no dispongamos de los mejores
equipos o maquinarias, quizás nuestros sistemas
y procesos constructivos puedan no ser los más
adecuados y modernos, sin embargo, hay algo
que sólo requiere conocimiento, habilidad y
disciplina y esto es la planificación.
INTRODUCCION
Pero; dado que ese no el camino correcto, se han
venido desarrollando estudios para Mejorar la
Productividad en la Construcción, tal es así, que en
el ano 2000 se presento la primera evaluación de la
productividad en obras de edificación en Lima
Metropolitana, producto de esta se determino el
nivel de productividad de la mano de obra;
resultando que el 28% del tiempo era dedicado a
actividades que agregan valor a la construcción,
además se identifico al Tipo de Administración
como el factor que mas influye en la productividad
de obra.
 Asimismo; en los últimos anos ha habido una mayor
difusión de los nuevos sistemas de gestión,
adicionalmente se ha podido percibir cambios
considerables en la forma de gestionar obras.
 DEFINICION

La productividad es una relación entre la

producción obtenida, con un determinado sistema
constructivo, y los recursos utilizados para obtenerla.
Una mayor producción con la misma cantidad de
recursos implica una mayor productividad.
 Productividad (En General)

En
General:

Productividad (En la Construcción)

Ejemplo:
Es por ello; que se pueden evaluar, en la Ejecución de
una Obra:
 Productividad de los materiales: en la construcción es
importante una buena utilización de los materiales,
evitando todo tipo de pérdidas.
 Productividad de la mano de obra: es un factor
crítico, ya que es el recurso que generalmente fija el
ritmo de construcción y del cual depende, en gran
medida, la productividad de los otros recursos.
 ƒ
Productividad de la maquinaria: este factor es
importante por el alto costo de los equipos, siendo
por lo tanto, muy relevante evitar pérdidas en la
utilización de este tipo de recurso.
Productividad es la relación entre lo producido y lo
gastado en ello. También puede definirse en forma
más explícita como una medición de la eficiencia
con que los recursos son administrados para
completar un producto específico, dentro de un
plazo establecido y con un estándar de calidad
dado. Es decir, la productividad comprende tanto la
eficiencia como la efectividad en la ejecución de
una tarea.
 La productividad involucra tanto a la efectividad
(hacer las cosas correctas - La efectividad es la
capacidad de lograr un efecto deseado, esperado
o anhelado) como a la eficiencia (hacer bien las
cosas - La eficiencia es la capacidad de lograr el
efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles viable). Es decir que la productividad
implica lograr un efecto deseado con un mínimo de
recursos. No tiene sentido utilizar menos recursos si la
obra presenta problemas de calidad o bien no se
cumple el plazo pactado.
FACTORES (-)
Podemos citar a los siguientes factores que inciden
negativamente sobre la productividad en proyectos de
la construcción:
 Errores u omisiones en los pliegos de condiciones y de
especificaciones técnicas.
 Errores de diseño.
 Cambios de proyecto en plena ejecución.
 Falta de una adecuada programación de la obra.
Inadecuados procesos de seguimiento y control.
 Pobres condiciones de seguridad para los
trabajadores.
 Mano de obra inadecuada para la calidad y tiempos
exigidos por el comitente.
 Subcontratistas inadecuados para los objetivos del
proyecto. Falta de coordinación de los distintos
actores del proyecto.
 Política de compras y contrataciones de la oficina
central no alineada con los objetivos del proyecto.
