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Customer Experience
Management
Kundenerlebnisse profitabel gestalten

2009 / 06

www.detecon.com
Customer Experience Management

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary............................................................................................. 2
2 Die besondere Bedeutung von Customer Experience Management (CEM) ...... 3
3 Was ist Customer Experience Management? ..................................................... 4
3.1 Die „Grundlagen“ des Customer Experience Management......................... 4
3.2 Handlungsfelder des Customer Experience Management .......................... 5
3.3 Die Einordnung von Customer Experience Management in das
CRM-Framework ......................................................................................... 7
4 Die Herausforderung: Kunden begeistern und Erlebnisse profitabel gestalten... 8
4.1 Ziele von Customer Experience Management............................................. 8
4.2 Erfolgsfaktoren für Customer Experience Management.............................. 9
5 Schlussfolgerung und Ausblick.......................................................................... 13
6 Lektüreempfehlungen........................................................................................ 14
7 Die Autoren........................................................................................................ 15
8 Das Unternehmen ............................................................................................. 16

Opinion Paper 1 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

1 Executive Summary

Was ist zu tun, wenn das bisherige Differenzierungsmerkmal der Kundenorientierung zu


einem simplen „must have“ unter Wettbewerbern wird? Was ist, wenn sich im Rahmen einer
internationalen Wirtschaftskrise die Notwendigkeit existenzsichernder Maßnahmen drastisch
erhöht? Eine Antwort darauf gibt Detecon im Rahmen der Betrachtung einer neueren
Entwicklung: Customer Experience Management (CEM).

Erfolgreiche Unternehmen bauen eine starke emotionale Bindung zwischen Kunden und
ihren Produkten oder Services auf. Die emotionale Bindung basiert dabei auf der Gestaltung
eines authentischen und sensorisch stimulierenden Kundenerlebnisses, wodurch sich
Unternehmen vom Wettbewerb unterscheiden. Insbesondere in hochkompetitiven,
gesättigten Märkten wie der Telekommunikationsbranche, Financial Services oder der
Automobilindustrie sind die beschriebenen Kundenerlebnisse von enormer Bedeutung.

Positive Kundenerlebnisse tragen dazu bei, Kunden emotional an ein Produkt oder eine
Marke zu binden und eine direkte Umsatzsteigerung zu erzielen. Darüber hinaus löst der
loyale Kunde eine indirekte Umsatzwirkung aus, indem er als Multiplikator und Werber des
Unternehmens dazu beiträgt, durch eine gezielte und konsistente Handlungsweise das
Unternehmensimage aufzuwerten. Die mangelnde Imitierbarkeit sorgt dafür, dass nicht nur
kurzfristige, sondern auch mittel- bis langfristige kompetitive Vorteile entstehen.

Entscheider sehen daher im Customer Experience Management (CEM) schon heute einen
vielversprechenden Ansatz zur Differenzierung im Wettbewerb durch gezielt für Kunden
herbeigeführte positive Erfahrungen und Erlebnisse. Customer Experience Management
stellt dabei seine Betrachtung auf die Perspektive der Kunden und dessen Erwartungen ab –
und ergänzt damit das Customer Relationship Management (CRM), das die
kundenbezogenen Funktionen des Unternehmens aus unternehmensspezifischer Sicht
betrachtet.

Doch nicht die Gestaltung von emotionalen Kundenerlebnissen allein ist im Fokus des CEM-
Konzeptes. Für Detecon ist vor allem die Quantifizierbarkeit der CEM-Maßnahmen in Form
des ROI oder Shareholder Value Impacts, das wesentliche Charakteristikum, das CEM zu
einem schlagkräftigen Werkzeug macht, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

2 Die besondere Bedeutung von Customer Experience


Management (CEM)
Die Differenzierung über z.B. Produkteigenschaften wird in Zeiten der Commoditysierung
vom Kunden immer weniger wahrgenommen und somit zunehmend schwieriger. Customer
Experience Management zielt daher auf die Unterschiede zwischen den gehegten
Erwartungen und den letztlich erlebten Erfahrungen aus der Perspektive der Kunden ab.

Positive Erlebnisse mit Produkten oder Services steigern den Wert der angebotenen
Leistungen für die Kunden und erhöhen deren Wertschätzung für das anbietende
Unternehmen; sie bestimmen damit maßgeblich die Markenpräferenz. Über planmäßig
herbeigeführte, überzeugende Erfahrungen können daher Umsatzpotenziale mit neuen
Kunden erschlossen und mehr Umsatz mit dauerhaft loyalisierten Stammkunden erzielt
werden. Dazu ist es nötig, über objektiv überzeugende Produkt-, Service- und
Verkaufsleistungen hinaus, emotionale Faktoren zur Kundenbindung zu nutzen. Ziel von
Customer Experience Management (CEM) ist eine Kundenbindung auf emotionaler Basis zu
schaffen - durch zunächst solide Basisleistungen und dann darüber hinausgehende,
distinkte und überraschende Erlebnisse, die die Erwartungen der Kunden übertreffen. Die
Umsetzung von Customer Experience Management-Maßnahmen erfolgt über die
systematische Gestaltung der Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden an allen
Kontaktpunkten. Diese Maßnahmen stellen die Ergänzung von bereits bestehenden CRM-
Aktivitäten um Erlebnis stiftende und emotional geprägte CEM-Aktivitäten aus der
Kundenperspektive dar.

