UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
TIEMPO PARCIAL
TRUJILLO 10 – 2012-1
GRUPO G03

CURSO: TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

CASO: LA CAÍDA DE ENRON

PROFESOR: SERGIO CUERVO G., MBA

INTEGRANTES:
ALFARO ROSAS, JORGE 1212324

ALVARADO QUINTANA, JORGE 1212285

PAREDES SILVA, ROGER 1207844

TICONA HUAMAN, EDWING 1212155

Junio del 2014

1[Escriba texto] Página 1

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. ANTECEDENTES.
Enron surgió en 1985 de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth,
de Nebraska, y se convirtió en una corporación dedicada al transporte de gas
natural entre diversos estados a través de una red de gasoductos de 60 mil
kilómetros.
Enron estaba considerada la 7° corporación más grande de los EE.UU,
además fue catalogada como “la empresa más innovadora” durante cinco
años consecutivos, la mejor en “calidad de gestión”, y la segunda en “calidad
de empleados”, todo ello según la lista de las “500 empresas más
importantes” de la Revista Fortune. En EE.UU. controlaba más del 25% del
mercado energético.
En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de gas y
energía, por lo que Enron entró al negocio de la compra de gas natural y
electricidad a los productores, y venderlos a un mayor precio, la mayoría de
estas compraventas de Enron se hacían por computadora o por teléfono en la
sede de Houston, o por Enron Online.
En 1989, comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural y
la electricidad y llegó a formar una compleja red de empresas asociadas para
llevar a cabo algunos de sus negocios y abrirse paso en otros, como las
telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y la distribución de
agua potable.
ENRON se diversificó, estructurándose a partir de la combinación del gas
natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones
en más de 30 países. Su principal invención fue el trading, como el de la
bolsa, pero de energía y banda ancha (Internet).
Debido a la velocidad de estas operaciones se fue sumando velozmente
riesgo en los negocios, terminando todo esto con un ocultamiento de los
retornos. Por otro lado los pasivos de la empresa eran traspasados a las
empresas filiales y ello le permitía que exhibiera espectaculares ganancias
hasta poco antes de la quiebra. Esta forma de "fantasía contable" llevó
a Enron a la quiebra.

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Hoy en día el escenario es completamente diferente, el 2 de Diciembre de

2001 Enron se declaró en quiebra, y tras ella comenzaron ha develarse
oscuros manejos en el mundo de los negocios, los cuales aún se están
investigando y que involucran a altos ejecutivos de la empresa como también
a algunas autoridades políticas de Estados Unidos.

El NEGOCIO DE ENRON

En solo 15 años, Enron, formada por la fusión de Houston Natural Gas

e Internorth, pasó de ser una empresa comercializadora de gas natural
regulada a ser uno de los mayores comercializadores de gas del mundo, la
clave de este explosivo crecimiento fue la desregulación de los mercados
energéticos, lo que le permitió vender el gas como si fuera un “commodity”, y
luego de la misma forma la electricidad o el agua.1

La genialidad de Enron fue considerar que todos esos servicios e incluso

oscuros y complejos productos tales como anchos de banda de Telecom eran
en realidad “commodities”, que podían ser comprados, vendidos y
almacenadas tal como se hace con las acciones y los bonos.2

´También ingresó a competir en mercados recientemente liberados de

Europa, convirtiéndose en una fuerza financiera masiva, especialmente en el
Reino Unido, donde posee también una planta energética en Teesside y
en Wessex Water.

La compañía alcanza tal éxito en esta actividad que, según detallan sus
cuentas anuales del año 2000, que llega a obtener de estos últimos más del
60% de su beneficio neto. De hecho, el título de su informe anual del año
2000 era Creciendo en mercados volátiles.

1
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 1.
2
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 2.

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Enron utilizó, como miles de empresas en Estados Unidos, las llamadas

entidades de propósito especial (SPE), que están reconocidas legalmente por
la normativa en aquel país, a través de las cuales, Enron se endeudaba y les
cedía activos que eran financiados por los recursos captados mediante deuda
externa, sin que figurasen en los balances de Enron, aunque sí en las notas
de la memoria, ya que la normativa americana permite su no consolidación.

Adicionalmente, el complejo entramado financiero se sostenía en base a

cláusulas de garantía (desglosadas en las cuentas anuales), basadas en
el rating crediticio y el precio de las acciones de Enron.

En febrero del año 2001, las acciones de la compañía cotizaban con un PER
90 y Enron mantenía la máxima calificación crediticia de las agencias
de rating, a pesar de ser un negocio de enorme volatilidad y riesgo. Pero la
evolución de los precios de los productos sobre los que Enron había tomado
posiciones (principalmente banda ancha) fue muy negativa en el año 2001, lo
que provocó que el modelo de negocio de Enron comenzara a
desmoronarse.3

A mediados de octubre del mismo año, Enron anunció pérdidas por 1.000
millones de dólares en sus operaciones del tercer trimestre y una reducción
de 1.200 millones de su capital como consecuencia de operaciones fallidas
con un fondo de inversión administrado por los gerentes financieros de la
compañía. La certeza de que se había destapado "un agujero negro
financiero" (The Economist, 3/11) disparó una estampida imparable: las
acciones de Enron perdieron el 95% de su valor en apenas cuatro semanas.
La velocidad del colapso de Enron es sorprendente. El 3 de noviembre,
el The Economist sostenía que, dada su posición central en los mercados
energéticos y financieros, "difícilmente Enron quiebre".

Una semana más tarde, el 10 de noviembre, se señalaba que la compra

de Enron por su rival Dynegy (subsidiaria de Chevron-Texaco) era la única vía
para evitar su quiebra. Para facilitar la absorción, los bancos acreedores

3
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 11.

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de Enron colocaron mil millones de dólares en la empresa y forzaron a las

calificadoras de riesgo a no degradar aún más su deuda, lo que hubiera
abortado la venta.

Ocurre que Dynegy ofreció comprar Enron por 9.000 millones de dólares
(cuando su valorización bursátil alcanzaba, a principios de noviembre, los
12.000 millones). Pero en apenas diez días, la valuación bursátil de Enron se
derrumbó a 3.500 millones de dólares.4

2. MODELOS CONCEPTUALES DE ALLISON.

Graham T. Allison, presenta en su publicación “Modelos conceptuales y la
crisis cubana de los misiles”, una metodología de análisis de toma de
decisiones centrada en el estudio del comportamiento gubernamental, basado
en tres modelos que no son necesariamente excluyentes entre sí.
Estos modelos que proporcionan la base para una mejor explicación y
pronosticación, son los siguientes:
1. Modelo de Política Racional (Modelo I)
2. Modelo de Proceso de Organización (Modelo II)
3. Modelo de Política Burocrática (III)

1. MODELO DE POLÍTICA RACIONAL.

Supone que la decisión final de un gobierno, va a ser siempre racional, ya
que para llegar a dicha decisión el actor (gobierno nacional), tomará en
cuenta principios, alternativas y propósitos, en concordancia con las metas
políticas planteadas.
El modelo racional, indica que el gobierno seleccionará la alternativa de
mayor utilidad funcional, buscando solucionar los problemas estratégicos
de interés y seguridad nacionales, mediante un equilibrio entre los costos y
los beneficios, tomando en cuenta los fines y objetivos estratégicos.5

4
La caída de Enron. Harvard Business School. Healy, P. y Palepu, K. (2009), pág. 13.
5
Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 6)

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2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIÓN

El modelo supone que el actor racional (gobierno ó nación), es un
conglomerado de organizaciones semi feudales aliados flexiblemente,
cada una de las cuales posee una vida sustancial propia. 6
Los gobiernos consisten de grandes organizaciones entre las que se
reparten la responsabilidad primaria por determinadas áreas, para lo cual
requiere de procedimientos operativos estándar, vale decir reglas que
dictaminan como se hacen las cosas.
El analista debe hacerse algunos cuestionamientos que expliquen cómo
fue tomada la decisión, como por ejemplo:
 ¿Qué organizaciones y componentes organizacionales conforman
el gobierno en el ámbito que se estudia?
 ¿Cuáles son las organizaciones que tradicionalmente actúan en
cierto problema específico y cuánta es su influencia?
 ¿Con qué repertorios y programas cuentan estas organizaciones
para lograr que la información que procesan esté al alcance de
quien decide?

3. MODELO DE POLÍTICA BUROCRÁTICA.

Este modelo explica el comportamiento gubernamental mediante “juegos
pactados” y no con base en resultados, es decir los actores son jugadores
que atienden no solo cuestiones estratégicas específicas, sino también de
tipo político (estira y afloja). Vale decir que las decisiones se adoptarán
guiadas por intereses políticos.
Para explicar una decisión gubernamental, es preciso “identificar con
precisión los juegos y los jugadores, descubrir alianzas, pactos y
compromisos”.
El analista puede mejorar su diagnóstico respondiendo las siguientes
preguntas:

6
Modelos conceptuales y la crisis cubana de los misiles. Graham T. Allison (pag. 10)

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 ¿Quién juega y qué es lo que está en juego?

 ¿Qué determina la posición de cada jugador?
 ¿Qué determina la influencia relativa de cada jugador?
 ¿Cómo se combinan, a través del juego, las posiciones, la
influencia y los movimientos que desembocan en las decisiones y
acciones gubernamentales?

3. APLICACIÓN DEL MODELO.

3.1. MODELO DE POLÍTICA RACIONAL
 Organización: Enron
 Líderes de la Organización:
Kenneth Lay, posteriormente lo sucedió Jeffrey Skilling.
 Problemática:
Enron presentaba un crecimiento acelerado en las diferentes áreas
empresariales que tenía participación, era un agente importante en
el mercado de energía norteamericano.
Necesitaba asegurar que el crecimiento mostrado se mantuviera, y
más aún mejorar la rentabilidad de sus accionistas.
 Metas:
Maximizar las utilidades de la corporación, y por ende mejorar el
precio de las acciones en el mercado bursátil.
 Opciones:
Transportador de gas, ó ser agente de intercambio de contratos de
energía.
Mantener sistema de contabilidad tradicional, ó crear su propio
sistema contable.
 Normatividad/reglas:
Se contaba con un código de ética, gestión del riesgo,
procedimientos y sobre todo auditorías.
 Elección.
Creación de las SPE (Entidades de propósitos específicos).

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ENRON empresa de compra y venta de contratos de energía, bajo

el esquema de “commodities”.
Promover la compra de acciones de la corporación entre sus
propios empleados ó colaboradores.
Utilidades futuras de los contratos de energía, a precios de
mercado.
 Consecuencias.
Se ocultaron pérdidas, inflando sistemáticamente las utilidades.

3.2. MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACIÓN

o Entidad: Enron.
o Estructura interna (Organización):
- Consejo Directivo: Contrata y remueve al Directos
general (CEO), supervisa la estrategia corporativa y
aprueba las iniciativas principales de la organización.
- Director general (CEO): Lidera la estrategia corporativa
y de las decisiones operativas más importantes de la
empresa.
- Comité de Auditoría y Cumplimiento: Integrada por
profesionales de amplia experiencia, para revisar amplia
variedad de reportes de gerencia y de auditores externos
e internos.
- Auditores Externos: Arthur Andersen, era una de las
empresas auditoras más grandes del mundo.
o Normatividad/reglas.
Los procedimientos de operación estándar (SOP) de Enron,
cubrían una amplia gama de actividades: gestión del riesgo,
prácticas de auditoría financiera, etc.

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3.3. MODELO DE POLÍTICA BUROCRÁTICA.

o Entidad: Enron.
o Actores:
- Kenneth Lay: Presidente y director ejecutivo
- Jeffrey Skilling: Antiguo presidente y director ejecutivo
- Mark Frevert: Vicepresidente
- Lawrence Greg Whalley: Presidente y director ejecutivo de
operaciones.
- Andrew Fastow: Antiguo director ejecutivo de finanzas.
- Roberty Bennet: Abogado representante de Enron.
o Investigadores:
- Carl Levin: senador demócrata de Michigan, presidente del
Subcomité Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo
“Hay algo muy podrido en el Estado de Enron”
o Funcionarios del gobierno:
- George W. Bush: Presidente
- Dick Cheney: Vicepresidente
- Karl Rove, Consejero Superior de Bush, tenía acciones en
Enron.
- Lawrence Lindsey, Consejero económico de la Casa Blanca,
formó parte del consejo de Enron.
o Decisiones tomadas:
- Crear las entidades de propósitos especiales (SPE’s).
- Contabilizar como activos los ingresos futuros.
- Contratar a Arthur Andersen como empresa auditora y a la vez
empresa consultora.
- Promover entre sus trabajadores la compra de acciones.

o Influencia de los principales actores:

- Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y

Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis.

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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

- Kenneth Lay asume riesgos más allá de lo razonable y

promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir
utilidades.
- Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y
prácticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades
de la empresa.
- Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y
sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y
consultores de ENRON eliminando de modo total la ética y la
independencia necesaria en un auditor.

4. CONCLUSIONES.
- El Modelo de Política Racional, no explica satisfactoriamente las
decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son
coherentes con las metas y valores de la corporación.
- El Modelo de Proceso de Organización, tampoco explica las decisiones
tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporación y de
las organizaciones internas de la corporación no fueron tomadas en
cuenta al momento de decidir.
- El Modelo de Política Burocrática, es el que mejor explica el caso
ENRON, ya que los intereses personales de los actores involucrados y
sus propias “agendas” y propósitos primaron por encima de las metas
corporativas y de los procesos internos de organización.

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