Direccion Opera C I Ones

MASTER EXECUTIVE EN
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Master Internacional Especializado en: GESTIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO. COMPRAS vs VENTAS. LOGÍSTICA INTEGRAL, GESTIÓN
DE LA PRODUCCIÓN Y LEAN MANUFACTURING
PARTICIPA:
Toda la filosofía que Marketing & Finanzas FORMACIÓN:
adquiere y trasfiere ha permitido el progreso Programas de Alta Dirección

profesional de muchas alumnas y alumnos y la Programas de Gestión
CURSON IN COMPANY TRAINING
creación de empresarias y empresarios, así como
directivos empresariales, tan necesarios para el SERVICIOS:
desarrollo del país y del pleno empleo. APOYO A LAS EMPRESAS

BOLSA DE TRABAJO
Recordamos como puntos básicos de nuestro
MIEMBRO DE:
éxito, la honestidad, la humildad y el humor; así
como la ilusión y el entusiasmo por vivir. ERAIKUNE -
Cluster de Construcción de
Euskadi
CONSEJO ASESOR:
Marketing & Finanzas nace en el año 1966 con vocación de resolver

problemas de gestión y/o tecnológicos en la empresa; siempre
innovando en la formación continua de directivos, transmitiendo la
filosofía de las tres “h”: honestidad, humildad y humor para liderar con
éxito, imprimiendo en el profesional la ilusión y el entusiasmo como
método para vivir bien; afrontando problemas, buscando soluciones y
obteniendo la máxima rentabilidad como objetivo medidor de la gestión.
Para llevar a buen término nuestra misión y alcanzar el objetivo de

máxima rentabilidad de la empresa, siempre hemos contado con
el apoyo y colaboración de universidades, instituciones, empresas,
empresarios, escuelas de negocios y profesionales, siempre de
primer nivel, tanto nacionales como internacionales, permitiendo la
universalización del conocimiento entre nuestros alumnos; que siempre
están en punta de cualquier avance tecnológico, financiero, humano
y/o de gestión avanzada.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 2

director DEL MASTER
Presentación DEL MASTER
ANTECEDENTES:
La evolución de la economía mundial, con sus diferentes crisis periódicas
(petróleo, inmobiliario, financiero,…), y junto con la globalización de los
mercados (competencia de los países de bajo coste),… ha obligado a una
JORDI MARTÍ
transformación y evolución escalonada de las funciones tradicionales de
Dr. en CC.EE. y Empresariales.
Especialista en Valoración de fabricación, distribución, compras, planificación,… con la incorporación
Empresas. de diferentes revoluciones en el mundo industrial: fabricación en masa,
Profesor de Finanzas en la
Universidad de Barcelona. robotización, informatización, just in time, gestión por cuellos de botella,
gestión esbelta o lean.
Director Académico
Por ello, la función de dirección de fabricación ha evolucionado
enormemente, adaptándose a las nuevas necesidades de los mercados e
incorporando las nuevas tendencias (la más actual lean manufacturing),
e incorporando a su campo de acción, no solo la fabricación, sino
además las funciones de calidad, mantenimiento, métodos y tiempos,
industrialización, programación, formación y motivación del personal.
También ha ido cambiado de nombre evolucionando a conceptos de
dirección de producción y dirección de operaciones.
También, la función de dirección de logística en las empresas ha ido
evolucionando asumiendo la función del diseño y la gestión de todo el
flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de
August Casanovas valor entre cliente y proveedor. Actualmente representa un área clave
muy importante e imprescindible en la definición estratégica de todas
Dr. Ingeniero Industrial por la
UniversitatPolitècnica de Ca- las empresas,tanto industriales como de servicios. También llamada
talunya. Doctor por la UPC en Logística Integral.
Dirección y Administración de
Empresas. Máster en Dirección
y Administración de Empresas Es por ello que a la gestión de toda la cadena de valor añadido de
en ESADE. Posgrados de Direc- la empresa (las operaciones logísticas de distribución, producción
ción de Operaciones y Logísti-
ca por la CranfieldUniversity y aprovisionamiento) actualmente se le denomina: Supply Chain
(UK), la Chicago Northwester- Management.
nUniversity y la Universidad
Estatal de Michigan (EEUU). Todo ello con la incorporación del enfoque actual de Lean Management
Programa de Dirección Ge-
neral (PDG) en IESE. Director (Lean Manufacturing, Lean Distribution, Lean Buying, Lean Supplying,…),
de operaciones y logística en para convertir la empresa en una auténtica Compañía Lean de alto valor
compañías multinacionales de
los sectores: industrial (GRUP añadido. Es por ello que muchas empresas de servicios también han
CELSA), cosmética (COTY AS- incorporado dicha perspectiva y función en sus organizaciones.
TOR), farmacia (ALMIRALL PRO-
DESFARMA) y gran consumo También las empresas especializadas en almacenaje y transporte
(RALSTONPURINA, SCHWEPPES,
CAMP-BENCKISER). Consultor (Operadores Logísticos) y en externalización y outsourcing de
y Asesor de empresas. Socio
Fundador del Instituto Lean
Management en España.
3 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
operaciones y servicios (Thrid Party Service Providers) han realizado Perfil profesional de los
una evolución impresionante hasta convertirse en verdaderos asistentes dº operaciones -
departamentos internos de la empresa (outsourcing, insourcing, 3PL y Lean supply chain
4PL) y adaptación al mundo del comercio por internet. management:
Los gobiernos de los diferentes países se ven en la necesidad de • Edad media: 32 años
rediseñar y actualizar las infraestructuras logísticas (carreteras,
ferrocarriles, puertos, aeropuertos, zonas de actividades logísticas, • Perfil profesional: 60%,
redes de información y comunicación), que junto con el tema de personal ingenieros e ingenieros
(formación y flexibilidad) y el factor de innovación (I+D+i), son sus técnicos; 26%, CC.EE. y 14%,
apuestas clave para lograr una mayor competitividad de las empresas otras titulaciones..
ubicadas en sus respectivos países (localización/deslocalización).

PRESENTACIÓN
Desde sus inicios, el programa del Master se ha ido constantemente

actualizando, de forma paralela a los cambios y tendencias en el mundo
de las operaciones y de la cadena de suministro.
A partir de un enfoque más tradicional, se incorporaron los conceptos
del Toyota Production System (Just In Time), y de la Teoría de las
Restricciones (TOC) posteriormente con la aparición del comercio
DIRECTOR DE PROYECTOS
electrónico añadió un enfoque hacia las nuevas tecnologías (e-Logistics).
Con la globalización de la economía se añadió la gestión global de la
cadena logística en un entorno internacional (Logística Internacional).
Alfonso Bucero Y recientemente se ha añadido el enfoque al novedoso concepto
Ingeniero UPM y DEA – EIIUZ. PMP Lean Management (Lean Supply Chain Management) aplicado a toda
(Project Management Profesional) la cadena de suministro (no solo a fabricación). En cada edición la
y Socio Director de BUCERO. PM
Consulting. Dirigió IIL Spain y Senior Dirección Académica del Programa va incorporando aquellos temas de
Project Manager de Hewlett-Packard más actualidad o novedosos para el conocimiento de los participantes.
España en Madrid. Digital Equipment
Corporation, ICL y SECOINSA. Este Master ha sido diseñado como un Golden o Premium Product dentro
17 años miembro de PMI, ALI de la formación de nivel superior en Operaciones, Producción, Logística
(Asociación de Licenciados,
Ingenieros y Doctores en
y Supply Chain Management. Para ello contamos con la colaboración
Informática), AEIPRO de IPMA y de prestigiosos profesionales de las principales universidades locales
Consejero de la Fundación DINTEL. (UB,UPC, …) y europeas (CRANFIELD,…), y directivos de las principales
Fundador y primer Presidente del
PMI Barcelona. Asesor Internacional
empresas con actividades logísticas en nuestro país. Todo ello garantiza
de la GPMA Corresponsal Español un nivel elevado de transmisión de experiencias y conocimientos entre
de PM Forum, Presidente del PMI el cuadro académico y los participantes.
Madrid (2008-2010) elegido Mentor
de PMI para el sur de Europa, Podemos afirmar que es UN PROGRAMA DE PROFESIONALES Y
en Octubre 2010 recibió un PMI
Distinguished Contribution Award
PARA PROFESIONALES. El tiempo dedicado a la parte teórica y de
y en Octubre 2011 fue nombrado conocimientos solo es el indispensable, para poder potenciar la
PMI Fellow.Master Class en Atlanta. transmisión de experiencias por parte de profesores profesionales con
Tiene 30 años de experiencia,
Director de proyectos por el mundo
una larga experiencia empresarial. Una gran diferencia con la formación
en tecnologías de Información y típica universitaria.
gestión del cambio en España, Italia,
Portugal, Alemania,
Rusia y Dinamarca. Ponente en
frecuentes en conferencias y autor
de diversos libros y publicaciones.