Customer Experience Management führt zu einer stärkeren Verbundenheit mit dem


Unternehmen und löst sowohl einen direkten Umsatzeinfluss, durch höhere Kaufbereitschaft,
Nutzungsintensität sowie steigende Cross- & Up-Buying-Bereitschaft, als auch einen
indirekten Umsatzeinfluss durch schwer messbare und deswegen oft unterschätzte Word-of-
Mouth-Aktivitäten aus.

Die wachsende Bedeutung von CEM in den vergangenen Jahren lässt sich anhand einer
Panel-Studie mit 287 Führungskräften in den USA beschreiben: Im Jahr 2007 waren es
zunächst 38% der Befragten, die Customer Experience Management eine kritische Rolle in
der Unternehmensstrategie zusprachen, wo hingegen in 2008 der Anteil dieser bereits auf
64% anstieg. Dieser Trend wird für 2009 durch Forrester bestätigt: Mittlerweile 89% der
interviewten Firmenvertreter identifizieren CEM als wichtig, um sich in den nächsten drei
Jahren von Wettbewerbern differenzieren zu können.

Dies hat Detecon dazu veranlasst, Inhalte und Konzepte von Customer Experience
Management näher zu durchleuchten und interessierten Entscheidern und Experten in
Unternehmen einen Einblick in Ziele, Charakteristika und Herausforderungen von CEM-
Ansätzen zu verschaffen.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

3 Was ist Customer Experience Management?

3.1 Die „Grundlagen“ des Customer Experience Management

Erlebnis und Erfahrung

Das „E“ in CEM steht für Experience, für das Erlebnis, das ein jeder Kunde bei Erhalt oder
Kauf eines Produktes, sowie Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder im Rahmen von
weiteren Kontaktaufnahmen, z.B. bei Servicebedarf mit dem Unternehmen in Verbindung
bringt. Darüber hinaus steht „Experience“ auch für die Erfahrungen, auf deren Basis ein
Kunde das Erlebnis bewertet.

Customer Experience Management konzentriert sich dabei auf das emotionale, aber auch
irrationale Konsumentenverhalten und das hieraus resultierende positive Erlebnis des
Kunden bei Kauf und Nutzung eines Produktes/einer Dienstleistung sowie aller damit
verbundenen Interaktionen im Rahmen der Kundenbeziehung. Hierbei gilt es zu
berücksichtigen, dass Erlebnisse und Erfahrungen des Kunden zwar nicht auf dem direktem
Weg zu Mehrumsatz des Unternehmens führen, allerdings die Kreation eines individuellen
und somit einzigartigen Erlebnisses einen Kunden langfristig an das Unternehmen binden
und für zusätzliche Empfehlungseffekte sorgen kann.

Positive und persönliche Erfahrungen wirken in der Regel ganzheitlich auf Kunden und damit
direkt auf die Loyalität gegenüber dem Unternehmen oder der Marke. Zunehmend wichtig
wird dies vor allem in Märkten, in denen eine Differenzierung über Produktkerneigenschaften
zunehmend schwieriger, bzw. aufgrund des Commodity-Charakters eines Produktes vom
Kunden gar nicht mehr wahrgenommen wird.

Bewusste Interaktion mit dem Kunden


„Moments of Truth“
Um die Kauferlebnisse der Kunden zu gestalten
und nachhaltig für das Unternehmen zu nutzen,
Moments of Truth beschreiben Zeitpunkte
muss eine „bewusste“ Interaktion mit dem
und Situationen, in denen sich ein Kunde auf-
Kunden erfolgen, die dieser anschließend
grund eines für ihn sehr wichtigen Anliegens
positiv mit dem Unternehmen assoziiert.
an ein Unternehmen wendet.
Somit müssen Unternehmen identifizieren,
Typische Beispiele sind: Beschwerden,
welche Erwartungen ein Kunde hat und zu
Fragen zu inkonsistenten Angeboten über
welchem Zeitpunkt diese Erwartungen im
un-terschiedliche Vertriebskanäle, die Bereit-
Rahmen der Interaktionen erfüllt werden sollen.
stellung eines erklärungsbedürftigen neuen
Produkts oder etwa eine vor Ort zu be-
Dabei spielt die Kontakthäufigkeit bei der
hebende Störung.
Gestaltung des Kundenerlebnisses eine
interessante Rolle. Einerseits bauen Unter-
Solche kritischen Kundenkontakte können -
nehmen durch regelmäßigen Kontakt eine
falsch gehandhabt - die Kundenloyalität
qualitativ hochwertige Kundeninformationsbasis
beschädigen oder gar zur Kündigung durch
für individuelle Services auf, andererseits ist
den Kunden führen.
letztlich die Customer Experience in dem
jeweiligen „Moment of Truth“ entscheidend –
viele positive Erfahrungen über „Trivialkontakte“ mit dem Unternehmen können durch eine
schlechte Erfahrung im „Moment of Truth“ zunichte gemacht werden.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Vom Soft Asset zum bezifferbaren ROI

