PROCESO Y POLÍTICAS DE VENTAS DE ALICORP S.A.A.

II.1. Análisis de ventas

Desde el 2004, el volumen de ventas ha mostrado una tendencia creciente como consecuencia
de las adquisiciones realizadas, los nuevos productos lanzados, el relanzamiento de algunos ya
existentes y la mejora en el poder adquisitivo de la población. El crecimiento anual promedio en
los últimos cuatro años ha sido de 12.1%. Sólo en el 2009 el volumen de ventas se incrementó
en 9.1% y provino del crecimiento en detergentes (22.3%) y en alimentos balanceados (13.8%),
así como de las ventas de TVB (87.7%) que operó los 12 meses del año, a diferencia del 2008 en
que sólo operó la mitad del año porque recién se adquirió en junio 2008. El volumen total
vendido ascendió a 1,141.7 TM en el 2009. Si bien la participación de los productos farináceos
y oleaginosos crecieron en el año, su participación sobre el volumen vendido se redujo de 74.9%
en el 2008, a 70.4% al cierre del 2009, debido a la incorporación de Alicorp Argentina (TVB).

La mayor parte de la producción se destinada al mercado local, mientras que el resto se destina
a 22 países, entre los que destacan: Argentina, Canadá, Colombia, Ecuador, Venezuela, Haití y
Chile, entre otros. Las ventas en el extranjero representaron el 24.3% del total de los ingresos
en el 2009 (17.2% en el 2008), continuando así la tendencia creciente de los últimos años. La
Clasificadora destaca las adquisiciones realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar
las nuevas compañías y adecuarlas rápidamente, lo que les ha permitido generar sinergias e
incrementar su margen comercial aún en periodos durante los cuales los precios de sus
principales insumos se elevaron de una manera importante. Asimismo, Alicorp ha logrado
ingresar con éxito en nuevas líneas de productos y ampliar así su portafolio sin descuidar los
mercados en donde tradicionalmente se desarrollaba, de tal manera que ha sabido mantener
su posición de liderazgo.
II.2. Fuerza de ventas y área especifica

El área de comercialización está compuesta de dos sub áreas una de ella es compras, dedicada
a la compra de materias primas, maquinarias y servicios de naturaleza industrial, y la sub área
de ventas encargada de la recepción, confirmación y distribución de los productos. En junio
relanzamos el programa Aliados, orientado a redefinir el rol del jefe de cuentas clave, reconocer
el esfuerzo de nuestros clientes y cambiar la oferta de servicios para el negocio. El resultado fue
un crecimiento de 35% en los clientes participantes frente a 17% de todo el canal mayorista, y
un incremento en el nivel de lealtad de 35% a 44% en todo el canal y 51% en los clientes
participantes. Desarrollamos MIND, un software especial para nuestras Distribuidoras Exclusivas
que ofrece falta seguridad, integración con SAP, ejecución en línea y reducción de costos de
equipos. Este ERP (Enterprise Resource Planning) optimizará la gestión de las Distribuidoras,
pues incorpora las mejores prácticas de Alicorp y reduce en un 10% los tiempos de trabajo
administrativo. Implementamos “Ventas a la Carta” en las Distribuidoras Exclusivas. Se trata de
una estrategia diferenciada, especializada para restaurantes. Al cabo de seis meses los
resultados fueron espectaculares: crecimos, con respecto a 2006, 185% en el número de clientes
con compra y 140% promedio en las ventas en ese giro. Creamos dos plataformas de
acumulación de puntos a través de las cuales corren las estrategias de Trade Marketing: a)
catálogo de puntos para clientes mayoristas, con premios agrupados en rubros (personales, de
rotación y de visibilidad; y b) “Gana Más”, como parte del programa de incentivos a la fuerza de
ventas de los Distribuidores Exclusivos. Así, logramos tercerizar el proceso de compra y delivery,
incrementar el valor percibido de los premios y optimizar el proceso logístico. Consolidamos el
proceso establecido por la Central de Riesgos para manejar una cartera con menores riesgos y
recuperación oportuna: conseguimos la aprobación del 100% de nuestras líneas de crédito.
Disminuimos en 3.6 días crédito con respecto al 2006, diferenciando los plazos de venta por
canal. Los Negocios de Consumo Masivo y Productos Industriales fueron los que más
contribuyeron, con 3.9 y 6.0 días de crédito respectivamente. Incentivamos la venta al contado
logrando incrementarla en 5% con respecto al año anterior: alcanzó un total de 14.8%. Este
resultado se debió principalmente a los Negocios de Consumo Masivo y Nutrición Animal, con
17% y 6.3% respectivamente. Marcamos un hito en la presentación de proyectos a través de
videoconferencias, enlazando en tiempo real a las oficinas de ventas a nivel nacional. Así,
incrementamos la eficiencia en la comunicación y eliminamos los costos de viajes como apoyo
a lanzamientos. Implementamos el proyecto Optimist en Lima: redefinimos la estrategia de
distribución de helados a través de nuestras Distribuidoras Exclusivas y creamos una octava
Distribuidora Exclusiva para el canal móvil. Las ventas se incrementaron 70% año/mes anterior.
Logramos un récord histórico de cobertura de 77% a nivel nacional en la categoría de
margarinas, debido principalmente al crecimiento de “Manty”, que pasó de 7% a 54% en niveles
de distribución. Este éxito contribuyó a que Alicorp consiguiera, por primera vez, el liderazgo en
la categoría.

