Administración de Operaciones

Tabla de contenido
CAPITULO 3. Teoría de decisiones.............................................................2
Problema 3.1...................................................................................................................2
Problema 3.2...................................................................................................................4
Pregunta 3.3....................................................................................................................5
Pregunta 3.4....................................................................................................................6
Pregunta 3.5....................................................................................................................8
Pregunta 3.6..................................................................................................................10
Pregunta 3.7..................................................................................................................11
Pregunta 3.8...................................................................................................................13
Pregunta 3.9...................................................................................................................14
Pregunta 3.10.................................................................................................................17
Pregunta 3.11.................................................................................................................22
Pregunta 3.12.................................................................................................................26
Pregunta 3.13.................................................................................................................29
Pregunta 3.14.................................................................................................................32
CAPITULO 3. Teoría de decisiones
Problema 3.1
Manufacturas Andinas S.A.C. tiene posibles pedidos de distribuidores
europeos de 4, 5 y 6 lotes de 1000 chaquetas ligeras de alpaca para
exportar en el próximo invierno europeo.

Debe tomar una decisión que pedido más adecuado aceptar, con la mejor
utilidad. Con el objeto de tener las prendas para embarque a principio
de otoño. El fabricante produce a 20 dólares y vende la chaqueta al
precio de 60, pero si la demanda es mayor de la esperada tendrá un
costo de oportunidad de 2 dólares por prenda no atendida; pero si la
oferta es mayor que la demanda, tendrá que rematar la prenda a fin de
temporada a 25 dólares.

La empresa a efectuado varias ventas en temporadas pasadas, de su

estadística de exportación se tiene lo siguiente:

Lotes 3 4 5 6
exportados

Probabilidad 0.1 0.3 0.4 0.2

Con el criterio de las ganancias esperadas, indique la mejor alternativa

de decisión

Elabore una tabla de pérdida de oportunidad y determine el costo de

oportunidad esperado de la mejor alternativa de decisión.

Hasta cuánto estaría dispuesto a pagar por identificar la alternativa de

decisión ideal.

Solución

Chaquetas por lote: 1000

Costo $ 20

Precio $ 60

Ox < Dx 2 (costo de oportunidad)

Ox > Dx 25 (remate prenda)

Formula1:
UTILIDAD = (Cant Ofrecida * Precio Vta) – [ Costos (Cant Ofrecida *
Costo) ]

- [ Si Cant Ofrecida < Demanda, (Demanda - Cant Ofrecida) * 2 ]

+ [ Si Cant Ofrecida > Demanda: (Cant Ofrecida - Demanda) * 25]
La mejor alternativa de decisión sería producir 6 lotes de chaquetas
El costo de oportunidad esperado sería producir 6 lotes de chaquetas

No estaría dispuesto a pagar ya que la información que tiene es completa.

Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza: DEMANDA

Dk / OFERTA 3 4 5 6 Ek

3 120,000 118,000 116,000 114,000 116,600

4 125,000 160,000 158,000 156,000 154,900

5 130,000 165,000 200,000 198,000 182,100

6 135,000 170,000 205,000 240,000 194,500

P(Si) 0.1 0.3 0.4 0.2 1

Xi 135,000 170,000 205,000 240,000 194,500

EVPI 0

Chaquetas por lote 1000

Costo $ 20

Precio $ 60

Ox < Dx: Costo Oportunidad 2

Ox > Dx: rematar prenda 25

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza

Dk 3 4 5 6 Hk
3 15,000 52,000 89,000 126,000 77,900

4 10,000 10,000 47,000 84,000 39,600

5 5,000 5,000 5,000 42,000 12,400

6 0 0 0 0 0

P(Si) 0.1 0.3 0.4 0.2 1

Problema 3.2
Las novelas de Mario Vargas Llosa son demandas por las compañías
fílmicas y de la televisión, pero las quieren en forma exclusiva, para
evitar la competencia. Si Vargas Llosa firma con una estación de TV
recibirá sólo una cantidad fija, pero si firma con la empresa fílmica
recibirá de acuerdo a la demanda del mercado, es decir, de la taquilla.
Los estimados son:

Estado de la Naturaleza
(Demanda)

Decisión Taquilla Taquilla Taquilla

Baja Media Alta

Empresa 200,000 1,000,000 3,000,00

filmica 0

Canal de TV 900,000 900,000 900,000

Las probabilidades del estado de la Naturaleza son: p(baja)=0.3 y

p(media)=0.6

Qué decisión le aconsejaría tomar a Maria Vargas Llosa

Hasta cuanto cree usted que le podría cobrar

Solución)

Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza: DEMANDA

Dk / OFERTA taquilla baja taquilla media taquilla alta Ek

empresa fílmica 200 1,000 3,000 960

canal TV 900 900 900 900

P(Si) 0.3 0.6 0.1 1

Xi 900 1,000 3,000 1,170

EVPI 210

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza

Dk taquilla baja taquilla media taquilla alta Hk

empresa fílmica 700 0 0 210

canal TV 0 100 2,100 270

P(Si) 0.3 0.6 0.1 1

La decisión que debería tomar es aceptar trabajar con la empresa fílmica

ya que ahí maximizará sus recursos en 960,000.