Customer Experience Management soll das


Delta zwischen Erwartungen und Erfahrungen Soft Assets
des Kunden identifizieren und diese Lücke
durch entsprechende Maßnahmen schließen, Soft Assets – Im Vergleich zu „harten“
um die emotionalen Kundenbedürfnisse zu Werten wie Unternehmensumsatz, Um-
befriedigen. In der Regel gibt es für den hierzu satz pro Kunde oder Kundenwert sind
erforderlichen Aufwand keine quantifizierbare „Soft Assets“ schwer zu quantifizieren, da
Entscheidungsgrundlage. sie nicht materiell sind.
Das Quantifizieren des emotionalen Kunden-
erlebnisses, welches bisher nur als Soft Asset Zu den Soft Assets gehören zum Beispiel
betrachtet worden ist, aber auch das wirt- der Wert einer Marke oder auch der
schaftlich sinnvolle Einsetzen und Steuern von Return-on–Investment (ROI) einer emo-
der Kombination eines minimalen Kunden- tionalen Kundenbindung.
erlebnisses zur Vermeidung von negativen
Ausstrahlungseffekten und der Entwicklung von außerordentlichen Erlebnissen, ins-
besondere in hohen Kundenwertsegmenten, sieht Detecon als absolute Herausforderung,
der sich Unternehmen in Zukunft stellen müssen.

3.2 Handlungsfelder des Customer Experience Management

Customer Experience Management beschäftigt sich mit der systematischen Ausgestaltung


von Interaktion, um Kunden durch positive Erlebnisse zu begeistern und nachhaltig
emotional an das Unternehmen und seine Produkte zu binden.

Um im Rahmen von Customer Experience Management eine umfassende Erlebnisstrategie


festzulegen und umzusetzen, besteht Handlungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen:
1) Analyse der Kundengruppen - und möglichst jedes einzelnen Kunden:
Welche Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen und Intentionen hat der Kunde?
2) Analyse der Kundenwahrnehmung:
Welche Interaktionserfahrungen mit dem Unternehmen sind für die Wahrnehmung
des Kunden prägend und an welchen Ereignissen lassen sich diese Erfahrungen
festmachen (z.B. Moments of Truth)?
3) Analyse der Kundeninteraktion:
Wie sollen regelmäßige Interaktionszyklen und -prozesse zwischen Kunde und
Unternehmen aussehen, um positive und emotionale Kundenerlebnisse zu
schaffen?
4) CEM-Umsetzungsfelder:
Eine geeignete CEM-Strategie ist in den kundennahen Organisationseinheiten zu
implementieren. Neben der Errichtung der unterstützenden IT-Systeme ist
insbesondere das Personal, welches im regelmäßigen Kontakt mit Kunden steht,
umfassend zu schulen.

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Die Ansatzpunkte für ein Customer Experience Management lassen sich dabei anhand
folgender Wertkette beschreiben:

Customer Experience Value Chain

Product Ease of Service Service Service Customer Billing &


Marketing
Development Buying Activation Usage Change Service Collection

Abbildung 1: Customer Experience Wertkette

Ein CEM-Konzept setzt bereits in der Phase der Produkt- bzw. Serviceentwicklung an, in der
die Leistungen eines Unternehmens für das Kauferlebnis der Kunden gestaltet werden.
Beispiele hierfür sind das Sounddesign in der Automobilindustrie oder Brauchbarkeitstests
von Software und technischen Geräten. Da viele Branchen Customer Experience
Management in dieser Phase bereits anwenden, lassen sich hier nur noch wenig
Wettbewerbsvorteile erzielen.

Umso attraktiver gestaltet sich die Anwendung von CEM-Maßnahmen im Marketing und
Sales & Service. So steuert Customer Experience Management bewusst die Abgabe eines
Leistungsversprechens im Rahmen der vertriebsorientierten Kommunikation (z.B. Werbung,
Telemarketing) und des Branding.

Für die Kaufphase konstruiert Customer Experience Management Interaktionspunkte, wie


beispielsweise Shops, die funktionale Kundenerwartungen an einen Kauf erfüllen, und
darüber hinaus ein emotionales, markenkonsistentes Shopping-Erlebnis vermitteln.

Für die Servicephase identifiziert CEM kritische Interaktionspunkte mit dem Kunden, ermittelt
die vom Kunden erwartete und die wahrgenommene Leistung und schließt gegebenenfalls
die Lücke unter Berücksichtigung von Kosten und quantifiziertem Nutzen (Mehrumsatz,
Kundenwert, quantifizierter Wert des Word-of-Mouth).