II.3. Distribución y servicio al cliente

En Distribución, ejecutamos diversos proyectos que nos permitirán capturar ahorros anuales de
S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones) Asumimos la administración del almacén de la planta Breña
(ex ASA), implementamos procesos estándares e iniciamos el despacho paletizado a nuestro
codistribuidor MG Rocsa, con un ahorro de S/.50, 000 anuales (US$ 15,980). En conjunto con
Ransa y Romero Trading, trabajamos en el proyecto Mesa de Carga para obtener sinergias de
transporte. Desarrollamos el piloto entre Lima y Arequipa con un ahorro de S/.200, 000 anuales
(US$ 63,918). Para dar mayor seguridad a nuestros transportistas, implementamos una Central
de Monitoreo para el seguimiento satelital con equipos GPS de toda nuestra flota de reparto
local en Lima, reduciendo así las posibilidades de asaltos en ruta. Con el fin de mejorar el
abastecimiento a Cusco, nuestro proyecto Renting alquiló camiones para proveer de manera
exclusiva a nuestro almacén de esa ciudad, maximizando los viajes por cada camión. Dados el
crecimiento de la venta en Lima y la necesidad de renovación de flota, iniciamos el proceso para
el ingreso de 65 camiones de reparto y a la fecha tenemos asegurado el 60% de lo previsto.
Empeñados en optimizar la provisión a la ciudad de Iquitos, establecimos una ruta alternativa
Paita-Yurimaguas-Iquitos para las harinas industriales, pues las motonaves en la ruta tradicional
Pucallpa-Iquitos eran escasas: conseguimos así una reducción importante en los quiebres de
inventario de esta categoría. También abrimos un almacén en Iquitos para dar un mejor servicio
a los clientes de la zona y almacenar de manera temporal las exportaciones a Leticia.
Terminamos la instalación de la segunda etapa del nuevo sistema contra incendios del Centro
de Distribución, que mejora nuestras instalaciones y da más seguridad a nuestros trabajadores.
En nuestro Centro de Distribución de Harinas Industriales de Lima, consolidamos la distribución
de los productos de Alicorp y Molinera Inca con el fin de obtener sinergias de almacenamiento
y transporte, e iniciamos la distribución de la nueva categoría de premezclas. En Chiclayo nos
mudamos a nuestro nuevo Centro de Distribución con proyección de crecimiento para los
próximos años. En Tumbes, Tarapoto, Huánuco, Pucallpa, Iquitos, Trujillo y Cusco, definimos la
infraestructura necesaria para el crecimiento de Alicorp y para el cumplimiento de los
estándares de distribución requeridos para mejorar el nivel de servicio ofrecido en cada zona.
Con este objetivo, iniciamos los procesos de negociación con inversionistas terceros con los
cuales ya hemos llegado a acuerdos en el 50% de los casos. En Arequipa continuamos con
nuestros proyectos de mejora. El proyecto Alpaca consiste en sinergias con industrias textiles de
Arequipa para obtener cargas de retorno; el proyecto Patria es para el abastecimiento directo
desde Lima a la Distribuidora Carty de Tacna; el proyecto Charchi sirve para el abastecimiento
directo desde Piura de los aceites que produce esa planta; y el proyecto Chullo está orientado a
reducir el consumo de stretch film. En equipo con la gerencia de la planta SidSur,
acondicionamos los almacenes anexos 1 y 5, obteniendo una mejora notable en las condiciones
de almacenamiento y cuidado de alimentos. Para asegurar el crecimiento de la categoría de
helados, firmamos un contrato con Ransa para la construcción de almacenes para productos
congelados según la previsión de crecimiento y de acuerdo a los requerimientos de almacenaje
para la buena conservación de los mismos. En agosto hicimos la mudanza a las instalaciones de
Ransa y en ese mismo mes iniciamos el cambio de la malla de distribución de helados en Lima,