EVWPI = (900*0.3)+(1000*0.6)+(3000*0.1)= 1,170

EVPI = 1,170 – 960 = 210

Lo que le podría cobrar sería S/. 210,000

Pregunta 3.3
Se ha desarrollado un nuevo tipo de película fotográfica. Se empaca en
juegos de 5 placas, donde cada placa proporciona fotografía instantánea.
En la promoción de esta película un fabricante ofrece en reembolso el
total de la compra si una de las 5 placas esta defectuosa. Este reembolso
debe pagarlo la tienda, y el precio de la venta se ha fijado en 2 dólares si
esta garantía tiene que hacerse válida. La misma tienda puede vender la
película por 1 dólar si la garantía anterior se sustituye por una que paga
0.20 dólares por cada placa defectuosa. La tienda paga 0.40 centavos de
dólar por la película y no las puede regresar. Las probabilidades de
encontrar placas defectuosas se muestran a continuación.
 Defectuososos en el 0 1 2 3 4 5
paquete

Probabilidad 0.33 0.27 0.20 0.13 0.06 0.01

¿Cuál decisión debería tomar la tienda?

¿Cuál es el valor esperado de la información perfecta?

¿Cuál debería ser el precio de venta para que la tienda cambie su

decisión?

Solución

La tienda debería tomar la alternativa de vender a $1 reponiendo el

dinero por cada placa defectuoso. (método 2)

El valor esperado de la información perfecta es 0.33

(X*0.33) + (-0.4*0.67)>= 0.33

0.33X -0.268 >= 0.33

X >= (0.33+0.268)/0.33

X>= 1.81

El precio de venta para que la tienda cambie su decisión debería ser 1.81
(método 1)
 Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza : Defectos en el paquete

Dk 0 1 2 3 4 5 Ek
Método I 1.6 -0.4 -0.4 -0.4 -0.4 -0.4 0.26
Método II 0.6 0.4 0.2 0.0 -0.2 -0.4 0.33
P(Si) 0.33 0.27 0.2 0.13 0.06 0.01 1.0
Xi 1.6 0.4 0.2 0.0 -0.2 -0.4 0.7

Método I PV = 2
Método II PV = 1
Precio Costo = 0.4
Devolución C/P = 0.2
EVPI 0.33

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza : Defectos en el paquete

Dk 0 1 2 3 4 5 Hk
Método I 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 0.40
Método II 1 0 0 0.0 0.0 0.0 0.33
P(Si) 0.33 0.27 0.2 0.13 0.06 0.01 1

Pregunta 3.4
La empresa Center City Motor Sales se acaba de constituir en sociedad.
Su principal activo es una franquicia para vender automóviles de un
importante fabricante norteamericano. El gerente general de la Center
City está planeando cuánto personal ocupará en las instalaciones del
taller del negocio. A partir de información proporcionada por el
fabricante y por otros negocios cercanos, ha estimado el número de
horas de mecánica anuales que es probable que requiera el taller.

Horas 10,000 12,000 14,000 16,000

Probabilida 0.2 0.3 0.4 0.1

d

El gerente planea pagar a cada mecánico $9.00 por hora y cargar a su

cliente $16.00. Los mecánicos trabajarán una semana de 40 horas y
tendrán vacaciones anuales de dos semanas.

Determine cuántos mecánicos debería contratar Center City.

¿Cuánto debería pagar Center City para obtener una información

perfecta sobre el número de mecánicos que necesita?

Solución

Premisas:

El año tiene 52 semanas

Se paga las vacaciones

Utilidad = Ventas – Costo de Ventas

Utilidad = ( Precio x MIN(Horas Anuales Ofertadas, Horas Anuales

Demandadas)) –

[ (Costo por Hora x Horas Anuales Ofertadas ) +

( Horas de Vacaciones Anuales por cada mecánico x

Monto por Hora pagado a Mecánicos x Nro. Mecánicos) ]