 Logística de obra no planificada.
 Falta de materiales, herramientas y equipos en el
momento en que se los necesita para realizar las
actividades planificadas.
 Factores climáticos adversos. Falta de motivación del
personal. Mala política de incentivos.
 Falta de instancias de control proactivo y exceso de
controles reactivos.
 Trabajo rehecho, Trabajo lento
 El contexto actual, de mercados globalizados con
competencia internacional creciente, proyectos
cada vez más complejos con necesidades
crecientes de reducción de costos y plazos, con
mayores exigencias de calidad por parte de los
clientes, requiere de un importante cambio
cultural por parte de las empresas constructoras
y de los profesionales del sector. Las empresas
constructoras deben introducir cambios
significativos en el modo de gestión incorporando
en sus estrategias de productividad conceptos de
calidad, seguridad, especialización, desarrollo de
los recursos humanos, tecnologías que garanticen
los procesos.
 Luego de este panorama que parece sombrío,
no podemos quedarnos inmóviles aceptando la
improductividad como un paradigma
inmodificable, sino que debemos encontrar en
nuestros errores del pasado un conjunto de
oportunidades donde poder focalizar
nuestros esfuerzos y dar, verdaderamente, un
paso hacia adelante en la calidad y la
productividad de nuestras compañías.
 Se debe iniciar un proceso de cambio que afecte
todos los pasos que integran el proceso de
construcción, desde el nacimiento del proyecto
hasta el momento de la entrega y puesta en
marcha.
 El cambio debe ser liderado por los constructores,
quienes deben encontrar los caminos para
eliminar, una a una, las deficiencias que hacen
que la construcción sea la más “imperfecta” y
artesanal de las industrias.
TIPOS DE TRABAJO
Conociendo a qué
se refiere cada
categoría de
trabajo, se procede
a la identificación
de estos en las
obras de
construcción para
determinar los
niveles de
productividad
presentes.
Esto quiere decir, que en las
construcciones que se llevan a
cabo en Lima, se emplea
menos de la tercera parte del
tiempo para realizar tareas
netamente productivas, si se
quisiera aumentar el tiempo
dedicado a las tareas
productivas y en consecuencia
la producción, se debe
mejorar la gestión de los
recursos y aumentar la
confiabilidad del proyecto.
RATIO UNITARIO DE PRODUCTIVIDAD
“La productividad es una medida del uso de los
recursos destinados a una actividad. Es una relación
entre la producción obtenida por un sistema
de producción y los recursos utilizados para obtenerla.
Esto es, una productividad mayor implica una mayor
producción utilizando la misma cantidad de recursos.”
(Díaz 2007: 16). En AESA se evalúa la productividad en
termino de costos, es decir, un sistema, una actividad o
un flujo de procesos es más productivo mientas menor
costo implique, por lo tanto, a la evaluación de la
productividad se le llama “Ratio Unitario de Producción
(RUP)”y es la relación existente entre los recursos
empleados y la producción real del sistema. En otras
palabras, mientras menor recursos consumo y mayor
produzco, menor es el costo.
Es menester acotar que ello es solo un indicador de
la productividad global (del sistema en general),
más no un indicador de la eficiencia real que
encuentra a un nivel más detallado. Esto se ilustra
mejor en el siguiente ejemplo: Si la partida
enchapado de baños supone una productividad
mínima de 0.85 hh/m2 es decir 10m2 en 8.5hh, eso
no quiere decir que si se llega a cumplir este ratio se
ha sido cabalmente eficiente, ya que cabe la