abasteciendo a nuestras distribuidoras exclusivas de consumo masivo y tomando la distribución
y ubicación de neveras en Lima. En la parte internacional, creamos el Informe Mensual de
Distribución Internacional, con el fin de informar regularmente sobre los avances y mejoras en
distribución a todas las áreas involucradas. En Guayaquil, acondicionamos una de las naves de
almacenamiento con temperatura controlada y BPM para reducir las posibilidades de
contaminación por plagas de nuestros productos. Incorporamos la operación de helados
“Eskimo” en nuestros procesos e implementamos SAP en las sedes de Ecuador. En Colombia
iniciamos el proyecto Pérsico, que consiste en el cambio de malla de distribución desde una
operación con distribuidoras centralizadas hacia el desarrollo de distribuidoras regionales. Para
mejorar la distribución del Negocio de Nutrición Animal, iniciamos las operaciones de
almacenamiento y cross docking en Unimar y Ransa (que reducen tiempos y costos de
movimiento de contenedores para las exportaciones) y comenzamos a operar el centro logístico
de Cartagena. En lo que se refiere a Servicio al Cliente, continuamos con el proyecto Servicio
Excepcional Proactivo en doce ciudades a nivel nacional. El objetivo de este proyecto es dar un
servicio Diferenciado a nuestros clientes clave, asegurar un óptimo almacenamiento de nuestros
productos, programar el saneamiento de instalaciones y lograr un mayor compromiso con la
empresa. El resultado fue que el 75% de los clientes calificó la iniciativa como “Excelente / Muy
buena”. En la tarea de reducir los niveles de quiebre de inventario en nuestros principales
clientes, propusimos implementar el modelo de abastecimiento VMI en el canal mayorista
formal y codistribuidores. Este modelo permite que nosotros mismos hagamos el
abastecimiento según el avance de ventas del cliente y el nivel de inventario acordado por grupo
de productos. Continuando con nuestros programas de capacitación, dictamos para el personal
de nuestro cliente Mayorsa el taller “Primero... La Satisfacción al Cliente”. Implementamos el
módulo 1 del proyecto Cadena Integrada Distribuidoras Lima, que consiste en generar mayor
compromiso de servicio y acercamiento a nuestros clientes A+. Mejoramos la atención de la
venta al personal, contribuyendo a la fidelización de las marcas y al buen clima laboral. El
resultado fue un incremento de las ventas, que llegaron a un total anual de S/.1.2 millones (US$
0.4 millones). Nuestro equipo del Call Center Integrado, con su atención y trato personalizado,
consolidó la imagen de servicio de Alicorp ante nuestros clientes, consumidores y proveedores.
Creamos una posición exclusiva para dar un servicio diferenciado con valor agregado a los
clientes claves A+ de los programas Aliados y Actívate. El equivalente de la venta telefónica fue
5.8% de la venta nacional. Durante el año incrementamos 3% las llamadas recibidas
(participación de clientes en Provincias 20%) y 12% el uso efectivo de fichas de servicio (el 68%
de los clientes y consumidores calificaron la gestión como “Excelente / Muy buena”).

II.4. Políticas de captación de nuevos clientes

La principal política de captación de clientes es a través de su promoción en los medios de

comunicación, su producto proyecta estatus a sus consumidores que lo compran por ser de
calidad y marca que está bien posicionada en el mercado, otro medio es la internet que
mediante su página web permite a los clientes hacer sus pedidos en cualquier lugar y momento
del día y a la vez también recibir las mejores ofertas de los proveedores.

http://lizerindex.blogspot.pe/2013/06/proceso-y-politicas-de-ventas-de.html

Análisis de Ventas de Alicorp S.A.A.