Nro. Mecánicos = Horas Anuales Ofertadas / Horas Anuales Trabajadas

por cada Mecánico

Nro Semanas trabajadas x mecánico = Nro Semanas Año – Nro Semanas

de Vacaciones

Nro Semanas trabajadas x mecánico = 52 – 2 = 50

Horas Anuales Trabajadas por cada Mecánico = 50 * 40 = 2,000 horas

Horas de Vacaciones Anuales = 2 * 40 = 80 horas

Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza - Demanda

Nro.
Oferta - Dk Mecánicos 10,000 12,000 14,000 16,000 Ek

10,000 5 66,400 66,400 66,400 66,400 66,400

12,000 6 47,680 79,680 79,680 79,680 73,280

14,000 7 28,960 60,960 92,960 92,960 70,560

16,000 8 10,240 42,240 74,240 106,240 55,040

P(Si) 0.2 0.3 0.4 0.1 1

Xi 66,400 79,680 92,960 106,240 84,992

EVPI 11,712

Costo $ 9
Precio $ 16

Horas de Vacaciones al año 80

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza - Demanda

Nro.
Oferta - Dk Mecánicos 10,000 12,000 14,000 16,000 Hk

10,000 5 - 13,280 26,560 39,840 18,592

12,000 6 18,720 - 13,280 26,560 11,712

14,000 7 37,440 18,720 - 13,280 14,432

16,000 8 56,160 37,440 18,720 - 29,952

P(Si) 0.2 0.3 0.4 0.1 1

Le conviene tener una oferta de 12,000 horas anuales.

Debe contar con 6 mecánicos, se obtiene al dividir las 12,000 horas de

oferta entre el Nro. Horas Anuales trabajadas 2,000.

Para obtener información perfecta, la empresa podría pagar hasta

$11,712

Pregunta 3.5
Airport Rent-A-Car es un negocio operado localmente que compite con
varias compañías importantes. La administración de Airport Rent-A-Car
planea un nuevo trato para clientes que desean rentar un automóvil por
un solo día y regresarlo al aeropuerto. Por $24.95, la compañía rentará
un automóvil económico pequeño a un cliente cuyo único otro gasto será
ponerle gasolina al final del día. La empresa planea comprar al
fabricante varios automóviles pequeños al reducido precio de $6,750. La
gran pregunta es cuántos comprar. Los ejecutivos de la compañía han
decidido la siguiente distribución de probabilidad estimada del número
de automóviles rentados diariamente:

Número de automóviles 10 11 12 13 14 15
rentados

Probabilidad 0.18 0.19 0.21 0.15 0.14 0.13

Solución

Premisa:

Se asumen un año de operaciones

Un año cuenta con 365 días

Utilidad = [ MIN ( Nro. Autos Alquilados, Nro. Autos Comprados ) x

Precio x 365 ]

– [ Nro. Autos Comprados x Costo del Auto ]

Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza - Nro de Autos Alquilados

Nro. Autos
Comprados - Dk 10 11 12 13 14 15 Ek

10 23,568 23,568 23,568 23,568 23,568 23,568 23,568

11 16,818 25,924 25,924 25,924 25,924 25,924 24,285

12 10,068 19,174 28,281 28,281 28,281 28,281 23,272

13 3,318 12,424 21,531 30,638 30,638 30,638 20,347

14 (3,433) 5,674 14,781 23,888 32,995 32,995 16,056

15 (10,183) (1,076) 8,031 17,138 26,245 35,351 10,490

P(Si) 0.18 0.19 0.21 0.15 0.14 0.13 1

Xi 23,568 25,924 28,281 30,638 32,995 35,351 18,383

 EVPI (5,902.39)

Costo Auto $ 6,750.00

Precio Alquiler $ 24.95

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza - Nro de Autos Alquilados

Nro. Autos
Comprados - Dk 10 11 12 13 14 15 Hk

10 - 2,357 4,713 7,070 9,427 11,784 5,350

11 6,750 - 2,357 4,713 7,070 9,427 4,632

12 13,500 6,750 - 2,357 4,714 7,070 5,645

13 20,250 13,500 6,750 - 2,357 4,714 8,570

14 27,000 20,250 13,500 6,750 - 2,357 12,861

15 33,750 27,000 20,250 13,500 6,750 - 18,428

P(Si) 0.18 0.19 0.21 0.15 0.14 0.13 1

La compañía debe comprar 11 autos.

Pregunta 3.6
Writer’s Workbench opera una cadena de franquicias de procesadores de
palabras en ciudades universitarias. Por una tarifa de $8.00 la hora,
Writer’s Workbench proporciona acceso a una computadora personal,
software de procesamiento de palabras y una impresora a estudiantes
que necesitan preparar trabajos para sus clases. El papel se proporciona
sin costo adicional. La compañía estima que el costo variable por hora
por máquina (principalmente debido al papel, cintas, electricidad y
desgaste de las computadoras e impresoras) es de aproximadamente 85
ctvs. Deborah Rubin está considerando abrir una franquicia de Writer’s
Workbench en Ames, Iowa. Un estudio de mercado preliminar tuvo
como resultado la siguiente distribución de probabilidad del número de
máquinas solicitadas por hora durante las horas en que planta operar:
 Número de 22 23 24 25 26 27
máquinas

Probabilidad 0.12 0.16 0.22 0.27 0.18 0.05

Si desea maximizar su contribución de ganancias, ¿cuántas máquinas

debería planear tener Deborah? ¿Cuál es el valor esperado por hora de
información perfecta en esta situación? Aun si Deborah pudiera obtener
una predicción perfectamente precisa de la demanda en cada una de las
horas, ¿por qué no estaría dispuesta a pagar por el EVPI por esa
información en esta situación?