posibilidad de que el trabajador se equivoque,
desenchape y corrija su error haciendo lo posible
para llegar al ratio mínimo
Como se observa, hubo un sobreesfuerzo no
previsto debido a la no planificación detallada.
Es así que la variable “Trabajo” deja de ser
tácita y ya no puede tener un valor constante
como antes se suponía. Estos son imprevistos y
su variabilidad es proporcional al nivel de
detalle de la planificación e inversa al tiempo
de planificación, es decir, mientras más se
planifique a detalle en el corto plazo, menor
variabilidad se obtendrá y por ende un menor
riesgo.
 Asímismo, la evaluación de la productividad debe
ser del sistema (global) ya que existen muchos
procesos interconectados en el largo plazo y
evaluar a detalle (cada proceso) solo da una idea
errónea de la eficiencia real. Consecuentemente,
es importante sistematizar y dar a conocer a través
de capacitaciones el proceso constructivo
adoptado; este debe suponerse en base a la
combinación más idónea entre el modelo de
conversión y el de flujo de procesos. En resumen,
puede afirmarse que debe planificarse a detalle, en
el corto plazo y evaluar la productividad del
sistema.
Medición de la Productividad
La técnica del Muestreo del Trabajo es un método
de medición del nivel de actividad de un
proyecto u obra.
El objetivo general es la determinación estadística
de la forma en que el tiempo de trabajo está
siendo utilizado por el personal y los equipos.
Conociendo cómo es utilizado el tiempo de
estos recursos, aparecerán los problemas que
afectan la productividad, los que al ser eliminados,
permitirán reducir los costos asociados.
En estadística se conoce como muestreo a la técnica para
la selección de una muestra a partir de una población.
Al elegir una muestra se espera conseguir que sus
propiedades sean extrapolables a la población. Este
proceso permite ahorrar recursos, y a la vez obtener
resultados parecidos a los que se alcanzarían si se realizase
un estudio de toda la población.
Cabe mencionar que para que el muestreo sea válido y se
pueda realizar un estudio adecuado (que consienta no solo
hacer estimaciones de la población sino estimar también los
márgenes de error correspondientes a dichas estimaciones),
debe cumplir ciertos requisitos. Nunca podremos estar
enteramente seguros de que el resultado sea una muestra
representativa, pero sí podemos actuar de manera que esta
condición se alcance con una probabilidad alta.
Algunas características que definen particularmente a
esta herramienta, son:
 Es una medición para el análisis cuantitativo en
términos de tiempo de las actividades de los
recursos.
 Se aplica principalmente a la mano de obra y/o
equipos.
 ƒ
Las observaciones de muestreo deben ser hechas
en forma aleatoria.
 ƒ
Se deben establecer categorías predeterminadas
de actividades en las cuales clasificar las
observaciones de los recursos.
 ƒ
Los resultados permiten realizar una inferencia
estadística de las actividades de los recursos.
 Esta metodología de medición se aplicada a
cualquier obra civil de nuestro medio, fijando
para esto el objetivo de las mediciones, las
categorías y la población muestral, realizando el
relevamiento de todas las tareas (TP, TC y TNC) e
incluyendo a todos los trabajadores presentes,
para obtener una información general de la
utilización del tiempo en obra.
Se acostumbra a usar dos métodos para la
observación, toma de datos y posterior registro de
las actividades de los recursos en estudio:
 Recorrido de la obra o de los sectores que se
desea muestrear.
 Observación desde una posición determinada,
fija.