1. DESTINATARIOS
El programa va dirigido a profesionales con funciones directivas de
gestión o con potencial directivo, responsables de departamento y
técnicos, de las áreas de logística, operaciones, supply chain management
(compras, aprovisionamiento, fabricación, transporte, almacenaje,
distribución) de empresas industriales y de servicios, profesionales de
operadores logísticos y transportistas, y a profesionales con titulación
universitaria de otros sectores que deseen desarrollar o reconvertir su
carrera profesional en el mundo de la supply chain management, sector
emergente y de actualidad.
Resultando para el profesional muy atractivo el programa porque podrá
compaginar de una forma muy cómoda la vida familiar, con la laboral y
los estudios de formación continua.
Consiguiendo un título master universitario con un gran atractivo
para las empresas, por la aportación del mismo a la excelencia en los
procesos de:
• Calidad asegurada (con procesos muy controlados)
• Rapidez en la respuesta (en la entrega del producto) y
• Bajos costes (refrendados por niveles bajos de stocks de todo tipo).
Las dos metodologías de gestión añadidas: Lean Management y Seis
Sigma, son de gran prestigio en la actualidad.
Es posible que algunos conceptos del programa resulten también
novedosos, pero teniendo en cuenta que se trata de un master
internacional, en el que intervienen ponentes profesionales de élite y
Cranfield University, es un factor diferenciador para el profesional que
tenga este master, que además lo otorga la Universidad de Barcelona
(UB).
2. FECHA DE INICIO
MATRICULA ABIERTA CURSO 2013/14
3. HORARIO
En fines de semana, según calendario.
Viernes: de 16h a 21h · Sábados: de 9h a 14h
4. VALOR ACADÉMICO
Valor Acádemico: 600h lectivas
Horas presenciales: 325h
Visitas a empresas: 40h
Business Game, Internet y Foro Web: 95h
Dirección de Proyecto e-learning: 140h

5. TITULACIÓN
Para acceder a la misma cada alumna y alumno habrá de asegurar una
asistencia mínima a clase de un 80%, habrá de superar evaluaciones de
trabajos y pruebas periódicas, así como realizar y presentar un trabajo
de investigación (tesina) sobrepasando la calificación mínima exigida.
Cumplidos estos requisitos, el alumnado obtendrá el título de Master
Executive en Dirección de Operaciones Lean Supply Chain Management,
otorgado por la Universitat de Barcelona
Este curso está integrado

en el EEES.
Los programas formativos integrados al Espacio Europeo

de Educación Superior (EEES) han superado un proceso
de evaluación y acreditación de la calidad que facilita su
reconocimiento en el mercado europeo.
En el nuevo EEES, la carga lectiva se calcula mediante
el crédito ECTS, un estándar europeo que certifica
la adquisición de los conocimientos, las habilidades y
las competencias genéricas y específicas del alumnado:
60 Créditos ECTs.
6. REQUISITOS DE ADMISIÓN
A partir de estudios universitarios superiores, como licenciaturas
o grados. Se admitirán asimismo títulos de primer ciclo, como las
diplomaturas.
Podrá ser admitido asimismo alumnado que no disponga de titulación
universitaria, en cuyo caso al final del curso, y superadas las pruebas
de éste como el resto de alumnas y alumnos, se le otorgará un diploma
de extensión universitaria.
7. DOCUMENTACIÓN A PRESENTAR
• Titulación universitaria compulsada.
(Los documentos expedidos en el extranjero que se aporten en los procedimientos
de la UB han de ser oficiales y estar expedidos por las autoridades competentes, de
acuerdo con el ordenamiento jurídico del país de que se trate, y estar debidamente
legalizados y traducidos, en los caso que corresponda.)
Más información aquí.
• Copia compulsada del D.N.I. - Curriculum académico y profesional

• 2 fotografías tamaño carnet

8. OBJETIVOS
El principal objetivo que persigue este master, es mantener la
competitividad en el servicio al cliente, diseñando y gestionando el flujo
de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor
entre clientes y proveedores rentabilizando la empresa en el mercado
nacional e internacional y prestigiando a los directivos que con esta
formación lideran con éxito sus empresas.
En esta edición del Master incorpora los últimos avances en la
aplicación de los conceptos Lean Management a lo largo de toda la
Cadena de Suministro (Supply Chain Management), siempre con una
visión internacional, que se materializa con la presencia y colaboración
de prestigiosas empresas publicas y privadas tanto nacionales como
multinacionales y organismos según se aprecia en la relación de
ponentes de empresas participantes.
¿Qué te ofrecemos?
1. Una formación de alto nivel en un sector clave del desarrollo económico
de nuestro país.
2. Un profesorado altamente cualificado y con una experiencia
profesional amplia.
9. METODOLOGÍA
• Sesiones conceptuales de la cadena logística, de las operaciones
y de su gestión, fomentando el intercambio de conocimientos y
experiencias entre los participantes.
• Discusión de casos y experiencias reales, que permitirán aplicar los
conocimientos adquiridos.
• Conferencias y debates expuestos por profesionales de diferentes
sectores, que permitirán conocer y analizar las experiencias reales
de la aplicación de los conceptos de la SCM, operaciones y logística
en empresas de distintos sectores. Las sesiones con el profesorado
de la Cranfield University serán en inglés.
• Visitas técnicas a empresas, que permitirán a los participantes
palpar directamente la situación real en logística, operaciones y
supply chain management de empresas de diferentes sectores.
• Proyecto final: realización de un proyecto en equipos, y de forma
tutorizada, sobre un tema o proyecto real sobre algún aspecto de la
Supply Chain Management, Operaciones o de la Logística Integral.

10. FINALIDAD
1. Reciclar y elevar el nivel de conocimientos al profesional,
acreditándole con una titulación Master otorgada por el Rector de
la Universidad de Barcelona.
2. Ampliar los conocimientos prácticos en la actividad de operaciones,
logística integral, supply chain management al más alto nivel, a los
titulados que deseen introducirse en un segmento expansivo con
grandes posibilidades directivas.
3. Aprender de los mejores expertos nacionales e internacionales que
han sido seleccionados por la puntuación más alta dada por los
alumnos de ediciones anteriores.
11. EVALUACIONES
En la evaluación del programa se tendrá en cuenta los siguientes
factores:
• Participación en las sesiones
• Valoración de los casos trabajados y presentados
• Elaboración y presentación del proyecto final.
ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y S.C.M.
PASO 1: PASO 2:
VISIONADO ANÁLISIS ESTRATEGIA PASO 3:
OPERACIONES Y SCM PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
SERVICIO
VISIÓN DE MISIÓN
CLIENTE
NECESIDADES CLIENTES OPERACIONES PROGRAMA
LOGÍSTICA Y SCM ACTIVIDADES
ESTRATEGIA PLANIFICAR
FACTORES EXTERNOS RESPONSABILIDAD
MEDIDAS
DISEÑO ANÁLISIS
CANAL RED
ESTRUCTURA CDS
OPERACIONES DE OPERACIONES OPERACIONES

COMPRAS Y DE PRODUCCIÓN DE VENTAS
APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUICÓN
FUNCIONAL
SISTEMAS DE POLÍTICAS INSTALACIONES GESTIÓN DE LA

INFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTOS Y EQUIPO ORGANIZACIÓN
Y EL CAMBIO
IMPLEMENTACIÓN
PASO 4: GESTIONAR EL CAMBIO
OPERACIONES Y SCM: PROFESOR: DR. AUGUST CASANOVAS

12. VISITAS A EMPRESAS
Durante el año se visitan empresas de distintos sectores, de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional, tales como Alcoa, Gerdau-
Sidenor, Electrotécnica Arteche Hnos., Volkswagen - Landaben, Eroski,
....que permitirán a los participantes palpar directamente la situación
real de la mismas.
13. BOLSA DE TRABAJO

Marketing & Finanzas Executive Education, cuenta con bolsa de trabajo
destinada al alumnado, tanto actual como anterior, que lo solicite.
Ofrece asimismo asesoramiento en búsqueda de empleo, y también en
selección a empresas interesadas
14. FINANCIACIÓN
Financiación especial CAJA RURAL NAVARRA
Ayudas y subvenciones a la Formación
Según el Real decreto 395/2007 y la Orden Ministerial TAS 2307/ 2007
los gastos de formación de las empresas son bonificables por medio de
las cotizaciones a la Seguridad Social y los importes de las matrículas
son gastos deducibles en el impuesto de Sociedades y en el IRPF, además
de dar derecho a una deducción de la cuota en los citados impuestos.
Las empresas deben abonar la totalidad del coste de los cursos antes
del inicio de éstos, recuperando parte de la inversión una vez finalizado
éste.
Marketing & Finanzas le informará sin ningún compromiso de forma
orientativa de cuál es la bonificación máxima que puede conseguir su
empresa.

15. PROGRAMA
VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO Y OPERACIONES.

WORLD CLASS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. WORLD CLASS
OPERATIONS.
El programa se inicia realizando una definición de la cadena de suministro
global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y
nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del
mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la
cadena logística.
• Visión Global de la Supply Chain Management. Oportunidades y
Amenazas de la Supply Chain y de las operaciones.
• Diseño Estratégico de la Supply Chain.
• Diferentes enfoques de las operaciones y la logística.
• Estrategia de Operaciones.
• Enfoque de la SCM.
• Integración de estrategias del Supply Chain Management.
• World Class Suplly Chain Management. World Class Operations.
La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la supply chain
management. Focalización de las operaciones.Procesos de operaciones.
Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de
las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas
de la empresa: Innovación, Flexibilidad, A medida, Calidad, Marca,
Servicio, Gama, MassCustomización, Rapidez de entrega, Coste.
Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Decisiones Hard:
Ubicación geográfica, Capacidad, Tipo de proceso, Grado e Integración
vertical, Compras,… Decisiones Soft: Calidad, Planificación, Recursos
Humanos, Innovación, Ingenieria concurrente, Industrialización,
Mantenimiento,….
Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso
- producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de
plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.
En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado
(precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación ,...) (en resumen
para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir
el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena
de Suministro (Supply Chain Management) (enfocada a mejorar la clave
competitiva establecida).
Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la
cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento
competitivo de la empresa que nos permitirán establecer los canales de
comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización
de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del
producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización

en las operaciones, estrategia de compras, etc ,....)
En este módulo se realiza una revisión de la evolución a lo largo de la
historia de los diferentes enfoques de los conceptos de operaciones:
producción, planificación y logística. Desde la Edad de Piedra, donde se
tienen testimonios de operaciones gestionadas por proyectos (gestión
de proyectos), pasando por la gestión de stocks i las economías a
escala desarrollados a principios del siglo XX (gestión de inventarios),
con la introducción de los primeros ordenadores durante la década de
los 60–70 y los actuales ERP (planificación, programación y control),
las filosofías y técnicas utilizadas en Japón desde la Segunda Guerra
Mundial (JIT), el Lean Management, y la Planificación por limitaciones;
hasta finalizar con la visión actual de una estrategia avanzada de la
Supply Chain Management.
2. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas
Organizativas.
· Gestión de RRHH
· La Organización
· Dirección y motivación de equipos de trabajo
· Habilidades directivas.
· Relación entre las teorías de la motivación
· El estrés
• Políticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del
Cambio.
· Riesgos psicosociales
· Inteligencia emocional
· La comunicación y los equipos de trabajo
· El liderazgo
3- FINANZAS PARA NO FINANCIEROS

Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.
• Objetivos:
El objetivo general de este módulo es dotar al directivo de los
conocimientos económicos y financieros suficientes para que
tengan conciencia del alto grado de relación que existe entre
las decisiones logísticas y de operacionesde la empresa y sus
consecuencias económicas y financieras. Al final de la sesión,
los asistentes tendrán muy claro el motivo por el cual la función
logística y de operacioneses hoy estrategia en el mundo
empresarial.
• Contenido:
1. Introducción.
2. Consejos financieros para hundir su empresa.
3. La estrategia empresarial.
4. La empresa en números.
5. El rendimiento económico.
6. Rentabilidad y apalancamiento financiero.
7. La gestión del circulante. Las NOF.
8. Gestión de clientes

. Gestión de proveedores
9
10.Gestión de las existencias y la facturación
11. Instrumentos de financiación.
12. Cash Managment
13. El Cuadro de Mando Integral y la funcion logística y de
operaciones.
14. El análisis de inversión en las decisiones logísticas y de
operaciones.
4- LOGISTICS-OPERATIONS BUSINESS GAME

· Presentación del Logistics-Operations Business Game
· Metodología y objetivos de los proyectos del master
Los participantes deberán realizar diferentes jugadas a lo largo del
curso académico.
Los participantes crearán una empresa automovilística en el mercado
global compitiendo entre si y tomando todo tipo de decisiones (logística,
operaciones,marketing, financieras etc.) para conseguir la mayor
rentabilidad posible.
La competición se realiza a tiempo real en Internet. Se han creado dos
portales (uno interno para la gestión de la empresa y otro externo
para las operaciones con proveedores) para facilitar la interacción y
operativa.
Este tipo de aprendizaje denominado e-learning es muy eficaz para
formar directivos en la toma de decisiones y en el trabajo en equipo.
(Este módulo comporta horas de formación semipresencial).
DOCUMENTACION:
Los participantes tendrán acceso a un portal de Internet con
documentación complementaria.
5- MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR

Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de máquinas
es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en
su sector. Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/
servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen
los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las
herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un
replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va
más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su
entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir
a otros si no se dirigirme a mí mismo?
• La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las
contradicciones, frustraciones; Superación del: “es imposible”, “ya
lo hemos probado antes”, …
• El directivo y la comunicación
• Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no
de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con
los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus
la multinacional, … La sesión se apoyará en la discusión de casos

prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura
6- SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de
Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad:
desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores
(sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones
especialmente en los países de bajo coste (lowcostcountries) (nivel de
explotación de los trabajadores, condiciones laborables, contaminación,
exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,...), el
respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena,
la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el
compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional
de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus
expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los aspectos
de sostenibilidad de la empresa.
Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada
Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.), que cada vez mas empresas
establecen los criterios y principios con los que se comprometen.
7- Desarrollo humano sostenible. Análisis del caso vasco
7.1. La transformación de la sociedad vasca. Análisis macro-económico

de las tres últimas décadas.
- Estructura económica, política industrial y fiscalidad. Análisis
comparado.
- Instituciones, políticas públicas, políticas tecnológicas y de innovación.
- El Indice de Desarrollo humano sostenible en Euskadi: renta per Capita,
educación y salud.
7.2. Decisiones estratégicas y claves para la competitividad.

-Las tres grandes transformaciones de la economía vasca.
-Barreras críticas.
-Los tres ejes de actuación.
7.3. El modelo vasco para el desarrollo humano sostenible.

-Cinco claves para comprender el modelo vasco.
-Estrategia económica y autogobierno.
-Ejemplos concretos: el caso Guggenheim, los clusters vascos y la
energía.
7.4. El modelo vasco hacia el futuro. Diseño y gestión de la innovación

social disruptiva en el proyecto Hiriko City Car.
- Aproximación a la innovación social.
- Diseño y conceptualización del proyecto Hiriko

- Captación y gestión de la inversión.
- Estrategia de internacionalización.
- Gestión de las dificultades.
8- MACROECONOMÍA PARA LA DIRECCIÓN - ENTORNO ECONÓMICO

La actual crisis económica nacional e internacional provoca que cada
vez en mayor medida la estrategia de las empresas esté supeditada a
la evolución de la macroeconomía.
El objetivo es despojar la macroeconomía de elementos técnicos
innecesarios y responder a las preguntas que la mayoría de los directivos
se hacen en la actualidad en el ámbito que hace referencia a la coyuntura
económica nacional e internacional. Explicar los errores cometidos por
los gestores de la política económica internacional durante el período
2004 – 11, así como predecir cuándo y cómo saldremos de la actual
crisis económica.
En materia de política económica internacional, procede destacar las
estrategias de Estados Unidos y Europa, diferentes entre sí. La primera
de impulso de la demanda sin importar demasiado el nivel de déficit
público, la segunda de austeridad económica y de estricto control del
déficit de los correspondientes estados.
En relación a la política económica nacional, se analiza desde el cambio
radical que en la noche del 9 de mayo de 2010 efectuó Zapatero hasta
el momento actual, con Rajoy en la presidencia. Un cambio, obligado
principalmente por la presión de Alemania, consistente en sustituir una
estrategia basada en la inacción por otra determinada por la realización
de un importante ajuste económico.
PROGRAMA DEL MÓDULO

1. Las crisis económicas: principales causas y
consecuencias
2. Una pequeña historia de las crisis: el caso de Estados Unidos
(década de los 20) y Japón (años 90)
3. La gestión de la política económica mundial en el período 2004 –
08: errores, errores y más errores
4. Economía española: un modelo de crecimiento insostenible
5. Economía mundial. La primera reacción (2009): la salida
keynesiana
6. Economía mundial. La segunda reacción (2010): políticas de ajuste
económico (Europa) versus políticas de expansión de la demanda
(Estados Unidos)
7. Economía mundial. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
8. 8) Economía española. La inacción (2008 – 9 de mayo de 2010)
9. Economía española. El ajuste económico (10 mayo de 2010 –
actualidad)
10. Economía española. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
11. ¿Está desarrollando el Gobierno del PP una adecuada política
económica?

12. El mercado del petróleo: principales características y evolución del
precio
13. Las principales bolsas mundiales: ¿recuperación sostenida o
espejismo?
14. El mercado inmobiliario: ¿cuándo dejará de bajar el precio de la
vivienda en España?
15. La crisis de los países del Este: principales causas y consecuencias
16. China e India: ¿por qué el crecimiento económico está bajando
sustancialmente?
17. América Latina: un incierto futuro
18. Japón: ¿por qué ha crecido tan poco en las últimas dos décadas?
19. Epílogo: ¿Cómo afectará la actual crisis económica al management
del futuro?
LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE

DISTRIBUCIÓN. LEAN DISTRIBUTION.
9- MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES

Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación
de la cadena logística con el cliente/mercado. A partir del análisis del
mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se
diseña la cadena logística. Los primeros pasos del diseño: canales de
distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.
• El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el
cliente.
• Definición del nivel de servicio.
• Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones
logísticas. Redes de distribución.
10.- LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER

Desde la introducción del pensamiento del Lean Management en las
empresas, los conceptos derivados de los sistemas de Toyota, están
revolucionando no sólo los sistemas de producción (Lean Manufacturing),
sino todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro,
constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management (Lean
Distribution, Lean Buying-Supplying, Lean Planning, Lean Warehousing
,..).
La incorporación de los conceptos “Lean” en la Distribución, de hacer
llegar los productos o servicios a manos de los clientes (en muchos
casos hoy en día implica también una manipulación, o customización
del producto o servicio), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en
las formas de la gestión de la distribución en las empresas.
A partir de entender perfectamente las necesidades del cliente, y de una

definición consensuada del nivel de servicio que queremos dar a nuestros
clientes (en función del posicionamiento estratégico de la empresa
en el mercado), el concepto “lean” se ha centrado en la eliminación y
reducción de los diferentes despilfarros en el ciclo de satisfacción al
cliente (desde la detección de su necesidad hasta su satisfacción).
Así la aplicación de los métodos lean en la distribución están
revolucionando los sistemas de gestión en el tratamiento de pedidos
(organización del Servicio de Atención al Cliente), en el transporte
(subcontratación, runmilktruck, camiones lean,…), en la organización
del almacén (tránsito - crossdocking), en la confección del producto o
servicio a medida que avanza en la cadena logística.
Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así
apoyan los conceptos de “3rd and 4th Party Logísticos”, para decidir el
grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de
contratación y control.
• Definición del Nivel de Servicio. C.R.M. El ciclo de satisfacción del
cliente.
• Gestión del Ciclo de Pedido. Organización y Gestión del departamento
de servicio al cliente.
• Lean Transporte. Distribución Física. Transporte.
• Subcontratación. Operadores Logísticos. Gestión de un Operador
Logístico.
11- DISTRIBUCIÓN Y OPERACIONES LOGÍSTICOS

La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador
(contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes
modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y
su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
La forma de subcontratación de las operaciones logísticas.
• Distribution. Logistic Outsourcing.
• Logistic Outsorucing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party
• Logistics. Case Study.
El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección
de un operador logístico 3PL. Evaluación del Tender y Selección Final.
Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.
12.- GESTION DEL TRANSPORTE.

La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador
(contratación) y del transportista (oferta de servicios).
• El transporte terrestre de mercancías.
• Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de
transporte.

• Principales reglamentaciones y restricciones a tener en cuenta.
• Gestión una compañía de transporte.
• La cuenta de resultados de un camión de larga distancia.
Costes del transporte. Indicadores.
• Estructura del mercado de las compañías de transporte en
España, comparado con países de Europa Y EEUU. Oferta del
transporte en el mercado.
• La integración de los servicios de transporte con el almacenaje
y la distribución. El rol del operador logístico.
• ¿Cómo negociar el transporte? ¿Qué tipo de compañía es la
más adecuada a mi empresa como cargador? ¿Trabajar con
varias compañías, o la integración con una de ellas?
13- GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL

• Compraventas intracomunitarias y extracomunitarias.
• Obligaciones legales y fiscales.
• Logistica Internacional.
• Globalización. Deslocalización.
• Legislación del transporte internacional.
• Utilidad de los Incoterms.
• Normativas y convenios del transporte aéreo y terrestre de
mercancías.
• El seguro en el comercio exterior.
• El transporte multimodal
• Transporte aéreo.
• Logística Marítima.
• Transporte marítimo
• Logística Portuaria.
• Zonas de actividades logísticas, ZAL.
• El Hinterland de un puerto.
• La experiencia del puerto de Barcelona.
14.- OPERACIONES EN SITUACIONES DE EMERGENCIA.