Solución

Si desea maximizar su contribución debería planear tener 26 maquinas

El Valor esperado por hora de información perfecta es: 1.8

EVWPI = (157.3*0.12) + (164.5*0.16) + (171.6*0.22) + (178.8*0.27) +

(185.9*0.18) + (193.1*0.05) = 174.3

EVPI = 174.3 – 172.5 = 1.8

 Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza
Dk 22 23 24 25 26 27 Ek
22 157.3 157.3 157.3 157.3 157.3 157.3 157.3
23 156.5 164.5 164.5 164.5 164.5 164.5 163.5
24 155.6 163.6 171.6 171.6 171.6 171.6 168.4
25 154.8 162.8 170.8 178.8 178.8 178.8 171.6
26 153.9 161.9 169.9 177.9 185.9 185.9 172.5
27 153.1 161.1 169.1 177.1 185.1 193.1 172.1
P(Si) 0.12 0.16 0.22 0.27 0.18 0.05 1
Xi 157.3 164.5 171.6 178.8 185.9 193.1 174.3

EVPI= EVWPI-EVWOPI 1.8

Costo $ 0.85
Precio $ 8.00

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza
Dk 22 23 24 25 26 27 Hk
22 0 7 14 21 29 36 17
23 1 0 7 14 21 29 11
24 2 1 0 7 14 21 6
25 3 2 1 0 7 14 3
26 3 3 2 1 0 7 2
27 4 3 3 2 1 0 2
P(Si) 0.12 0.16 0.22 0.27 0.18 0.05 1

Pregunta 3.7
Por un precio de $26.95, La Langouste ofrece un plato principal que
consiste de dos colas asadas de langosta marina con salsa de ajo en
mantequilla. Debido a las regulaciones federales de salud, las langostas,
que son importadas de la Península de Yucatán, no pueden entrar a
Estados Unidos si están vivas. Consecuentemente, sólo se pueden
importar colas refrigeradas o congeladas. El chef de La Langouste, que
se niega a usar colas de langosta congeladas y a mantener la reputación
de su establecimiento de servir sólo haute cuisine, emplea un agente
para traer colas de langosta recién refrigeradas por avión diariamente
desde la Península. Toda cola que no se sirve el día de su envío debe
desecharse. El chef desea saber cuántas colas debe embarcar el agente
diariamente. Desea poder satisfacer a sus clientes, pero se da cuenta
que si siempre ordena lo suficiente para satisfacer la demanda potencial,
este podría implicar un gasto sustancial en los días de baja demanda. Ha
calculado el costo de una sola cola de langosta en $7.35, incluyendo los
cargos de transportación. Los registros anteriores muestran la siguiente
distribución de la demanda diaria del platillo de cola de langosta:

Número 18 19 20 21 22 23 24 25
 Probabilid 0.07 0.09 0.11 0.16 0.20 0.15 0.14 0.08
ad

Si desea maximizar sus ganancias esperadas diarias sobre las colas de

langosta, ¿cuántas colas debería ordenar el chef?

Si La Langouste adoptara una política que requiriera que los clientes

ordenaran la langosta marina un día antes, ¿cuánto incremento en la
ganancia se podría esperar?

Solución

El chef debería ordenar 23 colas de langosta para maximizar sus

ganancias esperadas diarias.

Se podría esperar un incremento de la ganancia en 1.3

 Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza
Dk 18 19 20 21 22 23 24 25 Ek
18 128.7 128.7 128.7 128.7 128.7 128.7 128.7 128.7 100.4
19 127.9 135.9 135.9 135.9 135.9 135.9 135.9 135.9 105.4
20 127.0 135.0 143.0 143.0 143.0 143.0 143.0 143.0 109.7
21 126.2 134.2 142.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 113.1
22 125.3 133.3 141.3 149.3 157.3 157.3 157.3 157.3 115.3
23 124.5 132.5 140.5 148.5 156.5 164.5 164.5 164.5 115.8
24 123.6 131.6 139.6 147.6 155.6 163.6 171.6 171.6 115.1
25 122.8 130.8 138.8 146.8 154.8 162.8 170.8 178.8 114.5
P(Si) 0.07 0.09 0.11 0.16 0.2 0.15 0.14 0.08 1
Xi 128.7 135.9 143.0 150.2 157.3 164.5 164.5 164.5 117.1