El método del recorrido es más apropiado para

obras de gran extensión, que no son posibles de
abarcar en su totalidad desde una sola posición. El
segundo método es el que generalmente se utiliza
cuando se analiza una operación o un conjunto
limitado de ellas, o un área específica de una obra.
 En ambos casos, la idea es que en instantes
predeterminados aleatoriamente, el observador
registre las actividades de la mano de obra y/o
equipos que tiene a la vista.
 Es importante que al registrar lo observado, el
responsable de la medición lo haga de
 acuerdo a lo que aprecia en forma instantánea al
mirar. Las actividades o acciones
inmediatamente precedentes o siguientes
deben ser descartadas totalmente del registro.
 La frecuencia de observación debe estar de
acuerdo con los objetivos del estudio que se
realiza. Cabe destacar que por razones
estadísticas se recomienda que se realicen no
menos de 384 observaciones, ya que de esta
forma se obtiene una confiabilidad de 95% y un
error no mayor de +/- 5%.
 En particular para esta obra y dada las
características de la misma, se optó por tomar
mediciones desde un punto fijo a intervalos
regulares, ya que así se podía realizar un
relevamiento completo del plantel de operarios.
Se realizaron mediciones diarias durante dos
semanas y en dos etapas diferentes de la obra,
tomando como intervalo de medición cinco
minutos.
PERDIDAS EN LA CONSTRUCCION
En general, se define como pérdidas a aquellas
actividades que produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan valor ni avance
a un proyecto. Podemos definir a las pérdidas
como todo aquello que sea distinto de los
recursos, materiales, equipos y mano de obra,
mínimos necesarios para construir el producto
en tiempo y forma.
 Una de las causas principales de pérdidas por
la presencia de actividades que no generan
valor radica en la ausencia de planificación de
los proyectos o bien de la existencia de una
planificación general poco detallada, que no
responde a los reales estándares de
rendimiento de la empresa e inadecuada para
la coordinación de tareas y para la adecuada
asignación de recursos.
 Un buen sistema de planificación y control de
proyectos asegurará las condiciones para
obtener los márgenes previstos que le den
sustentabilidad y continuidad en el tiempo a las
empresas constructoras, conllevando a la
supervivencia exitosa de las mismas.
La gran variedad de "pérdidas" que se generan en los
procesos constructivos hace necesario establecer
clasificaciones que permitan agruparlas de manera de
poder obtener con mayor claridad las posibles
relaciones causa - efecto que entre ellas se generan
Las pérdidas pueden ser clasificadas de acuerdo a su
fuente según al área a la que pertenecen:
 ƒ Administración: requerimientos innecesarios,
exceso o falta de control, mala planificación o
excesiva burocracia.
 Uso de Recursos: exceso o falta de cantidad,
mal uso, mala distribución o disponibilidad.
 Sistemas de Información: no necesaria, defectuosa,
atrasada o poco clara.
Dentro de este contexto, se puede plantear la siguiente
clasificación general de pérdidas:
 ƒ
Pérdidas por sobreproducción, exceso de concreto o
de armaduras.
 Pérdidas por esperas, interferencias, falta de
instrucciones, falta de materiales, etc.
 ƒ
Pérdidas por transporte, distancias excesivas o viajes
innecesarios.
 Pérdidas por movimientos, inspecciones
innecesarias, supervisión excesiva, pérdidas de
materiales.
 ƒ
Pérdidas por inventarios: más espacios de bodegas y
acopios, más inversión de capital, más pérdidas de
materiales, etc.
 Pérdida por operaciones: método inadecuado que
gasta demasiado los equipos o usa mal los materiales.
 Pérdidas por defectos: reparaciones, trabajos
rehechos, etc.
 Pérdidas por tiempo, demoras excesivas en
ƒ
resolver problemas, en recibir o enviar
información.
 Pérdidas por personas: personal no calificado o
ƒ
mal uso de personal calificado (oficiales
especializados haciendo limpieza o transporte).
 Pérdidas por papeleo, procedimientos engorrosos
ƒ
de obtención de materiales de depósito.
El enfoque en la productividad de la "Construcción sin
Pérdidas" propone nuevas herramientas de diagnóstico,
medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de
detección a los capataces, métodos de muestreo del
trabajo, registros de procesos y otras herramientas han sido
desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el
mejoramiento de la productividad en la construcción. El
principal objetivo de estas herramientas es analizar las
actividades que agregan valor al proyecto y aquellas que no
lo hacen, detectando pérdidas, causas de demoras ó
interrupciones y mejorando la gestión de recursos, la
coordinación y la planificación en la construcción.
Por otro lado los grados de confiabilidad en la
planificación de las obras son muy bajos. Los
investigadores Ballard y Howell afirman que en las obras
que no se usan los principios Lean en una forma
estricta, normalmente solo se cumple alrededor de la
mitad de los trabajos semanales.
 SURGE