La cadena de suministro de MÉDICOS SIN FRONTERAS.
Las operaciones logísticas (personas, materiales,transporte,almacen
amiento, ...) en situaciones de emergencia y las de apoyo aproyectos
continuados de ayudas a zonas concretas.
15- ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON

CLIENTES

Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes:
E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc..
Finalmente la distribución representa una integración en todas sus
facetas con el cliente para comprenderlo satisfacer sus necesidades,
así los conceptos “lean” toman el relevo de los programas ECR, CPFR,
VMI, ... para prever y diseñar el grado de colaboración con los clientes.
• Programas de colaboración avanzada.
• ECR – Eficient Consumer Response. Interacción entre Logística
(cadena de suministro) y área Comercial.
• Category Management.
• CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
• VMI (Vendor manager Inventory).
• CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo)
• ER (efficient replenishment)
• EA (efficient assortment)
• Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR con
proveedores.
• Logística, CPF&R, VMI
• Entrega/ Recepción eficiente
• Casos.
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. LEAN

MANAGEMENT EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO.
Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de

Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/
aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain
Management.
16- DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función
estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones
de la cadena de suministros entre clientes y Proveedores (Distribución,
fabricación, compras / aprovisionamiento, Planificación, ...) con el
Objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia
competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a
nosotros y no a la competencia?).
Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una
empresa. Condicionantes del entorno. Factores de competitividad.
Innovación: desafíos, retos, y carencias. Matrices de integración logística.

Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto de customización, punto
de máxima comunalidad, punto de previsión de ventas, tipos de planificación, punto
de desacople, punto cuello de botella, punto de corebusiness,…. Coherencia de las
decisiones en el SCM. Principales tendencias.
• Estrategia Logística en la SCM. Punto de Penetración Pedido. Punto de
Inventario. Punto de Previsiones de Ventas. Punto de Costumización. Cuello
de Botella. Punto de máxima comunalidad, Punto de Core Business. Punto de
desacople
• Diseño y Gestión de la Cadena de suministro
17- LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las empresas,
derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están revolucionando el diseño y
gestión en las empresas, no solo de la fabricación (lean manufacturing) sino de toda
las diferentes operaciones de la cadena de suministros, constituyendo el concepto
de Lean Supply Chain Management, y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution,
Lean Buying / Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing,..
Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores
en su estrategia de Supply Chain Management, para aumentar y extender su grado
de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los
van incorporando y asimilando en funcion de sus posibilidades.
• Lean Business Management.
• Lean Supply Chain Management
• Lean Manufacturing.
• Sistemas de Producción de Toyota.
• Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.
• Lean Management - Las nuevas formas de trabajo
• Sistemas de Planificación en la SCM.
• Lean Planning.
• Planificación Just In Time.-Kanban.
• Diseño del V.S.M. (Value Stream Map) de toda la cadena de suministro.
18- e-LOGISTICS
Se introducirán conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C
Business toConsumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio
conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...).
• El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.
• e-Logistics.
• El B2C: e-fulfilment, la última milla.
• El B2B: e-procurement. Market Places.

como solucionar la capilaridad de la distribución física del B2C hasta
llegar a las manos del consumidor final de forma rentable.
¿ Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de
productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en
A
el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con
s
más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para
n
despegar?
e
Factores diferenciales muy importantes del e-Business con respecto al

A
modelo tradicional del business.
d
Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos
canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de
distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué
pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para
integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué
pasos deben seguir los operadores logísticos?
19- DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES

Finalmente en este módulo incluiremos la gestión y diseño avanzado
de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un
determinado rol dentro de la cadena logística de suministro. Es un tema
común a toda la cadena logística. Se desarrollaran los temas relativos
a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de
los almacenes.
• El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M
• Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.
• Elementos de manutención y almacenaje.
• Criterios en el dimensionado de estanterias
• Picking y Sorting.
• Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes
• Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS
• Lean Warehousing
La incorporación de los conceptos “Lean” en los almacenes, ha hecho
aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los
almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico
(cross-docking).
La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol
dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos “lean”
han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros
en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.
El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje
integrado en los flujos de materiales e información constituyen un
elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un
elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.

El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del
almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o
de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el
almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching
y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del
transporte integrado con la gestión del almacén.
La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de
los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta,
el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de
automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén
depósito hasta el almacén puramente de tráfico).
LA CADENA DE SUMINISTRO EN PRODUCCIÓN.

INGENIERÍA DE PLANTAS E INGENIERÍA DE
PRODUCTOS
20.- INGENIERIA DE PRODUCTOS. REINGENIERIA DE PROCESOS

E INGENIERIA CONCURRENTE. GESTION DE LA INNOVACION
EMPRESARIAL
En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la gestión de la
innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante
en la creación de valor en la cadena de suministro.
• Estrategias de innovación.
• Innovación abierta.
• Organización y cultura innovadoras.
• Equipos multifuncionales.
• Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del
producto.
• Ingeniería de producto. Diseño y desarrollo de producto. Diseño
de fabricación, y de montaje.
• Ingeniería de procesos.
• Fabricabilidad y montabilidad. Concept tocustomer. Fabricación
enfocada.
• Ingeniería Concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al
proceso de desarrollo de nuevos productos
• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.
21.- LANZAMIENTO E INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.

• Diseño de nuevos productos. Proceso de planificación y desarrollo
de nuevos productos. Lean design.
• Industrialización de nuevos productos. Ingeniería de procesos
(fabricación y montaje). Proceso de planificación e industrialización

de nuevos productos. Adaptación de los procesos a los
requerimientos y exigencias del mercado y de los clientes. Diseño
de procesos y de plantas de producción.
• Proyectos de industrialización de productos. Fases de la
industrialización antes de la serie (SOP).
• Suministros e industrialización.AdvancedProductQualityPlanning.
Actividades de Ingeniería, Producción, Calidad, Control y Cadena
de Suministro.
22- CALIDAD TOTAL. TQM MODELO EFQM. SIX SIGMA

En este módulo veremos todo el proceso histórico del concepto de
calidad, desde calidad de proceso y de producto, hasta el concepto de
calidad total en la cadena de suministro.
• TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).
• Gestión de la calidad de los procesos industriales.
• Control de Calidad: Control estadístico de procesos SPC. Capacidad
de máquinas y procesos. Plan de control.
• Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad.
Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma.
• Diseño de productos y procesos para la calidad y la competitividad:
QFD (QualityFunctionDeployment).
• Análisis de fallos potenciales de los productos, procesos y medios
de producción. Análisis Modal de Fallos y Efectos: AMFE.
• Modelo EFQM.
• Six Sigma como sistema de gestión excelente en la eficiencia y
calidad de procesos de plantas industriales.
• Organización y proceso de implantación de Six Sigma.
• Metodología de proyectos DMAIC.
• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.
• Enfoque Lean Six Sigma.
• Six Sigma en Supply Chain Management.
23.- LEAN MANUFACTURING

La producción como un elemento más (interno o externalizado) de la
cadena de suministro, pero elemento clave en la transformación de
valor añadido.
La fuerte competitividad entre las empresas, el coste alto de la mano
de obra local frente a un mundo globalizado, han llevado a aumentar la
eficiencia y eficacia del proceso de producción ya sea:
–– con una automatización del proceso o con la informatización del
proceso (en ambos casos sustitución de las personas por maquinaria
y ordenadores), pero ello implica grandes inversiones,
–– trasladando la producción a países de bajo coste (Low Cost Countries)

Una tercera via para aumentar la eficacia del proceso de producción,
y poder mantener los procesos productivos en los países occidentales,
es competir no solo por coste (los dos casos anteriores) sino competir
por servicio, gama, calidad, marca, flexibilidad, innovación, y esto no
puede resolverse solo con máquinas y ordenadores, es necesaria la
involucración de los colaboradores y de su motivación.
La gran revolución en este sentido fue el sistema Toyota (Toyota
Production Systems), ampliamente copiado por muchas empresas
occidentales, y posteriormente el sistema Lean Manufacturing.
En este módulo incorporaremos los pilares fundamentales de una
implementación lean las plantas:
–– Grupos de mejora y de resolución de problemas.
· Eliminación de despilfarros.
· KAIZEN, SOIFUKU, ISHIKAWA, PDCA, A3, 5 Why’s, SCRA’s,…
· MUDA, MURA, MURI,…
· Resolución de problemas: ISHIKAWA, 5 WHY’s,
· Ciclos PDCA, SDCA y SCRA.
–– Creación de flujo. Mejora de procesos.
· Herramientas del Lean Manufacturing.
· Estandarización de procesos, puestos
de trabajo y lay-out. Sistematización.
· Organización 5 S’s, ANDON, POKAYOKE, SMED
(caMbios rápidos), SHONINKA, SHOJINKA, JIDOKA, TQM,
Kanban’s, Heijunka,…
· Aprender a ver el valor y el flujo. Metodología y herramientas.
Casos.
· Mejor de procesos industriales. Programas de Cero Defectos.
Sistemas Poka-Yoke.
–– CalidadTotal
· Mura, Visual Control, Andon, Production Control
Board, Line Stop, SPC, Sis Sigma,…
· Mejora continua. Kaizen.
–– Gestión Integral de Activos
· Fiabilización de la maquinaria.
· T.P.M. Total ProductiveMaintenance.
· Mantenimiento reactivo, predictivo, preventivo,
continuo, autónomo, total.
· Diseño lean en origen de los procesos, lay-outs y
maquinaria.
–– Visión global de la fábrica. Herramientas de diagnóstico.
· (V.S.M.) Value Stream Map de fabricación. Inventarios (WIP),
desperdicios y mejora continua.
–– Cambio cultural lean en fabricación.
· Motivación, mejoras, polivalencia, rotación,
objetivos, estilos de dirección, formación, ética y
sostenibilidad.
–– Proyectos de transformación lean en fábricas, ejemplos de
modelos por pilares.
· Como se aplica en una planta: en diseño, implantación y
mejora continua.