Zusammenfassend lässt sich Customer Experience Management als strategisches und


prozessuales Instrument zur Gestaltung von Kauferlebnissen für Kunden durch Interaktionen
verstehen: Eine Marke wird durch positive Kundenerlebnisse „aufgeladen“ und eine
langfristige emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen angestrebt. Der Kunde
soll nicht nur Nutzer sein, sondern sich mit Produkt, Dienstleistung oder dem Unternehmen
identifizieren (z.B. iPhone, Red Bull, Starbucks, VW GTI, Ritz-Carlton).

Die Wahrnehmung der Leistung des Unternehmens durch den Kunden spielt dabei die
dominante Rolle. Eine Kombination der Basisfunktionen eines Produkts oder Services mit
zusätzlichen individuellen und auch unerwarteten Dienstleistungen betont das Branding
noch stärker und fördert die Identifikation, also die emotionale Bindung des Kunden.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

3.3 Die Einordnung von Customer Experience Management in das


CRM-Framework

Definitionen von Customer Relationship Management (CRM) sind in der Fachliteratur sehr
vielfältig. Nach vorherrschendem Grundverständnis ist CRM ein unternehmensweiter
strategischer Managementansatz und kann außerdem als System zum Management der
Kundenbeziehungen verstanden werden. CRM-Ansätze werden in der Regel aus der
Perspektive des Unternehmens auf den Kunden erarbeitet. Hierbei stehen häufig funktionale
Maßnahmen und die Erfüllung von rationalen Erwartungen im Vordergrund. Zum Beispiel
der Aufbau einer Kundenkontakthistorie oder die Erfüllung und Umsetzung von
Anforderungen, die ein Kunde z.B. an den Kundenservice im Call Center hat.

Customer Experience Management wiederum nimmt die Perspektive des Kunden ein und
soll, im kanalübergreifenden Dialog, dessen eigene Erwartungen übertreffen. Des Weiteren
erzeugt CEM durch emotionale und unerwartete positive Erlebnisse einen „Wow-Effekt“
beim Kunden. Gelingt es dem Unternehmen diesen Effekt vor allem in den für den Kunden
so wichtigen Momenten umzusetzen, steigt die Chance, diesen langfristig emotional an das
Unternehmen zu binden und dadurch die Kundenbeziehung zielgerichtet profitabler zu
gestalten und nachhaltiger auszuschöpfen.

Detecon versteht Customer Experience Management als eine Weiterentwicklung und somit
auch Ergänzung des bisher stets funktionalen und aus Unternehmenssicht gesteuerten
CRM. Zudem wird Detecon die bisher eher selten betrachtete affektive Bindung des Kunden
in Zukunft stärker im Zusammenhang mit CEM thematisieren und die damit verbundene
Kundenbindung durch gezielte Erlebnissteuerung im Rahmen der in Kapitel 3.2.
beschriebenen CEM-Wertkette intensiver fördern.

CEM liefert damit eine überaus wichtige und oftmals noch nicht berücksichtigte Ergänzung
für etablierte CRM-Prozesse und -Strategien.

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

4 Die Herausforderung: Kunden begeistern und Erlebnisse


profitabel gestalten
4.1 Ziele von Customer Experience Management

Unter Berücksichtigung der Grundlagen des Customer Experience Management müssen


aus der Sicht von Detecon strategische CEM-Konzepte in operationalisierte Maßnahmen zur
emotionalen Kundenbindung umgesetzt werden.

Die beabsichtigten Erlebnisse für einzelne Kundengruppen sind im Hinblick auf eine positive
Wahrnehmung und Assoziation mit dem Unternehmen sorgfältig zu gestalten. Dabei dürfen
diese Maßnahmen nicht einer kritischen Kosten-Nutzen-Analyse entzogen sein: Den
erwarteten umsatzsteigernden Effekten müssen die Kosten der geplanten Maßnahmen
gegenübergestellt werden. Nur so lässt sich schließlich der „Return on CEM-Investment“
ermitteln.

Die aus der Kundenzufriedenheitsforschung bekannte Wirkungskette verdeutlicht den


Entwicklungspfad von „übertroffenen Erwartungen“ bis hin zur Steigerung des „Customer
Value/Customer Equity“:

Customer Experience Management

Financial Excellence:
ARPU Ò
Churn Ô Customer Value /
Market Share Ò Shareholder Value
Experiences Loyalty Pos. Word of Mouth Ò
Satisfaction
Brand Equity Ò
Costs Ò
Expectations

Abbildung 2: CEM Wirkungskette

CEM identifiziert im ersten Schritt die Erwartungen des Kunden an das Produkt, den Service
und die Interaktion mit dem Unternehmen. Systematisch wird dabei die Perspektive des
Kunden eingenommen und eine Bewertung der Interaktionen aus dessen Sicht
vorgenommen – nicht aus Unternehmenssicht.

