DOWNSIZING

Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria
automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la
reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces .El downsizing, a
diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores
laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad.

DEFINICION

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la

cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos
sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados.
A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe
ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio.

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional .El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y
efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio
múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e
implica un replanteamiento (rethinking).

TIPOS

o Reactivo

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se
derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado ,ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos
y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

o Proactivo

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de

opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados
en la idea de repensar la empresa.

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DOWNZISING ESTRATEGICO

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

 El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no

estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.

 Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso,
puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
número de trabajadores)

 Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las
herramientas que se emplearán para realizarlo.

 Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la
visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para
llevarlo a cabo.

 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organización al durante y después

del downsizing.

 Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).

 Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre

variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar según las estrategias elegidas.

 Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo
de nuevo? ¿Qué se puede rescatar?, ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una

verificación de los objetivos de la empresa.

 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

 Desarrollo de un plan de administración del cambio.

 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después

del downsizing.

 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

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RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS

 El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal,

de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el
downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante
cambios rápidos cualquiera quesea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso
de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.

a) RESIZING

 Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de
downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento,
la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

b) RIGHTSIZING

 "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y

el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación
e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING

 VENTAJAS

 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que

ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.

 DESVENTAJAS

 Desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden

afectadas por la pérdida del empleo.

 EL problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos
en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados. síndrome de los
sobrevivientes, situación que ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejías cuando
señala que “…los sobrevivientes de la reducción de personal en una organización a
menudo se sienten deprimidos alto costo de errores.

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 EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL

El downsizing consiste en el redimensionamiento de la empresa que implica la reducción del

tamaño de la organización y que se caracteriza por la reducción del personal. El downsizing es la
búsqueda de la estructura organizativa ideal, define con mayor claridad la operación principal de la
empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan
generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades principales.
Todo puesto en la organización deberá contribuir significativamente al logro de las metas del
departamento y la empresa. A decir de ARTURO JOFRE V. Las causas de éste ajuste radical
“…en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente.

Competitividad internacional”, en tanto que en “En las empresas norteamericanas las causas son
similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales
de calidad”. En realidad, como se tiene anotado, frente al aumento de la de competitividad y a la
necesidad de optimizar la gestión empresarial existen un conjunto de estrategias y prácticas, una
de las cuales precisamente es el downsizing.

Esta herramientas son, entre otras, el Outsourcing, la introducción de nuevas tecnologías, la

llamada “poda” organizacional que implica la definición y el re perfilamiento de los puestos de
trabajo con miras a ordenar la organización, las fusiones y adquisiciones de compañías, la
reingeniería y otras estrategias gerenciales como la concentración. Sin embargo, la
instrumentación del downsizing provoca un conjunto de efectos, siendo el principal de estos las
repercusiones sociales que trae consigo.

Los desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden afectadas
por la pérdida del empleo, problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo
a los puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados. Por otro lado,
se presenta el fenómeno que se ha denominado el síndrome de los sobrevivientes, situación que
ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes de la
reducción de personal en una organización a menudo se sienten deprimidos, paranoicos,
enojados, estupefactos y traicionados. Si se agrega menor compromiso, emprendimiento y
espontaneidad, se llega a lo que se denomina enfermedad del sobreviviente de los despidos, un
estado paralizante causado por el profundo cambio en el contrato laboral psicológico entre los
individuos y las organizaciones”.

Al lado de los efectos sociales que trae consigo la utilización de esta herramienta, que para
algunos podría ser considerado como un daño colateral, parafraseando al título de un reciente
éxito cinematográfico, a decir de ARTURO JOFRE V, antes citado,“….Muchas empresas que
trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido
que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal
experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseño del “tamaño correcto” de
la organización.”