24.- LEAN PLANNING. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.
Revisión de los diferentes sistemas de planificación y de programación.
Sus puntos fuertes y sus debilidades. Incongruencias en su utilización.
Interacción de cada uno de los sistemas de planificación y control,
con las claves competitivas de la empresa en el mercado, y con las
decisiones de operaciones a lo largo de la cadena de suministro.
• La previsión de la demanda.
• Gestión de stocks. Punto de Pedido.
• BDR – Buffer DrumRope, derivado de la filosofía T.O.C (Theory of
Constrains).
• Plan Maestro de Operaciones.
• Estructura de Producto. B.O.M. Bill of Materials.
• Planificación y programación de las operaciones:
• Planificación de los materialres: MRP-I,
• Planificación de losrecursos: MRP-II.
• Planificación de la distribución: DRP.
• Sistemas Kanban.
25.- LEAN MATERIALS HANDLING. LOGISTICA INTERNA

A partir de la estrategia de compras y aprovisionamientos, los diferentes
materiales deben de suministrarse en los puntos de consumo de las
líneas de fabricación, en función de la planificación y programación de
la producción.
–– Cálculo de necesidades. Planificación y programación de la
producción y del aprovisionamiento.
–– Tipología de almacenes en un sistema JIT. Almacén de
consolidación. Almacén de secuenciación. Almacén de tránsito
o crossdocking. Parque de proveedores (con valor añadido de
montaje).
–– Suministros DOUKI SEISAN.
–– Sistema suministro interno por frecuencia establecida: TREN DE
CONTENEDORES Y VAGONETAS
–– Sistema suministro interno: SINCRO
–– Sistema suministro interno: STOM.
–– Sistema suministro interno: MINOMI.
–– Sistema suministro interno: KITTING.
–– Clasificación de materiales y suministros: SORTER.
–– Diseño de la STRIKE ZONE.
–– Indicadores de suministro interno en materialshandling.

26.- GESTION INTEGRAL DE UNA PLANTA BAJO EL MÉTODO DE
LEAN MANAGEMENT. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE
IMPLEMENTACIÓN EN UNA GRAN EMPRESA MULTINACIONAL.
Lean Manufacturing. ¿Cómo se aplica en una planta: en diseño,
implantación y mejora continua.
–– Sistematización: Estandarización, Simplificación y Especialización.
–– Mejora continua.
–– Creación de flujo continuo en los procesos.
–– Materials Handling: suministro de materiales a los procesos
productivos. Implementación de supermercados, kanban’s
visuales y electrónicos, suministro por vagonetas, milkrun,
kitting,…
–– Gestión de los activos. TPM.
–– Gestión visual en planta.
–– Cambio cultural.
27.- DISEÑO DE INGENIERIA DE PLANTAS EN UN ENTORNO LEAN.

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y PLANTAS INDUSTRIALES.
La fábrica como una parte fundamental de la cadena de valor.
–– Fundamentos Lean. Diseño de procesos y plantas de producción.
Acitividades VA y NVA. Tipos de implantación de los procesos.
–– Diseño de procesos y plantas bajo diferentes filosofías: tradicional,
TOC y Lean
–– Diseño e implantación de procesos Lean: Herramientas.
–– Diseño de células flexibles: tipologías y conexión entre ellas.
Líneas multiproducto. Diseño optimizado. Diseño con mezcla de
modelos.
–– La producción multiproducto. Características y condicionantes.
Agrupación por familias. Secuenciación de operaciones y nivelado.
Fabricación multiproducto.
–– Sistemas de fabricación bajo pedido
–– Producción seriada y alta variabilidad con bajo volumen.
–– Diseño y organización de procesos especiales: productos
complejos y voluminosos. Niveles de gestión. Estrategias y
planificación.
–– Productos complejos y voluminosos: programación de la
producción. Capacidades. Curvas de experiencia. Plan de
producción.
–– Logística interna: flujo de materiales e información
–– Gestión de los RRHH en una planta Lean.
–– Implantación de la mejora continúa. Kaizen.

–– Fases de implementación Lean en una empresa tradicional
existente. Pilares .
–– Métodos y tiempos en Lean.
–– Gestión visual de planta
–– Calidad Lean.
28.- DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

PRODUCCION LEAN EN UNA PYME. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN
CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA PYME.
–– ¿Por qué implantar un sistema Lean en una PYME?
–– Punto de partida. Estado actual y futuro. Definición de indicadores.
–– Plan de implementación. Desarrollo técnico.
•Priorización: calidad, volumen ,coste
•VSM inicial y futuro
•PullorPush
•Pull de proceso vs Pul de producto
•Process Mappingvs Value Stream Mapping. Tiempos de los
trabajadores indirectos y mejora de los procesos.
•Takt time / Día por hora
•Estado de la producción (día y hora). Métricas.
•Gestión por tipo de pieza.
•Kanban
•Made to order Lean Manufacturing. Management visual.
Simulación Make to Order. Gestión del inventario y
herramientas kanban en entornos de variedad elevada
de productos.
•Metodología OSKKK de Toyota. Dirección en compañías con
variedad elevada.
•Lean en la cadena de suministro: Proveedor, fábrica y cliente.
•El gran dilema en los Sistemas de planificación: ¿ERP o
LeanPlanning?
•Fabricación bajo demanda con elevado número de referencias
y bajo volumen
–– Plan de implementación: Mejora continua en todos los frentes.
· Sistematización: PDCA, QRQC , QC..
· El OEE y su análisis.
· Grupos de mejora
· Reuniones de equipo
–– Plan de implementación: Gestión del cambio cultural.
· Roles del cambio.
· Control del riesgo.
· Organización de los equipos
· Gestión de la polivalencia

29.- GESTION DEL MANTENIMIENTO. TPM. TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE.
En la actualidad y en base a la filosofía en la que se apoya el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), las personas que tienen a su cargo las
tareas de producción también se ocupan de tareas de mantenimiento
de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como tareas de
prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por
tanto menos costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos de producción al departamento
especializado de mantenimiento, puesto que nadie como el propio
operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso
de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y
«chequeos», y lo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en el momento
oportuno y sin menoscabo de la producción... si se le motiva, forma y
entrena adecuadamente.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del JapanInstitute of
PlantMaintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos
en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de
donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban
a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
especializados correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia
en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM en el
mundo accidental. Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy
responsable de mi equipo”
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo
en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los
accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa.
El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso
en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la producción libre de defectos, la producción «justo a
tiempo» y la automatización controlada de las operaciones.
–– Gestión del Mantenimiento. TPM. Las seis grandes pérdidas.
–– Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde
el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario
(mantenimiento autónomo). Mantenimiento de primer nivel.
–– Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
–– Análisis de averías. Mantenimiento preventivo y planificado.
–– Conservación continúa y completa de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
–– Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
–– Mantenimiento predictivo.
–– Formación adecuada al personal de producción y de
mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su

mantenimiento.
–– Cambio organizativo.
–– Implantación de un programa TPM. Desarrollo de indicadores
operacionales: OEE, MTBF, MTTR, disponibilidad operacional.
Indicadores, ratios y costes. Gestión visual de la planta.
–– Gestión del Mantenimiento basado en la mejora de la fiabilidad de
los equipos (ReliabilityCenteredMaintenance)
LA CADENA DE SUMINISTRO EN COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTO. LEAN BUYING, LEAN
SUPPLYING, OUTSOURCING.
Visión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El
creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa
y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o
subcontratar). El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de
primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de
trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.
30- LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS

La incorporación de los conceptos “Lean” en la gestión de Compras y
Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras
necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio,
rapidez, coste,...), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la
estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento
a las empresas.
n los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento
E
nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores
(lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto
y proceso,...; haciendo que el proveedor quede totalmente integrado en
nuestra (en una sola) cadena logística de suministro.
ensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un
P
nuevo producto (aún más complejo si esta ligado a la confección de
nuevos moldes o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales
de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas,
calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean
Project).
–– Lean Buying
–– Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento
–– ¿Fabricar o Subcontratar?
–– El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.
–– Outsourcing en la S.C.M
–– Lean Supplying

31- ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO.
OUTSOURCING-INSOURCING.
A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor,
estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición
de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las
diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación
de precio y proveedor).
Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades,
en fechas determinadas, en la localización adecuada), para ello
diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, la forma de
confeccionar las ordenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.
La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la
gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en
todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la
gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto
o servicio.
–– Estrategia de Compras.
–– Strategic Sourcing and Supplier Selection.
–– Models and processes of buying.
–– Why strategic sourcing?
–– Segmentation models
–– Role of eProcurement
–– Buying orders management.
–– Procurement Processes.
–– Procurement orders management
–– Supplier selection and development
–– Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.
32-INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE

EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS
La función de compras representa actualmente la gestión clave de los
costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación
de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener
economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa,
en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y
superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de
comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así
mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras
de procesos y servicios internos externalizados.
Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una
parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas
industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en
lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta
obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la
externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las

empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento
importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor
para los accionistas).
Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez
del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas
representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los
ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del
mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación
de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya
sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración
vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor
valor añadido, lo que sería el corebusiness de la empresa), y, por otra
parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus
consecuentes activos.
Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio
en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.
L a realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras,
o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de
reacciones:
–– Se reduce el coste total
–– Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles
–– Se aumentan los márgenes obtenidos
–– Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.
33-EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN

La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado
tanto al outsourcing como la deslocalización de las operaciones de la
empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.
El primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico,
fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar).
Ya no sólo compran un producto o servicio concreto, sino una forma de
trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro.
En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número
de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único
proveedor).
stos proveedores “Lean” tienen que tener un determinado perfil,
E
cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un
proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza,
o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van
íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de
3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación
de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.
Operadores logísticos en aprovisionamiento. Programas de colaboración
avanzada. Colaboración avanzada. Parque de proveedores.
Caso: Externalizacion en HP
• Externalización. Subcontratación de procesos.
• Globalización. Deslocalización.