En 1992, el Profesor
A partir de las Mejorar
Lauri Koskela del
desarrolladas en los
centro de
sistemas de Gestión
Investigaciones de
implementadas en las
Finlandia en su tesis
Industrias desde la década
doctoral, propuso la
de los años 50.
TOMO COMO LEAN Aplicación de estos
MODELO CONSTRUCTION conceptos LEAN al
(Construcción sin sector de la
Fue desarrollada en la Perdidas) Construcción, en la
INICIOS que señalo la
Compañía Japonesa
TOYOTA, por el Ing. Taichi necesidad de contar
Ohno, a finales de la con una teoría de
década de los años 50. Producción para la
LEAN Construcción,
PRODUCTION considerando que
OBJETIVO
(Producción sin esta se desarrolla
Perdidas) sobre un sistema
Producir a costos bajos complejo y caótico.
volúmenes de autos con LOGRANDO
características particulares
basados en los • Eliminación de los
requerimientos especiales LEAN Inventarios.
de los clientes y entregados (Sin Perdidas) • Reducción de los
instantáneamente sin el uso Tiempos de Ciclos de
de inventarios. trabajo y planeación.
LEAN CONSTRUCTION

Según el Instituto de Lean Construction (ILC), Lean

Construction es una filosofía orientada hacia la administración
de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es
la eliminación de las actividades que no agregan valor
(pérdidas). Se enfoca en crear un sistema de producción
ajustado que minimice residuos y herramientas específicas
aplicadas al proceso de ejecución de proyectos.
En términos, mas sencillos, Lean Construction
(“construcción sin pérdidas”) se centra en la
creación de valor desde la perspectiva de los
propietarios, lo cual elimina cualquier
despilfarro durante el proceso de diseño de la
construcción. En realidad, se centra en hacer
que usted entienda lo que es verdaderamente
importante para los propietarios desde el inicio
del proceso, de tal manera que el diseño final
sea lo más eficiente posible.
Asimismo, el concepto de construcción sin
pérdidas (lean construcción), sigue
evolucionando en base al nuevo concepto
de producción, apoyado básicamente en
la entrega instantánea de un producto
hecho a medida de los requerimientos del
cliente, identificando su valor y eliminando
todo aquello que no agregue valor
(pérdidas).
Entonces, con estos nuevos conceptos
(lean production y lean construction), se
define Lean Construction como una nueva
aplicación de la gestión de producción de
la industria de la construcción basada en la
reducción de pérdidas durante la
ejecución del proyecto (eficiencia) y que
conlleve a la entrega de producto a tiempo
y con valor agregado (eficacia).
TECNICAS
El uso de las técnicas de Lean Construction
permite obtener una obra de buena calidad,
en menor tiempo y a bajo costo, sin que los
trabajadores vean afectada su seguridad. Se
pueden reducir costos y aún así mantener una
excelente calidad a lo largo del proceso de
elaboración del proyecto.
En primer lugar, asegurarse que todos los
trabajadores entiendan la naturaleza de los
requisitos de calidad para el proyecto; luego,
enfocar el sistema de planificación para asegurar
que los empleados tengan todo lo necesario
(información, materiales, equipos) para que puedan
realizar sus actividades de manera correcta desde
la primera vez. El sistema de planificación no
permite que el trabajo comience en el campo a
menos que la dirección esté convencida de que se
han cubierto todos los requisitos operativos de
manera satisfactoria.
PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
La industrialización de la construcción es muy compleja,
por esto es importante regirse de normas o principios que
encaminen hacia un mejor entendimiento de lo que
implica la implementación de Lean Construction en
cualquier proyecto de ingeniería civil. Algunos principios
por los cuales podemos regirnos en la filosofía Lean son:
 Reducción de las actividades que no agregan valor.
 Incremento del valor de la producción a través de una
consideración sistemática de los requerimientos del
cliente.
 Programar el flujo de valores (Value stream mapping)
 Simplificación mediante la reducción de pasos, partes
y relaciones (Flow)
 Buscar la perfección y el desarrollo continuo.
 Reducir la variabilidad
 Reducir del tiempos de ciclos.
 Incremento de la Flexibilidad del producto
terminado.
 Incremento de la transparencia de los procesos.
 Enfoque en el control de los procesos
completos.
 Otorgar poder de decisión a los trabajadores
 Benchmarking (Modelos de éxito)
Comparaciones Periódicas dentro y fuera de la
Empresa.
Estos elementos fundamentales
caracterizan los procesos de flujo en
cuanto a su costo, tiempo y valor, siendo
estos imprescindibles en el cumplimiento de
las exigencias de los clientes. En resumen, el
nuevo concepto de producción (lean
production) brinda herramientas concretas
que, comparado con el sistema tradicional,
agregan valor a las conversiones y flujos a
todas las actividades de transformación.
HERRAMIENTAS DE LEAN
CONSTRUCTION
Para un entendimiento óptimo de Lean
Construction, es necesario entender cuáles son
las funciones de cada una de las herramientas
que forman parte del mismo. Estas existen,
como forma de simplificar la aplicación de
Lean Construction en los procesos de
administración y gestión de una obra. Según
distintos autores (Picchi, 1993; Womack, et al.,
1996; From seeing to doing, 1999; Bertelsen,
2001) las herramientas no son más, que la
aplicación de los principios teóricos a la
práctica profesional.
 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS POR DEMANDA
(PULL-DRIVEN PROCESS MANAGEMENT)
Consiste en ejecutar una actividad sólo cuando sea pre-
requisito inmediato de otra actividad. Su objetivo es
construir de forma óptima en términos de tiempo y costo,
sin olvidar la calidad.

 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

“JIT (De sus siglas en inglés Just In Time) es una herramienta
usada para describir la transportación de materiales al sitio de la
construcción, implicando que estos materiales serán
trasladados a su destino para su fácil instalación y serán
instalados inmediatamente lleguen a su localización final,
sin ningún tipo de demora como ser almacenados en
algún lugar o área definida (Tommelein, et al., 1999).
 REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE NEGOCIO (BUSINESS PROCESS
REEINGENEERING)
Reingeniería es el acto de rediseñar y repensar ciertos
procesos de la producción. Es realizar los cambios necesarios
para una mejora en costo, calidad, servicio y tiempo de
entrega (Hammer, et al., 1993).

 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN BASADO EN LA

LOCALIZACIÓN (LOCATION BASED MANAGEMENT SYSTEM)
Esta herramienta es un sistema técnico de administración
natural de Lean Construction, que se concentra en
pronosticar el ciclo de obra mientras este se ejecuta a
través de las localizaciones de los equipos de trabajo, conjunto a
su distribución y movimiento, lo que permite identificar
posibles tiempos de holgura. El sistema se basa en cuatro
principios básicos: Punto de referencia o línea base, flujo,
progreso y pronóstico (Seppänen, et al., 2010).
 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT)
Es un conjunto de estrategias de gestión basadas en
conseguir que se cumplan las demandas del cliente.
Se enfoca en el cumplimiento de los procesos y en la mejora
continua de estos. La calidad debe estar controlada y
aprobada antes de que una actividad sea
caracterizada "completa". Con esto, se asegura que las
actividades subsecuentes no se realicen a partir de
actividades defectuosas (Misfeldt, et al., 2004).
 ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER SYSTEM)
El sistema denominado Último Planificador, herramienta más
utilizada dentro de la filosofía de Lean Construction, presenta
cambios fundamentales en la manera como los proyectos son
controlados y planificados. El método incluye la definición de
unidades de producción y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente
facilita la obtención del origen de los problemas y la toma
oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en
las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual
incrementa la productividad” (Botero Botero, et al., 2005).

El Último Planificador está compuesto por tres fases o

componentes, las cuales se enfocan en diferentes periodos de
tiempo y a su vez en detalles de planificación:
La primera de estas es la Planificación General i.e. el plan maestro
de la ejecución del proyecto. En segundo orden la Planificación
Intermedia (Lookahead), que consiste en detallar por periodos de
4 a 6 semanas la Planificación General, de modo que no existan
desperdicios (materiales y tiempo); por último se tiene la
Planificación Semanal, donde se realiza por medio del Porciento
de Actividades Completadas (PAC), midiendo el porcentaje del
plan completado y permitiendo aprender de las causas de no
cumplimiento.