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INTRODUCCION

Este libro persigue un doble objetivo: exponer los problemas generales

de la empresa --más generalmente de las organizaciones- y presentar las teo-
rías que pretenden ordenarlos y resolverlos.
Hemos creído que problemas y teorías podrían explicarse a través del
resumen de laobra de investigadores y prácticos cuya contribución hubiera
tenido importancia histórica. Todos los autores presen tados en este libro
influyeron, desde comienzos de siglo, sobre la manera de abordar y tratar
los problemas de estructuración de actividades en las organizaciones, tanto
en las administraciones públicas y privadas como en las empresas, es decir,
en toda agrupación permanente de personas, cuyo objetivo es la produc-
ción de bienes materiales o de servicios y que está sujeta a una condición
más o menos estricta de eficacia. Todos los autores seleccionados, aun los
más antiguos, tienen todavía influencia en organización.
No fue fácil seleccionar a estos autores. El concepto de organización
elegido se limitó a la disposición o estructura de todas las actividades de
un organismo, lo que nos llevó a descartar enfoques que rebasan el marco
específico de las organizaciones, como los políticos sobre el poder.jurídi-
cos sobre el derecho de las empresas, sociológicos sobre el trabajo y analí-
ticos sobre los sistemas o las matemáticas de la decisión. Nos ha movido
también a descartar enfoques especializados concernientes a la ejecución
de algunas funciones en las organizaciones (comercial, financiera, té CI1Jc a,
como la organización científica de los puestos de trabajo, etcétera). Todas
las teorías citadas se refieren esencialmente a las estructuras, su naturaleza
y su funcionamiento; tratan de explicar sus diferencias, de dar métodos de
elaboración y de recomendar comportamientos.
,1
Entre todos los autores que respondían a esta concepción no se tuvie-
ron en cuenta ni los más antiguos ni los más recientes.
Habríamos podido incluir en nuestra lista nombres como los de Char-
les Fourier o Claude de Saínt-Simon , pero no habrían sido de gran ayuda
para los estudiantes y empleados confrontados a los problemas prácticos
que ahora se presentan en las organizaciones. También habríamos podido
agregar autores y teorías conocidos, al menos públicamente, en la última
década: J. Galbraith y la teoría de las estructuras basada en la informa-
ción, R. Lussato y la teoría de la información psicológica, V. H. Vroom
y la teoría de las expectativas, H. Mesarovic y la teoría de la coordina-
ción, Th. Marschak, R. Radner y la teoría de los equipos, O. Williamson
y la teoría de la transacción, las teorías de los mensajes, de las votacio-
nes de los actores sociales, etcétera. Pero su número es tal que, aparte de
la dificultad de una apreciación objetiva, resulta" imposible incluirlos en
este libro de dimensiones necesariamente limitadas. Además, muy a me-
nudo esas teorías tienen un nivel de complejidad que sobrepasa el obje-
tivo de este libro que pretende ser una simple introducción. En efecto, la
organización se ha convertido en los diez últimos años en una verdadera
disciplina con métodos muy 'diversificados y muy desarrollados, que solo
pueden abordarse en etapas. , gía de las organizaciones.
Autores y teorías están agrupados en tres categorías. La mas directa-
mente ligada a las preocupaciones prácticas sobre las estructuras es la ge-
rencial o administrativa que agrupa las teorías clásica y neoclásica, las teo-
rías de-los sistemas sociales (del comportamiento de la fírma y de la diná-
mica de los sistemas) y de la administración estratégica, todas las que di-
rectamente vinculadas con los problemas de los dirigentes de las organiza-
ciones revisten un indiscutible aspecto normativo pues pretenden ayudar a
las organizaciones en la elaboración de sus estructuras. Pero no explican
las diferencias de estructura con las que nos encontramos y no proporcio-
nan el análisis del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Hay pues una segunda categoría de autores y teorías llamadas socio-
lógicas porque se proponen encontrar las variables esenciales que objeti-
vamente determinan las estructuras. Es seguro que nuestra selección de
diez autores no abarca todas las explicaciones sociológicas de las: organiza-
ciones; pretende solamente dar una variedad mínima de explicaciones sim-
ples y aproximadas a las variables que pueden manipular las organizaciones
(tecnología, incertidumbre, objetivos, etcétera). Existen explicaciones más
complejas. Así, pues.las basadas en la naturaleza de la tecnología y la incer-
tidumbre del medio ambiente no dan cuenta de todas las diferencias de es-
2 3
tructura (por ejemplo, entre Alemania .Federal y Francia, en 1974, para
empresas de tecnologías y medio' ambiente idénticos). Tales diferencias
se explican entonces por otras causas: históricas, culturales, educativas
(entre Alemania Federal y Francia, en 1974, las diferencias de sistema edu-
cativo parecen tener gran importancia); el análisis socíológíco de orga-
nizaciones es similar entonces a los otros análisis sociológicos de los grupos,
la familia, los actores sociales, etcétera.
Finalmente, la tercera categoría de autores y de teorías se refiere a la
psicología de las organizaciones. También en este caso hemos debido limi-
tarnos a lo que tenga relación con la psicología del trabajo, tal como resul-
ta afectada por la estructura. Esta distinción está lejos de ser fácil. en-
tre todas las teorías sobre las motivaciones, la de las expectativas (expec-
tancy theory) explica cómo el esfuerzo en el trabajo de un individuo es
función, por una parte, de la intensidad de los deseos que puede sa.tisfacer
alcanzando ciertos resultados en su labor y, por la otra, de su estimación
personal de la posibilidad de alcanzar esos resultados. Esta teoría a menu-
do ha sido desarrollada independientemente de los tipos de organización
pero, sin embargo, hace que entren en juego cuestiones' de organización
tales como el contenido de las tareas, el sistema de objetivos y los méto-
dos de remuneración y de ascensos. Si no la incluimos en nuestra lista es
más por su carácter complejo y nuevo que por no pertenecer a la psicolo-
Puede discutirse la clasificación de un autor en una categoría. Ni si-
quiera una distinción hecha sobre la base de su aporte a una explicación
de las estructuras es siempre un criterio decisivo. De tal modo, autores
clasificados en sociología habrían podido serlo en administración (p. R.
Lawrence y J. W. Lorsch) o en psicología (M. Crozíer, A. Touraine), au-
tores clasificados en administración habr:ían podido serlo en sociología
(H. A. Simón, R. M. Cyert, J. G. March) o en psicología (H. A. Simón,
J. G. March), y autores clasificados en psicología habrían podido serlo
en administración (F. E. Emery , E. Tríst) o en sociología (Friedmann).
La exposición de las ideas de cada uno de ellos no es en modo algu-
no crítica. Si bien a veces, al final del resumen, se indican algunas insufi-
ciencias, siempre se ha intentado trasmitir fielmente el pensamiento del
autor. Pero resumirlo en pocas páginas comporta inevitablemente simpli-
ficaciones y distorsiones por las que pedimos disculpas al lector. Estos
resúmenes son sobre todo una invitación que le hacemos a remitirse a los
textos originales que son los únicos que podrán darle un panorama exacto.
En la bibliografía indicada al final de cada resumen hemos intentado faci-
litar la lectura de los textos básicos indicando la o las obras que, a nuestro
 lo esencial del autor, dentro del
libro. de la manera:
10 que es muy representativo.
*para 10 que es bastante representativo.

1
AUTORES Y TEORIAS SOC LOGI

Las distintas organizaciones muestran una gran diversidad de estructu-

ras al mismo tiempo que una estabilidad. y una eficacia muy diferentes las
unas de las otras. No es posible encontrar una relación unívoca en tre el ti~
po de estructura y los resultados obtenidos. Uno de los mayores objetivos
de la explicación sociológica de las organizaciones consiste en descubrir las
causas profundas de tales diferencias.
¿Por qué una organización muy jerarquizada y muy formalizada pue-
de, en ciertos casos, resultar muy superior a otra poco jerarquizada y poco
formalizada y, en algunos, acusar bloqueos tan intensos que les impidan to-
da evolución?
¿Por qué dos organizaciones estructuradas y animadas según los mis-
mos principios obtienen resultados económicos y relaciones de trabajo
muy diferentes?
,¿Y por qué dos organizaciones estructuralmente opuestas logran am-
bas excelentes resultados?
Al respecto son muy variadas las respuestas de los sociólogos interesa-
dos en las organizaciones que aparecieron históricamente con el adveni-
miento de organizaciones poderosas y relativamente autónomas referidas al
poder público, es decir, hace apenas un siglo. Antes, las explicaciones per-
tenecían al dominio económico (1a eficacia se explicaba por la naturaleza
de ese sistema), ál dominio psicológico (se consideraban esenciales las cua-
lidades, a menudo vinculadas con características culturales o étnicas, del o
de los líderes de la organización), o al dominio técnico del trabajo (la divi-
5

sión del trabajo y el maquinismo se veían como factores de diferenciación
entre las organizaciones). . A partir de la década del 60 se lanzaron en todo el mundo, y más espe-
Tales explicaciones económicas, psicológicas y técnicas no han desa~a-
recido (por lo contrario, se han renovado y enriquecido), pero r~sultan m-
suficientes para dar cuenta de 10 complejo de la realidad y explicar, sobre
todo las diferencias de estructura.
Como todo procedimiento en una ciencia nueva, las primeras ref1exi~-
nes de los sociólogos sobre las organizaciones consistieron en efectuar ~lasl­
ficaciones. Así uno de los grandes méritos de M. Weber fue proporcionar
una tipología de las organizaciones que explicaba c1aram.ente sus difere~­
cias de estructura y de comportamiento. Basada en el ongen de la autO!I-
dad ubicada al frente de la organización, la clasificación en tres categonas
de M. Weber es, no obstante, demasiado simple p~ra que se aplique. a to~as
las situaciones que pueden presentarse hoy en d ía. Uno de.lo~ meJ?res m-
tentos de ampliar el trabajo de M. Weber fue el de A. Etzioni, quien ~or­
muló la distinción de las organizaciones según el tipo de control y el tipo
de participación, logrando así encuadrar casi todas las organizaciones cono-
cidas (tanto ejércitos, partidos políticos e iglesias, ~omo empresas) .de~~?
de una categoría cuyo comportamiento es homogeneo. M:,Weber m~l~tlO
mucho, por otra parte, en las ventajas de la gran organización burocra,tIca,
y es normal que muchos investigadores se ~ayan interesa~~ en el fenórne-
no de las grandes organizaciones y en el fenomeno burocrático, Entre el1?s
A. W. Gouldner no se limitó a señalar todos los defectos de una burocracia,
sino que distinguió tres tipos para demostrar que entr~ ellas p~día .haber
buenas burocracias. Por otra parte, M. Crozier detallo, en el ámbito de
Francia, todas las desviaciones que afectan a las grandes organizaciones y
permiten que se mantengan a pesar de cumplir muy mal sus objetivos.
Solo en la década de150 comenzaron los primeros estudios experimen-
tales para explicar las diferencias entre organizaciones en el detalle de to-
dos sus elemen tos, tales como cantidad de niveles jerárquicos, grado de de-
finición de las tareas, libertad en el trabajo, tipos de control y de responsa-
bilidad etcétera. J. Woodward se hizo famosa demostrando, mediante de-
talladas encuestas sobre el terreno, que la tecnología de producción era el
. principal factor para explicar las diferencias de estructura.
Esta idea era demasiado simple (aunque descartaba otros fenómenos
explicativos, como el tamaño de las empresas) como para no ser cuestiona-
da o, al menos, ampliada. En efecto, casi al mismo tiempo T. Burns, con la
colaboración de J. M. Stalker, demostraba que las características del medio
ambiente (valoradas por la estabilidad de la tecnología utilizada y los mer-
cados de venta) eran lo que determinaba la estructura de una organización:
6
a un medio ambiente estable correspondía una organización formalizada y
a un medio ambiente inestable, una organización no formalizada.
cialmente en los Estados Unidos, encuestas estadísticas en las empresas pa-
ra verificar las dos hipótesis de la tecnologfa y del medio ambiente como
principal factor explicativo de las estructuras.
Las conclusiones más profundas fueron probablemente las de P. R.
Lawrence y J. W. Lorsch (conclusiones que constituyeron, por otra parte,
las bases de una nueva escuela de pensamiento: la escuela contingente) que
demostraban que las diferentes partes de la empresa no estaban enfrenta-
das a la misma técnica ni al mismo medio ambiente y que el grado de certi-
dumbre o de incertidumbre del medio ambiente, entendido en amplitud
(abarcando tanto los conocimientos científicos y técnicos como el conoci-
miento de la demanda a la empresa), era lo que determinaba la organiza-
ción de la parte de la empresa en contacto con aquél. Evidentemente, no se
pudo comprobar totalmente la adecuación estructura-medio ambiente, pe·
ro la conclusión más importante fue poder afirmar que las organizaciones
con mejores resultados eran las que estructuraban en todas sus partes se-
gún las características de su medio ambien te.
Restaba -y todavía resta probablemente- explicar por qué las organi-
zaciones no se modifican para adaptarse a su medio ambiente. Para ello
puede haber una explicación basada en los defectos que caracterizan a una
burocracia, así como otra que asienta en los objetivos que persiguen la or-
ganización en sí y los miembros que la componen. C. B. Perrow es uno de
los que mejor han demostrado que el análisis de los objetivos podía servir
para diferenciar las organizaciones; tales obje tivos son múltiples y, según el
predominio de uno u otro, la organización se adaptará más o menos a su
medio ambiente.
Los trabajos de A. Touraine pertenecen mucho más a la sociología del
trabajo que a la sociología de las organizaciones. Sin embargo, él se cuenta
entre los que, en Francia, mejor demostraron la influencia y el límite de la
organización del trabajo en la organización de la empresa. Esta depende, en
su parte productiva, de la fase en que se encuentre su técnica de produc-
ción, pero esa fase no desempeña papel alguno en la organización de la par-
te administrativa de la empresa. Junto a técnicas de producción y ciertas
técnicas de decisión o de administración desempeñan un gran papel en la
elección de una estructura.
No existen en la historia grandes instituciones (ejércitos, iglesias, mi-
nisterios, etcétera). que no hayan dado lugar a denuncias cómicas, humo-
rísticas, divertidas. Tampoco se salvan las organizaciones contemporáneas;
en ese sentido C. N. Parkinson y L. J. Peter ofrecen de manera ligera y fá-
7
 un análisis sistemático de los errores de las grandes empresas. ~,n sus es-
" en el mundo en tero puede verse la expresión de un
crítos tan ' . .
, popular de desconfianza hacia el de las grandes orgamzaClO-

MAXWEBER

Max Weber (1864-1920), nacido en Erfurt, Alemania, cursó estudios

de derecho en Heidelberg y en Berlín .Obtuvo su diploma de abogado (1886)
y su doctorado (1891). Fue profesor en Friburgo en 1894, y luego en Hei-
delberg en 1896. Después de una depresión nerviosa en 1898, la enferme-
dad lo obligó a interrumpir sus actividades durante cinco años. En 1903
comenzó a actuar como coeditor y a publicar en 1904 sus propios trabajos.
Llevó una vida atormentada con comportamientos contradictorios (monár-
q uico aunque criticando al Kaiser y luego liberal, aunque escéptico sobre la
capacidad de las masas).
De ideas originales aunque influidas por las de la época (por ejemplo,
la distinción de Hegel entre el Estado y la sociedad), se opuso a las ideas de
K. Marx, de Hegel, de los historicistas, de los utilitarístas , etcétera.
Uno de sus primeros estudios personales fue una encuesta sobre las
condiciones de trabajo en las granjas al este del Elba para explicar el éxodo
de germanos y el aflujo de eslavos; comprueba allí que los germanos cam-
biaban el campo por la ciudad porque ésta les daba mayor independencia,
aunque menos ingresos y seguridad; de ello M. Weber extrajo la conclusión
de que las ideas no siempre eran el resultado de situaciones materiales. A
partir de 1903 analizó la evolución las civilizaciones a través de estudios
sobre religiones y la historia económica de numerosos países. Después
de analizar la ética protestante (1904-1905) y las religiones (hasta 1917),
compendió sus propias ideas en materia de sociología entre 1918 y 1920.
en un libro wirtscliaft und Gesellschaft (Economía y Sociedad) que se pu-

8 9
 blicó después de su muerte, en 1922, Y contiene su principal contribución 111a de organización burocrática. M. Weber le confiere los caracteres si-
al estudio de organizaciones. guientes:
La teoría de M. Weber sobre las estructuras de autoridad le permite
efectuar una clasificación de las organizaciones. Su punto de partida fue 1. sus miembros son personalmente libres y sometidos a una auto-
ridad únicamente para el cumplímicn to de sus funciones ofi-
preguntarse por qué los individu~sobcllece f1 órdenes. M. Weber hace una
ciales;
distinción últrepoCICí~tUdiJa"ra7ó~~~r'a~Iaobediencia, y au torid ad , ap- 2. están organizados dentro de una jerarquía de empleos clara y
titud para hacer observar volun tariamcn te las órdenes. En un sistema bien definida;
autoridad los subordinados aceptan las órdenes porque las creen legítimas.
l
3. cada empleo tiene una esfera de competencia legal bien definida;
M. Weber hace una distinción entre las organizaciones de acuerdo con la 4. todo empleo se ocupa sobre la base de una relación contractual,
manera de legitimar la autoridad. Según él hay tres tipos: carismática) tra- 5. los candidatos a un empleo se seleccionan sus aptitudes
dicional y racional-legal, tres tipos puros, aunque una organización puede técnicas; en el caso más racional, se los por concurso,
ser una comb in ación de ellos. examen o diploma que garantice sus conocimientos técnicos;
El primer tipo (carisnuitico) se basa en las cualidades personales dcl lí- son nombrados y no elegidos;
der que muestra cualidades superiores a las de los demás individuos y en 6. los miembros son remunerados median te un salario fijo, mo-
neda: el salario varia según la escala jerárquica;
casos extremos llega a ser un profeta, un conductor político, un dios. Los 7. el empleo es la única ocupación profesional de sus miembros,
discípulos que con él constituyen 10 esencial de la organización son los en- 8. el empleo constituye una carrera: la promoción se efectúa según
granajes esenciales, al menos en trc él y los demás individuos. Pueden cu- el juicio de los superiores; '. . .,
can trarse ejemplos de ello en movimicn tos religiosos, revolucionarios y 9. el empleado no es propietario ni de los medios de la orgamzacion
también en empresas (Hcnry Ford, A. Citrocn, Rcnault, Boussac, ni de su puesto: hay separación entre la [unción y el hombre
etcétera). Este tipo de organización cuya autoridad se basa en una sola per- que 13 desempeña;
sona es inestable por su construcción y la sucesión representa siempre un 10. el empleado está sometido en su trab ajo a un estricta disciplina.
problema. En las organizaciones polítícas y religiosas a menudo se produ-
cen escisiones entre diferentes discípulos, porque cada uno de ellos preten- Estos caracteres definen una burocracia muy difcren te de algunas otras
de ser el auténtico heredero del líder. Pocas veces se presenta otro líder si- (como la burocracia china).
La forma burocrática es pues racional porque los medios se eligen ex-
milar y la organización pierde entonces su forma carismática: mucre o
prcsamcntc para alcanzar objetivos específicos (exactamente como una
adopta alguna ele las otras dos formas.
máquina) y también legal porque la autoridad se ejerce con ayuda de nor-
El segundo tipo de organización (la organización tradicional) utiliza mas y procedimientos impersonales.
una au torídad basada en los precedentes y en los usos. El líder posee la Para M. Weber, el término burocrático no es peyorativo, y considera
autoridad en virtud de la norma heredada y la costumbre fija el alcance de que ésta es la forma.más eficaz posible de organizacíón.! Las razones de su
esa au toridad. Cuando el jefe carismático hace su sucesión hercdi taria, la eficacia dependen esencialmente:
autoridad pasa a ser una parte dc la función del líder más que una parte de
su personalidad. Este tipo de organización tiene dos formas: la patrimo- del hecho de dejar de lado las preferencias personales del líder, así
nial, donde los empleados reciben una remuneración del líder y la feudal, como las costumbres y las tradiciones;
donde los empleados tienen ingresos propios y son más autónomos, subor- de la estricta definición del trabajo y de la au torídad de cada uno;
dinándolos el líder mediante dones, beneficios, ctc., así como deberes y de la cstructu-a jerárquica que lo controla
derechos consuetudinarios. Los ejemplos de M. Weber pertenecen al pasa-
do histórico, pero otros pueden ser tomados de las organizaciones actua-
les: muchos jefes de empresa las trasmiten a sus hijos, muchas tareas son 1 Idea que no comp. 'ten muchos de sus contemporáneos como Mich cls (1911)

hechas porque siempre se las hizo así. .. para quien la burocracia había invadido, en Alemania, los partidos políticos los sin-
El tercer tipo de organización (la organización racional-legal) es la for- dicatos, transformándolos -cn instrumentos en manos de los dirigentes,

10
 normas escritas que lo prevén (siendo necesaria la
rna escrita para la eficacia); ducsión en español: La ética protestante y el espiritu del capitalismo, Ediciones
de los expertos que conocen bien su Península, Barcelona). .
** Essais sur la théorie de la science, Plan, París, 1965.
Le fudoisme antique, Plan, París '1 1970.
Este sistema es altamente eficaz porque extrema ges~C?nalización ** EC;Jl/olllie et societé, Plan. París, 1971. (Hay traducción en español: Econo-
coordinación y un control muy positivo. Puecrenca1CU:~ mta y Sociedad. Fondo de Cultura Económica, México).
preverse, todas las consecuencias de una acción, eliminándose la in-

M. Weber observa que el incremento de las organizaciones burocráticas

a
..... "'<U.L. . . formas de organización (empresas, iglesias, ejércitos, or-
Estado, del mundo moderno, para cuyo funcionamiento
pues las otras formas (especialmente elecUvas) na-
Son indispensables cualquiera sea el modo de organiza-
o socialista) del sistema económico. Las formas burocráti-
... U.LHU.lLAl':>ILfi

solo ser controladas muy por los que no son téc-

nicos.
Según el capitalismo ha tenido un papel preponderante en
desarrollo de la burocracia. En se trata de un sistema económico
en el racional de la a largo plazo. M. Weber estable-
entonces un entre y organización: para que se instaure
capitalismo ende la burocracia- es necesaria una actitud moral
que procura la religión protestante, después de la Reforma, con
creencia en redención mediante una actividad creadora en la
obstante, Weber señala la de cierta contradicción entre la
......Jlu" ..., económica que implica el capitalismo y el centralismo de
J. .... 'AA

5u.AAu..U burocrática: "el empresario capitalista es en nuestra so-

J,VU

ciedad el de que logrado conservar una relativa inmu-

nidad al control del conocimiento racional burocrático".
Las M. Weber se acercan a las de los organizadores clásicos
-como F. W. en cuanto éstos la
una mayor previsión y que
""... ~.~ ~~.....'-,... se obtienen medían t e @j>~~ rsg~I}"ª"!J?-ª"CiQll~"S!lS p rincipi os
~ muchos estudios sobre las características de una organi-

BffiUOGRAFIA

Le savant el lapoíitique, Introducción de Rayrnond Aron, Plon.1959. (Hay tra-

ducción en El científico y el politico, Siglo Veinte, Buenos Aires).
* L protestante el l'esprit du capitalisme, Plan, París, 1954. (Hay tra-

13

AMITAl ETZIONI
Amitai Etzioni (1929) es profesor de sociología de la Universidad de
Columbia, en Nueva York, desde 1958. Ob tuvo su doctorado en ciencias
políticas en Berkeley (California) y se ha interesado por la solución de los
conflictos o la teoría de la conducción social. Desde 1968 dirige un centro
de investigaciones sobre política; ha examinado las organizaciones princi-
palmente desde el punto de vista del poder.
Considera ante todo que nuestra sociedad moderna es una sociedad de
organizaciones: "nacimos dentro de organizaciones, fuimos educados por
organizaciones y la mayoría de nosotros dedica gran parte de su existencia
a trabajar para organizaciones". En comparación con el pasado, hay mu-
chas más organizaciones, más grandes y más completas que antaño, con
una vitalidad que es condición necesaria para nuestra forma de vida. Sin or-
ganizaciones que funcionen bien no podrían mantenerse nuestro estándar
de vida, nuestro nivel cultural y nuestra vida democrática. Hasta cierto
punto, la racionalidad de las organizaciones y 'la felicidad humana son soli-
darias.
A. Etzioni distingue las organizaciones de las demás formas de agrupa-
mientos' humanos: se trata de unidades sociales deliberadamente construi-'
das y reconstruidas para promover objetivos específicos. Forman parte
pues de las organizaciones las empresas, los ejércitos, las escuelas, etc., pero
no las familias ni los amigos. Las organizaciones se caracterizan esencial-
mente por:
14
-.:. la división del trabajo y del poder,
- la presencia de uno o varios centros de decisión que indican el de-
sempeño que debe lograr la organización,
el remplazo del personal que no da satisfacción.
Así pues la familia, la tribu, que no poseen esas características, no son
organizaciones, ya que éstas son mucho más controladas en su naturaleza y
en su objetivo que cualquier otro grupo social.
A,' Etzíoni, a la vez sociólogo y politicólogo, considera que hace falta
un nuevo enfoque, que él llama estructuralista, para el estudio de orza-
nizacíones mediante el cual debe realizarse una síntesis entre la clá-
sica y. su. ?rg~ización formal y la escuela de las relaciones humanas y su
orgaruzacion informal. El enfoque estructuralista retoma las muy conoci-
das críticas a la teoría clásica y sostiene también que la escuela de rela-
ciones humanas solo da una visión incompleta de la organización, visión
que favorece a la dirección e induce a error a los trabajadores: es creer
que todos los grupos de una organización pueden ser felices, pues esos gru-
pos, aun cuando a veces tengan objetivos comunes, también los tienen an-
tagónicos (como son los de la dirección y los de los trabajadores). La ínsatís-
f~~ción de lo~ trabajad?res no es solo consecuencia de una mala organiza-
cien del trabajo; es el SIntoma de un conflicto real de intereses.
A. Etzioni, que ve en M. Weber a uno de los más influyentes fundado-
res de 'la escuela estructuralista por haberse interesado en la distribución
de:.l poder, considera que las necesidades de la organización y las sus
ml~mbros nunca se ven totalmente satisfechas, y hasta aparecen a menudo
satisfecha de manera sumamente incompleta. De allí provienen los esfuer-
zos deliberados de la organización por recompensar a quienes se confor-
man con sus reglamentos y sus órdenes, y por sancionar a quienes no lo
hacen. El éxito de una organización depende en gran medida de su capaci-
dad para controlar a sus participantes. El lado artificial de las organizacio-
ne~, su gran preocupación por el rendimiento, su tendencia a ser mucho
mas complejas que las unidades naturales, hacen que un control informal
resulte inadecuad.o y sea imposible confiar en la identificación del trabaja-
d~.r con su trabajo. Por esta causa las organizaciones exigen una distribu-
cion formalmente estructurada de recompensas y sanciones a fin de asegu-
rar el respeto por las normas, los reglamen tos y las órdenes.
Lo~ med.i~s de control de una organización pueden clasificarse en tres
c~:egonas: fl.SlCOS: :naterial~s y simbólicos. El control basado en la aplica-
Cl~)~ de.,medIOS fl~lCOS (fusiles, etc.) se define como poder coercitivo. La
utilización de medios materiales (dinero, etc.), con miras al control, cons-
15
 utilitario. Los otros medios corresponden al poder normatí- uno de los tres tipos de poder o control con cualquiera de los tres tipos de
vlJ~,~l'..l''''', etc." o al poder social:
",,;:>I,..uua. aceptación, etcétera. implicancia, 10 que le permite distinguir nueve categorías de organización:
Las formas de poder utilizadas las organizaciones son muy diferen-
según la posición jerárquica de personas controladas, la mayoría de
organizaciones emplea medios menos alienantes para controlar a los su·
controlar a los subordinados. Por consiguiente, resulta in- de implicancia
Tipos de poder
~'v.. '" comparar a participantes
....... "' .... "'J .... la misma categoría en diferentes
por alienación calculada moral
orgaruzaciones o categor ías diferentes en misma organización. Comparar
controles en las bajas de organizaciones diferen-
es una fructuosa manera de organizaciones porque una dífe- coercitivo 1 2 3
utilitario 4
rencía es índice de otras varias entre las organizaciones. Clasífi- . normativo
5 6
en decrecíente su grado de coerción nos encontramos 7 8 9
campos de concentración, y reformatorios tradicionales, hos-
psiquiátricos de de: tención campos de prisioneros de guerra.
Según el decreciente predominio del poder utilitario apare- Sin embargo, reconoce que generalmente hay correlación entre tipo
fábricas, oficinas, y las organizaciones militares en de poder y tipo de implicancia: el poder coercitivo va con la implicancia
tíemnos de paz.. por alienación (1); el poder utilitario, con la implicancia calculada (5) y el
poder normativo predomina en organizaciones religiosas, ideológi- poder normativo con la implicancia moral (9). Estas organizaciones son las
v,u,'.........,.... en colegios y en asociaciones voluntarias, en más estables. Las otras (2, 3, 4, 6, 7, 8) no 10 son y, o bien se exponen a
psiquiátricos con fines terapéuticos. graves dificultades, o bien cambian por una forma estable.
\",UJL;).lU,I;.lCi luego el participación de 10$ miembros Un gran descubrimiento de la escuela estructuralísta es que las organi-
su organización para 10 cual determinarse el grado de concordan- zaciones difieren en cuanto al tipo de control que utilizan y en cuanto
entre de la y los de sus míernb ros. él, a la alienación o al compromiso que provocan difieren también en su es-
tres tipos implicancia de miembros de una organización: tructura de acuerdo con varios aspectos significativos. En tre esas diferen-
cias estructurales figuran el lugar y la función liderazgo, el poder de pe.
netracíón y el campo de acción.
el primero es la alienación: los objetivos de la organización son en El poder de control que una organización posee sobre sus miembros
gran contrarios a los de sus miembros y ese divorcio provoca reposa:
una entre y organización. Tal el caso de los
prisioneros de guerra en un campo, de los detenidos en una prisión, - en funciones específicas (jefes de servicio),
etcétera. - en una personalidad (un hombre persuasivo),
segundo tipo es la implicancia calculada: hay cierta convergencia ,- en una combinación de ambas cosas (un jefe de servicio persuasivo).
entre los objetivos individuales y los de la organización, pero. esa,
convergencia es constantemente revisada, evaluada por los rmern- El poder personal es siempre normativo: se basa en la manipulación de
bros y una corriente en las empresas.
el tercer tipo es moral: una gran convergencia entre los objeti- símbolos para suscitar el compromiso. El poder funcional puede ser norma-
vos la organización y objetivos individuales y, por consiguien- tivo, coercitivo o utilitario. A. Etzioni Ilama funcionario a aquel cuyo po..
te, una implicancia los miembros que se extiende al dominio der deriva principalmente de su función en la organización; líder infor-
.no económico, moral, típica las iglesias, los partidos políticos, mal a aquel cuya capacidad para controlar a los otros es sobre todo perso-
nal y líder formal a quien posee un poder a la vez funcional y personal.
En las organizaciones coercitivas no puede haber más que funciona-
Etzioni sostiene que es posible tener organizaciones que combinen rios; en las normativas hay sobre todo líderes formales y en las utilitarias
16 17
 de hecho, una gran mezcla: en caso de alienación (fábricas duras, por ejem- BIBLIOGRAFIA
plo) surgen líderes informales obreros; en cambio, en caso de implicancia
** Comparative analysis of complex organizations, the Free Press, 1961 1972.:
calculada predomina el liderazgo formal que ejerce un poder verdadero. A sociological reader on complex otganizations, Holt, Rínehart and Winston,
Todas las organizaciones utilizan medios de control para poner en prác- 1961.
tica normas y reglamentos, pero difieren netamente en cuanto al poder de The hard way to peace: a new strategy, Crowell-Collíer, 1962 (Hay traducción
penetración de las normas y los' reglamentos que intentan hacer respetar. en español: El dificil camino hacia la paz, Paidós, Buenos Aires).
Wining without war. Crowell-Collier, 1964.
Algunas (las prisiones, por ejemplo) tienen un poder de penetración limita- ** Modern organizations, Pren tice-Hall, 1964. (Hay traducción en español: Organi-
do y no intentan controlar más que algunas de las actividades que se cum- zaciones modernas, Uteha, México).
plen en su seno. Otras son muy penetrantes (los hospitales, por ejemplo) y ~k Social change: sou rees, pattems and consequences, con Eva Etzíoní. Basic
y otras aun (las iglesias) tratan de hacer respetar las normas no solo para Books, 1964. (Hay traducción en español: Los cambios sociales: tipos
y consecuencias, Fondo de Cultura Económica, México).
las actividades desarrolladas en los lugares pertenecientes a la organización,
Political untfication, Holt, Rinehart and Winston, 1965.
sino también para las actividades exteriores; estas organizaciones se infil- * Studies in social change, Holt, Rinehart and Winston, 1967.
tran dentro de las otras. Cuanto más penetrante es una organización, más The active society, Crowell-Collíer and MacMillan, 1968.
grandes son los esfuerzos para mantener un control eficaz. Readings on modern organizattons, Prentice Hall, 1969.
Semiprofessions and their orzanizations: teachers, nurses, social The
El campo de acción de una organización está determinado por el nú- Free Press, 1969.
mero de actividades que sus miembros cumplen conjuntamente. Si ese Anatomies o/America, con Ehrensaft, Collier-MacMillan, 1969.
campo es limitado, los miembros solo participan en común en una sola o Social profile: U.SA. today, Van Nostrand, Reínhold , 1970.
en un pequeño número de actividades (ejemplo: fábrica muy parcelada); War and its prevention con Wenglensky, Harper Row, 1970.
Demonstratton democracy, Gordon Press, 1971.
por lo contrario; el campo de acción es más amplio si los miembros partici- Genetix fix: new opportunities and dangers, Collíer-Macbíillan, 1973.
pan en varios tipos de actividad (en los sindicatos, tareas sociales y negocia- ** Genetix fix: the next tech nological revalution, Harper and Row, 1975.
ciones colectivas). Las organizaciones totalitarias (conventos) tienen el rna-
., 1\
yor campo d e acclo~i·
No hay correlación evidente entre campo de acción y poder de penetra-
ción: una organización, por ejemplo, podría establecer normas para un nú-
mero de actividades más pequeño que las que se cumplen en conjunto
(ejército) ,
Un amplio campo de acción refuerza el control normativo, es una con-
dición necesaria para el control coercitivo y parece oponerse al control uti-
litario. Pareciera así que las empresas reducen actualmente su campo de
acción pues tienen tendencia a dejar de lado actividades educativas, recrea-
tivas y de alojamiento, ganando así eficacia sus estructuras de control.
De este modo A. Etzioni logró diferenciar las organizaciones mucho
más finamente que M. Weber. Su diferenciación entre poder e implicancia
es actualmente clásica en sociología. No advirtió, sin embargo, que el po-
der dentro de una misma organización podía variar según la estructura de
organización elegida. Un norteamericano, A. S. Tannenbaum (1966), fue
quien estableció que la cantidad global de poder disponible en una organi-
zación dotada de medios definidos no era una constante, sino que variaba
según las reglas de funcionamiento interno.

18 19
 prJl" f:Hl te. cuando e "f"o qneje de e~\Cf·."o
de A rn::'iCrVflr~) la
CGlu.:'c¡jiendo a e (k;; E y F, Y t~¡¡¡bjén3 J) otros dos subordi-
es C:l~i Sc¡'urn la promoción de A. CnlW¡
('lH:lll{:e~ en ira el! ¡l!f~p,!:
IHl t;J2'[;nndu ,¡YÍ(:n1:] "los se tl:1l¡ tra-
llH1I1.!n!IlC~!lt:< Si':'U' peJsr';lH::: h:q¡in [l/¡Pla f'l de Ulla soln , pero
nílir¡¡¡ de proyectos) informes y rest.:ür¡s JUH;J que lodos !1:lbajC'1l !\luche
qJ¡P /\ rlY1S que nunca.
C. N. Paridllw:r I~il:l
flllm",rnr:o,: ti e ;;\.1 l'''Y _ Ji!
lll.llin:l entre 19r4 y 1')28 Ul!;l
fUVí) del ()7J'!~ d,.:!
de barcos, pl'IO 3UmCll!ó en un 'i de (-,riciales, Pd
mismo modo, t'l numero de fu·,l"l,,:i,...... del miniS!I:rin d0. Colonias d!'
Cnm BrcL111a aumellió entre 1947 y j Q 54 , mientras con~id,.,!n­
blem('!llr. el territorio eoloni<tL
CYRI NORTHCOTE PARKIN~Oi'J y
. Ll\URENCE JOHN PE1 Eh. 11
nn
vez estal: Ias rod~rul de cond.
t'.~S, d~ ;1~;f$O(eS y de oficinas ante los ':.:u~ll's deben p asnr, ser
--._---- muchos proyectos, sob!/" todo C. N. I'arkins(l!l dese'i!) ..' el
Dludo típico de de un comité Ia de: la insig:njfj.
crmci¡!": "el tiempo que se 11 una Cl¡:~st¡<)n está en inver-
sa ,l sn , Así, un contrato para un !('!lelo¡- nncle ar se¡d acrp':¡-
do en medio de un murmullo de nprob~Jción, pues la del comité dp.s-
conoce 9 ué es un re:lC10( nuck<:Jr y b otra rni1("H! ignora qué se In ~.I!¡jj.
za. enrubio. el tema es la construc::;i(H) de un h:;
In'; dr:l personal, ludo el Hlulldo pues lo que e::;1.~ en juego es
una Cll('stión y I./D;) Suma de que todos , T:.lÍ comí.
tt~ con el lHielllbro~.; que,
es el tJillbr~ del
ese' llÚnh~rr), las convr¡SaCiOI1t::3
.lIH:~;:1 .'/, p~r~l se r !In m
eS solo pllt:0C decir cosas
tl)l1 f
esas condiciones el co¡¡¡iié. l1G 1':ld enea;:
1\ veces Ias ~nn
]0 que ocurre UI.HUi a la clbeza figura un n~spons~,b!c
y celoso, El r;;Spon:;;1bll? ve progrcsj\!~nn~n te H :-.us
dk's juzgnn a su vez del ndsmn modtJ ~l sus
JSJ sucl'siv,l!!H.'nt 1.:1
i
: .iz¡v.:i/ln ;lccpta t'¡¡(nnct:::: $\1
sa (lt~ su !!:l1):ljU. de
SOH n'lCiS los ('fE-1res Y. cumo }:;!<;
LIS ¡:ar{jC:t:f i:.¡tiC;l~ .Ic ¡¡/la org:\JdZ;:li.i(:¡¡
mente e.-:bhlt:cid:¡s POi el aspecto de las '_'''''#''",._'
!r¡j¡i1l'S de la ~t'd~. Si ';f~n lujosas,
PU!!to d~' ü.:;e a piqu¡,.EiJ ~r(l('t()! en los
5(,