EVPI= EVWPI-EVWOPI 1.3

Costo $ 0.85
Precio $ 8.00

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza
Dk 18 19 20 21 22 23 24 25 Hk
18 0.0 7.2 14.3 21.5 28.6 35.8 35.8 35.8 16.7
19 0.8 0.0 7.2 14.3 21.5 28.6 28.6 28.6 11.7
20 1.7 0.8 0.0 7.2 14.3 21.5 21.5 21.5 7.4
21 2.5 1.7 0.8 0.0 7.2 14.3 14.3 14.3 4.0
22 3.4 2.5 1.7 0.8 0.0 7.1 7.1 7.1 1.9
23 4.2 3.4 2.6 1.7 0.9 0.0 0.0 0.0 1.3
24 5.1 4.3 3.4 2.6 1.7 0.8 -7.2 -7.2 2.0
25 5.9 5.1 4.3 3.4 2.6 1.7 -6.3 -14.3 2.7
P(Si) 0.07 0.09 0.11 0.16 0.2 0.15 0.14 0.08 1

Pregunta 3.8
Un canillita compra periódicos a un costo de S/.1 al comienzo del día y no
sabe cuantos venderá.

Al final del día los que no fueron vendidos puede venderlos al terminal
marítimo a un precio de S/.0.05

Si el precio de venta es de S/. 2.5 elaborar la matriz de pagos

considerando las siguientes acciones posibles: comprar 100, 200 y 300
unidades y suponer que los niveles de demanda corresponden a niveles
de demanda comparables a las compras.

Si no se conocen las probabilidades de vender 100 o 200 unidades, pero

se sabe que la probabilidad de vender 300 es igual a 0.2. y la
probabilidad de vender 200 es igual a 0.5

Si desea maximizar sus ganancias esperadas diarias que cantidad

debería escoger?
Solución

Debería escoger el comprar 100 periódicos diarios para maximizar su

ganancia.

Matriz de Pagos

Estado de la Naturaleza - Demanda

Oferta - Dk 100 200 300 Ek

100 150 400 650 410
200 55 300 550 321
300 (40) 205 450 234
P(Si) 0.2 0.3 0.4 0.9
Xi 150 400 650 410

EVPI -

Costo $ 1
Precio $ 2.5
rematados 0.05

Matriz de Arrepentimiento

Estado de la Naturaleza
Dk 100 200 300 Hk
100 - - - 0
200 95 100 100 89
300 190 195 200 177
P(Si) 0.2 0.3 0.4 0.9

Pregunta 3.9
La empresa Arriba Perú SAC está planeando en estas próximas
navidades la introducción de un nuevo producto al mercado, sin embargo
el costo para estar en condiciones de fabricarlo en tan corto tiempo es
muy alto, por lo que la empresa está en la duda de si invertir una fuerte
suma importándolo o si invertir regular en su producción local por esta
vez. La matriz muestra la utilidad neta en dólares para tres niveles de
expectativas para la compaña de ventas en estas navidades.

Campaña Navideña
BAJ MEDIAN ALT
A A A
IMPORTAR - 37,000 73,0
5,00 00
0
 PRODUCIR 1,00 40,000 45,0
0 00
PROBABILID 0.3 0.4 0.3
AD

José Gil, Gerente de Marketing experto en introducción de productos

nuevos al mercado a recomendado al Gerente General de la Empresa, un
estudio minucioso de mercado para tener mejor información de los
resultados esperados.

El estudio de mercado reporta:

Si la demanda ha sido BAJA, los resultados del estudio han sido alentador
en un 30% y desalentador en un 70%

Si la demanda ha sido MEDIO los resultados del estudio han sido

alentador en un 40% y desalentador en un 60%

Si la demanda ha sido ALTA, los resultados del estudio han sido alentador
en un 70% y desalentador en un 30%

Sin realizar el estudio. ¿Qué decisión daría el valor de utilidad neta

esperada máxima?

Con la información del estudio de mercado, ¿Se mantendría la decisión

original de la empresa?

Si le pidieran realizar una propuesta de pago por el estudio de mercado,

¿Hasta cuanto podría pagar?

Teorema de Bayes

Ij Si P(Si) P(Ij/Si) P(Ij ? Si) P(Si / Ij)

Alentadora Baja 0.30 0.30 0.09 0.1957
Mediana 0.40 0.40 0.16 0.3478
Alta 0.30 0.70 0.21 0.4565
P(Alentadora) 0.46
Desalentadora Baja 0.30 0.70 0.21 0.3889
Mediana 0.40 0.60 0.24 0.4444
Alta 0.30 0.30 0.09 0.1667
P(Desalentadora) 0.54

Solución
Sin realizar el estudio a la empresa le conviene IMPORTAR ya que
obtiene 35,200 de utilidad esperada

Con la información del estudio de mercado, la decisión original se

mantiene, es decir a la empresa le conviene IMPORTAR, ya que el
estudio de mercado le genera una utilidad esperada menor 35,199.1. A
pesar que los montos tienen muy poca diferencia (probablemente por
redondeo de las probabilidades), a la empresa le conviene no hacer el
estudio de mercado, ya que implica tiempo y costo que no están siendo
contemplado en los datos del caso.