34.-OPERACIONES EN EUROPA, ASIA, OCEANÍA, ÁFRICA, N. AMÉRICA
Y SUDAMÉRICA
• Descripción de un sistema logístico intermodal con la correspondiente
formalización de la cadena de valor.
• Visión general de la Supply Chain en el mundo, diferencias y similitudes
entre áreas geográficas y relaciones comerciales.
• Conceptos y nivel de aplicación de las técnicas de Supply Chain en el
mundo.
• Ejemplos de empresas con aplicación de técnicas de Supply Chain,
indicando los modelos planificación de la cadena, sistemas de
modelación y/o pronóstico, y esquemas de toma de decisión.
• Aplicación de las funciones logísticas en las diversas áreas del mundo:
compras, inventarios, almacenes, transporte y servicio al cliente.
• La distribución física en el mundo.
• Costos logísticos por áreas geográficas.
• Sistema de información en la logística global.
• Normatividad y aplicación de conceptos como: logística inversa y
eco-logística.
• Visión a futuro.
CLASES VIRTUALES EN CHAT

Campus Virtual.
l campus virtual se convierte en punto de encuentro de todas las
E
personas matriculadas en nuestros cursos. El Campus es una comunidad
muy activa, donde se exponen dudas, es punto de encuentro para estudiar
en grupo, se comparten intereses y opiniones sobre las materias, etc. En
definitiva, es mucho más que una herramienta, el Campus es, un lugar
donde aprender, conocer y compartir.
Y el Portal para el seguimiento del Proyecto Final del Master

PROYECTO OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
El Proyecto sobre Operacions y Supply Chain Management de fin del

programa Master estará basado en situaciones relacionadas con la
cadena de suministro:
–– Ya sea de una empresa, para la que se plantea una implantación,
reorganización, gestión y/o mejora en los ámbitos de compras,
aprovisionamiento, fabricación, logistica interna, planificación,
distribución, outsourcing,….
–– O temas relacionados con empresas de servicios de operaciones
logísticas, o de servicios de externalización de procesos,….. o un tema
monografico de algunos sectores (ejemplos: logisticafarmaceutica,
logistica del frío, logistica inversa,…) o de temas regionales
determinados (ejemplos: relaciones con mercados emergentes,…)

El proyecto se realizará en equipos de 4 a 6 personas, y de forma
autorizada por parte del Director de Proyectos del Master.
»» Se basará en una situación planteada por los integrantes del equipo
(a ser posible real).
»» El tutor puede aconsejar alguna situación concreta, y guiará la
realización del proyecto a lo largo del curso de forma presencial
y no presencial. El profesorado del programa del master de cada
ámbito puede colaborar en la tutoría.
»» Se elaborará una memoria y se realizará una presentación pública
del proyecto.
»» Dicha presentación se llevará a cabo en sesiones especiales al final
del programa. Cada integrante del equipo deberá realizar una parte
de la presentación.
»» Para el desarrollo y ejecución del proyecto, se empleará la
Metodología PMBOK (Project Management Institute Body of
Knowledge), que incorpora aspectos diferenciales respecto a la
convencional.
»» Entre dichos aspectos podemos citar los relacionados con
los objetivos, la calidad, el riesgo, el tiempo, el coste de los
aprovisionamientos, del equipo humano, los recursos, las
comunicaciones y la integración global.
»» Se aplica así mismo la descomposición en tareas (WBS), las técnicas
de programación, el plan de proyectos, el control, la realización y la
finalización.

14. PROFESORADO
El profesorado que imparte las materias del Master Executive en Dirección de Opera-
ciones y Lean SupplyChain Management está formado por directivos y prestigiosos
profesionales que garantizan la formación y el conocimiento actualizados, todos
ellos con amplia experiencia en el mundo de la producción y la logística que garan-
tizan una formación y un conocimiento elevado y actualizado. Su enfoque no solo
es transmitir conocimientos (terminología, conceptor, técnicas,…) sino transmitir su
experiencia en la implementación de los diferentes temas tratados.
FORMACIÓN DE PROFESIONALES Y PARA PROFESIONALES.
HELENA AGRAMUNT
Formación en Medicina, psicología, y filosofía. Especializada en
resolución de conflictos y procesos de coach. Consultora de
empresas.
ALEXANDRE BLASI
Dr. Ingeniero Industrial por la UPC, Presidente de LACE
(ensayo de componentes y equipos electrónicos), Presidente
de Mutua Intercomarcal, miembro del despacho de
consultores Roca-Junyent Consultores, miembro de AQU
(Agencia Catalana de la Calidad Universitaria), miembro del
Consejo Social de la Universidad de Barcelona, y otras
actividades asociadas a la ingeniería y la docencia.
Ha sido Vicepresidente y Consejero Delegado de Samsung en España, Dtr. de División y Dtr.
de Investigación en MAI (auxiliar del automóvil), Gerente en Brescó y Blasi (empresa familiar
distribuidora de material eléctrico), Director Técnico en Telesincro (primera empresa española
dedicada al diseño y fabricación de ordenadores). Ha mantenido una actividad docente a lo
largo de toda su carrera profesional tanto como conferenciante, como profesor y varias
presentaciones de ponencias en congresos.
XAVIER CARRETE
Responsable de Compras y Supply Chain de MEDICOS SIN
FRONTERAS. Licenciado en Ciencias empresariales. Especialidad en
Comercio Internacional. Universidad de Barcelona.
JOSÉ ANTONIO CEBALLOS

Director Gerente y Director de Operaciones en PUMADE.
Director de Producción e Ingeniería de Producto en
Hutchison. Project Manager de la plataforma Epsilon A/C.
Mejora Continua y Procesos en Robert Bosch. Director
General de UAPi - PUMADE. Master en Dirección y Administración
de Empresas por la UPC. Master en Organización e Ingeniería de la
Producción y Dirección de Plantas Industriales por UPC. Ingeniero Técnico
en Telecomunicaciones por UC. Desempeñado varios cargos directivos en
los sectores de automoción y de la madera.
BERTA ESCUDERO
CORTEFIEL
DIRECTORA SUPPLY CHAIN.

GORKA ESPIAU
Gorka Espiau es el Director de Programas Internacionales
en Innovalab. Entre otros proyectos, en la actualidad
es el responsable del desarrollo internacional del
proyecto Hiriko City Car (en colaboración con el Instituto
Tecnológico de Massachusetts) y del Parque de Innovación
Social de Bilbao.
Es también miembro del Steering Group de Social Innovation Exchange y
del International Advisory Group en INCORE (un proyecto conjunto de la
Universidad de Naciones Unidas y la Universidad del Ulster).Anteriormente, Espiau
ha sido asesor de la Presidencia del Gobierno Vasco, Asociado Senior del Insituto
por la Paz de los Estados Unidos (Washington DC) y portavoz de Elkarri.
Colabora con programas de postgrado en varias universidades, es autor de
numerosas publicaciones y artículos sobre resolución de conflictos e innovación
social y es el director de dos documentales para la Televisión de Catalunya: Pluja
Seca (2011) y Parlen les lluls (2012).
SANTIAgO GARCÍA-MILA
Autoridad Portuaria de Barcelona.
Subdirector general de Estrategia y Comercial. Vicepresidente de la IAPH
(International Asociation of Ports and Harbours).
Presidente del Comité de Intermodalidad y Logística de la Organización Europea de Puertos
– ESPO (European Sea PortsOrganisation). Secretario de Intermed (Asociación de Puertos del
Mediterráneo Noroccidental). Consejero delegado de Portic. Consejero delegado de tmZ.
DIESGO GASPAR SEBASTIÁN

Head of Airbus Lean Production System & Performance
Improvement. Airbus Operations S.L.de la planta de Geta-
fe. Ingeniero Industrial especializacion en Organización
Industrial.Anteriormente, ha trabajado como Ingeniero de procesos en Valeo, Lean
Coordinator de la región del Sur de Europa en Newell-Rubbermaid, Director de Produccion
de una planta metalúrgica de Rubbermaid en Italia y Lean Expert en Airbus.
MIGUEL ÁNGEL GRIJALBA

Ingeniero Industrial. VOLKSWAGEN NAVARRA, S.A. GE /
Industrial Engineering.Gerente de Planificación Industrial
de Volkswagen Navarra (personal, tiempos de fabricación,
tiempos de fabricación, sistema de producción, control
de proyecto, gestión de presupuesto y personal, control
económico y técnico de proyectos de inversión, Lean
Manufacturing, Logística, Caldiad y mejora continua)..
Su trayectoria profesional comenzó en las áreas de fabricación y
mantenimiento, pasando posteriormente por las de planificación de
instalaciones y desarrollo e implementación de nuevos productos.
CARLOS DE LA GUARDIA
Brandgineering. Propietario de Brandgineering. Global
Account manager SCPF Barcelona.

EMILIO IBÁÑEZ
Ingeniero Industrial. En la actualidad Purchasing Project
Manager (PPM) para LCV’s (Light Commercial Vehicles) a nivel
Regional de Nissan Europe.
Tras 3 años como responsable de la Gestión Lean de la Cadena de Suministro dentro de la
Dirección de Control de Producción de Nissan Motor Ibérica.
JUAN JOSÉ IBARRETXE

Doctor en Economía por la Universidad del País Vasco y
catedrático visitante de la Universidad Interamericana de Puerto
Rico en los tres últimos cursos, incluido el presente, desarrolló
una dilatada carrera como docente antes de formar parte del
Gobierno Vasco.
Entre otras materias, fue profesor de masters y postgrados ligados a la economía
y a la gestión empresarial en la EHU/UPV. En su faceta universitaria en la
actualidad es asimismo director del proyecto de investigación “The Basque Case: A
comprehensive model for sustainable human developpement, en las universidades
de Columbia (New York), George Mason (Washington) y EUCLID de Londres.
En cuanto a su carrera política, comenzó como alcalde de su localidad natal, Laudio,
y llegó a ser lehendakari del Gobierno Vasco durante tres legislaturas consecutivas,
desde 1999 hasta 2009. Antes había sido vicelehendakari y consejero de Economía
y Hacienda , en la legislatura de 1995 a 1998. Durante sus dos cargos en el Gobierno
Vasco desempeñó un papel fundamental en áreas de economía y desarrollo.
JOAN JANÉ
Doctor Ingeniero Industrial. MBA por Esade.
EMEA Logística, Gerente de Ingeniería de los Procesos y
CONTRAT MANAGER de Hewlett-Packard
Profesor invitado de la UB, UPC e IESE. Contrat Manager European.
Domingo Jaumandreu Ros.