Grundlegend wichtig ist der zweite Schritt: Die Basisleistungen, Eigenschaften und
Funktionalitäten von Dienstleistungen bzw. Produkten müssen die zuvor ermittelten
Erwartungen der Kunden erfüllen (Bsp. Wartezeiten, Funktionen und Lebensdauer eines
technischen Gerätes). Ein solches "Fix the Basics" ist in den relevanten Geschäftsfällen die
fundamentale Basis für CEM. Schmückendes Beiwerk, wie besondere Freundlichkeit,
Zusatzleistungen und kommunikative Extras werden einen gravierenden Mangel der
Basisleistung in der Kundenwahrnehmung nicht kompensieren können. Vielmehr besteht
das Risiko, dass der Kunde die Prioritätensetzung seitens des Unternehmens in Frage stellt.

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Nur auf Basis dieser pragmatisch funktionalen Komponente im Sinne eines CEM
Hygienefaktors ist es möglich, im dritten Schritt eine hinreichende Bedingung zu erfüllen: Es
gilt, besondere (Kauf-)Erlebnisse zu schaffen, die emotionale Bedürfnisse befriedigen (z.B.
durch das Abholen des neuen Autos direkt vom Werk). Hier wird oft von Wow-Effekt
gesprochen, um eine unerwartete Übererfüllung in einer emotionalen Dimension zu
beschreiben.

Erfüllt ein Produkt oder eine Dienstleistung ihre Funktion und werden gleichzeitig die
Erwartungen des Kunden auf emotionaler Ebene durch Erlebnisse (die im Vergleich zu
technischen Eigenschaften schwer imitierbar sind) übererfüllt, ist der Kunde zufrieden und
wahrscheinlicher loyal. Diese Beeinflussung des Verhaltens, um die Verbundenheit des
Kunden mit dem Unternehmen zu steigern, ist das zentrale Motiv jeglicher CEM-Aktivität.
Denn das Kaufverhalten der Kunden wirkt sich direkt auf finanzrelevante Kennzahlen wie
ARPU (Average Revenue per User), Abwanderungsquote, Marktanteil und Markenwert aus
und erhöht den Unternehmenswert über steigende Customer Lifetime Values.

Die nicht unerheblichen Kosten der Maßnahmen zur Steigerung von Kundenloyalität wurden
bisher in der CEM-Diskussion wenig beachtet. Die angestrebte Steigerung des Kunden-
bzw. Unternehmenswertes gelingt aber nur, wenn die positiven Umsatzeffekte
(Deckungsbeiträge) die Kosten der konkreten Maßnahmen übersteigen.

Gerade die wirtschaftlichen Auswirkungen der erlebnisschaffenden Maßnahmen sind ex


ante schwer zu beziffern. CEM versteht den Kunden realistisch als ein (auch) irrational
denkendes und emotional handelndes Wesen, dessen Verhalten nur eingeschränkt zu
antizipieren ist. Dies stellt eine besondere konzeptionelle Herausforderung für die Gestaltung
der Maßnahmen dar und erschwert massiv die Schätzung der abdiskontierten
Einzahlungsüberschüsse durch alle zukünftigen Käufe dieses Kunden.

Ein Unternehmen hat sich daher immer wieder die Fragen zu stellen:
1. Welche Erlebnisse des Kunden wirken sich kritisch auf seine Bindung an unser
Unternehmen aus?
2. Wie beeinflussen diese Erlebnisse unsere aktuelle und zukünftige Beziehung
zu diesem Kunden?

4.2 Erfolgsfaktoren für Customer Experience Management

Die Umsetzung des CEM-Gedankens ist mit einer Reihe von Herausforderungen verbunden.
Im Rahmen erster Praxiserfahrungen aus der Umsetzung von CEM-Konzepten konnten
Erfolgsfaktoren für das Customer Experience Management identifiziert werden:

Profitbringende Maßnahmen durch die Brille des Kunden erkennen - und im


gegebenen Rahmen realisieren!

Zunächst muss eine Bestandsaufnahme der quantifizierten positiven und negativen


Auswirkungen der aktuellen Customer Experience auf Kundenzufriedenheit, Loyalität,
Umsatz und Kosten erfolgen. Ein Verständnis der Perspektive des Kunden (insb. mit Hilfe
von Kundenbefragungen) in dieser Analysephase ist elementarer Erfolgsfaktor aller CEM
Konzepte. Aus dieser Perspektive müssen dann profitbringende Maßnahmen definiert
werden, die sich im vorgegebenen Organisationsrahmen umsetzen lassen.

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Gern wird in der Theorie eine radikale Änderung von Prozess-, Organisations- und IT
Strukturen zur Verbesserung der Kundenorientierung verlangt. Die Praxis zeigt jedoch, dass
kundenfokussierte Konzepte an einem derart ambitionierten Anspruch nicht zu selten
scheitern (vgl. Q7 Europäische Delphi Studie 2007).

Erlebnisse konsistent und kundenindividuell auf mehreren Ebenen wirken lassen!

Erfolgreiche CEM-Konzepte sprechen den Kunden auf sechs verschiedenen Ebenen an, wie
eine Befragung von insgesamt 2386 Kunden von 12 international besonders erfolgreichen
Unternehmen zeigt (Vgl. Q6 European Management Journal 2007):
1. Die sensorische Ebene wird durch Ansprechen der fünf Sinne (Sehen,
Hören, Fühlen, Riechen, Schmecken) erreicht. Besonders erfolgreiche
Produkte (Bsp. Pringles, Starbucks, Swarovski) sprechen nicht alle Sinne
in vergleichbarer Intensität an, sondern konzentrieren sich zur Entfaltung
des besonderen Erlebnisses auf bestimmte Sensoren.
2. Die pragmatische Ebene umfasst die Erlebnisschaffung durch
grundlegende Brauchbarkeit, Benutzerfreundlichkeit und Zweckerfüllung
bei minimaler kognitiver Beanspruchung (Bsp. iPod, Aldi, Mc Donalds).
3. Die emotionale Ebene beinhaltet das Ansprechen des affektiven Systems
durch Schaffen von Stimmungen und Gefühlen (Bsp. Disney, Allianz
Versicherungen – hoffentlich Allianz versichert).
4. Die kognitive Ebene schafft ein Erlebnis durch intellektuelle Forderung,
beispielsweise der Kreativität und des Problemlösungsverhaltens (Bsp.
Lego, Baumärkte).
5. Die Lifestyle-Ebene fördert ein Erlebnis über die Identifikation des Kunden
mit den durch ein Produkt oder eine Leistung vermittelten Werten (Bsp.
Bionade, Hotel Adlon).
6. Auf der relationalen Ebene wird ein Erlebnis durch Konsum im Rahmen
einer Gemeinschaft angestrebt. Das Produkt vermittelt die Zugehörigkeit
zu einer Gruppe und schafft eine soziale Identität (Bsp. FC Bayern
München, Harley Davidson Community, World of Warcraft).

Die Beispiele zeigen, dass erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen gleichmäßig intensiv
wirken, aber durch ihre auf den einzelnen Ebenen unterschiedliche Erlebnisintensität ein
einzigartiges Erlebnisprofil nach Maßgabe ihrer spezifischen Produkt/Leistungs-
charakteristika schaffen. Ein universelles Idealprofil oder ein pauschales Erfolgsrezept gibt
es also nicht.

Jedoch ist grundsätzlich eine Konsistenz der in der Interaktionskette übermittelten


„Erlebnisbotschaften“ untereinander sowie zum angestrebten Unternehmensimage
erforderlich. So sollten beim Angebot von Versicherungen ausgelöste kurzfristige Emotionen
(Bsp. Angst) den zu vermittelnden langfristigen Werten (Bsp. Konservativismus, Sicherheit)
entsprechen. Eine zusätzliche Ansprache der kognitiven Ebene, z.B. durch übermäßig
komplexe Darstellung von Versicherungsprodukten, schafft keinen zusätzlichen
Erlebnischarakter mehr, sondern wirkt dem Sicherheitserlebnis entgegen.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Funktionalität als Pflicht, Erlebnis als Kür gestalten!

Best Practice Produkte des CEM zeichnen sich durch eine Balance aus Erlebniswert und
funktionalem Wert aus. Die vom Kunden erwartete Funktionalität ist Hygienefaktor, also ein
unabdingbares ‚Muss’ für eine positive Interaktionserfahrung. Mit anderen Worten: Ein
schlechtes Produkt kann auch Customer Experience Management langfristig nicht besser
verkaufen.

Customer Experience Management segmentspezifisch einsetzen!

Zunächst ist eine wertorientierte Kundensegmentierung notwendig, um CEM vorerst auf die
wichtigsten Kundengruppen des Unternehmens zu fokussieren. Um dann eine
herausragende ‚Customer Experience’ zu schaffen, müssen die anzusprechenden
Bedürfnisse der Kunden homogen und bekannt sein. Damit Customer Experience
Management vordefinierte Kundensegmente nutzen kann, müssen diese neben einer
wertorientierten über einer bedürfnisorientierte Diskriminierungssystematik erstellt worden
sein, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Kunden innerhalb eines Segmentes
homogen sind.

CEM auf die wichtigsten Kundeninteraktionen konzentrieren!

Nach der Identifikation der wichtigsten Kunden(-guppen) konzentriert sich Customer


Experience Management auf die für den Kunden wichtigsten Interaktionen. Das aktive
Management der „Moments of Truth“ findet dabei die größte Anerkennung der Kunden (vgl.
Q14 Carlzon 1987). Ziel ist nach der Schaffung einer positiven Grunderfahrung über alle
Kundeninteraktionen, die Ressourcen des Unternehmens auf kritische Interaktionen zu
konzentrieren. Wesentliche Voraussetzung dabei ist die Identifikation dieser besonderen
Momente in der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen (vgl. Kap. 3.2).

CEM langfristig und kontinuierlich verbessern

Langfristig erfolgreiches Customer Experience Management lernt aus seinen Fehlern und
lebt den klassischen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP): Best Practice-CEM
schafft Mechanismen, um die Ergebnisse der Kundeninteraktionen kontinuierlich zu
erheben, zu analysieren und daraus Verbesserungen abzuleiten und durchzuführen.

Um Customer Experience Management nachhaltig wirksam zu etablieren, muss die positive


Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Leistungen durch den Kunden dauerhaft
gesichert werden - auch bei der ebenso unausweichlich kontinuierlichen Anspruchsinflation:
Denn positive Erfahrungen steigern langfristig auch die Erwartungen.

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

Unternehmensweite Konsistenz gewährleisten!

Customer Experience Management muss Produkte und zugehörige Dienstleitungen als


Ganzes sehen und integriert managen („Service Infusion“), damit die Konsistenz des
Kundenerlebnisses gewährleistet bleibt. Dies stellt insbesondere für Großunternehmen eine
substanzielle Herausforderung dar. Sie müssen dieses Erlebnis schließlich über
verschiedene Produktsparten, unterschiedliche funktionale Einheiten und diverse
Kontaktkanäle ggf. sogar länderübergreifend hinweg koordinieren.

US-Führungskräfte sehen nach einer aktuellen Umfrage die maßgebliche Hürde für
Verbesserungen der Customer Experience in mangelnder interner Kooperation und
Koordination. Für das Jahr 2009 fordern sie daher folgende drei Maßnahmen als Top-CEM-
Prioritäten (Q9 Burns 2008, S. 3; Q11 Temkin 2008, S. 2):
1. Aufmerksamkeit des Top Management für Customer Experience
Management
2. Aufbau eines dedizierten Customer Experience-Exekutivgremiums
3. Entwicklung einer übergreifenden Customer Experience-Strategie (die
heute in 56% der Fälle nicht vorhanden ist)

Dennoch Freiräume lassen!

Erfolgreiche Unternehmen binden den Kunden in den Wertschöpfungsprozess ein geben


seinem Selbstbestimmungsbedürfnis und seinem Wunsch nach Gestaltungsfähigkeit zur
gleichen Zeit den nötigen Freiraum. Ansatz ihrer Strategie ist, monotone Konsistenz und
diktatorische Vorbestimmung zu vermeiden, da diese emotionale Reaktanzen der
Konsumenten hervorrufen.

Das Beispiel eines Gesprächsleitfädens für Vertriebs- oder Servicezwecke veranschaulicht,


dass standardisierte Konsistenz und individuelle Betreuung konkurrieren. Sie müssen in ein
intelligentes Gleichgewicht gebracht werden.

So sorgt ein Antwortskript für ein spezifisches Problem oder ein hoch standardisierter
Gesprächsleitfaden für den Verkaufsagenten übergreifend konsistente Lösungsvorschläge
gegenüber dem Kunden. Sobald das Anliegen des Kunden jedoch vom Standardfall
abweicht, muss der Agent in die Lage versetzt werden, individuell gegensteuern zu können,
zu wollen und zu dürfen. Ein ausgewogener Freiheitsgrad des Mitarbeiters ist letztlich der
Schlüssel, um überzeugende Erlebnisse zu schaffen; durch Kombination einer konsistenten
Botschaft mit individueller Tonalität und Ausgestaltung durch entsprechend geschulte
Mitarbeiter anstatt roboterhaft abgelesener Gesprächsleitfäden.

Ziel ist es letztlich, ein Gleichgewicht zwischen Individualisierung und Standardisierung zu


finden. So sollten Leistungsoptionen (Bsp. Aufpreisliste Automobil oder Tarifsystem
Mobilfunk) so aufgebaut sein, dass die für den Kunden relevanten Produkt-
/Dienstleistungseigenschaften variabel sind, während die anderen (Neben-)Eigenschaften
durch das Unternehmen standardisiert und vorgegeben werden.

Statt für eine pauschale „Ultrasimplifizierung“ von Produkten, wie es Forrester fordert,
plädiert der CEM-Ansatz folglich für eine selektive Simplifizierung, die dem Kunden aber
auch dem Mitarbeiter an bestimmten Punkten Freiräume für individuelle Customer
Experiences lässt. Diese Punkte sind zu identifizieren und bewusst zu gestalten.

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

5 Schlussfolgerung und Ausblick

Proaktive Unternehmen gehen noch intensiver als zuvor auf ihre Kunden ein. Ziel hierbei ist
die emotionale und langfristige Kundenbindung, wodurch ein weiterer wichtiger Aspekt,
nämlich die Profitabilität eines jeden Kunden zu erhöhen, verfolgt wird. Vor allem in
wirtschaftlich kritischen Zeiten gilt es, derartige Maßnahmen zu intensivieren, denn
gleichzeitig haben viele Kunden gerade dann konstant hohe Erwartungen an komfortable
Services und umfassende Betreuung durch Unternehmen, wenn sie zu Recht davon
ausgehen, dass in wirtschaftlich schlechten Zeiten jeder Kunde zählt.

Insbesondere in gesättigten Märkten, wie Telekommunikation, Financial Services oder


Automobilindustrie, gewinnen Customer Experience Management-Konzepte daher
grundsätzlich an Bedeutung. Auch der Verunsicherung der Kunden durch die zu
erwartenden Spätfolgen der gegenwärtigen Finanzkrise und einer Veränderung des
Kaufverhaltens kann Customer Experience Management entgegenwirken.

Customer Experience Management ist ein strategisches Managementkonzept und ergänzt


das Customer Relationship Management (CRM) um die so wichtige Perspektive des
Kunden. Dabei beherzigt Customer Experience Management die „Lessons learned“ aus der
frühen Einführungsphase von CRM: Wirtschaftlichkeit und die dafür bedeutende
Kostenkontrolle ist ein Muss und Return-on-Investment das Ziel!

Gutes Customer Experience Management ergänzt bereits initiierte CRM-Maßnahmen durch


eine Sicht aus der Kundenperspektive und konzentriert sich auf die positive Gestaltung der
kritischen Interaktionen mit dem Kunden. Die dazu notwendige Ausarbeitung von Konzepten
zur emotionalen Bindung der Kunden an das Unternehmen wird von Detecon als
entscheidend gesehen. Neben der Gestaltung der CEM-Wirkungskette stellt sich die Frage
nach der Definition von messbaren, aussagekräftigen Key Performance Indicators. In naher
Zukunft zu klären ist insbesondere, wie die Auswertung von Maßnahmen im Detail erfolgen
kann, damit der Nutzen der Investitionen in positive „Customer Experience“ nachgewiesen
werden kann (Return-on–Investment of CEM). Detecon wird das Thema CEM auch aus
diesem Blickwinkel weiter verfolgen und vertieft beleuchten.

Denn operationale CEM-Konzepte und messbare Erfolge für Führungskräfte und


strategische CRM-Entscheider sind von zentraler Bedeutung, um ihre kundengerichtete
Aktivität in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch effizienter zu gestalten und zu steuern.

Opinion Paper 13 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

6 Lektüreempfehlungen
Q (Q1) Schmitt, Bernd; Mangold, Marc: Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil,
2004
Q (Q2) Schwager, Andre; Meyer, Christopher: Das Kundenerlebnis verbessern;
in: Harvard Business Manager, S. 58, April 2007
Q (Q6) Gentile, Chiara; Spiller, Nicola; Noci, Giuliano: How to Sustain the
Customer Experience, in: European Management Journal, S. 395-410, Oktober
2007
Q (Q7) Bonnemaizon, Audrey; Cova, Bernard; Louylot, Marie-Claude:
Relationship Marketing in 2015: A Delphi Approach; in: European Management
Journal, S.50-59, Februar 2007
Q (Q8) Temkin, Bruce D.: Customer Experience Innovation In Three Steps,
Forrester, 2008
Q (Q9) Burns, Megan: Customer Experience Spending Intensifies in 2008,
Forrester, 2008
Q (Q10) Temkin, Bruce D.: Focus on Customer Experience, Not CRM, Forrester,
2008
Q (Q11) Temkin, Bruce D.: Obstacles to Customer Experience Success,
Forrester, 2008
Q (Q12) Forrester: The State of Experience-Based Differentiation, 2008
Q (Q13) Duncan, Leigh: Customer Experience Management vs. Customer
Relationship Management, 2006
Q (Q14) Jan Carlzon: Moments of Truth, 1987
Q (Q15) Forrester Research Report: Obstacle To Customer Experience Success,
2009

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

7 Die Autoren

Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance
in Bonn als Management Consultant tätig. Nach seinem Studium der internationalen
Betriebswirtschaftslehre an der University of Applied Science Bonn mit dem Schwerpunkt
Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasste er seine Final Thesis zum
Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli
2007 ist er Mitglied des Global Competence Teams CRM der Detecon International GmbH.
Er ist Experte für die Themen Leadmanagement und Customer Experience Management.

Tel: +49 228 700 2563

Patrick.Eberwein@detecon.com

Alexander Luyken ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and
Performance in Bonn als Management Consultant tätig. Nach seinem Studium der
Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Potsdam und St. Gallen mit den
Schwerpunkten Marketing und Innovationsmanagement verfasste er seine Abschlussarbeit
zum Thema „CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen für
Telekommunikationsanbieter in Hochleistungsmärkten“. Seit 2007 ist er Mitglied der CRM-
Group der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die Themen
Servicedifferenzierung, Kampagnenmanagement und Customer Experience Management.

Tel: +49 228 700 2576

Alexander.Luyken@detecon.com

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH


Customer Experience Management

8 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-


und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH


Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 16 Detecon International GmbH