Por ello, en el ámbito de la gerencia moderna se prefiere acudir a otras estrategias alternativas al
downsizing, que están vinculadas esencialmente a lograr el compromiso de todos los trabajadores
para alcanzar mayores niveles de productividad, utilizando mecanismos de capacitación,
motivación e incentivos imaginativos, todo ello con el objetivo de evitar las funestas consecuencias
sociales que provoca el downsizing, recurso al que se suele acudir para librar a la empresa de
situaciones complicadas a las que se ha llevado en muchos casos por la ineficiente administración
o la inercia y falta de preparación y previsión frente a los retos y cambios del entorno.

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LOS PROGRAMAS DE DOWNSIZING EN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas para adecuarse al entorno altamente competitivo, a parte del enfoque de calidad en
sus servicios o productos, tienen otro reto importante es decir poder rendir más y con menos
recursos, esto indudablemente tiene que reflejarse en una alteración de la organización en cuanto
a su estructura orgánica , este proceso involucra establecer el orden y el número del personal
necesario, implica suprimir todo aquello que se considere superfluo o excesivo, todo ello implica
una planificación previa, de allí que aparezca el downsizing como una alternativa de mejora
organizacional.

El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por

parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia organizacional, de la
productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que afecta al tamaño de
la fuerza de trabajo de la empresa y a sus procesos de trabajo.

Superficialmente, el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reducción del tamaño

organizacional, confundiéndose a menudo con el concepto de declive, el cual, analizado también
ligeramente, puede interpretarse como una mera reducción en el tamaño de la organización. Sin
embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos
conceptual y empíricamente.

DOWNSIZING Y CRECIMIENTO A LA INVERSA

Debido a que lo contrario del Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto que el
Downsizing implica una dinámica inversa a la implícita en el proceso de expansión organizacional.

En teoría, la naturaleza intencional del Downsizing significa que una organización puede hacerse
más pequeña para descentralizar, especializarse o llegar a estar más relacionada con el exterior.

DOWNSIZING E INADAPTACIÓN
Algunos autores han definido también al Downsizing como lo contrario a la adaptación al entorno
económico y laboral mundial (Weitzel & Jonson, 1989). Citado por Biasca R. (1992), Pero el
Downsizing, per ser, no implica ni mala adaptación ni fallos, ni un bajo nivel de ejecución, sino que
representa un movimiento estratégico en una parte de la organización para incrementar su
ejecución en relación al entorno en el que se está desenvolviendo.

El Downsizing puede ser una reacción ante ciertos pasos erróneos o ante limitaciones ambientales
o, en los casos proactivos, puede ser una acción previa para mejorar la ejecución organizacional.

DOWNSIZING Y DESPIDOS
Una manifestación común del Downsizing es el despido de empleados. Pero debido a que los
despidos han sido tradicionalmente (y desafortunadamente sigue siendo) la primera alternativa
empleada para el Downsizing, algunos autores han tratado el despido y el Downsizing como
fenómenos sinónimos (Gilmore & Hirschorn, 1983 y Brockner, 1988). Citado por Biasca R. (1992).

Sin embargo, el Downsinzing se diferencia del despido por ser un concepto más amplio. Así,
mientras el despido hace referencia a una táctica simple (operación reactiva utilizada para poner
en práctica una estrategia de Downsizing, el Downsizing puede ser, como ya se señaló, una

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operación tanto reactiva como proactiva.

En conclusión, podríamos decir que el Downsizing es un concepto que debería tratarse de forma
separada de otros conceptos asociados con la dinámica del declive, tales como la ineficiencia, los
despidos o la simple contracción de la organización.

ATRIBUTOS DEL DOWNSIZING

Existen una serie de características propias que definirían de manera inconfundible a esta
estrategia y que son las siguientes:

Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino que
es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado
de actividades.

El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se limita

exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal. Ahora bien, lo que
sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos
productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente
el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por
unidad producida en relación con situaciones precedentes.

Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y puede

emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar
los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una
reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento
organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsinzing se diseña
normalmente para contener los costes o para disminuirlos.

Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en

algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de trabajadores para
que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el
trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo,
ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados más positivos tales como una
mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican
la reestructuración y eliminación de trabajo, produciéndose la supresión de niveles jerárquicos,
la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a
algún tipo de rediseño del trabajo.

ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING

Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Citado por Biasca R. (1992). se
distinguen dos enfoques básicos de Downsizing organizacional: el de reorientación y el de
convergencia.

En el enfoque de reorientación se cuestionan grandes partes de los elementos de la organización,

los cuales consecuentemente son modificados de forma simultánea. El objetivo fundamental no es
lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte
a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de

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Downsizing.

El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora

continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.

Cada uno de estos enfoques de Downsizing genera diferentes implicaciones para la gestión de los
recursos humanos, por lo que cada empresa deberá elegir aquel enfoque que se adapte mejor a
sus circunstancias. Hay que tener en cuenta que en la mayoría de las ocasiones el éxito
dependerá de ello pues según se ha demostrado, elegido adecuadamente y bien implantado, el
Downsizing puede mejorar el rendimiento de la organización, llegando a permitir en algunas
ocasiones su supervivencia.

EFECTOS DEL DOWNSIZING SOBRE EL PERSONAL

A. En 1992 la Right Associates encuestó a 1,141 directivos del área de recursos humanos en
Estados Unidos para determinar el efecto del Downsizing sobre "los trabajadores que
permanecen". La encuesta mostró que los trabajadores que quedaban en organizaciones en
transición exhibían falta de confianza en la misma, desconfianza hacia sus compañeros, altos
niveles de estrés y dudas sobre sus roles (Pínola, 1994).

Así, según Hulsizer (1994), los directivos deberían comenzar reconociendo el hecho de que
los trabajadores que permanecen en la empresa tras el proceso de Downsizing están casi
tan afectados como aquellos que fueron despedidos. Además, estos ejecutivos deberían
considerar el cambio como una oportunidad para hacer más eficiente la toma de decisiones,
proporcionar más coordinación y autorizar al personal para que sea más emprendedor.

En definitiva, todos los autores mencionados, subrayan la idea de que los directivos han de
involucrar a su personal en la tarea de reinventar la organización o su departamento, y para
ello nada mejor que establecer en primer lugar un buen sistema de comunicación interna, ya
que el Downsizing crea en cierta medida un "caos comunicacional". Establecer una buena
"comunicación" es fundamental antes, durante y después del Downsizing, y además debe
estar encaminada a mejorar e intensificar las "relaciones laborales" con los trabajadores y
los sindicatos.

B. Sobre el Personal que Permanece en la Empresa

C. Sobre el Personal que Abandona la Empresa

Para concluir este apartado es importante recordar también los graves efectos causados por el
Downsizing sobre los trabajadores que se ven abocados a abandonar la organización, así como
sobre los que saben que en un futuro próximo habrán de hacerlo. En la experiencia realizada sobre
un grupo de trabajadores de este tipo durante un período de cuatro semanas, período al que se
denominó "del pato cojo", se describieron cinco etapas: incredulidad, euforia, depresión, delirio y
alivio. Este período era como un regalo para el trabajador consistente en cuatro semanas de paga
y durante el cual o se esperaba poco del que se iba, o si se esperaba, daba vergüenza decirlo.
Durante este tiempo el trabajador adoptaba determinadas formas de represalias, para al final,
durante los últimos días, terminar manifestando que el trabajo había cambiado de un modo tan
radical que, aunque no le gustaba que lo despidieran, tampoco quería quedarse.

Para paliarlos de alguna manera, una de las tácticas seguidas por algunas empresas se ha
centrado en la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos trabajadores, acudiendo incluso

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a empresas de OUTPLACEMENT, mientras que otras empresas han optado por estimular a sus
trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha originado fenómenos tan conocidos
como el OPC y algún otro más específico como el recogido por Semler (1994) en el que se
promueve la creación de empresas satélites que actuarían dentro de la propia organización,
utilizando su equipo y valores, y teniendo como clientes, no sólo a la propia organización, sino
también a otras.