INTRODUCCIÓN

Alicorp es una empresa que ha alcanzado la meta que se había fijado para el año 2007, la
gerencia general y gerentes centrales y de negocio definieron una nueva visión para el año 2015.
La “visión” es la forma que se quiere para la empresa en el futuro. Una visión requiere de una
estrategia y tiene que ser compartida con motivación. La nueva visión de Alicorp se resume en
las siguientes palabras: “Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e
innovación. Transformamos categorías comunes en experiencias extraordinarias. El objetivo es
estar entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica”. “Sorprender a los mercados con
crecimiento agresivo e innovación” significa que para el 2015 que deben incrementar las ventas
en 120% con respecto a 2007 y lograr US$2,000 millones en facturación; la “innovación” se
refiere al desarrollo continuo de nuevos productos. “Transformar categorías comunes en
experiencias extraordinarias” es generar experiencias en su trabajo, enfocarse en el mercado e
identificar mejoras relevantes para consumidores y clientes. La nueva visión de nuestra
compañía fue comunicada a todo el personal de Alicorp con el objetivo de alinear los esfuerzos
individuales hacia esta meta común. En relación al Programa de Gestión del Desempeño,
continúa aplicando los aprendizajes y conceptos adquiridos en años anteriores en todo el comité
ejecutivo y gerentes de primera línea, para consolidar el modelo de competencias dentro de la
organización. Se concentra en la correcta elaboración de los Planes de Desarrollo de
Competencias de sus colaboradores. También implementa un Programa de Apoyo a la etapa de
coaching: los gerentes recibieron retroalimentación de sus colaboradores sobre sus puntos
fuertes y débiles en coach. Además, ejecuta un sistema de tips en coach vía correo electrónico
con frecuencia quincenal, cuyos temas son la mejora de la sesión de coach, el feedback positivo,
el manejo conveniente de las conversaciones de retroalimentación de desempeño y la gestión
de mejoras en los equipos. Todo esto nos da una clara idea de la magnitud corporativa de esta
empres a, y es por ello que ha sido elegida para que todos nosotros alumnos del VI ciclo de la
universidad particular de Chiclayo tengamos un amplio concepto de lo que es las ventas, a
continuación, un muy interesante resumen del análisis de ventas de Alicorp.

http://lizerindex.blogspot.pe/2013/06/analisis-de-ventas-de-alicorp-saa.html

II. PROCESO Y POLÍTICAS DE VENTAS

ANÁLISIS DE VENTAS

FUERZA DE VENTAS Y
ÁREA ESPECÍFICA

DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

POLÍTICAS Y CAPTACIÓNDE NUEVOS

CLIENTES

III. PROCESO Y POLÍTICAS DE

DISTRIBUCIÓN

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOS

IV. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

V. PARTICIPACIÓN DEL
MERCADO

VI. COMPETENCIA

Conclusiones y Recomendaciones para mejorar

el Proceso de ventas Alicorp S. A. A.
Mediante el análisis de estos factores se puede estimar claramente que a Alicorp S. A. A. tiene
excelentes condiciones en el mercado, es una empresa que viene creciendo año a año y ha
tomado una gran parte del mercado siendo la marca más vendida y posicionada, otros
indicadores muestran que su deuda financiera está a punto de cubrirse, sin embargo, como la
empresa es muy dependiente de las empresas de materias primas, debe ponerles un nivel de
certificación, que le permita contar con los mismos precios en todo el año, para lograr esto debe
iniciar un proceso de homologación de proveedores, por otro lado si el nivel de capacidad
adquisitiva de la población perjudica a la empresa, debe manejar sus inversiones considerando
este nivel de riesgo país, para de esa manera no quedar perjudicada en los problemas sociales
que nuestro país presenta; aun así esta empresa ha logrado internacionalizarse y esto le ha
traído buenos resultados, es por ello que la empresa debería dirigir sus márgenes a economías
más grandes y seguras en el mundo, como por ejemplo la China y de seguro obtendrá mejores
resultados en las ventas.