No pagaría nada por el estudio de mercado, ya que no agrega valor.

Pregunta 3.10
Hasta alrededor de 1950, Lima consumía carbón doméstico en la
preparación de los alimentos. Un mayorista de carbón vendía a las
bodegas en cargas de ½, 1 y 2 toneladas. De las estadísticas mensuales
de DOS de esos años (24 meses) se tiene que se vendió 6 veces de cargas
de ½ tonelada, 11 veces de cargas de 1 tonelada.

Lima estaba dividida en 3 sectores: Cercado, Zona A (barrios alrededor

del Cercado) y Zona B (barrios alejados: Miraflores, Barranco, Surco,
etc.) Las estadísticas del consumo de estas zonas están resumidas en la
siguiente tabla:

Frecuencia Absoluta del número de pedidos de cada

zona

½ tonelada 1 tonelada 2 toneladas

Cercado 70 160 250

Zona A 160 90 45

Zona B 90 40 13

Las utilidades se obtienen por cada carga y para cada zona es la

siguiente:

½ tonelada 1 tonelada 2 toneladas

Cercado S/. 100 190 370

Zona A 90 200 360

Zona B 70 130 270

Esta información le permite calcular las probabilidades de la empresa

consultora que analiza la información. Usted también debe calcularlas.

Esta empresa consultora hará un informe recomendando una serie de

temas, pero concluirá en forma positiva o negativo sobre la conveniencia
de concentrarse en la carga que más utilidad le signifique a la empresa
mayorista. Elaborar el árbol de decisiones tomando del informe de la
consultora.

Calcular el valor esperado por carga y general

Calcular el valor esperado de la información muestral

Solución

Las probabilidades son:

1
½ tonelada tonelada2 toneladas

Cercado 70 160 250

Zona A 160 90 45

Zona B 90 40 13

Total 320 290 308

Probabilidad6/24 11/24 7/24

0.25 0.46 0.29

Teorema de Bayes

Ij Si P(Si) P(Ij/Si) P(Ij/Si) P(Ij Ո Si) P(Si / Ij)

½ tonelada Cercado 0.25 70/320 0.22 0.0550 0.2200

Zona A 0.25 160/320 0.50 0.1250 0.5000

Zona B 0.25 90/320 0.28 0.0700 0.2800

 P(½ tonelada) 0.25

1 tonelada Cercado 0.46 160/290 0.55 0.2530 0.5500

Zona A 0.46 90/290 0.31 0.1426 0.3100

Zona B 0.46 40/290 0.14 0.0644 0.1400

P(1 tonelada) 0.46

2 toneladas Cercado 0.29 250/308 0.81 0.2349 0.8100

Zona A 0.29 45/308 0.15 0.0435 0.1500

Zona B 0.29 13/308 0.04 0.0116 0.0400

P(2 toneladas) 0.29

Según el árbol de decisiones, a la empresa le convienen cargas de 2
toneladas

0.22
Cercado
100
100 100

0.5
1/2 tonelada Zona A
90
0 86.6 90 90

0.28
Zona B
70
70 70

0.55
Cercado
160
160 160

0.31
1 tonelada Zona A
3 90
209.77 0 121.5 90 90

0.14
Zona B
40
40 40

0.81
Cercado
250
250 250

0.15
2 toneladas Zona A
45
0 209.77 45 45

0.0400
Zona B
13
13 13
Valor esperado por Zona

EVWOPI Cercado = (70*0.25) + (160*0.46) + (250*0.29) = 163.75

EVWOPI Zona A = (160*0.25) + (90*0.46) + (45*0.29) = 94.38

EVWOPI Zona B = (90*0.25) + (40*0.46) + (13*0.29) = 44.63

1
½ tonelada tonelada2 toneladas Ek

Cercado 70 160 250 163.75

Zona A 160 90 45 94.38

Zona B 90 40 13 44.63

Total 320 290 308

Probabilidad6/24 11/24 7/24

0.25 0.46 0.29 1.00

Xi 160 160 250 186.25

EVPI 22.50

El valor esperado de la información muestral es:

EVSI = 209.77 - 163.75 = 46.02

Pregunta 3.11
SOLYMAR S.A.C. está realizando una encuesta que le ayudará a evaluar
la demanda de su nuevo complejo de condominios en “La Villa de Santa
María”. La matriz de pagos (en miles de dólares) es la siguiente:

Estado de la Naturaleza (demanda)

Acción Baja S1 Media S2 Alta S3

Construir 100 d1 350 400 450

Construir 200 d2 100 600 600

Construir 300 d3 -300 300 900

Probabilidad 0.4 0.3 0.3

La encuesta da como resultado tres medias de la demanda (débil I1,

promedio I2, fuerte I3), cuyas probabilidades condicionales son:

P(Ik / Sk) I1 I2 I3

S1 0.6 0.3 0.1

S2 0.4 0.4 0.2

S3 0.1 0.4 0.5

Se le solicita:

Dibujar el árbol de decisiones para este modelo

¿Cuál es la estrategia óptima para SOLYMAR?

Calcular el VEIP y el VEIM

¿Cuánto debería estar dispuesta a pagar la empresa por la encuesta?

Solución:

Teorema de Bayes

Ij Si P(Si) P(Ij/Si) P(Ij Ո Si) P(Si / Ij)

Débil Baja 0.40 0.60 0.24 0.6154

Media 0.30 0.40 0.12 0.3077

Alta 0.30 0.10 0.03 0.0769

P(Débil) 0.39

Promedio Baja 0.40 0.30 0.12 0.3333

Media 0.30 0.40 0.12 0.3333

Alta 0.30 0.40 0.12 0.3333

P(Promedio) 0.36

Fuerte Baja 0.40 0.10 0.04 0.1600

Media 0.30 0.20 0.06 0.2400

Alta 0.30 0.50 0.15 0.6000

P(Fuerte) 0.25
La mejor opción para SOLYMAR es construir 200 que le da una utilidad
de 513.17 millones de dólares.

Estado de la Naturaleza

Dk Baja Media Alta Ek

Construir 100 350 400 450 395

Construir 200 100 600 600 400

Construir 300 -300 300 900 240

P(Si) 0.4 0.3 0.3 1

Xi 350 600 900 590

EVPI 190

La encuesta debe pagar por la encuesta como máximo 113.17

EVSI = 513.17 - 400 = 113.17

Pregunta 3.12
Barry Roberts, abogado corporativo en jefe de Triangle Electronics,
acaba de enterarse que un competidor ha entablado dos demandas
relacionadas de violación de patentes contra Triangle. La primera de
éstas se dictará en la Corte Suprema en tres meses, y la segunda está
programada para seis meses después. Barry estima que el primer juicio
no tomará más de cuatro meses en concluir. Las opciones disponibles
para Triangle en cada caso son llegar a un arreglo amistoso o dejar que
se lleve a cabo el juicio. La preparación de cada juicio costará $7,500,
pero parte de la preparación legal del primer juicio ayudará en el
segundo, así que el costo de prepararse para ambos juicios será de sólo
$12,000. Barry estima que le costará a Triangle $75,000 llegar a un
arreglo en el primer pleito y $45,000 en el segundo. Claro está que el
llegar a un acuerdo permite a Triangle evitar los costos de preparación
del juicio. Si los pleitos van a juicio y Triangle gana, no habrá más
costos. Sin embargo, Barry estima que perder el primero ocasionaría
costos adicionales de $150,000, y perder el segundo costaría
aproximadamente $90,000. Piensa que Triangle tiene 60% de
probabilidades de ganar el primer juicio. La posibilidad de ganar el
segundo pleito depende de la resolución del primero: 40% si se llega a
un acuerdo amistoso, 80% si se lleva a juicio y se gana, y 10% si se lleva
a juicio y se pierde.

Construya el árbol de decisiones de Barry para decidir cómo proceder.

¿Qué debería hacer Barry para minimizar el costo esperado de Triangle?

Barry podría hacer un juicio simulado para tener una mejor idea de la
probabilidad de ganar el primer juicio. ¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar Triangle si Barry puede arreglar un juicio simulado absolutamente
confiable?

¿Cómo cambiaría la decisión de Barry en el inciso b) si el costo de un

arreglo del segundo pleito fuera de sólo $20,000? ¿Qué sucedería si el
costo fuera de $90,000?

Solución:

Árbol de decisiones
Al abogado le conviene llevar a cabo el Juicio 1 y si lo gana llevar a cabo
el juicio 2. Si pierde el juicio 1 le conviene hacer un arreglo amistoso del
juicio 2.

EVSI = 120000 – 99000 = 21000

Triangle podría pagar hasta 21000 por tener información confiable

Si cambia de 45,000 a 20,000 el costo de arreglar el segundo juicio no

cambia la decisión inicial pero de llevar a cabo el Juicio 1, pero si lo gana
debe arreglar el juicio 2 (ya no llevarlo a cabo).

Si cambia de 45,000 a 90,000 el costo de arreglar el segundo juicio no

cambia la decisión inicial pero de llevar a cabo el Juicio 1, pero si lo
pierde debe llevar a cabo el juicio 2 (ya no arreglarlo amistosamente).
Pregunta 3.13
Un comprador de vestidos de una gran tienda de departamentos debe
realizar sus órdenes con un fabricante de vestidos 9 meses antes de que
los vestidos se necesiten. Una decisión se refiere al número de vestidos
de largo a la rodilla que se ordenarán. La ganancia final para la tienda
de departamentos depende tanto de3 esta decisión como de la moda que
prevalezca 9 meses más tarde. Las estimaciones del comprador en
cuanto a las ganancias (en miles de dólares) se dan en la siguiente tabla.
Si se sabe que el comprador estima una probabilidad de 25% para el
largo de rodilla muy de moda y 40% para el largo a la rodilla aceptable.

S(i) Tipos de Largo

S1: Largo a la S2: Largo a la S3: Largo a la
rodilla muy de rodilla aceptable rodilla no
Ek
moda aceptable

D1: No se ordena -50 0 80 15.

5
D2: Se ordena poco -10 30 35 21.
75
D3: Se ordena 60 45 -30 22.
moderadamente 5
D4: Se ordena 80 40 -45 20.
mucho 25
P(i) 0.25 0.40 0.35

Determínese la decisión recomendada.

Solución:

Ganancias esperadas:

E(G1) = -0.50*0.25 + 0*0.40 + 80*0.35=15.5

E(G2) = -10*0.25 + 30*0.40 + 35*0.35 =21.75

E(G3) = 60*0.25 + 45*0.40 + -30*0.35 =22.5

E(G4) = 80*0.25 + 40*0.40 + -45*0.35 =20.25

Ya que el máximo de estas ganancias esperadas es 22.5, está asociado

con D3.

D3 es la decisión recomendable bajo el proceso a priori.

Este proceso también se representa por el árbol de decisión siguiente:

Pregunta 3.14
La empresa de transportes El Seguro S.A., tiene que decidir si continúa
la distribución regional de un producto o lo amplía a una distribución
nacional. Esto representa un punto de decisión para la empresa. Los
eventos casuales que pueden afectar la decisión de distribución nacional
consisten en saber si habrá una gran demanda nacional para el producto,
una demanda nacional mediana o una limitada. Si hay una gran demanda
podrían esperarse utilidades de 4 millones de dólares, mientras que
podrían esperarse utilidades de 2 millones de dólares y de 0.5 de millón
con una demanda nacional mediana y limitada, respectivamente. Los
factores de probabilidad son 0.5, 0.25 y 0.25 respectivamente.

Pueden pronosticarse tres pagos más, si la firma continúa con la

distribución regional. Si la demanda regional es grande, la empresa
puede obtener 2 millones. Por otra parte, si la demanda regional es
mediana, se calculan utilidades aproximadas de 1.8 millones. Por la otra,
si la demanda regional es limitada se calculan utilidades de 1.5 millones
de dólares.

Arbol de decisión para las inversiones de capital.

Solución

Es más conveniente para la Empresa la distribución nacional de sus

productos.
 0.5
Demanda Nac Grande
F 4
4

0.25
B Demanda Nac. Promedio
G 2
2.625 2
Distribución
Nacional 0.25
Demanda Nac. Limitada
H 0.5
0.5

0.5
Demanda Nac Grande
I 2
2

0.25
Distribución C Demanda Nac. Promedio
Regional J 1.8
1.825 1.8

0.25
Demanda Nac. Limitada
K 1.5
1.5
Pregunta 3.15

La empresa Mano S.A., manufactura partes componentes para una

industria creciente. Actualmente hay 5 máquinas automáticas que
funcionan a toda capacidad para la fabricación de uno de sus productos.
La demanda de las ventas ha estado aumentando para ese producto. El
problema al que se enfrenta la administración consiste en saber si habrá
que instalar otra máquina automática o pagar tiempo extra a sus
empleados. Después de un cuidadoso análisis de las condiciones del
mercado, se llegó al acuerdo de que hay una probabilidad de 0.667 de
que aumenten el 25% de las ventas de ese producto dentro de un año; y
que hay una probabilidad de 0.333 de que las ventas disminuyan hasta
en 5%.

Actualmente y debido a su crecimiento, la empresa ha forzado su capital

de trabajo, lo que ha dado por resultado una difícil situación de efectivo.
Se decidió expresar todas las cifras en términos del flujo neto de efectivo
para la empresa. Un cuidadoso análisis de los datos demostró que un
25% de aumento de las ventas daría por resultado un flujo de efectivo de
US $350 000 para el nuevo equipo comparado con un flujo de efectivo de
US $325 000, de tiempo extra. Un análisis semejante mostró que una
disminución del 5% en las ventas causaría un flujo neto de efectivo de US
$200 000el nuevo equipo, comparado con US $280000 del tiempo extra.
Hallar la mejor decisión para la empresa.

Solución

La mejor selección consiste en emplear tiempo extra durante el año

siguiente
 aumento de ventas 0.667
350,000

Maquina
Nueva

300,050
disminución de ventas 0.333
200,000

aumento de ventas 0.667

325,000
Tiempo
Extra

310,015

disminución de ventas 0.333

280,000