Ingeniero Aeronáutico. (Especialidad Aeropuertos, Nave-
gación i Transporte Aéreo) Universidades Politécnicas
de Barcelona y Madrid. presidente de la Fundació Parc
Aeronàutic de Catalunya (FPAC) Sony Electronics Group.
Ex.Sony Europa, Senior VP in charge of Digital Home & Mobile Develo-
pment (Weybridge) Television & Home Audio & Video Business Groups
JOSÉ ANTONIO LAVADO

BIDEA. Director general. Licenciado en Psicología
SANTIAGO MALDONADO
TRADISA. Consultor de presidencia.

PEDRO NAVARRETE
Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de
Málaga, fue inicialmente profesor en la misma para
incorporarse en 1982 a la labor directiva en la empresa
Johnson & Johnson, donde fue directivo de gran
responsabilidad durante seis años. Desde 1988 hasta el 2011
ha estado ligado a la firma Sony , inicialmente destinado en
labores de alta responsabilidad en el área del
marketing. Posteriormente evolucionó hacia cargos de
ocupación integral, hasta que en el 2003 fue nombrado
presidente y director general de Sony España S.A.,
asumiendo en el 2008 también la dirección de Sony Portugal.
En el 2011 fue nombrado vice-presidente senior de Sony
Europa y miembro del Comité Europeo de Gobierno de esta
prestigiosa firma, hasta que en mayo del 2012 ha abandonado
finalmente la misma. Complementa su intensa actividad profesional con la
dedicación a diferentes entidades de naturaleza social.
MELVYN PETERS
Universidad de Cranfield.
Director graduate Programmes Logistics.
SANTIAGO ROCA
Creador de la empresa PREMO en China, la cual desarrolló
tanto en compras como en ventas. Emprendedor y Consultor de
negocios España-China. Licenciado en Físicas. E-MBA por la CEIBS-IESE de
SHANGAI.
JAUME ROSET
IBM. Consultor senior de Supply Chain Management.
RICARDO ZALBA
Ingeniero Industrial. DIRECTOR DE FÁBRICA DE AIALA VIDRIO
(VIDRALA). EXDirector de la Planta de ALCOA Transfor-
mación de Productos S.L. en Amorebieta-Etxano.

Clave del progreso económico y social.
investigación, es uno de los pilares básicos en los que se fundamenta
La
la Universidad, adquiere actualmente un gran protagonismo como
principal motor de innovación que contribuye de forma decisiva al
progreso de la sociedad, parámetro identificador de la calidad de la
universidades y elemento dinamizador de la estructura universitaria.
La actividad investigadora de UB lidera la producción científica del
Estado español. Con más de 600 proyectos nacionales competitivos en
curso, 33 proyectos europeos y cerca de 650 contratos con empresa, la
UB consigue anualmente unos ingresos de casi 89 millones de euros a
través de esta actividad.
Ranking de universidades españolas

En el año 2008 la universidad española que se pone a la cabeza de este
listado es la Universitat de Barcelona, la única universidad nacional
que aparece en el ranking elaborado por The Times de las 200 mejores
universidades del mundo
Otra clasificación de universidades del mundo es la que ofrece la de
Shangai (China), en de las 500 mejores universidades del mundo. La
Universitat de Barcelona es de nuevo el primer centro español que
aparece
n cuanto al ámbito europeo e internacional, la UB fue una vez más la
E
primera universidad del país en numero de publicaciones y citas, y la
segunda institución en actividad científica después del CSIC, según
el Third European Report on Science & Technology Indicators de la
Unión europea. En investigación, baja el epígrafe “Clinical Medicine and
Pharmacy del ranking mundial de la Universidad Shanghai Jiao Tong del
año 2007, la UB esta clasificada en el puesto 76. También destaca la posición
que la UB ocupa según esta clasificación, donde se encuentra entre las
200 mejores universidades del mundo y en el puesto 57 en Europa.
La UB genera casi el 40% de las tesis doctorales de Cataluña