.> :
 greso no hay tiempo 1'<ua concebir lujosas oficinas de directorio; eso viene
después y demasiado t irde. Así, cuando en 1937 se inauguró en Ginebra el
Palacio de las Nacíom SI ,Jp: Sociedad de las Naciones prácticamente halua
dejado de existir. LaSegunda Guerra Mundial fue dirigida desde oficinas
provisionales de Washington y solo después de finalizada la guerra se cons-
truyó el magnífico edificio del Pentágono en Arlington, Virginia.
C. N. Parkinson -rostiene que en los asuntos públicos "[os gastos au-
mentan constanternente para absorber toda la renta disponible": Y ese au-
men to no tiene ningún tope. La parad oja de la administración es que, si
hubiese menos persoru 1 directivo, habría menos trabajo para hacer.
En 1969 C. N. Psrk ir.. son publicó otro libro del mismo tipo referid 0 a
la mujer casada del mmdo occidental y ocupada en sus quehaceres d omés-
ticos, En lo que él 11a1 1<1 "ley de la señora Parkinson", afirma que "el calor
producido por la pres ón de las tareas domésticas se dilata para llenar todo
el humor disponible , p ot 10 que solo puede trasrnitirse a un humor más
frío", se sobreentiend l que éste es el del marido. En el fondo! es aplicar las
mismas críticas a la o' ~:lnización del trabajo en una casa.
L. J. Pe ter es prof ~S:Dr de educación de la Universidad de California del
Sur y sus estudios se refieren sobre todo 3 niños retardados e incapacitados;
se trata de UI1 psicóogo que ha desarrollado gran actividad como ClSC~()r.
En organización, su Ji:HO (17ze Peter principie en 19(9) fue escrito no por
sí mismo sino por R. l lull. autor de varias obras para teatro y televisión.
El principio de L. .J . Peter, establecíd o después de estudiar cien tos de
casos de incompetencia en las organizaciones tanto privadas como públicas,
puede formularse del'; guiente modo: "En una jerarqu un empleado tien-
de.a elevarse a su nivr.l ck incompetencia". En la práctica, L. J. Petar crea
Una nueva disciplina ji;' estudio: la jerarcologfa. Su principio supone una
búsqueda constante de mejores rendirnicn tos: las personas competen les
en su trabajo son as« ndkias para que actúen todavía mejor. Necesitan de-
mostrar su competen cía en un cargo para ser promovidas al siguiente y
así sucesivamente hasta llegar a un puesto que supera al individuo; cnton-
ces ya no pueden esp erar un nuevo ascenso, y es ése su nivel de incornpe-
tencia. Si se cumpler dos condiciones -sufidentes escalones en la jerar-
quía y suficiente tícn po para subirlos- todos los empleados se elevan)' se
mantienen en su nive de incompetencia. De allí surge el corolario del prin-
cipio de L. J. Peter: ,'con el cada tiende a ser ocupado por
un incompetente". .
A veces se traslé.c.a un incompetente a otro puesto, lo que L. J. Pcter
llama "la. syblimacic.} '1 percutante" o seudopromoción. Pero el objetivo
esencial de la seúrlop'<'lln'oción'es engañar a la gente que no [onna parte de
la jerarquía y para 1<,' cual la seudopromoción nunca puede ser una promo-
58
C~~~HI ff:1l:y:n eso lodo organismo pr oxpcrn se caracteriza por una acumula.
cion de [IJSJ!cS en el nivel de lus responsables, II}s "sublunados". Otra mn
!!:'L¡ de dC:3clnb:nilzusc de IJIl incompetente es cmnhi;u tílulo de Si! f'Uil
{'fOil, In que constituye "el arabesco latera!". A la inversa, existen C:lsn'~ de
~1.lp('f'C(llllpcl~:nci;¡,.I1l{¡~ reprensibles que los de incompetencia pOlqHe,';; l:t
1l.,:"pmpeICilrta ordinaria solo ('1\ sirnplelllcnl(~ HU obstáculo P:1I:1 la pHllnn
~':Ifm, la. supc,rcn ll1 p,e lcncia culmill:1 a menudo en el despido pues ;llln:l 1;1
.lf:1:l!q uia Y viola aSI el primer ntandamientn de la vida jcnírqllica.· q l!0:-
mnutcncr lajorarquin". '
Pero entonces, ¿cómo se hacen los trnb ajos? J,. J, I'e ter responde sil1l-
plcllH'¡¡íc que el tr;¡lbaj~' lo realiznn los q uo todavía no h.in ;~kall?)do Sil ni.
vel de incompetencia. . .
llay dos métodos para acelerar b promoción Ilasla el nivel de ¡neOfl;.
pt:tcnc~a: PuB y Push. PuB (tirar) r('~lJlt:1 de las relaciones (p:!TTnicsl'o. nl:¡
trnw;lllO, <lrn!st.:lCI, e~c.) que un empleado tiene con una pCrSOllal11;.lS cic\,;v¡;¡
qt.~e ;-.1 ('/1 la jerarquia Push (empujar) resulta del interés anormal (pOI !"s
csr !.!(¡ JOS, Jos cursos uocturn os, mayor cejo en el etc) dc III 111' ';
trn ,111: c~nplendo en su perfeccionamiento, en Sil tarea es d más f.'!1
'''17) [ r }J·... ter <·(y·t· 1.'( .' "1 1"
~ . •, . , lelle que e rn-: ullo ._ us , tl. s<'!'lc:,¡ioFld;) PlICS lo:~
v-e ' • • " ' .
'
:1i\HTjQrCf, tienden a rechazar a todos sus posibles SUCCSllICS. "¡'Idl;' ~~s me
.lnr. y ¡:ctGr ilCOtlSPj:·I: "no empl'je nunca cumulo puede ser ¡irolio" v ;11
pedo IOnlHlb cinco consejo;: prácticos: .
('nc~ntrar un protector, en lo posible no incompctcu le,
._. TIlnl~var al prnt~~ctor; tiene que garlar algo si lo ,
dcsvwrs~ SI esta en unn v(" jcrrirquica donde, por encima de IIslcd
hay .\~ll IlICOlllpelente que por lo tanto ya no ser illllVid (<;j.
IU:1CIOIl 1I:l111ada "el callejón sin salid :Hlc nuo d!.'sv¡:,~";(~
para entrar en una vía Iíb rc "el rodeo de .
ser flexihlc: lus servicios que b t iud arlc un
un lúnite. Hay que xcr Ilexib pues, para
cuando Yé! no sea útil.
ser d.i,cstro en encontrar varios protectores, pues ésa es In
tuación.
1 011:0 t~m:.l ros lo que se en tiende pnr éxito, Se dice temen te q \
nao a tnunfa mejor que el éxi10. pero L. J. Pej!~r demuestra que linda fr;l(
sa I:Hítp.("(~mo el éxito. Eu ve'!, de éxilo habrúl que hablar de S (lid
me del ultll110 pueslo. Y las enferllledades de Ins pretendidos !~xitos (úl
ras. culiinsomnios, dermatosis, etc ..> constituyen el síndrome cid
.1110 p~leslo (.{pico de quicncs trabajan !luís allá oe su compelen
Contranamcnte (l Parkinson, L. J. retrr piensa (pie la prolongnció
 de eficacia. En
L J. PETEn

en 1972 (The Peter

to de los Ji;!'
una' serie de [1'ron:cmbci1lllc<;
tan insertarse en la corricu te

. Se refiere a. una obra del mismo tfwlo de F. Schu

Fabril, urbana j', por consiguiente, "dlll¡Hí~·

nmUOGRAnA

C. N. PARKINSOl':
of progress, John ~lHIrny, 1958. (Hay traduc-
Editorial Asid, Barcelona).
University of Lo ndou Prcss, 1958. (Hay tra-
,,"I,"''lIIJ{',r,11 del pensamiento politico, Deustov Bilbno).
isco.

1966.
lo John Muna}'. 1967.
portrait s, 301m MU1DY, 1963.
'ohl1 Murray, 1969. (Hay truducción en español. La le)'
Bilbao).
and out erviews, Joh n Murray , 1970.
Hornblower, Michacl Joseph, 1970.
evialhan Press, 1972.
1974. (H;¡y traducción en español: La gran empresa, Po-

Saín! Martín 's Press, 1977.

60
 La autoridad, en cambio, es alienable: puede ser conferida a personas
determinadas, pero la de todo jefe deriva solamente de las funciones que
asume. A medida que la organización se hace más grande la autoridad se
comparte, pues hay que poseer conocimientos especiales y en razón de su
diversidad, esos conocimientos solo pueden pertenecer a personas que ocu-
pen puestos diferentes. La autoridad funcional o la autoridad pluralísta
sustituyen a la autoridad o central. M. P. Follett indica que los exper-
tos o asesores ubicados en el no son únicamente fuente de consejos,
sino que participan del ejercicio de la autoridad. M. P. Follett admite cier-
tamente la necesidad de una autoridad central, pero solo por la necesidad
.de unir técnicamente, en un solo núcleo, las funciones esenciales de la ore
ganízación. El único jefe oficial es la experiencia que vincula ínteríormente
a todos los que ejecutan una parte funcional la actividad. La simple su-
misión de los subordinados no basta para lograr una organización de rendi-
MARY PARKER FOLLErr miento satisfactorio: hace falta la participación en todos los niveles me-
diante la imbricación y la integración. Para M. P. Follett la responsabilidad
deriva de las funciones ejercidas: se es responsable de algo, no se es respon-
sable ante una persona.
P. Follett (1868-1933), norteamericana, publicó a partir de 1920 Debe asegurarse la armonízacíón del trabajo de los individuos median-
numerosos ciencias En Boston dio impulso a dífe- te un funcionamiento cruzado la responsabilidad de grupo. La adminis-
':'(UlLA"H'V'" para
... V ... 'A .... A.d'" en cuya dirección participó, ocu- tración debe interesarse esencialmente en el trabajo de los equipos y gru-
Vy."""v",,""tamnien de la promoción Las conferencias que pronunció pos todo a 10 largo de la escala jerárquica. M. P. F ollett enuncia entonces
'''Ti.m,.-.", años su vida fueron recopiladas en un libro, Dynamic cuatro principios fundamentales de organización, centrados todos en el
¡en problema de la coordinación o la fusión de los comportamientos indivi-
Se interesó por los problemas de dirección de las empresas al descubrir duales en un comportamiento común;
eran a los de las administraciones públicas. Mientras en esa
triunfaban de H. Fayol y F. W. TayJor, ella 1. la coordinación por contacto directo: todas las personas involucra-
analizar las reacciones de un individuo dentro de un grupo. Fue das en una tarea deben ser puestas en contacto, sin tener en cuenta
pues una de las primeras en presentir la importancia de la psicología en la su posición dentro de la jerarquía; las comunicaciones horizontales
organízaciones y en realizar un análisis global de los pro- son tan importantes como las verticales;
cesos de administración. 2. la coordinación desde el comienzo de las tareas: la motivación de
M. P. concentra su en el estudio del poder y de la au- los empleados disminuye considerablemente si deben integrarse a
un trabajo que fue definido sin ellos;
para ser una administración debe dejar de lado la
3. la coordinación sin exclusión de algunos problemas: hay que tener
dominante y la poder compartido. Por estar en cuenta todos los factores que implica una tarea;
o a una el poder es necesario en la adrní- 4. la coordinación continua y permanente: puesto que muchas per-
~ .............",.. es inalienable porque función y tarea son inalienables. sonas contribuyen a una decisión, la responsabilidad única y per-
lo la o la delegación de poder carece de sentido, pues sonal es ilusoria; de hecho, hay responsabilidad colectiva y ella exi-
en contradicción con la noción misma de administración. La distríbu- ge un proceso continuo de coordinación.
responsabilidades y de subordinación es únicamente posible por
de integración del poder de todas las divisiones de una organización en El problema de los conflictos en el serio de la organización ocupa un
sistema único. lugar importante en los estudios de M. P.Follett, quien considera que los
85
 conflictos son normales en una organización y resultan de diferencias cuyo ars LIOGRAFIA
valor social puede ser utilizado por todos los que se ven involucrados. Para
ella hay tres formas de solucionar un conflicto: el predominio o la victoria * The new sta te: group organization, the solution of popular government, Long-
roan, 1920.
de una parte sobre la otra, el compromiso o acuerdo. con concesiones recí- Creative experience, Lo ngman, 1924.
procas, y la integración o acuerdo sin que nadie haga sacrificios y donde ** Dynamic administration, Pitman, 1941.
ambas partes ganan. Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser ex-
plicados: deben mostrarse las exigencias y los intereses de ambas partes y
tratar de desentrañar las exigencias reales que pudieren estar enmascaradas
por pretensiones subjetivas o haber sido mal expuestas. Es necesario renun-
ciar a cualquier discusión generala teórica para concentrarse en la elabora-
ción de recomendaciones concretas y prácticas. M. P. Follett sostiene que
no es a un jefe jerárquico a quien corresponde decidir si "el gerente de
ventas no tiene que dar órdenes al gerente de producción o viceversa; cada
uno debe estudiar el mercado y la decisión final se tomará de acuerdo con
sus necesidades". No se puede obtener un trabajo satisfactorio de las per-
sonas si no se hace más que exigir u ordenar. Si la administración de una
empresa se realiza en lo esencial mediante órdenes, provocará inevitable-
mente como reacción una particular forma de resistencia.
Sin embargo, M. P. Follett es consciente de que una empresa no puede
ser administrada únicamente por persuasión. Para evitar ambos extremos,
es decir, demasiadas órdenes o ninguna orden, propone despersonalizar el
acto mismo de la orden reuniendo, por 10 tanto, a todas las personas inte-
resadas para estudiar la situación, descubrir su lógica y decidir según las ne-
cesidades reales: "nadie debería dar órdenes a otra persona, sino que las
dos deberían ponerse de acuerdo para tomar las decisiones después de es-
tudiar la situación". Las órdenes serán la consecuencia de los hechos, y no
los hechos de las órdenes.
. Las ideas de una organización como medio de integración, de la incor-
poración de la experiencia a su contexto, de la consideración de la interac-
ción de los factores, fueron muy novedosas para la época ya que se oponían
por completo a la rigidez de los principios de los primeros organizadores.
Solo serán profundizadas mucho más adelante, especialmente por la escue-
la de los sistemas sociales. M. P. Follett, consciente de su oposición a los
clásicos de la época, intentó demostrar que sus nociones de responsabilidad
compartida, de múltiple liderazgo, de poder con, en vez de poder sobre ...,
eran necesarias para lograr la cohesión y la unidad de una organización.
Creyó haber demostrado que un sistema democrático era el mejor sistema
posible de organización y que podía haber concordancia entre el sistema
de organización de la empresa y el sistema político de la sociedad donde
prevalecía el democrático.
86 87
 r
;~

~
I de la dirección es tan válida para las administraciones como para las empre-

¡
sas y representa el mayor hecho económico de los últimos cincuenta años.
Por otra parte, P. F, Drucker cree firrnemen te en la especificidad de la di-
rección: "la dirección es un trabajo, y como tal, requiere una competencia
particular, herramientas propias y técnicas distintas".
I Hasta 1970, la dirección que se practicaba en las empresas reposaba en
I
~
siete grandes principios:
j
g - la organización científica del trabajo, sobre todo manual,
I -
-
la descentralización,
la dirección del personal para adaptar hombres y estructuras,
I - la capacitación del personal directivo,

PETER FERDINAND DRUCKER

I -
-
-
la gestión financiera,
la comercialización,
la planificación a largo plazo.

----------,----------------,- Hacia 1970, tales principios se tomaron insuficientes pues muchas or-

de-
I ganizaciones comprobaron que la especialización tiene límites y no se adap-
ta a todos los casos; además, ya no es posible dirigir como antes ya que
nazismo. Entre y para hacerse obedecer, es más fácil demostrar que mandar. También
economista en la London Bankíng House, se tornaron insuficientes porque surgieron nuevas necesidades: necesidades
York donde al principio corresponsal de pren- innovación y de cambio social, necesidad de organizar eficazmente el
ingleses y luego asesor económico de bancos y compañías trabajo intelectual que es ahora preponderante, necesidad de considerar las
1
IJ"" ... \J\.... "" ......

en administración de empresas de responsabilidades sociales (condiciones de vida, desarrollo económico) co-

ITr·.nl"~" '-'\JH111J'U,IlUoJ norteamericanas durante más de treinta años, ha-
de tanto como profesor (especialmente
i mo objetivos y no ya como exigencias y necesidad de acrecentar la heren-
cia cultural. P. F. Drucker vuelve a definir las tareas mayores de la dirección
f que para él son tres: '
de Nueva York, en A partir de 1939 escribió gran
número de obras sobre administración de organizaciones en las cuales se
muy de tareas de la dirección general, desde el - fijar el objetivo o la misión específíca de la institución: "solo Una
vista de una actividad práctica en las empresas. definición exacta de la misión y del propósito de la institución hará
son el de todos métodos de dirección que significaron que puedan detenninarse. objetivos claros y realistas... es imposi-
de empresas en los últimos treinta años. P. F. ble ser eficaz antes de decidir cuál será la tarea por cumplir",
es uno de más eminentes representantes de la escuela neoclási- establecer un trabajo productivo y satisfactorio para todas las per-
sonas de la organización,
embargo, sus ideas van más allá del aspecto pura-
mm:e~ar l?s impactos y lasresponsabilidadessociales: la organización
la empresa para abordar todos los grandes temas se sitúa SIempre en una comunidad y debe tenerse en cuenta su in.
de nuestro tiempo. fluencia sobre ella, y a la inversa.
oosnene ante todo que la dirección de empresas se ha convertido en la
importante, porque todas las tareas socialescruciales de P. F. Drucker se opone al objetivo de maximizacíón del beneficio "ob-
contemporánea están en manos de poderosas ínstítucío- jetiv? absolutame?te carente de sentido" que, para él, no explica ~ómo
depende de su dirección; "la dirección de empresas es, de funclOnan. en reali~ad empresas. Para P. F. Drucker "la primera prueba
esencial y capital de nuestra sociedad". Esta supremacía de cualquier negOCIO Iarnaximizacíón del beneficio, sino la obtención
97
 de un beneficio que baste para cubrir los riesgos de la actividad económica
evitando así una pérdida. La única economía que comprende que el bene-
ficio es un concepto mínimo y no máximo, es la japonesa" . P. F. Drucker
declara abiertamente que el objetivo primero y general de todas las empre-
sas es crear una clientela: "los mercados no son una creación divina, na-
tural". A partir de ese objetivo no hay más que dos funciones básicas que
den resultado: la comercialización y la innovación; las otras solo producen
costos. La comercialización es la función central, al menos en las empresas
y explica todos los éxitos desde 19 SO (Japón, IBM, etc.); la comercializa-
ción no es la venta, sino todos los medios para comprender y conocer al
cliente tan perfectamente que el producto se venda por sí solo. La innova-
ción busca satisfacer variadas necesidades económicas, especialmente ade-
lantándose a las necesidades del cliente; no es una función aislada dentro
de la empresa, pues todas las secciones deberían tener objetivos de innova-
ción. En tales condiciones, "el beneficio no es una causa sino un efecto:
el resultado del rendimiento de la empresa en el terreno de la comercializa-
ción, de la innovación y de la productividad". El beneficio es un control
por retroacción (feedback).
Para aclarar lo que debe entenderse por "crear una clientela en una
empresa dada" (es decir, su objetivo o su misión) la dirección debe consul-
tar al mayor número de personas dentro y fuera de la empresa y, al mismo
tiempo, hacer conocer el objetivo escogido en todos sus niveles. P. F. Druc-
ker cita el ejemplo de la American Telegraph and Telephone Company,
cuyo presidente Th. N. Vail definió allá por 1910 su misión como "brindar
un servicio"; esta definición.muy elemental, fue sin embargo sumamente
discutida en ese entonces pues se proponían muchas otras. No obstante, re-
sultó ser sumamente beneficiosa porque al aplicarse en toda su extensión
evitó a ATT la nacionalización durante el New Deal de F. D. Roosevelt.
Partiendo de la misión, de la organización, corresponde a la dirección
fijar todos sus objetivos. La conducción por objetivos es uno de los temas
favoritos de la escuela neoclásica y P. F. Drucker ha escrito mucho sobre el
tema. Así, para él:
- los objetivos deben estar ante todo calculados sobre la base de la
naturaleza .actual y futura de la empresa; representan su estrategia
fundamental,
deben ser operacionales (en el sentido de que son verdaderas con-
signas de trabajo) y motívantes (en el sentido de que provocan el
trabajo por sí mismos),
- deben permitir la concentración de los recursos y de los esfuerzos,
- deben ser múltiples y no de número reducido,
98
- deben ser establecidos en los sectores claves que son: la comercia-
lización, la innovación, la organización humana, los recursos finan-
rv cieros, los equipos, la productividad, la responsabilidad social, el
i beneficio necesario para cubrir los riesgos,
j deben, en fin, permitir la distribución del trabajo: son los verdade-
ros determinantes de la estructura de la empresa.
Los objetivos tienen pues la enorme ventaja de reducir la complejidad
de la realidad, de verificar los resultados, de predecir los comportamientos
y de mejorar los rendimientos examinando las desviaciones con respecto a
esos objetivos. Sin embargo, no son mandamientos sino compromisos, no
son una predestinación sino una dirección; dicho de otro modo, deben
aplicarse con discernimiento para saber cuándo resulta más peligroso rnan-
tenerlos que abandonarlos.
En cada uno de los sectores claves, la fijación de los objetivos requiere
previamente la determinación de una política o principio general de acción,
determinación que nunca resulta fácil pues exige arriesgadas opciones y an-
ticipaciones. Por ejemplo, en la política de beneficio a menudo debe op-
tarse entre el incremento de las ventas (que sacrifica siempre el beneficio
-f
a corto plazo) y el incremento de los beneficios (que sacrifica casi siempre
las ventas a largo plazo). El equilibrio de los objetivos resultantes de polí-
ticas bien contrabalanceadas es 10 que distingue la competencia de in-
competencia de los gerentes.
Algunos objetivos a largo plazo (5/10 años) son los verdaderamente
importantes. "Los gastos controlables son únicamente los gastos futuros".
Las políticas sobre las cuales se basan los objetivos a largo plazo deben es-
tar coordinadas para tener una clara visión de futuro. El instrumento de
coordinación es la planificación estratégica que, para P. F. Drucker, es
ni una técnica (es un asunto de juicio y de responsabilidad), ni una
sión (pues la previsión a largo plazo es imposible), ni simplemente un estu-
dio (pues se refiere a decisiones que deben ser tomadas en el momento y
no en lo futuro), ni un medio de eliminar el riesgo (pues busca, por lo con-
trario, asumir el riesgo más importante). Una buena planificación estraté-
gica debe comenzar por cuestionarlo "que la empresa está haciendo el
momento y terminar encarando cosas nuevas.
P. F. Drucker observa que la sociedad contemporánea comprende ca-
da vez mayor cantidad de instituciones de servicios (en 1970, en los Esta-
dos Unidos, los servicios representaban más del 50% del producto
cuyo rendimiento es a menudo muy malo. El problema se presenta tanto·
en los servicios públicos como en los servicios generales funcionales de las
empresas. En el sector público, las causas del escaso rendimien to no se en-
99
 ¡!

cuentran en los hombres sino en el sistema de financiación: están financia- ~ cíones subordinados-jefes no son personales sino, a menudo, por interme-
por (impuestos, tasas, y no dependen direc- ~ dio de "padrinos". La fábrica alemana de óptica Zeiss triunfó porque sus
tamente de satisfacción de los usuarios. La primera tarea de una empresa -/ empleados tenían por objetivo acrecentar continuamente sus aptitudes. A
V... antes comenzar a prestarlos es acrecentar o mante- partir de 1936, IBM conoció un éxito extraordinario mediante la gran va
I
<'0""'''''.<' ..........
'Lf .... '..

la situación es en 10 que se refiere a los servicios
empresas. P. F. Drucker aconseja hacer que los servicios
dependan del mercado y, siempre que sea posible,
contrario propone:
para los servicios que son monopolios naturales (teléfonos, ~"''''''rl/~'1
una estructura muy independiente y hasta privada, con-
de cerca por el poder político,
servicios presupuestarios (escuelas, hospitales, etc.) estruc-
una real competencia en tre sí,
...."tnl1t1':lti Estado (justicia, ejército, poli-
una comisión de verificación de los objetivos, independíen-
El cen tral de toda organización es tomar productivo el tra-
humano. "La organización es una máquina para maximizar las
. Si P. F. reconoce que la inmensa prosperidad de
.... ~,u .. '-, ... setenta y cinco años reposa ante todo en la administración cien-
lorización de todas las tareas, dando una gran responsabilidad a los ejecu-
tores en la fijación de sus normas de trabajo. Para P. F. Drucker estos tres
ejemplos demuestran, pese a su diversidad, que el éxito de una empresa se
j debe a la organización de la responsabilidad de los trabajadores, lo que sig-
nifica:
Is
i un trabajo organizado (con normalizaciones y controles), pues no
se lo debe liberar: "la creatividad no es un sustituto del análisis",
II autocontrol: al empleado le corresponde controlarse (simplemen-
te necesita información sobre sus resultados); P. F. Drucker afirma
que "el trabajador no requiere ni felicitaciones ni reproches para
apreciar si trabaja bien: él lo sabe",
un continuo aprendizaje, esencial para eliminar la resistencia al
1 cambio y la obsolescencia de los conocimientos.
El trabajador será considerado así por la dirección como un colabora-

de F. W.
su muerte.
estima que no se completado mucho su obra

todas las teorías sobre él

el tiene cinco aspectos fundamenta-
como nexo social, medio de vida y relación de
tratado de dar supremacía a uno solo
II dor que tendrá sin embargo una tajante autoridad en casos excepcionales.
Además, P. F. Drucker observa.por una parte, que "no podemos vivir
en el doble temor de perder nuestro empleo ... y no ser capaces de asu-
mir la responsabilidad de nuestra tarea" y, por la otra, que las empresas
que triunfan (Japón, Zeiss, IBM) aseguran la estabilidad del empleo y del
asnectos, siendo que son primordiales. Sobre todo, ca- ingreso. Esas dos seguridades son tan necesarias como el beneficio para que
las teorías X e Y de D. Me Gregor; la teoría por ejem- sobreviva y se desarrolle una empresa. otra ,P. F. Drucker consi-
mucho del trabajador y del dirigente.quien debería entender a den que el beneficio que cubre el de los también debe-
clase de personas, poseer toda clase de técnicas psicológicas, sentir ría cubrir para los empleados los riesgos de pérdida de su empleo y sus en-
hacia todos sus subordinados ... Es fácil comprender que los dí-
no la tradas.
Como 10 prueban tales ejemplos, seguir esta nueva forma de dirección
F. Drucker busca los elementos de una respuesta en el examen de de personal no significa, para los dirigentes, pérdida de su poder y de su
garuzacrones que triunfado pero que poseen aparentemente carac- autoridad, solo porque la administración que de ella resulta no tenga poder
terísticas muy diferentes ..En la organización de las empresas es y solo responsabilidades, solo requiera autoridad en la medida de esas res-
aunque existe una importante participación de los subordi- ponsabilidades y tenga una autoridad que depende exclusivamente de su
nados en las decisiones (mediante la previa y la responsabilidad rendimiento. Una mano de obra responsable exige mucho de sus dirigen-
y en la de terrriínación trabajo; los salarios dependen sobre tes; que sean competentes como administradores y no corno psicólogos,
... Fo'''''''-....... y no de la todos los empleados si- que planifiquen, que determinen los objetivos, que . prioridades,
día por semana cursos de capacitación, no para ocupar que reflexionen acerca de las asignaciones y que establezcan normas. Los
sino solarnente para conocer el trabajo de los demás, las rela- tiempos del palo y de la zanahoria han sido superados.
100 101
 P. F. Drucker define entonces al director de empresa. Para él no existe
una definición sintética, sino solo delas tareas que debe realizar:
l. fijar los objetivos,
2. analizar y organizar el trabajo en una estructura,
3. motivar y comunicar,
4. medir mediante normas,
5. formar a las personas.
Añade que el director debe poseer una personalidad íntegra y fuerza
de carácter y evitar ciertos errores habituales como: . A. P. Sloan) son por cierto todavía válidas para la pequeña empresa
- crear tareas demasiado parceladas para inspirar confianza,
- crear puestos adjuntos,
- determinar tareas de insuficiente duración (el empleado se ocupa
entonces del trabajo de los demás) o demasiado pesadas (muchas
reuniones, muchos desplazamientos),
atribuir títulos como recompensas (títulos y trabajo deben corres-
ponderse),
- definir los puestos demasiado ajustadamen te: adaptar la estructura
al hombre o a la inversa es un falso problema y deben definirse los
puestos con suficiente amplitud,
organizar las tareas de arriba hacia abajo: hay que proceder a la in-
v~rsa y conceder a las escalas inferiores toda la autoridad que no es-
te expresamente y por escrito reservada a la dirección general.
P. F. Drucker observa que entre 1950 y 1970 hubo un incremento ex-
traordinario de la dirección intermedia, o ejecutivos medianos. Para él ése
es un signo de éxito de las organizaciones que han permitido al hombre
medio superarse, se concentraron en las oportunidades y no en los proble-
mas y evitaron la tentación de la mediocridad en la seguridad.
Sin embargo, las ciencias de administración o herramientas de los di-
rectivos no han cumplido todo lo queprometían yen algunos casos hasta
resultaron decepcionantes y no revolucionaron la práctica de las empresas,
p~rque se refirieron sobre todo a la eficacia de las partes antes que al rendí-
miento del todo. Como su origen estaba en otras disciplinas (matemáticas,
estadísticas, psicológicas) no se pensaba en términos de problemas por re-
solver sino en términos de herramientas disponibles: "tengo algo maravillo-
so; ¿dónde aplicarlo en la empresa?". De tal modo, "la primera necesidad
de una ciencia de la administración es que se defina suficientemente como
disciplina real y distinta".
Uno de los principales reproches que P. F. Drucker hace a la ciencia
102
actual de la administración es que se centra en la eliminación o en la mini-
mización del riesgo. Su propósito debería ser, por 10 contrario, la búsqueda
del riesgo máximo que puede soportar la empresa, pues ésa es su razón
ser. Otro reproche es no pensar suficientemente en términos de sistemas:
las empresas son sistemas complejos que, como tales) tienden a comportar-
se contra-intuitivamente: 10 plausible tiende a ser falso. enfoque global
o sistémico debe prevalecer sobre el enfoque sectorial.
P. F. Drucker observa que hoy en día las estructuras de las organiza-
ciones deben responder a nuevos problemas. Las dos soluciones del pasado
(la organización funcional de H. Fayol y la organización descentralizada de
trial y para la gran empresa diversificada, respectivamente, pero no convie-
nen para:
la gran empresa no industrial (sociedad de servicios informáticos,
por ejemplo),
la gran empresa industrial muy compleja y diversificada (más
pleja y diversificada que la General Motors por ejemplo que, de he-
cho, es una empresa de producto único, de tecnología única, de
mercad o único),
la gran empresa fuera de los Estados Unidos (la multinacional, por
ejemplo),
la empresa que emplea sobre todo a trabajadores
1 la empresa volcada más hacia la innovación que hacia la administra-
ción.
"La necesidad de nuevos enfoques es, por consiguiente, tan importan-
te en el terreno de la organización como lo era len épocas de H. Fayol y de
A. P. Sloan ...". Esos nuevos enfoques deben tener en cuenta las enseñan-
zas del pasado:
una mala estructura es garantía de resultados nulos,
la estructura no evoluciona por sí misma,
la estructura es posterior a la determinación de las actividades,
la estructura sigue a la estrategia,
-- no existe una organización perfecta.
 t
estructura asentada en las comunicaciones que es la organización por síste-

La estructura funcional (por

centrada el pero
es clara, estable, da seguridad,
es rígida, poco rentable, hace re-
decísíones en la cúspide y no provoca emulación. No conviene en
I que la empresa utiliza precios Internos de cesión entre sus unidades, sin
embargo, cada unidad tiene sus propios objetivos, sus propios planes, s~
propia cuenta de explotación. Esta organización es difí~il porque I~ d.ecl-
siones dependen demasiado de los precios de trasferencia y de la distribu-
ción de los costos y muchas de ellas recaen en la dirección. Solo se la utiliza-
grandes empresas P. F. Drucker es el defecto de las rá entonces si no puede implantarse la descentralización federativa y si la
empresas ni para las tareas de dirección y de innovación. la gran envergadura de la empresa impide una organización por funciones o
tiene un campo limitado de las empresas industriales
por equipos. .•
tamaño y tecnológica medianos en un medio ambiente es- Fínalmente, la estructura por sistemas es una extensíon de la estruc-
tura por equipos: en lugar de un equipo o de un grupo de person~ .hay
La estructura por equipos comprende grupos permanentes o no de un grupo de unidades, cada una de las cuales colabora en su especialidad
diferentes que en una tarea específica y en una tarea común muy compleja. Esos grupos o sistemas de unidades son
I-'U'~"''''''' n'1l ..
l"l"t1n" .. en varios grupos distintos, en diversos momentos de permanentes o temporarios y cada puede colaborar en uno o en va-
.uemno de trabajo ejemplo, donde pueden formarse equi- rios sistemas, constantemente o de manera intermitente. Esta es la estruc-
para tratar enfermedades específicas, fábricas de moldes donde: se los tura que existe en la N Á.S.A. para la construcción de cohetes, la que se
para un molde equipos para filmar películas pa- en las grandes empresas japonesas (donde, para una determinada ta-
el en su , tiene la responsabilidad de la tarea. rea, intervienen unidades de la empresa con proveedores, colaboradores y
trata de una organización con una facultad de adaptación, de ínno- subcontratístas) y en algunas empresas multinacionales (como el Chase .
U&.uU(~U pero le falta disciplina, es inestable y costosa. Manhattan Bank, cuyas filiales son a la vez independientes e integradas).
moderna que conviene a las tareas de innovación, de Resulta poco clara, inestable, antieconómica, parece tener comunicacio-
....... t-'u~ ........ limitada, todo en conocimientos nes internas difíciles y dificultades para controlar el trabajo, pero da prue-
eSt)eCla1JlZaIClOS y no conviene sola en la mayoría de las tareas bas de agilidad, de adaptabilidad, efectúa una gran coordinación y, sobre
todo, desarrolla las relaciones personales, lo que es esencial cuando existen
supone que la organización diferencias culturales. No es fácil si ésta será la estructura del futuro,
divide en sectores de actividades es decir, sectores que pue- pues ya ha conocido serios fracasos los trasportes colectivos, el urba-
ser considerados individualmente como una empresa, que vende, a un nismo, etcétera).
con costos propios. sector organizado por funciones o Pero F. Drucker sigue insistiendo en la finalidad social la ernpre-
estructura adaptable, económica, centrada en los sa y en la responsabilidad social de los dirigentes. Para él, la empresa es
Ul~
"'''' ..... puede reducir los controles (principalmente los controles sobre
... V''',
una institución concebida para crear cambios ("mien tras que desde los co-
y formar a Pero exige mucho ya que mienzos de la historia todas las ínstítucíones humanas, la familia, el gobier-
"'Y!JV'''_ responsaorucau, áutodiscíplina de los dirigentes de cada sector y un
no, el ejército, la Iglesia, fueron concebidas siempre para oponerse a los
centro fuerte que decida verdaderamente en materia de asignación de capi- cambios"), y ello significa satisfacer a las personas de afuera, servir a una
personal, de y de tecnología. P. F. Drucker causa de afuera, obtener resultados afuera; "satisfacer a los miembros de la
Or\n¡pn1r de los porque un centro se ocu- organización no es ni será nunca la tarea principal ni el desafío de las or-
TnT1ln~j'lP" diferentes (química, máquinas de coser, electrónica, di- ganizaciones". La responsabilidad social de la dirección es ante todo que la
no puede Ser fuerte. empresa ejecute su misión específica, pero también dominar los impactos
estructura descentralizada simulada es una organización de unidades sociales que su acción provoca,
no constituir empresas porque no poseen verdaderos mercados,
y por ende, verdaderas cuentas de resultados. Tal es el
de empresas integradas como en en materias primas (alumí-
bancos y trasportes, Ea descentralización es simulada por-
105
 - a las organizaciones y a ciertos problemas de dirección de empresas
("Análisis de los ascensos del personal", 1951; "Centralización
contra descentralización en la organización contable" 1954' "Eva-
luación de los costos-ingresos en las actividades de 'investigación
y de información", 1955; "Las redes de comunicación", 1955; "La
remuneración de los ejecutivos", 1957; "Los presupuestos en las
organizaciones no comerciales", 1961; "El concepto de objetivo
en una organización", 1964, etc.),
a las matemáticas ("Notas sobre modelos matemáticos para el
aprendizaje", 1962; "Sobre un tipo de funciones distributivas des-
virtuadas", 1955; "Teoría de los servomecanismos aplicada al estu-
del control de la producción", 1956, etc.),
a la lógica ("Teoría lógica. de la maquinaria", 1956; "Resolución
de los problemas heurísticos", 1958; "Juicio sobre la plausibilidad
de las teorías" ~, 196,~; "Formación de los conceptos", 1968, etc.),
HERBERT ALEXANDER SIMON a la computación ( Un programa que simula el pensamiento hu-
ma~o", 1961; "Computadoras en psicología", 1963; "Un ejemplo
---------_ --_......_----------- ......... de Jugador de ajedrez", 1965, etc.), .
a la psicología y a la sociología del comportamiento ("Un modelo
de comportamiento de opción racionar', 1955· "Opción racional
en ciencias políticas en 1943 en la
"""l"'Tr, .. n
y estructura del entorno", 1956; "Simulación comportamiento
a estuvo asociado a investiza- individual", 1968; "Interacción en los grupos sociales" , 1952 ,
, )
la Universidad de etcétera ,
rl'i-l> .. ", ... i-<~", métodos de administra- a la economía general y de empresas ("Cuadro para una teoría de
de ciencias políticas en una la firma" , 1954; incertidumbre y comportamiento
·~ en .Administrative beha-
uu..., ........
económico", 1957; la decisión en economía y en las
H~_'''''V.:l. En 1949 pasó a ser profesor en
" ..
ciencias del comportamiento", 1959; "Nuevos desarrollos en la
teoría de la Huna", 1962, etcétera).
....,... J' .. ~"'f'.J. Mellón de
..... primero de administración
de administración y de psicología hasta 1965 y, final-
de y de ciencia de la computación a partir de esa fecha.
Sin embargo, es posible encontrar una constante en todas las ideas
de H. A. Simon: el estudio de todas las írnplícancias (psicológicas econó-
de sus actividades como de numerosas organizaciones,
micas, de organización, lógicas, etc.) de su teoría de la decisión. '
Consejo de los Unidos para las investigaciones
-.1965) y del departamento behavioral H. A. Símon expuso su teoría de la decisión por primera vez y en
science para la investigación nacional (N.R.e.) (1968-1970). forma casi definitiva en 1947 en su libro Administrative behavior y
la e.l~boró aplicando la teoría psicológica del comportamiento a la organi-
En 1978 ob tuvo el premio Nobel de economía.
la considerable obra de Simon (más de 300 tra- zacion y a la economía. Considera que, si se quiere analizar el verdadero
proceso de decisión en el hombre, que suponer que éste es ni dema-
mvestraacion. artículos y libros en 1970) se refiere a campos muy
siado racional (como abusaban en hacerlo los economistas ni está
del todo afectado por ambiente (como abusaban hacerlo los
y administración pública (" Administración PÚ-
psicólogos norteamericar ;; de la "behaviorista"), A. Simon
"Medida y observación del poder político", 1953; cita a uno ~: el1~s: ','fas onedas parecen más grandes a . n-iños pobres
v.:au ... 'l.&"''' de las predicciones electorales" 1954; "Desarrollo
Jl.......
que a los runos neos" menos en una organización, que es una institu-
de la teoría de la administración democrática", 1952, ción fuertemente orienté por las tareas que cumple, considerar
123
al hombre como poseedor de una conducta racional, pero limitada y cons-
treñida por el entorno. H.A. Sirnon .reconoce que la idea de una racionali-
dad limitada y condicionada le fue sugerida sobre. todo por un libro de
E. C. Tolman (Purposive behavior in animals and men, Watkins, 1932),
quien consideraba que el hombre busca alcanzar objetivos; por lo tanto,
toma decisiones con un comportamiento modelado por la estructura del
medio ambiente. H. A. Simón desarrolló considerablemente esa idea apli-
cándola a los hombres dentro de las organizaciones. .
El pensamiento de H.A. Simón se apartaba:
por una parte, de ciertas teorías sociológicas, como la teoría de las
funciones o la teoría de la acción porque, según él, la función o la
acción eran unidades de análisis demasiado globales; se requerían
unidades más finas,
por otra parte, de ciertas teorías matemáticas como la teoría de los
juegos (Von Neurnann, Morgenstern) o la teoría de la decisión esta-
dística (Wald, Pearson) porque esas teorías no consideraban la deci-
sión como un largo proceso cognoscitivo y motivado.
Para elaborar su teoría de la decisión H.A. Simoncomienzahaciendo
una crítica a la escuela clásica de organización. Señala que los principios de
administración (como los de L.R. Gulick, L. Urwick y J.D. Mooney) son
ambiguos y contradictorios (por ejemplo, la unidad de mando y la máxima
especialización se contradicen frecuentemente); solo son válidos si se reú-
nen ciertas condiciones. Para encontrar las condiciones de aplicación de
cada principio se requiere un análisis del proceso administrativo en térmi-
nos de decisión. La racionalidad de las decisiones, es decir, su adecuación
a los objetivos, resulta entonces importante; H.A. .Símon señala que, en
la realidad, no es en absoluto completa. Tiene límites prácticos que depen-
den de los hombres y de las caracter ísticas del medio ambiente.
Los límites de la racionalidad humana son:
los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes),
los valores y los objetivos personales (sus motivaciones),
el conocimiento personal de la situación y la información dispo-
nible.
Para saber cómo influyen esas Iimitaciones en la decisión racional
H.A. Simon describe en tres etapas el proceso de toma de decisión:
1. la primera etapa es el descubrimiento de las ocasiones que requíe-
124
ren una decisión: es la actividad de inteligencia en el sentido millo
tar del término, .
2. la segunda etapa es la previsión y el análisis de los acontecimientos
provocados por cada acción: es la actividad de concepción,
3. la tercera etapa es la selección de una acción entre todas las posi-
bles acciones: es la actividad de opción.
Las limitaciones actúan en todo el proceso:
- la imaginación suple el desconocimiento de las ocasiones solucio-
nes y consecuencias, atribuyendo valores a cada acción '
- el medio ambiente es demasiado complejo para ser 'aprehendido
totalmente y el hombre lo simplifica para que su mente sea capaz
de manejar los factores considerados,
la optimización es demasiado complicada y el hombre busca una
solución simplemente satisfactoria: "la mayoría de las decisiones
hut,nanas s~ refieren al descubrimiento y a la selección de opciones
satísfactorías; solo en casos excepcionales lo hacen a opciones óp-
timas".
"El hombre administrativo" de H.A. Sírnon es pues diferente
bre económico o "estadístico": no maximiza, no es capaz de enumerar
todos los datos, no tiene una función de preferencia total y estable.
El objetivo de una teoría de la organización consiste en descubrir ro-
das las limitaciones prácticas a la racionalidad humana e intentar modifl-
carlas para mejorar un poco esa racionalidad, ya sea actuando el
hombre (capacitación, nueva orientación de valores, etc.), ya sea rehacíen-
do el esquema de un medio (la organización) más favorable. H.A. Símon
señala que: "la teoría de la administración trata de controlar lo no-racio-
nal. .. y si lo no-racional es poco importante. la organización es tarnmen
poco importante".
Desde este punto de vista. analiza gran número fenómenos
nízacíón, En su libro Lasorgan tzociones, en colaboración con J.G.
~oma ejemplos que tratan conflictos personales o colectivos, de
innovaciones y comportamientos de adhesión a la organización y sus obje-
tivos. Intenta también formular propuestas generales (UCuantomás avanza-
. da esté la programación... mayor será la posibilidad de prevísíón" "cuan-
to mayor sea la repetición de las tareas... más avanzada estará la progra-
mación"). Sus propuestas son bastante abstractas y algunos le reprocharon
aplicarlas a cualquier individuo en cualquier situación, "ya se trate de
un Jugador,?e nalpes! d~ un vendedo: de ~andes tie..ndas o de un dirigente
de empresa (A. Etzioni), o a cualquier tipo de organización ("en cua-
125
 del libro 'Las organizaciones' ... hay más de 160
indique a de organización se aplican",
Técnicas de toma de decisión
I Tipo de decisión
embargo, Símon indicó más tarde cómo podía servir a las em-
presas su análisis de la decisión. Distingue clases de decisiones: las pro- Tradicionales Nuevas
¡;, ....... uuuu<J y no programadas (de continuidad entre ellas). Las
deC:ISICmeS programadas (o esquemas ejecución) son procedimientos re- programadas (decisiones 1- costum bre 1- investigación operacional:
repetitivas) 2- procedümientos - análisis matemático
rutinarios: tratamiento de los pedidos de los clientes, instruccío- estándares - modelos
tabncacion, etcétera. Las decisiones no programadas se refieren a 3- estructuras de - sim ulación
orobíemas 00 estructurados o de gran ímpcrtancía: un nuevo producto, un organización:
.v'"',.,.",...... que funciona una absorción de empresa. Para - expectativas co·
munes 2- computadora
tratar esas decisiones técnicas y técnicas nuevas: H. A. Si- - sistemas de ob-
mon hizo el inventario alrededor año 1960: jetivos secunda-
En tre las técnicas tradicionales para las decisiones programadas, rios
estructuras de son instrumentos de decisión que dan motiva- - canales formales
ciones comunes, definen informaciones y responsabilidades y elaboran los de informaciones
no programadas (deci- 1- juicio, técnicas heurísticas:
de cada de la organización (que se convierten en las metas sienes nuevas: mal es- intuición,
la sus fines son sus metas principales). tructuradas, o de impor- creatividad
Entre las nuevas técnicas para las decisiones' no programadas, las heu- tancia) 2- reglas empíricas 1- formación dé quienes
nsticas no encontrar lo (contrariamente a las técnicas de toman decisiones
pero sí acercarse suficiente mejorando la 3- selección y capa- 2- programas heurísticos
citación de los de computación
,.)VJ.uv.1V.Il de programas de planeamíento de las actívi- responsables
programas heurísticos, en el de que mejoran una solu-
............. ,,1 o pero no dan un planeamiento que minimice
plazos.
Sirnon que en la 1950-1960 hubo una completa
revolución en las técnicas de decisiones no programadas, tan importante
la revolución industrial, que se debe al surgimiento de nuevos de computación (general problern solver) para resolver las desviaciones
dependientes de la investigación operacional en su más amplio entre metas y existencias, basado en la idea de que la acción de pensar en
análisis matemático, construcción de modelos, optimización y el hombre está regida por programas que organizan una enorme cantidad
().!.lllUJ.,ao,.,L'lJ.l1. Estos métodos fueron primeramente utilizados para las opera-
de simples procesos de ínformacíón. Para él acción de pensar es de gran
ciones totalmente programadas (por manejo del planeamiento de complejidad, pero de una complejidad analizable: "no es necesario recurrir
los con la tendencia que existe en toda organización a rem- al subconsciente para explicar el proceso humano de pensar". Ello equivale
Uvl",li)lVHI¡;;;:¡ no programadas por programadas, se han ido in- a esperar reproducir artificialmente la íntelígenéía,
cada vez elementos juicio a los procedimientos progra- Este porvenir de automatización de las decisiones divide las organiza-
mados (por ejemplo, manejo de los stocks); se ha reducido pues el núme- ciones del futuro en tres grandes capas:
ro decisiones no programadas.
A. Simón que algunas técnicas heurísticas ayudarán hasta un conjunto de procesos físicos de producción y de distribución
el hombre piensa, interpreta y resuelve los proble- muy automatizados. .
en computadoras las actividades humanas de una capa de decisimies programadas cada vez más numerosas,
L:"'''''L'' 111. de los luismos. Por otra parte, H.A. Simon elaboró un programa
una capa de decisiones no programadas (para reprogramar, elegir
las metas, etc.) en reducción constante.
1
127
 Otra de esta evolución es el fortalecimiento de la centra- más tarde H.A. Sirnon trató de demostrar, con Y. Ijiri, otra
lización. En efecto, para H.A. Simón todas las organizaciones asientan sis die la teoría microeconómica clásica, la ley de los rendimientos
en dos (y no en una) divisiones del trabajo: cientes, no se verificaba en la realidad.

una división horizontal o división en el trabajo, o tareas"de ejecu-

ción, BlBLIOGRAFIA
una división vertical o división en el poder, o tareas de decisión.
*'" Administrative behavior, Mac Millan, 1947. (Hay traducción en español: El
portamiento administrativo, Aguilar, Madrid.) .
Esta doble división provoca una estructura jerárquica: el todo está Public Admin/stration, con D. N. Smithburg, V. A. Thomson, Knopf, 1950.
dividido en unidades más pequeñas, éstas a su vez en unidades más peque- (Hay traducción en español: Administración pública, Letras, México.)
ñas, y así sucesivamente. Tal división jerárquica existe en todo sistema Jl10dels of man, Wiley, 1956.
complejo en biología, en química, en el mundo animal, Hay por lo menos ** 4~rganizations, .co~.R. G..March, Wiley, 1958. (Hay traducción en español: Teo-
na de la orsamzacton, Ariel, Barcelona.)
dos razones que .explican el carácter jerárquico de todo sistema complejo: The new science of management decision, MacGraw-Hill, 1977. (Hay traducción
(~ español: La nueva ciencia de la decisión gerencial, El Ateneo, Buenos Aires.)
una mayor facilidad para manejar las unidades más pequeñas, Essays on the structure 01 social science models, con A. Ando, F. Fisher, MIT
una menor necesidad de información para los sistemas jerárquicos. Press, 1963.
The shape ofautomation, Harper and Row, 1965.
The sciences of the artificial, MIT Press, 1969. (Hay traducción en
La necesidad de una jerarquía supera"ampliamente la necesidad de una Las ciencias de lo artificial, A.T.E., Barcelona.)
unidad de mando y otras cons-ideraciones sobre la autoridad; es la respues- Human problem solving, con A. Newell, Prentice Hall, 1972.
ta adaptada a la insuficiencia de la inteligencia humana para comprender Representation and meaning; experiments witñ infarmation processing systems
la complejidad de la realidad. Esta necesidad no será cuestionada por las con Sílkossy, Pren tíce Hall, 1972. '
técnicas modernas de toma de decisión, como lo demuestra la división de Skew distrtbuttons and the sizes of business firms, con Y. Elsevier, 1977.
Models of discovery, D. Reidel, 1977.
todo gran programa informático en subprogramas. En primer lugar, el nivel
medio de la administración de empresas perderá decisiones que se habrán
convertido en decisiones programadas, porque la automatización comen-
zará por las más fáciles; luego, un sistema centralizado de procesamiento
podrá manejar muchas más relaciones, en un sistema complejo, que las que
pueden manejar Ias unidades descentralizadas. Este doble fenómeno refor-
zará la centralización.
La automatización y la racionalización de las decisiones tendrían que
hacer más fácil, sin embargo, el trabajo de todos, porque crean un entorno
más objetivo y comprensible.
La teoría de la decisión de H.A. Sirnon también tuvo importantes
consecuencias en teoría económica. Sobre todo a partir de 1955 H.A.
Simon la utilizó para demostrar la falta de realismo de las hipótesis de la
teoría microeconórnica clásica: la maxirnízación del beneficio como úní-
, criterio de opción y la información perfecta como único entorno de esa
ción. Propuso una nueva teoría de la firma, alejada tanto de la econo-
clásica como de las teorías de organización existentes. Sin embargo,
on R.J. Cohen, R.M. Cyert y J.G. March quienes desarrollaron la apli-
.. m de la teoría de la decisión a la administración de empresas. Un poco
I
JIl<=JOr,IU tal!' tareas. La escuela sociotécnica que así crearon estos, dos auto-
res se ocupa menos de los de grupo y de relaciones entre jefe
y que: de los de contenido del trabajo.
A"~··""'U.u. merece una eH:1 aparte ya que fue uno de
profundamente en el mundo entero la organización
demostr~ndo punto car~c{n. de bases psicológicas se.
. Pero sobrepaso este tema para adoptar un punió de vista sociológico
señalar que los contemporáneos del trabajo eran problemas de
cultura de S t t d .,.
e fa a e un pensador que dio una perspectiva
e . . . ~~~-,-- del trabajo.
probablemente: los ·repre. r
en Estados Unidos, de la tercera ola de
1'~'''''''AV¡';'''' de las organízactones, Ambos reaRiáñ-l"in'aná- 1
lisis
de ~omportamiento_en.eLtrabajo
una ver~~dera '~specia1idadque
":rr,,,,,,,.,, tr3dlcwnaJ entre psicología (y sus dife-
ELTONMAYO I
pSll:;OI1S1C110~~W~ ped3gogúl etc.) y sociología, elaborando
j

&....,"~J.....
,J;) las empresas. -c:-A-rgyds combate de.. El australiano Ceorge Elton Mayo (1880-1949) es considerado como
c!djdamt~nte , ~dministra.ci6tl de las escuelaS' clásica y uno de los fundadores del movimiento de las relaciones humanas y de la
solidas y practicas, a la vez_.p~icológicas y socíologia geJ trabajo cuyos'temas, como.la vinculación exístenie én·-"
par·uc.lpaclón, lo que presenta muchas semejanzas treproductivídad y estado deánímo de los empleados, las relaciones perso-
en Francia. F~ Herzberg sienta los princi- nalesden tro de cada grupo y dejos gruposentre sí y lasmaneras de dirigir,
"'-J-"~""'''''':'''' del trabajo al diferenciar los factores de siguen siendo todavía objeto de estudios psicosociológicos en too o el
O""·AVH lab oral. Toda distribución inteligente
u .....
mundo. Después de seguir algunos cursos de medicina en Edimburgo (Es-
esa diferenciación. cocia) estudió pslcologfn en Adelaída (Australia) donde en 19 i J pasó a ser
profesor de lógica, filosofía y psicología. Estudió profundamente la obra
de un psicólogo francés, P. Janet, sobre la histeria y la obsesión. e inició in-
vestigaciones sobre psicologfa médica los pr(}blemí!!_~e las tnreas r~petit.~~
tivas.y m(,móton.ª!_~n..JªJ.ndustria. 1922 emigró a Jos Estados Unidos'
-como profesor e investJgad~or-:-primero en la Wharton School de Filadelfia,
donde realizó su primer ~~t~~ práctíco sobre la fatiga y luego en la Uní-
'versidad de Harvard , de' 1926 a-r94T,-donde-efectuó;con los otros miern-
.'bros del departamento de psícología industrial y los del Harvard Fatigue
Laboratory, investigacIQ!J~!.!QQreJ!?~ ho~~~s en el t!pbajo, la más conocí.:.,
da de las cuales es la.encuesta de ciricoaños en el taHe.!J1ªW.!horne..de~ta
Western EIectric'C~mpany~ul1aTáhaca de telefóflOSeñ-el barrio de Cícero,
al ocs te de Chicago,
En la década de J920 los estudios psicológicos sobre 1'1>51 trabajadores
se referían esencialniéf ti- las materialejdel.trahajo. E. Mayo
como muchos otros, las-¿ausasde la fatiga, el ausen-
',------ < - .... - - ' - . . . . , . - •• ~. - - ~:--._--- --~~- ....

168 169
 t~no y los acciden tes de trab~u. Ln este: terreno iban a la cabeza Gran Bre-
tana. Y, ~,nmenor medida, Alemania, que habían creado organismos de in-
vestJ..gac~o? (en 19,1,7 el "l~dustrial Fatigue Rescarch Board", que en 1930
s~ conv1rtl? en l~l_ Industrial Health Rescarch Board", y en 1921, el "Na·
tional ~nstltute uí Industrial Psychology") que publicaron importantes mo-
nograffas sobre la duración del trabajo, los descansos, las condiciones at-
n:o~féricas, la ~elección profesional, el estudio de los tiempos y de los mo-
vmuentos, etcétera. E. Mayo, muy bien enterado de esos trabajos, compro-
bó que presentaban una complejidad muy grande acerca de los problemas
de l~ cual ~ deducía que no había manera simple de descubrirlos ni de re-
mediarlos sin un camino mejor por seguir; la fatiga no podía ser medida ni
c?,mpr~bad,a .de una manera verdaderamente concluyente, pero su dimen-
sion psicológíc a era importante. .'
. ,Una d,e las J?,rirnt:ríJli investigaciones se llevó ti cabo, en 1923, en una rá·
bnca. textil de Filadelfia donde la rotación del pcrsqpal en el departamento
de hilado era del ~ 5?O¡\¡, anual (100 personas contr;d.lJas anualmen te para
40 permanentes), nuenu:a~ que solo era del 5 al 6 6h en los otros departa-
mentos, .a.unquc ~as condiciones de trabajo fueran slmilares en todas partes.
E. Mayo introdujo ~ ~ 6 descansos de 10 minutos y tanto la productividad
como el estado de anuno inmediatamente: los obreros trabaja-
\ b~n un p~o menos, ~ero la producción aumentaba y ganaban más; al ter-
mm~r el. ~no, la rotación (tl4mover) había vuelto al promedio. Se dio como
exph~.aclOn q U,I~ ~as pausas para el descanso, al romper la monotonía del
~abaJo ~,supnnu~ en. p~rte la fatiga de los obreros¡ mejoraban sus condi-
c~~nes ffsicas 'y psicológicas. Pero E. Mayo modificó más tarde esta explica-
ClOn. . .
La.e.ncueHa. si~uiente. ~ re~lizó entre 1927:Y~.!J32 -año en que la
~an ~nsIS econormca obligó a m terrurnpir la expdiencia- en la Wcstern
E.lectnc, con:~añía muy próspera, de altos salarios y gran preocupación so-
cial de los dirigentes ha.cia el. personal: Antes de la intervención del equipo
de E. M~yo l~ W~~tern'I:lcctnc hab ia estud iado.cntrc 1924 y 1927, el efec-
to de la iluminación en el trabajo de los obreros.
Un gru~o de obre~os t~aba~?ba con una luz constante mientras que
?tro .10 ~~cla con un~ iluminación modificada varias veces. Al mejorar la
Ilu~lm~clOn se observo un aumento del rendimiento, pero éste también se
~egIs~ro ~~ el grupo para el cual la luz no cambiaba. Y aun al disminuir la
ilumínación en el gru~o experímen tal el rcndimiento seguía acrecentando-
se. La Wes~ernElectnc no pud o encontrar explicación a este fenómeno pe-
ro tuvo .la Idea, en 1927> de formar un grupo especial de trabajadores para
descubrir t~o lo que afectara el rendimiento. Las observaciones se efec-
tuaron especialmente sobre un grupo de seis mujeres que trabajaban en el
qo
ensamblado de relés telefónicos (re/ay assembly test room) que fueron ais-
lacias en una pieza equipada col aparatos para registrar las cantidades pro-
ducidas por cada una de ellas en un tiempo determinado, así como factores
físicos como la humedad y la temperatura. E. Mayo se incorporo al estudio
en 1928; de 1927 a 1929 se introdujeron cambios en las condiciones de
trabajo y se aumentó la produ~:('ión, se modificó la remuneración, se crea-
ron tiempos de descanso variables, se sirvieron bebidas, se modificó la duo
ración del trabajo diario y semanal, etcétera. En ocasión de cada cambio,
el equipo de E. Mayo ín tercamhiaba ideas con los obreros, que SIempre, es·
tuvieron de acuerdo en aceptnr las modificaciones que se les propOlHan.
Se comprobó que la producción aumentaba y h~sta seguía h,aciél~do\,O al
restablecerse la situación 48 horas en 6 días, sin prenuos , sin nern-
po de descanso ni bebidas.
E. Mayo concluyó en que la no resid ía en los camb¡I)~ en
sí. Los obreros pensaron que esos resultados se explicaban por la cunfiau-
zu imperante en sus relaciom-:.¡ con. la dirección y lo agradables que ellas
eran dentro del grupo. E. Mayo recogió en esa el grupo
se hab ía en un con sus y
su solidaridad; la de la forma
grupo se ,:~tablece ínter-
cambio de ideas, las condiciones físicas tienen poca
Antes de concluir esta experiencia, los dirigentes de la Western Electric
pensaron que el vínculo "mejor supervisión, mejor estado de ánimo, mej~r
productividad" debía existir uuubién en los otros dcpartamen tos di:' la fa-
brica lllawthome Y estuvieron de acuerdo, en 1928, en cntrevistar él tod os
los obreros (aproximadamen ,,: 2.000) a fin de conocer el tipo real de su-
pervisión existente en cada taller, así como las condiciones de trabajo tal
como ias sentían los obreros.' El equipo de E. Mayo encaró entorH::es una
revisión clínica, no para apllldar el efecto de variables aisladas, sino para
conocer la situación social rn su conjunto. Los cuarenta cn~uesl adore,s
pronto comprendieron que .Ip que estaban tratan~~ era la adl~ud y la Si-
tuación personal de cada em¡'.leado y no sus condiCIOnes materiales de tra-
bajo. La mayoría de los problemas de los obreros entre sí o con SU'i dirigen-
tes dependía de su actitud emocional y no de dificultades objetivas.
Puesto que los factores personales parecían ser tan importantcl" se de-
cidió profundizarlos siguiendo día por día el comportamiento de algunos
obreros durante un largo período de tiempo. El tercer estudio fue pues una
observación. minuciosa, etnológica; sin intervención de los ínvestlgadores,
de catorce obreros de un taller de 'ensamblado (ballk wiring obsí'fvation
room). Los investigadorcs'Hlotaron 'todos los comportamientos individua-
todils las relaciones entre los Y comprobaron que ese grupo
: 1
171
 \
.~

e~tr~ctura social,
sus., de comportamiento, y
duos descontentos y una hostilidad entre los grupos sociales; los bienes ma-
teriales destruyen en parte el sentido de la existencia: y hacen desaparecer
'l
J'
1í
que limitaba su producción voluntariamente pese a la existen- muchas normas sociales (creando un estado de anemia, como ya lo señala- "'7"
orerrnos Los caracteres informales de ese grupa, no previstos por la f
ra Durkheim). La segunda, con su nomo ecoflomic14s desorganizado, egoís- l'
organización muy bien su actitud. Otros estudios entre ta y racional. neva inevitablemente a reclamar un estado absoluto que im- l-:
1943 en otras la importancia de conocer ponga orden a todos. También se muestra conservador e idealista al afirmar
l.
~.

real de los grupos de para el establecimiento de bue- que no son los partidos políticos ni los sindicatos los que permitirán asimi-' i"
ro
relaciones entre ellos sus jefes.
en dos libros principales, no expuso detalladamente ni
lar el progreso técnico y material, sino que corresponde a la sociedad ente-
ra desarrollar las aptitudes sociales de los hombres , es decir, su capacidad
;
de esas ni las conclusiones de los estudios Haw- de cambiar, de adaptarse, de comunicar sus ideas y sus sentimientos, apti- It
la escuela de las relaciones humanas. Todo ello fue relatado
F. G. Roethlisherger W. J. Dickson en su obra Mana-
tudes que darán vida a las formas actuales de la democracia. ¡
i
r1
and worker (1939), por T. . Whitehead en The industrial wor-
y por G. Hornans en The human group (1950). Lo esencial del
¡,
BIBUOGRAflA
relaciones resumirse así:
tiemocracy and [reedom, MacMiUan, 1929. I
la suma dd
su
cun~plido por un obrero no esté determinada
SUlO por su social
. remuneradon,e.s no econ?~icas desempeñan un p'apel fundamen-
tal en la rnotlvacíón la felicidad del trabajador,'
u The human problems of an industrial dvilizatioll. MacMillan. 1933.
111/; social 01 all tnduttrial tCÍvilizailoll, Routlcdge Kcgan, 1949. (Hay
traducción en español: Problemas sociales de Ulla cMUzaclón lndustríal, Nueva
Visión, Buenos Aires). •
¡
The polit lea1 problems of Ufl industrial civiUzation. Harvard University Press,
una mayor no es la forma más eficaz de división del
1947.
no reaccionan a la dirección de la, organización, a
r
I
que confundir pues organización humana con organización téc-
ya que ,2 menudo hay oposición entre eUas.Una de las tareas de la di-
consiste en establecer la en tre los trabajadores inte .
a cada uno, de ellos dentro su grupo. Esa fue la base del moví-
de las relaciones humanas y del comienzo de la utilización de mé to-
, '. para individuo y organizución. La
~ del trabajo dejo de ser una tarea estrictamente de ingeniería .
. Estas conclusiones fueron criticadas en la década de 1950 porque solo
interesaban . el nivel inferior de la dejando suponer la exis-
de una formula preconcebida para obtener buenas relaciones de tu-
y porque otras encuestas demostraron la falta de una relación directa
uctividad y estado de ánimo o satisfacción en la tarea.
cuanto al propio E. Mayo, en sus últimos escritos trató de extraer
. sus enseñanzas más bien sociológicas y hasta políticas, mos-
.: trándose como un crítico del capitalismo y de la teoría económica clásica.
su el primero provoca una mayor cantidad de indivi-
173
 (es decir, conceptos capaces de servir para la elaboración de una teoría)
que una teoría lista para ser utllízada. Sus ideas pueden resu-
mirse así:

1. debe intentar aprehenderse de manera científica toda la realidad

KURT LEWIN
-----------_...:'... _----,
890-1947) nació
del comportamiento humano y no dedicarse solo a ciertos aspectos,
2. el conjunto de los conceptos debe ser válido a la vez:
- para describir los comportamientos reales.
- para elaborar conceptos teóricos,
3. si bien los conceptos pueden tomarse de las ciencias físicas y bioló-
gicas, deben ser elaborados especialmente para la psicología,
4. solo los estados Plcscnlusactú:.m sobrc.cl.Iuturo: principio de ac-
ción inmediata. K. Lewln piensa que cada reacción de comporta-
miento debe ser entendida como una resultante del conjunto de he-
chos que constituyen la situación real del mamen to,
5. las matemáticas son un instrumento útil para elaborar una teoría
sistemática en psicología; K. Lewin puede ser considerado como
uno de los primeros en utilizar los análisis rnultidirnensionales,
6.. la investigación teórica debe ser útíl en el plano de la acción; K. Le-
cunó estudios en las uni- win afirma que "nada tan práctico como una buena teoría", e in-
tenta demostrarlo en estudios sobre.
la autocracia,
el de sí
"el que recibe las
los conflictos en lre grupos,
los malos rendimientos en la industria,
los hábitos alimentarios,
el atraso mental en los niños.

Las ideas teóricas de K. Lewin fueron aclaradas por gran número de

investigaciones frecuentemente iniciadas por él mismo, pe·
ro cond ucid as por sus alumnos.
Una de sus primeras experiencias se ocupa del proceso del recuerd o. K.
Lcwin refutó los conceptos estructurales del recuerdo para utilizar otros
más vinc¡;lados con la situación del momento: la atención que requiere el
hecho de' recordar y la expectativa sobre acontecimientos que dependen
del recuerdo. El trabajo efectuado por M. Ovsiankína y B. Zeigar-
las nik demostró que la tendencia a acordarse de tareas interrumpidas
que era más fuerte que la tendencia a recordar tareas 'terminadas, y que existían
- y ajeno, por lo tanto, fuerzas que impulsaban a retomar y completar un trabajo inconcluso. A.
al entoq.u,e de S: Fr~u~.. llamó campo Adler (1939) continuó trabajando exitosamente sobre el tema.
(y también teor ia dinámica y psicología topológica),cs m.is una metateonu K. Lewin intentó de hartazgo laboral. Sus alumnos
174
entre los que cabe citar a A. Karsten (1928), establecieron que el tiempo
para ll.egar,al h~Itazgo en un trabajo dependía del.s;ºm~~JºJ:J~J41.ª~!ividad,
de 1~_1I!!P~~ann¡! .pef~qn~! ~nellª, del psicolú¡ÚG~UndiYiQY.a(Ydel
gr~º-o º-e .ngJdel d~ los SIstemas de relaciones psicológlc asr
Conjuntamente con T. Dembo (1931) trató de comprender el proceso
de frustración)' regresión en el trabajo, para lo cual estudió los síntomas
de los. ~ujetos ~lIe. ~ebían ejecutar trabajos imposib les: cólera, agresividad,
regresion , sus y ensoñación, Así estableció la entre frustra-
u t u c í o n re l a c i ó n
ción y regresión intelectual.
Siguiendo los pasos de T. Dernb o (1935) y de F. Hoppe (1931), se in-
t.er,eso también en las aspiraciones; de los trabajadores y demostró el
exito o el fracaso e~ e~ trabajo dependían más de las aspiraciones de pe~.
sona que de su rcndírníento técnico objetivo.
. Las experiencias tal vez más célebres de K. Lewin se refieren a la auto-
nda~ j' a la ~fJuencia social. Con R. Lippit Y R. W.White (1938 y 1939)
realizó estudios con grupos de niños en un club de acuvidades dirigidas pa-
ra ver el ~f~~t.() ele lo~ diferentes estilos de liderazgo .rn elambiente grupal,
en su productívklady en el comportamiento de cada uno de sus miembros.
Estas experiencj~$, ex trernadarnen te minuciosas y con 1rolad as~ presen tan un
asp~~to d,e .tl'abl\IO de laboratorio bastante opuesto a los métodos de obser-
VaCl?n clínica de E. Mayo y su equipo. Cuatro grupos de niños fueron so-
n:etldos alte:nativamen~e a tre~ estilos de liderazgo: autocrátíco, derpccrá-
BCO y d~ deJa~ hacer, diferenciados muy cuidadosamente según la manera
que terna el líder de tomar las decisiones! de repartir las tareas, de formar
l~s subgrupos., dc~ ev.aluar el :rabajo realizado, de participar. En el primer
Bl~O ~utontano. ~l Jíder debla mantenerse distante del grupo y servirse lo
mas trecue~t~me.nte posible de órdenes para dirigir sus actividades. El lí-
der democrático debía sugerir, alentar a los niños y participar en la vida del
grupo, El t~rcer tipo de líder, el die dejar hacer, aportaba sus conocimien-
tos a los n~.os, ~)~ro manifestaba poca implicancia emocional y un rruni-
mo de parucipacron en las actividades del grupo. Los grupos eran similares
en cuant? a los c:o.cientes intelectuales de sus miembros, su popularidad y
su ~?ergla y trabajaban todos ellos en la confección dl~ máscaras. La obser-
v~ClO~ del. cOK?P')rt~iento, el e~amen de las mascaras fabricadas y algunas
e,xpen~ncI.~s (por eJ~~plo, ver como actuaban cuando el líder abandonaba
la habl~aclOn) perrruueron comprobar grandes diferencias en las reacciones
~ lOS.?lVerSOs esti~~s de liderazgo. Los miernbros del grupo sometido a un
~eraLgo democrático de~ostraron relaciones y amistosas. par tici-
parón mucho en líili acuvíd ade s y, cuando ti líder abandonaba la de-
mostrab,a~
ser capaces. de independencia y de trabajando; el grupo
democratice no produjo tanto como el autoritario, pero la calidad de las
176
máscaras resultó superior. El grupo de dejar hacer no logró buenos .
tados ni en la ejecución del truHajo ni en la satisfacción laboral; la,s masca-
ras fueron las más pobres; lo.' liliembros pedían frecuen temen te mforma-
cioues al líder y manifestaban 111)ea independenCia; era escaso el grado, de
cooperación del grupo Y los invtstigadores coml~robaron i~n ~levado nivel
de frustración. En el grupo conducido por un líder autoritario hubo dos
clases de reacciones: por una parte, una reacción agresin manifestada en
actos de rebeldía y en el deseo de atraer la atención del líder. Los niños
que reaccionaban agresivamentl } se convertían en el bl~nco de los (·U·OS
miembros, Por otra parte, una reacción apática que tendía a mostrarse me-
nos crítica con respecto al lider, pero, cuando éste fue remplazado por otro
no autoritario, los apáticos tuvieron grandes explosiones de j~eg~sblutales
y descargas emocionales. El liderazgo democrático demostro asr ser supe-
rior a los otros dos.
. Las técnicas de manejo de tos grupos dieron lugar a otras experi~tlcías,
especialmente para el estudio dl~ la resistencia al cambio. L. Coch y R. I~.
French (1948) mostraron que ,m una fábrica de piyamas donde predorni-
naba el personal femenino, elllfUpo que participó con la tota,lidad de ,sus
miembros en la definición de las nuevas tareas obtuvo los mas altos nrve-
les de producción combinados 1:011 la mayor satisfacción. .
Las conclusiones de K. Lewtn y sus continuadores ¡¡¡f~r~ª- d..~Ji\,J¡upe..:
rioridad.delestilo.democráticQ en materia de rendímientu z de :;aüsfa¡:;ción
fueron sin embargo cuestion~das algunos años más tarde (especialmente
por las encuestas del Instituto de Investigación Social de la Universidad de
Míchigan). Así, F. Fledler realizó experiencias que demostraron qlle li-
derazgo democrático era el mejor solo cuando:
_ las relaciones entre el líder y el grupo eran buenas,
_ las tareas que el grupo tenía que cumplir no estaban estructuradas
(muy organizadas), '" ,
_ 'el poder formal que otorgaba la organización al hder era débil.
En el caso en que las relaciones eran buenas, las tareas estructu rudas y
el poder formal débil o fuerte, al líder le interesaba ser autoritario.
K. Lewin dirigió tarnb iéü estudios sobre lo que llamó la ....~H""" ...
cológica, especialmente sobre la resistencia al cambio de los hábitos ali-
En 1943, en los Estados Unidos se quiso incrementar el con-
sumo <le achuras para evitar l~l racíonamie'nto,de los otros cortes de C:H·
nes, K. Lcwin comparó dos prol:clllmlcntos: en un club de umus d~ casa se
organizaJron conferencias parll preconízar las ventajas de las achuras, nue n-
tras gue en otro se las invitó a fonnularse. preguntas y a encontrar etlas
 mismas las soluciones. El resultó superior; el con.
sumo achuras sumen tó diez veces más en el grupo de "intercambio de
ideas" q Uf el de "conferencias". La discusión de grupo, las decisiones
mejores resultados porque son mayores la ínter-
vención de sus miembros. Para K. Lewír. la principal fuente
resistencia al cambio consiste en temor a apartarse de las normas del
grupo. Si todos les miembros cuestionan juntos esas n(}1l11:lS, el cambio re-
sulta más ' por lo tanto, es más sencillo modificar los hábitos de un
grupo que los de un individuo aislado. De manera más general, K. Lewin
considera los grupos están en un equilibrio casi estacionario
que modificarlo que trasmitir una en el sentido del cam-
y disminuir la resistencia a ese cambio.
El.iruerés de K. Lewin por lo?J~n~r:!~~.n._()sA~llruposreducidqslo llevó
ji crear el Rcse arch (en ter Ior Dynarnic en erMassac!úisetts lnstitu-
te uf a su muerte pasó 11 la Universidad de Michigan). Co- RENSIS UKERT
l,aboró también er fundación de los Naticnal Traíníng Laboratoríes para
formar a los hombres de empresa en los métodos de la dinámica grupal.mé-
todos que desarrollaron mucho de ély hasta fueron utilizados
en combinados con otros psicosociológicos, como lo hizo Mo- Rensis Likert (1903), psicólogo norteamericano, cursó estudios en la
reno. Universidad de Columbia, en Nueva York , y dirigió durante varios años
Por otra parte, la idea de K. Lewin de que los únicos determinantes una asociación de compañías de seguros su gestión. En 1946
del en un momento dado son las propicd ades deL'~caI.npo'':'''' fundó el "Survey Research Center" de la de Michigan Ar-
en ese momento Influyó en cienos de lti escuela de los sis- bor), que 'en 1949 se convirtió en el "lnstitute for Social Research", a cu-
temas en para la elaboración de su mode- yo frente estuvo hasta 1971. Como director del instituto y como profesor
lo "industrial dynamics" en 1961. de psicología industrial de esa universidad, condujo importantes y famosas
investigaciones sobre la evaluación de las actitudes y el comportamiento
de los hombres en las organizaciones.
BIBUOGRAFL'\ Los estudios de R. Likert pueden considerarsecorno una continuación
de los esfuerzos de E. Mayo y }\e K. Lewin para comprender cómo las rela-
Psychologie dynamiqu e - les relations humaines, conjunto li.~ trozos selectos pre- ciones laborales entre los hombres pueden engendrar resultados muy dife-
sentados por C. Faucheux , PUF, 1959.
A dynamic theory ofpcrsonality, MacGraw Hill, 1935. (Huy traducción en espa-
rentes, aun cuando la estructura formal y Ia tecnologia utilizadas sean las
ñol: Dinémica (té' la personalidad, Madrid), mismas. R. Likert se dedica sobre todo al estudio de las relaciones entre
Principies of topotogical psychology, HiU, 1936. jefes y subordinados: in ten ta siempre dar validez a sus hipótesis gracias a
Frustration andregression: 011 with young ch ildren, con Barker y una experimentación científicaapoyada en encuestas y pruebas. Su preo-
University of 10\10':1 Press, 1 1. cupación constante es la obtención de medidas de los conceptos cualitati-
1> Forces habits and methods of change, National Research CouneÚ
Bullelin, 1943. vos, corno ya 10 atestiguan Iosnrtículos que publicó antes de 1940 ("Una
Resolving social conflicts: selcct cd papen on group dynamtcs, Harper and Row. técnica para medir las actitudes'", en 1932 "Un método para medir la in-
193.5-1946). fluencia de un programa de radlo sobre las ventas'I en 1936, etcétera). Pre-
in social science: selected theorica! papers, Tavistock , 1963 (para el conizó que la psicosociologfa, en el arte de la administración, debe proce-
der de informaciones veríficables emanadas de una investigación cuantita-
tiva r i g u r o s a . ; .

,I 179
 Encargado pur la "Life Insurance Agency Managernent Association"
de explicar las diferencias en los resultados (medidos mediante la produc-
tividad, el costo, el ausentisrno, la rotación del personal. el beneficio, etc.)
obtenidos por los directores de las diversas compañías de seguros de vida,
R. Likert descubrió que los que lograban mejores resultados observaban
un comportamiento muy diferente del de los directores con resultados me-
diocres, comprobación que este autor verificó en las demás empresas. Los
directores de menor rcndimicn to presentaban los siguientes rasgos de com-
portamiento:
su atenciór se cen traba en la tarea por realizar,
consideraban que la organización clásica del trabajo (métodos, nor-
mas, presupuestos) era suficiente para obtener el rendimiento re-
querido de los subordinados, . R. Likert piensa que la forma de organización por grupos debe aplicar-
- juzgaban su trabajo como una tarea esencialmente de con trol, ejer-
cido gracias a la autoridad.
Esta actitud correspondía al punto de vista de F. W. Taylor: dividir el
trabaj o en tareas elernen tales, seleccionar, adicstrar a las personas para una
labor determinada y ejercer una presión constante para obtener de ellas la
productividad fijada. En cambio, ID) directores de mejor rendimiento, aun-
que también uuliz.aban I~ técnicas del taylor isrno, perrsaban que ellas no
bas t aban y que d r:b í an ,!¿]~~:J!U!l.l.lliYaL. ~~. ~~~~J.Ir:¡.t}L~J~S.~?_I.TI~P:!!~~~~.~:
do sus valores .'
lo j' de ayudarlo en '~'\.
R. Likert estableció entonces, c0I1;0 principio fundamental de organi-
zación, el de las relaciones integradas, principio que pretende que todas las
relaciones entre To.sJIliembros de ur.¡¡~ürganizaci~~~!!!~!~reI11~~alores per-, __ ~_ .»
sonales de cada uno. Es menester que cada uno se sieriláiniportante y ne- ......
éesartcr en -el'SCno de la organización; nadie puede trabajar eficazmente si
no tiene conciencia de ser útil. Este principio solo puede aplicarse estable-
ciendo grupos deJ!abajo. R. Likert opone la forma trud icional de organi-
zación honmre=coxúra-hombre iman-to-nuuú a la nueva forma por grupo.
La forma hombre-contra-hombre presentangrandes desventajas:
no permite incluir en una decisión a todas las personas involucradas,
limita la comunicación de arriba hacia abajo solo, á lo que es favora-
ble para las personas en cuestión,
tiende a solucionar los problemas solo desde un pun to de vista par-
cial (por ejemplo, el punto de: vista de un departamento),
180
..
suscita reacciones ncgutivas de cuda responsable pal<1 prot"t.,'r su
área de dominio,
._- refuerza el control jerárquico; cuanto más fuerte es éste , mayor
hostilidad hay entre los subordinados.
Por 10 contrarío, la forma de organización por grupos permite relacio-
nes integrad as:
el grupo, abierto a todos los problemas de su nivel, hace posible
que cada uno se exprese,
los responsables s(: sienten más obligados hacia un grupo, sobre to-
do después de una discusión dentro de él,
el grupo permite reducir eficazrncn te las desviaciones.
se en todo el ámbito de la empresa Hasta es conveniente que cadarcspon-
sable sea miembro de dos grupos. de uno donde sea subordinado y de otro
donde sea jefe. Algunas experiencias demostraron que muchas dificultades
encontradas por un jefe provenían del mal funcionamiento de uno de los
dos grupos de que formaba parte. Por ejemplo, un capataz que tenía difi-
cultad en la comunicación con su jefe de taller, no era capaz de hacer tra-
bajar eficazmente a sus obreros. R. l.ik cr t llcgu II recumcndui <¡Ul', Jó tanto
en tan lo. un jefe partid pe en reuniones con los subordinados ,le sus subor-
dinados.
A partir de esas ideas, R. Likert trató de establecer una ¡~l:l.~.y-a..!~91ía
de la dirección deempresas asen tada.en.Ia.naturateza de las acciones recí-.
proEüs-éiúre responsables y subordinados que se elaboró sobre la base de
encuestas en forma de cuestionarios sobre los tipos o sistemas de adrninis-
tración aplicados por 1afl empresas. La evaluación de esos sistemas se efec-
tuó a partir de las respuestas de varios centenares de ejecutivos de empre-
sas norteamericanasim'portantcs a un conjunto de preguntas referidas a:
las motivaciones de ejecutivos y empleados (utiliz ación de incita-
ciones, amenaza'), recompensas, etcétera),
las comunicaciones in ternas (in tensidad , dirección ascendcn te, des-
cendente o ambas a la vez, fidelidad, etcétera},
- los procesos de Interacción e influencia (grado de cooperación, grao
do de confianza, etcétera), .
los procesos de toma de decisión (nivel, participación, información,
etcétera),
la manera de fijar los objetivos o de establecer directivas (órdenes
discutibles o no, admitidas orechazadus , etcétera},
1g 1
-
 los métodos de control (nivel, utilización, controles ocultos, e tcé te- yerra de los ejecutivos interrogados piensa que su dirección general tenderu
a optar por el sistema 1,' es decir, por un sistema que ellos mismos, en sus
el rendimiento (productividad, ausentísrno, despe-rdicios, etcétera). respuestas, consideran menos productivo, más costoso. R. Likert observa
también que casi todas hil11 empresas encuestadas utilizan los sistemasI o J
Cada pregunta se evaluaba mediante un puntaje de 1 a los puntos mientras que sus dirigentes, en la gran mayoría de los casos, descarian que
se asociaban respuestas a sistemas de estilo más se usara el sistema 4. R. Likert explica estas incoherencias por el hecho de
bien y lus altos a sistemas de estilo más bien particlpativo. Es- que, a corto plazo, los si:jtemas 1 y 2, más fáciles de manejar, pueden pare-
respuestas llevaron a R. Liket a trazando el psicológico cer superiores si las condrdoncs internas y externas son estables y si la di-
las cuatro sistemas de administración: rección es técnícamente campe tente. En general, los dirigen tes razonan
siempre a corto plazo pues no creen esperar hasta lograr los resulta-
o sistema explotador: ln'$ dirigentes utili- dos y muestran también tendencia a la Iacilidud.Io que explica que se recu-
el temor, las amenazas y las sanciones; las ~gmu ni- rra más frecuentemente ;, los sistemas 1 y 2. Para R. Likert , los resultados
hacen únicamente de arriba hacia aba-
ob tenidos a corto plazo 'IOn suicidas, pues represen tan solo una reiYfaFro-
los están psicológicamente
los subordinados, no espíritu de equi- vcniente de"fá- Hquidacró-Jl delos activos humanos de la empresa. Cornprue-
ueci-acnes se toman en cúspide, sin cónsul ta alguna a los bu al mismo tiempo la insuficiencia de los métodos de medición utilizados:
una gran centralización,
el sistema 1, o autoritario los dirigentes utili- que no valoran en un momento dado las motlvaciones tj{'l personal
zan recompensas y los subordinados una acti- y, por lo tanto, el potencial económico que representa la organiza-
tud sumisa escasa conciencia de sus responsabilidades, filtrando ción,
las ascenden tes que se conviertan en lo que el que. calculan costns muy incompletos, a demasiado corto y
en los niveles se toman algunas decisiones referidos a dimensiones finales (como el de costo los benefi-
1

las otras decisiones desalientan el trabajo en
informal parcialmente hostil a los
cios), importantes por cierto, pero que no permiten conocer la pró-
xima evolución dt! esos costos como lo permitirían las dimensiones
causales (todos los componentes del sistema de gestión enumerados
en los cuestionarios) y las dimensiones interrnedias (motivación, ac-
titud, cooperación.Jealtad), que son evidentemente difíciles de me.
dir y de evaluar.

Llkert explica la ellcacia del sistema de participación grupal por:

grupal: la dirección utiliza

artrcio acron
tomar decisiones, solucionar conflic-
comunicación se realiza realmen te en
arucioacion de cada uno en varios grupos da
Las encuestas de R. Likert demostraron que el sistema de participa-
ción grupal es de lejos el más empresas que 10 adoptaron tienen
beneflcios, costos, hay y gozan de mejores relaciones la- en
borales. Sin embargo, R. Likert observa que, si empresa anda mal, la ma- nistración.
la ~}~_!1 entre todos los empleados, o principio de las rela-
ciones integradas.
la práctica de aC~l~!r en grupo J?ara tomar decisiones y aplicar con-
troles: para, R: Llkú1~ertrñ5aJodegrupoerS1empie superior, aun.
que esta practica no descarta la responsabilidad de los directivos
la fijación de objetivos ambiciosos para la empresa y para cada uno
l!C sus miembros: triunfar en el plano económico es una exigencia
fundamental para todos solo puede lograrse si la organización
persigue objetívos
Likert cree sistema de participación
]10 futuro hará uesaparec progresivamen te los otros sistemas de
 Sin ernb argo. el principio de Lis reL1c~?I:es il1tl?gr3~as Y el sistema ~e
participación grupal de R, Likert no son fáciles de apucar. como lo reco-
noce él mismo. pues los valores personales de los .m,lembros·de .una or~~­
ni2J~i6n Sl"1I1 J menudo Jificilcs de conocer. ~Ullagl)IUCOS Y'ilmbl:lHt~S. E~­
te principio de las rell..:iones integ.radJs a menudo fue :orpemente s.llnplt-
fícado y í.:Ihusivam~nte deformado. llegando a convertirse en algo inope-
rante. :llconsiderárselo una "cuestión de liderazgo", " ..
Entre J 950 Y 1970 otros au tor.es tra taran d~ ob ten,er una, t.:~ah~a~lOn
de la naturaleza de las acciones reciprocas entre Jefe y subordinado; .~ab:
citar entre ellos a dos nortc:.lmerkanus. R. R. I3Jake y J. S. ~l?~I~l)1l ~ T1I1.:
ial gnu
id",. uGulf. 11.)/) 1) que l'hblH':'¡fl11l un código de análisis para ca:
managNIJ . Vi , ' . - ' . . " d ~
da director de empresa. que permite med ir su comportamIento segun os
variables:

_ su intcrvenci..')n ~n la prod uc ...-ióu, BAROLD JACK LEAVITT

_ su intervención con el personal,

dado que el comportamir.:nto deseable sería una, iJ:tervcncil~n.l~áxima, t,an-

ro en la producción como con el personal. S~I cod l?~ de análisis y su m~to. Harold J. Leavitt (191 ) siguió estudios de sociopsícología la Uní-
do de aplicación correspondiente tuvieron CIeno exito que, aparen temen- versidad de Harvard y en el Massachusetts lnstiture of Technology, donde
. . ,I
te, tuvo que ver con su carácter ru diírnentano obtuvo un doctorado en 11149; enseñó desde 1949 hasta 1950 y realizó in-
vestigaciones con D. Mae Grrgor.A. Bavelas y M. Haire , Entre 195(1 1953
ocupó el cargo de director un una compañía privada, luego fue de
BlBUOGRAFlA la Universidad de Chicago entre 1954 y 1958, después del Carnegie Institu-
y
te of Technology entre 195¿i 1966 Y finalmente, de la Universidad de Sran-
PI/Mie opinian i1IlJ [he individual con G. Murphy, Harpcr and Row, 1938. ford a partir de 1966. Se ha dedicado fundamentalmente al estudio de la
.\fvrah' .:wJ agency 1Ill11Wgt:!IIt'I/l con \\ illit s, Lité lnsur:ln\.'e Agcno' \lanagl.:'mcnt
psicología de las personas en el trabajo y el cornpor tamicn lo de lo; peque-
A.>.>vC iauc-n , 1 9 4 0 . . l: ños grupos en diferentes estructuras de organización.
;•.;e ..... pattcrns (;J management, !llaLGra.\\ Hill, 1961,.(lIay uaduccíon en l,;~p¡¡nlJ .
.Óe • • • -

Un IlUe.'o método ele gestion J' direccion. Deusto , 1311bao). . Fue uno de los primeros en pensar que las organizaciones industriales
The human organiz ation. iu ma nagemen [ and valu e , \1acGra\~' iuu. ,196 .
7
eran accesibles a la invcstignción experimental cuantitativa, idea tin poco
New \\'ays o/ managing conflict, con Jane Likert, ~bcGr¡¡'''' Hill, 19,6
difundida entre las empresas de la d écadu de 1950, que H. J. Leavitt dud a-
ba de que su libro Managerial psycliology, publicado en 1958, ser-
les útil. Sin embargo, el razonamiento lógico de sus estudios OS!;I:OIOllICOS
tendría una profunda influencia sobre manera de encarar la
de empresas.
H. 1. Leavitt estudió sucesivamente la psicología en el trabajo de una
persona sola, luego de dos, después de grupos de tres a veinte y.finalmen-
te, de grupos de más de veinte personas. Para cada uno de los Casos destu-
ca reglas generales de comportamiento.
Para el de una persona, distingue entre causa, motivo y objetivo Afir-
ma y demuestra que el compor tamien to humano se origina en causas , se
 DOUGLA$MAC GP~GOR

Douglas Mac Grcgor (1906·1964) obtuvo el doctorado en psicología

en la Universidad de Harvard en 1935 después de trabajar en algunas em-
presas, como director de una firma de distribución de nafta
en Detroit, de a 1930. Fue profesor de industrial, luego de
administración industrial en el Massachusetts lnstítute of Technology de
1937 a 1964. al mismo tiempo que consejero en numerosas fumas en ma-
teria de relaciones humanas.
D. Mac comienza señalando que no existe una teoría satisfac-
toria de la función de administración o dirección y que, en consecuencia,
"estamos de damos cuenta del que representan los recursos
humanos reclutados por la . Sin embargo, señala que cada acto
de administración descansa "en las formas de en generalizaciones,
DmUOGRAFlA hipótesis, es decir, en una teoría" y que hasta ahora la teoría implícita uti-
lizada por la gran mayoría de las empresas ha sido construida sobre los
Ohkago Press, 1958 (Ha _, principios clásicos de la organización del trabajo. Esos principios tradicio-
'-<J,""..o"".. ·...·.'-'.' Modern;J, Buenos A1;. tr)adUccJon en cspa-
reri tíce Hall 1963
1 es . nales no resultan buenos en numerosas circunstancias pues:
~Ygrmizafionnl '.
. rp;teareh, con .
con DlH, t:Yring H Shc.Uy. WJley 1964
in teractio;r wit/,'t L arcourt, 1973. '. - derivan de modelos (sobre todo ejército. iglesia) que están muy ale-
t¡(!t!xtu;u¡len . jados de las empresas actuales,
v¡ronmeru with otluTS
con Pondy U· . ' sufren de "etnoccntrisrno" en sentido de: que ignoran la influen-
, nJVCfSlly OlicMo .} cia del medio,
. ......., H~SS. 1974.
toman en cuenta suposiciones el comportamiento humano
que "en el mejor de los casos parcialmente verdaderas",
181
 ~""""-'" 1 ' . ' .L.·<t- r -
..4- /''':''' J.-. c __ ..:..-<:...."
¿t-...... i-v r~"'C''''''<--' ~_""..._.¿:.:.:. ~ .; ..:<:~
Los. princi~ios tradicionales giran en tomo al concepto central que es.
la aut~~.ad, VISta como medio indispensable de control y de influencias
para dirigir a los hombres. Ahora bien. la autoridad no es más que una foro
~a de control entre otras (como la presión ffsica, la persuasión y la auto-
rjdad del saber), cu.ya eficacia depende ciertamente de las posibles sancío-
~cs (co~~en~, despido), aunque también de las posibles reacciones (sabota-
J~, rebe~~n~ inercia). Por lo tanto, la autoridad no debería ser el único me-
dIO de dirigir a ]05 hombres.
D. Mac G~egor enumera las suposiciones impl{~itas sobre Ia naturaleza
h~m~~a, que el llama "teoría X.., utilizadas por la teoría clásica de la orga-
ruzacion del trabajo:
l. el hombre c~mún siente un~ aversión innata hacia el trabajo y hace
todo l?or ~yttarlo; esta. consideración tiene raíces profundas, desde
la obligación de trabajar como castigo a Adán y Eva hasta la idea
contemporanea de que la dirección tiene por función hacer trabajar
a los hombres, . e .;
2. por lo tanto, hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para ha-
cer trabajar a los hombres; la aversión es tan fuerte que la promesa
de reco?1pensa no basta y hacen falta entonces amenazas de casti-
go: Segun D. Ma~ Gregor, después de los intentos de posguerra en
fa~?r de ~as relaciones humanas. la crisis de 1957-58 en los Estados
Unidos hizo vol~er a la mayoría de las empresas a la teoria X.
3. el hom~re comun pre.n~,re ser dirigido, desea evitar las responsabili-
da,des, tiene poca ambición, anhela la seguridad ante todo' la medio-
cridad de la.: rnasas, ide~ que nadie quiere hacer suya, e~ de hecho
una concepclOn compartida por muchos directivos.
La teor.ía X tuvo éxito durante mucho tiempo porque correspondía a
COlOportamJcntos reales. Pero los hechos contradicen cada vez más su vali-
dez, ella 10 ignora casi todo acerca de las necesidad,es'del hombre.
D. MacGrcgor analiza esas necesidades según la jerarquía establecida
p.~r ~n psicólogo nor,teamericano, A. Maslow (1908-1970), ensu libroMo-
1
,
,,!
tivation and persanality (Harper, 1954). Esas necesidades son:
- en el primer nivel, de orden fisiológico: comer, dormir, etc.,
- en el segundo nivel, de protección contra los peligros. las amenazas
etcétera, .
en el tercer nivel, necesidades sociales de asociación de aceptación
por los demás, de recibir y de dar, etc., • ,
por, fin, una vez satisfechas las necesidades de los niveles precedentes
están las necesidades egoístas, primeramente de estima de sí mism~
. 182
., -J>
• ..c.... ,/yJ c,,~, .... ~J
, '¿"·'d Lv "':"'1 ;~
(confianza, autonomía, competencia, logros, etc.) y luego de la rca-
,; lización de sí ,f!iismo(consideración, nivel social, etcétera).
La organización tradicional parece estar deliberadamente concebida
para reprimir las necesidades sociales y 'egoístas; por ejemplo, las recorn-
pensas que distribuye no pueden ser utilizadas más que para la satisfacción
de las necesidades fuera del trabajo (como el dinero para alimentarse). D.
Mac Grcgor no vacila: en afirmar que la no satisfacción de esas necesidades
debe provocar tantos síntomas nefastos como la enfermedad en la no satis-
facción de las necesidades fisiológicas. Sostiene que la organización tradi-
cional conviene admirablemente a la capacidad y a las características de los
niños retardados, pero de ningún modo a las de los adultos. Hay que cam-
biar-pues to~ente la organización de la administración.
Propone como alternativa la "teoría Y" cuyas afirmaciones son la si·
guientes:
1. el esfuerzo en el trabajo es tan natural como el esfuerzo en el juego
o el placer deldescanso; el trabajo puede ser una fuen te de satisfac-
ción,
2. el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
para obtener un trabajo útil; el hombre puede dirigirse a sí mismo
si acepta los objetivos de su trabajo,
3. la mejor recompensa para obtener la participación de los empleados
es la satisfacción de sus necesidades sociales y egoístas,
4. el hombre común puede aprender, en condiciones apropiadas, no
sólo a aceptar, sino también a buscar las responsabilidades,
5. muchos hombres son capaces de efectuar un aporte creativo en una
organización,
6. es raro que todo el potencial intelectual de un hombre común sea
utilizado en el mundo actual.
'(
La teoría Y justifica mucho menos una mala administración que la
teoría X, que puede siempre escudarse en la mala índole del hombre. Si se
admite la teoría Y.Ias lirni tacioncs en la participación de los hombres en la
empresa provienen die las limitaciones de los directivos para imaginar otra
cosa. Algunas posibilidades de la teoría Y son por el momento irrealiza-
bles, mientras que otras no lo son.
-D. Mac Gregor da ejemplos para demostrar de qué modo la teoría Y
puede modificar algunos actos esenciales de la administración de empresas:
con la teoría Y, la dirección por objetivos supone explícitamente
183
 activamente la
' fijación yen el COn.
de los rendimientos de] subord' ~..I
lnauo par su
menos Pues Cuanto más »Ó,
de UC cntlca
vale más ayud' l<I Cl subordinado
.U o en CUanto t .
ropJC-
no debería .
económicas no dcl,JUicio del supe.
Son sUficlen tes p",r
.... a mo.
SCl'lala que
'"'''''''"''''''' para la y la, aUforX1ad siguen
los tests y otras ~plica un aseen.
que much j
obJc tivas d e 1as ap.
la os ( e los medios de poner en ( .
lcorla antiguos, pensados uncJOnamiento la
. innovar y O M nuevamente desde el FREDERICK E. EMERY Y sarc L. TRISf
en 1 ' . ac Gregor se mUestra
cambios que desarroRo teórico
inconcebibles" o t' c~ la organización F. E. Emery y E. L. Trist son dos psicosociólogos figuran entre
. p unlSmo se ha visto los principales fundadores e investigadores del Institute of Hu-
man Rclations de Londres, creado en 1946 para el estudio de los proble-
mas del trabajo. Durante más de veinte años, conjuntamente con otros. in-
como A. K. E. Thorsrud, L. condujeron investiga-
ciones sobre la estructura y el funcionamiento de las organizaciones bajo
una Perspectiva sociotécnica, es decir. bajo una óptica de optimización de
la organización social y de la organización técnica, del trabajo al mismo
tiempo. Los estudios del Tavístock Instituto Metal, minas de car-
bón en el Reino Unido, fábrica textil de Ahmedabad , democracia indus-
trial en Noruega, la compañía Shell inglesa, etc.) seconsiderarondurante
mucho tiempo como los más avanzados en materia de nueva. organización
laboral.
nIBLIOGRA..FlA El concepto de integración social y técnica' del trabajo fue descrito
hacia 1950 por E. L. Trist luego del análisis que había con K. N.
Unl, 1960. (Hay trad "
Bamfort (antiguo minero) respecto a las modificaciones aportadas al traba-
"'VllVI7f~,,. 11{ r T. Pres.s, 1966.
México). UCCJOn en eSPaflo1: jo de extracción del carbón en las minas inglesas. Antes de la mecanización
f·rorrJ.~"W> .. ~, '.
en las minas, la organización del trabajo de los obreros se basaba en el equi-
, Hill, 1967. (lb ir " po artesanal formado por dos de ellos y uno o dos ayudantes; ella tenía
M'exico). y Idueclon en esPafiol: El
una labor completa y autónoma, con una fuerte cohesión que llegaba a en-
tablar lazos de amistad entre sus miembros más allá del trabajo. así como
también un comportamiento y homogéneo frente a los supe-
existiendo muy poca difererici el trabajo, el salario y la consí-
185
deración entre los obreros. El abandono de la extracción manual rempla-
zada por la extracción por medio de máquinas entrañó una profunda mo-
dificación de la organización laboral. El equipo de extracción que trabaja- .
ba con maq uinaria para cortar y transportar el carbón comprendía, térmi-
no medio, a cuarenta hombres repartidos en tres grupos que rotaban cada
siete horas y media.
El primer grupo comprendía a diez hombres: dos borers (o excavado-
res) bastante calificados, dos cutters (o. conductores de la máquina corta-'
dora) muy calificados, cuatro gummers (o limpiadores alrededor de la má-
quina) muy poco calificados y dos belt-breakers (o desmontadores de los
soportes de los techos, de la trasportadora, etc.) bastante calificados.
El segundo grupo comprendía también a diez hombres: dos belt-buil-
ders (o montadores de los soportes de los techos, de la trasportad ora, etc.)
y ocho rippers (o constructores de las galerías de entrada) muy calificados.
El tercer grupo, en [ID, comprendía a veinte hombres todos fillers (o
recolectores del carbón extraído) bastante calificados. La mecanización ha-
bía introducido' entonces siete calificaciones diferentes, cinco métodos de
retribución y cuatro tipos de organización de los grupos de trabajo, con
una muy grande dependencia laboral de cada uno frente al de los demás.
El clima de trabajo se volvió negativo: muchos reproches mutuos, malos
resultados, importante ausentísrno, grupos rivales, etcétera.
E. L. Trist desarrolló entonces la idea de que la organización del gru-
po de trabajo no depende de la tecnología ni de los comportamientos indi-
viduales, sino de ambos a la es un sistema sociotécníco. La tecnología
define los límites del tipo de organización posible, pero la organización del
trabajo tiene ímplícancías sociales y psicológicas que son independientes de
aquélla. El estudio del comportamiento del grupo no debe entonces límí-
tarse a la función profesional de sus miembros ni a sus características psi-
cológicas. Las violencias técnicas y sociales reaccionan unas sobre otras. El
establecimiento de condiciones óptimas de trabajo pasa por un término
medio en tre la tecnología y la psicología.
1 .E. L. Trist encuentra, efectivamente, otro sistema de organización la-
boral para los mineros que, a pesar de la mecanización, mejora la producti- .
vidad y el clima social al mismo tiempo. El equipo de cuarenta hombres
pudo repartirse libremente en los tres grupos, así, como cada grupo pudo
definir por sí mismo la repartición del trabajo entre los diferentes hombres
que lo componían. Las primas se adjudicaron al equipo y no a cada tipo de
calificación. Cada equipo recuperó su autonomía, que permitió a cada uno
adaptarse al trabajo (sea conservando siempre el mismo trabajo o bien caro- .
biándolo con otro obrero). Los resultados obtenidos fueron excelentes: .
mejor moral, considerable disminución de las llegadas tardes y del ausentís- .
186
mo, e,te. ~: L. Trist destaca también que existía una amplia elección en
org~1Z;aclOn para una tec,n,ología dada. La conducción había dejado a los
trabajadores la r~sponsabllidad de elegir una organización que tuviera
cuenta sus ~ecesldades sociopsicológicas y el enfoque sociotécnico
dado ~ los ej~cutantes la confianza suficiente como para descubrir formas
operativas mas adecuadas.
Ot:-o,in:-estigador del Tavistock Institute, A . K. Rice, condujo una re ..
forma.ldentlca de la organización del trabajo en una fábrica de tejidos
la In~la,. quebrando la :nuy alta especialización laboral de cada uno para
constituir grupos de seis hombres responsables de un conjunto complejo
de tareas. .
E. L. Trist y F. E. Emery desarrollarían más tarde la idea de que
/empresa es un sistema socíotécníco abierto, por estar en continuo ínter-
cambio con el exterior. En consecuencia, la conducción no debería estar
preocupada solamente por el control interno de la empresa sino, principal-
m~nte~ ~or. manejar !a: relaciones con el entorno para mantener un equílí-
brío dinámico, los dirigentes deben ser a la vez especialistas en ciencias
ciales y en tecnología. Para mejor aprehender el entorno, E, L. Trist y E.
Emery distinguen cuatro tipos:
I el tipo en reposo: estable y aleatorio, equivale al mercado de corn-
petenciayura de la economía clásica; en este caso, las organizacio-
nes sonmcapaces de pre~ecir lo que será el y por lo tanto
podrán operar independientemente de él. Su mejor táctica
aprendida a través del ensayo y el error
el tipo en reposo, por 10 tanto estable: pero donde existen elemen-
to~ conglomerados: es el mercado de competencia imperfecta,
exige sobre todo una organización jerárquica y centralizada. La
pervívencía está unida al conocimiento del entorno y de las
nes probabilísticas entre causas y efectos de los acontecimientos
3 el tipo din~ic~,. con organizaciones importantes y rivales: e;
m~rcado oligopolico, donde es necesario considerar el comporta.
mle?to de cada empresa, Este tipo exige una organización deseen-
tr~ada para tener respuestas rápidas y adaptadas a la periferia,
j - el tipo turbulento: las organizaciones rivales no son más los únicos
elementos por considerar sino toda la evolución técnica (por
productos, las tecnologías) y social (por los hábitos, las formas,
etc.),Ia que debe ser seguida; la institución de un buen liderazgo
entonces esencial.
En,lo~ años ?O,
el Tavistock Institute participó en el proyecto de de-
mocracia industrial en Noruega, lanzado por los empresarios, los obreros
1
 a las posibilidades de representación de los obre- - que permita dimensionar los resultados obtenidos
administración de las empresas y a la reestructura- "--:.:..: 'que 'permita la inclusión (le tareas auxiliares. '
las tareas correspondientes a obreros en las fábricas. A
""".~"."A"'f\t' "".n..I-''''' •.
Á'-' ... ~U (especialmente en una fábrica de alambre y en
A ........ Los trabajos de los miembros del Tavístock Institute son así el origen
para papel), F. E. Emery precisa las diferentes n...e_~esidad~§..... de ~o q,ue ~ctuaImente se denomina grupos autónomos de trabajo y escuela
que deberían ser satisfechas durante su trabajo para obtener un socío-técníca.
--~'-'-'~'-"
U,.LL"""'.lV psicológico:"

Hv'vv':>.J.U<.l~U
de tener un esquema de trabajo relativamente exigente BIBLIOGRAFIA
no en términos físicos) con una variedad de tareas mínima,
necesidad de conocer la naturaleza del efectuado, ** EMERY Y TRIST: Socio-technical systems, en Emery systems thinking, Pen-
guin, 1969. '
aprender durante el trabajo, .!
necesidad de un área mínima de decisión e iniciativa, EMERY Y TRIST: The causal texture of orsanisattonat environments en Emery
systems thinking, Penguin, 1969. '
reconocimiento social en el seno de la empresa,
TRIST, HIGGIN,MURRAY, POLLOCK: Organizattonal chotce, Tavístock 1963.
necesidad de ubicar su trabajo en relación con los objetivos de la RICE: Productivity and social organization, Tavístock, 1958. '
EMERY, HILGENDORF e IRVn"¡G: The psych ological dynamics of smoking
necesicac de sentir que su tarea conduce a un futuro deseable, aun- Tobacco Research Councíl, 1968. , '
que no necesariamente en términos de promoción. l·
1
EMERY, T~~:ORSRUD y TRIST: Form and content in industrial democracy:
some expenences [rom Norway and other European countries Tavístock 1969
reconoce que es diseñar todas las tareas que satísfa- EMERY: Freedom and fusttcie walls: the Bristol priso~'l expertm:nt, Ta:
1 vístock, 1970.
U,Ulll'-'J"'-'Vestas necesidades. Pero considera que podrían serlo en su \

si la laboral respetara las siguientes reglas:
.... "''''./'''.''''.... debe comprender labores diferentes: unir tareas auxilia-
de mantenimiento, a las principales y ca-
con otros más descansados,
de un puesto deben constituir una unidad: el
cornnrenne mejor su trabajo y puede demostrar su respon-
I EMERY Y ACKOFF: On purposefut systems, Aldine Atherton, 1972.
EMERY Y TRIST: Towards a socialecology, Plenum, 1973.
I EMERY: Futures we are in, Nijhoff, 1977.
1
I EMERYy EMERY Merrelyn:A choiceoffutures, Nijhoff, 1977.
1, EMERY Y THORSRUD: Democracy at work, Níjhoff, 1977.

tener una duración óptima: ni demasiado

se hace embrutecedor), ni demasiado largo
-r-... " ....." , .....

no tiene ritmo),
una cierta libertad en la fijación de normas de canti-
va~..lUClU. los obreros deben sentir que ejercen Influencias 50-

trabajo deben ser comunicados a los obreros,

apelar a facultades (atención, habilidad, conocí-
estimadas por la colectividad que es la empresa .'
cuando tareas no pueden tener las características precedentes,
necesario organizar una rotación los puestos y reagruparlos de
fauna tal que configuren una actividad de conjunto:
-- en la contribución el producto final sea clara,
una cierta libertad para la fijación de normas,

189
 ¡
i

i ;
¡ 1
I
q
I

/ 3
AUTORES Y TEORIAS PSICOlOGICAS

La psicología de las organízaclones nació hace unos cincuenta años

cuando algunos investigadores comenzaron a estudiar temas como la satis-
facción, el estado de ánimo. ,la actitud de Jos. hombres en el.trabajo, el"
'comportamiento de los grupos laborales, los..tipos de supervísíón-ode
dirección, los modos de particlpaclón de 10$ empleados en las decisiones
que les conciernen, etcétera. Para ello hizo falta comprender que la psico-
logia de los Individuos, cuando están sornetídos a un trabajo. presenta ca-
racteres particulares e Interesantes¡ fue necesario también percibir que las
características de las organlzaclones (división del trabajo, jerarquía, presio-
nes del medio, etc.) tienen gran influencia en la psicología de los trabaja-
dores y, por ende, que la psicofislologia industrial (sobre todo el estudio
de los problemas de cansancio y de rendimiento según las condiciones de
trabajo) no puede dar cuenta de toda la realidad.
Sin embargo, los problemas tratados por la psicología de las organiza-
clones existían mucho antes de aparecer esta ciencia y todos los organiza-
dores, aun los más clásicos, han' reconocido su importancia (H. Fayol:
"sí se pudiera hacer abstracción de los factores lndívíd uales sería bastante
fácil constituir un organismo social": F.W. Taylor: "el mecanismo (de la
administración científica de empresas) no vale nadasi ustedes no cuentan,
tanto por parte de los obreros corno de los directivos, con una buena
motivación y' un buen estado de ánimo"), Pero, por numerosas razones,
estos problemas no podían ler objetode serias investigaciones, así como de
las soluciones apropiadas.
165
 En primer lugar, el medio cultural y las normas de vida de las socie-
dades ind ustriales de hace un siglo daban prioridad a valores tales como la
autoridad, la ooediencia y el pertenecer a un grupo social, a una clase se-
lecta; el medio sociocconómico era más estable y no estaba perturbado por
el acrecentamiento enorme de los conocimientos, d.! la información masiva
y de la educación,
En segundo lugar, la clase de los dirigentes de empresa, que había
contribuido a crear ese medio cultural, no veía motivos para tener en
cuenta la psicología de los trabajadores: sus protestas eran muy débiles o
demasiado burdas para obligarlos a un comportamiento diferente; para
ellos, la motivación resultaba de la remuneración, y la capacidad de dirigir
a los hombres se veía como una aptitud para organizar las cosas (Saint-
Simón: "el gobierno de los hombres será remplazado por la organización
de las cosas"), o como un don natural (las cualidades de un jefe).
En fin, los fenómenos psicológicos resultaban demasiado complejos
para los instrumentos de análisis existentes: no hab [a teoría (o conjunto de
hipótesis explicativas 'del encadenamiento de causas a efectos) y la experi-
mentación era delicada pues resultaba muy difícil controlar numerosas
variables.
Los Estados Unidos cumplieron una función de pioneros en psicología
de las organizaciones por razones probablemente tan complejas como las
precedentes. Sin embargo, es posible considerar corno una de las más
importantes las buenas relaciones que existían (y parecen seguir existien-
do) entre las universidades y las grandes y prósperas empresas. En efecto,
es fácil comprobar que gran cantidad de encuestas importantes fueron
efectuadas por universidades en empresas donde, aunque evidentemente
existían problemas, la situación financiera y hasta social era muy satis-
factoria.
Tal fue el caso dela primera y más célebre de ellas: la de E.. Mayo en
la Western Electric. E. Mayo realizó un estudio muy prolongado y amplio
sobre el comportamiento socíal.de los hombres en el trabajo; las conclusio-
n~~ de su equipo dieron origen a la e!cpela de las relaciones humanas (tarn-
bien llamada escuela interaccionista) que demostró la Importancia que tie-
neo, en el rendimiento del obrero, su estado de ánimo, la estructura infor-
mal de su grupo, el tipo de autoridad ejercida por su jefe y suunayor o
menor participación en la determinación de su propio trabajo.
Otra razón de la importancia de estas investigaciones en los Estados
Unidos fue probablemente el deseo de mostrar que.la democracia podía
tener un contenido real dentro de la empresa. Gran número de investiga-
dores en psicología de las organízaciones fueron motivados por esta idea
lo que les valió por otra parte el reproche de. basar sus investigaciones en
166
2
•
preconceptos y forzar la interpretación de los re~ultados. T~l el caso de K.
Lewin, quien, después de abandonar All;~nama, en 1~3",. a,u~que
teórico que Mayo, quiso demostrar que la p:~!~()logla padla. ser útil y, sobre
todo, ser útil para la democracia. Es famoso por haber reahzad~ verdaderas
.~.xperieIl~ias de laboratorio y demostrado que el ~om.~ortamlent? de lo.s
trab.ljadores dependía de la estll~ctura de la. or~a.mzaclO~: de~~aco prtnci-
palmente la superioridad de un 5lstemademocrahco ~e. d.1f~,CClO~ sobre los
otros sistemas, el autocrático o el de dejar hacer: 1\SI mIClO los, mnurtw.r~­
bles estudios sobre métodos democráticos, -descentralizados Y de pat tIC1-
pación el! las organizaciones.
Entre los psicólogos que siguieron los pasos de E. Mayo y K. Lewin
merecen ser citados R. Likert y H.J. Leavitt. R. Likert fundó uno de los
más famosos centros de investigación de psicología-aela~ __organizadones.
"lnstitute for social research", en la Universidad de Michigan, y extendió
las conclusiones deE. Mayo a 111S condiciones de-éxito de los sistemas de
administración' demostró fundamentalmente la superioridad de la direc-
ción de empre~as por participación sobre los otros sistemá.s, autoritari.o o-
consultivo. H.J. Leavitt se preocupó más, como K. Le,:m a• por. realizar
experiencias capaces de ser refJroducidas para dem~str~r. illdlscutlblé~en.
te, principios elementales de plilcología de las organlzaclOne~~ sus.exptmen-
cías sobre comunicación en lo'¡ pequeños grupos probaron Iehaciente men-
te, para el cumplimiento de tat't~ascomplejas, la superiori~ad ~e l~~a comu-
nicación mutua entre jefe y :itlbordinado, sobre una comunrcacion en ~n
único sentido. Como R. Likert y H. Leavitt, D. Mac Gregor con susteonas
X e Y de los comportamientos que pasaron á la posteridad pese a su rela-
"tiva simplicidad, forma parte de esa gran corriente que tanto criticó la oro
ganización jerárquica y taylorlana del trabajo.
La creciente importancia del psicoanálisis no podía dejar denfectar
a las organizaciones; así un canadiense establecido en Gran Bretaña, ~.
Jaques, se destacó por Intentar aplicar métodos .psicoanal~ticos ,a,l ,estudIO
de sus conf1ictos organizacimlales, lo que dio orrgen al psicoanálisis de las
organizaciones. Su procedimiento extremadamente largo y minucioso .pa-
reciera no haber dado grandes resultados, al menos en cuanto a sus aplica- ....
dones; E. Jaques formó parte de un famoso instituto de investigaciones
'1
psicológicas, el Tavistock tnstítute of Human Relations de Londres, que
apoyó 16s estudios de F. E. Ernery y E. L. Trist, cuyo impacto en las
empresas fue mucho más Importante. En efecto, la idea de ~ue.a una ~rga­
nización técnica del trabajó no corresponde una sola organización social Y
que, por lo tanto, existen varias organizaci?nes ~oci~les posibles en una
I
tecnología dada, dio origen a todas las l11vestlgaclOnes actuales para
167
 I

FREDERICK HERZUERG

Frederick Hcrzbcrg (1923) hizo sus estudios en Nueva York Pitts-

burg, obteniendo su doctorado en psicología en 1950 y estudiando igual-
mente medicina. Es profesor de psicología en la Westem Reserve Universi-
ty, Clcvcland (Estados Unidos). Durante más de veinte años iéafuó nume-
rosas investigaciones sobre las motivaciones humanas en el trabajo y la
adecuación de los métodos de organiz ación del trabajo a las necesidades
del hombre. . -,
/ Emprendió un primer estudio sobre doscientos ingenieros y contado-
res empleados en distintas firmas en Pittsburg. Inspirándose en el método
de los incidentes críticos de Flanagan , les pidió que recordaran en cir-
cunstancia se sen tían muy bien en su trabajo y por qué, y luego en qué
circunstancia y por qué se sentían muy mal en su actividad. Fueron inves-
tigados dieciséis factores de actitud en el trabajo, revelándose diez signi-
ücativos y seis no significa tivos,
El principal descubrimiento fue que las circunstancias que brindaban
satisfacción en el trabajo eran de naturaleza diferente de las que procura- I
ban insatisfacción: realización, reconocimiento, atracción del propio tra-
bajo, responsabilidad y progreso. Estos cinco factores aparecían muy poco
cuando los interesados hablaban de sus malos mamen tos en el trabajo; su
ausencia no estaba en tonccs ligada a la insatisfacción laboral. Las causas de
insatisfacción eran provocadas por los otros cinco factores: la política de·la··
firma y su ad rninistraciúu, la supervisión, elsalario, las relaciones persona-o
les y las condiciones de trabajo. Estos cinco factores no eran citados cuan-
209

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ -._ -,._-, __ o •

do los interesados hablaban de sus buenos momentos en el trabajo por 10
que su ausencia no estaba entonces ligada a la satisfacció? en el mismo. ~. \
Herzberg concluye en que la satisfacción y la insatisfacción estaban asocia- --1,
1
das a diferentes necesidades del hombre.
Los factores de insatisfacción-resultan del contexto y del entorno la- :
borales y aparecen ligados a la necesidad humana de evitar los castigos físi- ¡
cos y sociales. Utilizando una analogía bíblica, E~ Herzberg remonta estas
1 penas a.Adán: cuando éste fue excluido del Edén, debió satisfacer las ne~­
sidades provenientes de su naturaleza animal, alimentación, calor, s~gun­
dad, etcétera. Y, desde esa época, el hombre ha buscado siempre la satísfac-
ción de sus requerimientos, a los que se han agregado necesidades socia1~~
resultantes del condicionamiento social. Por ejemplo, el hombre aprendió
que, en ciertas economías, la satisfacción de sus necesidades p~abapor la
obligación de ganar dinero. .
:J. · Por 10 contrario los factores de satisfacción provienen de la necesidad
I
humana de realizar todas sus potencialidades para obtener la perfección.
En términos bíblicos, es la concepción de Abraham de la naturaleza huma-
na. Abraham fue creado a la imagen de Dios y capaz de grandes realizacio-
nes, de desarrollo, de crecimiento, de trascender las limitaciones del entor-
no. y el hombre incorpora estos aspectos: necesita comprender, progresar.
Estas dos naturalezas del hombre, Adán y Abraham, encuentran satis-
facción en el trabajo. La naturaleza de Adán busca evita~ la ~satisfa~ión
y está básicamente preocupado por el entorno de su trabajo. PIde políticas
empresariales seguras.buenas condiciones de trabajo, buena paga, etc.; se ve
afectada por las lagunas que aparecen entres estos factores que F. Herzberg
denomina factores de "higiene laboral" o de.: "mantenimiento" . Así como la
falta de higiene causará enfermedades y su presencia no asegurará necesa-
riamente la salud, la falta de higiene laboral provocará insatisfacción, pero ,
su presencia no asegurará la satisfacción que se obtiene considerando la na- ~ I
turaleza de Abraham del hombre y estableciendo factores de motivación li-
gados en general con el contenido del trabajo. Su ausencia no provocará in:
satisfacción, pero conducirá a una carencia de satisfacción positiva. Es as!
como lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción, sino siro- i
plemente la ausencia de satisfacción, y lo opuesto a la insatisfacción en el 1
trabajo no es la satisfacción, sino la ausencia de insatisfacción.
Estos hallazgos fueron confirmados por otros estudios. Doce encuestas -1
/ ulteriores, que involucraron a 1.600 empleados en diversos trabajos, proba-
ron que los factores contribuyentes a la satisfacción eran aquellos que per-
mitían un desarrollo personal; y los factores que contribuían a la insatis-
facción estaban relacionados con el entorno laboral.
Para F. Herzberg los factores de insatisfacción pueden eliminarse fácil-"
210
I mente y ello forma parte de las reívíndaciones normales de los trabajadores.
'¡'
Por lo contrario, los factores de satisfacción son más difíciles de establecer.
Para él, es necesario rever totalmente la distribución de. tareas, de manera
distinta de la de F. W. Taylor. En lugar de racionalizar y simplificar el tra-:
bajo para aumentar la productividad, es necesario enriquecer el trabajo in-
cluyendo los factores de motivación. Los principios de Job Enrichment
consisten en dar al subordinado tareas más complejas, mayor libertad y res-
ponsabilidad, ofrecerle directamente los resultados de lo~ controles y ~o
más al superior. Esto no es simplemente agregarle un"trabajo suplementario
o hacerle cambiar frecuentemente de tareas, es preciso rediseñar totalmen-
te los puestos de trabajo.
F. Herzberg informa sobre un gran número de experiencias. Porejern-
plo, para un trabajo de comunicación con los accionistas, hecho por em-
pleados provenientes de la enseñanza superior, en una firma muy impar-
/ tante (American Telegraph and Telephone), las primeras reformas fueron
rechazadas porque solo proponían una modificación horizontal del traba-
jo: por supuesto que el empleado podía mecanografiar las cartas que redac-
taba o cambiar de puesto con otro empleado realizando el mismo trabajo,
pero los casos difíciles siempre eran trasmitidos a los empleados especiali-
zados. Por lo contrario, el trabajo se enriqueció haciendo responsable al
empleado del contenido de la respuesta que él firmaba y, sobre todo, per-
mitiéndole tratar todos los casos con la posibilidad de consultar a los ex-
pertos puestos a su disposición. El resultado fue, a la vez, un crecimiento
del rendimiento y de la satisfacción en el trabajo. Otras experiencias fue-
ron también probatorias: Texas Instruments, empresa en la que el tiempo
/ de armado de unaparato disminuyó de 138 horas a 32 en un año, Impe-
rial Chemícals, donde la eficiencia de un grupo de laboratorio aumentó
19% en un año, etcétera. Por supuesto, al aumentar el trabajo del subor-
dinado, podría pensarse que disminuía el del superior. En realidad, en las
experiencias realizadas, los gerentes se sentían mejor pues tenían más tiem-
po para reflexionar, estudiar, etc., y, especialmente, ocuparse de mejorar
los factores de higiene laboral.
Sin embargo, F. Herzberg es consciente de que su diferenciación puede
depender del medio cultural, El hombre puede vivir en medios muy dife-
rentes, y lo que se considera comportamiento normal en una cultura puede
I
no serlo en otra. Asimismo, ha. buscado generalizar ~u teoría de la motiva-
ción laboral en una teoría de la salud mental, aplicable según las caracte-
I rísticas del medio cultural.
I
Distingue entonces la enfermedad mental de la salud mental y se nie-
ga a considerar que la enfermedad mental sea el reverso de la salud mental.
Los factores de enfermedad mental son de la misma esencia que los de hí-
211
I
 gícne laboral: su presencia causa la enfermedad pero su ausencia no otorga
salud. Asimismo, los factores de salud rncn tal asegurarán por SIl presencia F. l Ierzbcr g considera entonces que es necesario adaptar a cod a indi-
la salud mental, pero su ausencia no producirá la enfermedad mental, L<! vid uo , según .su catcgorfa, todos los esfuerzos hechos para mejorar la higie-
actitud del hombre con relación a los factores de higiene y desarrollo mcn- ne y la mouvación en una empresa. No hay riada de rnecínico en el Job
tales le permite distinguir las siete catcgor ías de hombre siguientes: EllIichlllcl/l.
Los descubrimientos de F. Hcrzbe rg, que han rccib ido numerosas
l. la categoría "salud ¡.menlal positiva"; Jos hombres lograron evitar aplicaci~nes, fueron sin embargo discutidos por otros investigadores co-
Jos factores de mala higiene mental (por ende, un mal entorno) y m~ Soliman (1970), que sostiene que los resultados de aquél se deben a su
ob tuvieron los fatlores de un buen desarrollo mental (a través de me tooo de experimentación y no corrcspond ían sin duda a la realidad.
experiencias donde interviene el trabajo),
1. la catcgoría "motivaciones logradas y mala higiene": a pesar de
las buenas experiencias y de un buen desarrollo psicológico, los
hombres de esta categoría no son felices debido a su mala adap- D1llUOG I\A 1:lLA
ración al en corno (Iugiencpobrc),
Job attitudc rescarcl, and opinion, Wcstcrn Reserve, Univcnily OcvclamJ,
, 3,'Ia categoría "motivaciones faltantcs y buena higiene": «stos hum- 1957.
¡ f 1-. '1
brcs 110 se quejan de las condiciones de vida, pero se preguntan ,1
dónde van; no están satisfechos,
4. 'la categoría "enfermedad mental total": son los hombres que bus-
.. Thc motivation fa work, con Mausner y Snydcrm an, Wilcy , 1959.
lvork tuu! flie nature al man, Wudo I'ublishing, 1966. Traducción francesa: Le
travail et la nature de l'homme, Entrcprise Modernc d'Eoilion, 1911.
can motivación e higiene mentales y no las han enco-uradojscn 11J(: managcrial choice: fa be efficieru and la be human, lrwin, 1916.
_, desdichados e insatisfechos, .
.S:' la categoría "dcsajustados'tr los hombres de esta catcgun'a no bus-
. can motivación alguna, pero han encontrado satisfacciones en los
factores de higiene (el entorno), son desajustad os'porque buscan
los factores de motivación en los de higiene,
6. la categoría "enfermedad mental parcial": estos hombres sin mo-
tivación no han obtenido las 'sati')faccioncs que buscaban en Ius
factores de higiene, son verdaderos enfermos mentales.
7. la categoría "monástica": estos hombres no piensan que los Iucto-
res de higiene sean importantes, pues niegan la naturaleza animal
del hombre; F. l lcrzbcrg piensa que esta negación impide toda
búsqueda de motivación y cita al bcatnik sin talento, a la madre
sacrificad a.

Estas categorías> de comportamiento pueden ser de utilidad en la Cl\I-

presa. El mejoramiento de los Factores de motivación tendrá un efecto:

positivo sobre las dos primeras categorías,

negativo sobre las dos siguientes, '7
nulo sobre las tres últimas;

y el mejoramiento de los factores de higiene tendrá un efecto:

positivo sobre la primera, tercera y quinta categorías,

negativo sobre la segunda, cuarta y sexta categorías, ?
negativo sobre la séptima categoría.

211 213