la actividad de investigación de la UB se basa en una estructura de 106
departamentos que agrupa cerca de 5.000 investigadores, profesores, Mejor Campus de Excelencia
técnicos y becarios, organizados principalmente en grupos de
Internacional
investigación la mayoría de los cuales han sido evaluados y reconocidos
por un programa de calidad externo a la institución. Una parte muy 2009 y 2010
importante de la investigación de la UB se desarrolla también a través
de 8 institutos de investigación propios, 9 institutos de investigación
participados, 2 institutos universitarios de investigación propios y 2
institutos interuniversitarios, así como 15 centros de investigación y otras
estructuras tales como 8 observatorios y 3 centros de documentación.
La investigación genera progreso y conocimiento, contribuye a mejorar
la calidad de vida y constituye, hoy día, in instrumento de consolidación
económica para el país.
COMPROMISO DE FUTURO
EMPRESAS QUE HAN CONFIADO EN MARKETING & FINANZAS
Abal Transformados S.L. · Abaroa S.A · ABB · Abgam · ACL Estudio de Arquitectura Técnica · Accenture ·
Addecco Medical & Science · Adidas Iberia S.A Aernnova Aerospace · Aduanas Pujol Rubio · AKT Plásticos ·
Alba Marcel Group S.L.· Albatros · Albia Kafe Antzokia · Alcad · Alcoa Y transformación de productos S.L.
· Alcorta Brock Maus S.A. · Alcotan-Uniseco S.A. ·Alcoa y transformación de prodcutos S.L. · Alemag Norte
S.L · Alestis Aerospace · Alkargo S.A. Almacenes Eléctricos Vascongados S.A (AELVASA) · Alokabide S.A.
Alston Hydro Spain S.L. · Alonso Saezmiera & Gzlez. Ayo Arq. Asociados · Aluminios Ampuero S.A., · Amaya El
Busto Arquitectos · Angulas Aguinaga · Antel S.A. · Aplicaciones Nuevas Tecnologías · Applus Norcontrol
· AQ Metrix Europa S.L. · Arian Construcciones · Arbelec S.L. · Arcelor Mittal · ARFE S.A · Arflu S.A. · Aros
Estudio de Arquiutectura · Arquitectura Integral 90 S.L. · Artandi IV S.L. · Arteche · Asea Brown Boveri S.A. ·
Asena Consulting S.A. · Asimag · Asociación Para la Prevención de Accidentes · Astilleros Zamakona S.A ·
Auxema Stemman Española S.A. · Avacon · Azkortzape S.L. · Baltogar S.A. · Banco Sabadell · Baratze Trobika
S.L. · Barayazarra + Casteres · Baskider · Batz S.Coop. · BC3 Basque Centre for climate change · Befesa /
Lasttour international · Befesa Zinc Amorebieta · Berzosa Hostelería · Bilbaína de Alquitranes (Indubasa) ·
Biomedical Shoes S.L. · Biotechnology Institute S.L. · Bizkaifisios · Bombardier European Holdings S.L.U. ·
Bridgestone Hispania · Brunnschweiler BSH Electrodomésticos España S.A. · Burdinola S.Coop · Cadagua (Gº
Ferrovial) · CAF · C. Turla y V. Subirán S.L. · Caja Rural De Navarra · Carpintería Metálica San S.L. · Casa Rural
de Arteondo · Cegasa · Centro Tecnológico de Componentes · Centro Urvasco · Cerreuve consulting S.L.
· Cespa S.A. · CGC Perso · Cie Automotive · Cie Norma · Clece S.A · Coditex Ramos y Ramos · Colegio Niño de Jesús
de Praga · Comercialización de Productos Inmobiliarios · Compañia de bebidas Pepsico S.A. · Consorcio
Español Conservero S.A. · Construcciones Aranzubia S.A · Construcciones Arranz Acinas · Construcciones
Galdiano S.A · Construcciones López Pablo S.A. · Construcciones Majuelo Garay · Construcciones Moraga
· Construcciones Murias S.A.· Construcciones Palmiro S.A · Construcciones y Canalizaciones S.L ·
Contenedores Felman S.L. · Control Gestión en Bosch · Coritel BPM · Coverclim · Crown Embalajes España
S.L · CTC Construccion Selfhor Cubical de Nira · Cycasa Canteras y Construcciones S.A. · Daewoo
Electronics · Daimler Chrysler - Mercedes Benz · Dafinet (Proyecto Lagunaro) Danieli Procome Ibérica S.A.U
· DGA Arquitectura · Decathlon · Diez Ingeniería e Instalaciones · Digemoon S.L. · Dinitel 2000 · DHL Supply
ChainDiputación Foral de Bizkaia · Diputación Foral de Gipuzkoa (Dpto.de Presidencia y Administración
Foral) · DMP · Infracoman S.A · EAR · Echesa S.A. · Ecol Transformados Metalicos · ECN Cables Groups S.L. ·
Edscha España S.A. · Ekonor S.A · Electro Crisol Metal S.A · Electrotécnica Arteche Hnos. S.A. · Electrotécnica
de Navarra S.L. · Elkargi Alaba Equipos Nucleares S.A. · Energy Watch · Engine Power Components Group
Europe · Eptisa TI · Ereaga Gestión · Eroski S.Coop. · Errea · Esaune Solar · Esima Consultores· Estudio Gorka
Uria Unceta · Etorlur Gipuzkoako Lurra S.A.U. · ,Eurocontrol Estudio Urgari S.A · Etorlur Gipuzkoako Lurra
S.A.U. · Europacifico Alimentos · European Virtual Engineering-EUVE · EUSKAL KIROL APOSTUAK S.A. · Euskal
Trenbide Sarea(E.T.S) · Euskal XXI Construcciones S.L · Excavaciones Viuda de Sainz S.A. · Exxon Mobile
Lubricants Specialties · Fachadas Singulares Uxama S.L. · Fagor Electrónica · Fagor Arrasate · Ferral-Viq
S.L · FM Control S.L. · Fonorte (Grupo Afer) · Formica S.A. · FLEXIX S.A. · FONDO FORMACIÓN EUSKADI S.L.Froxa S.A
· Fundación Laboral de la Construcción · Fundación Lantegi Batuak Fytasa S.A. · Gabinete Técnico
Tasadores · Gainsa S.L. Galdaratxe S.A. · Galgo · Galletas Artiach S.L.U. · Gamesa Eólica · Gamesa Innovation
and Technology Ganica Playwood S.L. · GASCA · Gavi · GE & Asociados Ingenieros Consultores· Gecsa
Conductores y Conexiones Especiales S.A. · General Mills Ibérica S.A.U · Geoconsulting · Gestetner – Grupo
Ricoh · GERDAU SIDENOR · Gesvalia Consultores S.L. · Gesvalt · GKN Briveline Zumaia · Global Steel Wire S.A ·
Gobierno de Navarra Grupo Celsa · GRUPO ALIASA · Grupo Antolin · Grupo Castro · Grupo Elcoro Decolate ·
Grupo FG Construcciones Fco. Gómez, S.L. · Grupo Guascor · Grupo Mecanotubo · Grupo Recycle · Grupo
Urbegi · Guardian Llodio UNO · Guascor I+D Gurruchaga Tasaciones S.A. · Habidite Projects S.A. · Hera-
Amasa · Herrekor S.L. · Hormibal S.A · I.T.P (Industria de Turbopropulsores) · I35 · Ibermatica S.A. · ICET S.A. · Icer
Brakes S.A. · Idec · Idom Ingeniería y Consultoría · Idom Servicios Integrados S.A · IGUS · Ikusi Multivisión S.L. ·
INAMA S.A. · Incosol Corporate (Grupo Jale) · Indar Máquinas Eléctricas S.L. · Industrias Alga Industrias
Cousin Freres, · Indra · Informática 68 S.A. Inea S.l. · Infraoman S.A. · INEM · Ingeniería Estudios Y Proyectos
NIP S.A. · Ingeteam Paneles S.A.U · INGETEAM POWER TECHNOLOGY S.A. · Inmobiliaria Municipal Eibarresa S.A. ·
INMOBILIARIA DEL VALLE DE DEBA· Integral de Construcciones Eizu S.L.· INTERNET EUSKADI · Intertek Caleb Brett
Ibérica S.A.U. Kile Sport S.A. · Inzeka · KYBSE · KLM Compañía Aérea · La Auxiliar Naval La Pontanilla S.A. · Landu
Promozioak · lantec Estudios y Proycetos S.A. · Lehioko Bihotz S.L. · Light Systems Technical Center (Rinder
Group) · Linking Paths S.L.· Linterneria Landeta S.L. · LKS Ingeniería S.Coop. · LKS Selección y Formación · Lopez
Landa FM Control S.L · Longwood Elastomers S.A. · Lunkide M&L Group Estrategias para la innovación ·
Lurpeko Lan Bereziok S.A. · Lloyds Pharmacy · MAE Construcciones · Magnesitas de Navarra Manpower
Business Solutions (MBS) · Manufacturas Resort S.L. · MAPFRE · Marítima Eurogulf S.L. · MAXAM EUROPE ·
MEDIGUREN Y ZARRAUZA S.A. GRUPO MAZ · MERKAT · Miesa Mantenimiento · Miguel Carrera y Cia S.A. · Militino
Arquitectos S.L · Moldis Echarro S.L. · Natural Vox S.A · Navasfalt S.A. · Nervacero S.A. · Newell Iberia ·
Nibiola Pigmentos S.L. · Nicolas Correa · NIP S.A. Nocu S.A · Norten PH S.L. · NOVALTI S.A. · Nuclenor · Numa 96 S.L.
· NYCOMED PHARMA S.A. · OEB Project Managers S.L. · Olaker S.Coop. · Ondoan S.Coop · Onity S.L. · ONO Operador
de Telecomunicaciones · ORMAZABAL Y CIA · Orubide · Otyde Consultores Papelera Amaroz S.A. · Papresa ·
Panda Security · Paneles Eléctricos · Pemco Esmaltes · P4Q Electronics S.L. · Planning & Scheduling ·
PLASTIBOR · Precicast Bilbao · Pinturas Monto · PMG PULMENTOSA (MONDRAGON) · Price Waterhouse Coopers ·
Priplastic S.L · Promaro · Pumade · PUNTA VALTERRA S.L. · Qualiberica,Raditherm S.L. · Queserías Izoria S.L. Qurius
S.A España · R. Norte S.L. · Racoteknia S.A · Ramón Vizcaíno Refrigeración S.A. · Rayter S.A. · Reckitt Benckiser
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S.L. · Rockwool peninsular · Ros Casares · RSTUV · Salto Systems · Salva Industrial S.L. · San Andrés E.A.I.D.U. ·
SAS proveedor en Mercedes Benz · SCI Servicios de Control e Inspección S.A.· Securitas Seguridad España S.A
· Seguros Lagun Aro · Semantic systems – SGA ESTUDIO SLP · SLI - VTI · SOLMICRO · SPX COOLING TECHNOLOGIES
IBERICA S.L. · subcontracion de proyectos aeronaúticos · Sener Ingeniería · Sercoin S.A. · SERIDOM Servicios
Integrados Serpa · Sidenor · Siemens Product Lisencyde Management Software S.L · Siemens Vai MT S.A. ·
Siero Lam S.A. SIGE Contratas y Construcciones ·Sisteplant · Sociedad Española de Precención de Fremap
S.L.U. · Soluciones Inmunológias S.L. · Sommetrade S.L. · Stabilus España S.L · Stein Heurtey Bilbao · Steuler
Técnica S.L. · Tabimed · Talleres Mecánicos Urrutikoetxea Talleres Oran S.A. · Talleres y Suministros Arkay
S.A. · Tasubinsa · TCC Técnicas de Construcciones y Contratas · Técnicas del Agua Uren S.L. · Tecnichapa S.L.U
· Teknia Estampaciones DEJ, S.A. · tecnalia research & innovation · Teknia Indeco S.A. · Tetelek S.L. · Tellechea
y Fdez. Militino Arquitectos S.L. · Telvent Trafico y Transporte, TMP · Tenneco Automotive · Tesa S.A. · Thales ·
thomil s.a. · TMP · Topiv 2006 S.L. · Trabesnor Construcciones S.L. Trace Software S.L. · Trame Aire
Acondicionado S.L. · Transporte y Logística Carmelo Troquenor S.A. TSK Electrónica y Electricidad S.A ·
TSK Electrónica y Electricidad S.A. · Tubacex Taylor Accesorios S.A. · Tuboplast Hispania · tubos reunidos
industrial · Ugarteburu S.A. UGS PLM Solutions S.L. Ulma Manutención S.Coop. · Ultracongelados Virto ·
Universidad del País Vasco · Urazca Construcciones S.A. · Urpasa 2004 · V. Luzuriaga – Tafalla S.A. · Vas y
Construcciones S.A.· Vasco Bohemia S.L · Vías y Construcciones · Vicinay Cadenas S.A. · Vidrala · viuda de
sainz · Vivienda y Suelo de Euskadi S.A. · voith paper s.a. · Zalain Transformados Grupo Condesa · wolder ·
zenadel 2006 s.l.

TITULACIÓN
Diploma de la Universidad de
Barcelona, que acredita su
asistencia y aprovechamiento
del curso.
Este curso está integrado
en el EEES. Los programas
formativos integrados
al Espacio Europeo de
Educación Superior (EEES)
han superado un proceso de
evaluación y acreditación
de la calidad que facilita
su reconocimiento en el
mercado europeo.
En el nuevo EEES, la
carga lectiva se calcula
mediante el crédito ECTS,
un estándar europeo que
certifica la adquisición
de los conocimientos,
las habilidades y las
competencias genéricas y
específicas del alumnado: 60
Créditos ECTS.
Ayudas y subvenciones a la
Formación
Según el Real decreto
395/2007 y la Orden
Ministerial TAS 2307/ 2007 los
gastos de formación de las
empresas son bonificables
por medio de las cotizaciones
a la Seguridad Social y los
importes de las matrículas
son gastos deducibles en
el impuesto de Sociedades
y en el IRPF, además de dar
derecho a una deducción
de la cuota en los citados
impuestos.
Las empresas deben abonar
la totalidad del coste de
los cursos antes del inicio
de éstos, recuperando parte
de la inversión una vez
finalizado éste.
Marketing & Finanzas le
informará sin ningún
compromiso de forma
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Marketing & Finanzas nace en el año 1966 con vocación de resolver

Para llevar a buen término nuestra misión y alcanzar el objetivo de

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 2

Presentación DEL MASTER

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 4

Desde sus inicios, el programa del Master se ha ido constantemente

5 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 6

Este curso está integrado

Los programas formativos integrados al Espacio Europeo

• Copia compulsada del D.N.I. - Curriculum académico y profesional

7 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 8

ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y S.C.M.

OPERACIONES DE OPERACIONES OPERACIONES

SISTEMAS DE POLÍTICAS INSTALACIONES GESTIÓN DE LA

PASO 4: GESTIONAR EL CAMBIO

OPERACIONES Y SCM: PROFESOR: DR. AUGUST CASANOVAS

9 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

13. BOLSA DE TRABAJO

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 10

1. INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO Y OPERACIONES.

11 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

3- FINANZAS PARA NO FINANCIEROS

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 12

4- LOGISTICS-OPERATIONS BUSINESS GAME

5- MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR

13 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

7- Desarrollo humano sostenible. Análisis del caso vasco

7.1. La transformación de la sociedad vasca. Análisis macro-económico

7.2. Decisiones estratégicas y claves para la competitividad.

7.3. El modelo vasco para el desarrollo humano sostenible.

7.4. El modelo vasco hacia el futuro. Diseño y gestión de la innovación

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 14

8- MACROECONOMÍA PARA LA DIRECCIÓN - ENTORNO ECONÓMICO

PROGRAMA DEL MÓDULO

15 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE

9- MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES

10.- LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 16

11- DISTRIBUCIÓN Y OPERACIONES LOGÍSTICOS

12.- GESTION DEL TRANSPORTE.

17 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

13- GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL

14.- OPERACIONES EN SITUACIONES DE EMERGENCIA.

15- ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 18

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. LEAN

Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de

16- DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

19 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

17- LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 20

19- DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES

21 DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LA CADENA DE SUMINISTRO EN PRODUCCIÓN.

20.- INGENIERIA DE PRODUCTOS. REINGENIERIA DE PROCESOS

21.- LANZAMIENTO E INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS.